DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

1

El pEnSamIEntO latERal http://www.EDwaRDDEbOnO.COm/ES/http://html.rincondelvago.com/el-pensamiento-lateral_edward-de-bono.html

Est ntimamente ligado a la creatividad, porque requiere romper los patrones racionales a los que estamos acostumbrados, encontrar nuevos puntos de vista y nuevas asociaciones entre ideas, es decir, requiere creatividad, y a la vez es una forma de desarrollarla. En todos los tiem-pos, en escuelas y universidades se ha estimulado y cultivado el pensamiento lgico overtical, pero ste, si bien es eficaz, resulta incompleto. El pensamiento lgico, selectivo por naturaleza, ha de complementarse con las cualidades creativas del pensamiento lateral. El pensamiento lateral es el conjunto de procesos destinados al uso de informacin de modo que genere ideas creativas mediante una reestructuracin perspicaz de los conceptos ya existentes en la mente.

Esta tcnica es desarrollada por Edward De Bono y posee gran difusin en la actualidad. Se en-foca en producir ideas que estn fuera del patrn de pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan, por el contrario de otras tcnicas como lluvia de ideas o brainstorming.

La idea es la siguiente: cuando evaluamos un problema siempre tendemos a seguir un patrn natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para caminar, un vaso para ser llenado con un lquido, etc.), lo cual nos limita. Con el pensamiento lateral rompemos este patrn, vemos a travs del mismo logrando obtener ideas sumamente creativas e innovado-ras. En particular la tcnica se basa en que, mediante provocaciones del pensamiento, salimos del camino habitual, de nuestro patrn de pensamiento natural.

Estos son algunos problemas clsicos para que pongas en prctica tu pensamiento lateral. Los primeros son ms simples, para entrar en calor, y se adjunta la solucin:

Teniendo un tringulo formado por diez crculos, como en la imagen, cmo hacer que el trin-gulo apunte hacia arriba moviendo la menor cantidad de crculos?

Hay seis huevos en una canasta. Seis personas se llevan un huevo cada una. Sin embargo, que-da un huevo en la canasta. Por qu?

Hay tres vasos con jugo de naranja y tres vacos dispuestos como en la imagen. Cmo hacer para que los vasos llenos y vacos queden alternados moviendo solamente un vaso?

Un hombre y su hijo tienen un accidente de coche. El padre muere instantneamente y el hijo es llevado al hospital en graves condiciones. Una vez en el quirfano, quien debe operarle para salvarle la vida dice: No puedo operar a este chico, es mi hijo!. Cmo es posible?

Un hombre, vestido completamente de negro, incluyendo una mscara negra y gafas oscuras, va andando por una calle cuyas luces estn todas apagadas. Un coche negro viene de frente tambin con las luces apagadas, pero logra esquivarlo. Cmo pudo verlo?

Una mujer tiene dos hijos que di a luz al mismo tiempo. Sin embargo, no son mellizos ni gemelos. Qu son?

Hay dos jarras llenas de agua. Cmo podras poner todo el agua dentro de un barril sin usar las jarras ni ningn otro recipiente o divisor, pero seguir manteniendo separada el agua prove-nientes de cada jarra?

Cmo se puede nombrar tres das consecutivos sin usar fechas ni las palabras lunes, jueves y domingo?

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

2

Un hombre entra a un convento donde tal cosa est prohibida, pero como la madre superiora est de viaje, no tiene por qu enterarse. Sin embargo, cuando la superiora vuelve, inmediatamente se da cuenta de que hubo un hombre y castiga a las monjas. Cmo lo supo?

Por supuesto, lo interesante del pensamiento lateral es aplicarlo a problemas reales de la vida diaria, donde hay mucha ms libertad de accin y el resultado puede ser mil veces ms creativo y novedoso. Busca algo que requiera solucin y aplica el pensamiento lateral ;)

http://cibermitanios.com.ar/2009/10/pensamiento-lateral.html

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

3

SEIS SOmbREROS paRa pEnSaR

El mtodo de los Seis Sombreros para pensar es una he-rramienta para fomentar la creatividad en grupo atribuido a Edward de Bono que lo explica en su libro Six Thinking Hats.

De Bono es un prolfico escritor, psiclogo por la Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento, famoso por haber acuado el trmino pensamiento lateral.

De Bono ha creado varias herramientas para mejorar las habili-dades y actitudes de exploracin, como son el P.N.I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar todos los Factores) y CyS (Consecuencias y Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa de que debe ensearse a pensar explcitamente.

La premisa del mtodo de los Seis Sombreros para pensar es que el cerebro humano es capaz de pensar de varias formas diferentes que pueden ser identificadas y utilizadas de forma deliberada para desarrollar ideas sobre temas concretos.

De Bono identifica cinco distintos estados en los cuales el cerebro puede ser sensitivizado (sensitised). En cada uno de estos estados el cerebro identificar y llevar a la consciencia ciertos aspectos del tema, desde el instinto visceral, el juicio pesimista, los hechos neutrales, etc.

Se identifican seis estados distintos. A fin de hacerlo ms fcil para identificar claramente y trabajar con estos estados, se usan sombreros de colores como metforas de cada uno de estos. Cada estado es simbolizado por el acto de ponerse un sombrero de colores, real o imaginario. Cada persona debe tra-tar de pensar de acuerdo con las caractersticas del sombrero que lleva puesto. Los sombreros involucran a los participantes en una especie de juego de rol mental.

neutralidad (blanco): Una mirada objetiva a los datos y a la informacin. Los hechos son los hechos.

Sentimiento (Rojo): reacciones viscerales instintivas o de-claraciones emocionales sin ninguna justificacin. Fomento de sentimientos, presentimientos e intuiciones.

Juicio negativo (negro): lgica aplicada a identificar defec-tos o barreras, buscando lo que no casa, lo que puede salir mal. Crtica, juicio y prudencia.

Juicio positivo (amarillo): Simboliza el optimismo, lgica positiva, factibilidad y beneficios, identifica beneficios, busca armona.

pensamiento creativo (Verde): informaciones de provocacin e investigacin, viendo a dnde nos lleva un pensamiento. La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilida-des, percepciones y usar el pensamiento creativo.

proceso de control (azul): pensando sobre el pensar. Control y gestin del proceso del pensamiento.

Adems, el Dr. de Bono afirma que estos estados estn aso-ciados con distintos estados qumicos del cerebro, pero sin detallar ni presentar pruebas de esto.

De Bono distingue adems entre pensamiento creativo y pen-samiento reactivo.

El pensamiento reactivo, en el que considera que se basa la mayor parte de la tradicin del pensamiento occidental, consiste en el dilogo y en la argumentacin dialctica y su utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no sirve para generar propuestas.

El pensamiento creativo se centra en cambio en producir propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas.

De bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensa-miento creativo lo mismo que se aprende cualquier habi-lidad. Para conseguirlo hay que racionalizar la confusin que caracteriza al pensamiento, en que la creatividad, la lgica, la informacin o la esperanza se solapan y nos agobian. De alguna manera los sombreros racionalizan y secuencian esta confusin.

De acuerdo con el autor, son la intencin y los movimientos para llegar a algo lo que convierte una idea en realidad. La intencin de pensar nos convierte a cada uno de nosotros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso para conseguir alcanzar el objetivo.

Aprender a pensar es una de las asignaturas pendientes en nuestro sistema escolar. Edward de bono nos propone es m-todos que nos permitan ensear a pensar de manera ms eficaz. Desarrollar el pensamiento creativo a travs de los seis sombreros es bueno porque los sombreros nos permiten:

Representar un papel: mientras alguien en un grupo se pone un sombrero esta representando un papel, y por lo tanto est de alguna forma liberndose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prcticos del pensar.

Dirigir la atencin: ponerse un sombrero implica dirigir la atencin de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.

Crear flexibilidad: al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se lee est dando permiso para ser puramente emocional.

Establecer las reglas del juego: los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el juego de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto - o distinto- al de discutir

De BONO, E. de. 1986 Seis sombreros para pensar. El mtodo puede parecer extremadamente simple e incluso infantil - pero funciona.

He aqu algunos beneficios del mtodo de los seis sombreros:

permite la expresin legtima de sentimientos e intuiciones en una reunin sin justificaciones ni disculpas. Esto es lo que siento.

Proporciona una manera simple y directa de conmutar el pen-

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

4

samiento sin ofender. Qu tal un poco de pensamiento de sombrero amarillo sobre este punto?

Requiere que todos los pensadores sean capaces de utilizar cada uno de los sombreros en vez de quedarse cerrados en slo un tipo de pensamiento.

Separa el ego del rendimiento en el pensar. Libera las men-tes capaces para poder examinar un tema ms completamente. Proporciona un mtodo prctico de pensar para utilizar di-ferentes aspectos del pensamiento en la mejor secuencia posible.

Se escapa de los argumentos en pro y en contra y permite a los participantes colaborar en una exploracin constructiva.

hace las reuniones mucho ms productivas.

Los sombreros son ms efectivos usados a ratos - utilizando un sombrero en cada momento para obtener un determinado tipo de pensamiento.

Cuando es necesario explorar un tema completamente y de manera efectiva, se puede crear una secuencia de sombreros y despus usarlos cada uno por turnos: Sugiero que empecemos con el blanco y despus cambiemos al verde y ...

El sombrero azul se utiliza para componer estas secuencias, para comentar sobre el tipo de pensamiento que se est produciendo, para resumir lo que se ha pensado y llegar a conclusiones.

Los Seis Sombreros se pueden usar individualmente, en reunio-nes, para escribir informes y en numerosas circunstancias.

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

5

The Six Thinking Hats (or modes) The White HatThe White Hat calls for information known or needed. The Red HatThe Red Hat signifies feelings, hunches and intuition. The Black HatThe Black Hat is judgment -- the devil's advocate or why some-thing may not work. The Yellow HatThe Yellow Hat symbolizes brightness and optimism. The Green HatThe Green Hat focuses on creativity: the possibilities, alterna-tives and new ideas. The Blue HatThe Blue Hat is used to manage the thinking process.

Los libros que De Bono public incluyen:

The Use of Lateral Thinking (1967) que introdujo el trmino pensamiento lateral The Five-Day Course in Thinking (1968) que introdujo el juego L en:L game The Mechanism of the Mind (1969) Lateral Thinking (1970) The Dog-Exercising Machine(1970) Technology Today (1971) Practical Thinking (1971) Lateral Thinking for Management (1971) Po: Beyond Yes and No (1972) Children Solving Problems (1972) Eureka!: An Illustrated History of Inventions from the Wheel to the Compu-ter (1974) Teaching Thinking (1976) The Greatest Thinkers (1976) Wordpower (1977) The Happiness Purpose (1977) Future Positive (1979) Atlas of Management Thinking (1981) De Bonos Course in Thinking (1982) Tactics: The Art and Science of Success (1985) Conflicts (1985) Masterthinkers Handbook (1985) Six Thinking Hats (1985) I Am Right You Are Wrong: From This to the New Renaissance: From Rock Logic to Water Logic (1990) Serious Creativity: Using the Power of Lateral Thinking to Create New Ideas (1992) que es la suma de sus muchas ideas acerca de la creatividad How to Have A Beautiful Mind (2004)

Tambin es autor de numerosos artculos, por ejemplo en The Lancet y

Clinical Science.

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

6

apREnDER a pEnSaR: CtF, pnI, CYS...HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR LA ATENCIN DEL PENSAMIENTO

Desarrolladas por el Dr. Edward de Bono, las tcnicas de DATT nacen de un estudio exhaustivo llevado a cabo durante a?os en las Universidades de Cambridge y Oxford, de cmo funcio-na el cerebro y como maneja la informacin: habitualmente permanece dentro del circuito de lo conocido. El gran logro ha sido inventar unas herramientas simples pero poderosas, que permiten estirar la mente, ampliar la visin y llegar a conclu-siones consecuentes y consistentes.

DATT son diez herramientas que proporcionan de forma consis-tente la toma de decisiones y la resolucin de problemas. Los conceptos y tcnicas de DATT ayudan a dirigir el pensamiento para conseguir la informacin pertinente y actuar de forma apropiada. El enfoque de la estrategia DATT permite aguzar la percepcin de manera comprensiva, efectiva y eficaz, mejo-rando la capacidad para considerar las consecuencias antes de actuar. Crea una estructura para definir las prioridades, tenien-do en cuenta la importancia de los valores ante cualquier toma de decisin.

C&S Consecuencias y Squelas: Considerar las consecuencias proyectadas hacia el futuro para evitar resultados inadvierta mente negativos.

pmI plus, menos, Interesante: Tener en cuenta todos los factores tanto posi-tivos, como negativos e interesantes antes de tomar una decisin.

RaD Reconocer, analizar, Dividir: Romper la informacin en trozos maneja-bles para maximizar los esfuerzos y recursos.

CaF Considerar ampliamente todos los Factores: Ahorrar esfuerzo y recursos costosos. Considerar todos los factores relacionadas con la accin, plan, deci-sin, juicio o situacin antes de tomar una decisin.

aGO Objetivos (aims, Goals, Objectives): Mantener un enfoque afilado sobre las metas para encaminar el proceso hacia los resultados deseados

apC alternativas, posibilidades, Caminos: Amplia la gama de soluciones con el objetivo de elegir el que mejor se adapte a los retos trazados.

OpV Otras personas, sus puntos de Vista (Other peoples Views): Tener en cuenta el punto de vista de los dems. Ayuda a ampliar la perspectiva.

KVI Valores Claves Implicados (Key Values Involved): Asegura que los valores estn en lnea son su forma de pensar.

FIp Fundamental, Importante, prioritario (First Important priority): Iden-tifica las primeras prioridades para conseguir los resultados necesarios.

DOCa Diseo, Obtener, Canales, accin (Decision/Design, Outcome, Chan-nels, action): Atencin directa enfocada haca el resultado del pensamiento y la accin que se tiene que tomar. Asegura que se completa el proceso y que se disee un camino haca adelante.

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

7

1. CtF: COnSIDERaR tODOS lOS FaCtORES.

Cuando se buscan ideas o hay que tomar alguna decisin, lo primero es considerar todos los factores que se deben tomar en consideracin.

Son factores a considerar, por ejemplo, el tiempo, la econo-ma, los sentimientos, las relaciones personales, las autorida-des, las leyes, etctera.

Si se omiten algunos factores importantes, la eleccin aparen-temente ser correcta en ese momento, pero ms adelante se demostrar que est equivocada.

Al observar el proceso de pensamiento de otras personas, trate de ver qu factores fueron omitidos.

EJEMPLO: Hace algunos aos en una ciudad de Venezuela se aprob una ley en la cual era necesario que todos los edificios tuviesen en el stano aparcamientos amplios para los coches de las personas que trabajaban en ellos. De esta manera, todos los que trabajaban all tenan siempre un lugar donde aparcar. Despus de un tiempo, fue necesario cambiar esta ley, ya que result ser un grave error. Cules fueron las razones?

Las personas responsables de apoyar esta ley olvidaron con-siderar un factor. El hecho de facilitar el aparcamiento de los coches estimul a todas las personas a que fuesen condu-ciendo al trabajo y la congestin del trfico en las calles se convirti en un problema an mayor.

PRCTICA: Cules son los factores que debera considerar al escoger un estilo de peinado? Si se tiene que entrevistar a una persona que aspira a ser profesor, qu factores debemos considerar?

PROCESO: Discusin: Resulta fcil pasar por alto los factores importantes? En qu momento es ms importante considerar todos los factores? Es acaso necesario considerar todos los factores o nicamen-te los ms importantes?

PRINCIPIOS: a) Es til hacer un CTF antes de decidir, escoger o planificar. b) Es mejor considerar primero todos los factores y luego escoger solamente los ms importantes. c) Es posible que sea necesario pedirle a otra persona o grupo que indique si se omitieron algunos factores importantes. d) Si se omiti algn factor importante, su respuesta puede ser aparentemente correcta, pero ms adelante demostrar ser equivocada.

REGLAS: Algunas reglas se han establecido para evitar confusiones: por ejemplo, una de estas es la obligacin de conducirr por el lado derecho de la carretera.

Algunas reglas se han establecido para ser disfrutadas: por ejemplo, las reglas del ftbol establecen el juego.

Algunas reglas han sido establecidas por las organizaciones y son dirigidas a sus propios miembros: por ejemplo, la regla de que los soldados deben usar uniformes cuando estn de servicio.

Algunas reglas han sido establecidas con el propsito de evitar que unos se aprovechen de otros por ejemplo, la regla de que est prohibido robar.

En trminos generales, se establecen las reglas con el prop-sito de hacer la vida ms fcil y mejor para la mayora de las personas.

PRCTICA: Se propone una nueva regla con respecto a los matrimo-nios. En lugar de casarse para siempre, los cnyuges pueden permanecer casados durante cinco o diez aos, como ellos lo prefieran. Haga un PNI acerca de esta idea.

PROCESO: Discusin: Quin determina las reglas? Para qu sirven las reglas? Cundo son tiles? Qu reglas son malas?

PRINCIPIOS: a) Una regla debe ser ampliamente conocida y comprendida por todos, adems, debe ser posible de obedecer. b) Una regla no es mala simplemente porque no le guste a algunas personas. c) Una regla debe establecerse en beneficio de la mayora de aquellos que deben obedecerla. d) Aquellos que tienen la obligacin de obedecer una regla deben estar en capacidad de comprender su propsito. e) Las reglas deben revisarse cada cierto tiempo para ver si todava estn vigentes.

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

8

2. pnI: pOSItIVO, nEGatIVO, IntERESantE.

La lista obtenida al Considerar Todos los Factores, los clasificaremos en estos tres grupos. Esto nos ayudar a evaluar y tomar una decisin, de ser el caso, segn lo que a nuestro criterio nos parezca la mejor opcin. En algunos casos, nuestra lista de aspectos Positivos superar a las listas de Negativo e Intere-sante, lo cual podramos considerar como conveniente, para nosotros. Ahora bien, si la lista de aspectos Negativos, supera las otras dos, pues, es mejor pensarlo dos veces o desistir. Cuando la lista de aspectos Interesantes supera-ba las otras dos, las alternativas para elegir se ampliaban. Cuando la lista de aspectos Interesantes supera las otras dos, si la lista de aspectos Negativos le sigue en amplitud, significa que se est arriesgando ms de lo necesario o argumentando a la ligera. Era cuestin de Pensar mejor las cosas.

EJEMPLO: IDEa: Se deben eliminar todos los asientos de los autobuses.

P: Podran caber ms personas en un autobs. Sera ms sencillo subir y bajar del autobs. Sera ms econmico fabricar y reparar los autobuses.

N: Los ancianos y los invlidos no podran utilizar los autobuses. Los pasajeros se caeran si el autobs se detiene violentamente. Sera muy difcil llevar las bolsas con las compras o los nios pequeos.

I: Podra traer como consecuencia la fabricacin de dos tipos de autobuses: unos con asiento y otros sin ellos. El mismo autobs podra llevar a cabo mayor cantidad de trabajo. La comodidad tiene menos importancia en un autobs.

. Todos los estudiantes deberan pasar tres meses de cada ao ganando dinero.

. Las personas deberan usar distintivos para indicar si ese da estn de buen humor o no.

PRINCIPIOS: a) El PNI es importante ya que sin su ayuda se puede incurrir en el error de no utilizar una idea valiosa, la cual aparentemente no lo era tanto al comienzo.

b) Sin la ayuda de un PNI es muy poco probable ver las desventajas de una idea que nos gusta mucho.

c) El PNI puede demostrar que las ideas no son solamente positivas o negati-vas, sino que pueden tambin ser interesantes si estas conducen a otras ideas.

d) Sin la ayuda de un PNI la mayora de los juicios que se emiten estn basa-dos en las emociones personales de ese momento, y no en el valor de la idea en s.

e) Con la ayuda de un PNI Ud. est en capacidad de decidir si le gusta o no una idea, despus de haberla analizado, en lugar de hacerlo antes.

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 5

9

p.n.I (pOSItIVO, nEGatIVO, IntERESantE)

Inventada por: Edward De Bono.

P.N.I significa Positivo, Negativo e Interesante. Tambin es conocido como P.M.I (Plus, Minus, Interesting). Su objetivo es, antes de juzgar una idea o propuesta, considerar por separado sua aspectos positivos y negativos, as como otros que no caigan en ninguna de las primeras dos casillas. Muchas veces se tiende a juzgar una idea o tomar una decisin sin explo-rar a fondo sus implicaciones, o slo se miran las positivas o negativas, segn la decisin que ya implcitamente se halla tomado. As, por ejemplo, si uno siente que una idea es mala, slo se concentrar en las consecuencias negativas de poner-la en prctica. Con el P.N.I se busca separar la exploracin positiva de la negativa, suspendiento temporalmente las intuiciones globales sobre si una idea es buena o mala. Esto no significa no tomar desicin alguna, sino hacerlo despus de una exploracin ms exhaustiva.

En qu consiste

Para realizar un P.N.I lo primero que debe hacerse es elegir una idea o propuesta, y despus considerar sus consecuencias positivas, negativas e interesantes.

Eleccin de la idea/propuesta:

Debe elegirse una idea o propuesta concreta sobre la cual quiere explorase su conveniencia. La idea puede ser algo comn, o alocado en principio. La eleccin de la idea puede materializarse en una pregunta de la forma Qu pasara si...?. Algunos ejemplos:

Qu pasara si realizara este viaje? (cierto viaje concreto) Qu pasara si se prohibiera hablar de 2 a 3 de la tarde todos los das? Qu pasara si las casas no tuvieran ventanas? Qu pasara si los animales hablaran? Qu pasara si los estudiantes se corrigiran los exmenes entre s? Qu pasara si no existieran adjetivos en el lenguaje? Positivo, Negativo, Interesante:

Una vez elegida la idea, se escriben por separado sus implica-ciones positivas, sus implicaciones negativas y sus aspectos interesantes. En esta ltima pueden incluirse implicaciones neutrales (o muy complejas como para valorarlas inmediata-mente), o modificaciones ms interesantes de la idea inicial. Para cada una de las tres categoras se debe tardar un minuto, y al cabo de los tres minutos debe suspenderse la exploracin. No debe haber divagacin, ni debe pensarse si la idea es bue-na o mala globalmente durante el proceso, sino concentrarse por separado en los tres aspectos, y preferiblemente siguiendo el orden Positivo, Negativo, Interesante.

Ejemplo

Qu pasara si las casas no tuvieran ventanas?

positivo:

Robar casas sera ms difcil para los ladrones. No habra que limpiarlas. El ruido de los vecinos no afectara tanto. Hara menos fro. Se tendra ms privacidad. Se evitaran potenciales cortaduras y accidentes.

negativo:

Se tendra que utilizar luz artificial a todas horas, lo cual resul-tara muy caro. Se creara un ambiente claustrofbico. Si hubiera un incendio, habra menos maneras de evacuar. Las casas con hermosos paisajes y alrededores perderan mu-cho atractivo. Siempre parecera de noche.

Interesante:

Sera interesante ver qu tanto cambiaran nuestros hbitos horarios. Sera interesante ver si la gente tendera a estar menos tiempo en casa (algo positivo socialmente).

http://elcentro.uniandes.edu.co/cr/oca/estrategias/index.htm

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 6

0

2. pnI: pOSItIVO, nEGatIVO, IntERESantE.

De la lista obtenida al Considerar Todos los Factores, clasificaremos los factores en estos tres grupos. Esto nos ayudar a evaluar y tomar una decisin. En algunos casos, nuestra lista de aspectos Positivos superar claramene a las listas de Negativos e Interesantes. Ahora bien, si la lista de aspectos Negativos supera las otras dos, es mejor pensarlo dos veces o desistir. Cuando la lista de aspectos Interesantes superaba las otras dos, las alternati-vas para elegir se amplian. En este caso, si la lista de aspectos Negativos le sigue en amplitud, significa que se est arriesgando ms de lo necesario o argumentando a la ligera. Es necesario Pensar mejor las cosas.

EJEMPLO: IDEa: Se deben eliminar todos los asientos de los autobuses.

P: Podran caber ms personas en un autobs. Sera ms sencillo subir y bajar del autobs. Sera ms econmico fabricar y reparar los autobuses.

N: Los ancianos y los invlidos no podran utilizar los autobuses. Los pasajeros se caeran si el autobs se detiene violentamente. Sera muy difcil llevar las bolsas con las compras o los nios pequeos.

I: Podra traer como consecuencia la fabricacin de dos tipos de autobuses: unos con asiento y otros sin ellos. El mismo autobs podra llevar a cabo mayor cantidad de trabajo. La comodidad tiene menos importancia en un autobs.

. Todos los estudiantes deberan pasar tres meses de cada ao ganando dinero.

. Las personas deberan usar distintivos para indicar si ese da estn de buen humor o no.

PRINCIPIOS: a) El PNI es importante ya que sin su ayuda se puede incurrir en el error de no utilizar una idea valiosa, la cual aparentemente no lo era tanto al comienzo. b) Sin la ayuda de un PNI es muy poco probable ver las desventajas de una idea que nos gusta mucho. c) El PNI puede demostrar que las ideas no son solamente positivas o negati-vas, sino que pueden tambin ser interesantes si estas conducen a otras ideas. d) Sin la ayuda de un PNI la mayora de los juicios que se emiten estn basa-dos en las emociones personales de ese momento, y no en el valor de la idea en s. e) Con la ayuda de un PNI Ud. est en capacidad de decidir si le gusta o no una idea, despus de haberla analizado, en lugar de hacerlo antes.

DISE

O

GRF

ICO

- BE

LN

GONZ

LEZ

- T

EMAS

- 6

1

3. CYS: COnSECuEnCIaS Y SECuElaS

Una vez dilucidados los factores que derivan de la situacin que analizamos y clasificados segn sus aspectos positivos, negativos e interesantes, se puede pasar al siguiente mtodo: Considerar las Consecuencias (resultados o efectos que podra tener nuestra eleccin a corto plazo) y Secuelas (resultados o efec-tos secundarios que podra tener nuestra eleccin a largo plazo).

La invencin del motor de gasolina permiti la fabricacin de automviles, de aviones, la industria petrolera, as como una gran cantidad de contamina-cin ambiental. Si todas esas consecuencias se hubiesen podido prever en ese momento, quizs se hubiesen utilizado motores elctricos o de vapor en los coches.

Todo nuevo invento, proyecto, ley, o decisin, trae consecuencias que se pue-den observar durante mucho tiempo despus.

Cuando se piensa en una accin siempre se deben considerar las consecuencias de las mismas: inmediatas, a corto plazo, a medio plazo y largo plazo.

EJEMPLO: Un hombre import conejos para un Estado, con el objeto de darles cierto tipo de diversin a sus amigos, que no tenan animales para cazar. Las consecuen-cias inmediatas fueron positivas, ya que tuvieron muchas presas para cazar; a corto plazo tambin fueron positivas, ya que era una fuente alimenticia opcio-nal; a largo plazo fueron extremadamente negativas, debida que los conejos se convirtieron en tal plaga que daaron las cosechas.

PRCTICA: Un nuevo dispositivo permite detectar cuando una persona est diciendo o no una mentira. Haga un C y S acerca de este punto.

PROCESO: Discusin: Tienen acaso importancia las consecuencias a largo plazo? Si no es fcil darse cuenta de las consecuencias, por qu preocuparnos por ellas? Cundo resulta ms til tomar en cuenta las posibles consecuencias? Quin es el responsable de prever las consecuencias?

PRINCIPIOS: a) Es posible que otras personas puedan ver las consecuencias de sus acciones con ms facilidad que Ud. mismo. b) Es importante saber si las consecuencias son reversibles o no. c) Las consecuencias inmediatas y las consecuencias largo plazo pueden ser opuestas. d) Se deben ver las consecuencias teniendo en cuenta tanto la forma en que stas le afectan a uno mismo como a otras personas. e) Se debe hacer un C y S completo antes de decidir cules son las consecuen-cias de las que debe preocuparse.