PROYECTO DE GRADO

Presentado ante la ilustre UNIVERSIDAD DE LOS ANDES como requisito parcialpara

obtener el Ttulo de INGENIERO DE SISTEMAS

DESCRIPCION DEL SISTEMA DE ACCIN

ORGANIZADA EN TORNO AL CULTIVO Y

PRODUCCIN DE SEMILLA DE PAPA: CASO

MUNICIPIO J O S E A N T O N I O RANGEL.

Por

Br. Rav RojasTutora: Liccia Romero

Cotutor: Oswaldo Tern

Febrero 2015

2014 Universidad de Los Andes Mrida, Venezuela

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Ttulo del proyecto de grado: generalmente de un mximo de dos lneas.

Br. Rav Rojas

Proyecto de Grado Sistemas de Control,108 pginas

Resumen: La produccin de semilla de papa para la agricultura comercialintensiva en Venezuela no cuenta con una poltica coherente que vinculeorgnica y establemente en el tiempo las iniciativas de los distintos actoresestatales y sociales involucrados en el problema (Romero L. , 2005). Eneste proyecto, partiendo de esta premisa, se describe, a travs de unmodelo conceptual, el juego social que en torno a la produccin de semillade papa se desarrolla en el municipio Jos Antonio Rangel del estadoMrida. Los fundamentos tericos para la elaboracin de dicho modelo son:la Sociologa de la Accin Organizada desarrollada por Crozier y Friedberg yla Ciencia de la Racionalidad Limitada propuesta por Simon. La Sociologade la Accin Organizada busca develar el funcionamiento sistmico de unaorganizacin yendo ms all de su estructura formal, tomando en cuentatambin el juego de poder que se da entre los distintos actoresorganizacionales (Crozier & Friedberg, 1990). Simon considera que la teoraorganizacional debe ser la ciencia de la racionalidad limitada de los actoresquienes persiguen resultados satisfactorios en vez de maximizar (Tern ,2005). Sus decisiones dependen de su grado de compromiso(identificacin) con la organizacin. Como los actores del Sistema de AccinConcreto (SAC) en estudio no apuntan claramente a un objetivo o el mismoest difuso, y el SAC no est muy cohesionado se usa el trminocolectividad, en este caso, un agregado colectivo ya que los actores noapuntan a un objetivo comn (Tern, 2014). Para validar esta afirmacin sedescribe el SAC: actores involucrados, los recursos que manejan, lasrelaciones entre ellos, y el efecto que dichas relaciones tienen sobre los

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3dems actores, as como tambin el grado de identificacin que sobre unobjetivo de referencia (producir papa para consumo y para la agroindustria)tiene cada actor. Palabras clave: Proyecto, de, grado, Formato, digital, Elementos, y,estructura

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Esta pgina es opcionalpara la dedicatoria.Puede tener varias

lneas.

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ndice

ndice..........................................................................................................vndice de Figuras.......................................................................................viiAgradecimientos.......................................................................................viiiCaptulo 1 Introduccin...............................................................................9

1.1 Antecedentes...............................................................................101.1.1 Investigaciones sobre la situacin de la papa en el Pramomerideo............................................................................................101.1.2 Aplicacin de la base conceptual de Crozier, Friedberg y Simonal modelado de fenmenos Sociales..................................................14

1.2 Justificacin...................................................................................181.3 Objetivos.......................................................................................19

1.3.1. Objetivo General......................................................................191.3.2. Objetivo Especficos..................................................................19

1.4 Metodologa de trabajo..................................................................201.5 Alcance............................................................................................21

Captulo 2 Marco Terico...........................................................................212.1 Sociologa de la Accin Organizada (SOA).....................................212.2 Teora de la Organizacin de Simon y March.................................232.3 El juego social................................................................................262.4 El actor y su estrategia..................................................................282.5 EL poder como fundamento de la accin organizada....................312.6 El juego como instrumento de la accin organizada.....................352.7 El proceso de produccin de semilla de papa...............................40

2.7.1 Produccin de Semilla Certificada...........................................402.7.2 Produccin u obtencin de semilla en la prctica....................47

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62.7.3 La propuesta de PROINPA........................................................50

Captulo 3 Contexto..................................................................................543.1 Contexto histrico.........................................................................54

3.1.1 El cultivo de papa....................................................................543.1.2 Los Actores..............................................................................57

3.2 Contexto Poltico............................................................................623.2.1 Municipio Jos Antonio Rangel una cultura de organizacinsocial. 633.2.2 Tres niveles de liderazgo.........................................................653.2.3 Premisas del socialismo agrario como modelo productivoalternativo al agronegocio..................................................................693.2.4 La explosin del Poder Popular................................................793.2.5 Lucha entre el poder Popular y el Poder Constituido...............82

Captulo 4 El Juego Social en el Municipio Jos Antonio Rangel................864.1 Estructura objetiva del problema: los procesos.............................874.2 El SAC en el municipio Jos Antonio Rangel..................................89

4.2.2.1 La resistencia del MPPAT ante la propuesta de PROINPA......904.2.2.2 La competencia PROINPA INIA............................................934.2.2.3 Agropatria y su desempeo ante el reto asumido................944.2.2.4 Los productores semilleristas: un actor difuso......................96

4.3 La baja en los precios del petrleo y el desabastecimiento: unanueva oportunidad.................................................................................974.4 Conclusiones del captulo..............................................................98

Captulo 5 Sntesis del Modelo..................................................................98Captulo 6 Conclusiones y Recomendaciones.........................................101

6.1 Conclusiones...............................................................................1016.2 Recomendaciones..........................................................................102

Bibliografa..............................................................................................104

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ndice de Figuras

Figura 1: Elementos del Proceso Productivo de la Papa (CONDESAN, 2001,pg. 18).....................................................................................................13Figura 2: Esquema de desarrollo del SocLab y su aplicacin (Rodrguez &Aguirre, 2011)...........................................................................................17Figura 3, Modelo general del comportamiento de adaptacin (March &Simon , 1969)............................................................................................26 ..Figura 4: El proceso de produccin de papa con los actores del municipioJos Antonio Rangel .................................................................................90Figura 5, Actores y relaciones en el SAC en torno a la semilla de papa en elmunicipio Jos Antonio Rangel................................................................103

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Agradecimientos

Esta pgina es opcional. Una pgina como mximo.Se tienen esencialmente dos tipos de prrafos, el primer prrafo

despus de un ttulo de captulo o de seccin y el prrafo que correspondea cualquier prrafo intermedio.

Captulo 1

Introduccin

El sistema de produccin de papas en esta zona ha sufrido un procesode transformacin que parti de ser tradicional, heredado de la culturaancestral, hasta la situacin en la que se encuentra hoy da bajo un modeloimplantado de agricultura moderna, de gran impacto ambiental y de altadependencia de insumos comerciales e importados de difcil acceso(Romero L. , 2005). Uno de estos insumos, de inters para este estudio, esla semilla de papa.

Debido a la escasez de semilla de papa los productores locales hantenido que desarrollar estrategias para la continuidad del cultivo, lasprincipales: adquisicin de semilla importada informal y, las ms frecuente,reciclaje de semilla comnmente llamada pasilla altamente degenerada anivel fitosanitario, trayendo como consecuencias, entre otras, el

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9fortalecimiento de mafias de importacin y la degradacin y contaminacinde los suelos.

A pesar del complejo panorama en torno al cultivo del rubro papa en elMunicipio Jos Antonio Rangel han surgido iniciativas sociales de desarrolloendgeno que apuntan, a travs de la prctica, hacia una solucin viabledel problema de la semilla y de la agricultura en la zona.

Dichas iniciativas aunque se ven fortalecidas por una culturaorganizativa que se vena desarrollando en el pramo merideo desde laaparicin de los comits de riego tambin encuentran resistencia en elllamado Conflicto entre el Poder Constituido y el Poder Popular del cualhablaremos ms adelante.

Se observa entonces la importancia de comprender con una visinsistmica la situacin problemtica, en este caso, una falta de cohesinentre los diferentes actores que intervienen en la colectividad estudiada,donde, debido al conflicto de intereses, se ha perdido de vista la solucin alproblema que ya se tiene a la mano.

1.1 Antecedentes1.1.1 Investigaciones sobre la situacin de la papa en

el Pramo merideo.El Consorcio para el Desarrollo de la Ecorregin Andina (CODESAN) en

2001, con la colaboracion con distintas organizaciones regionales publicun documento titulado: Proyectos y Acciones Integrados Para Mejorar laSostenibilidad Ambiental Econmica y Socioplitica de la Produccin dePapa en la Cordillera de Merida. Las Organizaciones paticipantes fueron:Instituto Nacional de Investigaciones Agrcolas (INIA), Instituto de CienciasAmbientales y Ecolgicas (ICAE-ULA), Centro de Investigacin y DesarrolloEmpresarial (CIDE-ULA), Grupo de Investigacin sobre Sociedad, Ambiente,

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10Gerencia y Agrigultura (GISAGA-ULA), Laboratorio de Estudios Rurales yAgricolas del Instituto Venezolano de Investigaciones Cientificas (IVIC),Asociacin de Productores Integrales del Pramo (PROINPA), Programa deExtensin Agrcola CIARA Banco Mundial Gobernacion del Estado Mrida.La integracin de estos actores tan diversos, se basa en una visincompartida respecto a tres aspectos fundamentales: el primero consiste enel ejercicio de la transdisciplinaridad, el segundo la conceptualizacindel desarrollo rural sostenible y el tercero la articulacin de lasescalas espaciales que permite vincular problemticas con diferentesactores, mbitos y polticas (CONDESAN, 2001, pg. 14). En este proyecto,desde un enfoque sistmico, se concibe al proceso de produccin agrcolaen los Andes de Mrida como un resultado de imbricaciones entrecomponentes sociales, ecolgicos y productivos (CONDESAN, 2001, pg.17). Estos componentes se agrupan en subconjuntos: Relaciones Sociales,Sistema de Produccin, Los Productores y Ecosistema (Figura 1). Entre lossubproyectos se plantea el uso de Modelado y Simulacin a escala regionalde la produccin y del impacto ambiental del cultivo de papa, proyectoPROPAPA que sigue la siguiente metodologa: Seleccin del rea de estudio,construccin del modelo digital del terreno, creacin del mapa devegetacin y uso de las tierras actuales, creacin de la base de datosclimticos, creacin de la base de datos edficos, creacin base de datoscon las practicas actuales de manejo, definicin de polgonos con atributoshomogneos, calibracin y validacin de los modelos SUBSTOR y WEPP,simulacin de escenarios a escala regional, simulaciones bajo las prcticasde manejo actuales, simulaciones modificando las prcticas de manejo,simulaciones modificando la superficie cultivada, Simulaciones para evaluarel efecto de la variabilidad climtica interanual y el cambio climtico,realizar talleres de capacitacin para tcnicos y planificadores

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Figura 1: Elementos del Proceso Productivo de la Papa(CONDESAN, 2001, pg. 18)

El enfoque sistmico del proyecto abarca tambin el impacto delmismo ya que se espera que sea en las reas de planificacin, produccin eInvestigacin.

Por ltimo se plantea un sistema de monitoreo del proyecto usandoindicadores: indicadores de investigacin, indicadores de formacin ycapacitacin, indicadores ambientales, indicadores tecnolgicos,indicadores de polticas, indicadores econmicos e indicadores de difusin ydivulgacin (CONDESAN, 2001).

En el ao 2002, en el marco del IV Simposio Internacional deDesarrollo Sustentable la profesora Nelly Velzquez de la Facultad deHumanidades, Grupo de investigacin Sociohistrica de la Regin Andina(GISARA), public un artculo titulado Desarrollo Sustentable,Modernizacin Agrcola y Estrategias Campesinas en la Valles Altos

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12Andinos Venezolanos. En este trabajo se analizan las estrategiassocioproductivas seguidas por los agricultores de los Valles Altos de losAndes de Venezuela ante los cambios sociales y ambientales generados porla implantacin del modelo modernizante de agricultura altamentedependiente de insumos comerciales y de gran impacto ambiental(Velsquez, 2002). En el artculo se hace un recuento histrico de losprincipales eventos polticos y sociales que dieron lugar a la situacin de laagricultura en la zona del Pramo y se pone en evidencia el riesgo quecorre la continuidad de la actividad agrcola por tendencias contradictoriasen la sustentabilidad ambiental y social (Velsquez, 2002). Tambin serefleja, en la investigacin, como a travs de los aos los gobiernos enVenezuela han centrado su atencin en el apoyo econmico sin considerarel proceso de investigacin necesario para implantar soluciones adecuadas.

La profesora Liccia Romero del Instituto de Ciencias Ambientales yEcolgicas (ICAE-ULA) realiz un proyecto de investigacin, para su tesis dedoctorado en ecologa tropical, titulado: La Estrategia de la Semilla en elSistema Papero de los Andes de Mrida.

En este trabajo plantea que la situacin de Venezuela como pasdependiente de la cadena global de comercializacin de la semilla de papafue posible debido a la desestructuracin del sistema tradicional basado enlas semillas nativas, as como por el crecimiento de la produccin paperasustentado en la importacin de semilla Certificada subsidiada por elestado [] Como consecuencia de ello, no se cuenta con una oferta desemilla de calidad, cantidad y diversidad apropiada para satisfacer lospropsitos de la produccin, ni adecuada para responder a la diversidadagroecolgica en que sta se desenvuelve (Romero L. , 2005, pg. 20).

En este trabajo se busca responder la interrogante sobre la maneraen que los productores andinos pudieron sostenerse en el contexto antesdescrito.

En el captulo 5 de este trabajo se presenta en forma sintetizada a losactores que, a diferentes escalas, intervienen en la situacin de la semilla

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13de papa. Para ello se siguen tres pasos: 1. Identificacin de los actores, 2.Identificacin del contexto de influencias externas y 3. Valoracin de laprctica real de los actores sociales.

Se cierra proponiendo un marco o enfoque para construir un sistemade papa en los Andes de Mrida. Se propone la creacin de una agendacomn para la estructuracin de un sistema nacional de semilla de papacon cuatro conjuntos de condiciones: condiciones bsicas o estructurales,condiciones relativas a la disponibilidad y diversidad: oferta de semilla,condiciones relativas al manejo productivo: demanda de semilla ycondiciones y servicios de soporte (Romero L. , 2005).

Basando en este proyecto de investigacin, desde la perspectiva dela Sociologa de la Accin Organizada (Crozier y Friedberg 1990), LicciaRomero y Maximina Monasterio (ICAE-ULA) publican un artculo titulado:Semilla: Actores e Incertidumbres en la Produccin Papera de los Andes deMrida. En l se presenta una sntesis sobre los actores socialesinvolucrados en la situacin problemtica de la semilla de papa y susinterrelaciones. Se argumenta que estos actores institucionales y socialesse encuentran desarticulados y enfrentados en relacin con sus intereses,evidencindose dos posiciones: el apoyo a la importacin de semillas, y lasincipientes iniciativas de produccin local, con la dispersin organizativa delos productores semilleristas y la poca audacia de su planteamientopoltico. Esta desarticulacin social y poltica origina un caos que amenazala continuidad productiva de este sistema agrcola altoandino y afianza suscontradicciones ambientales (Monasterio & Romero, 2005, pg. 1). Al final,despus de una crtica sobre las polticas de estado y sus consecuencias, seconcluye reflexionando sobre las relaciones de poder, que adems de serdispares, reflejan los intereses y contradicciones entre los actores(Monasterio & Romero, 2005).

En 2012 del profesor Luis Llamb del Departamento de Antropologadel Instituto Venezolano de Investigaciones Cientficas (IVIC), public unartculo llamado Procesos de Transformacin Territorial y Agendas de

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14Desarrollo Rural: el Municipio Rangel y la Asociacin deProductores del Pramo (PROINPA) en los Andes Venezolanos. Eneste artculo, desde una perspectiva de desarrollo socioeconmico, elprofesor Llamb evala la experiencia de PROINPA como parte de unproceso de crecimiento endgeno en los Andes Venezolanos. Con estainvestigacin, el autor, busca responder una serie de interrogantes: Soncompatibles la seguridad alimentaria, la sustentabilidad ambiental, lacompetitividad de las cadenas agroalimentarias, y el desarrollo territorialrural? Cules fueron las condiciones que hicieron posible el crecimientoendgeno de algunos territorios rurales de Amrica Latina, incluso bajocondiciones de mercado y de polticas desfavorables? A partir de estosprocesos, es posible la convergencia econmica y la cohesin social anivel nacional? Si esto fuera posible, cules seran las condicionesnecesarias para el diseo y la implementacin exitosa de una polticanacional de desarrollo territorial rural con criterios de cohesin social ysustentabilidad ambiental? (Llamb, 2012, pg. 1). Concluye: PROINPA yla Fundacin Mucusutuy demuestran la posibilidad de construccin de unproyecto estratgico de desarrollo territorial rural orientado a lasustentabilidad ambiental, como resultado de un proceso de aprendizajepor ensayo y error, mediante la construccin de alianzas estratgicas alinterior del territorio y con los agentes externos (Llamb, 2012, pg. 23).

Una vez ms, al igual que los proyectos de investigacin antesmencionados, Llamb concluye que la situacin problemtica en elmunicipio, ms all de las consecuencias causadas por un modelo deproduccin que demuestra no ser viable, se debe a una necesidad decohesin entre los actores que, a diferentes escalas, tienen que ver con elsistema papero. Los procesos de transformacin rural del municipio Rangeldemuestran la necesidad de alianzas estratgicas entre las organizacionesde la sociedad civil con: i) las entidades pblicas (el Estado); ii) lasempresas que controlan las cadenas de valor (los mercados), manteniendosu autonoma financiera y de gestin; y, iii) las organizaciones de la

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15sociedad civil externas (por Ej., las ONGs vinculadas a la cooperacininternacional, o de ndole nacional) (Llamb, 2012, pg. 23).

1.1.2 Aplicacin de la base conceptual de Crozier,Friedberg y Simon al modelado de fenmenosSociales.Un equipo de investigacin conformado por socilogos del LEREPS e

informticos del IRIT de la Universidad de Toulouse, aplicando las teoras dela Sociologa de la Accin Organizada y las tcnicas de modelado deSistemas Multi-Agentes (SMS), elabor un meta-modelo de un Sistema deAccin Concreto (SAC) que permite modelar organizaciones sociales. Estetrabajo dio lugar al desarrollo de una plataforma informtica denominadaSocLab (Sociology Laboratory), el cual representa una manera de formalizarla Sociologa de la Accin Organizada. La plataforma SocLab ha sidoaplicada en diversos proyectos de investigacin. Entre estas aplicacionesse destaca el proyecto europeo Life Concerteau (2006-2009), cuyoobjetivo fue la medicin de la aceptabilidad socio-organizacional depolticas agro-ambientales destinadas a reducir la polucin de las aguasprovocada por las explotaciones agrcolas en el departamento de Gers; unterritorio ubicado en el sud-oeste de Francia que presentaba unavulnerabilidad ambiental especfica derivada de la presencia de nitrato(Rodrguez & Aguirre, 2011, pg. 15). El objetivo era mostrar la factibilidadde involucrar a los actores agrcolas del territorio para que propongannuevas prcticas destinadas a la preservacin del agua y del medioambiente. El sistema agro-ambiental en cuestin, al igual que en elpresente trabajo de investigacin, no se presenta como una organizacinformal, sino como un sistema de accin difuso en donde hay una pluralidadheterognea de actores involucrados. En la siguiente imagen (Figura 2) seesquematiza el proceso del grupo de investigacin para el desarrollo delmeta-modelo y su implementacin.

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Figura 2: Esquema de desarrollo del SocLab y su aplicacin(Rodrguez & Aguirre, 2011).

En el 2013 el profesor Christophe Sibertin-Blanc y Colaboradores delgrupo de investigacin LEREPS-IRIT publican el artculo: SocLab: AFramework for the Modeling, Simulation and Analysis of Power inSocial Organizations. En l muestran el caso de estudio donde seconsidera al Sistema de Accin Organizada a cargo del manejo del rioTouch, un tributario del Garonne al sur oeste de Francia que recorre 75kilmetros y atraviesa 29 municipios. El 75% de estos municipios seencuentra aguas arriba y se caracteriza por la actividad agrcola y la bajadensidad de poblacin. El otro 25% tiene al comercio como principalactividad y con mayor concentracin de poblacin. La situacinproblemtica se presenta por inundaciones que han sufrido las ciudadesaguas abajo generando conflictos con los pobladores de aguas arriba. Porun lado los pobladores de aguas abajo enfocan el problema desde el puntode vista de proteccin a las personas, desarrollo urbano y actividadeconmica mientras que los pobladores aguas arriba ven como problemaprincipal el uso de las tierras agrcolas y la preservacin de la vida de lospueblos. Cada uno tiene sus propios problemas pero son interdependientes,el exceso de agua debe ir a alguna parte y la manera de evitar las

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17inundaciones en las ciudades aguas abajo es dejar que el agua se desbordeen las tierras agrcolas aguas arriba. La Asociacin Comunitaria para laIngeniera Civil Hidrulica (SIAH) una organizacin encargada de la gestindel rio trajo un cambio de concepcin de hidrolgica (asegurar el flujo delagua) a hidromorfolgica (considerar el rio como parte de un ecosistema)enfocando la solucin a la recuperacin de la cuenca y restauracin del roa su entorno natural. El modelo resultante busca describir y evaluar eljuego de poder en el cual el SIAH busca cohesionar a los actoresinvolucrados para la aplicacin de la solucin viable que proponen.

En el ao 2013 se incorpora al equipo de investigacin el profesorOswaldo Tern (Facultad de Ingeniera ULA) con el proyecto EMOTES. Elobjetivo del proyecto era estudiar las emociones estratgicas (culpa,remordimiento, satisfaccin moral, la envidia y la ira), bajo tres puntos devista, las teoras psicolgicas, formalizacin lgica y simulacin, paradesarrollar e implementar agentes artificiales capaces de razonar sobre lasemociones estratgicas y donde las decisiones estratgicas sernafectadas por esas emociones.

En el 2013 los profesores Benoit Gaudou, Oswaldo Tern, ChristopheSibertin Blanc y Emiliano Lorini elaboran el reporte Endowing articifialagents with strategic emotions en cual se muestran los resultadospreliminares del trabajo orientado a dotar a los agentes computacionalescon emociones. De igual forma varios artculos son presentados enconferencias internacionales (Oswaldo Ramon Teran Villegas, ChristopheSibertin-Blanc. Indexes of Emotions in Organisational Settings. Dans / In :Social Intelligent Agent Technology, Warsaw, 11/08/2014-14/08/2014, V.Dignum, C. Jonker, F. Dignum, (Eds.), IEEE, 2014 ( paratre). TERAN, O.,SIBERTIN-BLANC, C., GAUDOU, B. Modeling Morality and Emotions inOrganizations, 16th Congress of World Organization ofSystems and Cybernetics, 15-17 oct. 2014, Ibague (Colombia), to appear.TERAN, O., SIBERTIN-BLANC C. Identifying Emotions in OrganizationalSettings: towards dealing with morality. 6th International Conference on

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18Agents and Artificial Intelligence (ICAART), B. Duval & J. van denHerik (Eds),p. 284-292, 6-8 march 2014, Anger (France), SCITEPRESS).

Para el estudio de las emociones se seleccionaron las teoras deAndrew Ortony, Gerald Clore y Allan Collins (1988), segn la cual laaparicin y la intensidad de las emociones se da en pares. Se define unpotencial (dada en trminos de una proporcin) y dos umbrales. Si elpotencial es superior al umbral alto entonces es probable que se produzcala emocin positiva, y si est por debajo del umbral bajo, entonces esprobable que se produzca la emocin negativa. En caso de que el potencialest entre los umbrales entonces no se plantea ninguna emocin. Laproporcin es siempre una comparacin entre lo que realmente sucede (porejemplo, la influencia ejercida por el actor) y lo que podra suceder (porejemplo, el rango de influencia que podra ejercer).

Segn la teora de Ortony las emociones de bienestar son:Alegra / Angustia: estar Satisfecho (/Disgustado) sobre la ocurrencia

de un evento Deseable (/Indeseable).Orgullo / Vergenza: Un actor poda sentir Orgullo (/Culpabilidad o

vergenza) cuando se Aprueba (/Desaprueba) su accin con respecto a suefecto sobre el mismo o sobre algn otro actor cercano y podra ser dignade alabanza (/Censurable). Pero un actor tambin puede sentirse orgullosopor una accin loable realizada por otro actor cercano a l.

Admiracin / Reproche: est relacionada con la aprobacin(/Desaprobacin) por parte del actor de una accin Loable (/Censurable) deotro actor sobre un tercer actor que puede ser del SAC o un actor enparticular.

Gratificacin / Remordimiento: se define como la Complacencia(/Disgusto) sobre un acontecimiento Deseable (/Indeseable) o situacin queresulta de la misma accin y por lo tanto implica la Aprobacin(/Desaprobacin) de la propia accin Loable (/Censurable). Como se dijoanteriormente, un evento est relacionado con la accin de todo el SAC,que resulta de la accin de los individuos. Si el actor se siente la alegre

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19(/angustiado) sobre la situacin de la SAC y se considera a s mismo comoresponsable de la misma, entonces se sentir gratificado (/conremordimiento).

Gratitud / Ira: se define como estar Satisfecho (/Disgustado) sobre lasconsecuencias para uno mismo de la accin Loable(/Censurable) de otroactor(Culpable). As gratitud (/ira) es similar a la gratificacin(/remordimiento), pero se refiere a lo que da otra persona en lugar de loque se da por s mismo.

Otras emociones: Feliz por / Resentimiento y Regodeo / Compasin:Estas emociones aparecen cuando el actor percibe lo que est sucediendoa otro actor en particular como consecuencia de una configuracinresultante de la accin colectiva. A modo de ejemplo, cuando un actor best angustiado porque est recibiendo menos de lo mnimo que quiere.Bajo esta situacin, si el actor tiene una solidaridad negativa (/Positivo) conel actor b, se siente complacido (/Disgustado) por lo que est sucediendo aB, y as podra experimentar regodeo / compasin.

Por ltimo en este reporte y en las presentaciones en congresos sepresenta un caso de estudio: En el modelo se representa a un Equipodestinado al diseo de una Metodologa para la Planificacin Institucionalen el Sector Pblico (en ingls TDPM). En general, el objetivo del modelo esinvestigar cmo un comportamiento colaborativo aparece en el TDPM y dequ elementos del modelo (por ejemplo, los parmetros, las emociones o lamoralidad) depende tal comportamiento, con el fin de sugerir polticas parapromover la colaboracin, y por lo tanto un mejor producto. Lassugerencias de la simulacin para estas variables pueden ser interpretadasy luego implementadas en trminos de polticas para aumentar, porejemplo, la amistad o la cohesin del grupo. En particular, se utiliz elmodelo como en el caso del artculo Identifying Emotions inOrganisations: a MABs approach, con el fin de: 1. Ejemplificar cmolas emociones y la moral pueden ser identificados y modelados en SocLab.

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202. Discutir cmo promover algunas emociones podra favorecer (ciertasnormas y) la colaboracin (Gaudou, Tern, & Sibertin, 2013).

A partir de sto se incorpora al SocLab un nuevo parmetro paramodelar la moralidad y las emociones: el parmetro de sensibilidad moral(mS); usado para medir dos aspectos modelados de las emociones: elprimero la Satisfaccin Instrumental que se asocia con el bienestar de todala organizacin y el segundo la Norma o Emocin basada en la Moral que seasocia con los dems casos.

1.2Justificacin.La estructuracin de un sistema que interrelacione el mejoramiento,

el manejo, el reemplazo y la distribucin de la semilla no ha sido posibledebido, por un lado, por el contexto histrico y poltico que ha forzado larpida conformacin del sistema productivo en su conjunto en el que labaja disponibilidad y diversidad de la semilla es el eslabn ms dbil(Romero 2005, pg.21), pero por otro, por una falta de cohesin entre losactores involucrados motivada por conflictos de intereses y la lucha depoder presente. Cabe destacar que el sistema productivo en estudio no sepresenta como una organizacin con estructura y objetivos formalmentedefinidos sino como un sistema de accin difuso con una pluralidadheterognea de actores. Se observan al menos tres elementos quejustifican el uso de la base conceptual propuesta: Primero: el sistema deaccin es difuso, se requiere la construccin del modelo conceptual paradescribir y explicar. Segundo: El conflicto de intereses denota un grado deidentificacin de los actores con diferentes objetivos o con objetivospropios, o bien, diferentes grados de identificacin con el objetivo dereferencia, se requiere observar el sistema desde la perspectiva de laRacionalidad Limitada. Y tercero: se presenta una marcada Lucha de Poderpor lo que se debe recurrir a la Sociologa de la Accin Organizada a fin delograr una buena descripcin de un modelo que tome en cuenta el juego

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21de poder y por lo tanto sea ms realista. As pues, el hecho de contar conproblemas bien estructurados, por muy complejos que estos puedan ser,facilitar el aplicar soluciones conocidas que sabemos que dan resultadossatisfactorios de una manera clara y fcil. Y es adems, una forma deabaratar el coste de estar diseando alternativas de forma continua; si bienpartimos de la idea de una racionalidad limitada: se trata de satisfacer y node optimizar (en cuyo caso podra resultarnos un poco menos que infinitaesa bsqueda de la mejor alternativa) (Gonzlez, 2003, pg. 127).

1.3Planteamiento del ProblemaLa red de produccin de papas del Municipio Jos Antonio Rangel del

estado Mrida enfocada desde el problema de la semilla representa unSistema Social Difuso con relaciones entre sus actores complejas y dondepredominan intereses particulares y lucha de poder que han dificultado laimplementacin de soluciones econmicamente sostenibles yambientalmente sustentables. Es necesaria su descripcin desde unaperspectiva adecuada a la naturaleza del fenmeno para su mejorcomprensin.

1.3 Objetivos

1.3.1. Objetivo GeneralConstruir un modelo conceptual que describa a la Organizacin Social

implcita en la produccin de semilla de papa en el Municipio Jos AntonioRangel del estado Mrida.

1.3.2. Objetivo Especficos1. Analizar la historia de los eventos polticos, culturales y sociales que

dieron lugar a la situacin actual de la semilla de papa.

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222. Analizar el contexto poltico reciente y su influencia sobre el problema

de la semilla de papa.3. Comprender la Sociologa de la Accin Organizada como perspectiva

para la observacin del caso de estudio4. Estudiar la Racionalidad Limitada y Comprender el concepto de

Identificacin.5. Identificar a los principales actores (individuales, plurales o

colectivos) relacionados con la red de produccin de semillas de papaen el municipio Jos Antonio Rangel y comprender sus cambios ydesempeo durante los ltimos aos.

6. Entender la interaccin e influencia entre los actores y detectar losconflictos entre ellos.

7. Establecer un objetivo de referencia para el Sistema de AccionesConcretas.

8. Determinar si los actores estn o no, identificados con el Objetivo deReferencia

9. Validar el desempeo de cada actor en funcin de su nivel deIdentificacin.

10. Esquematizar el modelo para su explicacin ilustrativa11. Evaluar y sacar conclusiones.

1.4Metodologa de trabajoPara la consecucin de los objetivos especficos 1 y 2 se realizaran las

siguientes actividades:- Revisin de la Tesis, La estrategia de la semilla en el sistema

papero de los Andes de Mrida. Una visin desde laperspectiva agroecolgica (Romero L. , 2005)

- Bsqueda en internet y revisin de otros trabajos de investigacionrelacionados con la produccion de papa en el pramo merideo.

- Entrevistas a las personas que han estado involucrados tanto en lainvestigacin como en las organizaciones de la papa en elmunicipio Jos Antonio Rangel.

Para alcanzar los objetivos especficos 3 y 4:

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23- Revisin de la bibliografia de Michel Crozier, Erhard Friedberg,

James March y Herbert Simon relacionada con SAO y laRacionalidad Lmitada.

- Revisin de los trabajos de investigacin o sintesis de otrosautores sobre SAO y la Racionalidad Limitada.

- Bsqueda en internet y revisin de otros trabajos realizadosaplicando las bases conceptuales de SAO y la RacionalidadLimitada.

Para alcanzar los objetivos 5 y 6:- Revisin del captulo 5 de la tesis La estrategia de la semilla en

el sistema papero de los Andes de Mrida. Una visindesde la perspectiva agroecolgica (Romero L. , 2005) y elartculo Semilla, Actores e Incertidumbres en la ProduccinPapera de los Andes de Mrida. Realidades y EscenariosBajo en Contexto Poltico Vigente (Monasterio & Romero,2005).

- Bsqueda en internet y revisin de artculos y noticias sobre laevolucin de los actores y sus relaciones desde el 2005 hasta el2014.

- Entrevistas sobre la evolucin de los actores y sus relacionesdesde el 2005 hasta el 2014.

Para alcanzar el objetivo especfico 7:- Revision de las investigaciones sobre las organizaciones sociales

en el municipio rangel relacionadas con la semilla de papa.- Entrevistas a algunos actores relacionados con estas

organizaciones.Para alcanzar los objetivos especficos 8, 9, 10 y 11:- Revision desde la perspectiva de SAC y Racionalidad Limitada todo

el material obtenido en las actividades anteriores

1.5 AlcanceEl presente proyecto arrojar como producto final un modelo

conceptual que servir para describir a esa organizacin implcita pero no

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24formalmente definida que se relaciona con la produccin y suministro desemilla de papa. Dicho modelo estar especialmente dirigido hacia susimulacin en SocLab, pero servir como base tanto para su simulacin enotros paquetes computacionales como para una mejor comprensin de lalucha de poder y los conflictos de intereses existentes.

Captulo 2

Marco Terico

2.1Sociologa de la Accin Organizada (SOA) Este mtodo, tambin llamado "anlisis estratgico", concibe a la

organizacin en trminos de relaciones de poder entre los actoresmiembros. Hacindose eco de la concepcin de la racionalidad limitada deHerbert Simon, Michel Crozier basa su mtodo de anlisis sociolgico de lasorganizaciones en cuatro postulados. El primero consiste en considerar a laorganizacin como un constructo, producido por las acciones de susmiembros, que nunca est totalmente determinado ni por su entorno, nipor el organigrama o las reglas formales aplicaciones cuyas prcticasrequieren siempre una interpretacin contextual. El segundo postulado serefiere el actor de la organizacin que no se puede reducir a un meroinstrumento de esta ltima. Tiene metas, diferentes de las asignadas por laorganizacin. El actor desarrolla un comportamientoestratgico orientado a la consecucin de sus objetivos. El terceroconsidera que la estrategia de cada actor se caracteriza por la movilizacinde recursos para ejercer el poder sobre los dems. En cualquier contextode la accin organizada, debemos obtener la contribucin de otros para

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25tomar acciones y el poder reside precisamente en esta capacidad deobtener de los dems las conductas deseadas. El actor trata de mantener oaumentar su poder con el fin de obtener los medios para alcanzar susobjetivos. Por ltimo, esta sociologa postula que cualquier accinorganizada requiere un mnimo de orden colectivo que puede integrar loscomportamientos individuales de los actores. Este orden resulta de lainterdependencia entre las estrategias de los actores en el ejercicio de susrelaciones de poder. Supone la existencia de un proceso deregulacin, incluso si se mantiene ms o menos precaria en parte debidoa los intentos de los actores para hacerla evolucionar a su favor.

La preocupacin de SOA son los sistemas sociales definidos como unconjunto complejo de juegos intersectados e interdependientes a travs delcual las personas, a menudo provistos de muy diferentes activos, buscanmaximizar sus ganancias, respetando las reglas del juego que no estnescritas y son impuestas por el medio ambiente, teniendosistemticamente ventaja de todos sus activos y buscando minimizar los delos otros (Crozier, 1964). Estos juegos entrecortados e interdependientestienen lugar en los llamados Sistemas de Accin Concreto que se puedendefinir, en un contexto organizativo dado, como conjuntos de actores, susalianzas, sus relaciones y la regularizacin de las mismas. El alcance deSAO, por tanto, no se limita a las organizaciones estructuradas por reglasformales, sino que se extiende por ejemplo a las asociaciones ciudadanas.La cuestin central es entender los procesos sociales que conducen a laconstruccin y organizacin de la cooperacin competitiva entre unconjunto de actores que son mutuamente dependientes para la solucin deun problema comn, que no pueden resolver por s mismos y que paraencontrar la solucin necesita la colaboracin de los socios que tambinson posibles rivales (Friedberg, 1997).

Para articular el actor y el sistema, la SOA examina las formas decooperacin entre los actores en contextos de accin estructurados por

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26relaciones de poder y reguladas por la manipulacin estratgica de estasrelaciones. La SOA hace hincapi en el concepto de poder, ya que sustentalos procesos de regulacin dentro de las organizaciones. En cualquiersistema de accin colectiva, todo el mundo trata de alcanzar sus objetivosy por lo tanto de tener acceso a los recursos necesarios, incluidos losrecursos que no domina porque son controlados por otros. El acceso a estosrecursos es lo que la SOA llama una "zona de incertidumbre" (ZI), cuyocontrol permite a un actor comportarse de una manera que sea en ciertomodo impredecible para otros actores que tienen una necesidad de estosrecursos. Las ZIs son los soportes de las relaciones de poder entre losactores. Las mismas establecen las "reglas de cambio" en sus relacionescon los dems, sirviendo al actor que tiene la intencin de obtener de ellosun buen acceso a los recursos que necesita. As, el poder no es ms que uninstrumento indispensable para obtener de otros los medios para alcanzarlos objetivos propios. La regularizacin del comportamiento de los actoresresulta de un equilibrio entre las presiones constantes que ejerce cada unoy la presin que ejercen los otros, ya que cada actor social as comocontrola algunas ZIs tambin depende de otros actores quienes controlanotras ZIs.

2.2Teora de la Organizacin de Simon y March.En 1961 James G. March y Herbert A. Simon de la Escuela de

Administracin Industrial del Instituto Carnegie de Tecnologa, con lacolaboracin de Harold Guetzkow, publican el libro Teora de laOrganizacin. Este libro represent una innovacin al estudiar de formarealmente cientfica los fenmenos que se presentan en una organizacin,enfocando el estudio, al menos en su terminologa, desde un punto de vistasociolgico. Proponen que para estudiar a la organizacin es necesarioconocer cmo se comportan los participantes y cules son los fenmenosque se producen por la interrelacin de los mismos.

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27El estudio de la organizacin debe basarse sobre el estudio del

comportamiento social. Para ello se combinan conocimientosmultidisciplinarios aparentemente opuestos: por un lado las teoraseconmicas que atribuyen al hombre el ms elevado grado de racionalidaden su comportamiento y por el otro las teoras psicolgicas yantropolgicas que se preocupan de las emociones, motivaciones y en lainfluencia de la cultura sobre el comportamiento del hombre.

El motivo por el cual es necesario este enfoque es por la interaccin yconflictos que se presentan entre las necesidades individuales, el grupo detrabajo primario y la gran organizacin.

Uno de los aspectos que mayor relevancia tiene en el estudio de lasorganizaciones es la productividad, la cual es asociada con frecuencia conla moral de los actores, sin embargo est demostrado que niveles altos demoral no implican mayor productividad que niveles bajos de moral.

Adems de la moral, los estudiosos del comportamiento individual enlas organizaciones tambin introducen en el modelo del comportamiento enla organizacin otros conceptos como satisfaccin o cohesin.

Si se piensa en maximizar, el costo de buscar la mejor alternativa esdirectamente proporcional al tamao y complejidad de la situacin,mientras que si se piensa en satisfacer hay independencia entre estosfactores. Cuando se quiere encontrar el ptimo, a mayor amplitud ycomplejidad de la situacin, mayor ser el tiempo requerido. Sin embargoen el caso de buscar una solucin satisfactoria podra resultar un costemucho menor a pesar de que se trate de una situacin compleja.

Elegir una alternativa satisfactoria en un proceso de toma dedecisiones es una cuestin no solo de eficacia sino tambin de eficiencia,porque no solo se trata de encontrar una solucin razonable para unproblema, sino que se requiere que los medios empleados o el esfuerzo norebasen en proporcin a los resultados obtenidos. Estos medios ademsson limitados, en primer lugar por la complejidad de la realidad y en

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28segundo por las limitaciones que tenemos los seres humanos parapercibirla. Es lo que Simon llama la Racionalidad Limitada.

Las elecciones (choices) realizadas por la gente estn determinadasno slo por un objetivo general (overall goal) que sea consistente y por laspropiedades del mundo externo, sino tambin por el conocimiento delmundo que tienen o dejan de tener quienes toman decisiones, de suhabilidad o falta de habilidad para recordar ese conocimiento en elmomento en que sea relevante, de saber sacar las consecuencias de susacciones, de tener presentes las distintas posibilidades de actuacin, de lacapacidad para afrontar la incertidumbre (incluida la incertidumbre quesurja de las posibles respuestas de otros actores), y de lograr la armonaentre mltiples deseos en competencia. La racionalidad es limitada porqueestas habilidades estn severamente limitadas (Gonzlez, 2003, pg.123).

Un modelo en torno al nivel de satisfaccin de los actores es elsiguiente:

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++

--

--

29

29

30Figura 3, Modelo general del comportamiento de adaptacin

(March & Simon , 1969)

Se interpreta de la siguiente manera:1. Mientras menor es la satisfaccin, mayor ser la bsqueda de

alternativas. 2. Mientras mayor sea la bsqueda, mayor ser el valor esperado de

la recompensa.3. Mientras mayor sea el valor esperado de la recompensa, mayor

ser la satisfaccin.4. Mientras mayor sea el valor esperado de la recompensa, mas alto

ser el nivel de aspiracin.5. Mientras ms alto sea el nivel de aspiracin, menos ser la

satisfaccin.Con base en este modelo de comportamiento se puede ver lo

compleja que es la relacin entre satisfaccin individual y productividad.Se observa en los miembros de la organizacin dos tipos de

decisiones: La decisin de participar y la decisin de producir. En laprimera, el actor decide si quedarse o dejar la organizacin, en la segunda,decide si producir o negarse a producir al ritmo exigido por la jerarqua dela organizacin.

Cuando un actor no est satisfecho se le plantean tres alternativasclaves: El actor puede abandonar la organizacin, puede conformarse conlas normas de la organizacin o puede buscar alternativas para susatisfaccin. En este ltimo caso, el actor, puede hacer poltica en laorganizacin o puede volverse hacia grupos no organizados osuborganizados y adaptarse a sus normas. Estas normas pueden desviarsemucho de las establecidas por la organizacin y puede especficamentelimitar la produccin (March & Simon , 1969, pg. 55).

Otro factor que influye en la productividad es la identificacindirectamente relacionada con los objetivos individuales. Los sereshumanos, en contraste con las mquinas, valoran sus propias relaciones

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31con referencia al valor de otras y llegan a aceptar otros objetivos como lospropios (March & Simon , 1969, pg. 71).

Las diferentes estrategias que se utilizan suelen ser comunes agrupos (tnicos, profesionales) y esa coincidencia o agrupacin se debe alo que Simon llama identificacin. Segn este rasgo una persona seidentifica con un grupo cuando, al tomar una decisin, evala las distintasalternativas de eleccin en trminos de sus consecuencias para el grupoespecificado. De esta manera la identificacin con un grupo explicar lapreferencia por un cierto tipo de estrategias en lugar de otro (Gonzlez,2003, pg. 127).

Para el estudio de la identificacin existen tres perspectivas bsicas:identificacin con organizaciones externas, identificacin con la propiaorganizacin, identificacin con el trabajo e identificacin con subgruposdentro de la organizacin.

Los objetivos individuales, al afectar la motivacin individual deproducir, reflejan la intensidad de su identificacin con grupos existentes(incluida la organizacin), as como la direccin de las presiones de grupo(March & Simon , 1969, pgs. 88,89).

Simon da una gran importancia a la nocin de identificacin aldescribir el comportamiento organizacional y el sentido de lasorganizaciones. Con ello las diferencia de los mercados relacionndolo conla actitud, las emociones, y la motivacin humana. En este sentido, Simon(1998) define a la identificacin de grupo como lealtad a la organizacin,que es a la vez motivacional y cognitiva. La identificacin del grupo esimportante para explicar el por qu de la ocurrencia de muchas actividadeshumanas en las organizaciones. El componente motivacional de laidentificacin de grupo se concibe como el apego a los objetivos del grupoy la voluntad de trabajar por ellos, incluso con algn costo de metaspersonales. (En efecto, los objetivos del grupo se convierten en objetivospersonales). El segundo componente, el cognitivo, se define como laimagen del mundo, o el punto de vista de la persona creado por la

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32informacin de la organizacin, concepciones y marcos de referenciaespecficos (distintos de los de las personas fuera de la organizacin). Estepunto de vista es una vista simplificada del mundo dado que nosotros, losseres humanos, tenemos racionalidad limitada (Simon, 1996/2015, pgs.43,44).

En una organizacin los conflictos se presentan cuando un individuo ogrupo experimenta un problema de decisin. Ante esta situacin hay tresaspectos importantes que deben ser considerados: 1. Las condiciones enlas que aparece el conflicto, 2. Las reacciones de los individuos y lasorganizaciones frente al conflicto y 3. El resultado del conflicto.

En la organizacin pueden presentarse conflictos entre grupos ypueden resumirse en trminos de tres variables: la necesidad de tomar unadecisin en conjunto, una diferencia en los objetivos y una diferencia en lapercepcin de la realidad. Hay dos factores crticos por los cuales puedepresentarse la necesidad de tomar decisiones en conjunto: la dependenciamutua de un recurso limitado y la interdependencia en los tiempos de lasactividades. Si hay presin favorable para la toma conjunta de decisiones,el conflicto se presenta cuando hay diferencias entre los objetivos odiferencias entre percepciones de la realidad.

Una organizacin reacciona ante el conflicto de cuatro formasdiferentes: Solucin del problema, persuasin, negociacin y poltica.

2.3El juego socialUna colectividad de actores, donde se presenta articulacin e

integracin de comportamientos aunque estos sean divergentes ycontradictorios, supone e instituye al mismo tiempo una estructuracinhumana, es decir, una expresin de organizacin de los campos de accinsocial. Su estructura puede ser formal y ser consciente, o puede ser

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33natural surgida a partir de la historia, las costumbres, y las creencias. Aunas orienta los comportamientos de los actores y condiciona su libertad.

Cuando los resultados de la accin colectiva se contraponen a lasvoluntades de los actores, esto nunca se debe nicamente a problemasobjetivos; tambin se debe a las propiedades de la organizacin, de lossistemas de accin organizada, o de ambos; en resumen, de losconstructos de accin colectiva a travs de los cuales se tratan estosproblemas.

Para comprender los problemas y las dificultades de la accincolectiva es necesario dirigir el anlisis hacia estas propiedades de laorganizacin y analizar mecanismos mediante los cuales se opera. Losmodos de organizacin, al ser soluciones construidas de los problemas dela accin colectiva, presentan un problema fundamental, que es el de lacooperacin. Toda empresa se basa en un mnimo de integracin de loscomportamientos de los actores involucrados, cada uno de los cualespersigue objetivos divergentes, incluso contradictorios. Esta integracin sepuede lograr, bien sea por la manipulacin de las voluntades parciales(afectiva o ideolgica), o por la negociacin y el regateo. Ambos procesossiempre implican el reconocimiento de relaciones de poder y dedependencia.

Entre la estructura objetiva de un problema y su solucin mediantela accin colectiva, se encuentra una mediacin autnoma que es la de losconstructos de accin colectiva, que impone sus propias exigencias y sulgica propia. Como adems no se percibe ms que lo que se sabe resolver,la conclusin es clara: los constructos de accin colectiva, en tantoinstrumentos para la solucin de los problemas, son tambin restriccionespara esas soluciones.

Toda estructura de accin colectiva, por estar sostenida sobre laincertidumbre natural de los problemas, se constituye como sistema depoder que permite a los hombres cooperar en las empresas colectivas.

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34Cualquier anlisis serio de la accin colectiva debe, pues, considerar elpoder como centro de sus reflexiones.

El poder bajo esta concepcin no es un simple producto de unaestructura de autoridad organizativa o social, ni un atributo. Es siempre elresultado contingente de la movilizacin por parte de los actores de lasfuentes de incertidumbre que ellos controlan en la estructura de undeterminado juego, por sus relaciones y transacciones con los otrosparticipantes en ese juego. Esta competencia entre los objetivosdivergentes de los actores est siempre ligada a una estructura de juego.Para entender este fenmeno es necesario salir de la lgica del discursopara concentrarse en el anlisis de los hechos. La accin del hombre sobreel hombre, es decir el poder y su faceta vergonzosa, la manipulacin y elchantaje, son naturales en toda empresa colectiva. No hay accin social sinpoder, es decir, toda estructura supone, crea y reproduce poder, es decirdesigualdades, relaciones de dependencia y mecanismos de control social.As mismo tampoco puede haber poder sin estructuras, dado que estasproporcionan las protecciones necesarias para hacer posible lacooperacin.

Desde este punto de vista, el cambio no es la puesta en prctica deun modelo ms racional de organizacin social, sino un proceso de creacincolectiva a travs del cual los miembros de una colectividad aprendenjuntos, es decir inventan y determinan nuevas formas de jugar el juegosocial de la cooperacin y el conflicto, y adquieren las capacidadescognitivas, de relacin y organizativas correspondientes. (Crozier &Friedberg, 1990)

2.4El actor y su estrategiaOrganizacin nos evoca, ante todo, un conjunto de engranajes

complicados pero bien dispuestos. Pero esos engranajes son personas y losanlisis han mostrado hasta que punto los comportamientos humanos son

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35y seguirn siendo complejos y estn lejos de una coordinacin mecnica. Elhombre conserva siempre un mnimo de libertad, y nunca deja de valersede ella para combatir el sistema. Por eso, los estudios muestran que elcondicionamiento y la manipulacin no causan un verdadero efecto sinovan unidos a la represin. La conducta de un individuo frente a sussuperiores jerrquicos no corresponde a un simple modelo de obediencia yde conformismo, aun cuando est moderado por una resistencia pasiva. Esel resultado de una negociacin. Por supuesto, la autonoma delsubordinado y las tradiciones tcnicas y sociales del oficio, definen de unamanera estrecha el campo de esta negociacin. Pero la conducta delsubordinado tambin est en funcin de las posibilidades de agruparse consus colegas y de su capacidad para construir relaciones, comunicarse,gestar alianzas, y soportar las tensiones psicolgicas propias de cualquierconflicto. Pero la conducta depende, por ltimo y sobre todo, de la eleccinque haga sobre lo que considere el mejor partido. Los hombres no seadaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugarcon ellas. Los actores no son nunca totalmente libres, pero el sistema estigualmente influido, incluso corrompido por las presiones y lasmanipulaciones de los actores.

En una organizacin, el hombre no es solo una mano (taylorismo),ni un corazn (movimiento de las relaciones humanas), es antes quenada una libertad, o ms precisamente un agente autnomo capaz decalcular y de manipular, que se adapta e inventa en funcin de lascircunstancias y de los movimientos de los otros. Por esto, una organizacinno es un conjunto transparente, sino el reino de las relaciones de poder, deinfluencia, de regateo y de clculo; pero tampoco es el instrumento deopresin que sus detractores pretenden.

Si admitimos que el actor individual dispone de un margen delibertad, es iluso buscar la explicacin de sus comportamientos en laracionalidad de la organizacin, en sus objetivos, sus funciones y susestructuras. Es tentador invertir el planteamiento, partiendo del actor

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36aislado de su contexto, para tratar de comprender la relacin entre elindividuo y la organizacin, pero nos lleva a un callejn sin salidacomparable al del modelo racional ya que implica apelar a simplificaciones.Hay dos tipos de simplificaciones que es necesario criticar:

1. La negociacin esencial e ineludible se da entre la organizacin yel individuo, quien busca satisfacer sus necesidades psicolgicas.El concepto central de tal perspectiva es el de convergencia entrelas estructuras organizativas y las necesidades psicolgicas de losindividuos, tratados, unos y otros, como variables independientes.La crtica bsica es que este modelo privilegia indebidamente larelacin individual del actor con la organizacin, y hace de estauna entidad abstracta totalmente separada de los actores que laconstruyen.

2. La tendencia a estudiar el encuentro entre el individuo y laorganizacin a partir de un esquema de mercado, en la que elindividuo tratar de obtener una retribucin equivalente a lacontribucin que presta, siendo esta la base de la negociacin quemantiene con la organizacin. La crtica a este modelo se basa enque las observaciones muestran que el actor no hace un balanceen funcin de lo que ha dado y lo que ha recibido, sino en funcinde las oportunidades que percibe en la situacin, y respecto desus capacidades para aprovecharlas.

Ninguno de estos modelos considera la represin autnoma queejerce la organizacin, que impone a los actores su propio peso,obligndolos a compromisos y rodeos en su accin, incluyendo hacertrampa y tergiversar. Estos modelos no aclaran la gnesis y existencia degrupos en los que es mas importante la probabilidad de aprovechar unespacio comn es ms importante que los objetivos compartidos. Para quese desarrolle un grupo son necesarias una oportunidad y una capacidad.Aun cuando reconocen libertad en los actores, al aislarlos les atribuyen unalibertad y una racionalidad ilimitadas, y los tratan como actores soberanos

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37y racionales que negocian libremente entre ellos las condiciones de sucooperacin.

La organizacin debe considerarse como un conjunto de mecanismosreductores que restringen las posibilidades de negociacin de los actores,permitiendo resolver los problemas de cooperacin. March y Simon yahaban sealado que resulta falso pensar que el hombre busca la mejorsolucin a cualquier problema. El ser humano es incapaz de optimizarporque su informacin y su libertad son limitadas y decide manerasecuencial, y cuando trata de resolver algn problema escoge la primerasolucin que, segn l, corresponde al umbral mnimo de satisfaccin.

Los actores tienen libertad restringida, y solo son capaces de unaracionalidad limitada. Dicho de otro modo: los actores, su libertad, suracionalidad, sus objetivos, sus necesidades, incluso su afectividad, sonconstructos sociales y no entidades abstractas. Partiendo de esto, elproblema es estudiar las condiciones materiales, estructurales, y humanasdel contexto, que limitan y definen esta libertad y esta racionalidad, yluego los comportamientos observables. Este planteamiento puededefinirse alrededor del concepto de estrategia, partiendo de las siguientesobservaciones empricas:

- El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos ya veces contradictorios. - Cambia sobre la marcha segn lasconsecuencias.

Sin embargo, su comportamiento es activo. Ya que aunque siemprese encuentra restringido o limitado, no est jams determinado; incluso lapasividad es el resultado de una eleccin. Su comportamiento siempretiene sentido, y aunque no se lo pueda relacionar con objetivos claros, esracional con respecto a las oportunidades, y tambin en relacin con elcomportamiento de los otros actores, con el partido que toman, y con eljuego que se estableci entre ellos.

Este comportamiento siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo(aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situacin), y otro

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38defensivo (mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad deactuar).

El concepto de estrategia permite un anlisis capaz de descubrirregularidades que no tendran sentido e otro modo. Una estrategia no essinnimo de voluntad, tampoco es necesariamente consciente.

La reflexin en trminos de estrategia, obliga a buscar en el contextoorganizativo la racionalidad del actor, y a comprender el constructoorganizativo en las vivencias de los actores.

Para abordar desde esta perspectiva el contexto organizativo (visinpasiva), o el constructo organizativo (visin activa), es indispensableincorporar el concepto de poder. (Crozier & Friedberg, 1990)

2.5EL poder como fundamento de la accinorganizadaEl poder es la base del conjunto de relaciones que el conforma el

comportamiento humano ya que es el mecanismo fundamental que loestabiliza. El poder, cualquiera sea su tipo, implica siempre la posibilidadpara algunos individuos o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos.

Lo esencial del poder es su carcter de relacin, y no de atributo. Noes una relacin abstracta, sino una relacin situada, y por lo tantocontingente en cuanto a los actores y a la estructura en la cual actan. Elpoder es una relacin de intercambio, por lo tanto de negociacin. Cul esla naturaleza de esa relacin?

1. Es una relacin instrumental, en la que el actor ajusta sus recursos,motivado por un fin (el actor ajusta de antemano su comportamientoa los deseos percibidos o anticipados de otro actor). Se considera laexistencia fenmenos afectivos que condicionan el desarrollo de estarelacin y de formas de dominacin y control social que interiorizadaspor los actores, generan ajustes anticipados inconscientes por partede los actores.

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392. Es una relacin no transitiva, es decir, es inseparable de los actores

comprometidos en una relacin, y del tipo especfico de accionesdemandadas.

3. Es una relacin recproca pero desequilibrada, ya que para quehaya negociacin ambos actores deben poseer recursos que puedanponer en juego, pero si los recursos fueran similares, no cabra laposibilidad de una relacin de poder.

As, el poder puede precisarse como una relacin de intercambio ypor lo tanto recproca, pero en la que los trminos del intercambiofavorecen ms a una de las partes involucradas. Es una relacin de fuerzade la cual uno puede sacar ms ventaja que el otro, pero en la que uno noest totalmente desvalido frente al otro. Cul es la fuente y cuales losfundamentos del poder? La respuesta parece clara: los recursos, lasfuerzas. Pero lo que se intercambia en una relacin de poder no son tantolas fuerzas, los recursos, como las posibilidades de accin de las diferentespartes. A se compromete con B con el fin de obtener de este uncomportamiento del cual depende su propia capacidad de accin. En otraspalabras, B, nicamente con su comportamiento, controla de algunamanera la posibilidad de A de conseguir sus objetivos. Cuantos msrecursos tenga B para mantener imprevisible su comportamiento futuro(para A), ms favorable ser la relacin de fuerzas prevaleciente. El poderreside pues en el margen de libertad de que disponga cada uno, esto es, enrehusar lo que el otro le pida. Y la fuerza, la riqueza, el prestigio y laautoridad, es decir, los recursos que poseen unos y otros, no intervienensino en la medida en que estos les proporcionen una libertad de accin msgrande.

A veces un comportamiento completamente previsible, tiene unsignificado y conlleva consecuencias que sobrepasan el juego en s, quecambian la naturaleza de lo que est en juego y de las zonas deincertidumbre. Entonces la estrategia de cada actor intentar modificar a

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40su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su interaccincon el prjimo, para conservar lo ms abierto posible el abanico de suscomportamientos potenciales, y restringir el de su adversario.

As pues, analizar una relacin de poder exige responder a dos seriesde preguntas: Cules son los recursos de que dispone cada parte, que lepermiten ampliar su margen de libertad? Cules son los criterios quedefinen la pertinencia de esos recursos y su carcter ms o menosmovibles (limitaciones estructurales en que se inscribe la relacin)?

La primera pregunta nos remite a los recursos de todas las clases(individuales, culturales, econmicos, sociales, etc.) de los que puededisponer un actor por su situacin social global, y que definen el marcotemporal, espacial, y social en el cual deber circunscribir, en todomomento, su estrategia. Este inventario har posible introducir en elanlisis las desigualdades entre actores lo que permite vislumbrar lasposibilidades de cada quien de diversificar sus juegos, ya que lamultiplicidad de los compromisos de un actor lo protegen contra los riesgosde prdida inherentes, repartiendo sus posturas en el juego. Adems, si unactor juega con varias relaciones de poder, podr acumular los recursosque provengan de otros compromisos e invertirlos masivamente en unasituacin especfica para reforzar su relacin dentro de esta. Lasituacin social de los actores permite tambin comprender la forma enque cada uno de ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo en lasrelaciones de poder. Un actor puede aceptar perder en el corto plazo siproyecta que ganar despus, pero adems, quien puede fijarse unhorizonte temporal ms lejano, en una relacin de poder, tiene ventajas.As, si situamos a los actores en un campo social estructurado y mostramosen que forma estn delimitadas las capacidades estratgicas por laposicin que conserva este campo, podremos reformular de una maneramucho ms operante nociones tales como poder social o influenciasocial. Estas se definen ahora, como la mayor capacidad de un jugador deextender el campo de ejercicio de una relacin de poder y elevarla a un

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41terreno donde la relacin lo favorecer. Sin embargo existen limitacionesestructurales que pueden atenuar e incluso anular las desigualdades, y esque no basta con entender los recursos de que disponen los actores, esnecesario que sean movilizables en la relacin especfica, y que seanpertinentes en relacin con los objetivos del otro.

Para responder a la segunda pregunta es necesario pasar de larelacin de poder, desde el punto de vista de los actores, a la perspectivaque se pregunta sobre las limitaciones estructurales que caracterizan unasituacin determinada de negociacin. En este nivel intervienen lascaractersticas estructurales de una organizacin (las restricciones que seimponen a todos los participantes). Poder y organizacin estn ligadosentre s de manera indisoluble, Los actores no pueden alcanzar sus propiosobjetivos ms que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al mismotiempo, no pueden ejercer poder entre s, ms que cuando se persiguenobjetivos colectivos cuyas propias restricciones condicionan en formadirecta sus negociaciones. Posteriormente, las estructuras y las reglas querigen el funcionamiento oficial de una organizacin, son las que determinanlos lugares donde podrn desarrollarse esas relaciones de poder. Al tiempoque definen los sectores en que la accin es ms previsible, y queorganizan procedimientos ms o menos fciles de controlar, crean ycircunscriben zonas organizativas de incertidumbre que los individuos o losgrupos tratarn de controlar para utilizarlas en la consecucin de suspropias estrategias, y alrededor de las cuales se crearn, por ende,relaciones de poder. El poder, a su vez, junto con las capacidades de accinde los individuos o de los grupos dentro de una organizacin, depende delcontrol que puedan ejercer sobre una fuente de incertidumbre que afecte lacapacidad de la organizacin para alcanzar sus propios objetivos. As,cuanto ms crucial para la organizacin, sea la zona de incertidumbrecontrolada por el individuo o grupo, mayor ser su poder.

Por ltimo, la organizacin regulariza las relaciones de poder. Dado suorganigrama y sus reglamentos internos, restringe la libertad de accin de

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42los individuos y los grupos, con lo cual condiciona profundamente laorientacin y el contenido de sus estrategias. Ms tarde, la organizacinestablece los canales de comunicacin entre sus miembros y define lasposibilidades de acceso de unos y otros a la informacin que necesitanpara sus respectivas estrategias. Por ltimo, la organizacin concede aalgunos de sus miembros una autoridad sobre otros, es decir, les otorgapoderes especficos de sancin o de recompensa.

Tipos de poder emanados de la organizacin Las relaciones concretas de poder que se entrelazan en una

organizacin no son pues, nunca, un calco puro y simple de las relacionesde fuerza y de los modos de dominacin inherentes a la estructura social, alas relaciones de produccin, y a la divisin tcnica y social del trabajo quesurge de ah. Esto no quiere decir que se ignoren las desigualdadesestructurales representativas de las posibilidades de accin de los diferentes jugadores de la organizacin . Por supuesto que lasnegociaciones entre estos estarn determinadas por esas desigualdades.Pero aun cuando existe una racionalidad asociada a un modo de producciny de intercambio dominante, observamos que en las organizaciones esalgica se acomoda segn la situacin y se entremezcla en polticasdiferentes. Esta diversidad puede ser comprendida si se compara eldesenvolvimiento de las relaciones de poder dentro de la organizacin conlas limitaciones estructurales en torno al organigrama y a las reglasoficiales (donde la organizacin genera sus propias fuentes de poder).

Se pueden distinguir cuatro fuentes de poder, correspondientes a losdiferentes tipos de fuentes de incertidumbre especialmente pertinentespara una organizacin:

a- Las que provienen del control de una competencia particular, y dela especializacin funcional.

b- Las que estn ligadas a las relaciones entre una organizacin y susentornos.

c- Las que nacen del control de la comunicacin y de la informacin.

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43d- Las que provienen de la existencia de reglas organizativas

generales.

Antes de desarrollar estos puntos es preciso decir que no existe otrameta que no sea determinar las ideas, pues las fuentes de incertidumbreorganizativa no cuentan con datos objetivos y unvocos . As pues, laexistencia objetiva de una fuente de incertidumbre, no nos dice nada sobrela voluntad o capacidad de los actores de tomar y utilizar verdaderamentela oportunidad que esta constituye. Veamos ahora las cuatro fuentes depoder:

a- El experto es el nico que sabe hacer las cosas, lo cual le permiteresolver algunos problemas cruciales para la organizacin. Suintervencin es negociada contra beneficios y privilegios. En unasociedad compleja, existen pocas pericias nicas pero existenpersonas que tienen un monopolio de hecho porque es muy difcil omuy costoso reemplazarlas, dado que han logrado manteneresotricos e inaccesibles los conocimientos y las experienciasparticulares que poseen.

b- El control de las relaciones de la organizacin y el medio tampoco es,simplemente, una forma de pericia. Los ambientes pertinentes deuna organizacin, es decir, los segmentos de la sociedad con los quese relaciona, constituyen siempre una fuente de perturbacinpotencial de su funcionamiento interno, y por lo tanto, una zona degran incertidumbre. Entonces, los individuos y los grupos que por susmltiples dependencias, o por su capital de relaciones, puedancontrolar, en parte, esta zona de incertidumbre y amoldarla enbeneficio de la organizacin, dispondrn en forma natural- de unconsiderable poder dentro de esta. Es el poder de un actor queparticipa en varios sistemas de accin relacionados entre s, y quepuede por eso, representar el papel indispensable de intermediario y

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44de interprete entre lgicas de accin diferentes e inclusocontradictorias.

c- La forma en que se organiza la comunicacin y los flujos deinformacin, crean poder. Quien para poder cumplir con la tarea ofuncin asignadas a su puesto, necesita informacin de los otros, esten una posicin en la que tal otro tiene poder sobre l.

d- La utilizacin de las reglas organizativas es la cuarta fuente de poder,y se puede comprender como una respuesta de la direccin alproblema que plantea la existencia de las otras tres fuentes de poder.Las reglas, que paradjicamente estn destinadas a suprimir lasfuentes de incertidumbre, no solo no las eliminan completamente,sino que crean otras. Generalmente se admite que la regla es unmedio que est en manos del superior para obtener uncomportamiento de conformidad con sus subordinados. Pero el efectoracionalizador de la regla tambin restringe el margen dearbitrariedad del superior. (Crozier & Friedberg, 1990)

2.6El juego como instrumento de la accinorganizadaPara el anlisis de las relaciones de poder resulta til contrastar la

estructuracin de los problemas de la organizacin en funcin de susobjetivos con el SAC o constructo organizacional. a) La organizacin como problema

Una situacin organizativa nunca limita totalmente al actor. Esteconserva siempre un margen de libertad y de negociacin (que implica unafuente de incertidumbre para los otros) gracias al cual dispone de podersobre los otros actores, el que ser ms grande cuanto ms pertinente seapara aquellos la fuente de incertidumbre que este controla; es decir que losafectar de una manera ms sustancial en sus propias capacidades parajugar y perseguir estrategias.

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45Su comportamiento se puede y se debe analizar como la expresin

de una estrategia racional que tiende a utilizar su poder lo mejor posiblepara aumentar sus ganancias a travs de su participacin en laorganizacin. En otras palabras, tratar de aprovechar su margen delibertad para negociar su participacin, cuidando de manipular a los otros ya la organizacin en su conjunto, para que esta participacin le redite.

La organizacin, a fin de cuentas, no es ms que un universo deconflicto, y su funcionamiento el resultado del enfrentamiento entre lasracionalidades contingentes (Los actores tienen una libertad restringida yson capaces correlativamente- de una racionalidad limitada. La libertad yracionalidad de los actores, sus objetivos, sus necesidades, y suafectividad, son constructos sociales; por eso, es necesario descubrir lascondiciones materiales, estructurales, y humanas del contexto que limitany definen su libertad y esta racionalidad, y de ah el sentido de loscomportamientos empricamente observables. (Este planteamiento vinculael concepto de racionalidad con el de estrategia)) , mltiples y divergentes de actores relativamente libres, que utilizan lasfuentes de poder de que disponen. Los conflictos de inters, lasincoherencias, los lastres estructurales que de ah resultan, son el tributoque una organizacin debe pagar para existir, y la condicin misma de sucapacidad para movilizar las contribuciones de sus miembros y paraobtener de ellos su buena voluntad. Esto nos lleva a cuestionarnos acercade la nocin de objetivos comunes. Puede haber objetivos compartidospero no unicidad de objetivos, por dos razones:

- La divisin del trabajo y la posicin en el organigrama, hacen quecada miembro de la organizacin tenga una visin particulardeformada de los objetivos de esta. (Les conviene considerar elobjetivo que se les asigna como el objetivo principal).

- Dado que los recursos y beneficios son escasos, los individuos ylos grupos estn en competencia entre s, por su distribucin. As,pues, no se puede hablar de los objetivos o la racionalidad de una

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46organizacin como si existieran de por s, fuera o por encima delos individuos o los grupos (y sus estrategias).

Si la organizacin es, en efecto, ese lugar de enfrentamiento y deconflicto, entonces, en cuanto lugar de accin colectiva, es precaria yproblemtica, pues contrariamente a lo que suponen algunos de los quedefienden el anlisis sistmico, y los que asimilan a las organizacionescon los sistemas orgnicos o cibernticos autorregulados, ni la integracinni la cohesin de una organizacin son circunstancias naturales yautomticas. Por el contrario, estn constantemente amenazadas por lastendencias centrfugas introducidas por la accin motivada de susmiembros quienes, simplemente, tratan de proteger e incluso ampliar supropia zona de libertad, reduciendo su dependencia respecto a los otros (esdecir, reduciendo la interdependencia).

El hecho organizativo es un problema que consiste en integrartodas las actividades indispensables para perseguir un resultado, perotambin las relaciones de poder y las estrategias de los actores queaseguran la ejecucin de estas actividades. Esta formulacin est encontraposicin con el modelo racional clsico que cree que todas lasracionalidades se pueden jerarquizar e integrar en una sola, y que piensaque la organizacin puede perfectamente definirse por sus objetivos y porlas circunstancias tecnolgicas, econmicas, y ecolgicas que se leimponen, as como por otras tantas limitaciones. Las circunstanciashumanas no seran ms que otra limitacin. El modelo racional clsicopretende tratar esta restriccin mediante la idea de contrato.

Pero no existe dicotoma entre la organizacin (encarnacin de laracionalidad) y el actor individual. El anlisis de las relaciones de poder yde su complejidad, muestra que el orden relativo impuesto por losdirigentes a ese complejo de interacciones no es jams un ordenpreestablecido: est influido por las presiones de cada quien, y siempreest en reconsideracin.

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47El problema en que consiste el hecho organizativo tambin es eludido

por las corrientes interaccionistas, goffmanianas, y etnometodolgicas, quese han concentrado en las estrategias interpersonales de los actores,olvidando completamente a las organizaciones; encerrndose en una visinfenomenolgica que no considera la cuestin de los mecanismosreguladores que aseguran la integracin del comportamiento de losactores. De esta manera dan paso a dos tipos de explicacin:

- La que corresponde a buena parte de los anlisis goffmanianos,que basa la integracin en el ajuste mutuo entre actores, en unaespecie de mercado de las interacciones y de las significaciones.

- La de la dominacin universal y omnipresente, que basa laintegracin en las relaciones de poder ms amplias de la sociedady de la cultura, reproducidas tal cual en las situaciones deinteraccin en la organizacin.

Existe un cierto paralelismo entre las dos posiciones: la organizacinno representa un problema: en un caso porque es demasiada perfecta; enel otro, porque es transparente. Los autores anglo-sajones tambin haneludido el problema tratando de constituir una teora de las organizacionesa partir de un planteamiento estructural-funcionalista (Parsons, Merton,Gouldner). Sus dos nociones clsicas son la integracin normativa de laaccin, y el concepto de funciones. Con una perspectiva estrecha desocializacin, se puede percibir claramente que los individuos pueden sermoldeados por las normas de sus funciones, que a su vez estn reforzadaspor las expectativas de los otros, y apoyadas en la existencia de valoresintegradores; pero con la perspectiva ms compleja que resulta de hacerevidentes las relaciones de poder, este aparato conceptual es insuficientepara explicar algunas estrategias de actores capaces de libertad. La teoraestructural-funcionalista se topa con una concepcin demasiado racional defunciones articuladas unas sobre otras.

Adems, los anlisis contradicen la teora de que los que ocupan unafuncin se conforman naturalmente con las expectativas de su funcin. Al

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48contrario, todo el mundo parece ser capaz de representar su papelaprovechando las ambigedades, incoherencias y contradicciones queencubre. Es en el hecho de poder escapar siempre del marco de lasfunciones donde el actor busca y encuentra la ocasin de ejercer sulibertad.

Niklas Luhmann intenta salir del dilema mediante una radicalizacin yuna fenomenologa de la teora estructural-funcionalista. Se hace dospreguntas:

Cual es la gnesis de las estructuras de funcin? La respuesta que ofrece es: Los sistemas sociales, sus estructuras y

procesos, se deben comprender a partir de su funcin, que implica reducirla complejidad del mundo mediante estrategias de fijacin y de seleccinde sentido, sin las cuales nada sera posible.

Cul es la capacidad del sistema que motiva a sus miembros,aunque sus orientaciones sean divergentes, y que hacen ilusorio todopostulado sobre una integracin normativa total?

Contesta: Los sistemas legitimados por su funcin, que de algunamanera los liga al problema del orden del mundo, son capaces de motivar asus miembros mediante la creacin de funciones de miembro cuyocontenido aceptado libremente- asegura por lo menos la integracin de losactores necesarios para su supervivencia. (Al entrar libremente a esafuncin de miembro, el individuo no solo acepta las expectativas formalizadas que van asociadas a ella, sino tambin los cambios futuros queafectarn esas esferas segn los procedimientos previstos para ese efecto).

A pesar de los aportes y de los anlisis fenomenolgicos, el hechoorganizativo se visualiza como un hecho natural y no como un constructohumano contingente. El carcter libre e inventivo del comportamientohumano, por otro lado, desaparece completamente, puesto que sesobreentiende que el actor acepta de una vez por todas las restriccionescibernticas de funcionamiento del sistema, en el momento en que entra adesempear su funcin de miembro.

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b) La funcin de las estructuras y las reglas Las reglas de juego organizativas se vuelven restrictivas para todos

los participantes, puesto que se basan en una fuente de incertidumbre quese impone a todos, a saber, la posibilidad de supervivencia de laorganizacin, y con ella, incluso, sus capacidades de jugar.

Vistas as, las estructuras y las reglas tienen dos aspectoscontradictorios. Por un la do son limitaciones que en un determinadomomento se imponen a todos los miembros de una organizacin,incluyendo a los dirigentes que las han creado; pero por otro no son en sms que el producto de relaciones de fuerza y de regateos anteriores. Dealguna manera constituyen la institucionalizacin provisional y siemprecontingente de la solucin que algunos actores, relativamente libres, hanencontrado al problema de su cooperacin. Estas soluciones no son neutrasni indiscutibles.

Desde esta perspectiva la estructura formal de la organizacin nocuenta ni con existencia, ni con racionalidad propia; mantiene su posicin ysu sentido nicamente en relacin con la estructura de poder y con lasreglas de juego organizativas.

De ello se deduce que el estudio del funcionamiento de lasorganizaciones no puede abordarse en lo abstracto, ni a partir de algunaracionalidad a priori, aunquesea sistmica. Tiene que pasar por laobservacin y la medida de las actitudes, los comportamientos y lasestrategias de los miembros, por la evaluacin de sus fuentes especficas, ypor las restricciones de toda clase que limitan su margen de maniobra yque pesan sobre sus estrategias. Este enfoque que explica elfuncionamiento de las organizaciones a partir de las estrategias de susmiembros, es decir, mediante el anlisis de las organizaciones comosistemas de accin, que se construyen y mantienen por la accin motivadade los individuos o de los grupos que forman parte de ellas, no se refiere a

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50una sociologa de las organizaciones, sino a una sociologa de la accinorganizada.

c) El juego como instrumento de la accin organizada Los anlisis precedentes dejan de lado el conjunto de los fenmenos

de socializacin, los pesos estructurales que en perodos de rutinaocupan un lugar muy importante tanto en las organizaciones como en todala vida social. Las organizaciones no siempre estn en crisis, y losindividuos no cuestionan las reglas a diario.

Pero la restriccin (las reglas) existe. Sin ella no podra funcionarninguna estructura de accin colectiva. El problema es comprender comoopera esta restriccin y como integrarla al anlisis. Una manera de zanjaresta cuestin es cambiar el concepto de funcin por el concepto de juego.

Qu se entiende cuando se dice que la funcin de un actor es quehaga tal cosa?

Se hace referencia a la adaptacin. Es decir, que el actor estobligado a reducir su comportamiento a las expectativas de su funcin, Suconducta solo puede ser adaptativa y pasiva. Los individuos son soportede estructuras y estn condicionados por su funcin.

Utilizar, en cambio, el concepto de juego, implica un cambio delgica. En lugar de centrarnos en conceptos perfectamente delimitados(como estructura, funcin, persona) que no nos permiten aprehender losfenmenos de relaciones, de negociaciones, de poder, y deinterdependencia, nos centramos en los mecanismos de integracin deestos fenmenos entre s. El juego es un mecanismo concreto mediante elcual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regulan.

El juego es el instrumento que elaboran los hombres parareglamentar su cooperacin; es el instrumento esencial de la accinorganizada. Concilia la libertad con la restriccin El jugador es libre, pero siquiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en funcin de lanaturaleza del juego, y respetar las reglas de este.