slides carreira _ joel souza dutra
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EAD 625 – Gestão de Remuneração e Carreira
Gestão Estratégica de Pessoas
EAD 625 EAD 625 –– Gestão de Gestão de RemuneraRemuneraçção e Carreiraão e Carreira
Gestão EstratGestão Estratéégica de Pessoasgica de Pessoas
AulasAulas 02 e 0302 e 03
Prof. Dr. José Hipólito
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Atividades ProgramadasAtividades Programadas
Aula 03 – 15/08 – Leitura Prévia – Albuquerque – cap. 2 - Pessoas na Organização.
- Atividade 1 (classe) – caso Digitalmemo
Aula 04 – 22/08- Leitura Prévia – Dutra pgs 126 a 150.
- Atividade 3 (classe) - Padrões de Complexidade
Aula 05 – 29/08- Atividade 2 (casa) – Trajetórias de Carreira
- Leitura prévia - Dutra- pgs 52 a 57; 101 a 112
Aula 06 – 12/09 - Atividade 4 (casa) – Ancoras de carreira e leitura da atividade
Aula 07 – 19/09- Atividade 5 (casa) - Análise de pontos fortes
- Leitura Prévia – Dutra pgs 112 a 126
Aula 08 – 26/09- Atividade 6 (casa)- Análise do Caso Gestão de Carreira
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas CONTEXTOCONTEXTO
Forte transformação na Gestão de Pessoas nos últimos anos:
• Reconhecimento da importância das pessoas como diferencial competitivo• Falência dos instrumentos tradicionais de Gestão de Pessoas – novos modelos em fase de consolidação• Aproximação da Gestão de Pessoas em relação ao Negócio• Revisão de Papéis de RH e Gestores• Critérios por vezes abstratos
Potencial área de conflito, questionamentos e....oportunidades
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Falência dos Instrumentos Tradicionais de Gestão de Pessoas
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
MERCADOMERCADO
CLIENTES CLIENTES
Produtos ou ServiProdutos ou ServiççososAtividade 1Atividade 1
Atividade 2Atividade 2
Atividade 3Atividade 3
CARGO CARGO ‘‘BB’’
Atividade 4Atividade 4
Atividade 5Atividade 5
Atividade 6Atividade 6
CARGO CARGO ‘‘CC’’
Atividade 7Atividade 7
Atividade 8Atividade 8
Atividade 9Atividade 9
CaracterCaracteríísticas:sticas:
• Baixa interação com mercado
• Produtos ou Serviços com alto grau de padronização
• Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos
seus cargos
CARGO CARGO ‘‘AA’’
nnn
nnn
nnn
vvv
vvv
vvv
ggg
ggg
ggg
rrr
rrr
rrr
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO
AMBIENTEAMBIENTE
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃO TRADICIONAL ÃO TRADICIONAL DO TRABALHODO TRABALHO
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Produtos ou ServiProdutos ou Serviççosos
ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO
gr
rg
n
n n
v
vv
v
v
r
r
g
Profissionais interagem de
forma dinâmica na busca
por soluções
Configurados em função das
sinalizações do ambiente,
estratégias organizacionais e
competências
Interação
freqüente
e intensa
MERCADOMERCADO
CLIENTES CLIENTES
P1 P2
P3
Influências do Ambiente
AMBIENTEAMBIENTE
EVOLUEVOLUÇÇÃO DA ORGANIZAÃO DA ORGANIZAÇÇÃOÃODO TRABALHODO TRABALHO
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Aproximação da Gestão de Pessoas com o Negócio
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
DELPHI DELPHI -- RH 2010 RH 2010 –– PROGEP / FIA/FEA/PROGEP / FIA/FEA/USP 2004 USP 2004 –– 22ªª RodadaRodada
TENDÊNCIAS QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
60,0%50,1%57,0%4. Suporte em processos de gestão da cultura e de mudanças organizacionais.
62,0%44,7%60,2%
3. Criação de processos visando identificar, diferenciar e manter os talentos internos da Organização.
ALTA RELEVÂNCIA
50,0%52,4%61,6%2. Participação do gestor de RH na gestão estratégica da empresa
52,0%66,4%74,7%
1. Engajamento do corpo gerencial no processo de formulação e implementação estratégica
ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA
DIFICULDADEINCORPORAÇÃORELEVÂNCIATENDÊNCIAS QUANTO A GESTÃO
ESTRATÉGICA DE RH
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
52,0%54,2%39,3%5.Criatividade e inovação contínuas
46,0%52,5%36,0%7.Autodesenvolvimento
60,0%46,0%36,6%6.Modelo de Gestão Múltiplo
60,0%40,5%41,4%4.Gestão do Conhecimento/ Aprendizagem/Inovação
46,0%60,8%44,6%3.Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais
ALTA RELEVÂNCIA
52,0%43,1%55,4%2. Gestão por competências
52,0%57,8%62,4%1.Gestão de Pessoas contribuindo com o negócio da Empresa.
ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA
DIFICULDADEINCORPORAÇÃORELEVÂNCIAPRINCÍPIOS DE GESTÃO
PRINCPRINCÍÍPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTÃO DE PESSOASPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTÃO DE PESSOAS
DELPHI DELPHI -- RH 2010RH 2010PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 –– 22ªª RodadaRodada
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
O que O que éé Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de Pessoas?Pessoas?
• Diferentes visões.
• Dois aspectos comuns à maioria delas:
– Integração Externa ou Vertical: integração e reforço mútuo entre estratégias organizacionais e estratégias e práticas de Gestão de Pessoas.
– Integração Interna ou Horizontal: coerência e consistência entre os processos/funções/instrumentos de Gestão de Pessoas.
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
MODELO DE GESTÃODE PESSOAS
Avaliação
Carreira e Sucessão
Recrutamento e Seleção
Remuneração
Treinamento e Desenvolvimento
Estratégia Organizacional
Gestão EstratGestão Estratéégica de Pessoasgica de Pessoas
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Gestão EstratGestão Estratéégica de Pessoasgica de Pessoas
• Devanna et alii: Estratégias para Seleção,
Avaliação, Desenvolvimento e Recompensas,
derivadas da estratégia da Organização.
• Baird e Meshoulam: Adaptação da Gestão de
Pessoas ao estágio do Ciclo de Vida da empresa.
• Iles: Gestão pró-ativa; Envolvimento crescente do
gerente de linha na gestão de pessoas; pessoas são
ativos, e não custos; perspectiva de LP.
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
• Exemplos (tipologia) – Anthony et alii
Redução seletiva do quadro, transferências, combinação
de cargos, orientação e treinamento, gestão de cultura
em transição
GEAquisição
Criação de cargos especializados, eliminação de outros
cargos, treinamento e desenvolvimento especializadoKFCNicho
Rotatividade administrada, redução seletiva do quadro,
desenvolvimento organizacional, transferências ,
aumento de produtividade, envolvimento dos
empregados
ChryslerRenovação
Recrutamento e seleção agressivos, massa salarial em
crescimento rápido, criação de cargos, expansão de
Treinamento e Desenvolvimento
IntelCrescimento
Redução de quadro, da massa salarial, aumento de
produtividade, redesenho de cargos, renegociação de
acordos coletivos
GMRedução de Custo
Estratégias de RHExemploEstratégia corporativa
Gestão EstratGestão Estratéégica de Pessoasgica de Pessoas
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Mudanças na Atuação de RH
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
O que O que éé Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de Pessoas?Pessoas?
• Modelo de múltiplos papéis.
• Visões de transição:
– Operacional para estratégico
– Qualitativo para quantitativo
– Policiamento para a parceria
– Curto prazo para longo prazo
– Administrativo para consultivo
– Voltado à função x voltado ao negócio
– Foco interno x foco externo, no consumidor
– Reativo para preventivo
– Foco na atividade para foco nas soluções
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Processos Pessoas
Futuro/EstratégicoFOCO
Cotidiano/OperacionalFOCO
ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE
RH
ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA
DA EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO
DOS FUNCIONÁRIOS
Parceiro EstratParceiro Estratéégicogico Agente de MudanAgente de Mudanççaa
Especialista AdministrativoEspecialista Administrativo Defensor dos FuncionDefensor dos Funcionááriosrios
Revisão do Papel de Revisão do Papel de Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Fonte: Ulrich, 1998.
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
CASO DIGITAL MEMO
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Destaques no Ambiente de Trabalho Destaques no Ambiente de Trabalho ––Guia Exame Melhores Empresas 2006Guia Exame Melhores Empresas 2006
APRENDIZADO
E DESENVOLVIMENTO Percepção dos empregados quanto a: aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; educação corporativa e oportunidade
de promoção.
IDENTIDADERelações das pessoas com a estratégia e o negócio da
empresa. O quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais e o
quanto se identificam com fatores como reconhecimento, eqüidade, aprendizado,
desenvolvimento da carreira, bem-estar e conforto na empresa.
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
SATISFAÇÃO
E MOTIVAÇÃO
Salário e bônus, o trabalho em si, o ambiente físico e as perspectivas de crescimento de relacionam no
processo motivacional. Inclui as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na
empresa, o trabalho que executam e o processo de gestão.
Destaques no Ambiente de Trabalho Destaques no Ambiente de Trabalho ––Guia Exame Melhores Empresas 2006Guia Exame Melhores Empresas 2006
LIDERANÇAPercepção dos empregados sobre seus chefes em
relação à habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado. O líder
deve estar motivado ao promover desenvolvimento, demonstrar confiança e ser justo
e coerente em seu discurso e suas atitudes.
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
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EAD 625 – Gestão de Remuneração e Carreira
Gestão de Carreira e Desenvolvimento
EAD 625 EAD 625 –– Gestão de Gestão de RemuneraRemuneraçção e Carreiraão e Carreira
Gestão de Carreira e DesenvolvimentoGestão de Carreira e Desenvolvimento
Aulas 03 a 08Aulas 03 a 08
Prof. Dr. José Hipólito
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Sistemas de Gestão de Carreira e Sistemas de Gestão de Carreira e Desenvolvimento: Ponto de Vista Desenvolvimento: Ponto de Vista
da Empresada Empresa
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Princípios e Valores
Retroalimentação
Sistema de Gestão por CompetênciasSistema de Gestão por Competências
Representam doutrinas essenciais e duradouras de uma organização
IntentoEstratégico
Principais focos da estratégia e diferenciais que sustentam a organização.
Orientam
Desenvolvimento Profissional
Subsidiam
CompetênciasHumanas
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
INPUTS OUTPUTSFormaçãoExperiênciaConhecimentos
CAPACIDADES/ QUALIFICAÇÕES
Contribuição Agregação deValor
MOBILIZAÇÃODAS CAPACIDADES
EvoluEvoluçção do Conceito de ão do Conceito de Competência HumanaCompetência Humana
McClellandSpencer & SpencerBoyatzis
ParryMacLagan
Krogh & Ross
ZarifianLe Bortef
DutraFleury e Fleury
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Medindo a Medindo a ‘‘EntregaEntrega’’
GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO
Níveis deAgregação de Valor
�COMPETÊNCIAS (em
níveis de complexidade)
� CAPACIDADES
ESPAÇOS OCUPACIONAIS
Metas
Desenvolvimento
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Competências Definidas por TrajetCompetências Definidas por Trajetóóriaria
ProduçãoAdministrativo
COMPETÊNCIAS Gerenciais
Comercial
� Orientação para Resultados� Gestão do Conhecimento
� Condução e Aprimoramento de Processos � Trabalho em Equipe
� Liderança� Orientação Estratégica
Planejamento� Gestão Integrada de
Processos, Recursos e Prazos� Gestão do Conhecimento
� Tomada de decisão
COMPETÊNCIAS dos Eixos Profissionais
� Orientação a Clientes� Negociação
� Articulação de Relacionamentos
� Multifuncionalidade� Segurança, Saúde,
Qualidade
� Visão Sistêmica� Orientação ao Cliente Interno
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Exemplo de Modelo de CompetênciasExemplo de Modelo de Competências
Orientação a Clientes
Nível 1
Age a partir de questionamentos, requisições e queixas de clientes. Mantém clientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas nãoinvestiga questões ou problemas subjacentes dos clientes)
Nível 6
Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resolução de problemas de clientes. Pode trocar custos imediatos por causa dorelacionamento de longo prazo. Procura benefícios de longo prazo para os clientes. Age como um conselheiro de confiança; tornando-se envolvido no processo de decisão dos clientes.
Fonte: Stark et alli (1996)
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
III
III
IVV
VI
VII
VIII
Níveis de Complexidade
Estratégico
Tático
Operacional
Nível de Atuação
Tático-Estratégico
Tático-Operacional
Decide / Responde
Influencia a decisão
Analisa e Recomenda
Sistematiza / Organiza
Coleta
Tomada de Decisão
Participa da decisão
alto grau de
abstração
Estruturadas e rotineiras
Nível de Estruturação
das Atividades
Semi-estruturadasapoiadas em procedimentos
Semi-estruturadas
pouco-estruturadas(maior abstração e interpretação)
Escopo de Responsabilidad
e
Organização
Processos/ Áreas
Processos/ Projetos
Sub-Processos
Conj. Atividades
Tarefas
Estrutura de CarreirasEstrutura de CarreirasExemplo de evoluExemplo de evoluçção de complexidadeão de complexidade
IX
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Exemplo Exemplo HayHay –– Fator SoluFator Soluçção de ão de ProblemasProblemas
Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que não serão submetidas à revisão. Exercita
regularmente habilidades de criatividade no desenvolvimento de políticas.
Benchmark Jobs: Executive Director
5 - 200
Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que só serão revistas em etapas finais. Analisa
e soluciona problemas não rotineiros, envolvendo a avaliação de uma ampla variedade de
dados, como parte regular de seus deveres. Toma decisões sobre procedimentos.
Benchmark Jobs: Associate Director / Business Manager / Park services director
4 - 160
Exercita julgamento independente ao tomar decisões sobre problemas não rotineiros, seguindo
diretrizes gerais somente da “higher supervision”. Analisa e avalia dados pertinentes a
problemas não rotineiros, solucionando-os em conjunto com outros.
Benchmark Jobs: Enfermeira / Contador / Líder de equipe
3 - 120
Frequentemente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo. Exercita julgamento
independente ao tomar pequenas decisões cujas alternativas são limitadas e para as quais hápolíticas estabelecidas. Analisa dados padronizados para uso ou informação de outros.
Benchmark Jobs: Social Worker / Executive Secretary
2 - 80
Segue padrões claramente estabelecidos e demonstra aplicação direta e entendimento pronto das
regras e procedimentos. Analisa dados não complicados seguindo rotinas.
Benchmark Jobs: Statistical/ Billing clerk
1 - 40
Raramente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo ou por políticas organizacionais;
Análise de dados é desprezível. Benchmark Jobs: General Secretary, switchboard,
recepcionista
0 - 0
Descrição das características e medidasNível
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS
N4
N3
N2
N1
Exemplo de NExemplo de Nííveis de Complexidadeveis de Complexidade
Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a empresa como um todo.
Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da empresa.
Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN.
Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Carreira Gerencial
Co
nju
nto
de
Cap
acid
ades
Escala de Desafios
Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
Perplexidade
AborrecimentoFrustraçãoAnsiedade
Bem Estar, f
luência e efetivi
dade
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas NNííveis de Complexidadeveis de Complexidade
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
NNííveis de Complexidade:veis de Complexidade:CritCritéérios de Evolurios de Evoluçção na Carreiraão na Carreira
� Um músico inicialmente fazendo uma pequena participação em um sinfonia
� E um outro executando um “solo”complexo numa orquestra...
As exigências são distintas e os proficionaisprecisam estar preparados para isto na medida correta. Exigir mais de alguém que não pode entregar o que se espera éestressante e o contr´srio, exigir menos de alguém que pode mais édesestimulante.
Este é o conceito de complexidade...
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
IntegraIntegraçção Entre Capacidade ão Entre Capacidade e Complexidadee Complexidade
Bem Estar, fluência e efetividade
Bem Estar, fluência e efetividade
Fonte: Stamp (1989)Adaptada
Conjunto de Capacidades
Escala de Desafios (Competências)
Ansiedade
Medo
Perplexidade
Aborrecimento
Frustração
Ansiedade
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Representam a entrega esperada para cada competência - o que cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).
Representam o conjunto de conhecimentos e experiência exigidos e esperados em cada um dos níveis de complexidade. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo - ou específicos por área funcional.
CAPACIDADES/ QUALIFICAÇÕES
COMPETÊNCIAS:
NANão
atende
AAtende
SSupera
DEm
Desenvolv.
Avaliação: Nível X
Competências
Capacidades
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
A
B
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível X
= 3
= 1
= 0
= 2
Ferramenta de AvaliaFerramenta de Avaliaççãoão
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Sistema de AvaliaSistema de Avaliaçção ão -- FerramentaFerramenta
XMobilização
para Mudanças
AtribuiAtribuiçções e Responsabilidadesões e Responsabilidades
22(2+1+3) / 3 =
S(3)
A(2)
D(1)
NA(0)
Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades
relacionadas.
X
Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das
relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua
responsabilidade. Gestão de Relaciona-
mentos
Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua
coordenação.
Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho
realizado visando a melhoria contínua dos processos.
Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades
relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos
sistemas de gestão.
X
Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e
mobilização na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos
padrões de qualidade vigentes.
Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade,
garantindo eficiência operacional.
Foco no Resultado
AvaliaçãoExemplo de Formulário de Avaliação – SupervisorCompetCompet..
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Sistema de AvaliaSistema de Avaliaçção ão -- FerramentaFerramenta
XProfic.Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc)
XBásicoPlanejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados,
BSC, etc)
DetalhamentoDetalhamentoCategCategPesoPeso
= 1,531,530,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2)
Profic.
Avanç.
Básico
Básico
Básico
Básico
Profic.
Profic.
Profic.
Profic.
ProfundProfund..
2
1,5
1,6
Méd
X
X
X
X
X
X
X
Especif
Relac. à
Trajet.
Gerais
X40%
S(3)
A(2)
D(1)
NA(0)
Possui o conhecimento específico de sua área em nível...
Ferramentas de análise de problemas
Estruturação de orçamento
Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos
XAnálise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.)
30%
Mercado de atuação
Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade
Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos
estratégicos e missão e valores.
X
Sistemas de informação gerenciais (SAP)
Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point)
30%
AvaliaçãoExemplo de FormulExemplo de Formuláário de Avaliario de Avaliaçção ão –– Supervisor (OperaSupervisor (Operaçção)ão)
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Competências
Capacidades
A
B
C
D
A
A
NA
NA
D
DS
S
Divisão X
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3Competências
AA
NANA
DD
SS
Área X
NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera
AvaliaAvaliaçção: Matriz de Anão: Matriz de Anááliselise
Capacidades
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Visão do quadro de pessoal Visão do quadro de pessoal
VI
V
I
II
III
IV
Pessoas preparadas para o próximo nível
Pessoas que devem ser foco de ações de desenvolvimento
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Atribuições e Responsabilidades
Conhecimentos ou Capacidades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível II
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3
Atribuições e ResponsabilidadesConhecimentos ou Capacidades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível III
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3Atribuições e Responsabilidades
Conhecimentos ou Capacidades
A
A
NA
NA
D
DS
S
Nível IV
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
TecnolTecnolóógicogicoSuporte aoSuporte aoNegNegóóciocio
GerencialGerencial MercadolMercadolóógicogico
I
II
III
IV
V
VI
II
III
IV
V
I
II
III
IVI
II
III
V
VI VI
IV
Gestão de CarreiraGestão de Carreira
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Gerenciamento do QuadroGerenciamento do Quadro
Situação planejadapara o Quadro
II
IIII
IIIIII
IVIV
VV
Situação atualdo Quadro
• Aquisição de Tecnologia;• Reestruturação doProcesso Produtivo;• Estruturação de NovosModelos de Gestão;•Qualificação;•Desenvolvimento;•Contratações/Demissões.
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
0
0,75
1,5
2,25
3
0 0,75 1,5 2,25 3A
A
NA
NA
D
DS
S
NÍVEL IV
Sucessão e Recrutamento e SeleSucessão e Recrutamento e Seleççãoão
CONJUNTO DE CAPACIDADES
COMPETÊNCIASAtribuições e
responsabilidades
I
II
III
IV
V
VI
Eixo de Carreira
•Elaboração de métodos e atividades focados nas necessidades específicas da posição e dos valores e contexto da empresa.
Visualização das oportunidades internas e mapeamento dos profissionais de toda a empresa nos níveis e eixos de carreira.
•Fortalecimento da relação entre gestores e área responsável pela seleção melhorando o resultado do processo.
PERFIL
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
�Verificar se, em suas realizações, o profissional tem atuado mais de forma individual ou em grupo.� Dinâmica para observar como o indivíduo atua em equipe:
� Habilidade e respeito no trato com pessoas
� Habilidade em envolver outros participantes do grupo em torno de um objetivo comum
� Busca de consenso no grupo, focando nos resultados desejados
� Não sujeito à explosões emocionais ou a gerar conflito
� Capacidade de mobilizar o grupo a partir de argumentos lógicos
� Grau de participação nas decisões do grupo
Competência: Liderança e Desenvolvimento de Pessoas e Time
•Conhecimentos de Gestão de Empresas e Negócios
•Tendências em gestão de empresas e negócios (Gestão de pessoas/ de
informação...)
•Planejamento Estratégico de Negócios.
•Cenários político-econômicos nacional e mundial no médio e longo prazos.
•Segmento de mercado da empresa.
Conhecimentos:
•Formação: Pós Graduação ou Especialização (min 360 h/aula) MBA •Experiência: 02 anos no nível anterior ou 07 anos como gestor
Requisitos:
Sucessão e Recrutamento e SeleSucessão e Recrutamento e Seleççãoão
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas DesenvolvimentoDesenvolvimento
•Competências (agregação de valor)•Capacidades
MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
AVALIAÇÃO/ MAPEAMENTO
PLANOS DEDESENVOLVIMENTO
Individuais e Corporativos
Métodos Formais:
• Educação Continuada• Treinamento
Métodos Não Formais:
• Estágios e Visitas• Grupos de Trabalho• Rotação• Tutoria ( Coaching)• Trabalho com aComunidade
• Auto-desenvolvimento
A
NAD
S
NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera
Educação à distância(e-learning)
•
Comunidades de Práticas•
RELATÓRIOS GERENCIAIS
•Gaps de Competências•Gaps de Capacidades
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Exemplo de Gestão Exemplo de Gestão Integrada de PessoasIntegrada de Pessoas
$
Senioridade
Mercado
x
y
x2 x3Velocidadede Carreira
Consultorias
yy’’
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
Sistemas de Gestão de Carreira e Sistemas de Gestão de Carreira e Desenvolvimento: Ponto de Vista Desenvolvimento: Ponto de Vista
do Indivdo Indivííduoduo
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas
O que significa O que significa ““fazer carreirafazer carreira””ou ou ““ter uma carreirater uma carreira””??
Algumas noções equivocadas da associação da carreira ao “lava – rápido”:
� Não requer esforço: o tempo conduzirá, como a esteira...� Basta entrar na fila que todos chegam ao final (de “boy” a presidente..)� Foi programada previamente: basta esperar..� Se não atender minhas expectativas, é culpa da máquina e não do carro...
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O que significa O que significa ““fazer carreirafazer carreira””ou ou ““ter uma carreirater uma carreira””??
Outras noções incompletas em termos de carreira.....� A Carreira é sempre “para cima”. Só existe carreira se virar
supervisor ou chefe... O resto, não tem carreira...
� A empresa que tem “Plano de Carreira” dá futuro garantido a seus colaboradores.
� A empresa que tem “Plano de Carreira” dará oportunidades para todos.
� Está associada ao tempo de experiência. (Mesmo que se faça
exatamente a mesma coisa há 5 anos, não importa...)
� Está associada ao acúmulo de tarefas. (Se antes eu fazia 10 atividades
e hoje eu faço 20 atividades, eu deveria ser promovido por isto..)
� Está associada a obtenção de resultados. (eu dou muito para a
empresa, deveria ser reconhecido por isto..)
� É obrigação da empresa (A empresa deve planejar a carreira de seus
empregados).
� Não tem relação com escolaridade nem com conhecimentos. O que
importa é fazer bem feito, ter responsabilidades aumentadas.
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Qual deve ser o Papel das Pessoas Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gestão de suas Carreiras? na Gestão de suas Carreiras?
Empregável por toda a vida:
“Empregabilidade” significa o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes – competências - que tornam um
profissional importante não apenas para sua empresa, mas
para toda e qualquer empresa.
São atributos que transcendem à organização, pois
atendem às necessidades do mercado como um todo.
Auto-gerenciamento da carreira
A nossa “bagagem”...
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Auto-gerenciamento da carreira: o que é?
É um processo de reflexão, de auto conhecimento,que minimizará riscos de alguém “ser pego” de surpresaem “armadilhas’ ou não exercer seu poder de escolha... (cuidado: não existem fórmulas mágicas..)
Qual deve ser o Papel das Pessoas Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gestão de suas Carreiras? na Gestão de suas Carreiras?
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Auto-gerenciamento da carreira: o que fazer?
� Deve basear-se em seus pontos fortes: não existe carreira construída em cima de pontos fracos... Conheça e reforce seus pontos fortes, pois eles lhe darão sustentação...
� Deve minimizar suas dificuldades/ pontos fracos, pois elas podem “atrapalhar’ sua trajetória de carreira...
� Deve focar o médio e o longo prazo...
� Deve apontar caminhos para suas decisões e ações no “hoje” visando a construção do “amanhã”...(Não é preciso excesso de detalhes.. )
Qual deve ser o Papel das Pessoas Qual deve ser o Papel das Pessoas na Gestão de suas Carreiras?na Gestão de suas Carreiras?
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AutoAuto--gerenciamento da carreira gerenciamento da carreira EtapasEtapas
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TIPOS DE TIPOS DE ÂNCORAS DE CARREIRAÂNCORAS DE CARREIRA
�Técnica ou Funcional (TF)
�Gerência Geral (GG)
� Autonomia e Independência (AI)
� Segurança e Estabilidade (SE)
� Criatividade Empreendedora (CE)
� Senso de Serviço e Dedicação à Causa (SD)
� Puro Desafio (PD)
� Estilo de Vida Integrado (EV)
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AutoAuto--ConhecimentoConhecimento
� Realizações
� Auto Percepção
� Feedback
� amigos
� familiares
� colegas
� Instrumentos Específicos de
Investigação
� Conselheiros Profissionais
� Pontos Fortes e Oportunidades
de Desenvolvimento
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AutoConhecimento Valores
Como julgo o que faço
Motivos
O que quero e o que não quero
Auto Conceito Profissional:Orientação das Escolhas
Experiênciavivência
AutoAuto--gerenciamento da carreira gerenciamento da carreira AutoAuto--ConhecimentoConhecimento
Talentos/ competências
Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver
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ARMADILHAS ARMADILHAS PROFISSIONAISPROFISSIONAIS
� BECO SEM SAÍDAExemplos� Especialização excessiva em uma única empresa
ou mercado� Domínio de técnica ou processos em obsolescência� Dependência de situações ou pessoas instáveis
� INSATISFAÇÃOExemplos� Áreas de atuação, empresa, mercados de alto
stress e nenhuma realização� Atividades que exploram pontos fracos� Relacionamento com pessoas sem nenhuma
química pessoal/ falta de empatia� Geração de problemas familiares / sociais
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� CAMINHO ERRADOExemplos
� Promoção ou movimentação para áreas /atividades de pouco ou nenhum interesse pessoal
� Transferência para empresa sem perspectivas de realização
� DESGASTE DE IMAGEMExemplos
� Empresa com problemas de imagem no mercado
� O EFEITO “MANADA”Exemplos
� Seguir os passos dos outros
� Seguir modismos
ARMADILHAS ARMADILHAS PROFISSIONAISPROFISSIONAIS
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PRINCIPAIS ISCAS OFERECIDAS PRINCIPAIS ISCAS OFERECIDAS PELAS ARMADILHASPELAS ARMADILHAS
ISCAS:� Recompensas financeiras
� Status
� Imagem da posição / área / empresa
� Pressão de amigos / familiares
� Facilidade para alavancar projetos
pessoais / familiares
� Atendimento de projetos profissionais/
pessoais de curto prazo
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AutoAuto--gerenciamento da carreira gerenciamento da carreira EtapasEtapas
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••““fantasiasfantasias”” OU OU
••escolhas escolhas tentativas e tentativas e realistasrealistas
• Auto Conhecimento
• Auto Conceito Profissional
Experiênciavivência
pressão socialpressão social
EstEstáágiogioVidaVida
Objetivos de Carreira: Objetivos de Carreira: o que influencia a escolhao que influencia a escolha
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A1 B1 C1 A2A3
A4B2
B3C2Alta Alta Alta Alta
PressãoPressãoPressãoPressão
Baixa Baixa Baixa Baixa PressãoPressãoPressãoPressão
TempoTempoTempoTempoC ... C ... C ... C ... Ciclo Familiar Ciclo Familiar Ciclo Familiar Ciclo Familiar
ou de Procriaou de Procriaou de Procriaou de Procriaçççção ão ão ão A1 AdolescênciaA2 Crise dos 30A3 Crise da Meia IdadeA4 Crise da Velhice
B1 Entrada na CarreiraB2 Consolidação na CarreiraB3 Retirada da Carreira
C1 Casamento e Nascimento dos FilhosC2 Adolescência dos Filhos e Saída de Casa
A Ciclo A Ciclo A Ciclo A Ciclo BiossocialBiossocialBiossocialBiossocial B Ciclo B Ciclo B Ciclo B Ciclo
Profissional Profissional Profissional Profissional ou de Carreiraou de Carreiraou de Carreiraou de Carreira
Momentos de Vida X Momentos de Vida X Objetivos de CarreiraObjetivos de Carreira
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�Utilize pontos fortes
�Vá ao encontro de seus interesses
�Não conflite com os seus valores
�Combine com o seu estilo de vida
�Contribua para seu desenvolvimento
�Seja efetivamente uma escolha, não uma falta de opção...
Objetivos de CarreiraObjetivos de Carreira
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� Não perca de vista os objetivos a serem atingidos a mNão perca de vista os objetivos a serem atingidos a méédio e longo dio e longo
prazo...prazo...
� Atividade (fazer em casa...):
� Enumere objetivos em termos de médio/ longo prazo nas seguintes áreas:
Familiar
ProfissionalFinanceiro
PessoalSocial
Objetivos de CarreiraObjetivos de Carreira
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• 1 - Ampliar área na atual empresa e ocupação
• 2 - Mudar de ocupação na empresa atual
• 3 - Mudar de empresa na ocupação atual
• 4 - Mudar de empresa e ocupação
1
2
Empresa
3
Ocupação
4
IdentificaIdentificaçção de Oportunidadesão de Oportunidades
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Etapa: IdentificaEtapa: Identificaçção de ão de Oportunidades e ObjetivosOportunidades e Objetivos
• Conhecimento do Mercado
– Mercado atual ou Projetado
– Opções
– Tendências
– Limitações
– Tipo de Empresas
– Alternativas de Encaminhamento Profissional
– “Network”
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AutoAuto--gerenciamento da carreira gerenciamento da carreira EtapasEtapas
Gestão EstratGestão Estratéégica de gica de PessoasPessoas Componentes Componentes –– Plano de APlano de Aççãoão
• Metas de curto e médio prazo
• Indicadores de sucesso
• Fatores críticos de sucesso
• Recursos Necessários
– tempo
– econômico-financeiros
– contatos
– educacionais
– saúde
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Sistemas de Gestão de Carreira e Sistemas de Gestão de Carreira e Desenvolvimento: ConciliaDesenvolvimento: Conciliaçção de ão de
ExpectativasExpectativas
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RESISTÊNCIA NAS EMPRESASRESISTÊNCIA NAS EMPRESASRESISTÊNCIA NAS PESSOASRESISTÊNCIA NAS PESSOAS
1. Percebem como
responsabilidade primária ou
exclusiva da empresa;
2. Vêem ascensão como questão
de sorte;
3. Devem “pular” de empresa em
empresa;
4. Não devem prever o futuro;
5. Falta de coragem ou relutância
em efetuar mudanças.
1. Baixa apetência por mudanças
(desculpismos);
2. Dos gestores em assumir papel
de mediador;
3. Falta de legitimidade do
Sistema (modismo);
4. Falta de persistência (05 anos
para consolidação).
Fatores de Resistência na Fatores de Resistência na Gestão de CarreirasGestão de Carreiras
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Os gestores têm um papel fundamental na gestão do desenvolvimento da equipe.
Assim, cabe a eles:
� manter seus subordinados informados sobre as políticas da empresa, seu negócio e oportunidades...
� dar feedbacks e demonstrarem compromisso com o
desenvolvimento dos profissionais da equipe, definindo em conjunto planos de desenvolvimento para as competências necessárias....
� ajudar cada profissional a compreender o papel de cada um
(pessoa e empresa) quanto às responsabilidades de carreira...
Papel da empresa: engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas aos níveis
de carreira em termos de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e
movimentação entre carreiras.
Planejamento de Carreira: Planejamento de Carreira: Papel das EmpresasPapel das Empresas
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NEGOCIANEGOCIAÇÇÃO DA CARREIRAÃO DA CARREIRACOM A EMPRESACOM A EMPRESA
� Posicionamento da empresa no plano de ação� Avaliação contínua de oportunidades oferecidas pela empresa com:
� colegas� superiores� áreas de R.H.� consultores
� Esclarecimento dos objetivos individuais junto a:� superiores� colegas� áreas de R.H.� áreas de interesse
� Avaliação dos requisitos exigidos pela empresa para acesso às posições de interesse