sistematiČni pristop k vpeljavi sistemov … · izjava o avtorstvu podpisani luka kastelic,...

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA VISOKE POSLOVNE ŠOLE

SISTEMATIČNI PRISTOP K VPELJAVI SISTEMOV MANAGEMENTA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI

POSLOVANJA

Ljubljana, avgust 2016 LUKA KASTELIC

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Luka Kastelic, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom Sistematični pristop k vpeljavi sistemov managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja, pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem prof. dr. Jurijem Jakličem.

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravil samostojno; 2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki; 3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije; 5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih

v njem jasno označil; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobil soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi. V Ljubljani, dne _____________ Podpis študenta(-ke):______________

I

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................................. 1

1 MANAGEMENT USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI POSLOVANJA .............................. 3 1.1 Definicija managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ............................................. 3 1.2 Merjenje priložnosti .................................................................................................................. 5

2 CIKEL MANAGEMENTA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI POSLOVANJA ............. 6 2.1 STRATEŠKO NAČRTOVANJE ...................................................................................................... 7

2.1.1 Definicija strategije ........................................................................................................... 7 2.1.2 Tipični proces .................................................................................................................... 8 2.1.3 Dobre prakse strateškega načrtovanja ............................................................................... 8

2.2 TAKTIČNO IN FINANČNO NAČRTOVANJE ................................................................................ 12 2.2.1 Definicija taktičnega in finančnega načrtovanja ............................................................. 13 2.2.2 Tipični proces .................................................................................................................. 13 2.2.3 Dobre prakse taktičnega načrtovanja .............................................................................. 14 2.2.4 Dobre prakse finančnega načrtovanja ............................................................................. 17

2.3 POROČANJE ............................................................................................................................. 20 2.3.1 Tipični proces .................................................................................................................. 20 2.3.2 Dobre prakse poročanja ................................................................................................... 21

2.4 NAPOVEDOVANJE ................................................................................................................... 27 2.4.1 Tipični proces .................................................................................................................. 27 2.4.2 Dobre prakse napovedovanja .......................................................................................... 28

2.5 UPRAVLJANJE TVEGANJ .......................................................................................................... 31 2.5.1 Oblikovanje sposobnosti učinkovitega upravljanja s tveganji ........................................ 31 2.5.2 Ogrodje merjenja in upravljanja tveganj ......................................................................... 32 2.5.6 Odzivanje na zahteve meritev ......................................................................................... 35 2.5.7 Tehnike blaženja tveganj ................................................................................................. 35

3 PRISTOP K VPELJAVI SISTEMOV MANAGEMENTA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI POSLOVANJA ............................................................................................. 36

2.1 KORAKI IZ PRAKSE .................................................................................................................. 36 2.1.1 Razumevanje skupnih strateških ciljev ........................................................................... 38 2.1.2 Določitev ključnih dejavnikov uspeha in gonilnikov poslovanja ................................... 38 2.1.3 Izbor ustreznih mer učinkovitosti .................................................................................... 39 2.1.4 Povezava mer s strategijo ................................................................................................ 40 2.1.5 Določitev dimenzij poročanja ......................................................................................... 40 2.1.6 Določitev podrobnosti in virov podatkov merjenja učinkovitosti ................................... 41 2.1.7 Oblikovanje uporabniškega vmesnika ............................................................................ 42 2.1.8 Oblikovanje in razvoj procesa poročanja ........................................................................ 43 2.1.9 Usklajevanje procesa poročanja in procesa načrtovanja ................................................. 43 2.1.10 Razvoj potrebnih veščin ................................................................................................ 44

SKLEP ............................................................................................................................................. 45

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................................ 47

II

KAZALO SLIK Slika 1: Cikel managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ........................................................... 7 Slika 2: Primer personaliziranega pogleda prodajnega oddelka ................................................................. 18 Slika 3: Primer personaliziranega pogleda marketing oddelka .................................................................. 20 Slika 4: Primer časovnega obsega vrteče napovedi .................................................................................... 30 Slika 5: Primer ključnih gonilnikov uspeha ................................................................................................ 39 Slika 6: Prikaz toka od podatkov do informacije ........................................................................................ 43

KAZALO TABEL Tabela 1: Primer dobre prakse pridobivanja informacij ............................................................................. 26 Tabela 2: Matrika dimenzij in mer ............................................................................................................. 41

1

UVOD

Velika količina informacij je pripeljala do tega, da tradicionalne oblike načrtovanja, napovedovanja in poročanja danes niso več dovolj učinkovite in natančne, da bi služile prvotnemu namenu. Razlogov za takšno stanje je več (Dimon, 2013, str. 4), in sicer: boljše informiran kupec, spremembe trga in modelov poslovanja, strukturne spremembe ekonomije poslovanja, revolucija regulativnih sprememb, rast skozi prevzeme, nova definicija vrednosti premoženja, novi prodajni kanali, krajšanje časovnih ciklov in tehnologija.

Meja med ponudnikom in potrošnikom je danes vedno manjša. Vsak od nas ima dostop do množice podatkov, ki nas naredi vse bolj ozaveščene, usposobljene in samozavestne, ko izvajamo nakup. Z brezprimerno količino podatkov o kupcih, dobaviteljih, zaposlenih in konkurenci pa ne zaostajajo niti ponudniki. Kdor zna pravilno interpretirati pridobljene podatke in izločiti bistvo, bo tako pridobil koristne informacije, medtem ko lahko prevelika količina podatkov pri drugih povzroča le zmedo.

Če želimo razumeti današnji hitro se spreminjajoči trg, se moramo ozreti v čas industrijske revolucije, ki je bila podprta s tremi ključnimi spremembami (Aggarval, 2010): vrsto tehnoloških inovacij, hitrim napredkom v logistiki ter novimi in drugačnimi operativnimi modeli.

Strukturne spremembe ekonomije poslovanja v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja so bile kritične za trdno zahodnjaško ekonomijo. Vpliv rasti cene naftnih derivatov, rastoča inflacija in agresivna konkurenca hitrorastočih, nizkocenovnih azijskih ekonomij so zdesetkali severnoameriško in evropsko ekonomijo. Tudi storitvena podjetja niso stala križem rok in so pristope proizvodnih podjetij prilagodila svojim poslovnim procesom, s pomočjo tehnologije pa vplivala na kritične elemente svojega poslovanja, kot sta pomoč in podpora uporabnikom (Memedovic, 2010). Optimizacija v proizvodnem sektorju in hitra rast storitvenih dejavnosti sta posledično imeli močan vpliv na tradicionalne oblike načrtovanja, napovedovanja in poročanja, kar je predstavljalo gonilno silo inovacij.

Tradicionalno so vrednost podjetja predstavljale t. i. oprijemljiva sredstva. Posestva, zgradbe, naprave in inventar so bili bistvo vrednotenja podjetji in so kot taki zabeleženi tudi na sami bilanci stanja. Ko je fokus ekonomije presedlal iz proizvodne v bolj storitveno, je vrednotenje podjetja postalo vse bolj zahtevno in definicija vrednosti premoženja se je spremenila. V storitvenih podjetjih je uspešnost pogojena s t. i. neoprijemljivimi sredstvi, kot so intelektualna lastnina, blagovne znamke in znanje, kar pa je veliko težje ovrednotiti (Carayannis, 2000; Lev, 2004).

2

Management večine organizacij tako še vedno sloni le na oprijemljivih stvareh. Zastavlja se vprašanje, koliko poročilnih in planskih sistemov dejansko zaznava vrednost povrnjenih investicij v intelektualno lastnino in talentirane kadre.

Še ne dobro, ko sta se vzpostavila telefon in poštne storitve, se je kot novi prodajni kanali pojavil internet. Podjetja so se tako začela ukvarjati s težavo številnih kanalov, ki delujejo preko več posrednikov. Povečanje kompleksnosti zaradi večjega števila kanalov predstavlja dodatno dimenzijo spremenljivk, ki jih je treba upoštevati pri uvajanju managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja.

Napredek v transportu in komunikaciji je prav tako močno vplival na krajšanje časovnih ciklov. Hitrost je tako postala eden od glavnih dejavnikov konkurenčnosti in se kot taka najbolj odraža v točni dostavi in skrajševanju časa procesnih ciklov (Mason-Jones & Towill, 1998, str. 93–96).

Največji vpliv med vsemi dejavniki predstavljajo razvoj novih tehnologij in posledično zmanjševanje razlike med ceno in učinkovitostjo tehnologije, razvoj programskih paketov, ki podpirajo tipične poslovne funkcije, ter hiter in cenovno ugoden prenos podatkov.

Namen zaključnega dela je predstaviti ključne predpostavke, ki jih moramo upoštevati pri vpeljavi celovitega sistema mangementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja na današnjem hitro spreminjajočem se globalnem trgu, da bi si podjetja zagotovila konkurenčno prednost s pomočjo hitrih in pravilnih poslovnih odločitev.

V prvem delu bom poizkušal odgovoriti na vprašanje, zakaj je merjenje učinkovitosti in uspešnosti poslovanja danes nujno zlo, in definirati njegove ključne elemente.

V drugem delu se bom osredotočil na vsakega od podprocesov managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja, predstavil tradicionalne, običajno neprimerne pristope, ki jih podjetja v praksi uporabljajo, in opisal nekatere najbolj pomembne dejavnike, ki jih je treba upoštevati, da bi strateško, taktično, finančno načrtovanje, poročanje in napovedovanje ter upravljanje tveganj čim bolj učinkovito in uspešno služili svojemu namenu.

V zadnjem delu naloge bom poizkušal predstaviti preprost in smiseln pristop vpeljave sistemov managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja, ki ga je izoblikovalo eno od svetovalnih podjetij in ga pri svojem delu uporabljam tudi sam.

3

1 MANAGEMENT USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI POSLOVANJA

1.1 Definicija managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja

Management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja zajema vse procese, informacije in metode, ki jih management uporablja za določitev strategij, razvoj planov, spremljanje izvedbe le-teh, načrtovanje učinkovitosti in poročanje o rezultatih z namenom doseganja uspeha, ne glede na njegovo opredelitev (Dimon, 2013, str. 7–12).

Poleg vsesplošne definicije lahko bolj podrobno obrazložimo še delovne definicije za vsakega od najbolj pogostih podprocesov, ki sestavljajo management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja.

Strateško načrtovanje je proces razvoja pristopov za doseganje ciljev. Poenostavljeno rečeno, strategija vključuje definicijo cilja in pristope organizacije za dosego le-tega. Strateško načrtovanje zajema širši in običajno bolj dolgoročen pogled od taktičnega načrtovanja, prav tako pa obsega definicijo mejnikov, ki merijo napredek organizacije k doseganju ciljev. Ti mejniki služijo kot osnova za taktično načrtovanje (Nickols, 2016, str. 1–2).

Taktično načrtovanje je proces definiranja taktik, pobud in razporeditev sredstev, potrebnih za doseganje dogovorjenih mejnikov, poslovnih ciljev in pristopov, določenih v procesu strateškega načrtovanja. Le-to obsega razvoj taktik in iniciativ za vzdrževanje in izboljšanje trenutnih poslovnih postopkov, ocenjevanje in določanje prioritet novih pobud na vseh stopnjah organizacijske strukture, za njihovo ovrednotenje prispevka k dosegi skupnih ciljev. Taktično načrtovanje poenostavljeno rečeno določa načrtovano in alternativne poti, ki ponazarjajo ovire ali priložnosti, ki se pri tem pojavljajo (Kokemuller, 2010).

Finančno načrtovanje je proces vzpostavitve finančnih načrtov in ciljev, ki opisujejo pričakovane finančne rezultate na osnovi izvedenega nabora taktik, izoblikovanih z namenom doseganja teh ciljev. Finančno načrtovanje zajema pripravo in konsolidacijo planov, vpeljavo osnovnih poslovnih in ekonomskih predpostavk, napotkov in časovnih zahtev, določitev proračuna obratovalnih stroškov in porabe kapitala, konsolidacijo vseh ključnih aktivnosti (npr. prodaja, proizvodnja, marketing ipd.) ter analizo, pregled, odobritev in uresničenje vseh planov, ki jih je določilo vodstvo.

Poročanje vodstvu obsega vse aktivnosti, ki se nanašajo na poročanje mer učinkovitosti, dogodkov, analiz, novic in drugih informacij, povezanih z odločanjem. (Evans, 2010, str.

4

1). Med drugim vsebuje poročanje predhodnih, tekočih in prihodnjih rezultatov primerljivost s plani ali drugimi zunanjimi meritvami, izračun in poročanje vseh koristnih mer učinkovitosti, pripravo raznolikih spremenljivih analiz za primerjavo trenutnih rezultatov s primerljivimi osnovami (plan, napoved), pripravo raznolikih analiz v povezavi z učinkovitostjo proizvodov, strank in organizacije, konsolidacijo, ad-hoc poročila, izdelavo, analizo in predstavitev poslovnih rezultatov, finančne kazalnike in druga poročilna orodja ter sisteme. Informacije, posredovane vodstvu, tako zajemajo finančne, nefinančne, interne, zunanje, načrtovane, trenutne in pretekle vsebine.

Napovedovanje je proces periodičnega posodabljanja trenutnega pogleda na učinkovitost in uspešnost poslovanja na osnovi novih ali spreminjajočih se informacij. Obsega pripravo in konsolidacijo začasnih napovedi različnih pogledov uspešnosti in učinkovitosti. Le-ti obsegajo zunanje dejavnike, velikost trga in tržni delež, porabo kapitala, proizvodne stroške in stroške upravljanja. Sem štejemo tudi pripravo analiz, ki pojasnjujejo razlike s predhodnimi napovedmi, preglede za vodstvo in predloge za ustrezno ukrepanje glede na prilagojene plane (IBM Canada, 2009 str 1–12).

Upravljanje tveganja je proces identificiranja, merjenja in ocenjevanja vpliva potencialnih nevarnosti na uspešnost poslovanja in razvoj strategij z namenom reševanja le-teh. Komponente upravljanja tveganja so (Heil, 2010):

• identifikacija, • merljivost stvarnosti, • ocenjevanje verjetnosti, • strinjanje s potrebo po upravljanju ter • razvoj primernih metod upravljanja tveganja in tehnik blaženja.

Pod izrazom najboljši pristop si razlagamo nabor meril, ki mora biti izpolnjen, da ugodi neki zahtevi. Ko govorimo o najboljšem pristopu, moramo upoštevati, da (PeopleSoft Supplier Relationship Management Solutions and The Hackett Group, 2003, str. 3–6):

• zagotavlja merljivo spremembo učinkovitosti in uspešnosti. Najboljši pristop omogoča organizaciji dosegati maksimalno stopnjo učinkovitosti za področje, za katerega ga uvajamo in je merljivo.

• je vpeljiv v širok spekter organizacijskih struktur. To ne pomeni, da je posamezen pristop mogoče vpeljati v skorajda vsako od organizacij. Ustrezati mora organizacijski kulturi, strategiji, stopnji zrelosti, notranji strukturi in zmožnostim izvedbe. Še bolj pa je pomembno, da ustreza eni ali več lastnostim organizacije. Pristop je tako lahko:

− specifičen posamezni industriji,

5

− zagotavlja neki merljiv angažma investicije, − prilagojen regulativam in − specifičen za neki poslovni model.

• dokazljiv v praksi. Veliko pristopov obstaja le v teoriji, vendar pravi pristopi so le tisti, ki so dokazani v praksi in delujejo.

• koristi že preizkušene tehnologije. • zagotavlja sprejemljivo stopnjo nadzora in upravljanja tveganj. Poenostavljeno rečeno,

najboljši pristop je sinonim za dobro nadzorovan in voden proces. • je skladen z veščinami (strokovnostjo) in sposobnostmi organizacije.

1.2 Merjenje priložnosti

Od začetka tega tisočletja se je razpoložljivost informacij za potrebe izboljšanja uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno povečala. Razpoložljivost kakovostnih metrik in najboljših pristopov je spremenila način odločanja, katera podjetja naj se lotijo sprememb. Primerljivi preizkus z drugimi organizacijami (angl. benchmark) nam lahko pomaga razumeti, kako pristopiti k upravljanju sprememb. Vendar to ni dovolj. Ključ izboljšanja učinkovitosti ni zgolj primerjava z drugimi podjetji, izoblikovanje k akcijam usmerjen pristop, ki povezuje ugotovitve meritev z dobrimi odločitvami je boljši pristop (Bertocco, 2014, str. 1–4).

Smo v času, ko morajo organizacije prestopiti prag primerjalnega preizkusa iz več razlogov (Hope & Player, 2012, str. 87–95):

• Podjetja so pripravljena plačati za to, da pridejo na seznam najboljših, vendar se nikoli ne lotijo sprememb.

• To, da posamezen najboljši pristop uspešno funkcionira v neki organizaciji, ni nujno, da bo učinkovit tudi za drugo primerljivo podjetje.

• Benchmark je bil v preteklosti edini resen način za pridobivanje metrik in najboljših pristopov. Večina teh informacij pa je danes v domeni javnosti.

Izboljšave v transakcijskih procesih je mogoče meriti iz vidika zmanjševanja stroškov, večje produktivnosti in zmanjševanju deleža izpada oziroma napak. Takšni rezultati so otipljivi in nesporni, vrednotenje manegementa učinkovitosti in uspešnosti pa je bolj subjektivne narave. Treba si je zastaviti vprašanje »Kako lahko ovrednotimo dobro informacijo ali boljšo odločitev?« Da dosežemo to, je treba slediti trem »diagnostičnim« korakom.

6

Prvi korak nam poda odgovor, kakšno je stanje obstoječega managementa uspešnosti in učinkovitosti. Obstaja vrsta preprostih trditev, ki organizaciji odgovorijo na vprašanje, ali so potrebne spremembe (Hope & Player, 2012, str. 123–128).

Naslednji korak nam pomaga razumeti, kaj je razlog nezadovoljstva. S poglabljanjem v razloge za neuspeh obstoječih sistemov je razvidno, da je večina težav globoko zakoreninjenih, vendar rešljivih. Sistemi niso ne le daleč od dobrih praks, temveč so nemalokrat tudi pokvarjeni. Z vsakim merjenjem se tako razlika med dejansko in želeno uspešnostjo ter učinkovitostjo poslovanja vidno povečuje. Raziskave so pokazale, da večina organizacij uporablja zastarele metode, da bi upravljale današnje volatilne in kompleksne procese (Hope & Player, 2012, str. 128–130).

Razlogi so (Dimon, 2013, str. 5–6): načrtovanje in poročanje napačnega in nepotrebnega, neodgovornost, doseganje zadržanih planov zaradi nagrajevanja, slabo definirane strategije, pomanjkljivo zaznavanje nevarnosti, slaba komunikacija, preobremenitev z informacijami, prekomerno finančno fokusiranje, pomanjkljivo vodenje postopkov in projektov, osredotočenost na koledarsko obdobje, povečani časovni cikli, slaba podpora zaposlenih, nezanesljiva avtomatizacija ...

Na koncu moramo odgovoriti na vprašanje, katere so ključne metrike posameznega pristopa. Prekomerne količine podatkov, ki so podjetjem na voljo, namreč hitro pripeljejo do prekomernega števila metrik in težav pri izboru najbolj smiselnih (Hope & Player, 2012, str. 130).

2 CIKEL MANAGEMENTA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI POSLOVANJA

Cikel managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja, ki ga prikazuje Slika 1 zajema pet ključnih podprocesov:

• strateško planiranje, • taktično planiranje, • finančno planiranje, • napovedovanje, • poročanje, • upravljanje tveganj.

7

Slika 1: Cikel managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja

Vir: CorPeuM, White paper improving the execution of strategy, 2010.

Le usklajeno delovanje vsakega od njih lahko vodi k uspešnemu in učinkovitemu poslovanju. V nadaljevnaju se bom osredotočil na vsakega od posameznih podprocesov.

2.1 Strateško načrtovanje

2.1.1 Definicija strategije

Strategija je eden izmed najbolj uporabljenih, a vendar eden izmed najmanj razumljenih terminov v modernem poslovnem svetu.

Učinkovit strateški plan vsebuje tri ključne elemente (Norton, 2002, str. 1–5):

• jasno definicijo področja poslovanja in njegovo izvedbo, • plan, ki jasno izkazuje ključne cilje in namene njihovega doseganja, • seznam nalog, ki vodijo operativno izvajanje ter hkrati omogočajo njihovo merjenje v

primerjavi z doseganjem končnih ciljev.

Celostno gledano je strateško načrtovanje orodje, namenjeno vodenju. Vodjem namreč omogoča določanje smernic, osredotočeno komunikacijo in določitev želenega vedenja. Da bi bila strategija čim bolj učinkovita, mora določati tako okvir organizacije kot tudi smernice izvedbe. Delimo jo na t. i. mehko strategijo, ki pomaga določiti kulturo organizacije in na t. i. trdo strategijo, ki zagotavlja konkretne smernice in cilje za pripravo podrobnejšega plana in njegovo izvedbo. Strateško načrtovanje, izvedeno formalno ali

8

neformalno, je posledično osnova za izvajanje aktivnosti načrtovanja, poročanja in napovedovanja (Norton, 2002, str. 1–5).

2.1.2 Tipični proces

Večina organizacij sledi zakonitostim procesa formalnega strateškega načrtovanja, v resnici pa večino svojega časa porabijo za pripravo zelo podrobnih dolgoročnih operativnih in finančnih načrtov. Proces strateškega načrtovanja predstavlja predefiniran proces, ki se izvaja skozi pomladansko in poletno obdobje. Navidezno ta omogoča prilagajanje rezultatov končnim letnim operativnim in finančnim procesom načrtovanja.

Prva faza predstavlja sestanek izvršnega vodstva, katerega rezultat je vrsta idej, vrednih nadaljnjega preučevanja. Druga faza je načrtovana nekje v mesecu juniju ali juliju, rezultat te faze pa je določitev seznama prioritet skupaj z nekaterimi dodatnimi nalogami za izvedbo operativnega in finančnega načrtovanja.

Določanje ključnih aktivnosti za dosego ciljev, kritičnih dejavnikov doseganja uspeha in smernic poslovanja ni izvedeno vzajemno, vendar so popravki planov in posameznih aktivnosti predhodno določeni s strani managementa, pregledani pa s strani uprave. Uprava plan potrdi, saj gre običajno le za popravke predhodnega leta, s tem, da ga naredi nekoliko bolj ambicioznega. Strategija je tako določena, vsak od menedžerjev si naredi kopijo, jo shrani poleg lanskoletne in nikoli več ne odpre. Vsak od vodij izbere svoj del potrjenega plana in dogovorjene aktivnosti, ki pristojijo njegovemu oddelku, z namenom določitve svojega operativnega in finančnega načrta. Po nekem obdobju in veliko vloženega truda so posamezni individualni plani združeni, management pa ugotovi, da se rezultati razlikujejo od predvidenih.

Da bi z velikimi napori plan spravili na pravo pot, sledi tretja faza. Vendar pa gre po navadi le za to, da plan enostavno »porežejo« in prilagodijo tako, da podrobni plani ustrezajo ciljnemu planu. Številke se tako ujemajo, vendar pa strateški namen in operativni načrt nista dosežena. Sledi le še dogovor o izboljšavah v prihodnjem letu in planski cikel je tako zaključen. »Naš strateški plan je tako računska vaja, ki od nas zahteva izdelavo brezmejnih detajlov z namenom, da nas pripelje do napačnega odgovora.«

2.1.3 Dobre prakse strateškega načrtovanja

Bolj kot na sam proces se bom v nadaljevanju osredotočal na atribute, ki jih je treba čim bolj dosledno upoštevati z namenom uspešne izvedbe posameznega podprocesa učinkovitosti in uspešnosti poslovanja.

9

2.1.3.1 Mehka stran strategije

Mehka stran strategije predstavlja zmožnost vzpostavitve okvirov za spodbujanje obnašanja posameznih dejavnikov, katerih namen je povečanje verjetnosti doseganja strateških ciljev (Norton, 2002, str. 1–5). Poenostavljeno rečeno bo razvoj poslanstva, vizije, vrednot in kulturnih norm, ki sicer obstajajo le na papirju, predstavljal odlične smernice organizacije, ki se bori v današnjem času priložnosti in groženj. Osredotočimo se na mehki dejavniki strategij.

Kultura je eden od najbolj dvoumnih pojmov vsake organizacije in še vedno večina podjetij kulturo sprejema kot najbolj kritičen element njihovega uspeha, bolj pomembno celo od proizvodov ali storitev, s katerimi se ukvarjajo. Kultura je skupek načel, vedenja in koristi, ki vodijo vsakodnevne aktivnosti ljudi v organizaciji. Kljub temu da organizacijska kultura ne more biti opisana z besedami, pa razvoj vizije, poslanstva in vrednot poizkušajo opisati tip kulture, ki jo organizacija želi razviti (Katzenbach & Oelschlegel & Thomas, 2016).

Določitev namena organizacije ne pojasnjuje le, s čim se organizacija ukvarja, saj je le-ta lahko zelo svetovljanski. Izrazov za opis namena je veliko, najbolj tipični pa so vizija, poslanstvo, vrednote. Vizija se osredotoča na cilje ali dosežke v prihodnosti, medtem ko je poslanstvo smernica za trenutne, kritične in strateške odločitve. Če imamo pri razlikovanju med vizijo in poslanstvom težavo, pa je vrednote veliko enostavneje pojasniti. Organizacijske vrednote vzpostavljajo osnovo za organizacijsko mišljenje, obnašanje in izvajanje. V splošnem morajo vizija, poslanstvo in vrednote odgovoriti na tri enostavna vprašanja (Jones, 2012):

• Kaj je naš prvotni cilj oziroma razlog za obstoj? (vizija) • Kaj moramo storiti z namenom, da izpolnimo svojo vizijo? (poslanstvo) • Kako se bomo vedli? (vrednote)

Vizija in poslanstvo morata biti kratka, navdušujoča in enostavno razumljiva. Ko se pogovarjamo o njunem pomenu, se je najbolje opreti na eno izmed vplivnejših vizij nekdanjega ameriškega predsednika Johna F. Kennedyja. Njegove besede: »Verjamem, da se naš narod lahko zaveže dosege cilja, da pred koncem tega desetletja človek pristane na luni in se varno vrne na Zemljo.«. Tako je v nekaj besedah postavil jasne cilje – »pristanek človeka na luni« –, postavil časovni termin za dosego cilja – »pred koncem tega desetletja« – in postavil ključno mero za dosego cilja – »se varno vrne na Zemljo« (Paladino, 2013; Parmenter 2010).

10

Kar je izrečeno, mora biti tudi storjeno. Največja slabost vizije in poslanstva je ravno v tem, da so njune besede velikokrat brez pomena. Najboljše organizacije vključujejo svojo vizijo v vse, česar se lotijo, management pa se mora nenehno spraševati »Kako nas to pripelje bližje doseganju naše vizije?«. Organizacije, ki res upoštevajo rek »rečeno, storjeno«, so tiste, ki svojo vizijo, poslanstvo in vrednote upoštevajo tudi v za njih težkih časih (Paladino, 2013; Parmenter 2010).

Poslanstvo je treba prilagajati. Vodje morajo nenehno ocenjevati, ali je organizacijska vizija še ustrezna. Tudi tukaj se lahko oprem na primer, ko je Bill Gates postavil vizijo svojega podjetja, ki je veljala dolga leta: »Naša vizija je zelo preprosta. Računalnik v vsakem domu in vsak domači računalnik z MS programsko opremo.« Ko je bilo podjetje ustanovljeno, je bila to zelo ambiciozna vizija, danes pa je v veliki meri dosežena. Microsoft je tako svojo vizijo nadgradil z vizijo: »Podpreti ljudi s pomočjo dobre programske opreme – kadar koli, kjer koli in na kateri koli napravi.« V kasnejšem času so sledile še druge prilagoditve vizije, ki se ne osredotočijo le na ljudi, temveč tudi na poslovni svet (Paladino, 2013; Parmenter 2010).

Potrebno je zaznavanje vrednosti vrednot. Kot tretji element določanja okvira organizacijske kulture je vrsta vrednot, ki vodijo obnašanje organizacije. Če vizija in poslanstvo opisujeta cilje organizacije in razloge za obstoj, vrednote opisujejo načine obnašanja, za katere organizacija verjame, da so ključni za dosego organizacijskih ciljev. V nekaterih organizacijah so vrednote nepisano pravilo. Že samo sodelovanje na delovnem mestu je v majhnih organizacijah dovolj učinkovito. Z rastjo organizacij pa so številni mnenja, da je vrednote treba zapisati z namenom, da so za vse skladne in sprejemljive. Dobro določen seznam vrednot lahko obdrži organizacijo veliko let stabilno, hkrati pa predstavljajo močan mehanizem za povečanje učinkovitosti podjetja (Paladino, 2013; Parmenter 2010).

Treba pa se je zavedati, da so vizija, poslanstvo in vrednote učinkoviti le, če jih medsebojno delimo, oskrbujemo in jim sledimo. Le-te so močno orodje za določanje smernic podjetja in so kot take osnova za strateško načrtovanje (Paladino, 2013; Parmenter 2010).

Komunikacija je prvi pogoj za izvedbo strategije. Strategija je le toliko dobra, kot je dobra sposobnost organizacije, da jo uspešno vpelje. To zahteva, da je učinkovito posredovana vsakemu posamezniku ali skupinam, ki morajo prispevati k njeni uresničitvi, prav tako pa tudi vsem zunanjim sodelavcem (dobaviteljem, poslovnim partnerjem) (Evans, 2000, str. 2).

Strateško načrtovanje je proces sodelovanja. Za uspešno vodenje organizacije je potrebna velika mera sodelovanja in prav pri načrtovanju je to sodelovanje izrednega pomena.

11

Vendar pa mi je iz lastnih izkušenj znano, da so posamezni koraki planskega procesa velikokrat izvedeni samostojno in izolirano od drugih. Ravno to pa je razlog za pomanjkanja ustvarjalnosti v procesu strateškega načrtovanja. Strateško razmišljanje namreč zahteva spodbujanje idej s strani skupine raznolikih ljudi. Najboljša podjetja vlagajo ogromno truda in sredstev v negovanje inovativnega razmišljanja, najboljši trenutek za preizkušanje strategije pa je ravno v času planskega procesa (Paladino, 2013; Parmenter 2010).

Izvršni direktor je glavni strateg. Strateško načrtovanje je proces vodstva, ki je najbolj pod vplivom osebnosti in sloga izvršnega direktorja. Vloga izvršnega direktorja je določati, kaj narediti in to uresničiti. To seveda ne pomeni, da je on tisti, ki razvije strategijo in vodi proces, vendar je bistvena njegova vloga, da se pomembna razprava odraža v jasnih smernicah. Njegova vloga je najti pravo ravnovesje med začeto debato in končno odločitvijo (InvestingAnswes, 2008).

2.1.3.2 Trda stran strategije

Če je mehka stran strategije povezana z oblikovanjem okolja za uspešno izvedbo s spodbujanjem odprte, ustvarjalne in dobro izvršljive kulture, trda stran strategije določa točno to, kar bo organizacija izvedla za dosego ciljev (Norton, 2002, str. 1–5).

Potrebna je jasna definicija področja dela. Odgovoriti si je treba, kakšno je naše področje dela. To pa je vprašanje, ki ga kot svetovalec tudi sam najprej zastavim naročniku. Dva ključna elementa sta tista, ki določata vsebino področja dela (Info entrepreneurs, 2009):

• trg na katerem je oziroma bo prisotna organizacija, t. i. strategija ciljnih trgov. • vloga, ki jo bo organizacija imela na teh trgih, t. i. strategija pozicioniranja.

Strategija določa korake k ciljem. Če smernice na operativni in finančni ravni niso jasno določene, strategija ni popolna. Določanje posameznih vmesnih mejnikov je ključnega pomena, saj končne cilje in pričakovanja preoblikujejo v merljive in so osnova za podrobnejše načrtovanje (Info entrepreneurs, 2009).

Proces določanje vmesnih mejnikov je mehanizem višjega management in predstavlja posredovanje pričakovanj na operativno raven, ki na osnovi tega izdela osnovne plane in plane za doseganje le-teh. Vmesni cilji so določeni okoli nekaj ključnih metrik in morajo zagotavljati ravnovesje med zunanjimi pričakovanji, pritiski trga in zmožnostmi. Pri določanju mejnikov mora vodstvo upoštevati številne dejavnike, vključno s celotno poslovno strategijo. Ključnega pomena je, da se med procesom določanja posameznih ciljev zunanja pričakovanja uravnavajo z notranjimi zmožnostmi. Ko so ti cilji enkrat

12

določeni, so razporejeni po organizaciji. To vključuje razporeditev ciljev po posameznih oddelkih in razporeditev posameznih ciljev iz višje ravni na nižjo, slednje pa predstavlja osnovo za proces taktičnega načrtovanja.

Cilji niso nadomestilo za strategijo. Kljub temu da so vmesni cilji bistveni rezultat strateškega načrtovanja in lahko služijo kot močno orodje motivacije in ambicij, ne nadomeščajo strategije. Učinkovita strategija ne določa le ciljev, temveč tudi aktivnosti za dosego le-teh.

Odločitve so pomembnejše od plana. Rezultat strateškega načrtovanja je skoraj vedno dokument, ki vsebuje rezultat procesa. Vendar se dobre organizacije zavedajo, da se prava vrednost načrtnega procesa odraža v dveh stvareh:

• Strateško načrtovanje se odvija okoli odločitev, izbora in usklajevanja managementa za dosego končnih ciljev in strategijo izvedbe.

• Strateško načrtovanje predstavlja priložnost brez tveganja, za poudarjanje temeljnih vprašanj, idej in domnev, ki so s časom lahko opuščene in povečujejo samozavest managementa pri izvajanju vnaprej določenih smernic.

Strateško načrtovanje je neprekinjen proces. Trendi narekujejo, da dandanes proces strateškega načrtovanja ni več dogodek, ki se zgodi enkrat na leto, temveč gre za ponavljajoč se proces. Dobra podjetja razvijejo mehanizme, ki jim omogočajo, da vpeljejo elemente procesa strateškega načrtovanja izven standardnega obdobja načrtovanja. Razvoj točno določene strategije je namreč povezan z okretnostjo in hitrimi odločitvami (Hadley, 2011, str. 18–19).

Treba se je izogibati podrobnostim. Vsako področje, ki ga bom v nadaljevanju obravnaval, je povezano z obsegom podrobnosti. Bolj, ko je posamezni del načrta ali napovedi podroben, večja je verjetnost napake. Nikjer drugje, kot ravno v strateškem načrtu ni večje nevarnosti za takšno napako. Če je strateški plan preveč podroben, bo čas, porabljen za pojasnjevanje, kaj in kdaj se bo zgodilo ter kakšen bo rezultat, toliko daljši. Slednje pa se odraža v vseh nadaljnjih korakih. Dober strateški plan se osredotoča na skupek ciljev in aktivnosti, vendar se ne poglobi oziroma določa vseh podrobnosti (Evans, 2000, str. 2).

2.2 Taktično in finančno načrtovanje

Taktični in finančni načrt predstavlja operativni plan organizacije in služita kot primarni mehanizem za pretvarjanje strateških ciljev v taktične aktivnosti.

13

2.2.1 Definicija taktičnega in finančnega načrtovanja

Za enostavno razlago taktičnega in finančnega načrtovanja si je treba zastaviti naslednja vprašanja (Kokemuller, 2010):

• Katerim taktikam bo treba slediti za dosego učinkovitih rezultatov, ki izhajajo iz strateškega plana?

• Kakšni so pričakovani finančni rezultati pri izvedbi taktik?

Finančni načrt zajema dva elementa: operativni plan in plan naložb. Operativni plan prikazuje prihodke in stroške, ki so načrtovani ob izvedbi operativnega plan. Plan naložb prikazuje vrednost naložbe, ki so potrebne za izvedbo operativnega plana (Kokemuller, 2010).


Proces taktičnega in finančnega načrtovanja se začne z izmenjavo predpripravljenih ciljev višjega managementa. Ti običajno zajemajo prodajo in rast dobička ter nekatere druge ključne mere. Ob določitvi ciljev se običajno opre na podatke o planih predhodnega leta z dodajanjem posameznih popravkov. Ocenjene spremembe so le redko rezultat premišljenih dognanj na osnovi preteklih gibanj, saj gre v resnici le za nadgradnjo obstoječega načrta.

Pravo taktično načrtovanje je omejeno na razvoj številnih posameznih projektnih planov in predlogov. Predlogi običajno ne sledijo nikakršnim predefiniranim korakom, izračun povrnjenih investicijskih sredstev (ROI) pa se razlikuje od projekta do projekta. Podrobnost plana pogosto variira med posameznimi deli plana, načrti so izdelani zelo podrobno, medtem ko je plan aktivnosti omejen le na nekaj postavk. Raven podrobnosti je v načrtih enaka za vsa obdobja in le malo pozornosti je posvečene dejstvu, da bolj globoko, ko gledamo, bolj se zmanjšuje možnost napovedovanja. Te velike razlike med podrobnostmi dopuščajo le malo časa za izdelavo scenarijev, simulacij in podrobnih analiz.

Vsak vodja oddelka strmi k razvoju planov, ki se približajo ali le redko presežejo določene cilje. Ure zbiranj podatkov, modeliranja in pogajanj so porabljene za predajo planov v potrditev višjemu. V procesu združevanja in pregledovanja so izvedeni še dodatni kompromisi in spremembe, vendar konsolidiran plan še vedno odstopa od zastavljenih ciljev. Po mesecu pogajanj in zavračanj je luknja zakrpana, vendar to še ne pomeni, da je tudi odstranjena. Čas, ko mora biti plan potrjen in predan v potrditev upravi, pa se neizbežno bliža. V tem trenutku izvršni direktor od finančnega direktorja zahteva, da naredi kakršne koli spremembe, da bi bil plan zadovoljiv. Podana je zahteva od »zgoraj-navzdol« po zmanjšanju stroškov za določen odstotek, medtem ko morajo prihodki ostati nespremenjeni. Vodje oddelkov se odzovejo z zmanjševanjem načrtov, ukinjanjem projektov in prilagajanjem sredstev. Tako je načrt pripravljen za predstavitev upravi. Sprememba od »zgoraj-navzdol« uniči lastništvo, vloženi trud in predanost načrtu.

14

Celostna povezava med operativnimi, finančnimi, projektnimi in investicijskimi plani razpade. Neposredna povezava med rezultatom posameznega projekta in elementi finančnega načrta tako ne obstaja in je izbrisana. Proces izdelave takšnega načrta okarakterizira velika mera »barantanja« in pogajanj z namenom, da bi bili posamezni projekti sprejeti ali pa, da bi se številke ujemale, pogajanja pa so le redko podprta z dejstvi.

Številne iteracije, prekomerna podrobnost in finančna orientiranost služijo le za zmanjšanje osebne odgovornosti managementa do rezultatov plana, ki je tako prepuščen finančni službi.

Celotni proces traja od nekaj mesecev in je tako označen kot nujno zlo in ne kot pomembno orodje za upravljanje.

2.2.3 Dobre prakse taktičnega načrtovanja

Cilj taktičnega načrtovanja je pretvorba smernic in strateških ciljev organizacije v praktični plan, ki določa taktike, zahtevane aktivnosti, potrebna sredstva in pričakovane rezultate v nekem časovnem obdobju, po navadi enega leta, vendar ne nujno. Taktični plani so tisti, ki usmerjajo finančne načrte (Kokemuller, 2010).

Komponente taktičnega plana sestojijo iz treh različnih aktivnosti (ICAZ, 2013, str. 30):

• Aktivnosti, potrebne za nadaljevanje obstoječih postopkov v enaki obliki, kjer ni potrebnih sprememb v učinkovitosti ali vedenju.

• Aktivnosti ali načrte za izboljšanje obstoječih postopkov, ki slonijo na izboljšanju dejavnika kakovosti obstoječih organizacijskih oddelkov.

• Lotiti se novih pobud za postavitev novih temeljev organizacije, ko vstopi na novo tržišče, se loti novega proizvoda ali distribucijskega kanala.

Večina taktičnih planov zajema aktivnosti, ki sodijo v eno izmed zgornjih treh kategorij (ICAZ, 2013, str. 27–54).

Določitev jasnih vmesnih in končnih ciljev poteka v času procesa strateškega načrtovanja in zahteva od managementa dvoje (ICAZ, 2013, str. 27–54):

• Določitev ključnih mer doseganja uspeha strategije • Določitev ciljev mer, izvedenih pri taktičnem in finančnem načrtovanju.

Vsak plan mora biti osredotočen na končni ali vmesni cilj. Taktični planski proces se začne z določanjem mejnikov, ki jih plan mora doseči. Ti mejniki so določeni okoli ključnih mer

15

učinkovitosti, ki jih je organizacija postavila v času procesa strateškega načrtovanja in morajo biti jasni pred začetkom podrobnejšega načrtovanja (Nielsen, Hill, Huston 2013).

Iz izkušenj lahko povem, da se je spreminjanju mejnikov treba izogibati iz dveh razlogov:

• Ponovna izvedba finančnega načrta, ki je potrebna ,ker rezultati ne dosegajo pričakovanj, saj ena ali več enot ne dosega določenih mejnikov.

• Povečanja časovnega cikla izdelave taktičnega plana in finančnega načrta zaradi pritoka vedno novih informacij, ki povzročajo dvome managementa.

S skrajševanjem pretečenega časa taktičnega in finančnega načrtovanja na manj kot 60 dni se zmanjšuje riziko, da bi zaradi nepričakovanih dogodkov mejniki postali zastareli še pred dokončanjem plana. Neto učinek je tako v bolj »robustnem« planu. Seveda se zgodi, da dogodki prehitijo mejnike in jasno je, da predhodno določeni cilji niso več smiselni. Če pride do takšnega pojava, imajo organizacije še vedno možnost, da svoje plane veliko lažje nadgradijo, tako da odražajo bolj razumljive cilje, saj nimajo opravka s prepodrobnimi načrti. Uporabljajo lahko tudi vrteče se načrte oziroma projekcije za odražanje odmikov. Zaporedne plane ponovitve povečujejo učinkovitost, kakovost lastništvo in predanost načrtu. V vsakem primeru pa je čas ponovne izvedbe plana veliko krajši (Morrisey, 1995, str. 71).

Integracija je ključnega pomena, saj strategija vodi taktike in taktike vodijo rezultate. Taktike so brv, preko katere se implementira strategija oziroma ustvarja povezava med strateškim načrtovanjem in taktično izvedbo. Taktični plan se mora namreč osredotočati na iste cilje, kritične dejavnike uspeha in smernice, določene v procesu strateškega načrtovanja. To pomeni, da se morajo taktike in pobude, določene v taktičnem planu neposredno povezati z vidikom celotnega strateškega plana na eni strani in na določeno mero učinkovitosti in uspešnosti poslovanja na drugi strani. Le-te namreč povečuje samozavest pri odločanju, saj so aktivnosti usklajene s cilji. Finančni načrti pretvarjajo taktični plan v nabor finančnih navedb, ki določajo porazdelitev sredstev proti specifični nalogi ali projektu ter prikazuje ocene rezultatov, pričakovanih ob izvedbi taktičnega plana. Rezultati morajo biti prikazani v enaki obliki kot pričakovani cilji. Taktični in finančni načrt torej jasno pokažeta stanje, kje organizacija pričakuje, da bo sorazmerna s celotno strategijo na koncu načrtnega obdobja (Kokemuller, 2010).

Jasno je treba določiti odgovornosti, saj je v nasprotnem primeru verjetnost neuspeha veliko večja. Taktika brez »lastnika« najverjetneje ne bo prinesla pričakovanega rezultata. Dobri načrtni procesi jasno določajo elemente, ki so povezani s predanostjo managementa, da bi dosegli določeni rezultat. Pri tem pa ne gre le za osebno odgovornost posameznika (Morrisey, 1995, str. 107–109).

16

Določitev ustreznega časovnega obsega taktičnega plana je ključna. Večina podjetji se osredotoča na enoletne plane, ki so pobuda finančne službe in ne nuja operativne ravni, kar pa le redko odraža ustrezen časovni obseg (Morrisey, 1995, str. 14). Številne organizacije prevzamejo časovni obseg glede na njihove poslovne potrebe. Visoko volatilna področja poslovanja, kot so potrošniki, proizvodi, visoka tehnologija in trgovina na drobno, onemogočajo izdelavo podrobnih planov. Če so življenjski cikli proizvodov kratki ali pa so prodajni cikli visoko sezonski, predstavlja le malo smisla, da imamo vpogled v več kot dva cikla v prihodnost. Takšne organizacije uporabljajo enoleten obseg s čim manj informacijami. Za natančnejši pogled pa slednja izdelajo bolj prodrobne plane za obdobja, ki so za njih pomembnejša.

Načrtovanje se vrti ravno toliko okoli komunikacije kot okoli določanja natančnih ocen. Dobro izdelan plan služi kot poenoteno vodilo za usklajevanje vseh prioritet, ki morajo biti uresničene, da plan lahko služi svojemu namenu. Učinkovit plan tako zahteva poenoten »jezik«, kar pomeni, da morajo biti definicije, oblika in procesi poenoteni čez celotno organizacijo (Morrisey, 1995, str. 24).

Slaba integracija prevzetih podjetij, decentralizirani modeli vodenja in odvečni informacijski sistemi pripeljejo organizacije do neskladnih načrtnih procesov. Le-et vodi v težjo konsolidacijo in slabo postavitev prioritet ter racionalizacijo razpoložljivih virov. Potreben je razvoj skupnih definicij, procesov, struktur in časovnih rokov. Uporaba skupnega jezika omogoča bolj učinkovito komunikacijo v času načrtnega procesa in večje razumevanje plana ob njegovi izvedbi.

Ena izmed najbolj pogostih hib taktičnega načrtnega procesa je v neustrezni določitvi taktik. Prepogosto se zgodi, da diskusija o ciljih sproži takojšen preskok k razvoju finančnega načrta.

Taktično načrtovanje obstaja v dveh oblikah (Liberatore, 2009, str. 13):

• Taktično-centralizirano, ki se osredotoča na določitev taktik za uresničevanje ciljev, dogovorjenih v procesu strateškega načrtovanja.

• Finančno-centralizirano, ki je usmerjen k oblikovanju podrobnega finančnega načrta, ki se prilagaja ciljem.

Taktike morajo voditi finančni načrt, saj sta oba planska procesa nerazdružljivo povezana. Boljša povezljivost le-teh pa vodi tudi v že prej omenjeno zagotavljanje odgovornosti in lastništva nad planom (Axson, 2009a, str. 2).

17

Zaznavanje potencialnih tveganj skozi planski in poročevalni proces predstavlja eno izmed najbolj očitnih konkurenčnih prednosti. Nanašajoč se na komponente plana lahko rečemo, da aktivnosti, ki vzdržujejo obstoječe postopke, predstavljajo manjše tveganje od novih aktivnosti. Zato je pomembno, da je čas, namenjen vpeljavi novih bolj rizičnih pobud, večji (Axson, 2009a).

2.2.4 Dobre prakse finančnega načrtovanja

Dobro izdelan taktični plan omogoča razmeroma enostavno in hitro izvedbo finančnega načrta. Napredne organizacije posvetijo dva do trikrat več časa razvoju taktičnega plana kot razvoju finančnega načrta (Axson, 2009a, str. 3–4).

Osnovni namen finančnega načrta je s finančnimi termini opisati načrtovano učinkovitost podjetja. Načrti pomenijo finančno predstavitev taktik in se sestojijo iz dveh delov, operativnega in naložbenega načrta. Vzajemno operativni in investicijski načrt prikazujeta finančni pogled o razporeditvi sredstev organizacije in pričakovane rezultate, ki bodo pri tem nastali (Axson, 2009a, str. 3–4).

Operativni načrt opisuje načrtovani prihodek, ki ga bo podjetje pridobilo z izvajanjem svojih aktivnosti, in stroške, ki bodo pri tem nastali.

Naložbeni načrt opisuje investicije, ki bodo nastale pri vzdrževanju obstoječega poslovanja in rasti v prihodnosti.

Oblikovanje tako finančnega kot operativnega načrta v enaki obliki zagotavlja enostavnejše merjenje in vodenje. Iz finančnega vidika je pomembno oblikovanje plana okoli dobičkonosnih in stroškovnih mest, ki sestavljajo organizacijo (Axson, 2009a, str. 3–4).

Gonilniki poslovanja predstavljajo vse poslovne aktivnosti, kot so število strank, ki jih podjetja vzdržujejo, število proizvodov, ki jih ponujajo, ter število zaposlenih in prodajnih aktivnosti. Ocena obsega osnovnih poslovnih aktivnosti je namreč učinkovita napoved številnih drugih spremenljivk. Ocena števila naročil organizaciji omogoča oceniti število zaposlenih, potrebnih za izvršitev teh naročil, število izdanih računov omogoča organizaciji, da oceni število pošiljk ipd. Na osnovi vsake od ocen pa je mogoče narediti nadaljnje načrte, ki zagotavljajo obširne ocene o številu aktivnosti, ki jih bo treba vzdrževati (Axson, 2009a, str. 8).

Stopnjo podrobnosti je treba prilagoditi. Ne glede na situacijo je pred izvršitvijo odločitve odziv managementa vedno zahteva po večjih podrobnostih. Dejstvo pa je, da bolj podrobne informacije pomenijo težje in počasnejše odločitve (Axson, 2009a, str. 4–6).

18

Razvoj zelo podrobnih načrtov je časovno obremenjujoč, zahteva več stroškov in se le redko odraža v bolj natančnem planu. Več elementov v načrtu pomeni tudi več spremenljivk dejanskega rezultata proti vsakemu od elementov, kar pa zahteva od analitika več časa, da vsako od njih analizira. Zato se preveč podrobnim načrtom poizkušamo izogniti (Axson, 2009a, str. 9).

Potrebna je avtomatizacija za generiranja osnove z namenom, da bi skrajšali čas oblikovanja finančnih načrtov. Vpeljava novih tehnologij omogoča sledenje in zbiranje podatkov o skoraj vsakem vidiku poslovanja (prodaja, stroški). Z uporabo avtomatizacije je te podatke mogoče uporabiti kot osnovo pri oblikovanju tistih elementov finančnega načrta, ki se ne bodo bistveno spremenili in posvetiti večji delež časa tistim, ki so novi ali se spreminjajo (IBM Cognos Innovation Center for Performance Management, 2009).

Osredotočiti se je treba na bistvo in volatilnost. Dejstvo je, da so večje vrednosti pomembnejše od manjših. Investicija stotisoč evrov je pomembnejša od investicije tisoč evrov (Axson, 2009a, str. 6). Vpliv povečanja hitrosti in kompleksnosti predstavlja še eno lastnost, volatilnost. Volatilnost predstavlja hitrost, s katero se posamezna spremenljivka lahko spreminja (Axson, 2009, str. 6). Kombinacija volatilnosti in bistva je lahko izrednega pomena pri izboru tistih elementov, ki so najbolj smotrni za načrtovanje in poročanje. Večja poraba časa na nekaj odločilnih elementih ima veliko večji učinek pri načrtovanju kot majhna poraba časa na razmeroma nepomembnih spremenljivkah (Axson, 2009a, str. 6).

Plan je treba prilagoditi nalogam in odgovornosti načrtovalca. Dobri pristopi se osredotočajo na oblikovanje planov glede na raven organizacije. Torej se elementi načrta managementa v prodaji razlikujejo od tistih, ki jih potrebujejo vodje drugih oddelkov (IBM software business analytics, 2012, str. 5–8).

Vsebino načrta tako narekujeta vloga in odgovornost posameznika. Namesto da je poenotena podrobna struktura poslana vsem oddelkom, je vsebina le-te prilagojena vsakemu od njih. Vsak menedžer tako vnese vrednosti le za tisti del, ki je razumljiv in ustrezen njegovemu področju dela. Personalizacija načrta naredi plan bolj ustrezen, saj odraža le tiste elemente, ki jih posameznik lahko nadzira oziroma nanje vpliva in za katere je odgovoren (IBM software business analytics, 2012, str. 5–8). Takšna prilagodljivost se običajno odraža v bolj natančnem in ustreznem načrtu. Pri tem je ključna tehnologija, saj mora sistem načrtovanja omogočati izdelavo številnih različnih form in posledično samodejno izvesti konsolidacijo glede na predhodno določena pravila (IBM software business analytics, 2012, str. 8). Primer personaliziranega pogleda prikazijeta Slika 2 in Slika 3.

Slika 2: Primer poosebljenega pogleda prodajnega oddelka

19

IZDELEK: XYZ

Neto prodaja

Neto prodaja Ocena prodaje Ocena skupaj INDEX

TRG 2014 Plan 1–6 2015 7–12 2015 2015 2015 1 2 3 4 5=3+4 6=5/1

Slovenija 2.123 3.232 1.345 1.245 2.590 122,0

Hrvaška 213 234 111 98 209 98,1

Srbija 2.131 2.341 1.245 1.234 2.479 116,3

Črna gora 314 342 124 236 360 114,7

Kosovo 12 21 8 7 15 125,0

Makedonija 12 15 7 9 16 133,3

Albanija 312 314 123 145 268 85,9

Bosna in Hercegovina 322 321 111 134 245 76,1

Republika srbska 1.221 1.325 777 532 1.309 107,2

Romunija 3.425 3.211 1.222 1.342 2.564 74,9

Bolgarija 2.123 2.222 1.000 1.122 2.122 100,0

SKUPAJ 14.331 16.810 7.418 7.349 14.767 103,0

20

Slika 3: Primer poosebljenega pogleda oddelka za trženje

VLOGE Načrtovane zaposlitve

2014

Dejansko zaposleni

2014

Dejansko zaposleni 1–6 2015

Ocena zaposlenih 7–12 2015

Skupaj 2015

Marketing menedžer 5 4 3 2 5

Vodja oddelka 2 1 2 1 3

Produktni vodja 3 4 2 3 5

Regijski mendžer 1 0 1 0 1

Predstavnik 7 10 6 5 11

SKUPAJ 18 19 14 11 25

Finančno načrtovanje mora omogočati pripravo alternativnih scenarijev. Načrtni proces je edini čas, ko imamo privilegij, da si zastavimo odvisna vprašanja. Kot pri strateškem načrtovanju je načrtovanje scenarijev in nepredvidenih situacij učinkovito orodje tudi v taktičnem in finančnem načrtnem procesu. Organizacije razumejo, da je velika verjetnost, da njihova predvidevanja o prihodnosti niso pravilna. Zaznavanje tega dejstva jim omogoča, da v načrtnem procesu vedno namenijo dovolj časa za zastavljanje odvisnih vprašanj (Axson, 2009a, str. 7).

Fleksibilnost zagotavlja dinamičen proces načrtovanja. Vpeljan tok dejanskih rezultatov v proces načrtovanja zagotavlja nepretrgan pogled napredka in opozarja vodstvo na potencialne težave in priložnosti (Axson, 2009a, str. 6).

Danes med organizacijami narašča trend, ki teži k dinamičnosti in fleksibilnosti ter s tem povezanumu zmanjševanju letnega načrtnega procesa na minimalno potrebno časovno obdobje, ki še zadovoljuje potrebe vodstva in zunanjih deležnikov. Zaradi povečevanja števila planskih ciklov imamo danes opravka s kvartalnimi in celo mesečnimi dinamičnimi planskimi procesi (Axson, 2009a, str. 6).

2.3 Poročanje

Učinkovit sistem poročanja se vrti okoli zagotavljanja pravih informacij pravim ljudem v pravem času (Lennertz, 2010, str. 6).


Sistem poročanja je časovno potraten proces, ki zahteva veliko mero truda. Intenziteta poročanja je vezana na koledarsko obdobje in vodena s strani zaključevanj v računovodstvu. Zelo malo informacij je na voljo pogosteje kot na mesečni ravni, saj je večina mer poročanih kvartalno ali celo letno.

21

Informacije so zbrane iz številnih različnih sistemov in ročnih virov. Potreba po informacijah nastane s potrebo po številnih ad-hoc (začasnih) poročilih, ki kasneje postanejo del poročevalnega procesa. Zelo redko pa je katero od teh poročil ukinjeno, kar pomeni, da se število poročil povečuje in povzroča, da ista informacija nastopa na več mestih, pogosto v drugačni obliki.

Možnost povezovanja informacij, vsebovanih v poročilih s posameznimi elementi strateških, operativnih in finančnih načrtov, je omejena. Konsolidacija in oblikovanje podatkov sta tako v veliki meri ročna procesa.

Veliko truda je vloženega v poenotenje številnih neskladnih definicij za vrsto najbolj osnovnih podatkovnih elementov, kot so stranka, proizvod, merska enota čez več organizacij in sistemov. Večino poročevalnih sistemov se ukvarja z razpoložljivostjo podatkov namesto z informacijami.

Potreba po poročilih zunaj običajnega koledarskega obdobja zahteva veliko ročnega dela, običajno pa tudi odmik od standardnih sistemov, kar se odraža v izgubi natančnosti in integritete. Poročila so papirnate narave in po večini vsebujejo interne finančne informacije z nekaj internimi operativnimi statistikami. Minimalne eksterne informacije pa zajemajo stranke, konkurenco in trg.

Informacije ne morejo biti filtrirane ali personalizirane glede na uporabniške potrebe. Poudarek je na čim večjem obsegu informacij, uporabniki pa imajo na voljo enak nabor standardnih poročil. Vodstvo poročila tako težko upravlja, jih vidi kot nezanesljive ali pa od svojih podrejenih zahteva, da mu izdelajo bolj priročne.

Običajna poročila managementa obsegajo več strani in več sto postavk, ne glede na to, da je za njih pomembnih manj kot 5 % informacij. Za uporabnike je nemogoče, da bi sami dostopali do podatkov, zato se morajo zanašati na analitike, ki naredijo izvleček namenskih poročil. Tako je le malo časa porabljenega za razumevanje »številk« oziroma določanje ključnih dejavnikov stanja rezultatov na poročilih.

2.3.2 Dobre prakse poročanja

Dobre prakse se gradijo okoli treh osnovnih lastnosti, vsebine, razpoložljivosti in ljudi. Odločitve vodijo zahteve po informacijah. Verjetno je eden izmed najbolj pomembnih pristopov poročevalnega sistema, da so potrebe poročanja vodene glede na potrebe prejemnika informacije. Sliši se sicer logično, vendar vse pogosteje se dogaja, da je poročanje vodeno s strani informacij, ki so na voljo in ne s strani informacij, ki so potrebne

22

za odločanje. Potrebe po informacijah managementa se razlikujejo glede na tri dejavnike: področje dela, posameznikovo vlogo in odgovornosti, trenutno situacijo.

Osredotočiti se je treba na povezljivost in ne na organizacijsko strukturo. Večina poročevalnih sistemov je strukturiranih tako, da zagotavljajo organizacijski pogled poslovanja (informacija je poročana za vsako poslovno enoto, oddelek ali drugo organizacijsko dimenzijo). Tako osredotočen pogled je sicer smiseln, vendar se porajajo tri »vprašanja«, ki pripeljejo do številnih težav, s katerimi se organizacije soočajo pri poročanju (Dessler, 2004, str. 249):

• Trendi vodijo v pogoste spremembe organizacijske strukture, kar povzroča težavo ohranjanja skladnosti poročevalnega sistema z najnovejšim organizacijskim načrtom.

• Strukturiranje informacij okoli organizacijske strukture zagotavlja v veliki meri interni pogled poslovanja. Vse, kar se v poslovanju dogaja, se vrti okoli prodaje artiklov ali storitev posameznim strankam, organizacija različnih oddelkov in funkcij pa predstavlja le način, kako doseči ta cilj. Strukturiranje sistemov poročanja izključno okoli organizacijske strukture oteži poročanje o tako pomembnih informacijah, kot sta dobičkonosnost strank in proizvodov.

• Takšen način strukturiranja pripelje do težjega pogleda na informacije iz drugih dimenzij. Poročanje poda managementu odgovore na vse, kar mora vedeti o tem, kaj se dogaja v posameznem oddelku ali poslovni enoti v specifičnem obdobju, vendar zagotavlja zelo slab vpogled v celotno sliko specifičnega trga, segmenta strank ali proizvodne linije.

Vse se vrti okoli vsebine, informacije pa morajo biti prikrojene potrebam uporabnikov. Personalizirani sistemi poročanja so zgrajeni za posameznika ali skupino uporabnikov na podlagi njihovih potreb in prioritet. Potrebe po informacijah se jasno združujejo glede na vloge in odgovornosti posameznikov ter so osredotočene na iste cilje, kritične dejavnike uspeha in gonilnike poslovanja, uporabljene pri razvoju strateških, taktičnih in finančnih planov.

Poročevalni sistem bi moral zagotavljati celotno sliko ključnih mer poslovanja preko treh primarnih dimenzij (Dessler, 2004, str. 252):

• operativne/finančne: Operativne informacije zajemajo meritve obsega, časovnih ciklov, koriščenje sredstev, produktivnost in kakovost. Finančne informacije tolmačijo operativne mere v finančne rezultate, kot so prodaja, stroški in dobiček.

• interne/eksterne: Interne informacije se nanašajo na vse aktivnosti v organizaciji. Eksterne informacije vključujejo meritve, povezane s strankami, dobavitelji, konkurenco in drugimi makro dejavniki, kot so regulative, politika in ekonomija.

• prihodnje/predhodne: Prihodnje ali napovedane informacije zagotavljajo ocene ali napovedi prihodnjih vrednosti merjenja in se lahko pripravijo za operativne, finančne,

23

interne in eksterne meritve. Predhodne ali pretekle informacije pa podajajo trenutne in pretekle rezultate merjenja.

Iz izkušenj lahko povem, da je večina informacij, ki so danes na voljo organizacijam internega, finančnega in predhodnega značaja, potrebe in zahteve managementa pa so ravno obratne. Dobre organizacije razumejo, da je potrebno dobro ravnotežje pri vsaki od dimenzij.

Operativne meritve so odličen kazalec napovedi prihodnjih finančnih rezultatov. Naročila napovedujejo prodajo, pritožbe napovedujejo zadovoljstvo strank, kakovost napoveduje stroškovno ceno. Razumevanje trendov operativnih mer torej zagotavlja managementu odličen zgodnji opozorilni mehanizem (Dessler, 2004, str. 252).

Za organizacije je vedno lažje zbirati interne informacije. Interni sistemi proizvajajo velike količine podatkov o internih aktivnostih, eksterni podatki pa so druga zgodba. Večina organizacij ima zelo nestrukturirane procese za zbiranje in analiziranje zunanjih podatkov. Izdelana so neodvisna poročila o zadovoljstvu strank, pozicioniranju konkurence in razvoju trga. Da bi management razumel vpliv eksternih informacij na interne operacije, je velikokrat treba oboje ročno združiti, kar zahteva čas in upočasni proces odločanja. Učinkovita vpeljava eksternih informacij v poročevalni sistem zagotavlja managementu bogat vir konkurenčnih informacij, ki pomagajo izboljšati interno učinkovitost (Dessler, 2004, str. 252).

Še boljše od eksternih informacij so dobre prihodnje informacije. Prihodnji kazalniki zagotavljajo zgodnje opozarjanje na prihajajoče dogodke. Tudi v vsakdanjem življenju se srečamo s tem, ko kazalnik goriva voznika opozori, da mu bo čez nekaj kilometrov zmanjkalo pogonskega sredstva in mu omogoči, da se ustrezno odzove. Opozorilni znak bi imel veliko manj smisla, če bi se prižgali le, ko bi vozilu zmanjkalo goriva. Ravno tako veliko poslovnih mer zataji, saj nas ne opozorijo dovolj zgodaj na prihajajočo nevarnost (Dessler, 2004, str. 252).

Treba je poudariti, da vsak dober poročevalni sistem zagotavlja, da se meritve poročajo in analizirajo preko vsake pomembne povezave ali dimenzije, kot so področje poslovanja, stranka, proizvod in dobavitelj (Dessler, 2004, str. 252).

Treba je znati določiti prave zahteve po informacijah. Z večanjem količine podatkov se eksponentno povečuje tudi potencialna količina informacij, ki iz njih lahko nastanejo. Organizacije morajo izbrati tiste meritve, ki najbolje zaznavajo napredek ali rezultate specifičnega procesa, aktivnosti ali projekta, pomembnega za doseganje organizacijskih ciljev.

24

Trije ključni koraki, ki določajo, kaj je treba meriti, so:

• Razumeti, kako poslovanje pripelje do rezultata (dobiček, dodana vrednost ...) (Syrett, 2012, str. 79–81).

• Razumevanje vpeljanega organizacijskega modela (Balance scorecard institute, 2015). • Določitev ustreznih mer (pravilno umeščenih v področje in odgovorno področje)

(Reform support network, 2014).

Začetna točka je strateški plan. Iz strateškega načrta bi bilo treba zaznati ključne cilje organizacije, prihodkovni model in model dobičkonosnosti ter ključne strategije, ki jih je organizacija določila. Strategija zagotavlja niz osnovnih informacij, potrebnih za sledenje napredka. Enak proces je lahko nato vpeljan v taktični in finančni načrt.

Ko je proces enkrat končan za vse vidike strateškega, taktičnega in operativnega načrtovanja, so določene bistvene zahteve po informacijah.

Treba je oblikovati ponavljajoč se proces nadgrajevanja poročevalnega sistema. Slednje ne obsega le dodajanja novih informacij, ampak tudi odstranjevanje tistih, ki niso več ustrezne.

S pomočjo mer je treba določiti merilo za uspeh. Razumeti, kako organizacija ustvarja vrednost, je bistven korak v določanju pravih mer. Ta naloga zahteva jasen fokus in nekaj ustvarjalnosti. Dobre organizacije se ne izogibajo temu, kar obstaja danes, temveč iščejo meritve, ki zagotavljajo jasno konkurenčno prednost v boljšem predvidevanju strank in hitrejšem odpravljanju operativnih težav (Axson, 2010, str. 192–195). Na primer: Potreben je preskok iz merjenja dobička na ravni trgovine na raven stranke.

Za zagotavljanje učinkovite uporabe informacij in izboljšanje učinkovitosti je treba določiti ustreznost poročil. Enostaven test za merjenje ustreznosti je, če vzamemo vsako od poročilo in vidimo, ali je v skladu z naslednjimi atributi: smotrnost, trend, toleranca, zgodnje opozorilo, klic za ukrepanje, zagotavlja napoved, ustrezen kontekst (Axson, 2010, str. 192–195).

Biti natančen je pomembneje, kot biti precizen. Večina ljudi interpretira točnost kot sinonim za preciznost. Na primer, dvodecimalno število je bolj točno od števila z enim decimalnim mestom. To drži le, če je orodje za merjenje zmožno dvodecimalne preciznosti. Po definiciji so plani daleč od točnosti, saj da več preciznosti in podrobnosti le redko več točnosti (Axson, 2010, str. 73).

Informacije za izvrševanje odločitev so ravno obratne od finančnih informacij, saj ni treba, da so vedno stoodstotno točne. Za management je bolj pomembna dobra ocena pridobljena v nekaj dneh kot popolnoma natančna informacija danes. Ljudje imamo naravno nagnjenje

25

k mišljenju, da nam več podrobnosti daje točnejšo in ustreznejšo sliko nekega dogodka, a v veliko primerih velja ravno obratno (Axson, 2010, str. 73).

Podatke moramo dojemati kot dobrino, ki jo lahko ovrednotimo. Vendar podatki sami po sebi nimajo prav nobene vrednosti, podobno kot tovarna, ki ne prodaja proizvoda, ki ga proizvaja. Podatek ima vrednost le, če ga znamo pravilno uporabiti in ga razumemo. Slednje pa se zgodi, če podatek pretvorimo v neko odločitev, ki jo izvedemo (Troster, 2012, str. 7–9).

»Številke« je treba razumeti. Slednje so zelo dober kazalnik tega, kar se je zgodilo, vendar pa le redko povedo, zakaj se je zgodilo. Povedo nam, da se je prodaja zmanjšala, stroški povečali in posledično dobiček zmanjšal. Veliko težje pa nam povedo, zakaj se je prodaja zmanjšala, ali je razlog v cenah, izgubi ključne stranke ali prodajnika in podobno. Številke nam bodo sicer na ta vprašanja s časom odgovorile, vendar le redko neposredno (Bitner, 2014).

Dobre organizacije imajo nekoliko širši pogled na informacijo. Namesto da se osredotočajo samo na to, katere številke posredovati katerim ljudem, so za njih pomembni drugačni tipi informacij, ki prinašajo kontekst in razumevanje. Vir takšnih podatkov so lahko novice medijev, mnenje analitika, raziskave, dobavitelji in zaposleni. Organizacija lahko povezuje informacije o prodaji strankam z novicami, ki se navezujejo na poslovanje neke stranke. Namen je v boljšem razumevanju prihodnjih priložnosti s to stranko (Bitner, 2014).

Začeti je treba pri uporabniku in ne podatkih. Preveč razvijalcev sistemov poročanja naredi napako že na samem začetku in se osredotoči na podatek. Kaj so? Kje so? Kako bi morali biti podatki pojasnjeni? Vse to so pomembna vprašanja, vendar sta dve najpomembnejši vprašanji: Kdo potrebuje podatke in kakšne odločitve sprejema? Zakaj jih potrebuje? (Lapointe, 2008).

Dobre organizacije strogo uporabljajo uporabniško usmerjen pristop oblikovanja, razvoja in podporo sistema upravljanja učinkovitosti in uspešnost poslovanja (Lapointe, 2008).

Potrebno je zagotavljanje stalno dostopnih dejanskih podatkov, za kar uporabljamo izraz »vodenje na osnovi dejanskih podatkov«. To pomeni, da stalni tok informacij o trenutnem poslovanju organizaciji omogoča neprestano izboljševanje poslovanja. Dejanski tok informacij omogoča veliko bolj sofisticirano modeliranje in razvoj napovedi, saj managementu zagotovi celoten pogled pretekle, trenutne in prihodnje učinkovitosti (Ozzimo, 2014). Korake pridobivanja podatkov prikazuje Tabela 1.

26

Tabela 1: Primer dobre prakse pridobivanja informacij

Korak Aktivnosti

Zbiranje

- Podatek je treba ujeti pri viru. - Uveljavljanje skupnih definicij čez vse sisteme in procese. - Minimiziranje ročnega zbiranja podatkov. - Določitev najbolj kredibilnega vira. - Poizkušati pridobiti vse potrebne atribute v istem trenutku.

Strukturiranje - Izvedba validacije in sprejemljivosti na ravni pridobivanja podatka. - Agregiranje podatkov v logične skupine.

Shranjevanje

- Zagotavljanje ustreznih kopij iz varnostnih razlogov. - Poizkušati optimizirati osnovo za skladiščenje glede na frekvenco in naravo uporabe.

Preoblikovanje

- Izvedba vseh splošno potrebnih prilagoditev, kalkulacij in drugih preoblikovanj glede na predhodno določen urnik ter shranjevanje rezultatov za kasnejši dostop in uporabo. - Uporaba vseh potrebnih toleranc, izjem, samosprožilnih opozorilnih mehanizmov.

Uporaba

- Hitro omogočiti vse razpoložljive informacije upravičenim uporabnikom. - Zagotoviti, da so vse poročane informacije dopolnjene z ustreznimi demografskimi podatki, kot so časovno obdobje, primerjalne osnove (dejanski, načrtovani in napovedani podatki) ali merske enote.

Vir: T. Kontola, Project reporting challenges in company x’s americas region. 2014.

Komunikacija je ključna. Ena izmed največjih slabosti uporabe tehnologije v poslovanju sta izolacija analitikov in menedžerjev ter zadušitev skupinske komunikacije. Nova orodja in sistemi morajo omogočati več časa za diskutiranje in debato (Flexstudy, 2010, str. 5).

Eno izmed najbolj zapostavljenih področij razvoja poročevalnih sistemov je oblika predstavljene informacije. Vse pogosteje se namreč zgodi, da je oblika prepuščena razvojnikom (Flexstudy, 2010, str. 7–11).

Izziv oblikovalca poročil je, da učinkovito uskladi vsebino z obliko. Dobro oblikovano poročilo prikaže kompleksno informacijo tako, da je lahko razumljiva in s tem znatno izboljša ter skrajša čas sprejemanja odločitev (Flexstudy, 2010, str. 7–11). Pretvorba kompleksnih informacij v enostavno razumljivo prezentacijo je končni korak pri pretvorbi podatkov v izvršljivo informacijo (Flexstudy, 2010, str. 7–11).

27

2.4 Napovedovanje

Ko dobimo zahtevo po oblikovanju napovedi, je za večino od nas najtežje sprejeti dejstvo, da je skoraj vsaka napoved nepravilna. Vse, česar smo se naučili, pogojuje, da so pravilni odgovori dobri in napačni odgovori slabi, to pa je tisto, kar je v nasprotju z napovedjo. Pozabiti na skrb, da napačno ni slabo, je prvi korak pri upoštevanju najboljšega pristopa napovedovanja.

Razlika med planom in napovedjo je majhna in lahko povzroča zmedo. Napoved se ukvarja s tem, kako bo videti prihodnost, načrt pa se ukvarja s tem, kako bi prihodnost morala biti videti. Plani so oblikovani tako, da bi uresničili nekatere predhodno določene cilje, medtem ko napoved poskuša razumeti vpliv dogodkov na verjetnost doseganja ciljev (Armstrong, 2001).


Večina organizacij razvija več vrst napovedi. Tržna, prodajna, operativna in finančna napoved so neodvisne, vsaka od njih uporablja svoje predpostavke, je razvita z uporabo različnih orodij, informacij in časovnim obsegom. Veliko časa je porabljenega za uskladitev različnih napovedi, vendar pa prepogosto uskladitev nastopi prepozno, da bi prišlo do odločitve.

Finančna napoved je oblikovana na mesečni ali kvartalni ravni in se ne ozira dlje kot do konca trenutnega fiskalnega leta. V izjemnih okoliščinah organizacija lahko razvije revidirano napoved kot odziv na večji dogodek, ki bistveno spremeni predpostavke, na osnovi katerih so bile trenutne taktike oblikovane in viri porazdeljeni.

Časi ciklov napovedovanja se spreminjajo zelo različno. Ne zgodi se redko, da celotni čas razvoja napovedi traja tudi več kot dva tedna. Tako dolg čas je nesprejemljiv za ključni pripomoček dinamičnega sprejemanja odločitev. Časi ciklov napovedovanja narastejo iz dveh razlogov:

• V ustreznem času je težko pridobiti ustrezne informacije. • Stopnja napovedi je tako podrobna, da management porabi preveč časa za pripravo

ocene.

Razvoj napovedi je pogosto popolnoma finančni proces z nekaj ali nič povezave s taktikami, ki izoblikujejo poslovne rezultate. Finančne napovedi so izdelane enako podrobno kot finančni plan, ne ozirajoč se na zmožnosti napovedovanja. Le redke organizacije sistematično spremljajo točnost svojih napovedi in točnost napovedovanja je

28

le redko vključena v celoten sistem merjenja. Obstaja le malo povezave med napovedjo, poročanjem in finančnim načrtovanjem.

2.4.2 Dobre prakse napovedovanja

Napoved poskuša določiti približne rezultate določene strategije na osnovi dveh glavnih vhodov (Delayne, 2015):

• neobvladljivih zunanjih virov (konkurenca, kupci ...) in • obvladljivih internih virov (marketing, pravne odločitve, tveganja, novi proizvodi ...).

Dobre organizacije imajo popolnoma stvaren pogled na to, kaj je resnično možno pričakovati od napovedi. Prej kot kaj drugega, napoved poskuša ponuditi nekaj razumevanja o verjetnem obnašanju v prihodnosti, običajno na osnovi nabora različnih domnev (Hershman, 2008, str. 84).

Napoved mora biti smotrna, zato mora ustrezati naslednjim elementom (IBM corporation, 2012):

• Namen določa razlog za oblikovanje napovedi in mora opisovati poslovne odločitve ali plane, ki jih napoved podpira.

• Predmet napovedi določa spremenljivke, ki se bodo napovedovale (npr. nov proizvod).

• Časovni obseg določa obdobje napovedi, ki se lahko giblje od nekaj minut do več let. • Scenarij opisuje domnevo, pod katero je napoved oblikovana. Več scenarijev, kot

imamo, večja je verjetnost točnosti rezultata na osnovi podatkov, ki so trenutno na voljo.

Treba je začeti pri pravi informaciji. Običajno so trije tipi informacij, ki izoblikujejo okvir napovedi:

• Prvoten plan ali predhodna napoved, ki določa strategijo organizacije, taktike, razporeditev sredstev in pričakovane rezultate na osnovi danih domnev (Encyclopedia of Business 2nd ed., 2016).

• Podrobnosti trenutne situacije v obliki dejanskih rezultatov, dogodkov na tržišču in napovedi drugih virov (Encyclopedia of Business 2nd ed., 2016).

• Nabor domnev o prihodnosti, ki lahko vključujejo približke dejavnikov, kot so inflacija, rast tržišča, deleži in tudi drugi scenariji, ki bodo ocenjeni (OECD, 2011).

29

Napovedovanje se vrti okoli zaznavanja verjetnih povezav med različnimi spremenljivkami (regresijska analiza). Bistvo je v tem, da morajo biti povezave več kot le naključje in obstajati mora neka vzročna povezava za določitev sklepa (Levenbach, 2015, str. 1–2).

Napovedovanje je proces za podporo odločanju oziroma je orodje za izboljšanje organizacijskega razmišljanja, planov in razporeditve sredstev pri prilagajanju na spreminjajoče se dogodke. Napoved enostavno nadgradi obstoječi načrt in postane orodje za preverjanje točnosti oziroma netočnosti začetnih domnev (Hope, 2012, str. 309). Ključni namen napovedi je, da zazna potencialna prihodnja odstopanja učinkovitosti in uspešnosti proti planu, ki sloni na trenutnih taktikah.

Začnemo pri prodaji, ki je najbolj osnovna komponenta napovedovanja. Brez prodaje vsi drugi elementi finančnega načrta ali druge napovedi niso pomembni. Napoved prodaje vodi odločanje skozi celotno organizacijo, do števila ljudi, ki jih je treba zaposliti, in vložka, ki ga je treba investirati v razvoj proizvoda. Napoved prodaje mora biti »last« in obveza prodajnega oddelka, usklajena z razpoložljivostmi dobave. Zahteva dobro razumevanje trženja, promocijskih planov, lansiranja proizvoda, zaloge, tržnega deleža, položaja konkurence, proizvodnih kapacitet, dobave materiala, zunanjih vplivov na kupce in odločitve o nakupu (Hope, 2012, str. 313–314).

Priporočljiva je uporaba vrteče napovedi, ki poteka v nekaj korakih (Hope, 2012, str. 305–316):

• V prvem kvartalu leta je letni plan tisti, ki služi kot osnova oziroma želeni cilj delovanja organizacije.

• Po dveh mesecih, ko so že na voljo dejanski rezultati, organizacija izoblikuje in nadgradi drugi kvartal ter oceni, ali projekcija do konca planskega leta ostaja veljavna ali pa obstaja zahteva po popravkih.

• Podrobna napoved drugega kvartala služi kot popravek želenega delovanja za doseganje zastavljenih ciljev vodstva ter spremlja vpliv sprememb na taktike zaradi dogodkov, ki so se zgodili v prvem kvartalu.

• Takšen proces se nato ponovi vsak kvartal. Organizacija se vrteče kvartalno pomika skozi planski proces, kjer so popravki narejeni kot odgovor na dejanske rezultate poslovanja in ne v primerjavi z že zastarelim načrtom.

Pri oblikovanju vrteče napovedi je ključnega pomena izbira časovnega obsega, ki je najbolj primeren za področje, v katerem organizacija deluje. Ta čas je po navadi določen na osnovi časa, ki je potreben za sprejemanje ključnih odločitev (IBM corporation, 2012, str. 15).

30

Potencialne težave, ki lahko nastanejo pri oblikovanju vrteče napovedi, sta prekomerno podrobna napoved glede na zmožnosti napovedovanja in prekomerno osredotočanje na finance. Primer časovnice vrteče napovedi prikazuje Slika 4.

Slika 4: Primer časovnega obsega vrteče napovedi

Obdobje 2015 2016 1. čet. 2. čet. 3. čet. 4. čet. 1. čet. 2. čet. 3. čet. 4. čet.

realizacija

Čas izvedbe napovedi

Februar Maj

napoved

Avgust November

Vir: P. Peron, Roll with it, 2013.

Vrteče napovedovanje na osnovi ključnih spremenljivk poslovanja ne sloni le na analizi finančnih mer, temveč je osnovana tudi na podlagi ocenjenih sprememb drugih ključnih spremenljivk poslovanja (Hope, 2012, str. 311).

Na primer: Smiselna napoved prodaje zahteva upoštevanje širokega spektra spremenljivk, vključno s številom zaposlenih prodajnikov, produktivnostjo vsakega od njih, urnikom načrtovanjem lansiranja novega proizvoda, cenami proizvoda proti konkurenci ter promocijo in oglaševanjem le-tega v prihodnosti. Vsi ti dejavniki vplivajo na število na novo pridobljenih strank, ki jih lahko pričakujemo, količino prodaje obstoječim strankam in kakršno koli zmanjšanje strank. Bolj, ko je poglobljeno razumevanje vpliva vsake od spremenljivk ali pa njihove medsebojne interakcije, bolj točna je napoved.

Še ena prednost, ki jo prinaša vpeljava takšnega napovedovanja, je boljše sodelovanje med oddelki. Namesto da je napoved izdelana samo s strani finančnega oddelka, postane rezultat delovanja vseh soudeležencev.

Napovedi morajo biti manj podrobne, vendar pogostejše. Organizacije, ki to upoštevajo, razumejo, da preveč podrobnosti ni nujno povezano s točnostjo napovedi, prav tako pa prekomerna količina podrobnosti omejuje natančnost napovedovanja vsake od postavk (Player S., 2010).

Danes velika večina organizacij teži k z dogodki vodenim napovedim. To pomeni, da so napovedi sprožene s strani zunanjih dogodkov (konkurenca ali sprememba regulative) oziroma notranjih dogodkov (začetek strateškega planskega procesa ali zamuda pri lansiranju novega proizvoda), ki lahko vplivajo na poslovanje podjetja (Kaarbøe, 2013, str. 151–157).

31

Napoved se lahko izvaja v različnih časovnih obsegih. Pri tem imamo opravka s/z (Venter, 2009, str. 20):

• dolgoročnimi napovedmi ali načrtovanjem scenarijev, ki gledajo več kot tri leta vnaprej in so namenjene podpori investicijam ali raziskavam.

• kratkoročnimi ali trenutnim napovedmi, ki so namenjene določanju cen, napovedovanju bližajočih se potreb, pretvarjanju potreb v zahteve oskrbovalne verige in določitvi specifičnih tržnih in promocijskih planov porabe.

Časovni obseg je prav tako povezan s stopnjo podrobnosti. Dolgoročna napoved naj bi se vrtela okoli nekaj tipičnih makro spremenljivk. Srednjeročne, ki se osredotočajo na naslednje štiri do osem kvartalov, se nanašajo na iste ključne spremenljivke kot operativni plan. Kratkoročna napoved oziroma napoved, ki se izvaja iz dneva v dan, pa se veže na eno, največ dve ključni spremenljivki (Hope, 2012, str. 311).

2.5 Upravljanje tveganj

2.5.1 Oblikovanje sposobnosti učinkovitega upravljanja s tveganji

Tržna cena, obrestna mera, posojila in menjalni tečaji so v preteklosti prevladovali kot ključna tveganja in so dobro razumljiva, če ne celo vedno dobro upravljana. Vendar tako ozek pogled danes ni več zadosten. Vpliv specifičnih dejavnikov tveganja, od stabilnosti globalnih oskrbovalnih verig do napadov posameznih interesnih skupin, predstavlja le nekaj potencialnih tveganj, ki lahko vplivajo na učinkovitost in uspešnost poslovanja (Axson, 2009b, str. 6)

Vpeljava učinkovitega sistema za upravljanje tveganj v procesu vodenja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja zahteva od organizacije (Axson, 2009b, str. 7):

• zaznavanje tveganj, ki jim je organizacija izpostavljena; • merjenje bistva in verjetnosti zaznanega; • določitev potrebe po razvoju blažitvenih strategij; • razvoj primernih planov blaženja; • merjenje izvedbe planov blaženja in njihovih rezultatov.

Sistematični pristop se začne pri rutinskem pregledu številnih dejavnikov, ki se tipično ne nanašajo na tradicionalni proces načrtovanja in poročanja, kot so: kakovost korporativnega vodenja, vodenje in upravljanje zaposlenih, procesi vodenja in upravljanja strank, uporaba

32

tehnologije, razvoj najboljših pristopov, občutljivost proizvodov na tehnološko zastarelost, stopnja možnosti napada posameznih interesnih skupin ipd. (Axson, 2009b, str. 7).

Obstajajo številna orodja, vključno s sistemom uravnoteženih kazalnikov, ABC-analizo, napovedovanjem ključnih gonilnikov poslovanja, simulacijo Monte Carlo, stresnimi testi in načrtovanjem scenarijev, ki so oblikovani, da pojasnijo razumevanje ne povsem finančnih rezultatov. Posamezne organizacije so izoblikovale procese za pretvarjanje informacij teh orodij v razumevanje tveganj, ki vodijo v boljše odločanje (Axson, 2009b, str. 7).

2.5.2 Ogrodje merjenja in upravljanja tveganj

Ni naključje, da organizacije, ki so izoblikovale vodilni položaj na trgih, na katerih nastopajo, tudi najbolj učinkovito izkoriščajo moč tehnologije za preoblikovanje operativnih informacij v razumske (Axson, 2009b, str. 7).

V prihodnosti lahko pričakujemo standardne meritve tveganj. Takšen sistem bo omogočal mangementu bolj podrobne meritve za napovedovanje, ki bodo vzajemno izoblikovale razumljiv zgodnji opozorilni mehanizem določanja trendov različnih dejavnikov tveganja. Da bi bilo takšno ogrodje lahko učinkovito, bi moralo vsebovati nekaj ključnih značilnosti (Axson, 2009b, str. 7):

• Osnova za merjenje bi morala biti objektivna, podprta z dejstvi in pravili, da bi lahko zagotavljala primerljivost in verodostojnost.

• Model bi moral vsebovati edinstvene značilnosti posamezne organizacije in biti zmožen prilagajati se spreminjajočim situacijam.

• Ne nazadnje bi moral zagotavljati dognanja, ki so lahko razumljiva in izvedljiva.

Rezultat takšnega sistema za ocenjevanje bi managementu omogočal boljše odločanje, zaradi razumevanja udeležbe različnih operativnih tveganj na učinkovitost poslovanja v prihodnosti. To ni neizvedljivo, predstavlja pa velik izziv (Axson, 2009b, str. 7).

Ob pomanjkanju takšnega univerzalnega ogrodja za merjenje številne organizacije oblikujejo sisteme zgodnjega opozarjanja potencialnih tveganj (Axson, 2009b, str. 8).

Začetna točka za oblikovanje učinkovitega okvira za upravljanje oziroma obvladovanje tveganj je razumevanje stopnje poslovnih tveganj, ki jim je organizacija izpostavljena. Organizacija mora popolnoma izrabiti številna orodja, ki so ji bila z uporabo prilagojena, kot so načrtovanje naključij, inteligenca trženja in konkurence, načrtovanje scenarijev in

33

podatkovno rudarjenje, vendar pa iz povsem drugega pogleda in bolj disciplinirano. Izziv je, da obstaja toliko informacij zbranih na 'ad hoc' način, ne obstaja pa nobene standardni proces za oblikovanje celotnega organizacijskega profila tveganja (Axson, 2009b, str. 8). Cilj za prehod iz 'ad hoc' in v veliki meri subjektivnega procesa na sistematičnega, je v z dejstvi podprtem sistemu merjenja. Poslovne težave in priložnosti nastajajo dolgoročno skozi več let in le redko čez noč (Axson, 2009b, str. 8).

Da se organizacija lahko odzove na takšne nevarnosti, mora biti zmožna zaznati trende in določiti bistvo ter verjetnost. Kombinacija teh dveh dejavnikov določa parametre za določitev tipa strategije blaženja tveganj, ki mora biti izvedena. Začetna točka je v analizi spodbujevalnikov zunanjih sprememb in določitvi, kako bodo vplivali na organizacijo, z oceno tistega, kar o njej že vedo (Axson, 2009b, str. 9).

Izoblikovanje sistema za zgodnje prepoznavanje tveganja zahteva širši pogled od podatkov zgolj internih procesov in sistemov. V sodelovanju z internimi mora organizacija iskati tudi zunanje trende ali dogodke, ki opozarjajo na priložnosti in tveganja (Axson, 2009b, str. 9).

Sledi oblikovanje organizacijskega profila tveganja, ki služi kot sprožilec za določitev, kako se odzvati in vpeljati ustrezne aktivnosti v strateške in operativne načrte. Organizacijski profil tveganja se sestoji iz treh elementov (Axson, 2009b, str. 7):

• vzpostavitve zunanjega profila tveganja organizacije z ocenjevanjem kompleksnosti in volatilnosti celotnega trga,

• določitve notranjega profila tveganja organizacije na osnovi izbranega poslovnega modela in strukture ter

• ocene učinkovitosti izvedbe vseh ključnih poslovnih procesov organizacije.

2.5.2.1 Zunanji profil tveganja

Zunanji profil tveganja je naloga strateških odločitev, ki jih organizacija izvede glede na področje poslovanja, v katerem deluje, trge, na katerih nastopa, in položaj, ki ga ima na teh trgih. Organizacija si nakoplje določena tveganja z odločitvijo, na katerih trgih bo nastopala. Kompleksnost poslovanja in volatilnost prihodkov sta neposredno povezani s strukturo trga. Spremembe na trgu vodijo številni dejavniki, vključno s tehnologijo, regulativami, lokalnimi običaji in obnašanjem strank. Navzočnost in nizek strošek z internetom povezanih storitev sta porušila meje vstopa na številna tržišča čez noč (Axson, 2009b, str. 5). Določitev vpliva spreminjanja dinamike trga predstavlja ključni element katerega koli učinkovitega procesa učinkovitosti in zaznavanja tveganja.

34

2.5.2.2 Poslovni model in struktura

Operativni model organizacije obsega organizacijsko strukturo in procese. Odločitve na teh področjih imajo lahko velik vpliv na operativna tveganja organizacije (Axson, 2009b, str. 6).

Odločitve, ki jih organizacija sprejme o svojem poslovnem modelu in strukturi, so najpogosteje povezane s tveganji celotne organizacije. Poleg odločitve o prodajnih modelih zajema tudi odločitve o stopnji standardiziranih pravil, vplivu tehnologije, pridobivanju, izobraževanju in ohranitvi svojih zaposlenih, vpeljavi najboljših pristopov, upravljanju in vodenju dobaviteljev ter drugo (Axson, 2009b, str. 6).

Prav tako vključuje kakovost celotnega procesa upravljanja uspešnosti in učinkovitosti, npr. podjetja, ki se ukvarjajo s podrobnimi in neučinkovitimi načrti, predstavljajo veliko večje tveganje in slabšo učinkovitost od tistih, pri katerih so plani jasno določeni in optimizirani (Axson, 2009b, str. 6).

2.5.2.3 Učinkovitost izvedbe

Tretja komponenta obsega tveganja, povezana z učinkovitostjo izvedb organizacije. Merjenje tveganja izvedb vključuje večino izhodov ali z rezultati povezanih metrik. Na primer: prihodek, dobiček, čas ciklov, ravneh storitev in produktivnost so vse meritve učinkovitosti organizacije. Da bi izmerili učinkovitost izvedbe, se organizacija osredotoči na rezultate, ki jih uresniči na trgih, na katerih nastopa, in rezultate poslovnega modela ter strukture, ki ga je izbrala (Axson, 2009b, str. 7).

Na primer: Organizacija, ki deluje na hitro gibljivem, visoko volatilnem trgu in je izbrala decentraliziran organizacijski model z nekaj standardiziranimi procesi, se izpostavlja veliko večjim tveganjem kot podjetje, ki konkurira na bolj zrelem trgu in operira z veliko bolj centraliziranim poslovnim modelom. Prvo podjetje ni nujno naredilo napake, enostavno nastopa v drugačnem okolju in se drži drugačne strategije. Za obe organizaciji pa je pomembno, da se zavedata in razumeta vpliv organizacijskega tveganja na odločitve vodstva (Axson, 2009b, str. 7).

Tudi v isti industriji imata lahko dve podjetji zelo drugačen profil tveganja glede na njune odločitve o obliki poslovnega modela in sposobnosti izvedbe le-tega (Axson, 2009b, str. 7). Na osnovi teh dognanj lahko pridemo do zaključka, da je razmeroma malo, kar organizacija lahko naredi za ublažitev tveganja na osnovi osredotočanja le na učinkovitost izvedbe. To lahko pojasni dejstvo, zakaj imajo visoka kakovost in nizki stroški le malo imunitete na grožnje, povezane s spremembo na trgih, preferencami strank in številnimi

35

drugimi dejavniki, ki sem jih omenil predhodno. Številne od teh komponent so danes v uporabi, izziv pa je v tem, da se večina informacij producira 'ad hoc' in da ne obstaja poenoten in sistematičen proces, ki bi zagotavljal celotno sliko operativnega tveganja. Na primer: ocenitev strukture trga leži v srcu analize podjetja, v možnosti vstopa na novi trg (Axson, 2009b, str. 8).

Metode in orodja ocenjevanja se široko razlikujejo in številni zaključki so popolnoma subjektivni. Organizacije se morajo premakniti k naboru sistematičnih, z dejstvi podprtih metrik. Začeti morajo pri zbiranju ustreznih podatkov (Axson, 2009b, str. 8).

S sledenjem operativnih kazalnikov organizacija lahko zazna priložnosti in tveganja, preden vplivajo na učinkovitost. Na primer: Podjetje opazi, da delež kandidatov za njihovo ponudbo dela pada, iz česar lahko dojame, da postaja manj zaželen delodajalec. Posledični razlog bi bil lahko v tem, da ugled podjetja pada ali pa, da konkurenti ponujajo boljše pogoje. Zgodnje zaznavanje tega trenda omogoča vodstvu čas, da se odzove, preden se težava pojavi v pomanjkanju dela, zmanjševanju produktivnosti ali povečanju stroškov dela.

Izoblikovanje okvira sistematičnega pridobivanja podatkov in analiz za merjenje tveganj organizacije ni le enkratna ocena tveganja. Ti ključni kazalniki so lahko vpeljani v sistem upravljanja uspešnosti in učinkovitosti za zagotavljanje zgodnjih opozoril, na katere se vodstvo lahko ustrezno odzove (Axson, 2009b, str. 8).

2.5.6 Odzivanje na zahteve meritev

Organizacijam, ki naredijo oceno njihovega celotnega profila tveganja, le redko uspe naučiti vodstvo, kakšne so posledice prihajajočih nevarnosti in kakšni morajo biti njihovi odzivi. Izziv ni le izpostaviti potencialne težave, temveč tudi prenesti informacijo po vsem podjetju in jo upoštevati pri načrtovanju, akcijah in preoblikovanju kulture. Za izkoriščanje vseh potencialnih informacij, povezanih s tveganji, podjetja vzpostavljajo temu namenjene skupine (ERM) in njihovega vodjo (CRO) (Protiviti, 2006, str. 30).

2.5.7 Tehnike blaženja tveganj Ključni dve odločitvi vodstva sta (Axson, 2011, str. 5):

• Ali je tveganje dovolj očitno, da zahteva aktivnosti blaženja? • Kaj je najbolj primerna strategija ublažitve?

36

Odločitev, ali tveganje zahteva blaženje od vodstva, zahteva ne le razumevanje verjetnosti in vpliva tveganja, temveč tudi željo organizacije in lastnikov po ukrepanju. Če se vodstvo odloči, da tveganje potrebuje blaženje, naslednji korak zahteva izbiro ustreznega pristopa. Obstaja pet različnih pristopov (Axson, 2011, str. 6):

• Izogibanje je pristop preoblikovanje procesa ali izločitev nekaterih aktivnosti s ciljem zmanjšanja celostnega tveganja.

• Sprememba je pristop k razpršitvi tveganja med številne procese za zmanjšanje celostnega tveganja ali oslabitve.

• Nadzor je pristop izoblikovanje aktivnosti za preprečitev in zaznavanje nasprotnih učinkov.

• Delitev je pristop razpršitve dela tveganja preko pogodb, kot je npr. zavarovanje. • Prenos je pristop prenosa vseh tveganj preko pogodbe na drugega, kot so npr. zunanji

izvajalci.

Odločitev in implementacija metode blaženja ne predstavljata zaključka procesa. Učinek izbrane strategije mora biti izmerjen in po potrebi izboljšan (Axson, 2011, str. 6).

3 PRISTOP K VPELJAVI SISTEMOV MANAGEMENTA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI POSLOVANJA

2.1 Koraki iz prakse

Gonilniki uspeha predstavljajo ključ učinkovite in uspešne vpeljave poslanstva podjetja. Logično in sistematično zagotavljanje poslanstva organizacije dosežemo z oblikovanjem strategije, ki se običajno oblikuje okoli treh do petih ciljev, okoli katerih se lahko vpelje integriran sistem managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja (Lemmens & Tullemans & Kouwen, 2012).

Strateške cilje organizacije preoblikujejo v taktične plane in aktivnosti na različne ravni organizacije. Takšen pristop strateškega načrtovanja zagotavlja, da je poslanstvo preneseno čez celotno organizacijo (Lemmens et al., 2012).

Naloga organizacije je, da uspešno deluje na področjih, ki se pritičejo poslanstvu in industriji, v kateri deluje. Ta področja pa lahko z drugimi besedami imenujemo tudi ključni gonilniki uspeha, ki predstavljajo glavno konkurenčno prednost organizacije (Lemmens et al., 2012).

37

Vodstvo podjetja ključne gonilnike uspeha upošteva pri določanju operativnih aktivnosti in dodeljevanju nalog, ki morajo zagotavljati stalno učinkovito in uspešno izvedbo za doseganje strateških ciljev in posledično poslanstva organizacije (Lemmens et al., 2012).

Da bi podjetja lahko merila napredek doseganja strateških ciljev in ključnih gonilnikov uspeha, je treba določiti ustrezne mere, ki predstavljajo osnovo poročanja vodstvu (Lemmens et al., 2012).

Sistem učinkovitosti in uspešnosti poslovanja predstavlja zaključen krog, ki se začne z razumevanjem, kje je organizacija danes, kje želi biti, kakšni cilji morajo biti zastavljeni in kako morajo biti razporejena sredstva za doseganje zastavljenih ciljev (Lemmens et al., 2012).

Postavitev ciljev predstavlja referenčno točko vsakega sistema učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Cilji strateškega plana morajo biti vizionarski, agresivni in motivacijski, medtem ko cilji finančnega načrta slonijo na prilagoditvah preteklih kvartalov ali let. Ko so cilji zastavljeni, mora sistem učinkovitosti in uspešnosti poslovanja zagotavljati spremljanje zastavljenih pričakovanj in omogočati njihov vpogled. Ti kazalniki uspeha predstavljajo osnovo za oblikovanje zahtev poročanja (Lemmens et al., 2012).

Ključne kazalnike uspeha delimo na nefinančne in finančne. Finančni kazalniki nam pojasnijo, kakšno je trenutno delovanje organizacije (prihodki, stroški, marža ...), nefinančni kazalniki pa se osredotočajo na delovanje organizacije v prihodnosti (tržni delež ...). Prvi nas opozarjajo na specifične težave ključnih gonilnikov uspeha, medtem ko nefinančni kazalniki merijo uspešnost in učinkovitost, preden do težave pride (Lemmens et al., 2012).

Tako sistem uspešnosti in učinkovitosti poslovanja v celoti podpira celoten cikel in omogoča ocenjevanje alternativ, na podlagi katerih lahko vodstvo sprejema odločitve, kako in kam se želi usmeriti (Lemmens et al., 2012).

V tem poglavju bom poskušal predstaviti preprost in smiseln pristop vpeljave sistema učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, ki sloni na osnovi ključnih gonilnikov uspeha in ga pri svojem delu uporabljam tudi sam. Pristop sem dopolnil z nekaj lastnimi dognanji in je pristop, ki ga je oblikovalo svetovalno podjetje KeyOne (Lemmens et al., 2012).

Izvedba vpeljave sistema skozi korake tega pristopa podjetjem zagotavlja boljšo izvedbo strategije podjetji in posledično bolj uspešno in učinkovito poslovanje.

38

Pristop se sestoji iz treh faz in desetih korakov (Lemmens et al., 2012):

• oblikovanje; − Razumevanje skupnih strateških ciljev, − določitev ključnih dejavnikov uspeha, − izbor ustreznih mer učinkovitosti in − povezava mer s strategijo.

• izgradnja; − Določitev dimenzij poročanja, − določitev podrobnosti in virov merjenja učinkovitosti, − oblikovanje uporabniškega vmesnika in − oblikovanje in razvoj procesa poročanja.

• izvedba; − Usklajevanje procesa poročanja in procesa načrtovanja in − razvoj potrebnih veščin.

2.1.1 Razumevanje skupnih strateških ciljev

Prvi korak je namenjen izoblikovanju jasnih in razumljivih celovitih ciljev, okoli katerih bodo zgrajeni operativni in finančni načrti in v primerjavi s katerimi se bo izvajalo merjenje učinkovitosti in uspešnosti. Običajno se strategija izoblikuje okoli dveh do petih trditev strateških smernic.

Če sama strategija še ni določena in oblikovana, je dobra praksa razgovor z vodstvom, tako da določijo ključne cilje, ki predstavljajo osnovo za nadaljnje delo. Že na tem mestu se pogosto pojavi težava, saj vodstvo poda veliko več, predvsem pa neskladnih trditev. To zahteva od njih, da se uskladijo in podajo tiste bistvene trditve, ki odražajo skupne interese.

Rezultat tega koraka mora biti jasna definicija strateških ciljev, skupaj s priloženimi pričakovanji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Ključni kazalniki uspeha predstavljajo osnovo za vzpostavitev poročevalnega sistema.

2.1.2 Določitev ključnih dejavnikov uspeha in gonilnikov poslovanja

Dogovorjeni nabor ciljev skupaj s pričakovanji predstavlja osnovo za razvoj operativnih in finančnih načrtov ter zahtev poročevalnega sistema. V tem koraku je treba vsak cilj preoblikovati v ključne aktivnosti, ki jih organizacija mora izvesti, če želi biti učinkovita in uspešna. Tem aktivnostim običajno rečemo tudi ključni dejavniki uspeham vsak ključni dejavnik uspeha pa je sestavljen iz enega ali več gonilnikov. Ključni dejavniki skupaj z gonilniki predstavljajo okvir za izoblikovanje sistema managementa upravljanja uspešnosti in učinkovitosti.

39

Dobra praksa za razvoj povezave med cilji, ključnimi dejavniki uspeha in gonilniki je izoblikovanje modela managementa uspešnosti in učinkovitosti. To pomeni, da je vsak cilj podprt z enim ali več kritičnimi dejavniki uspeha, ti pa so pod vplivom enega ali več gonilnikov. Obstaja pravilo, da so določeni nič več kot štirje ključni dejavniki uspeha na posamezni cilj. Ko so dejavniki za vsakega od ciljev določeni, sledi še določitev gonilnikov.

Določanje ciljev in gonilnikov poteka z razgovori, ki se lahko izvajajo individualno ali v skupini, za slednje v tujini poznajo celo izraz »igralna soba«, iz moje prakse pa takšnemu procesu rečemo »delavnica«.

Slika 5: Primer ključnih gonilnikov uspeha

Vir: L. Lemmens & P. Tullemans & E. Kouwen, From strategy to action – planning for value, 2012.

2.1.3 Izbor ustreznih mer učinkovitosti

Celoten model managementa uspešnosti in učinkovitosti predstavlja strukturiran pogled poslovanja, ki povezuje celotne strateške cilje s ključnimi področji, ki jih je treba načrtovati in nato izvesti za dosego zahtevanih rezultatov. V tem koraku je treba določiti ustrezne meritve za vsak cilj, ključni dejavnik uspeha in gonilnike. Zagotavljanje tega je pomembno za vzpostavitev zahtev poročevalnega sistema organizacije.

Vsakemu cilju, ključnemu dejavniku uspeha in gonilniku pripada več mer, s katerimi so povezani. Za zmanjševanje zmede po navadi določimo eno kot primarno in druge, ki so

40

podporne meritve. Treba pa je vedeti, da določanje mer v tem koraku ne predstavlja končnega nabora, saj se v naslednjem obdobju velik odstotek mer popravi, nekatere pa se spreminjajo neprestano.

Ključne mere učinkovitosti je mogoče razvrstiti v naslednje kategorije (Grošelj, 2012): • kazalniki vidika strank (zadovoljstvo kupcev, kakovost izdelkov in storitev …), • kazalniki finančnega vidika (rast prodaje …), • kazalniki notranjih procesov (krajši in optimalni procesi …) in • kazalniki vidika učenja in rasti (zadovoljstvo zaposlenih, nova znanja zaposlenih,

tehnološke izboljšave procesov). Izbor mer je seveda odvisen od tega, katero področje bomo merili in analizirali (Grošelj, 2012). Primer (Grošelj, 2012): Za področje trženja so lahko izbrani kazalniki število novih kupcev, število izgubljenih kupcev, donosnost kupcev po segmentih in obseg prihodkov po posameznih segmentih. 2.1.4 Povezava mer s strategijo

Naslednji korak je določanje povezav mer s strategijo, ki jo določimo na začetku. S tem preverimo, ali pristop od zgoraj navzdol ne odstopa od strategije.

Test, kako lahko preverimo, ali so bile izbrane ustrezne meritve, je, da si za vsako od njih zastavimo tri vprašanja:

• Kako lahko določimo, ali je posamezna mera skladna s ciljem in ali od njega odstopa? • Kakšne ukrepe bomo uvedli, če mera odstopa od zastavljenega cilja? • Ali so takšni ukrepi v skladu s sprejetimi strateškimi cilji?

2.1.5 Določitev dimenzij poročanja

Za potrebe poročanja je definiranje dimenzij, ki pritičejo posameznim meritvam, ključnega pomena. Kakovost informacij je lahko omejena, če dimenzije niso prave. Dimenzije namreč določajo, kako morajo biti prečiščeni podatki agregirani, da zagotavljajo zahtevano informacijo.

Primer: Določanja dimenzij se najlažje lotimo tako, da vzamemo mero, kot je na primer »prodaja«, in določimo, kako bi jo želeli analizirati: prodaja po mesecih, prodaja po regijah, prodaja po kupcih. Torej so mesec, regija in kupec dimenzije, okoli katerih mora biti takšna mera analizirana.

41

Povezovanje mer z ustreznimi dimenzijami lahko enostavno dosežemo s pomočjo razpredelnice, v kateri naredimo matriko. Vsaka vrstica predstavlja mero, vsak stolpec pa dimenzijo. Celovita matrika določa podatke, potrebne za poročanje vseh določenih mer. Takšen primer povezovanja mer in dimenzij prikazuje Tabela 2.

Tabela 2: Matrika dimenzij in mer

DIMENZIJE

čas proizvod skladišče trgovina promocije kupec zaposleni

izvedena nabavna naročila x x x

dobava skladišča x x x x

zaloga skladišča x x x

dobava trgovine x x x x x

zaloga trgovine x x x

prodaja x x x x x x

napoved prodaje x x x

vračila kupcev x x x x x x

vračila dobaviteljem x x x x x

2.1.6 Določitev podrobnosti in virov podatkov merjenja učinkovitosti

Na osnovi matrike dimenzij in mer, ki smo jo določili, tako poskušamo identificirati, kje v obstoječih sistemih lahko najdemo ustrezne informacije. Preden začnemo brskanjem po podatkih, poskušamo združiti meritve, katerih vir bi bil lahko skupen.

Primer: Vse podatke, povezane s prodajo, lahko najdemo v sistemih za upravljanje odnosov s strankami (CRM) ali sistemih naročanja. Vse informacije o zaposlenih lahko najdemo v sistemih za upravljanje človeških virov (HRIS), plačnih sistemih in sistemih nadzora pristopa.

Ko so podatki zbrani, morata analitik in arhitekt rešitve (včasih tudi razvojna ekipa) opraviti nekaj delovnih sestankov z »lastniki« procesov in sistemov. Le tako lahko pridobijo informacije o tem, kakšni podatki so na razpolago.

Predhodna analiza virov omogoča projektni ekipi, da ugotovi, ali so predvideni kazalniki lahko zagotovljeni in kakšna bo kompleksnost izgradnje poročilnega sistema. Zahtevnost izgradnje je odvisna od dveh ključnih dejavnikov:

• števila različnih virov, do katerih je treba dostopiti, in • skladnosti definicij istega podatka, ki je na razpolago v različnih sistemih oziroma

virih.

ME

RE

42

Zunanji viri danes predstavljajo ključno vlogo pri vpeljavi sistemov, zato morajo biti prav tako del analize virov. Tipično to zahteva dostopanje do internetnih podatkov in podatkov iz sistemov kupcev ter dobaviteljev, ki imajo lahko vsak svoje standarde in protokole. Težava enotnih definicij je klasična težava arhitektov sistemov managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Težava se pojavi, ko za isti podatek, ki se producira iz dveh različnih sistemov, obstajata dve različni definiciji.

Primer: Dva sistema producirata naročila po kupcih, v enem sistemu se kupec nanaša na naslov izdaje fakture, ki je lahko sedež podjetja, v drugem pa na naslov prejemnika artikla, ki je lahko podružnica ali proizvodni obrat.

Po zaključeni analizi virov ima projektni tim dobro sliko o razpoložljivosti in naboru potrebnih podatkov, kar je osnova za začetek razvoja.

2.1.7 Oblikovanje uporabniškega vmesnika

Dober test vsakega sistema managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja je, ko ga uporabljamo. Poročanje mer okoli ciljev, kritičnih dejavnikov uspeha in gonilnikov poslovanja mora biti pripravljeno tako, da pridobljene informacije predstavljajo vzvod za boljše poslovne odločitve.

S tem sta povezani dve področji:

• vsebina in • oblika.

Najprej vedno določimo, kdo potrebuje kakšno informacijo in kdaj (uporabnika, vsebino in čas). Bolj, ko je posameznik odmaknjen od končne odločitve, manj podrobne in redkeje bodo posredovane informacije.

Primer: Višji management običajno potrebuje širše in manj podrobne informacije, medtem ko operativni posamezniki potrebujejo ozek spekter bolj podrobnih informacij.

Oblika ni zgolj oblikovanje prikaznih oken in poročil. Oblika vključuje tudi, kako se informacija vključuje z vlogo in situacijo posameznika. Za to ne obstaja nikakršno pravilo, ključ je v tem, da v uporabniški vmesnik vključimo preference uporabnika, njegovo odgovornost in situacijo, v kateri jo potrebuje. Fokus na uporabnika pomeni, da vmesnik izdelamo bolj iz uporabniške perspektive, kot pa se osredotočamo na obliko in velik nabor

43

informacij. Dobro oblikovan uporabniški vmesnik nikoli ne more kompenzirati s slabo informacijo, vendar pa slaba oblika uniči vrednost dobre informacije.

2.1.8 Oblikovanje in razvoj procesa poročanja

Meritve in viri podatkov so določeni, uporabniške zahteve so znane. Naslednji korak je izbor orodja, ki bo podatek iz vira pripeljal končnemu uporabniku kot informacijo. Nabora orodij, ki jih danes lahko uporabimo, je cela vrsta in so del portfolia orodij, ki jih ponujajo vsi večji ponudniki informacijskih rešitev. Ključne funkcionalnosti takih orodij so: zbiranje, strukturiranje, hranjenje, preoblikovanje in prikazovanje podatkov, kar nazorno prikazuje slika 6.

Slika 6: Prikaz toka od podatkov do informacije

Vir: T. Kontola, Project reporting challenges in company x’s americas region. 2014.

2.1.9 Usklajevanje procesa poročanja in procesa načrtovanja

Celovit sistem za management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ne vključuje le poročanja ključnih kazalnikov uspeha, temveč vključuje tudi tisti del poslovanja, ki ga moramo napovedovati in načrtovati. Sistem mora uporabnikom omogočati izvajanje različnih taktik oziroma simulacij v primerjavi s ključnimi kazalniki.

Primer: napovedovanje gibanja prodaje oziroma načrtovanje prodaje ali pa plan naročil.

Ciljni kazalniki, ki so določeni v fazi analize, postanejo ključni, oziroma t. i. uravnoteženi kazalniki, okoli katerih vodstvo sprejema odločitve.

44

Cilji in kritični kazalniki uspeha so vir oziroma vsebina planskih procesov. Vsebina mora biti usklajena s pobudami, razpoložljivimi viri in rezultati poročanja, za katerimi stoji odgovornost vodstva.

Sistem za management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja mora vključevati vse vidike načrtovanja, poročanja in napovedovanja ter istočasno zagotavljati osnovo za določanje pobud in kompenzacijo.

Celovit sistem torej določa cilje, ključne strategije, taktike in kazalnike, s pomočjo katerih lahko merimo uspešnost. Določanje kazalnikov, ki naj bodo osnova za ocenjevanje posameznika in organizacijske uspešnosti ter nagrad, je kritični korak za določanje, ali je obnašanje skladno s plani.

2.1.10 Razvoj potrebnih veščin

Zadnji, a ne najmanj pomembni pa so ne le preoblikovan ali na novo zgrajen proces in nove tehnologije, ampak tudi ustrezno usposobljeni in šolani kadri. Sprememba v potrebnih veščinah in fokus sta ključna podpora najboljšim procesom.

Primer: V finančnem oddelku se od posameznikov, ki so prej večino časa namenjali procesiranju transakcij, usklajevali račune in rudarili za podatki ,pričakuje, da višjemu vodstvu zagotovijo vpogled v k akcijam usmerjene analize.

Zaposleni dobijo sedaj dostop do veliko bolj bogatega nabora informacij in orodij. Premik od zgolj dobrega instinkta zaradi slabih informacij k povezovanju instinkta z uporabnimi informacijami za nekatere ni enostaven. Poleg običajnih šolanj uporabnikov obstajajo še drugi načini, kako kadre ustrezno usposobiti.

Primer:

• Kadre je treba vključevati že v fazi razvoja sistema, saj se posameznik tako že takoj seznani z orodjem in drugimi znanji.

• Testiranje rešitve z vpeljavo različnih scenarijev. • Ti posamezniki lahko kasneje izvedejo postopek »train the trainer« in prenašajo

znanje.

Uspešno izvedenih deset korakov vodi k uspešni vpeljavi dobrega sistema za management uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Za vzdrževanje takšnega stanja sta seveda potrebna stalno prilagajanje in usklajevanje zaradi organizacijskih sprememb.

45

SKLEP

V današnjem poslovnem svetu podjetja na trgu med seboj nenehno tekmujejo, vendar se okolje, v katerem tekmujejo, neprestano spreminja. Zato je ključnega pomena, da organizacije ves čas spremljajo in razumejo uspešnost ter učinkovitost svojega delovanja z namenom, da bi hitreje in učinkoviteje dosegala zastavljene cilje. Za doseganje učinkovitost in uspešnosti poslovanja podjetja ni pomembno le sprejemanje pravih odločitev, ampak tudi sprejemanje odločitev ob pravem času.

Da bi bila podjetja uspešna, mora njihov sistem managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podpirati vse procese, informacije in metode, ki jih vodstvo uporablja za določitev strategij, razvoja planov in spremljanja izvedbe le-teh ter načrtovanje učinkovitosti in poročanje o rezultatih. Pomembno je, da vsak od podprocesov sistema managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja optimalno deluje sam zase, istočasno pa v povezavi z drugimi podprocesi. Le tako lahko v polni meri služi svojemu namenu.

V zaključni nalogi sem želel predstaviti tipične napake in najbolj ključne elemente posameznih podprocesov uvajanja sistema managementa uspešnosti in učinkovitosti poslovanja, ki jih je treba upoštevati pri njihovi vpeljavi, istočasno pa izpostaviti, kako morajo medsebojno sodelovati, da bi sistem učinkovitosti in uspešnosti poslovanja čim bolje deloval. Dobre prakse vpeljave predlaganih zakonitosti so pokazale, da lahko s tem uspešno vplivamo na poslovanje podjetja.

Prinašajo lažje sprejemanje predlagane strategije in ključnih gonilnikov poslovanja, boljšo povezavo med strategijo in učinkovitostjo delovanja podjetja, možnost lažjega in hitrejšega prilagajanja na spremembe, zanesljive informacije, odmik finančnega oddelka od priprave in preverjanja podatkov ter osredotočanje k analizi in podpori odločanja, nižje stroške, manj zapleteno pripravo načrtov ter poročil, boljšo komunikacijo med vsemi oddelki podjetja in proces, usmerjen k nenehnim izboljšavam. Posamezne zakonitosti so predstavljene na način, da jih je mogoče vpeljati v širok spekter organizacij, zagotavljajo merljive spremembe učinkovitosti in uspešnosti, so skladne z veščinami organizacij, omogočajo sprejemljivo stopnjo nadzora in so dokazljive v praksi.

V zaključni nalogi sem želel predstaviti smiseln in sistematičen pristop vpeljave celovitega sistema učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, izoblikovan na osnovi dobrih praks različnih avtorjev in lastnih izkušenj. Pri tem sem se naslonil na pristop enega od svetovalnih podjetij in ga združil v smiselne korake, ki jim je pri vpeljavi treba sistematično slediti.

46

Iz lastnih izkušenj pa lahko na koncu trdim, da so vedno ljudje tisti, ki so ključna sestavina izvedbe posameznega pristopa. Rezultat vpeljave pristopa sistemov učinkovitosti in uspešnosti poslovanja bo uspešen le, če bodo motivacija, priprava in izvedba posameznikov usklajene s predlaganimi smernicami.

47

LITERATURA IN VIRI

1. Aggarval, M. (2010). History of the industrial revolution. Najdeno 2. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.historydiscussion.net/history/industrial-revolution/history-of-the-industrial-revolution/1784

2. Ankit, J. (2010) Presentation on mng reporting and its types and principles. Najdeno 18. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.authorstream.com/Presentation/ankitjoon-973265-management-reporting-and-its-types/

3. Armstrong, J. (2001). Principles of forecasting: A handbook for researchers and practitioners (international series in operations research & management science). U.S.A.: Springer.

4. Axson, D. (2009a). Connecting the dots: managing organizational risk. Canada: IBM Canada.

5. Axson, D. (2009b). Manage risk – make money. Canada: IBM Canada. 6. Axson, D. (2009c). Useful budgets’ is not an oxymoron. Canada: IBM Canada. 7. Axson, D. (2010). The management mythbuster. Canada:John Wiley & Sons. 8. Axson, D. (2011). Time to build the “last mile”. Canada: IBM Canada. 9. Balance scorecard institute. (2015). Creating organizational strategic alignment.

Najdeno 4. februarja 2016 na spetnem naslovu https://balancedscorecard.org/Resources/Cascading-Creating-Alignment.

10. Bertocco, R., & McCreery, J. (2014). Operational excellence: managing performance in the oil and gas industry. Najdeno 12. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Operational_excellence_Managing_performance_in_oil_and_gas_industry.pdf

11. Bitner, S. (2014). How to use free external data sources for your bi advantage. Najdeno 6. februarja 2016 na spletnem naslovu http://sandhill.com/article/how-to-use-free-external-data-sources-for-your-bi-advantage

12. Carayannis, E. (2000). Value drivers intangible assets – do we need a new approach to financial and management accounting? U.S.A.: International journal of nuclear knowledge management

13. CorPeuM. (2010). White paper improving the execution of strategy. Najdeno 12 decembra 2015 na spletnem naslovu: http://www.inteligencija.com/index.php/en/component/phocadownload/category/28-corpeum-article?download=204:corpeum-4

14. Delayne, S. (2015). Use forecasting basics to predict future conditions. Najdeno 7. februarja 2016 na spletnem naslovu https://www.isixsigma.com/tools-templates/risk-management/use-forecasting-basics-predict-future-conditions/

15. Dimon, R. (2013). Enterprise performance management done right: an operating system for your organization. New Jersey: Wiley.

16. Dressle, S. (2004). Strategy, organization and performance management from basics to best practices. U.S.A.: Universal-Publishers.

17. Encyclopedia of business, 2nd ed. (2016). Sales forecasting. Najdeno 6. februarja 2016

48

na spletni strani http://www.referenceforbusiness.com/encyclopedia/Res-Sec/Sales-Forecasting.html

18. Evans, M. (2000). Excellence in financial management. Course 10: strategic planning. Najdeno 4. februar 2016 na spletnem naslovu http://www.exinfm.com/training/pdfiles/course10.pdf

19. Flexstudy. (2010) Improving management effectiveness through reporting. Najdeno 17. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.flexstudy.com/catalog/schpdf.cfm?coursenum=9559a

20. Grošelj, Š. (2012). Veste, kateri so vaši ključni podjetniški indikatorji uspeha? Najdeno 18. februarja 2016 na spletnem naslovu http://data.si/blog/2012/06/28/veste-kateri-so-vasi-kljucni-podjetniski-indikatorji-uspeha/

21. Hadley, J., & Lanzerotti, L., & Nathan, A. (2011). Living into your strategic plan: a guide to implementation that gets results. U.S.A.: The bridgespan group.

22. Heil, K. (2010). Risk management. Najdeno 16. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.referenceforbusiness.com/management/Pr-Sa/Risk-Management.html

23. Hershman, S., & Mazero, J.(2008). Financial performance representations: the new and updated earnings claims. U.S.A: ABA Publishing.

24. Hill, H. (2013). Tactical business planning. Najdeno 7. januarja 2016 na spletnem naslovu http://smallbusiness.chron.com/tactical-business-planning-2539.html

25. Hope, J., & Player, S. (2012) Beyond performance management: why, when, and how to use 40 tools and best practices for superior business performance. U.S.A.: Harvard Business Review.

26. Huston, G. (2013). What is the difference between strategic planning and short-term operational planning? Najdeno 7. januarja 2016 na spletnem naslovu http://smallbusiness.chron.com/difference-between-strategic-planning-shortterm-operational-planning-24227.html

27. IBM Canada. (2009). The power of rolling forecasts. Najdeno 10. decembra 2015 na spletnem naslovu ftp://public.dhe.ibm.com/software/data/sw-library/cognos/at/ee/The_Power_of_Rolling_Forecasts.pdf

28. IBM Cognos innovation center for performance Management. (2009). Integrated financial planning and forecasting performance blueprint. Canada: IBM Canada.

29. IBM corporation. (2012). Forecasting in turbulent times best practices for driving more value out of this process. Najdeno 7. februarja 2016 na spletnem naslovu https://www-01.ibm.com/events/wwe/grp/grp004.nsf/vLookupPDFs/Forecasting%20in%20Turbulent%20Times/$file/Forecasting%20in%20Turbulent%20Times.pdf

30. IBM software business analytics. (2012). Planning, budgeting and forecasting: software selection guide. U.S.A.: IBM Corporation Software Group.

31. ICAZ. (2013). Integrating budgets and entity strategy. Harare: CFO Forum. 32. Info entrepreneurs. (2009). Review your business performance. Najdeno 16. januarja

2016 na spletnem naslovu http://www.infoentrepreneurs.org/en/guides/review-your-business-performance/#7

33. InvestingAnswes. (2008). Chief executive officer (ceo). Najdeno 10. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.investinganswers.com/financial-dictionary/businesses-

49

corporations/chief-executive-officer-ceo-2143 34. Jones, R. (2012). Fundamentals of strategic and tactical business planning. Kansas:

Kansas State University 35. Kaarbøe, K., & Gooderham, P., & Nørreklit, A. (2013). Managing in dynamic business

environments: between control and autonomy. U.S.A.: Edward Elgar Pub. 36. Katzenbach, J., & Oelschlegel, C., & Thomas, J. (2016).10 Principles of organizational

culture. Najdeno 2. decembra. 2015 na spletnem naslovu http://www.strategy-business.com/article/10-Principles-of-Organizational-Culture?gko=71d2f

37. Kinilans, G. (2009). Mergers and acquisitions: best practices for successful integration. Najdeno 2. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.tgcpinc.com/SiteData/doc/MergersAcquisitions-MBrenner-071409/976ceba14c4fae75a4bbcb514bb34762/MergersAcquisitions-MBrenner-071409.pdf

38. Kokemuller, N. (2010). Tactical planning vs. strategic planning Najdeno 10. decembra 2015 na spletnem naslovu http://smallbusiness.chron.com/definition-tactical-planning-business-14401.html

39. Kontola, T. (2014). Project reporting challenges in company x’s americas region. Finland: HAAGA-HELIA Univesity of Applied Sciences.

40. Lapointe, P. (2008).User-centric approaches for designing and building dashboards. Najdeno 17. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.dashboardinsight.com/articles/digital-dashboards/fundamentals/user-centric-approaches-for-designing-and-building-dashboards.aspx?page=2

41. Lemmens L., & Tullemans P., & Kouwen, E. (2012). From strategy to action – planning for value. Najdeno 16. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.eyeon.nl/documenten/whitepapers/eyeon_wp_from_strategy_to_action_-_planning_for_value.pdf

42. Lennertz, F., & Lemmens, L.& Daudey, M. (2010). Management reporting excellence. a vision of the future. A KeyOn research report. Netherlands: KeyOn Planning bv.

43. Lev, B., & Daum, J. (2004). The dominance of intangible assests: consequences for enterprise management and corporate reporting. U.S.A.: Emerald group publishing limited.

44. Levenbach, H. (2015). Creating causal forecasting models. Najdeno 6. februarja 2016 na spletnem naslovu http://cpdftraining.org/downloads/Levenbach_Causal2015.pdf

45. Liberatore, M. (2009). Introduction to business analytics: Chapter 5 business performance management. Najdeno 7. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www70.homepage.villanova.edu/matthew.liberatore/Mgt2206/CH05_2206.ppt

46. Mason-Jones, R., & Towill D. (1998). Logistics Information management. U. K.: MCB UP Ltd.

47. Memedovic, O. (2010). Structural change in the world economy: Main features and trends. Najdeno 2. decembra 2015 na spletnem naslovu https://www.unido.org/fileadmin/user_media/Publications/Pub_free/Structural_change_in_the_world_economy.pdf

48. Morrisey, G. (1995). Morrisey on planning, a guide to tactical planning: oroducing

50

your short-term results (v. 3). U.S.A.: Jossey-Bass. 49. Nickols, F. (2016). Strategy, strategic planning, strategic thinking, strategic

management. Najdeno 15. januarja 2016 na spletnem naslovu http://www.nickols.us/strategy_etc.pdf

50. Nielsen, L. (2013). Example of tactical planning in business. Najdeno 4. januarja 2016 na spletnem naslovu http://smallbusiness.chron.com/example-tactical-planning-business-5102.html

51. Norton, D. (2002). Managing strategy is managing change. U.S.A.:Harvar business school publishing.

52. OECD. (2010). The changing consumer and market landscape. Najdeno 2. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.oecd.org/berlin/45710126.pdf

53. OECD. (2011). Forecasting methods and analytical tools. Najdeno 7. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.oecd.org/eco/outlook/forecastingmethodsandanalyticaltools.htm

54. Ozzimo, A. (2014). Minutes on modern finance best practice series. real-time versus ‘right-time’ decision making. A new competitive sdvantage. U.S.A.: Oracle.

55. Paladino, B. (2013). Corporate performance management best practices: a case study approach to accelerating cpm results. New Jersey: Wiley.

56. Parmenter, D. (2010). Key performance indicators (kpi): developing, implementing, and using winning kpi's. New Jersey: Wiley.

57. PeopleSoft aupplier relationship management solutions and the hackett group, an answerthink company. (2003). Achieving World Class Source to Settlement Through Best Practices. Najdeno 10. decembra 2015 na spletnem naslovu http://www.oracle.com/us/media/ebook/e-srm-wp-best-practice-04-05-195069.pdf

58. Perone, P. (2013). Roll with it. Najdeno 7. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.axiomepm.com/blog/2013/08/16/roll-with-it

59. Porter, J. (2011). Rolling forecasts in four parts. Najdeno 7. februarja 2016 na spletnem naslovu https://topdownconsulting.com/wp-content/uploads/2013/02/Rolling-Forecasts-in-Four-Parts.pdf

60. Protiviti. (2006). Guide to enterprise risk management. Frequently asked questions. Najdeno 13. februarja 2016 na spletnem naslovu http://www.ucop.edu/enterprise-risk-management/_files/protiviti_faqguide.pdf

61. Reform support network. (2014). Performance management ensuring accountability for results. U.S.A.: U. S. Department of Education.

62. Syrett, M., & Devine, M. (2012). Managing uncertainty: strategies for surviving and thriving in turbulent times. Canada: Wiley.

63. Troester, M., & Haxholdt, M. (2012). Insights from a webinar in the 2012 applying business analytics webinar series. Najdeno 6. februarja 2016 na spletnem naslovu https://www.sas.com/content/dam/SAS/en_us/doc/conclusionpaper1/how-to-manage-your-data-as-strategic-information-asset-105843.pdf

64. Venter, L. (2009). Best practice in implementing a rolling forecast. IBM Coorporation.

sistematiČni pristop k vpeljavi sistemov … · izjava o avtorstvu podpisani luka kastelic,...

Documents