El Sistema de Producción Toyota ( トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés)

es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo

nombre.Cuyo propósito principal es eliminar todos los elementos

innecesarios en el área de producción

En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.

El contexto de surgimiento del “TOYOTISMO”, es muy complejo ya que Japón estaba atravesando un período de posguerra y para poder salir adelante adecua un nuevo sistema productivo o, dicho de otra manera, una forma de organizar a la producción y a los trabajadores. Una nueva relación entre capital y trabajo.

Los propietarios y los dirigentes de las fábricas que habían acumulado enormes stock de materiales, cuyos precios evaporan día a día, se rehusaban a hacer funcionar sus fábricas; en estas empresas los trabajadores tomaron el poder y volvieron ellos mismos a poner la producción en marcha, poniendo a los directivos bajo su control. Aun allí donde no habían tomado las fábricas en sus manos, los trabajadores crearon dentro de las firmas situaciones tales que podrían llevarlos fácilmente al control de la producción.

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyota fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company.

Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatización") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

Este sistema permite:Eliminar desechos

Reducir el uso de energíaReducir el uso de materias primas

Desde 2001:La energía usada para la producción de

cada coche se ha reducido un 37%.El uso de agua se ha reducido un 34%Los envases y embalajes han pasado

a ser todos totalmente reciclables.Las emisiones de compuestos orgánicos volátiles por metro cuadrado de superficie

pintada se han reducido en un 21%.

Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnológicas y la flexibilización[1] del sistema de trabajo llevó a desintegrar la solidaridad obrera.

Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de atomización de la clase obrera es la formación de lo que se llamó el “mundo de la empresa”, fenómeno crucial para la comprensión del capitalismo japonés de posguerra.

El “mundo de la empresa” es una fórmula que sirvió para trasladar la competencia interempresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razón los obreros están forzados a compartir la suerte de la empresa.Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los trabajadores japoneses para con su patronal a una especie de sumisión tradicional, no es otra cosa que el resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista.

Tiene sus fundamentos en estímulos económicos que nada tienen que ver con contradicciones culturales. Todo esto hizo que el colectivismo obrero se derrumbe, pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta represión para que esto suceda.

La meta del sistema es eliminar los "desperdícios" ( 無駄 , Muda). El sistema distingue siete tipos de posible desperdícios:

Defectos Exceso de producción Transporte Esperas Inventarios Movimiento Procesos innecesarios

El sistema de producción Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing (Fabricación Magra o Manufactura Esbelta).

Just In Time ( ジャストインタイム ) (Justo a Tiempo) Kanban ( 看板 , también かんばん ) (Tarjeta, o ficha) Muda ( 無駄 , también ムダ ) (Despilfarro) Heijunka ( 平準化 ) (Nivelado de la producción) Andon ( アンドン ) (Pizarra) Poka-yoke ( ポカヨケ ) (Protección contra errores:

evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)) Jidoka ( 自働化 ) (No dejar pasar el error) Kaizen ( 改善 ) (Mejora Continua)

En 1913 Ford introdujo en su fábrica la técnica de la cadena de montaje, y empezó a utilizar piezas intercambiables para los coches. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar estas técnicas inherentes al sistema fabril, sí fue el principal responsable de que estas prácticas se generalizaran, ayudando así a la gran expansión de la industria estadounidense.

A principios de 1914 esta innovación, aunque aumentaba la productividad, redundó en una reducción del trabajo mensual en su fábrica de entre el 40 y el 60%, debido sobre todo a la monotonía de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción asignadas a los trabajadores. 

 Ford superó esta dificultad duplicando el salario diario medio de la industria, pasando de pagar dos dólares y medio a cinco dólares al día. El resultado neto fue una creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los costes corrientes.

Estos hechos, unidos al enorme incremento de la producción, gracias a los nuevos métodos tecnológicos, lograron aumentar los beneficios de la empresa desde los 30 millones de dólares en 1914 hasta los 60 millones conseguidos en 1916.

En 1908 la empresa de Ford empezó a producir el famoso modelo T.

Hasta 1927, fecha en que el modelo T fue reemplazado por otro más moderno, la fábrica produjo y vendió más de 15 millones de vehículos. Sin embargo, en los siguientes años, la posición predominante de la empresa Ford, como máximo productor y vendedor de automóviles de Estados Unidos

Fue cediendo a favor de sus competidores, en gran parte debido a su lentitud en adoptar la práctica de crear un nuevo modelo cada año, que se había generalizado en la industria. Durante la década de los treinta Ford adoptó la política de cambiar de modelo cada año, pero la empresa fue incapaz de recuperar su lugar predominante.

A principios de 1941 Ford firmó contratos con el gobierno para, al principio, fabricar distintas partes de los bombarderos y, posteriormente, en su totalidad.

Inició entonces la construcción de una enorme fábrica en Willow Run, Michigan, que empezó a producir en mayo de 1942.

Inició entonces la construcción de una enorme fábrica en Willow Run, Michigan, que empezó a producir en mayo de 1942. A pesar de algunas dificultades técnicas, a finales de la II Guerra Mundial su fábrica ya había producido más de 8.000 aviones.

Es la producción de componentes y/o productos bajo pedido y especificaciones del cliente.

La compañía que produce bajo este sistema mercadea y vende su capacidad productiva y su habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

Es el diseño y la producción de productos bajo pedido del cliente.

La compañía que produce bajo este sistema vende su experiencia para diseñar así como su capacidad y habilidad para entregar a tiempo productos de calidad.

La compañía produce su propio producto bajo pedido del cliente.

Este tipo de industrial típicamente no puede estimar sus ventas con suficiente precisión para poder producir para inventario, lo cual es una limitación causada por un bajo nivel de pedidos o por una gama muy amplia de características de su producto.

La producción para inventario puede ser parte de su actividad, generalmente causada por productos de alto volumen de ventas, productos de rápido embarque y partes de reposición.

El industrial puede estimar sus ventas con suficiente precisión y produce para inventario.

Bajo este tipo de programación el sistema permite al usuario reportar la planificación de los estimados de ventas de cada línea de producto y por consiguiente el inventario requerido para satisfacer esa demanda.

La flexibilidad del sistema permite al usuario trabajar con períodos y cantidades de ventas diferentes.

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “ Just In Time “, cuya traducción podemos denotar como “ Justo A Tiempo “. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo : “ las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente “.

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los “ desperdicios “ ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc..

De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor producción, una mejor calidad, etc.

Problemas con los proveedores“ Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque debería suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria”.

- Retrasos en la producción“ Siempre tendremos pedidos pendientes, porque la línea de producción tendrá parones y la producción irá retrasada…”

- Necesidad de “software”“ Nuestro sistema de planificación de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesitamos un paquete de «software» JIT para poder reconvertir nuestra función productiva…”

- Control de existencias“ Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias ”.

- Poco volumen de actividad“Nosotros operamos a pequeña escala, así que no podemos beneficiarnos del método JIT “

“ En un taller que trabaja por encargo, el trabajo está enfocado naturalmente hacia la fabricación por lotes. No podemos usar el JIT “

Conformismo de los directores“ Si nuestra fábrica ya funciona bien, no tenemos porqué molestarnos en transformar nuestro sistema productivo en JIT “.

El personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la línea de producción no se debe detener. Con esta filosofía, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento.