UVOD

Celovito upravljanje kvalitetom je preduslov razvoja, to je podsticaj za uspešnu borbu na svetskoj pozornici uspešnih. Internacionalna konkurencija jača svakodnevno, svedoci smo podsticajnog okruženja u kojem svaki dan postaje danom unapređenja, a konkurencija ima rastući predznak. Strukturiranost poslovanja predstavlja efikasan način opstanka. Poslovna izvrsnost, TQM (Total Quality Management) sistem totalnog upravljanja kvalitetom, ISO standardi; Jesu li svi navedeni pojmovi elementi istog sistema? Jesu, sa poslovnom izvrsnošću na vrhu. Prema Adebanjo-u1 Poslovna izvrsnost je ostvarila uzlet tamo gde je TQM podbacio. ISO standardi su dobra pretpostavka za uspešnu implementaciju modela i u kombinaciji s jednim od svetskih modela daju izvrsne rezultate. Čini se da je ključ uspeha poslovne izvrsnosti u modelima samoprocene. TQM je oduvek vezan uz proizvodnju dok su modeli poslovne izvrsnosti imali za svrhu ukinuti barijere veličine, delatnosti i sektora, kao i razviti sistemski pristup razumevanja TQM-a kao izvrsnosti svih organizacijskih procesa. Obzirom na broj preduzeća koje su ga implementirale može se zaključiti kako je uspeo. Postavlja se pitanje atraktivnosti termina «poslovna izvrsnost» koji budi pozitivne emocije osjećaj uspešnosti i nepobedivosti. Gledajući na taj fenomen kroz prizmu Mc Gregorove teorije X i Y prema kojoj ljudi postaju ono što se od njih očekuje, kompanije koje su uvele neki od modela poslovne izvrsnosti jednostavno postaju izvrsne. Modeli poslovne izvrsnosti su korisni, nepristrasni, podsticajni i uključuju kontinuirane doprinose svakog pojedinca što uzrokuje dodatne beneficije za pojedinca, poslodavca, kao i društvo u celini. Implementacija modela nije sama sebi svrha, već njegovo uvođenje daje smernice unapređivanju baziranom na samoproceni i kontinuiranom unapređenju procesa.

Demingova nagrada je najstarija nagrada za kvalitetu uspostavljena 1951. Tek 1987. Kada je koncepcija TQM prenesena u SAD došlo je do osnivanja Malcolm Baldrige National Quality Award. Specifičnost Demingove nagrade je što ona ne iziskuje prilagođavanje kandidata modelu već se od kandidata očekuje razumevanje njegove trenutne situacije, uspostavljanje vlastitih tema i ciljeva kao i unapređenje i transformacija širom kompanije. Kriterijum ispitivanja uključuje ostvarene rezultate i procese koji su pritom korišteni jednako kao i efektivnost koja se očekuje u budućnosti. Deming je rano ustanovio kako «Problem nije u radnicima nego je problem u vrhu managementa!»2

Značaj Demingove nagrade se ogleda u nekoliko razloga. Njeno uvođenje je lansiralo praksu samoprocene, a preduslov je razvoj koncepta bodovanja. Uticaj Deming-ove nagrade za kvalitet je evidentan u procesu dodeljivanja Malcolm Baldrige National Quality Award (Malcolm Baldrige nacionalne nagrade za kvalitetu) i European Quality Awards (Europske nagrade za

1 Dotun Adebanjo: TQM and business excellence is there really a conflict, Measuring Business Excellence;Volume: 5 Issue: 3; 2001 General review, str 39.2 www.deming.org/

kvalitetu).3 Deming-ova nagrada je originalno uvedena kako bi osigurala poboljšane rezultate kroz uspešnu implementaciju aktivnosti kontrole kvaliteta rasprostranjenu kroz čitavu kompaniju.4 Možda se na temelju bazičnih saznanja može pomisliti kako se Deming-ova nagrada temelji na aplikaciji statističkih tehnika na proces proizvodnje, dok s druge strane Baldrige-ova nagrada i Europska nagrada za kvalitet detaljnije sagledavaju više zadovoljstvo kupaca i kvalitetu usluga kao značajnih kriterijuma izvrsnosti.

Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitet - The Malcolm Baldrige National Quality Award (SAD)

Baldrige-ova nagrada u potpunosti promoviše prosperitet unutar američkog biznisa. Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitet je verojatno jedan od svetski najprepoznatljivijih i najraširenijih modela poslovne izvrsnosti čiji je okvir za samoprocenu uzor mnogim nacionalnim modelima poslovne izvrsnosti. Kriterijumi Baldrige-ove nagrade su igrali ključnu ulogu u promociji poslovne izvrsnosti. Nagrada je dobila ime po Malcolmu Baldrigu koji je najzaslužniji za ekonomski prosperitet i dugoročnu ekonomsku snagu SAD-a. U početnoj fazi od 1987.-1999. nagrada je korištena kako bi se podstaknula aktivnost kompanija privatnog sektora na području poslovne izvrsnosti i za dostignuća u kvalitetu. 1999. uvedene su kategorije obrazovanja i zdravstva.5 Osnovna svrha postavljenih kriterijuma nagrade je poboljšanje konkurentnosti fokusiranjem na dva cilja: kontinuirano unapređivanje vrednosti koje se daju klijentu i unapređenje celokupnih organizacionih procesa. MBNQA je kreacija javnog prava i tvori čvrstu vezu između vlade i privatnog sektora s ciljem promovisanja izvrsnosti kvaliteta i izvođenja. Predsednik Regan je odobrio sprovođenje nagrade 20.08.1987., a nagrade tradicionalno uručuje predsednik SAD-a. Privatni sektor podržava nacionalni program kvaliteta putem fondova, volonterskih napora i transfera znanja.

Namera nagrade je dvostruka: 6

1. Promovisanje svesti o važnosti izvrsne izvedbe kao elementa koji ima rastući uticaj na konkurentnost;2. Promovisanje zajedničke upotrebe informacija uspešnih strategija sa svrhom izvođenja dodatnih beneficija iz njhovog korištenja.

3 Madhu Ranjan Kumar: Comparison between DP and MBNQA: convergence and divergence over time, The

TQMMagazine; Volume: 19 Issue: 3; 2007 Technical paper, str. 250.4 Kay C. Tan: A comparative study of 16 national quality awards, The TQM Magazine; Volume: 14 Issue: 3;

2002 General review, str.167.5 www.baldrige.nist.gov/Education_Criteria.htm6 www.asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-award/overview/overview.html

Godišnje mogu biti dodeljene maksimalno tri nagrade u svakoj od kategorija, ukoliko standardi aplikacije nisu dovoljno visoki nagrade se ne mogu dodeliti. Kao i svaka velika inicijativa MBNQA je bila podložna kritikama i pohvalama, a kroz vreme je doživela znate promene. Razvila se iz okvira za kvalitetu karakterističnog za proizvodne kompanije do poslovnog okvira što se događalo u periodu od 1988.-1996, Dodatna evolucija pretvorila ga je u okvir za izvrsnost čija se faza nastavlja i danas.

Tabela 1. Komparativna analiza svrhe, osnovnih vrednosti i koncepata i kriterijuma tri svetska modela poslovne izvrsnosti7

Benefiti kompanija od apliciranja za nagradu su veliki možda zato što kompanije postižu više rezultate ako se upoređuju s drugima. Verojatno iz istog razloga čovek trči brže kada se utrkuje s

7 Izvor: Tabela je bazirana na analizi L.J. Porter-a prezentiranoj u knjizi Assessing business excellence ; Porter L.J.:

Assessing business excellence : a guide to business excellence and self-assessment, Amsterdam, Elsevier : Butterworth-Heinemann, 2005.

nekim nego kada trči sam. Atmosfera dodela nagrada je podsticajna i daje dodatnu pažnju kompanijama i individuama koje su uključene u proces samoprocene i ispunjavanja nagradne dokumentacije što je demonstracija Hawthorne-ovog efekta. Hronološki gledano, kompanije i divizije kompanija, prosperirale su nakon promene pristupa upravljanju kvalitetom što je dovelodo spoznaje o potrebama njihovog poslovnog okruženja i do kvalifikacije za jednu od nagrada. Te organizacije su razvile efektne metode upravljanja kvalitetom, ustanovile strukture za njihovu implementaciju i prevođenje u praksu. Uglavnom, oni koji se prijave za nagradu, imaju osjećaj istinskog uspeha na osnovu merljivog iskustva i principa menadžmenta kojim su postigli poslovni uspeh kroz unapređenje kvaliteta. Uspeh ovih organizacija inspirisao je mnoge druge u uvođenju modela celovitog upravljanja kvalitetom u svoje poslovanje8, što pripada elementu samopromocije modela na višestruku korisnost svih uključenih strana. Gledajući iskustvo onih koji su uveli sistem, nove organizacije koje uvedu model svesne su kako u njemu leži ključ njihovog poslovnog uspeha i kako im pokušaj osvajanja «nagrade» (BEA, MBNQA, DP) pruža odličnu priliku za učenje korisnih metodologija kvaliteta. Svakako je prednost i postupnost i prilagođenost nagrada koje nisu fokusirane samo na jedan segment, već pokrivaju različite elemente, što im daje snažne i raznolike mogućnosti motiviranja (vidi tabelu 2).

Tabela 2. Hronološki pregled kategorija svetskih nagrada za kvalitet9

Na osnovu svega navedenog zaključuje se kako je poslovna izvrsnost postala najjače sredstvo postizanja konkurentske prednosti, a celovito upravljanje kvalitetom put koji osigurava

8 http://www.ecforbe.com/documents/papers/implementing-business-excellence-jb.pdf9 Izvor: Na osnovu izvornih podataka idejno osmislili i prilagodili autori stručnog rada" Komparativna analiza

tri najveća svjetska modela poslovne izvrsnosti" mr. sc. Jasminka Samardžija, mr.sc. Gordan Kolak

podržavanje izvrsnih rezultata i u budućnosti što su prepoznale mnoge kompanije sveta. Unatoč mnogim razlikama zaključujemo kako modeli imaju mnogo zajedničkih elemenata. DP i MBNQA su revizijom 2005. godine pomaknuli težište sa izvrsnosti proizvoda odnosno usluge na izvrsnost kvalitete celokupnog organizacionog procesa. Kvalitet je na taj način umesto tehničke poprimila stratešku dimenziju, a naglasak je prešao s tehničkog kvaliteta na celokupnu izvrsnost svih organizacionih procesa. Zajedničko kretanje je u smeru dobrog vođenja i aprecijacije sistemskog razmišljanja. Osnovna razlika između DP i MBNQA je i dalje prisutna. DP vodi i konzultira kroz duži vremenski period, a medijski je eksponirana tek od 2003, dok s druge strane MBNQA ima svrhu povećavanja kompetitivnosti među kompanijama. Osnovni razlog leži u činjenici da sam Deming nije želio kompetitivnost jer je smatrao kako bi se kompanije koje nisu osvojile nagrade mogle osećati kao gubitnici što nikako nije dobro za njihovu uspešnost. Korištenje DP modela ne zahteva korištenje naprednih statističkih metoda10 što je sličnost sa MBNQA i EFQM modelom. Od 2000. MBNQA uključuje nove temeljne vrednosti «perspektivu sistema» što ga približava DP koji od 1992. u sebi uključuje «kontrolu sistema». Strukturu ispitivača sva tri modela sačinjavaju nezavisni stručnjaci iz javnog sektora, privatnog sektora i akademici. Jednako tako, sva tri modela odobravaju obavljanje konsultantskih usluga koje promovišu korištenje i razumevanje modela. Jedina situacija koja nije moguća je objedinjavanje uloge ispitivača i konsultanta iste organizacije što je ujedno i vrlo logično ograničenje. 11 Sva tri modela zastupaju važnost širenja know-howa i najboljih praksi. Takav pristup omogućuje drugima benchmarking s najboljima u smislu promovisanja svetskog nivoa poslovne izvrsnosti.Poređenjem DP i MBNQA zaključujemo kako je u posljednjih deset godina preduslov postizanja punih beneficija iz Demingove nagrade prethodno iskustvo u TQM u. Vokurka et al. (2000)12 su uporedili DP i zapadne modele nagrada za kvalitet na temelju ciljeva, principa kvaliteta i kriterijuma. Poređenje je pokazalo kako postoji zajednička karakteristika između različitih nagrada za kvalitetu. Osnovna zajednička osobina je korištenje minimalno sedam kriterijuma:1. Leadership2. Strateško planiranje3. Usmerenost na klijenta i tržište4. Informacija i analiza5. Fokus na ljudske resurse6. Management procesa7. Poslovni rezultati

Analizom je utvrđeno kako je u svim modelima naglasak stavljen na zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo radnika i zadovoljstvo zajednice. Postoje razlike u obuhvaćanju i onome što se podrazumeva pod ključnih sedam polja. Možemo dodati kako je uočljiva i razlika u bodovanju određenih kriterijuma. DP pridaje više pažnje procesima kontrole dok poznavanju kupaca i tržišta

10 www.juse.or.jp/e/deming/pdf/01_demingprize.pdf (What is the Deming Prize?)11 www.quality.nist.gov/PDF_files/2006_Exam_App_PDF_Version.pdf, str.3.12 Vokurka, R.J., Stading, G.L. and Brazeal, J.: A comparative analysis of national and regional qualityawards, Quality Progress, 2000 Vol.33 No. 8,str 41-49.

pridaje nedovoljno pažnje što bismo mogli povezati sa tehničkim usmerenjem ljudi koji vode dodelu nagrada. Sam proces nagrađivanja koji se koristi kod MBNQA je mnogo transparentniji nego onoj korišten kod DP. Sistem procene pristupa metodičkih procedura uvođenja aktivnosti, procesa programa i sistema u svim područjima organizacije i rezultate postignute korištenjem trodimenzionalnog sistema bodovanja je mnogo napredniji nego onaj metodologije ISO 9000.13 Nacionalne nagrade za kvalitet imaju važnu ulogu u promociji i nagrađivanju izvrsnosti u organizacionim performansama. Štaviše one podižu standarde kvaliteta kompanija i profila zemlje u celini. Trend uvođenja nacionalnih nagrada u svetu je relativno nov, traje svega desetak godina, stoga postoje neiscrpne mogućnosti razvoja srpskih kompanija na osnovu Srpske Nacionalne Nagrade za Kvalitet koju tek treba uspostaviti.

PRIMER IMO "POLJOSTROJ" AD ODŽACI

13 www.asq.org/learn-about-quality/malcolm-baldrige-award/overview/overview.html

«Poljostroj» DP Odžaci fabrika poljoprivrednih mašina i priključne opreme je osnovana 1950.godine kao radionica za popravku poljoprivrednih mašina. Tokom vremena se razvio u pouzdanog proizvođača poljoprivredne mehanizacije. Posebnu prekretnicu u razvoju je predstavljao početak proizvodnje licencirane prese visokog pritiska PVP-351 za istovremeno sakupljanje i baliranje poljoprivrednih travnatih biljaka, koja je otkupljena od firme CLASS.

Trenutno je preduzeće prošlo fazu sistemskog finansijskog restruktuiranja i ušlo u fazu razvoja proizvodnje u kom se traže strateški partneri.

ANALIZA SREDINE

Okruženje je sredina u kojoj organizacija posluje.Veliki značaj ima nabavka inputa, realizacija outputa, dolaze različiti uticaji. Bitno je napomenuti da postoji visok nivo neizvesnosti i velika kompleksnost. Suština je identifikovati sadašnje i buduće pozitivne i negativne uticaje – šanse/opasnosti kako bi se formulisali ciljevi i strategije.Značaj strategijske analize je pomoć u

odredjivanju strategijske pozicije tj. gde smo sada i zašto smo tu .Po prirodi okruženja možemo deliti na više načina, pa iz toga proizilazi da postoje

različiti kriterijumi za podelu• Prema sadržini – političko – ekonomsko – socijalno – tehnološko itd.• Prema stepenu uticaja – direktno/indirektno – posredno/neposredno• Statično – dinamično • Slučano raporedjeno – Grupno strukturirano – Turbulentno - Reaktivno

Analoizu sredine u ovom radu ćemo obraditi kroz prizmu SWOT analize. Tu se podrazumeva:

Analiza snage I slabosti. Snage imaju strategijski značaj kada omogućavaju stratefgijsku nadmoć. Onda su izvor konkurentnte prednosti pošto je preduzeće u stanju da obavlja aktivnosti koje konkurenti ne mogu ili ne mogu tako dobro. Akcenat u analizi je na onim internim faktorima koji imaju strategijski značaj. U analizi obraća se pažnja na rezultate poslovanja u skorijoj prošlosti da se ustanove faktori koji su doprinosili I koji nisu doprinosili povoljnim rezultatima. Od posebnog značaja su faktori koji doprinose prodaji, troškovima I dobiti. Faktori strategijskog značaja snaga I slabosti: snaga( ono što preduzeće radi dobro), konkurentska prednost (ono što preduzeće radi bolje od konkurenata), zahtevi poslovanja ( ono što sva preduzeća moraju da urade da bi uspela), ključna ranjivost ( ono što može biti područje napada konkurenata), posebna kompetentnost ( prenosiva stručnost). Vrste kriterijuma u oceni snaga I slabosti preduzeća su : istorijski (iskustvo preduzeća), konkurentni (poređenje sa konkurentima), I normativni (po mišljenju konsultanata).

Analiza mogućnosti I opasnosti. Razumevanje opasnosti I mogućnosti omogućava preduzeću da identifikuje najpovoljniju strategijsku poziciju. Snage I slabosti- mogućnosti I opasnosti. Kakve su mogućnosti I opasnosti u pojedinim granama preduzeće mora da proceni pre izbora područja svoje delatnosti. Opasnosti na tržištima su : veliki broj konkurenata u grani, nedostatak dobrih distributera, promene u tehnologiji, ulazak ugranu konkurenta sa superiornim proizvodima, ograničenost na tržištu da se ostvari očekivana stopa rasta.

SNAGE-*lider u proizvodnji presa za baliranje

i krunjača-prekrupača.*pokrivenost i sveobuhvatnost

servisne usluge.*pristupačnost rezervnih delova.

*dobra razvijenost prodajnog kanala

SLABOSTI:*nedostatak inovacija*nedostatak kadrova

*informatička nebučenost*nedovoljna iskorišćenost marketing

resursa*vlasnička struktura

*neiskorišćenost ljudskih resursa

ŠANSE:*zastarelost poljoprivredne

mehanizacije na tržištu.*volja države za davanje subvencija.

*usitnjenost poljoprivrednih gazdinstava.

PRETNJE :*ukrupnjavanje poljoprivrednih

gazdinstava.*dozvoljen uvoz polovne

mehanizacije*nedostatak konkretnih i povoljnih

kreditnih linija za vlasnike gazdinstava.

U daljem tekstu ćemo podacima potkrepiti matricu gde ćemo na početku navesti da je preduzeće učinilo značajne napore u osvajanju tržišta gde su i postignuti značajni uspesi. Kvalitet i pristupačnost proizvoda je bolja nego ikada što pokazuju i rezultati prodaje kao i značajan uspeh na inostranom tržištu gde ne smemo zaboraviti da pomenemo i zapažene rezultate u nastupima na međunarodnim sajmovima. Servisna služba je dostupna 24 sata i postoji u svim zemljama u kojima su sklopljeni dilerski ugovori. Rezervni delovi su pristupačni preko dva kanala i to preko dilera i preko post ekspres službi. Kao slabosti moramo istaći vlasničku strukturu koja je i dalje društvena pa samim tim i inertnost kadra. Na osnovu toga smo i konstatovali nedostatak kadra. Sam proizvodni kadar je u proseku srednjih godina sa nedostatkom potrebe za inovacijama. Marketing služba je veoma ograničena i nerazvijena u željenoj meri.

Strategija preduzeća u ovom trenutku bila je usmerena ka promeni vlasničke strukture kako bi se sa novim zdravim kaopitalom otklonili konstatovani nedostaci. Ciljevi su postavljeni tako da je prvi cilj promena vlasničke strukture a uporedo sa tim ciljem trebaju da se ostvare reultati u polju pomenutih slabosti i u održavanju i eventualnom povećanju prodaje.

Kako bi se izvršila kvalitetna konkretna analiza ostvarenih rezultata pošlo se od analize koja je dostupna

IZVEŠTAJ O PLASMANU ROBE NA DOMAĆEM TRŽIŠTU, VELEPRODAJI, KRETANJU UVOZA I IZVOZA U TOKU 2006.GODINE

Realizacija gotove robe na domaćem tržištu

Januar – 1.518.482,83 dinara ili 4,06 % od ukupne godišnje realizacije

Februar – 1.173.474,98 dinara ili 3,14 % od ukupne godišnje realizacijeMart – 3.155.141,63 dinara ili 8,44 % od ukupne godišnje realizacijeApril – 1.176.361,47 dinara ili 3,15 % od ukupne godišnje realizacijeMaj – 3.362.789,58 dinara ili 9 % od ukupne godišnje realizacijeJun – 2.252.709,13 dinara ili 6,03 % od ukupne godišnje realizacijeJul – 3.002.234,17 dinara ili 8,03 % od ukupne godišnje realizacijeAvgust – 6.569.175,37 dinara ili 17,57 % od ukupne godišnje realizacijeSeptembar – 7.338.312,91 dinara ili 19,63 % od ukupne godišnje realizacijeOktobar – 4.404.690,13 dinara ili 11,79 % od ukupne godišnje realizacijeNovembar – 2.169.464,22 dinara ili 5,8 % od ukupne godišnje realizacijeDecembar - 1.258.863,74 dinara ili 3,37 % od ukupne godišnje realizacije

Ukupan prihod od prodaje gotove robe zaključno sa 31.12.2006.je 37.381.688,00 dinara

Na domaćem tržištu plasirano je:

PVP-351 kom 30 Brana ŽS-252 kom 1KK-344 kom 137 Brana ŽS-300 kom 4NR-245 kom 55 Felna kom 7ŽS-252 kom 42 ŽS-251 kom 1PKM – 13 kom 6 KČ-200 kom 1PKT- 12 kom 5 EL-100 kom 1BISER –S kom 18 Korpa za otp. Kom 50KB-500-TM kom 2 US-113 kom 1

KB-500 –T kom 1 US-132 kom 7 ŽS-300 sa br. kom 1 Trans.bala kom 5 ŽS-300 bez br. kom 2 Regal RG –180 kom 12 ŽS-252 bez br. kom 1 MSH-50 kom 13 TK – 170 kom 7 O-2000 kom 6

OC-87 kom 5 ŽS 200 SU/D kom 5

ŽS-200 bb kom 1

Posmatrajući rezultate plasmana na domaćem tržištu u 2005.god. i 2006.godini možemo primetiti sledeće :Prihodi od prodaje gotove robe na domaćem tržištu u 2005.godini bili su 46.421.045,27 dinara, a u 37.381.688,00 dinara, što znači da je u 2006. godini došlo do smanjenja prihoda od plasmana robe na domaćem tržištu za 19,47 %.

Plasman gotove robe na ino-tržištu u toku 2006.

Po mesecima :

Izvoz Kosovo -Crna Gora Ukupno

Januar - nema izvoza Februar -21.448,00 eur 25.032,80 eur 46.480,80 eur

Mart - 31.185,35 eur 21.141,52 eur 52.326,87 eurApril - 18.818,40 eur 40.972,60 eur 59.791,00 eurMaj - 62.790,87 eur 11.793,20 eur 74.584,07 eurJun - 57.274,06 eur 41.459,20 eur 98.733,26 eurJul - 22.782,11 eur 22.782,11 eur

Avgust - 15.634,15 eur 15.634,15 eurSeptembar - 38.436,20 eur 10.944,70 eur 49.380,90 eurOktobar - 13.239,20 eur 13.239,20 eurNovembar - 2.595,90 eur 2.595,90 eurDecembar - 26.531,80 eur 12.600,00 eur 39.131,80 eur

Ukupno : ___________________

474.681,07 eur

Prihodi od prodaje gotove robe na ino-tržištu u 2005.godini bili su 563.065,58 eur, a u 2006.godini 474.681,07 eur, što znači da je došlo do smanjenja prihoda od prodaje gotove robe na ino -tržištu za 15,70 %.

Jedan od glavnih razloga smanjenja je drastičan pad izvoza na teritoriji Bosne i Hercegovine. Razlog tome je uvođenje poreza na dodatu vrednost u toj državi. Upoređujući prihode od prodaje gotove robe po državama možemo konstatovati sledeće :

- Prihodi od prodaje gotove robe na teritoriji BIH u 2005.godini bili su 218.697,87 eur , a u 2006. samo 47.627,13 eur, što znači da je došlo do smanujenja plasmana na tom tržištu za 78,22

% . ( razlog tome, kao što je gore već rečeno je uvođenje PDV-a i samim tim smanjenje platežne moći )

- Prihodi od prodaje gotove robe na teritoriji Makedonije u 2005.godini bili su 111.657,15 eur, a u 2006.godini 68.861,80 eur, što znači da je došlo do smanjenja plasmana robe na tom tržištu za 38,33 %

- Prihodi od prodaje na robe na tržištu Moldavije u 2005.godini bili su 61.420,00 eur, a u 2006.godini 26.240,00 eur, što znači da je došlo do smanjenja plasmana robe na tom tržištu za 57,28 %.

U 2006.godini došlo je do povećanja prihoda od prodaje gotove robe u odnosu na 2005.godinu u sledećim državama :

Hrvatska - prihodi od prodaje gotove robe na tom tržištu u 2005.godini bili su 77.294,66 eur , a u 2006.godini 112.757,81 eur, što znači da je u 2006.god. došlo do povećanja istih u odnosu na 2005.god za 31,45 %

Kosovo - prihodi od prodaje gotove robe na tom tržištu u 2005.godini bili su 73.631,60 eur, a u 2006 godini 142.851,63 eur, što znači da je došlo do povećanja prihoda od prodaje za 48,46 %.

U 2006. godini plasirano je robe na nekim tržištima na kojima nije bilo plasmana u 2005.godini, a to su :

Bugarska ( gde je plasirano robe u vrednosti od 15.406,10 eur ) Rumunija ( gde je plasirano robe u vrednosti od 10.844,20 eur ) Crna Gora ( gde je plasirano robe u vrednosti od 21.092,40 eur )

- Nemačka ( gde je plasirano robe u vrednosti od 29.000,00 )

Upoređujući plasman naših najprodavanijih proizvoda ( PVP-351 i KK-344 ) na domaćem i ino-tržištu možemo konstatovati da je :

- na ino-tržištu plasirano 37,50 % više Presa visokog pritiska PVP-351 nego na domaćem tržištu i 70,35 % više Krunjača kukuruza KK-344

Kretanje uvoza u toku 2006.godineGledano sa aspekta zemalja izvoznika situacija je sledeća :

Iz Makedonije je uveženo robe ( limova, cevi, silikomangana, ferosilicijuma,čelične sačme, traktorskih prikolica ) u vrednsoti od 50.894,58 eur ili 62% od ukupne vrednosti uvoza.

Iz Hrvatske uveženo je robe ( opruga, reduktora i usluga ) u vrednsoti od 27.625,29 eur ili 34,04 % od ukupne vrednosti uvoza.

Iz Moldavije uveženo je usluga u vrednosti od 2.624,00 eur ili 3,23 % od ukupne vrednosti uvežene robe.

Upoređujući kretanje uvoza u 2005. god. i 2006.godini možemo konstatovati da je uvoz u 2006.godini veći od uvoza u 2005.godini za 16,10 %.

Upoređivajući kretanje izvoza i uvoza u toku 2006.godine možemo konstatovati da je izvoz veći od uvoza 5,85 puta.

Menadžment je analizom prodaje uočio pad prodaje na domaćem tržištu i kada je sa tim uporedio porast proizvodnje došlo se do očigledne potrebe za ozbiljnim nastupom na ino tržištima. Kao prve analize ino tržišta određena su tržišta BiH i Hrvatske na kojima postoji već određeni plasman. Dalje analize su rađene tokom poseta sajmovima, koji su posledica korekcije ciljeva usled neočekivanog pada prodaje na domaćem tržištu, i po sledećim izveštajima će se zaključiti dalje akcije na tim tržištima. Kao podloga prethodnoj konstataciji poslužio je izveštaj sa poljoprivrednog sajma u Novom Sadu. Na osnovu ove konstatacije krenulo se u analizu inostranih tržišta putem poseta i izlaganja na sajmovima kao i preko toga kontakata sa raznim zainteresovanim kupcima iz trećih zemalja.

Na osnovu izveštaja sa sajmova, iz perioda akcije analize domaćeg i ino tržišta, menadžment je odlučio da sačeka konkretne ponude za saradnju ali je uočen veliki potencijal trenutnih proizvoda iz proizvodnog programa na više analiziranih tržišta. Zaključak je takođe iz navedenog da se u ovom trenutku treba izvršiti I analiza osnovnih sredstava u funkciji I njihova rantabilnost I svrsishodnost te da se ta analiza uporedi sa izveštajima sa sajmova I eventualnih potreba za proizvodima I konačno da se dobije jedna lista potrebnih ulaganja u osnovna sredstva kako bi se poboljšale performanse procesa proizvodnje I povećao kvalitet I kvantitet proizvoda iz proizvodnog programa.

Obavljenom analizom kako je navedeno došlo se do sledećih rezultata:

Specifikacije nedostajuće opreme

1. CNC strug NL 1500/500 kom 12. CNC strug SL 403/B/2000 kom 13. CNC univerzalna brusilica za unutrašnje i spoljašnje okruglo brušenje kom 14.Horizontalni obradni centarHG 630 II kom 15. CNC mašina za koordinantno probijanje lima ( trumf AMADA ) kom 16. CNC mašin aza autogeno sečenje lima kom 17. Apkant presa CNC HAP 40 300 kom 18. Mašina za kružno savijanje lima kom 19.Mašina za hladno profilisanje lima kom 110.Linija za površinsku zaštitu ( peskarenje, odmašćivanje, farbanje ) kom 111.Aparat za varenje u zaštitnoj atmosferi CO 2 kom 4

Ovom finalnom analizom kojom su definisana potrebna ulaganja u proces proizvodnje završavam izlaganje jer smatram da je ovim u potpunosti definisana razvojna strategija u jednom dužem periodu i u kome se iz samih analiza vide pojedinačni ciljevi. Do ove strategije se došlo korekcijom prvobitne u smislu kvalitetnije dinamičke analize kojom se došlo do kvalitetnijih i upotrebljivijih podataka koji su u mnogome odredili održivi razvoj ovog preduzeća i njegovu perspektivu.

ANALIZA KADROVA

S obzirom da je ova analiza direktno ukazala na kadrove kao glavne uzroke uspeha ili dotadašnjeg neuspeha. Ambijent koji je vladao u preduzeću je bio socijalno-volšeban. Da pojasnim ovu tvrdnju radnici su se branili činjenicom da njihove porodice nemaju drugih prihode sem prihoda iz ovog preduzeća, s jedne strane, a upravljanje preduzećem nije moglo biti ostvareno bez njihovog pristanka, jer su oni stvarali to preduzeće. Ta činjenica je potkrepljena i društvenom svojinom koja je struktura ovog preduzeća.

Da bismo kvalitetno analizirali kadrove potrebno je ustanoviti veličinu i strukturu radnog kolektiva. Potom je takvu strukturu potrebno uporediti sa veličinom i strukturom radnog kolektiva preduzeća iz iste privredne grane.

Organizovanom podelom rada jedinstveni zajednički učinak se raščlanjuje na mnogobrojne interne učinke, uz napomenu da svaki od njih predstavlja određenu kombinaciju rada i sredstava. Kvalitet organizacije podele rada obrnuto je proporcionalan veličini radnog kolektiva. Naie, pri boljoj organizaciji, tj. podeli rada potrebno je manje kadrova nego pri slaboj, uz dobijanje istog poslovnog rezultata.

Analiza kadrova mora obuhvatati i analizu korišćenja fonda radnog vremena koja se takođe upoređuje sa korišćenjem fonda radnog vremena preduzeća iz iste grane.

Ovu analizu nisam bio u mogućnosti da izvedem usled nedostatka adekvatnih podataka pa sam izvršio analizu bilansnih stavova koji tangiraju finansijske efekte rada i organizacije rada.

Da bismo prikazali primer preduzeća u što boljem svetlu tj.šta je u stvari bila suština promena koje su proizvele ovakav skok u poslovnom smislu uzeli smo koeficijent uticaja radnika na prodaju.

Po podacima kojima raspolažemo 2003.godine je u preduzeću bilo prosečno 96 radnika a 2004.godine je bilo prosečno 123 radnika.

Ako bismo ove podatke doveli u relaciju sa prodajom dobili bismo sledeće rezultate.

r.br Opis Iznos

1. Prihod od prodaje 56148

2. Prosečan broj radnika 96

Ostvaren prihod po zaposlenom 584,875

r.br Opis Iznos

1. Prihod od prodaje 122.892

2. Prosečan broj radnika 123

Ostvaren prihod po zaposlenom 999,122

Iz ovih tabela proizilazi da je produktivnost radnika tj njihov uticaj na prihod od prodaje 2004 bila za 70,82% veća u odnosu na 2003.godinu.

Sledećom relaciom želim da prikažemo poboljšanje položaja radnika i njihovih primanja iz godine u godinu.

r.br Opis Iznos

1. Direktni rad 9.240

2. Prosečan broj radnika 98

Bruto primanja po zaposlenom 94,285

r.br Opis Iznos

1. Direktni rad 25.603

2. Prosečan broj radnika 123

Bruto primanja po zaposlenom 208,154

Ovo znači da su bruto primanja po zaposlenom porasla sa početnih 94.285,00 dinara godišnje 2003.godine na 208.154,00 dinara godišnje 2004.godine što je povećanje za 120.77%. U svim uslovima ovo je izvanredan uspeh menadžmenta jer je po rezultatima koje smo dobili upravo produktivnost radnika ključ uspeha po mom skromnom mišljenju svih preduzeća u uslovima tranzicione privrede i lomovima koje nosi postsocijalističko doba.

Zaključak bi bio da je menadžment uočio gep u organizaciji proizvodnje i pravilnim restruktuiranjem i preraspodelom poslova, kao i usklađivanjem normativa sa sadašnjim uslovima u preduzeću i na tržištu, uspeo da ostvari prikazani rezultat. Iz svega proizilazi da je suština promena u ovom preduzeću ustvari promena svesti radnika u smislu da preduzeće stvaraju i uništavaju činioci samog preduzeća bilo nečinjenjem ili nepravilnim rukovanjem, jer u suštini je da svako preduzeće ima šansu bitno je samo da li je ono dovoljno svesno da je iskoristi.

ANALIZA POSLOVANJA PREDUZEĆA

ANALIZA PROFITABILNOSTI

Primarnom analizom odnosa smatra se analiza profitabilnosti u kojoj su dve mere najrasprostranjenije i to profitna marža i povrat na investirano.

Indikator profitne marže se dobija kao količnik dobitka i prihoda od prodaje. U zavisnosti od kategorije dobitka i prihoda od prodaje razlikujemo i kategorije profitnemarže:

bruto profitna marža profitna marža pre oporezivanja neto profitna marža marža neto preostalog profita

Red.br

Opis Iznos

1 Bruto dobitak 19216

2 Prihod od prodaje 122892

3 Bruto profitna marža 0.1563

Iz tabele se može zaključiti da je nakon pokrića troškova proizvodnje ostalo 15.63% prihoda za pokriće troškova uprave i prodaje kao i troškove finansiranja i ostvarenje dobitka

Red.br

Opis Iznos

1 Operativni dobitak 15124

2 Prihodi od prodaje 122892

3 Operativna profitna marža 0.1230

Operativna marža služi da pruži informaciju koliki bi se dobitak ostvario pre oporezivanja i sa sopstvenim izvorom finansiranja, u konkretnom slučaju ostalo je 12.30% za pokriće troškova finansiranja i dobitak.

Red.br Opis Iznos

1 Dobitak pre oporezivanja 2410

2 Prihodi od prodaje 122892

3 Profitna marža pre oporezivanja 0. 0196

Ovde ostaje 1.96% prihoda kao dobitak pre oporezivanja

Red.br Opis Iznos

1 Dobitak nakon oporezivanja 1928

2 Prihod od prodaje 122892

3 Neto profitna marža 0.0156

Prethodna tabela nam prikazuje da od ukupne vrednosti realizovanog posla ostaje 1.56% dobitka, ovim delom preduzeće raspolaže po nahođenju : može ga podeliti deoničarima ili ostaviti u bilansu kao zadržani dobitak.

Ovde napominjem da se radi o društvenom preduzeću i da je posmatrana godina 2004 koja je usledila nakon izlaska iz stečaja tako da ovaj rezultat predstavlja veliki uspeh još ako bismo uzeli u obzir gubitak iz prethodne godine kao i „uzrok“ tako malog gubitka.

Da bi analiza bila kompletna mora se ovde dodati još jedan indikator koji će uporediti prinose kapitala od datog posla sa prinosima kapitala koji je uložen na tržište kapitala po prosečnoj kamatnoj stopi, ali mi ovaj deo nećemo obraditi u ovom radu iz razloga što u stvari nije definisana deonička glavnica.

ANALIZA LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI

Sposobnost preduzeća da u predviđenom roku podmiri svoje tekuće obaveze predstavlja likvidnost, za razliku od solventnosti koja se definiše kao sposobnost preduzeća da u predviđenom roku izmiri svoje dugoročne obaveze.

Mere koje ćemo koristiti za analizu svrstaćemo u dve grupe i to: odnos između tekuće aktive i tekuće pasive radno raspoloživi kapital brzi odnos broj obrta zaliha u vremenu prosečno vreme unovčljivosti potraživanja od kupaca.

R Opis Iznos

ed.br

1 Tekuća aktiva 65.150

2 Tekuća pasiva 65.555

3 Tekući odnos 0.99

Između tekuće aktive i tekuće pasive ne postoji idealan odnos ali je za osnovno pokriće obaveza potreban index 1:1, dok odnos 2:1 pruža finansijerima i menadžerima relativnu sigurnost, tako da dobijeni odnos iz prethodne tabele indicira da će preduzeće verovatno u nekom vremenu da potraži eksterne izvore finansiranje kako bi obaveze bile izservisirane na vreme.

S ciljem odobravanja kredita kreditori često zahtevaju analizu radno raspoloživog kapitala:

Radno raspoloživi kapital= tekuća aktiva – tekuća pasiva65.150 – 65.555 = -405

Rezultat potvrđuje da je poslovanje preduzeća granično ali zadovoljavajuće, mada još uvek nesigurno. Ovde ponavljamo stečaj preduzeća iz 2003 i probleme koji su postojali i iz kojih je proisticao gubitak 2003 i svih prethodnih godina, tako da je ovaj odnos pravi uspeh ovako struktuiranog preduzeća.

Brzi odnos je u stvari količnik brze aktive (tekuća aktiva – zalihe) i tekućih obaveza.

Red.br

Opis Iznos

1 Brza aktiva 13.061

2 Tekuće obaveze 65.555

3 Brzi odnos 0.20

Koeficijent brzog odnosa prihvatljiv je na nivou 1 ili minimalno 0.8, što indicira da dobijeni koeficijent govori da analizirano preduzeće nikako neće moći da odgovori na iznenadnu potrebu za ozbiljnijom gotovinom.

KONKRETNI REZULTATI DOBIJENIH INFORMACIJA ZA MALKOLM BOLDRIDŽ NAGRADU

1. LIDERSTVO

Preduzeće je ostvarilo lidersku poziciju na domaćem tržištu sa nekoliko svojih proizvoda a sa druge strane je liderstvom u menadžmentu pre svega u segmentu osvajanja novih tržišta maksimalno iskoristilo u datom periodu svoje resurse.

2. INFORMACIJE I ANALIZA

Upravo liderstvom i jasnom vizijom menadžment je prepoznao značaj analiza i informacija i kao što je u ranijem delu teksta prikazano prepoznao sve svoje mane i prednosti i na internom i na eksternom planu i time pokušao da maksimalno iskoristi svoje resurse.

3. STRATEŠKO PLANIRANJE

U ovom delu je izražena nemogućnost menadžmenta da u preduzeću sa nejasnom vlasnićkom strukturom učini nešto više u pogledu strateškog planiranja ali je i ovde menadžment prikazao svoj liderski potencijal pa je smelo nastupao na ino tržištima i time sprovodio svoju strategiju razvoja.

4 MENADŽMENT I RAZVOJ LJUDSKIH RESURSA

U delu analize kadrova jasno se vide uspesi i kvalitet rada menadžmenta na nivo ljudskih resursa. Ovaj segment se jasno vidi i u delu sposobnosti menadžmenta da analizira i deluje na osnovu dobijenih informacija što je veliki plus u ovom segmentu. Naravno ovde moramo pomenuti i nedostatke u smislu još uvek viška radne snage koji će razvojnom strategijom preduzeća biti pretvoren u potrebnu radnu snagu.

5.MENADŽMENT PROCESA

Ovo je i najslabiji segment posmatranog preduzeća što se da naslutiti iz spiska nedostajuće opreme i relativno velikog broja radnika s obzirom na granu proizvodnje.

6. POSLOVNI REZULTAT

Preduzeće je sa postojećim menadžmentom ostvarilo zavidne rezultate u smislu da je preduzeće za godinu i po dana prošlo put od stečaja do lidera izvoza u zapadnobačkom okrugu i čitavoj svojoj grani proizvodnje i pri tome ostvarilo zavidne finansijske efekte.

7. OKRENUTOST KA KUPCIMA I NJIHOVO ZADOVOLJENJE

Ovaj segment je menadžment preduzeća prepoznao kao glavni točak razvoja i u tom smislu preko sajmova, anketa i raznim drugim načinima ispitivao kupce te na osnovu toga usmeravao svoja delovanja u smislu poboljšanja kvaliteta proizvoda, dostupnosti rezervnih delova, dostupnosti servisa, garancije i dr.

ZAKLJUČAK

Preduzeće je po iznetim podacima ozbiljan kandidat za osvajanje nagrade pre svega zbog velikih rezultata koje je ostvarilo za relativno kratko vreme, sa svojim strateškim pristupom ukupnom poslovanju preduzeća i uspostavljanjem standarda u proizvodnji pa time i ukupne kontrole poslovanja preduzeća

LITERATURA:

1. Prof dr Maja Levi Jakšić, prof dr Gordana Komazec, MENADŽMENT OPERACIJA, Megatrend, Beograd, 2008

2. Interna dokumentacija IMO " Poljostroj" Odžaci3. www.poljostroj.rs4. mr. sc. Jasminka Samardžija, mr.sc. Gordan Kolak, Stručni rad " Komparativna analiza tri

najveća svjetska modela poslovne izvrsnosti", Ekonomski vjesnik, Broj 1, Osijek, 2009