saĞlik hİzmetlerİnde kalİte belgelendİrme sİstemlerİ …tez.sdu.edu.tr/tezler/ts00613.pdf ·...

TÜRKİYE CUMHURİYETİ

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ VE AKREDİTASYON

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Songül DEMİREL ETÖZ

Tez Danışmanı: Yrd. Doç. Dr. İsmail GÖKDAYI

Isparta 2008

i

ÖZET SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ

VE AKREDİTASYON Songül DEMİREL ETÖZ

Süleyman Demirel Üniversitesi, Kamu Yönetimi Bölümü Yüksek Lisans Tezi, 105 sayfa, Ocak 2008

Danışman: Yrd. Doç. Dr. İsmail GÖKDAYI

Bu tezin amacı, sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirme sistemlerinin ortaya çıkış gerekçelerini ve ölçütlerini irdeleyerek, kalite belgelendirme sistemlerinin kuruma katkıları ve uygulamada karşılaşılan sorunları ortaya koymaktır.

Çalışmada, tezde adı geçen kavramlar hakkında literatür taraması yapılmış, ardından en çok kullanılan kalite belgelendirme sistemi olan ISO’nun ölçütleri ve uygulamada karşılaşılan sorunlar üzerinde durularak, EFQM ve DEMİNG ödülü kriterlerinden söz edilmiştir. Hasta hakları ve hastane enfeksiyonlarının önlenmesini içeren kalite belgelendirme sistemi olan akreditasyonun Türkiye’deki durumu ve uygulamadaki işlerliğine bakılmıştır.

Yeni kamu yönetimi anlayışıyla beraber vatandaş yerine müşteri kavramının kullanılması, kamuda etkinlik ve performansın artırılması, sıklıkla kaliteden söz edilmesi, merkezi yönetimin küçültülmesi ve bir kısım yetkilerinin başka birimlere devredilmesi, performans yönetiminin üzerinde yoğunlaşılmasına neden olmuştur. Neticede kaynaklarını iyi kullanan devlet israf etmemiş, verimli, etkili, etkin ve kaliteli hizmet vermiş olacaktır. Bunun için çeşitli kalite belgelendirme sistemleri oluşturulmuş ve uygulanmıştır.

Sağlık sektöründe önceleri özendirici olarak başlayan kalite belgelendirme sistemleri son yıllarda da zorunlu olarak uygulanmaya başlanan, hastanenin mali kaynağını ve sağlık personelinin aldığı ek ödemeyi etkileyen, kalite kriterleri sağlık bakanlığının önem verdiği ve bizzat denetlediği hastane performansını belirleyen ölçütlerdir. Değişen kamu yönetimi anlayışının devamı olan performans yönetimi aynı zamanda sağlık sektöründe kaliteli olmanın da koşulu olmuştur.

Kalite belgelendirme sistemlerinin işlerliği irdelenen çalışmada sonuç olarak kurumların kalite belgelendirme sistemlerini eksikleriyle uygulamaya çalıştıkları görülmektedir. Diğer tarafta bulunan hastalar ve hasta yakınları için ise, önemli olan başvuracakları kurumun kalite belgesi olması değildir. Bunun nedeni ise çoğu yerde gidecek başka bir sağlık kuruluşunun yani rekabet edecek kuruluşun bulunmaması, çeşitli alışkanlıklar, kurumda çalışan hekimin yaklaşımının kurumda uygulanan kalite sisteminden daha çok ön plana çıkması veya ödeme zorluğunun özel sağlık kuruluşlarına gitmeyi engellemesi olabilmektedir.

Anahtar Kelimeler: Performans, kalite belgelendirme, sağlık, akreditasyon

ii

ABSTRACT QUALITY CERTIFICATION SYSTEMS AND ACCREDITATION IN

HEALTH SERVICES Songul DEMIREL ETOZ

Süleyman Demirel University, Department of Public Administration, Master Thesis, 105 Pages, January 2008

Supervisor: Assist Prof Dr. Ismail GOKDAYI

The aim of this thesis is to study the reasons for the emergence of the quality certification systems in health services as well as their criteria and to explicate the contributions of the quality certification systems to the organization as well as the challenges which are encountered in practice.

A literature research was carried out concerning the concepts referred in the thesis, and after focusing on the criteria of ISO, which is the most widely used quality certification system and the problems encountered in practice, EFQM and DEMING award criteria are mentioned. The position of the accreditation in Turkey, which is the quality certification system involving the patient rights and the prevention of the hospital infections, as well as its functioning in practice were studied.

With the new public administration concept, the use of the term “customer” instead of “citizen”, the improvement of the efficiency and performance in public sector, the frequent reference to the quality, the narrowing of the central administration, and the transfer of several powers to the other units have led to the concentration on the performance management. Accordingly, the government which uses its resources properly wouldn’t waste anything but offer more effective, efficient services of higher quality. Therefore, a variety of quality certification systems have been devised and practiced.

Quality certification systems, which previously originated in health sector in an incentive manner, are the criteria which have been practiced compulsorily in recent years and which affect the additional payments for the staff, and which determine the hospital performance, the quality criteria of which the Ministry of Health attaches much importance and supervises itself. Performance management, which is the continuation of the changing public administration concept, has also proved to be the requirement of being of quality in the health sector.

To conclude, in the study where the functioning of the quality certification systems is discussed, the organizations are observed to be practicing the quality certification systems despite their deficiencies. On the other hand, the quality certificate that the hospital holds is not important for the patients and their relatives. The reasons for this can be given as follows; absence of any other health unit in most places, which means the non-existence of an organization to compete with, various habits, importance pf the approach of the physicians who work in the hospitals rather than the quality system practiced in those organizations or the inability to be examined in private health institutions due to financial problems.

Key Words: Performance, quality certification, health, accreditation

iii

İÇİNDEKİLER

ÖZET .......................................................................................................................... i

ABSTRACT…………………………………………………………………………ii

KISALTMALAR DİZİNİ ........................................................................................ vii

GİRİŞ ......................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM

YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI VE ÖZELLEŞTİRİLEN SAĞLIK ............ 3

1.1. Neoliberal Politikalar Ve Yeni Devlet Anlayışı............................................... 3

1.2. Sağlığın Özelleştirilmesi Ve Kalite İlişkisi...................................................... 6

İKİNCİ BÖLÜM

KALİTE BELGELENDİRME VE TEMEL KAVRAMLAR ................................. 13

2.1. Kalite Belgelendirmenin Gerekçeleri............................................................. 13

2.2. Kalite Belgelendirme İle İlgili Bazı Kavramlar ............................................. 17

2.2.1. Hizmet ...................................................................................................... 17

2.2.2. Müşteri ..................................................................................................... 18

2.2.3. Kalite ........................................................................................................ 19

2.2.4. Toplam Kalite........................................................................................... 20

2.2.5. Akreditasyon ............................................................................................ 21

2.2.6. Belge ........................................................................................................ 21

2.2.7. Kalite Belgelendirme ............................................................................... 21

2.2.8. Denetleme ................................................................................................ 22

2.2.9. Standart .................................................................................................... 22

2.2.10. İşaretleme ............................................................................................... 22

2.2.11. Teknik Düzenleme ve Uygunluk ........................................................... 22

iv

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ VE KALİTE ÖDÜLLERİ .............. 23

3.1. ISO EN 9000, ISO 9001;2000 Standartları.................................................... 23

3.1.1. Müşteri Odaklılık ..................................................................................... 27

3.1.2. Liderlik..................................................................................................... 29

3.1.3. Çalışanların Katılımı ................................................................................ 32

3.1.4. Proses Yaklaşımı ...................................................................................... 34

3.1.5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı................................................................... 35

3.1.6. Sürekli İyileştirme.................................................................................... 35

3.1.7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım ......................................................... 37

3.1.8. Karşılıklı Yarara Dayalı Tedarikçi İlişkileri ............................................ 38

3.2. Diğer Uluslara Ait Kalite Ödülleri................................................................. 38

3.2.1. EFQM Mükemmellik Modeli .................................................................. 39

3.2.1.1. EFQM Mükemmellik Modeli Tarihsel Gelişimi................................ 39

3.2.1.2. EFQM Mükemmellik Modeli Nedir?................................................. 40

3.2.1.3. EFQM Mükemmellik Modeline Genel Bir Bakış .............................. 41

3.2.1.4. EFQM Mükemmellik Modeli Kriterleri............................................. 42

3.2.1.4.1. Liderlik......................................................................................... 42

3.2.1.4.2. Politika ve Strateji ........................................................................ 43

3.2.1.4.3. Çalışanlar ..................................................................................... 43

3.2.1.4.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar .............................................................. 44

3.2.1.4.5. Süreçler ........................................................................................ 44

3.2.1.4.6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar .......................................................... 45

3.2.1.4.7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar........................................................... 45

v

3.2.1.4.8. Toplumla İlgili Sonuçlar .............................................................. 46

3.2.1.4.9. Temel performans Sonuçları ........................................................ 46

3.2.2. DEMING Kalite Ödülü ............................................................................ 46

3.2.3. M.B.N.Q.A Ödülü.................................................................................... 50

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

AKREDİTASYON .................................................................................................. 51

4.1. Akreditasyonun Sürecinin Dünyada Gelişimi Ve Durumu........................... 53

4.2. Türkiye’de Akreditasyon ............................................................................... 54

4.2.1. Akreditasyonun Türkiye’de Uygulanacak Olan Ölçütleri ....................... 56

4.2.1.1. Bakıma Ulaşım Ve Bakımın Sürekliliği ............................................ 57

4.2.1.2. Bilgi Yönetimi.................................................................................... 58

4.2.1.3. Çalışanların Nitelikleri Ve Eğitimleri ................................................ 59

4.2.1.4. Enfeksiyonların Kontrolü Ve Önlenmesi........................................... 59

4.2.1.5. Hasta ve Yakınlarının Eğitimi............................................................ 62

4.2.1.6. Hasta ve Yakınlarının Hakları............................................................ 62

4.2.1.7. Hastaların Bakımı .............................................................................. 64

4.2.1.8. Hastaların Değerlendirilmesi ............................................................. 65

4.2.1.9. Kalite İyileştirme ve Hasta Güvenliği................................................ 66

4.2.1.10. Tesis Yönetimi Ve Güvenlik............................................................ 66

4.2.1.11. Yönetişim, Yöneticilik, Yönlendirme .............................................. 67

4.2.2. Joint Commission International Uluslararası Akreditasyon Programı..... 67

4.2.3. Akreditasyonun Yararları Nelerdir?......................................................... 68

BEŞİNCİ BÖLÜM

SONUÇ VE ÖNERİLER ......................................................................................... 71

KAYNAKÇA........................................................................................................... 76

vi

EKLER..................................................................................................................... 88

Ek-1 KALİTE YÖNETİM SİSTEM BELGELİ KURUMLAR LİSTESİ ............... 88

Ek-2 JCI'DAN AKREDİTE OLMUŞ ÖZEL SAĞLIK KURUMLARI................. 94

Ek-3 SAĞLIK BAKANLIĞI ve JOINT COMMISION INTERNATIONAL

ARASINDA MEMORANDUM.............................................................................. 94

Ek-4 SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI SAĞLIK KURUM VE

KURULUŞLARINDA KALİTEYİ GELİŞTİRME VE PERFORMANS

DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ ........................................................................ 96

ÖZGEÇMİŞ ........................................................................................................... 105

vii

KISALTMALAR DİZİNİ ABD Amerika Birleşik Devletleri

ASQC Amerikan Kalite Kontrol Derneği

DTÖ Dünya Ticaret Örgütü

EÖK Enfeksiyon Önleme Komitesi

EOQ Avrupa Kalite Kontrol Örgütü

EFTA Avrupa Serbest Ticaret Birliği

ISO Uluslar arası Standardizasyon Örgütü

JCHAO Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations

JCI Joint Commission International Uluslar arası Birleşik Komisyon

JIS Japon Sanayi Standartları Komitesi

KALDER Kalite Derneği

MBNQA Malcolm Baldrige Ödülü

SKİ Sürekli Kalite İyileştirme

TKY Toplam Kalite Yönetimi

TSE Türk Standartları Enstitüsü

TÜSİAD Türk Sanayi ve İşadamları Derneği

1

GİRİŞ

Bu çalışmanın konusu, sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirme sistemleri

ve kalite ödüllerinin ölçütlerinin neler olduğu ve uygulamada işlerliğinin

sorgulanmasıdır. Sağlık hizmeti sunanların kaliteli bir kuruluş olabilmek için rehber

olarak kullandığı kalite belgelendirme sistemini uygulaması halinde, uygulayan

kurumdaki olması gereken değişikliklerin çerçevesi ve uygulamada karşılaşılan

sorunlar üzerinde durulacaktır.

Araştırmanın sorusu; sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirme sistemlerinin

çıkış noktası neresidir ve uygulandığında kuruluşa faydası var mıdır?

Bu tezin amacı; sağlık hizmetlerinde kalite belgelendirmenin çerçevesini

çizerek uygulamada yaşanan eksiklikleri ortaya koymaya çalışmaktır. Modellerin

birbirinden farkları ve en çok kullanılan EN ISO 9001:2000’in sağlık hizmetlerinde

uygulanabilirliği tartışılmıştır.

Tezin kapsamı; ülkemizde özel veya kamusal alanda bulunan tüm sağlık

kuruluşlarının, hizmet kalitelerini güçlendirmeye çalışan kalite belgelendirme

sistemleri, bunların nitelikleri, akreditasyon sisteminin neler getireceği ve Dünya’da

en yaygın olarak kullanılan JCI sisteminin irdelenmesidir.

Ülkemizde sağlık hizmetlerinde akreditasyonla ilgili yeteri kadar verinin

bulunamaması, bunların uygulama yönetmeliklerinin yeni oluşturulmaya başlanması,

sağlık kuruluşlarının konu üzerinde yeteri kadar bilgi sahibi olmamaları ve bu

konuda uygulama birliğinin olmaması çalışmanın kısıtları arasındadır.

Birinci bölümde, 1980 sonrası yükselen neoliberalizmle kamu sektörü-özel

sektör yaklaşımlarının nasıl değiştiğinden ve sağlık sektörünün özelleştirme

sürecinden nasıl etkilendiğinden bahsedilmektedir.

İkinci bölümde özellikle son on yılda kamu ve özel sağlık kuruluşlarının

almak için birbiriyle yarıştığı kalite belgelerinin dünyada doğuşu, gereksinim

nedenleri sunulacaktır. Metnin içerisinde sık olarak kullanacağımız kalite, müşteri,

kalite belgelendirme, hizmet, toplam kalite gibi temel kavramlar açıklanacaktır.

2

Üçüncü bölümde Türkiye’de sağlıkla beraber diğer bütün işletmelerde

kullanılan ISO, EFQM ile DEMİNG ve MBNQA ödüllerinin tarihsel gelişimi, çıkış

noktaları ve ölçütlerinin neler olduğu anlatılacaktır.

Dördüncü bölümde akreditasyon kavramının sağlık hizmetlerinde doğuşu,

tarihsel gelişimi, ihtiyaç nedeni, dünya ve Türkiye’deki akreditasyon sistemleri,

akredite olabilmek için yeterlilik şartları ortaya konulacaktır. Daha sonra ISO

standartları ve akreditasyon arasındaki farklar irdelenecektir. Araştırmada Dünya’da

kullanılan akreditasyon sistemlerinden yalnızca, Türkiye’yle aralarında

memorandum imzalanan Joint Commission International (JCI) üzerinde durulacaktır

(SAĞLIK BAKANLIĞI MEMORANDUM METNİ).

3

BİRİNCİ BÖLÜM

YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞI VE ÖZELLEŞTİRİLEN SAĞLIK

1.1. Neoliberal Politikalar Ve Yeni Devlet Anlayışı 1929 Dünya Ekonomik Bunalımı’yla birlikte devletin ekonomideki yeri tekrar

şekillenmeye başlamıştır. Dünya çapında etkili olan ekonomik kriz ve bunalım devletin

kamusal alandaki hükümranlığını daha da arttırmasının yanı sıra, devleti piyasalara

müdahale eden, ekonomik politikaları yönlendiren, sosyal açıdan yardıma muhtaç

kesimleri finanse eden bir “Refah Devleti’ne” dönüştürmüştür. Devletin sosyal, siyasal

ve ekonomik sorumluluklarının gitgide artması hem toplumsal anlamda bir bağımlılık

kültürü yaratmış, hem de devlet tarafından sunulan hizmetlerde verimlilik ve etkinlik

unsurlarının göz ardı edilmesine neden olmuştur (Demirel, 2007:1).

1973 Petrol Krizi’yle birlikte ekonomide yaşanan enflasyon ve durgunluk

(stagflasyon) durumunun tüm dünya ekonomilerini olumsuz etkilemesi bu kez

Keynezyen politikalara ve Refah devletine ağır eleştirilerde bulunulmuştur. 1970’li

yılların sonlarından itibaren birçok batılı ülke, yaşadıkları ekonomik ve sosyal

problemlerle birlikte vergilerin artırılması, yeni borçlanmalara gidilmesi, yeniden

yapılanma çalışmaları yürütülmesi, mevcut ekonomik kaynakların kullanımının yeni

amaçlar doğrultusunda etkinleştirilmesi gibi seçeneklerden birini tercih etmek

zorunda kalmıştır. Bunlarla paralel olarak dünya ölçeğinde kamu sektörüne

yöneltilen eleştirilerde de bir artış olduğu gözlemlenmiştir. Ekonomik büyümenin

yavaşlamasıyla “sosyal refah devleti” anlayışı da erozyona uğramaya başlamıştır

(Balcı, 2007:1).

1980 yılına kadar Türkiye’de uygulanan iktisat politikaları gelişen ülkelerin

çoğunda uygulanan korumacı politikaların tipik bir örneğiydi. 1950’lerden itibaren,

milli üretimin yeterli olduğu düşünülen sektörlerde mal ithalatı yasaklanarak ithal

ikameci bir kalkınma politikası izlenmiştir. Kısmen ithal ikameci sektörleri

desteklemek amacıyla, ama daha da önemlisi döviz kıtlığı nedeniyle, ithalat üzerine

konulan miktar kısıtlamamaları ve döviz denetimi gibi araçlarla, uzunca bir süre ithal

ikameci politikalar uygulanmıştır. Tarım ürünlerini işlemek ve pazarlamak, maden

4

işletmeciliği ve ihracatı yapmak ve sanayi mallarının bir kısmının üretimini yapmak

amacıyla KİT’ler kurulmuş ve genişletilmiştir. Negatif faiz oranları, ucuz kredi

desteği ve ithalat lisansları aracılığıyla, kamu erki kaynak tahsisatı sürecine doğrudan

müdahalede bulunmuştur. Ancak, 1970’li yıllarda Türkiye ekonomisi ödemeler

dengesi açıkları ve yüksek oranlı enflasyon sarmalının içine girmiştir (Emek,

2002:73).

Kamu yönetimlerinin, siyasal ve ekonomik alanda dünya ölçeğinde meydana

gelen ve klasik yönetim anlayışını derinden sarsan bu değişim rüzgarlarına karşı

ilgisiz kalmaları, hala eski katı ve bürokratik yapılarını koruma ve sürdürme gayreti

içinde olmaları son derece anlamsız gözükmektedir. Artık, dünya ölçeğinde, devletin

bireylerden soyutlanmış olarak ve onların üstünde yer alan kutsal ve mutlak bir güç

olmadığı, kamu örgütlenmesinin egemen merkezi otoritenin iktidarı sürdürme aracı

değil, esas olarak vatandaşların toplumsal ihtiyaçlarını karşılama ve onları mutlu

etme amacına yönelik olması gerektiği gün geçtikçe daha anlaşılır hale gelmiştir. Öte

yandan insanlar, kendilerine sunulan kamu hizmetinin bir lütuf olmayıp, devletin

varlık nedeninin gereği olduğunu, hizmetlerin planlanması, kararlaştırılması ve

uygulanması ile ilgili süreçlere demokratik mekanizmalar aracılığıyla katılmalarının

bir vatandaşlık hakkı ve ödevi olduğunun bilincine varmaya başlamışlardır (Saran,

2007:7).

Kamu hizmetleri artık vatandaşların gözünde; yavaş, kalitesiz, pahalı, az

çeşitli ve ulaşılması zor olarak değerlendirilmekteydi. Bunu düzeltmek için 1980’lere

kadar çoğunlukla aşağıdaki çözümler denendi (Akyos, 1999:23-24):

• Bütçe kısıtlamaları

• Kadroların dondurulması

• İşten çıkartmalar

• Programların/yatırımların iptali

• Kontrollerin artırılması

Ancak sonuçta verimlilik artışı olmadığı gibi kalite düzeyi de yükseltilemedi.

Bundan sonra neoliberal politikalar gittikçe güçlenmeye başladı. Yeni anlayış devletin

müdahale alanının sınırlandırılarak daha etkin olacağı anlayışını geliştirmeye başladı.

5

Pek çok ülke kamu yönetimi alanında 1980’li yıllardan sonra reform yapma

gereğini duymuş ve piyasa temelli bir kamu yönetimi inşa etmek amacıyla başarılı

reformlar uygulanmaya başlanmıştır. 24 Ocak 1980 yılında uygulamaya konulan istikrar

programı çerçevesinde öncelikle dış ticaret ve finansal piyasaların serbestleştirilmesine

yönelik düzenlemeler uygulanmaya konulmuştur. 1989 yılında sermaye hareketlerinin

serbest bırakılmasının ardından uluslar arası piyasalar ile bütünleşme üst seviyelere

çıkmıştır (Emek, 2002:73).

1980’li yıllardan başlayarak, özelleştirme eğilimleriyle birlikte “devletin

küçültülmesi”, “minimal devlet”, “işlevsel devlet”, “yalın devlet”, “işletmeci devlet” gibi

kavram ve yaklaşımlar ortaya çıkmıştır. Söz konusu yaklaşımlarla, kamu kesimi kural

koyma ve mali kaynak tahsisi yapma gibi iki önemli işlevle sınırlandırılarak, yapısal ve

işlevsel olarak daraltılma eğilimleriyle karşı karşıya bırakılmıştır (Eren ve Durna,

2007:107-108). 1990’lı yıllara gelindiğinde devlette ve kamusal alanda büyümenin

durdurulduğu ancak devletin faaliyet alanında tam olarak bir küçülme yaşanmadığı

görülmüştür. Bu nedenle 1990’lı yılların temel arayışı devletin faaliyet alanına ilişkin

sınırları çizip, bu kısıtlı alanda devlet mekanizmasının nasıl daha etkin ve verimli

kılınabileceğidir (Demirel, 2007:1). Küreselleşme ile ülkeler arasındaki ekonomik, siyasi

ve sosyo-kültürel entegrasyonun artması, ulus devletin güç ve etkinliğini azaltmıştır.

Ulus devlet, sınırları içindeki fikirlerin akışını ve ekonomik politikaları kontrol

edememekte ve böylece iç politika araçları etkisini yitirmektedir. Bu süreçle birlikte

yönetimde hakim olan değerler ve ilkelerde giderek bir standartlaşma yaşanmaya

başlamış, bu benzeşme kurumların yapılarına da yansımıştır. Böylece küreselleşmenin,

kamu yönetimleri üzerinde etkide bulunduğu değişim alanlarının belirlenmesi,

yönetimlerin gelişim-değişim çizgisinin ortaya çıkarılmasını sağlamıştır. Özellikle bu

çizginin belirlenmesinde; küresel çaptaki sorunlar sonucu oluşan küresel eğilimlerin,

uluslar arası, bölgesel ve ulus-üstü örgütlerin kendi değer ve ilkelerini başka ülkelere

aktarma çabalarının, bilişim teknolojilerinin yönetimler üzerindeki etkilerinin, belirleyici

olduğu görülmüştür (Aktel, 2003:68).

Kamu yönetimleri bu değişim süreci içinde, yukarıdan aşağıya yani merkezden

taşraya doğru yetkileri dağıtmak ve böylece katı bir merkeziyetçi yönetimden

uzaklaşmak; buna karşılık kurum ve kuruluş yönetimlerini daha zorlayıcı performans

kriterleriyle, sayıca daha az fakat daha etkili kontrollerle ve daha net, sıkı hesap verme

6

yükümlülüğüyle bağlamak; kıt olan kamu kaynakları için bütçe ödeneklerinden pay

alma konusunda, kamu kurum ve kuruluşları arasında rekabet ortamları oluşturmak; mal

ve hizmet üretiminde vatandaşların istek ve taleplerine karşı çok daha duyarlı politikalar

izlemek, insan kaynakları yönetiminde iyileştirmeler sağlamak; bilişim teknolojilerinden

yararlanarak, hizmetleri daha hızlı, ucuz ve kaliteli üretebilmeyi amaçlamaktadır

(TESEV, 11.03.2002, alıntılayan Aktel, 2003:67).

Demokrasi düşüncesi ve bu düşüncedeki yeni açılımlar sonucunda, günümüzde artık özellikle batıda, kalite, müşteri memnuniyeti, ekip çalışması, sürekli geliştirme, yetki devri ve çalışanların katılımı gibi özel sektör yöneticileri arasında oldukça popüler kavramlar, devlet yönetiminde de uygulama zemini bulabilmiştir. Bu gelişen ihtiyaçların bir sonucu olmuştur (Öztürk ve Coşkun, 1999:37).

Hizmetin kaliteli olabilmesi için; kamu yönetiminde uzmanlık, iş bölümü ve eşgüdüm için yönetimin yeniden örgütlenmesi ve değişen koşullara sürekli uyarlanması gerekir. Kamu yönetimi sunan kişilerin eğitimli, bilgili, yetenekli ve sorumluluk bilincinde olması kamu hizmetlerinin kalitesinde önemli rol oynamaktadır (Yatkın, 2003:102).

Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının getirdiklerinden performansın ölçülmesi de, kamu organizasyonlarına girdi/çıktı oranına dikkat etmeleri gerektiğini ve başarılı veya başarısız olduklarını sınama imkanı vermesinden dolayı, kayda değer elementlerden birisidir. Bu haliyle bu element, doğrudan doğruya verimlilik artırımı için etkili değil ama, kamu görevlilerinin çalışmalarının sonuçlarını görmeleri ve eğer performanslarında herhangi bir düşüklük varsa buna çare bulmaları bakımından, dolaylı etkisi de olsa, verimsizlikleri ortaya çıkarması açısından önemlidir (Kutlu, 2003:107).

1.2. Sağlığın Özelleştirilmesi Ve Kalite İlişkisi Liberalizmde, tüm insani değerlere ve haklara ulaşmanın yolunun serbest

piyasadan geçtiğine inanılmaktadır. Devletin ekonomideki görev ve işlevlerinin

daraltılmasının pazar ekonomisinin başarısı için büyük önem taşıdığı iddia edilerek,

devletin rekabet edici gücünün saf dışı bırakılması, ancak denetleme ve düzenleme

rolünün pazar dinamiklerini sağlayacak biçimde sürdürülmesi gündeme getirilmektedir.

Bu amaçla “reform” adı verilen bir takım köklü değişikliklerle ve özelleştirme,

gönüllüleştirme ve yerelleştirme yoluyla kamunun işlerlik alanı daraltılmaya

çalışılmaktadır (Aksu ve Gürsoy, 2007:63).

7

Kamu sosyal güvenlik harcamaları içinde sağlık alanı yıllarca, gerek bütçe içinde

gerekse GSMH içinde en düşük paya sahip olmuştur. Türkiye’de neoliberal politikalar

1980’lerde Özal hükümeti ile başlamıştır. Özal, 1983-1987 hükümet programını

açıklarken sağlık sektöründe iyileştirmeler yapacağını duyurmaktadır:

“Sosyal Sigortalar Kurumu ile üniversite hastaneleri arasında işbirliği

sağlanacak, birbirlerini takviye eden bir anlayışla çalışmalarını sürdürülecek; Devlet ve

Sigorta hastanelerinin yükünü hafifletmek ve daha iyi hizmet verebilmelerini temin

etmek için, bu kuruluşlar dışında çalışan doktor ve sağlık personelinden belirli esaslar

dahilinden faydalanılacaktır. Devletin yapacağı hizmet ve faaliyetlere ek olarak, özel

sağlık kuruluşlarının kurulması teşvik edilecektir”(Dağlı ve Aktürk, 1988:60

alıntılayan Sallan Gül, 2004:295).

Yeni liberallerden olan Reagan döneminde Amerika’da da yoğun olarak özel

sektörün sunumunda olan sağlık hizmetlerinde piyasanın tam hakim kılınması olmuştur.

Göreli olarak sağlık harcamalarındaki artış hızındaki düşüşe rağmen, toplam kamu

harcamaları artmaya devam etmiş ve 1984’ten 1987’ye kadar yıllık ortalama artış oranı

yüzde 8.7 olmuştur. Ancak bu artış, özel sağlık harcamaları alanında çok daha yüksek

olmuştur. 1984-87 döneminde yıllık ortalama artış yüzde 18’e yükselmiştir. Bunun

yanında, özel sektördeki hastane bakım ve tedavi masraflarının çok yüksek olması

sebebiyle, Amerika’da kişi başına düşen sağlık harcamaları çok hızlı artmış ve dünyada

kişi başına en yüksek sağlık harcaması yapan ülke durumuna gelmiştir. Reagan

döneminde özel sağlık hizmetleri de teşvik edilmiş sağlık programının sağlanmasında

özel sağlık harcamaları artmıştır (Sallan Gül, 2004:253).

Türkiye’de 1980 yılında bütçeden sağlığa ayrılan pay yüzde 4.2 iken, 1983

yılında oran 2.9’a düşmüş ve Özal döneminde, 1983-1988 yılları arasında sağlık

harcamalarına ayrılan pay bütçenin yüzde 2-3 arasında değişmiştir. Oysa devlet

bütçesinden ayrılan paya karşın, bu yıllar arasında sosyal güvenlik şemsiyesi içinde yer

alan sigortalı ve bağımlılarının sağlık hizmetlerinden yararlanan sayısı artmış ve 16

milyon 800 binden, 27 milyon 688 bine ulaşmıştır (TÜSİAD, 1991:10, DİE,

1989:151;1989 Mali Yılı Bütçe Gerekçesi, alıntılayan Sallan Gül, 2004:294).

Sağlık hizmetlerinin özel sektör tarafından verilmeye başlanmasının hızlandığı

son yıllarda hükümet programlarında açıkça bundan bahsedilmiştir. Recep Tayyip

8

ERDOĞAN 59.uncu hükümet programını açıklarken sağlık hizmetlerinin yeni kamu

yönetimi anlayışına göre şekilleneceğinin mesajlarını vermiştir:

“Devlet, herkesin temel sağlık hizmetlerini, gerekirse özel sektörle işbirliği

yaparak yerine getirecektir. Etkin ve kaliteli bir sağlık sistemi, nitelikli bir toplum

için vazgeçilmezdir. Hükümetimiz, sağlık hizmetlerinin yerine getirilmesini sosyal

devlet anlayışının vazgeçilmez unsurları arasında görmektedir. Sağlık hizmetleri

bütünsel bir anlayışla ele alınacak, yeni bir yapılanma ve işbirliğine gidilecektir”

(AKP, 2003:5).

60. Hükümet programında da benzer sağlık politikalarına yer verilmiştir.

Kalitenin rekabeti getireceğinden ve rekabetin yasal mevzuatla düzenleneceğinden

bahsedilmiştir. Böylece devlet kamu hizmeti olan sağlık hizmetlerini yerine getiren

değil, sağlık hizmetleri piyasasını düzenleyici olarak sektörde yavaş yavaş yerini

alacaktır:

“Sosyal güvenlik şemsiyesi tüm halkı kapsayacak şekilde düzenlenecektir.

Devlet herkesin temel sağlık hizmetlerini, gerekirse özel sektörle işbirliği yaparak yerine

getirmek zorundadır. Etkin ve kaliteli bir sağlık sistemi, nitelikli bir toplum için

vazgeçilmezdir… Sağlık hizmetlerinde rekabetin kuralları belirlenecek ve bunlarla ilgili

yasal düzenlemeler yapılacaktır. Kalite rekabeti teşvik edilecek, sağlık sektöründe ISO

kalite standardı çalışmalarına tüm yurt genelinde başlanacaktır”(AKP, 2007:1).

Özel sağlık kuruluşlarının sayısı 1980’den sonra uygulanan neoliberal

uygulamalarla gün geçtikçe artmıştır. 1995-2000 döneminde Sağlık Bakanlığı

hastanelerindeki yatak sayısı %13 artarken, özel yatak sayısındaki artış tam %93

oranında gerçekleşmiştir. 1988 yılında 155 olan özel hastane sayısı 2000’de 261’e özel

hastane yatak sayısı da 5500’den 12200’e çıkmıştır (Belek, 2007:3). Sağlık sektöründe

özel hastanelere, kliniklere, laboratuarlara, özel sağlık sigortalarına verilen teşvik ve

muafiyetlerle özelleştirme başlamıştır.

Sağlık reformlarında görülen başka özelleştirme biçimleri de vardır. Temelde

ulusal ve uluslar arası özelleştirme(küresel özelleştirme) olarak iki grupta ele alınabilir.

Ulusal özelleştirme bağlamında en sık kullanılanları özetlersek. Sağlık kuruluşlarında

çeşitli hizmetlerin yapılan hizmet sözleşmeleriyle özel sektörden transfer edilmesi

bunlardan biridir. Hastanelerde temizlik, mutfak, sterilizasyon, sekreterya gibi

9

hizmetlerin son yıllarda hızla özel sektöre devredilmesi örnek verilebilir.

İngiltere’de de benzer şekilde kamu hizmetleri özelleştirilmişti. THATCHER

hükümetleri sırasında özelleştirme programları çeşitli aşamalarla gerçekleştirilmiştir.

Temizlik, bakım, onarım, taşımacılık ve diğer bazı hizmetlerin sunumu özel sektöre ihale

yoluyla verilmeye başlanmıştır (Sallan Gül, 2004:216).

Diğer bir özelleştirme adımı ise hastanelerin giderek mali yönden yalnız

bırakılması ve çalışan personelin ücretlerindeki önemli bir katkı oranının buradan

sağlanılmaya başlanılmasıdır. Üniversite hastanelerinde olduğu gibi Sağlık

Bakanlığı’na bağlı sağlık kurumlarında da hizmet sağlayıcıların döner sermaye

gelirlerinden yararlanabilmelerine imkan sağlanmaya başlanması rekabete ayrı bir

boyut getirmiştir. Böylesi bir ortamda, rekabetçi üstünlük yaratabilmek ve

sürdürebilmek için, sağlık hizmetleri sağlayıcıları, konuya hizmet sağlayıcı bakış

açısından yaklaşan ve sağlık hizmetlerinin etkin bir şekilde sunulmasına önem veren

geleneksel sağlık hizmetleri sunumu yaklaşımını hastaların tatminini dikkate alan

müşteri (hasta) odaklılık ilkesiyle bütünleşik hale getirmeye zorlanmaktadırlar

(Ettinger, 1998:111, alıntılayan Dursun ve Çerçi, 2004:1).

Sağlık Bakanlığı 4/1/1961 tarihli ve 209 sayılı Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık

Kurumları İle Esenlendirme (Rehabilitasyon) Tesislerine Verilecek Döner Sermaye

Hakkında Kanunla döner sermaye uygulaması başlatılmıştı. Hastanece personele

dağıtılan döner sermaye ek ödemelerinin nasıl dağıtılacağı, 12 Mayıs 2007’de çıkarılan

Sağlık Bakanlığı’na bağlı sağlık kurum ve kuruluşlarında görevli personele döner

sermaye gelirlerinden ek ödeme yapılmasına dair yönetmelikte çalışanın niteliklerine ve

hizmete katkısına göre dağıtılmaya başlanacağı anlatılmıştır:

“Madde 1- (1) Bu yönetmeliğin amacı, Sağlık Bakanlığına bağlı sağlık kurum

ve kuruluşlarında, Bakanlıkça belirlenen hizmet sunum şartları ve kriterleri dikkate

alınmak suretiyle, personelin unvanı, görevi çalışma şartları ve süresi, hizmete katkısı,

performansı, serbest çalışıp çalışmaması ile yapılan muayene, ameliyat, anestezi,

girişimsel işlemler ve özellik arz eden riskli bölümlerde çalışma gibi unsurlar esas

alınarak, döner sermayeden yapılacak ek ödemenin oran, usul ve esaslarını belirlemek,

sağlık hizmetlerini iyileştirmek, kaliteli ve verimli hizmet sunumunu teşvik etmektir.”

10

Bu yönetmeliğe dayanarak 2007 yılında çıkarılan “Kaliteyi Geliştirme ve

Performans Değerlendirme Yönergesi”nde vatandaşın artık bir müşteri gibi sağlık

hizmetlerinin iyileştirilmesi için sürece davet edildiği görülmektedir. Müşteri istek ve

beklentileri bu yönerge ile yasal zeminde de kamu kurumları için önem taşır hale

getirilmiştir:

“…sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli, verimli hizmet sunumunun

sağlanması ve sağlık kurum ve kuruluşlarının bu hedeflere ulaşmaları için ölçülebilir,

karşılaştırılabilir hizmet sunum kriterlerinin belirlenmesi ve halkın görüşlerinin bu

sürece yansıtılması ve buna katkısı olan personelin teşvik edilmesidir …”

Bu yönerge ile artık hastanelerin müşterilerinin görüşleri doğrultusunda ve

onların memnun kalacağı şekilde davranmaları, davranmadıkları takdirde döner

sermaye gelirlerinden kurumca daha az faydalanmaları söz konusu olmuştur.

Hastane, hasta memnuniyetini (poliklinik ve yatan hasta) sağlamak bunun için Sağlık

Bakanlığı tarafından soruları belirlenen ölçüleri hizmetlerinden yararlananlara

uygulayacak, uygulamanın denetimini il sağlık müdürlüğü kalite şubesi yapacaktır.

Kaliteli olmak için yarışan hastaneler, öngörülen kalite çıtasını sağladıklarında bir

yandan gelirlerini artıracaklar bir yandan da diğer hastanelerle rekabet

edebileceklerdir. Böylece yeni liberal politikada çok bahsedilen rekabet olgusuna

ulaşmanın yolu sağlık kurumları için kaliteden ve müşteri memnuniyetinden

geçmektedir. Devlet ise kamuya bağlı sağlık kurumlarında bunu denetleyen ve

düzenleyen konumdadır. Özel sağlık kuruluşlarında bu sistem uygulanmamaktadır.

Performans yönergesinin sağlık çalışanlarına da çeşitli yansımaları olmuştur.

Sağlık personeli izinli veya raporlu olduğunda o ay için kazanılan döner sermayeden

katkısı olduğu gün veya işlem oranında faydalanacaktır. Personelin gelirinin büyük

bir bölümüne hekimler için bazen iki üç katına dahi çıkabilen bu ödemeler personelin

daha az izin kullanıp daha fazla çalışmasını teşvik etmektedir.

Getirilen düzenlemelerden biri de riskli ve iş yükü fazla olan birimlerde

çalışanların daha fazla ücret alarak ödüllendirilmeleridir. Önceleri acil, diyaliz,

yoğun bakım gibi riski ve iş yükü fazla olan servislerde çalışmak isteyeni bulmakta

zorluk çeken kurum yöneticileri şimdilerde zorlanmamaktadırlar. Bu birimlerde

çalışabilmek ayrıcalıklı olmaya başlamıştır.

11

Doktorların yaptığı ameliyatın büyüklüğü ve riskine göre aldığı puan,

poliklinikte muayene ettiği hasta sayısına göre aldığı puan, tanı süresince istenilen

tetkiklerden aldığı puan döner sermaye ek ödemesinin miktarını belirlemektedir.

Bunun dışında idarecilerin fazla çalıştığına kanaat getirdiği personelin daha fazla ek

ödeme alarak ödüllendirilmesi, performansı düşük değerlendirilen personelin ise

daha az ücret alarak cezalandırılması mümkün kılınmaktadır.

Böyle olunca kurumlarda artık döner sermaye gelirlerinin tahsiline önem

vermeye başlamışlar, hizmeti alanlarla sağlık çalışanları karşı karşıya gelmiştir.

Sağlık Bakanlığı bütçesi içinde fon ve döner sermaye gelirlerinin payı 1988’de

%24.3’ken, 1998’de %32.5’e yükselmiştir. 2000’lerde bu oranın %38’leri bulduğu

belirtilmektedir. Üniversitelerde ise döner sermaye gelirleri, toplam üniversite

bütçesinin (1992-98 yılları arasında) %37’sinden %68’ine çıkmıştır. 2001 yılı için

ifade edilen oran ise, %76’dır (Kocaeli Tabip Odası, 2003:15). Ulusal özelleştirmede

en sık başvurulan diğer iki yöntem daha vardır. Birincisi, dahili piyasa (hizmet

üretiminin özelleştirilmesi) yani hizmet sunumunun (genelde özel), hizmetin

finansmanıyla (genelde kamu) birbirinden ayrıldığı durumdur. İkincisi, kullanıcı

katkıları (hizmet finansmanının özelleştirilmesi) ilaç, poliklinik, klinikteki giderlerin

bir kısmının kullanan tarafından karşılanması demektir (Yıldırım, 2007:3).

Uluslararası özelleştirmede yani küresel özelleştirme kapsamında hizmet arzı biçimleri dört ana başlık altında ele alınmaktadır. Bunlar: sınır ötesi ticaret, yurtdışında tüketim, ticari varlık ve gerçek kişilerin hareketliliğidir. Dünya Ticaret Örgütü’nün (DTÖ) önderliğinde Hizmet Sözleşmeleri Genel Anlaşması (GATS) çerçevesinde ülkelerin kamu hizmetlerinin dış yatırımlara ve piyasalara açılması öngörülmektedir. Bu çerçevede ülkelerin kamu hizmetlerinin karşılıklı serbestleştirilmesi için bir dizi yapısal reformların gerçekleştirilmesi ve yapısal dönüşümlerin temel referans kaynağının da uluslar arası ticaret hukukunun olması gerektiği belirtilmektedir. Bu girişim küreselleşme çerçevesinde uluslar arası ticaret hukukunun olması gerektiği belirtilmektedir. Bu girişim küreselleşme çerçevesinde uluslar arası bir aktör olan DTÖ’ nün yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla sağlık da dahil olmak üzere tüm sistemleri uluslar arası düzeyde özelleştirme girişimidir (Yıldırım, 2005:3). 1986 ile 1994 yılları arasında gerçekleşen Uruguay Raundu bitiminde imzalanan ilk çok taraflı anlaşmadır. GATS Anlaşmasının ikinci aşama görüşmeleri sonucunda hiçbir hizmet ve bağlantılı sektörün anlaşma dışında bırakılmaması kararı alınmıştır (Aksu ve Gürsoy, 2007:64).

12

Uruguay Raundunun başka bir diğer anlaşması TRIPS (Fikri Mülkiyet

Haklarının Ticaretle Bağlantılı Boyutlarına İlişkin Anlaşma) ile; markasız ve patentsiz

ürünlerin (ilaç, aşı gibi) dünya ticaretinden pay almasının önüne geçilmek istenmektedir.

Böylece devletin ekonomideki yeri sınırlandırılıyordu. Bu anlaşmalar tüm hizmet

sektöründe olduğu gibi sağlık sektöründe de özelleştirmeye ivme kazandırdı (Aksu ve

Gürsoy, 2007:64-65). Mülkiyet devri ise özelleştirmenin son hamlesidir (Yıldırım,

2004:4).

Avrupa Birliği ile anlaşmalara baktığımızda özel bir sağlık politikasından

bahsedilmemiştir. Sağlığın yer aldığı, 1992 Maastricht Antlaşması’nda halk sağlığı

alanında işbirliği yapmaktan, 1997’de Amsterdam Antlaşmasının 152.maddesinde

yine halk sağlığının iyileştirilmesi ve hastalıktan korunmadan bahsetmektedir. Olası

bir salgın karşısında ortak hareket edip derhal hastalıkla mücadele konusunda

anlaşmışlardır (Giray, 2007:1).

Avrupa Birliği üyesi ülkelerin reform çalışmalarının desteklenmesi amacıyla

devlet başkanları ve Avrupa Birliği Hükümeti, Lizbon’da görüşerek 2000 yılından

başlamak üzere 2010 yılına kadar Avrupa Birliği’ni “dünyadaki en dinamik ve

rekabetçi bilgi-kaynaklı ekonomi” haline getirmeyi hedefleyen bir seri reform

programını hem ulusal hem de Avrupa Birliği seviyesinde başlattılar. Bu bağlamda

2002 yılında, Barselona Avrupa Konseyi sağlık bakım sistemlerinin reformuna

ilişkin üç yol gösterici prensip belirlenmiştir. Bunlar: herkes için erişilebilirlik,

yüksek bakım kalitesi ve uzun dönemli mali sürdürülebilirliktir (Giray, 2007:6).

13

İKİNCİ BÖLÜM

KALİTE BELGELENDİRME VE TEMEL KAVRAMLAR

2.1. Kalite Belgelendirmenin Gerekçeleri I.Dünya Savaşı’nın teknolojik üstünlüğünün askeri üstünlük olduğunu

göstermesi, endüstriyel çabalara yeni ivme kazandırmıştır. Üretim akışının hızlı

olduğu alanlarda uygulanan kontrolün etkin olmadığı saptanmış ve askeri araçlardan

beklenen sağlamlık ve dayanıklılık seri üretim için istatistiksel kalite kontrollerini

ortaya çıkarmıştır. İmalat sistemleri eskiye göre daha karmaşık hale gelmiş, muayene

işlevi teknik bir boyut kazanmış ve kalite denetiminin bu alanda uzmanlaşmış kişiler

tarafından yerine getirilmesi zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Bu amaçla örgüt yapısı

içinde ayrı ve bağımsız bir grup oluşturulmuştur. Kalite denetim işleri, üretim

bölümünden ayrılarak bağımsız bir birim halinde işletme örgütü içinde yerini

almıştır. Akreditasyonun temel elemanları standartlardır. ABD’de elektrik sayaç ve

araçları geliştiren Bell firmasının kalite kontrol uzmanı olan Dr. W. A. Shewart 1930

yılında kalite kontrol çizelgelerini geliştirmiş ve kalite standartlarının temelini

atmıştır. İngiliz kalite uzmanları 1935’li yıllarda İngiliz standartları 600’ü

geliştirmişlerdir. İkinci Dünya Savaşı (1939) başlarında ABD savunma departmanı

askeri malzeme satın alımlarında standartlar kullanmaya başlamıştır (Erişti, 2006:4).

1930-1960’lı yıllar arasında istatistik bilimiyle paralel bir takım teknik

araçlardaki gelişmelere rağmen kalite felsefesi aynı kalmıştır. Ancak 1970’li yıllarda

ilk önce Japonlar daha sonra Amerika ve Avrupalılar kalitenin üretim hattından çıkan

ürünlerin test edilmesiyle sınırlı olmadığını anlamışlar, kalite tanıtımı ve ürün

niteliklerini daha da genişletmişlerdir. Yeni tanıma göre kalite; müşterinin sürekli

olarak beklentilerini ve ihtiyaçlarını anlamak, kabul etmek, karşılamak ve hatta

bunları aşmak olarak kabul edilmiştir. Bu değişimin temel nedeni, toplumsal ve

siyasal alanda olduğu gibi, ekonomi ve yönetim alanında da insanın ön plâna

geçmesidir (Ersen, 1997:17-19).

14

Diğer sektörlerde de gelişen teknoloji ve artan ürün çeşitliliği birlikte mal ve

hizmetlerden beklentiler artmıştır. Tüketici sunulan birçok ürün arasında tercih

edeceği ürünün ihtiyaçlarını karşılayabileceğine daha alırken inanmak istemiştir. Mal

ve hizmete ait bazı bilgiler tüketiciye referans olarak piyasadan kendine uygun

olanını seçmesine yardımcı olmaktadır.

Piyasanın diğer tarafında bulunan mal ve hizmet arz edenler de bu

gelişmelerden etkilenmiştir. Ulusal ve uluslar arası pazarlarda yaşanan yoğun

rekabet, işletmeleri “yaptığını satan” konumunda çıkarmış “satılabileni yapan”

konumuna getirmiştir. Satılabilecek ürün yada hizmetin ne olduğunun

belirlenebilmesi için, kalitenin müşteri tarafından saptandığı anlayışının

benimsenmesi gerekmiştir. Üreticiler çeşitli kuruluşların ve sistemler dizisinin

belirlediği kriterleri yerine getirerek, oluşturulan bu rekabet ortamından başarılı

çıkmak için çaba sarf etmeye başlamışlardır. Böylelikle kalite; müşteri, ihtiyaç ve

ürünün özelliklerinden tüketicinin sağladığı doyum derecesiyle ölçülmelidir (Üreten,

1998:86-87). Kaliteli olarak kar sağlama çabaları, ürün ve üretime yönelik;

belgelendirme, muayene, test ve analiz hizmetleri "uygunluk değerlendirmesi"

kavramı altında disipline edilmiş haldedir.

Diğer bir neden küreselleşmenin etkisiyle bilinçli bir tüketici kitlesinin

uluslararası rekabeti kızıştırmasıdır. Artan rekabet koşulları karşısında üretici

firmalar, daha kaliteli mal ve hizmet talep eden tüketicilerin beklentilerini

karşılayabilmek için belirli standartlarda üretim yapmak ve bu standartları sürekli

olarak yükseltmek zorunda kalmaktadırlar (Gencel, 2001:1).

Yükselen ve kapsamı genişleyen kalite kavramı günümüzde mal ve hizmet

sonrasını da kapsamaktadır. Ürün/hizmet tasarımıyla başlayan, dönüşüm süreciyle

devam eden ve teslim sonrası hizmeti de kapsayan geniş kapsamaktadır. Müşteri

sürekliliği sağlamaya çalışan hizmetlerden bankacılık, sigortacılık, eğitim, sağlık gibi

hizmet işletmeleri açısından da üzerinde önemle durulması gereken bir konudur.

Kurumlar varlıklarını sürdürebilmek için gelişmelere ayak uydurmak zorunda

kalmışlardır (Yıldırım, 2004:1). İçinde bulunulan çağın gereklerini yerine

getiremeyen, kaliteyi amaçlamayan işletmeler diğerleriyle rekabet edemez duruma

gelmişlerdir.

15

Kaliteli olmakla maliyetlerin artacağı görüşünün terk edilmesi üreticilerin

kaliteye verdikleri önemi değiştirmiştir. Yıllar boyunca üretim yöneticileri verimlilik

ile ürün ve hizmetlerin kalitesi arasında ters yönlü bir ilişki olduğu görüşünü

benimsemişlerdir. Günümüzde yüksek kalitenin beraberinde yüksek maliyet

getireceği şeklindeki bu geleneksel inanış terkedilmiş durumdadır. Artık daha iyi

kalite, daha düşük maliyetle sağlanmaktadır. Algılanan kalitenin, yüksek maliyetli

bir tasarım ve malzeme kullanılarak ortaya çıkması halinde, bu yüksek maliyetler,

ürün tasarımının maliyetini düşürerek çözüm bulunmuştur. Kaliteli ürün sunumunda

maliyetleri arttırıcı çözümler gerektiren hatalar, bozuk ürünler ve yeniden işleme

gerekleri olmamaktadır. Yapılan araştırmalar kalite iyileştirme çabaları sonucu

sağlanan tasarrufların, bu çabaların sisteme yüklediği maliyetlerden fazla olduğunu

göstermektir. Sonuç olarak, kalite iyileştirme çabalarının bir yandan pazar payını ve

müşterinin ürün için ödemeye razı olacağı bedeli yükseltmesi; diğer yandan

maliyetleri düşürmesi nedeniyle işletmenin kârlılığını arttıracağı açıktır (Üreten,

1998:385).

Kalite ile verimlilik kavramlarının birbirini sürükleyeceği düşünülmektedir.

Bu bağlamda; sistemler ne üretirlerse üretsinler, farklı yönetim yaklaşımları

doğrultusunda ancak mutlaka “verimlilik” arayışı içinde varlıklarını sürdürebilirler.

Diğer bir deyişle, yönetimin temel becerisi sistemleri başarılı kılacak verimliliğin

sırrını yakalamaktır. Verimlilik arayışı, geçmiş tanımların ötesinde, kaynakların

optimum kullanımı için bilgiyi, bilginin en çok kullanımı için ise, kalite yönetimini

yaratmıştır (Tokatlıoğlu, 1997:235).

Kalite maliyetleri, ürünün arzulanan kalite düzeyinde üretilebilmesi için

yerine getirilmesi zorunlu faaliyetlerin ve üretimin herhangi bir aşamasında aranan

koşullara uymayan parça veya ürünün yol açtığı maliyetler denilmektedir. Yapılan

çeşitli araştırmalar kalitesizliğin maliyetlerinin oldukça yüksek olduğunu

göstermektedir. Bu nedenle hataların mümkün olduğunca erken dönemde

belirlenebilmesi önem taşır. Basit bir hatalı parçayı yakalayıp çıkarmanın maliyeti

çok düşük iken, bunu alt montaj haline dönüştürdükten sonra tespit ederek

onarmanın yada atmanın maliyeti çok daha yüksek olacaktır; hatanın ürün haline

geldikten sonra belirlenmesinin maliyeti ise çok daha yüksektir. Kaliteye ilişkin

maliyetlerin çıkarılması için örnekleme yoluna gidilebilir. Elde edilen veriler, daha

16

sonra tüm ürünlere yaygınlaştırılarak kalite sorunlarının işletmeye yüklediği tüm

maliyetler tahmin edilebilir. Ayrıca toplam kalite maliyetlerinin unsurlarının

değerlendirilmesiyle, iyileştirme potansiyeli yüksek olanların belirlenmesi de

mümkün olacaktır (Üreten, 1998:421-424). Dolayısıyla sistematik bir şekilde kalite

iyileştirme çabaları içine giren işletmeler, önemli parasal tasarruflar

sağlamaktadırlar.

Daha çok kamu eliyle yürütülen sağlık hizmetleri kalitesinin artırılmasında

yeni liberal politikaların uygulanması neticesinde kurumları zorlayıcı etkenler olsa da

bunun dışında da çeşitli dinamikler vardır. Sağlık hizmetleri de kişilerin faydalandığı

birçok mal ve hizmetlerden biridir. Sağlık bakım hizmetleri de sunulan hizmetlerden

biri olarak günümüzde yaşanan rekabete; eklenmiştir. Tüketiciler, kaliteli

ürünü/hizmeti ucuz fiyata talep etmektedirler. Kaliteli ve ucuz üretim yapabilmek

için hizmetlerin ölçülebilir olması, üretim ve hizmet sunumunda, ürün/hizmet

standartlarına uymakla ve kalite yönetim sistemi standartlarını uygulamakla

sağlanabilmektedir (Şahin; 2006:2). Günümüzde çoğu ülkede, sağlıklı nüfus artışı ve

sağlık bakımının sağlanması onları ilgilendiren büyük bir zenginliktir. Gelişmekte

olan ülkeler nüfusun gereklilik duyduğu ana servislerini dağıtarak yada ayırarak,

artan nüfusa sağlık bakım sistemi meydana getirmeye çabalıyor. Böyle ülkelerde

yapılan araştırmalar, dikkatle plan yapanların maksimum karı başardığını gösteriyor

(Heıdemann, 1993:5). Bireylerin satın alma gücünün artmasıyla birlikte sağlık

hizmetlerinde kaliteli bakım isteği yaygınlaşmış, insanlar tercihlerini iyi olan lehine

kullanarak farkında olmadan diğer tedavi kurumlarını da iyi olanla rekabete

başlatmışlardır (Çoruh, 1994:2). Sağlık hizmetlerinin maliyetinin giderek artmasına

karşın çıktılar hakkında çekinceler bulunması; internet sayesinde ulaşılması

kolaylaşan hizmet kalitesine ilişkin bilgiler ve çok uluslu şirketlerin çeşitli ülkelerde

bulunan çalışanlarına güvenli ve etkili sağlık hizmeti sunulması için gösterdikleri

hassasiyet bunlar arasındadır.

Acil olmayan durumda hastanın yani hizmeti alan müşterinin beğenisine göre

tercih edilebilen hizmet, acil durumda ise çoğu zaman bulunulan yere en yakın sağlık

kurumundan alınmaktadır. Hasta ve hasta yakınlarının tercihinde artık ülke sınırları

bağlayıcılığını yitirmekte; sağlık kurumu kilometrelerce öteden gelen hastalara

kapılarını açarak müşterilerini ağırlamaktadır. Kaliteli olduklarını bir belge ile

17

anlaşılabilir hale getirmek isteyen sağlık işletmeleri ölçüleri yerine getirmek için

çaba harcamaya başlamışlardır. Bütün bunların diğer bir nedeni de zamanla sağlık

hizmetlerinin özel sektörden kolaylıkla karşılanabilir duruma geldiğinde kamunun

tercih edilmeme korkusu olacaktır. Şimdilerde hasta başına düşen doktor sayısının az

olduğu hatta çeşitli bölgelerde çalışacak doktor bulunamadığını düşünürsek bu

düzeye ulaşmak zaman alacaktır.

Sağlık hizmetlerinde toplam kalite yönetimine veya diğer adıyla sürekli kalite

iyileştirmeye olan ilginin artması, ABD öncülüğünde, daha çok ekonomik koşulların

özelliklede maliyetleri azaltma gereksinimi ve 1970’lerden itibaren hatalı tedavilere

ilişkin şikayetlerin artan şekilde adli davalara dönüşmesi sonucu olmuştur (Press,

1997:1-8, Bekaroğlu, 2005:20).

Fiziki şartların dışında bakıldığında; sağlık dışardan çıplak gözle veya iç

işleyişe yabancı birinin baktığında görebileceği nitelikte bir hizmet değildir. Kusur,

hizmetin bünyesinde kaynaşmıştır ki çoğu kez zararlı sonuca hizmeti görenlerden

kimin sebep olduğunu bilmeye imkan yoktur (Özay, 1996:745). Karmaşık, sistematik

ve iç içe geçmiş ilişkiler biçiminde oluşan zarar, anonimdir. Kurum için bir müşteri

olan hastanın, tek başına kendi bilgi ve izlenimleriyle elde edemeyeceği, başvurduğu

işletmenin kaliteli olduğu güvenini kendisinde hissettiren çeşitli kalite belgelendirme

süreçleri bulunmaktadır.

Kalite ve örgütün bütününde ki toplam kalite çalışmaları tek yönlü ve

meyvelerinden sadece müşterilerin yararlanacağı iyilik ortamı değildir. Dünyanın bir

çok yerinde sağlık çalışanlarının gelişme yolundaki istekleri hem itici etken olmuş,

hem de sonuçlarının pozitif yansıyacağı diğer bir toplum kesimidir.

2.2. Kalite Belgelendirme İle İlgili Bazı Kavramlar Sağlık sektöründe kalite belgelendirmeye baktığımızda çeşitli kavramlar

karşımıza çıkmaktadır. Bunlar sırasıyla; hizmet, kalite, belge, belgelendirme

kuruluşları, teknik düzenleme, denetleme, uygunluk, standart, işaretleme gibi...

2.2.1. Hizmet Üretimi ve satışı fiziki bir ürüne bağlı olmayan, bir ihtiyacı gidermek için

yararlanılan, mülkiyeti sürekli üreticide kalan ve belirli bir fiyatla satışa sunulan

18

soyut eylemler, yararlar ve tatminler olarak ifade edilebilir (Karabulut ve

Yaprak:2000:280).

İmalat ve hizmet sektörleri arasında çeşitli farklar vardır:

• Hizmet sektöründe hizmet, elle tutulabilen ve tutulamayan

kısımlardan oluşur. İmalat sektöründe ürün elle tutulabilir.

• Hizmet depo edilemez, taşınamaz ve kullanılmazsa kaybolur. İmalat

sektöründe durum böyle değildir.

• Hizmet sektöründe, hizmetin sunumu aşamasında hem üretici hem de

tüketici işin içindedir. İmalat sektöründe üretici ürünün üretilmesi ile

ilgili olan tek taraftır.

Hizmet sektöründe müşteri tatminini ölçmek zordur. Çünkü hizmetlerin

sunulmasında davranışların da etkisi bulunmaktadır. İmalat sektöründe ürünün

tüketici tarafından kabulü kolaylıkla ölçülebilir (Tarım, 2007:2). Sağlık hizmetleri de

diğer hizmetler gibi insan davranışları ve kişisel faktörlerin etkisi fazla olduğundan

kalitenin ölçümü güçleşmektedir.

Hizmetlerin soyut olması hizmet kalitesinin de soyut olmasını beraberinde

getirmektedir. Bu yüzden hizmet kalitesi ile ilgili literatürde hizmet kalitesi kavramı

yerine çoğunlukla “algılanan hizmet kalitesi” terimi kullanılmaktadır. Ghobadian’a

göre algılanan hizmet kalitesi, müşterilerin hizmet kalitesine yönelik sezgilerdir ve

müşterilerin tatmin derecesini büyük ölçüde belirlemektedir (Ghobadian vd, 1994:50,

alıntılayan Devebakan ve Aksaraylı, 2003:3). Ghobadian’a göre hizmet kalitesi ile

tatmin kavramı literatürde sıklıkla eş anlamlı kullanılmasına rağmen aynı şey

değildir. Örneğin bir hastanede hastaların %90’nı hizmetlerden memnun olduğunu

ifade ederken, yapılan ölçümlerde aynı hastanede hizmetlere yönelik hastaların kalite

algısının düşük olduğu tespit edilmiştir (Devebakan vd., 2003:33). Bu anlamda

algılanan hizmet kalitesinin kalite için ölçülmesi önem arz etmektedir.

2.2.2. Müşteri Müşteri bir malı/hizmeti satın alan kişidir. Sağlık işletmesinde çalışan veya

sağlık işletmesi ile organik bir ilişkisi bulunan kişi veya gruplar iç müşterileri

oluşturmaktadır. Sağlık işletmesinin hizmetlerinden doğrudan veya dolaylı olarak

19

yararlanan kişi ve kurumlar ise sağlık işletmesinin dış müşterileridir. Sağlık

işletmelerinde hastalar genellikle birincil müşteriler olarak tanımlanır ve büyük bir

dış müşteri kitlesini oluşturmaktadır. Hasta yakınları ve çevresi, refakatçiler,

ziyaretçiler diğer sağlık işletmeleri, anlaşmalı kuruluşlar, eczaneler, dernekler,

medya, sigorta şirketleri, tıbbi malzeme ve ilaç şirketleri, çamaşırhane işletmeleri,

çiçek satıcıları, müteahhitler, sağlık işletmelerinin dış müşterilerine örnek olarak

verilebilir. Öte yandan teknik personel ve destek personeli (laboratuar teknisyeni, ev

idarecisi vb.), sağlık profesyonelleri (uzmanlar, doktorlar, hemşireler, asistan

doktorlar vb.), üst ve orta kademe yöneticileri, işletmenin pay sahipleri ve

danışmanlar sağlık işletmelerinin iç müşterilerini oluşturmaktadırlar. Diğer taraftan,

kısmi zamanlı çalışan doktorlar, sağlık işletmesinin hem iç hem dış müşterisi

olabilmektedir. Örneğin “iç müşteri” kavramının yönetime kazandırılması, büyük

ölçüde Toplam Kalite Yönetimi’nin (TKY) prensiplerinden kaynaklanmıştır. TKY

bakış açısına göre, işletme içindeki birimler birbirlerinden mal veya hizmet

alıyorlarsa birbirlerinin müşterisidirler. Sağlık işletmelerindeki birimler fonksiyonel

ilişkiler nedeniyle birbirlerinin müşterisi olabilmektedirler. Örneğin hemşireler ilaç

isteği yapıp, teslim almaları nedeniyle eczanenin, yoğun bakım hasta kabul etmesi

nedeniyle acilin, cerrahi klinikleri ameliyathanenin müşterisi olabilmektedirler

(Ersoy, 2006:5).

2.2.3. Kalite Kalite kavramı kullanım amacına göre farklı anlamlar ifade edebilmektedir.

Bunun nedeni kalitenin çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. Bir çok kişiye

göre kalite; “lüks”, “pahalı”, “ender bulunan”, “üstün olan”, “benzerlerinden ayrı,

olumlu niteliklere sahip olan” kavramları ifade edebilmektedir. Kalite kavramı ile

ilgili çok değişik tanımlar yapılmaktadır. Bazı yazarlar kaliteyi “şartlara uygunluk

derecesi” bazıları da “mal yada hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılama derecesi”

olarak ifade ederler. Bunun yanında yönetim bilimciler arasında “uygunluk kalitesi”

(müşteri tarafından istenilen özelliklere ve standartlara uygunluk) ve “tasarım

kalitesi” (organizasyon tarafından istenen tasarım özelliklerine ve standartlarına

uygunluk) sınıflaması da yapılmaktadır (Yatkın, 2003:1-2). Kalite birçok kişinin

sandığı gibi, lüks ile çağrışım yapan bir kavram değildir. Alıcıya bir ürün veya

hizmet sonucu sunulan niteliklerin toplamıdır (Gökmen, 2001:8).

20

Kalite, hizmet veya ürünlerin kullanıma girmesinden itibaren topluma verilen

zarar ile belirlenmektedir (Özalp vd., 2000:244). Ürünün müşteri tercihlerine

uygunluğudur (Gencel, 2001:4).

Kalite kusursuz ürünün satın alınması, derhal önlem alınması, her türlü

hatanın ve sorunların ortadan kaldırılmasıdır (Özdemir, 1996:217, alıntılayan Yatkın,

2003:4). Sağlıkta kalite yönetimi, maliyetlerin azaltılmasına değil, kazançların

artırılmasına odaklanmış, bilginin egemen olduğu, mutlak hasta mutluluğunu

üretmek için yaşama geçirilmesi kaçınılmaz bir dizi yönetim etkinliğini karşımıza

çıkarır (Tokatlıoğlu, 1997:235).

2.2.4. Toplam Kalite Günümüz rekabet ortamında gerek çalışanların gerekse müşteri ihtiyaçlarının

ön plâna çıkması insanı keşfetme olgusunu da beraberinde getirmiştir. Bu olgu bilim

ve işadamlarını yeni arayışlara yöneltmiş, sonuç olarak örgütteki her şeyin kaliteli

olması anlamına gelen toplam kalite felsefesi’nin önemi artmıştır. Toplam kalite

yönetimi çalışmalarının bir parçası olarak değinildiğinde; kalite, müşteri istek,

beklenti ve ihtiyaçlarını ilk seferinde ve her seferinde karşılamaktır. Müşteri

tatminine önem verilmektedir. Kalitenin ne olduğu organizasyonun içindeki ve

dışındaki müşterilerce belirlenir (Çaylak, 2005:8).

Toplam kalite, “tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla

işletme içindeki pazarlama, mühendislik, imalat ve müşteri hizmetleri gibi çeşitli

ünitelerin kalitelerinin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabaları

birleştirip koordine eden etkin bir sistemdir” şeklinde tarif edilmektedir (Ünlü vd.,

2004:5). Toplam kalite yönetimi çoğu zaman “tam zamanında üretim”, “sıfır stok” ve

“sıfır hata” kavramlarıyla birleşmektedir (Dikmen ve Dikmen, 2007:5).

Toplam kalite felsefesinde kalite ve verimliliğin artırılması için çalışanların

memnuniyeti, motivasyonu ve ödüllendirilmesi, performans değerlendirme ve ölçme

yöntemlerinin kullanılması, organizasyondaki hataların ve yanlışların kaldırılması,

ekip çalışmasına önem verilmesi, başarılı organizasyonlarla kıyaslama yapılarak bu

organizasyonlardaki “en iyi uygulamalar”ın tespit edilmesi ve bunlardan

yararlanılması, stratejik planlamanın yapılması ve benzeri hedefler üzerinde

durmaktadır.

21

Ülkemizde toplam kalite yönetimi alanındaki çalışmalar Kalite Derneği (KALDER) ve TÜSİAD’ın öncülüğünde sürdürülüyor. 1991 yılında kurulan Kalite Derneği ülkemizde kalite bilincinin oluşması için faaliyetlerde bulunmaktalar. KALDER ve TÜSİAD işbirliği ile her yıl düzenlenen Ulusal Kalite Kongreleri de ülkemizde bu yeni yönetim anlayışının kurumsallaşmasına ve yaygınlaşmasına yardımcı olacaktır (Aktan, 2007:1).

2.2.5. Akreditasyon

Akreditasyonun kelime olarak anlamına bakmak gerekirse; bir organizasyonun, programın veya grubun standartlar veya kriterler ile uyumunun yetkili bir kuruluş tarafından incelenmesi ve onaylanmasını içeren resmi işlemler sürecidir (Press, 1997:7, alıntılayan Bekaroğlu, 2005:20). Sağlık tesislerinin veya programların; prosedürler, fiziksel yapılar idari ve finansal süreçler ve bakım kalitesine ilişkin sonuçlarla ilgili bir takım standartlara göre “dış” değerlendirme sürecidir. Bu sürecin sağlık sektöründeki uygulanışı daha çok hastanelerde kendini göstermiştir.

2.2.6. Belge

Faaliyet alanına göre, yetkili kamu kurum ve kuruluşları tarafından ilgili mevzuat çerçevesinde zorunlu alanlarda belge vermek üzere yetkilendirilen özel veya kamu laboratuarları, muayene ve belgelendirme kuruluşları tarafından düzenlenen, standart ve teknik düzenlemelere uygunluğu gösteren belgeler ile ilgili mevzuat çerçevesinde zorunlu alanlar dışında kalan standart ve teknik düzenlemelere uygunluğu gösteren evraktır (Çetin vd., 2001:13).

2.2.7. Kalite Belgelendirme

Tanımlanmış bir ürün, işlem veya hizmetin belirli bir standart veya ayrı bir dokümana göre yeterli uygunlukta olduğunun bağımsız bir makam tarafından belgelendirilmesi faaliyetidir. Kalite güvence sistemi genel olarak; kurumda çeşitli departmanların gösterdiği kaliteyi geliştirme, koruma, iyileştirme, müşterilerin tam beğenisini kazanma ve en ekonomik düzeyde hizmet sağlamayı amaçlayan çabaların birleşimidir (Çetin vd., 2001:13). Belgelendirme kuruluşu, uygunluk değerlendirmesi yapan kuruluştur.

22

2.2.8. Denetleme

Kalite ile ilgili faaliyetlerin ve sonuçlarının planlanan düzenlemelere uyup uymadığının, bu düzenlemelerin amaca ulaşmak için uygun olup olmadığının, bu düzenlemelerin etkin olarak uygulanıp uygulanmadığının, sistematik, tarafsız, dokümanlara ve beyanlara dayanılarak, incelenmesidir (Altaş, 2004:2). Bir kuruluşun faaliyetlerinin, kullandığı laboratuar, sistemler ve personelinin tanımlanmış düzenlemelere ve/veya standartlara uygun olup olmadığının belirlenmesidir.

2.2.9. Standart

Mutabakat sağlanmış ve kabul edilmiş bir kurumca onaylanmış, mevcut şartlar altında en uygun seviyede bir düzen kurulmasını amaçlayan, ortak ve tekrar eden kullanımlar için, faaliyetler ve sonuçlarıyla ilgili kurallar, kılavuzlar veya özellikler ihtiva eden dokümandır (TSE, 2007:3).

2.2.10. İşaretleme

Bir ürün veya ürün grubunun ulusal ve uluslararası standartlar ve/veya ilgili mevzuata sağlık, güvenlik, çevrenin ve tüketicinin korunması çerçevesinde uygun olduğunu göstermek için belirli bir işaretin kullanılmasını, ifade eder. Akreditasyon, ürün/hizmet, kalite yönetim sistemi, çevre yönetim sistemi ve personel belgelendirmesi yapan kuruluşların, laboratuarlar, muayene ve deney kuruluşlarının belirli görevleri yapmaya yeterli olduklarının uluslararası kabul görmüş teknik kriterlere göre değerlendirilerek onaylanması, belgelendirilmesi ve devamının sağlanması faaliyetidir (Asunakutlu, 2006:6).

2.2.11. Teknik Düzenleme ve Uygunluk

Teknik düzenleme ürün özelliklerini, işleme veya üretim yöntemlerini, idari hükümler de dahil olmak üzere belirten ve uyulması zorunlu olan dokümanıdır (Bektaş, 1999:11). Uygunluk ise belirli koşullar altında, bir ölçme cihazı veya bir ölçme sisteminin gösterdiği değerler veya bir ölçüm gereci veya bir referans malzemenin verdiği değerler ve ölçüm standartları ile gerçekleştirilen ve bunlara karşılık gelen değerler arasındaki ilişkiyi kuran işlemler dizisidir (Asunakutlu, 2006:6).

23

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ VE KALİTE ÖDÜLLERİ

3.1. ISO EN 9000, ISO 9001;2000 Standartları EN (European Norm), AB (Avrupa Birliği) ve EFTA (Avrupa Serbest Ticaret

Birliği) üyesi ülkeler için hazırlanmaya devam edilen ortak standartlardır. Tek pazar

oluşumunda üye ülkelerin ulusal standartları arasındaki farklılıklardan doğan

problemleri ortadan kaldırılması amaçlanmıştır (İGEME, 2007). Gerek AB, gerekse

EFTA üyesi ülkelerde, geçerli olan Ürün Sorumluluğu Yönergesi, üreticilerin

kusursuzluğunu belgelemesi zorunluluğunu getirmektedir. Böylece ürün kalitesinden

kaynaklanabilecek sorunlar kalite sistemi içerisinde başlangıçta önlenmektedir

(Gökmen, 2001:18).

EN ise Avrupa standartlarının kısaltmasıdır. EN Avrupa Birliğinde standartlar

arasında uyumlaştırmayı sağlamak için oluşturulmuştur. Çalışma sisteminde her

ülkenin ağırlıklı oy hakkı olup, ülkeler arasında oylar eşit dağılmamıştır. Diğer

taraftan farklı ülkelerde veya bölgelerde benzer teknolojiler için geliştirilen farklı

standartlar "ticaret için teknik engel" olabilmektedir. İşte ISO’nun günümüzdeki en

önemli işlevi ISO 9000 kalite yönetim standartları ve diğer ürün Standardları gibi

uluslararası kabul görmüş standartlar hazırlayarak ticaretin önündeki bu tip teknik

engelleri ortadan kaldırmaktır. Standart hazırlama alanda Birleşmiş Milletler de

kabul edilen ISO, bu yaklaşım amaç ve hedefler doğrultusunda dünyada ticaret ve

sanayinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için vazgeçilmez bir uluslararası örgüt

olarak hizmetlerini sürdürmektedir. TSE ISO’nun üyesi ve Türkiye'deki tek

temsilcisidir. Bu temsilcilikle TSE, İSO’nun yürütmekte olduğu standart hazırlama

çalışmalarına, TSE bünyesinden veya sanayiden uzmanlarla birlikte katılmakta ve

katkıda bulunmaktadır (Gökmen, 2001:9).

TSE ISO EN 9000 Kalite Standardları Serisi, etkili bir yönetim sisteminin

nasıl kurulabileceğini, belgelendirilebileceğini ve sürdürülebileceğini göz önüne

sermektedir (Gökmen, 2001:18).

24

ISO, (International Organization for Standardization) Uluslararası Standart

Organizasyonu'nun kısaltmasıdır. ISO, uluslararası alanda standardizasyonu

sağlamak amacıyla 23 Şubat 1947 tarihinde kurulmuştur. ISO 9000 serisi kalite

güvencesi standartları ilk olarak 1987 yılında oluşturulmuştur (Lankford, 2000:7-10,

alıntılayan Bekaroğlu 2005:20).

ISO (International Organization for Standardization) tarafından geliştirilen

kalite yönetim standartları serisi, ISO 9000 Standartları olarak isimlendirilmektedir.

İngiliz Standartları BS-5750 başta olmak üzere, Avrupa Standartları EN-29000 ve

ASQ (American Society for Quality) tarafından geliştirilen Amerikan Standartları

QS-9000 ile önemli benzerlikler gösteren ISO 9000 Standartları, 1987 yılında kabul

edilmesinin ardından, özellikle Avrupa Birliği ülkelerinde hızla yaygınlaşmıştır

(Kiymir, 1998:182).

ISO halen 135 ülkeden (her ülkeden bir üye olmak ve eşit oy hakkına sahip

olmak üzere) ulusal standart kuruluşlarının katılımıyla faaliyetlerini; Uluslararası mal

ve hizmet değişimini hızlandırmak entelektüel, bilimsel, teknolojik ve ekonomik

faaliyetlerde işbirliğini geliştirmek amacıyla sürdürülmektedir (Gökmen, 2001:8).

Türk Standartları Enstitüsü (TSE), 132 sayılı kuruluş yasası ile kendisine

verilen “standartlara uygun kaliteli üretimi teşvik edecek her türlü çalışmayı yapmak

ve bunlarla ilgili belgeleri düzenlemek” görevini yerine getirirken standardizasyonla

birlikte kalite konusuna da eğilerek yürüttüğü çalışmalara son yıllarda özel bir önem

ve yoğunluk kazandırmıştır. BVQI (Breau Veritas), RWTUV, SGS, WCS (World

Certıfıcatıon Servıces) ve DNA’da ISO 9001:2000 veren diğer özel belgelendirme

kuruluşlarıdır. Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (EOQ) üyesi olarak kalite alanındaki

uluslar arası gelişmeleri yakından izlemekte, ülkenin çağdaş kalite anlayışı açısından

geri kalmaması için imkanlar ölçüsünde her türlü çabayı göstermektedir. ISO 9000

kalite güvencesi, üretilen mal veya hizmetlere yönelik olmayıp, örgütsel süreçleri

değerlendiren bir sistemdir. Daha çok geleneksel imalat işletmelerine yönelik

olmakla birlikte, sunduğu açılımlar sayesinde hizmet işletmeleri tarafından da hızla

benimsenen ISO 9000, küresel bağlamda işletmelere rekabet avantajı sağlar hale

gelmiştir. Bunda, öncü devlet kuruluşlarının ve uluslar arası alanda faaliyet gösteren

şirketlerin uygulamaları diğer işletmeleri de öykünmeye zorlamıştır (Guler vd.,

25

2002:202-232, alıntılayan Bekaroğlu 2005:20). Öncü devlet kuruluşlarının ISO

9000’nin yayılmasına olan etkisine ülkemizde bulunan hastanelerin ISO 9000 kalite

güvencesi almaları örnek olarak gösterilebilir.

Türkiye’de 1987 yılında yayınlanmış olan ISO 9000 Standartları, bünyesinde

bulunan kalite güvence modelleri (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) uyarınca kalite

sistem belgelendirme çalışmaları ülkemizde ilk kez 1990 yılında başlamıştır. 2007

Yılı itibarıyla 68 kuruluş ISO 9001:2000 belgesi almıştır (Sağlık Bakanlığı, 2007).

ISO 9001:2000’e gelinceye kadar standartların sağlık kurumlarına kazandırdıkları

şunlar olmuştur (Pakdil, 2000:29):

• Kalite alanında bir hareketlilik yaşanmıştır. ISO 9000 standartlarının

belgelenmesi sürecindeki bu hareketlilik nedeniyle sağlık kuruluşları

arasında kalite kavramının duyulması, kaliteye olan ilginin artması ve

yaygınlaşması sağlanmıştır. Çalışanların kalite felsefesi konusunda

bilinçlendirilmesi sağlanmıştır.

• Organizasyon teorisi açısından önemli olan organizasyon şeması, iş

tanımları, görev, yetki ve sorumlulukların netleştirilmesi gibi konular

üzerinde yararlı çalışmalar yapılmış ve çalışanlar arasındaki

sorumluluk-yetki karmaşasının azaltılması yönünde ilerleme

kaydedilmiştir.

• Her iş görene göre değişen iş yapma biçimlerinden büyük ölçüde

kurtulma fırsatı doğmuş, uzun dönemde tüm hastane genelinde aynı

sürecin aynı şekilde ilerlemesi sağlanmıştır.

• Tüm sağlık kuruluşu/hastane girdilerinin aynı standarda

kavuşturulması sağlanmıştır.

• Hastanede direkt çıktı kalitesini etkileyen tüm süreçlerin belirli

göstergeler ve kabul kriterlerine göre izlenmesi sağlanmış, sürekli

iyileştirme için gerekli, alt yapı çalışmasının temelleri atılmıştır.

TS EN ISO 9000 serisi standartların dayandığı bu temel prensiplerin, TKY

uygulamalarına geçiş için kuruluşlarda alt yapıyı hazırlaması beklenmektedir (TSE,

2007:2). 1994 yılına gelindiğinde yenileme ihtiyacı hissedilmiştir. Toplam kalite

26

yönetimi açısından bakılırsa sürekli iyileştirme, müşteri memnuniyeti, insan

faktörüne yapılan vurgunun azlığı ve bununla birlikte çalışma ortamının kalitesine

net bir açıklama getirilmemiş olması, süreçlerin tümünde yönetim felsefesi

işlenmemiş böyle olunca da süreçlerin performansının ölçülmesinin ihmal edilmesi

bu revizyonun eksikleri olmuştur. ISO 9000 kalite güvence standartlarının ülkemizde

özellikle özel sağlık kuruluşları arasında öncelikle büyük ilgi gördüğü ve yaygın

uygulama alanı bulduğu, daha sonraki yıllarda kamu hastanelerinin çabalarını

görüyoruz (PAKDİL, 2000:2). 1997 yılı ağustos ayı itibarı ile sadece 3, 2000 yılında

14 kuruluşun ISO 9001 ve 9002 kalite sistem belgeleri varken 2007 yılında 68 kamu

hastanesi listeye eklenmiştir (Kiymir, 1998:182). Özellikle 2000’li yıllarda sayı

giderek artmıştır (Kuş, 2000:2).

Bu kuruluşlar, gerek belgelendirme öncesi hazırlık aşamasında ve gerekse

belgelendirme sonrası dönemde sistemi işletme, geliştirme ve devam ettirme

amaçları ile para, zaman ve işgücü kaynaklarından önemli harcamalar yapmış ve

yapmaktadırlar. Bu piyasa için bir çok danışman şirket kurulmuş ve bunlar,

hastanelere ISO sürecinde evrakların hazırlanması, kuruma kalitenin kapsamının

çeşitli seminerlerle anlatılması ve neticede belgenin alınması ile ilgili başvuruda

işlemlerin tamamlanmasını sağlamaktadırlar. Hastaneler ödenen paralarla

danışmanlık piyasasından faydalanmaktadırlar. Dokümanları hazırlayan danışman

kuruluşların, hazırlanan dokümanların fonksiyonlarını yeterince anlaşılmasını

sağlamadığından, kurumda bulunanlar sürece ilave edilmediğinden sistemin

denetiminin yapılacağı bir daha ki yılda sağlık kurumları belgeyi elinde tutmakta

zorlanmaktadırlar.

Kalite belgelendirme süreçlerinin gereğini yapmaya çalışan kuruluşlar

politika, amaç ve hedeflerin belirlenmesi, planlama, organizasyon, yürütme ve

denetim alanlarında eskiye oranla daha yoğun bir çalışma temposu içine girmişlerdir.

Türkiye’de ISO 9000, 9001:2000 alan henüz bir sağlık evi, sağlık ocağı yada sağlık

merkezi olmamakla birlikte, 24 adet il sağlık müdürlüğü kalite belgelendirme

süreçlerini tamamlayarak belgelerini almış, Sağlık Bakanlığı’na bildirmişlerdir (EK-

1). Bunlar; Batman, Gaziantep, Antalya, İzmir, Eskişehir, Bursa, Kayseri, Bayburt,

Gümüşhane, Adıyaman, Afyon, Aydın, Bitlis, Samsun, Siirt, Çankırı, Çorum, Bolu,

27

Denizli, Bingöl, Diyarbakır, Giresun, Kırklareli ve Kütahya il sağlık müdürlükleridir

(Yılmaz, 2007).

ISO 9000’in yararları genel anlamda iki gruba ayrılabilir. Bunlar; şirket içi

yararlar ve dışa dönük yararlar olmak üzere ifade edilebilir. Şirket içi yararlar;

sistematikleştirmek, yönetim etkinliği, belirsizliklerin azalması, hataların azalması,

standartlaşma, etkin iletişim, eğitim gibi başlıklar etrafında toplanabilir. Dışa dönük

yararlar ise; müşteri memnuniyeti, müşteri artışı, firma imajının güçlenmesi,

reklamlarda azalma şeklinde açıklanabilir (Yatkın, 2003:61). ISO 9001 standardının

15 Aralık 2000’de yayımlanan son biçimi aşağıda verilen 8 kalite prensibine

dayanmaktadır.

3.1.1. Müşteri Odaklılık Sağlık kurumlarında müşteri sadece hasta değil, hasta yakınları, kurumun

ilaç, malzeme tedarikçisi şirketler, ziyaretçiler ve hasta olarak gelebileceklerdir.

Sağlık kurumu, mevcut ve gelecekteki müşteri gereksinmelerini araştırmalı, tespit

etmeli ve müşteri isteklerini karşılayarak bunları aşmayı hedeflemelidir (Ersoy,

2006:7).

Ancak “sağlık” üreten sistemlerde her şey hasta haklarını ve beklentilerini

doğru tespit etmek ve bu amaca yönelik bilgi, insan, yöntem, cihaz, malzeme, karar

gereksinim ve akışlarının doğru tespit edildiği doğru sistem tasarımları ile başlar

(Sağlık Bakanlığı Akademik Metinler, 2007:3). Önceden kurulmuş sistemin gerekleri

yenilenen personel tarafından alışılagelmiş olarak yapılabilecektir.

Kuruluşlar müşterilerine bağlıdırlar, bu nedenle müşterinin şimdiki ve

gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı yeniliklere ayak uydurarak müşteri beklentilerini

aşmaya çalışmalıdırlar. Müşterinin hizmet, fiyat, güvenilirlik ve diğer taleplerini tam

olarak anlamak gerekir. Müşteriler ve paydaşların talep ve beklentileri dengeleyici

bir yaklaşım içinde olmalıdır. Müşterilerin talep ve beklentilerini kuruluştaki

ilgililere duyurabilmeleri için iletişim kanalları oluşturulmalıdır. Tüm bu süreç

sonucunda müşteri tatmini ölçülerek ve sonuçlarına göre tedbirler alınıp bu süreç

yönetilmelidir. Sağlık kuruluşlarında hasta ve yakınlarının şikayetleri, istekleri,

kurumdan aldıkları hizmetten memnuniyet durumları, önerileri ve ayrıca çalışanların

memnuniyet durumlarının araştırılması kalite yönetim sistemini olumlu yönde

28

etkileyecek ve sürekliliğini sağlanabilecektir (Akgün, 2007:19). Hasta ve

yakınlarının sunulan hizmeti algılama ve memnuniyet düzeylerini ölçmek ve

önerileri değerlendirmek amacıyla niceliksel ve niteliksel veri toplama yöntemleri

kullanılarak araştırmalar gerçekleştirilmelidir.

Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar:

Geleneksel kamu yönetimi anlayışında mal ve hizmetlerden yararlanan

kimselere “müşteri” değil “vatandaş” gözüyle bakılmaktadır. Çalışanlar ve halk

arasında bu anlayış çoğunlukla devam etmektedir. Vatandaşlar sadece oy kullanarak

kendilerine mal ve hizmet sunacak yönetimi (siyasal iktidarı) belirleme hakkına

sahip bulunuyor. Seçimi kazanan siyasal parti, kendisine oy veren müşterilerinin

istekleri doğrultusunda hangi mal ve hizmetlerin sunulacağına karar vermektedir

(Aktan, 1997:56-61). Müşterisi olduğu kamu kurumunda ise bu hakkı öneri ve

şikayet kutuları ile yapmaktadır. Hizmeti alan insanlar sistem kurulmuş olmasına

rağmen problemin çözümünün bulunamayacağını yada bu sürecin onlara vakit boşa

harcatacağını düşündüklerinden ilgilenmemektedirler.

Müşteri merkezli düşünme süreci, iş tasarımını müşterinin mevcut öncelikleri

ve değişen tercihleri üzerinde oluşturabilmektir. Bunun için çeşitli engeller

mevcuttur. Birincisi; üst düzeyde ve karar verme konusunda olan pek çok yönetici

yada iş adamı ürün veya hizmet merkezli bir dünyada yetişmiştir. Dolayısıyla

müşteri merkezli düşünme eğilimleri daha azdır. İkincisi; kurumlar büyüdükçe

kurum içi sorunlar müşteri önceliklerinin yerini almaya başlar. Bir yönetici mesai

saatlerinin çoğunu müşterinin yanında yada yerinde değil, kendi bürosunda ve içsel

sorunları halletmekle geçiriyorsa müşteri önceliklerindeki değişimi göremeyebilir.

Üçüncüsü; kurumlar büyüdükçe karar verme konumundaki yöneticiler giderek

müşteriden uzaklaşmaya başlar. Müşteriye en yakın yönetim piramidinin en

altındakiler, en uzak olan ise tepedekiler olacaktır (Yatkın, 2003:29). Sağlık

kurumlarında da benzer sorunlar yaşanmaktadır. İç müşteri kavramına çok fazla

önem verilmeyip, denetimlerde de üzerinde durulmamaktadır. Daha çok hasta ve

hasta memnuniyeti ön planda tutulmaktadır

Hastanede uygulamada yaşanan problemlerden biri, insanımızda doküman

tutma alışkanlığı olmaması kalite ile ilgili yapılan çalışmalarında gösterilememesine

29

neden olmaktadır. Sözlü şikayetler bildirilip, sözlü problem çözülmektedir. Bu

durum ise kalite çalışmalarında kurumun çabalarının ölçümünü zorlaştırmaktadır.

Her hastanın ve her çalışanın sosyo-ekonomik, kültürel düzeyine göre hizmet

kalitesi algısı değişebilmektedir. Bu da ölçümü zorlaştırmaktadır. Hizmet algısını

belirlemek için yapılan anketlerin daha önce anketör eğitimi almamış kişilerce

yapılması verilerin güvenilirliğini negatif etkilemektedir.

3.1.2. Liderlik Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Kalitenin iyileştirilmesi

için, yönetim kaliteye bağlılığını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme

sorumluluğunu kabul etmelidir. Sağlık kurumları çok fazla sayıda işi yürütmek

zorunda olan kuruluşlardır. Bir hastane içinde hem lokantacılık, hem temizlik işleri,

hem otelcilik, hem ileri teknoloji kullanımı gibi çok farklı işler bir arada yürütülmek

zorundadır. Kuruluş hedeflerinin karşılanması için çalışanların tam katılımının

sağlandığı kuruluş içi ortamı yaratmalı ve sürdürmelidirler (Ersoy, 2006:12).

Kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Çünkü iyi şeyler düşünerek ve

şansa bağlanarak elde edilemez. Kalite kendisine inanan, benimseyen örgütler ve

kaliteli çalışanlarla birliktedir. Kalite etkin bir yönetim şeklidir, bunu başarmak için

örgütlerin kaliteyi benimsemiş ve kaliteyi bir hayat felsefesi yapmış yöneticilere

ihtiyacı vardır. Sistem geliştirmek, sadece yönetim görevi yürütenlere özgü bir

sorumluluktur. Yönetim kalitesi geliştikçe, sistem geliştirme yetki ve sorumluluğu da

artmaktadır. Bu çerçevede yönetimin kalite ile ilgili sorumlulukları vardır

(Bekaroğlu, 2005:5):

• Kalite politikasını belirlemek

• Kalite sistemini oluşturmak

• Kalite sistemini geliştirmek ve uygulamak

• Kalite sisteminin sürekliliğini sağlamaktır.

Yönetimin görevi, politikaları kurmak ve yönetmektir. Herkesin hedefler için

bütünleşmesi ve uygun iklimin yaratılması gereklidir. Toplam kalite problem çözmek

için prosestir, problemleri açıklamakla başlar ve toplam kalite hedeflerini görmekle

devam eder. TKY hedeflerin ifade edilmesi ve bu hedeflere ulaşmak için planlar

30

yapılmasını içerir. TKY, katılımcı ve paylaşımcı yönetici liderler gerektiren bir

yönetim yaklaşımıdır. En önemli görevin üst yönetime düştüğü bu sistemde

yaklaşımların koordine edilmesi ve belirli bir dönemi içine alan ek bir iş gibi değil

diğer yönetimsel sorumlulukların bir parçası olarak ele alınmasıdır. Yöneticilerin,

kalite uygulamaları içindeki görevi, kalite geliştirme sürecine liderlik etmektir.

Bunlar (Gökmen, 2007:3);

• Değer, misyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun kurum

geneline iletilmesi,

• Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve bu hedefleri desteklemek

için gereken prosedürlerin işleme sokulması,

• Kurum stratejilerinin bir parçası olarak kaliteye taahhütte bulunmak,

• Bütün departman ve fonksiyonları hedef kalite prosesine entegre ederek bir

yapı kurmak ve yerleştirmek,

• Destek sistemleri olan katılımcılık, planlama, gözden geçirme, iletişim,

sorumluluk ve ödüllendirmeyi oluşturmaktır.

Toplam kalite kavramı içinde, iç ve dış müşteri olmak üzere iki kavram

mevcuttur. İç müşteri, ürettiğimiz hizmet veya üründe etkilenen kişi veya

servislerdir. Her bir çalışan için bir sonraki proses müşterinizdir. Dış müşteri, yapılan

hizmet veya üretilen ürünü satın alma potansiyeli bulunanlardır. Kişiler, kuruluşun

hedeflerinin başarılmasına tam olarak katılım gerektiğinden için iç ortam

oluşturulmalı ve sürdürülmelidir.


Sağlık kuruluşlarında profesyonel yönetici eğitimi ve çalıştırılması anlayışı

yerleşmemiştir. Sağlık bakanlığında merkez ve taşra örgütünde şişkin bir kadrolaşma

mevcut olup bunun içerisinde nitelikli sağlık yöneticisi yoktur (Aktan, 2007:19).

Hastane yönetiminde bulunan başhekim yada başhekim yardımcılarının kalite

uygulamaları dışında birçok ek görevinin bulunduğu için (hekimlik, komisyon

üyelikleri, personel) bu işe yeterli zamanı ayıramamaktadırlar.

31

Genelde yönetim anlayışımızda herhangi bir konuda karar alma ve alınan

kararı uygulama konusunda yöneticiler ve uygulayıcılar arasında yetki ve sorumluluk

derecesi yönüyle genel kabul gören anlayışa göre üst düzey yöneticiler karar alma

aşamasına yüzde doksan oranında katkıda bulunurken uygulamaya ancak yüzde on

gibi bir oranda katılırlar. Yönetilenlerde uygulamaya yüzde doksan karar aşamasına

ise yüzde on etki ederler. Toplam kalite yönetiminde tam katılımın hedefi

yönetimdeki her birey için hem düşünmenin hem de uygulamanın birleştirilmesidir

(Yatkın, 2003:24).

Vizyon, misyon gibi yönetimsel sloganlar ve kurumun kendiyle ilgili

dinamik, paylaşımcı, etkin, etkili, verimli, hasta haklarına saygılı gibi kavramlar

bütün kurumların neredeyse ortak kalite söylemlerini oluşturmaktadırlar. Bu

kavramaların yeterince içinin doldurulamadığı görülmektedir.

Yönetimin kalite kavramını yönetimle ilgili bir kavram olmaktan çok teknik

bir kavram olarak ele alıp, kendini kalite olayından soyutlaması kalitenin sadece

teknik bir ekibin veya bölümün sorumluluğunda kabul edilmesine neden olmaktadır.

Yöneticilerin iş yükü de bunun nedeni olabilir. Yönetimden kaynaklanan başka

sorunlarda bulunmaktadır (Yatkın, 2003:75-77):

• Yönetimin algılama hatası: Kurumlarda kalite politikaları ve hedefleri

oluşturulmamaktadır. TKY yalnız kalite yönetiminin

sorumluluğundaymış gibi bir anlayış hakimdir. Kalite yönetiminin bir

sorunu olarak algılamak işin yönetsel boyutu ve sorumluluğundan

yöneticileri kurtarmaktır. Bu konudaki tüm sorumluluğun ast

konumundaki bir yöneticiye bırakılması başarısızlığı kaçınılmaz hale

getirmektedir.

• Yönetimin kendini değiştirmeye direnci:TKY uygulamaları varolan

mevcut yapı ve uygulamalar dışında farklı bir takım yönetim

stratejileri ve tekniklerinin uygulanmasını gerektirebilmektedir.

• Örgüt kültürü konusuna yeterince önem vermeme: Teorik olarak

bütün kurumlar kurumsal kültürün önemli olduğunu belirtirlerken

uygulamada kurumsal kültürün en önemli unsuru olan insan faktörü

32

sürekli ihmal edildiğinden beklenen örgüt kültürü hiçbir zaman

oluşmamaktadır.

Toplam kalite yönetimine en büyük direnç gösterenlerse orta kademe

yöneticileridir. Bu direncin en önemli nedeni psikolojiktir. Genelde orta kademe

yöneticileri bir iş yapmaz, yaptırırlar. Güçlerini mevkilerinden almaktadırlar. Bu

yüzden de mevkilerini kaybetme korkusunu duyarlar. Eğer böyleyse astlarının da

başarılı olmasını kendileri için bir tehlike olarak görürler (Yatkın, 2003:107).

3.1.3. Çalışanların Katılımı Kuruluşun performansını geliştirmesinde en önemli faktör insandır. Bir işin

yapılması için gerekli makine ve malzemeyi rakipler dahil her kuruluş bedeli

dahilinde satın alabilir. Farkı yaratan; yaptığı işe deneyimini, şevkini ve yaratıcılığını

katan insan unsurudur. Her seviyedeki kişiler kuruluşun özüdür ve bunların tam

katılımı yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlamaktadır.

Problemlerin çözümünde tüm çalışanların enerjilerinden faydalanılmaktadır (Akgün,

2007:12). Sistemde çalışanların karar verme yetilerini kullanabilmelerine olanak

verilmeli, tek kişiye bağlı bir sistemden kaçınılmalıdır.

Ayrıca; TKY’de bireysel başarı yerine ekip çalışması esas tutulup biz anlayışı

hakimdir. Her kademede ekip çalışması yapılır. Kurumdaki herkes kalite çabalarının

farkında ve onun destekçisi olarak, tek başlarına olan bireylerin yapamadıklarını

yardımlaşan ekipler kolaylıkla başarmaktadırlar. Ekip ruhunu desteklemek ve

oluşturmak kurum yöneticilerinin temel sorumluluklarından ve başarılarının en

önemli ölçütlerindendir (Ersoy, 2006:13).

Proses geliştirme ekipleri, kalite geliştirme ekipleri ve toplam kalite ekipleri

oluşturarak, bu ekiplerin birbirleri ile uyumlu çalışmaları teşvik edilmelidir.

Oluşturulan küçük gruplar, sürekli kalite iyileştirme etkinliklerini gönüllü olarak

yürüten kalite çemberidirler (Gökmen, 2007:3). Bu takımlar hastanelerde kalite

iyileştirmenin bir parçası olarak tüm çalışanların katılımıyla kendini geliştirme,

karşılıklı gelişme ve sürecin iyileşmesini sağlar. Bunun için kuruluştaki her çalışan

için yaygın ve sürekli eğitimlerle geliştirme programları uygulanmalıdır.

33

Uygulamada karşılaşılan sorunlar:

Geleneksel kamu yönetiminde otoriteye, emir ve talimatlara dayalı

merkeziyetçi yönetim ve geleneği hakimdir. Oysa, toplam kalite yönetimi

anlayışında görev ve yetkilerin alt ünitelere ve çalışanlara geniş ölçüde

devredilmesini öngören “adem-i merkeziyetçi yönetim” yapısı savunulmaktadır.

Toplam kalite yönetiminin diğer bir boyutu “toplam katılım yönetimi”dir. Bu

yönetim anlayışında her seviyede yönetici ve çalışanlar arasında işbirliği ve iletişime

önem verilmektedir (Aktan, 1997:56-61).

Demokratik rejimlerle idare edilmekle birlikte devlet yönetimlerinde

merkeziyetçi yapının ve katı bürokrasi anlayışının egemen olduğu ülkelerde ise

ülkemizde olduğu gibi, yerelleşme, demokratikleşme ve sivilleşme yönünde, yaygın

ve kapsamlı tartışmaların ve reform hareketlerinin başlatılması bu değişim

hareketlerinin açık bir kanıtıdır. TKY'nin kamu yönetiminde uygulanmasının

yararları ve etkileri üzerinde durulurken, her şeyden önce toplum hayatının kamu ve

özel kesimle birlikte bir bütün olduğu, bu iki alandan herhangi birinde meydana

gelebilecek bir aksaklığın tüm toplum hayatındaki uyum ve düzeni bozacağı gözden

uzak tutulmamalıdır. Öte yandan, dinamik yapısı gereği özel kesimin öncülüğünde

yönetime ilişkin olarak sağlanan gelişme ve yeniliklerin, kamu kesimince de

yakından izlenerek kamu hizmetlerinin vatandaşlara daha kaliteli, hızlı, verimli ve

etkili bir biçimde sunulmasını sağlayacak yönetim anlayışının benimsenmesi ve buna

ilişkin uygulamaların hayata geçirilmesi, devlet ve siyaset adamlarının aynı zamanda

topluma karşı olan sorumluluklarının da bir gereği olmaktadır (Saran, 2007:10).

Çalışanların yürütülen kalite çalışmalarından, talimat ve prosedürlerin

gereklerinden haberdar edilerek, yapılacak düzenlemelerde katkıları olmalıdır.

Uygulamalar esnasında çalışanların kalite konusunda ikna edilmeleri ve bu işi

benimsemeleri zaman almaktadır. Duyurulan talimatlara ilgili olmaları ve

uygulamaları gerekmektedir. Çalışanlarla ilgili sorunlardan diğeri eğitim eksikliğidir.

Kalite biriminin çalışmaları konusunda yeterince bilgilendirilmemekte ve kavram

anlaşılamamaktadır. İnsan kaynaklı bir yönetim olan TKY onların yaratıcı yönlerini

harekete geçiren insan odaklı bir çalışma yöntemi olduğu için çalışanlara sistem

doğru anlatılırsa, genellikle çalışanlardan konuya ilişkin bir direnç ya da bilinçli bir

34

engelleme girişimi çıkmamaktadır (Yatkın, 2003:77). Genellikle yapılmadığı ve

kişiler ISO 9001:2000 almanın kendilerine manevi getirisini paylaşılmadığından

uğraşları boşuna görmektedirler. Maddi getirisi ise zaten yoktur. Bu yüzden sürece

katılmaları çeşitli zorlamalarla olmaktadır.

3.1.4. Proses Yaklaşımı Proses kavramı en basit anlamda, girdi, üretim(mal veya hizmet) çıktı olmak

üzere birbirleri ile ilişkilendirilmiş bir yapıdır. Klasik anlamda proses yaklaşımı veya

genel sistem teorisi bu şekilde tanımlanabilir. Hedeflere ulaşmak için süreçler

belirlenmelidir. Süreçlerin tanımlanması girdi ve çıktıları ölçülebilir hale

getirmektedir. Fonksiyon ve süreç arası ilişkiler ortaya konularak ve açığa

kavuşturulmaktadır. Süreçlere ilişkin olası riskler, süreç akışı, sürecin tedarikçisi,

müşterisi ve diğer paydaşlarının sürece olan etkisi belirlenmelidir. Sürecin yönetimi

için yetki ve sorumluluklar açık, anlaşılır ve dengeli bir biçimde dağıtılmalıdır.

Beklenen sonuçlara ulaşabilmek için sürecin aşamaları, faaliyetleri, akışı, kontrol

ölçümleri, eğitim, ekipman, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçları saptanmalıdır

(Akgün, 2007:14).

Hastaneler yönünden bu sorunun yanıtı sağlık tanımı kapsamındaki

hizmetlerin üretimi prosesidir. Proses yaklaşımlı yönetim; bir kuruluşun toplam

proseslerinin tanımlı küçük proseslere bölünmesini ve bu küçük proseslerin diğer

proseslerle ilişkilerinin tanımlanmasını gerektirir. Kuruluşun toplam prosesi, daha

etkili yönetebilmek için küçük proseslere parçalanabilir. Bu durumda bir prosesin

çıktısı diğerinin girdisi olabilir (Şahin, 2007:5). Arzulanan sonuç faaliyetler ve ilgili

kaynaklar bir proses olarak yönetildiği zaman daha verimli olarak elde

edilebilmektedir.


Toplu olarak verilen sağlık hizmetinin bölünerek tanımlanması ve kayıtlara

geçirilmesinin zorlukları vardır. Bütün kalite belgelendirmek isteyen kuruluşlar için

aynı biçimde tanımlanmış iş formları olmaması bu işi, kurumun kalite için çalışan

elemanlarının zekasına ve yaratıcılığına bırakmıştır. Prosesler belirlendikten sonra

çalışanların bunları kullanmaları başarılı olmanın koşuldur.

35

3.1.5. Yönetimde Sistem Yaklaşımı

Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak tanımlanması, anlaşılması ve

yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı

yapar. TKY planlı ve sistematik faaliyetler bütünüdür. Ölçemediğinizi

iyileştiremezsiniz. Bu nedenle büyük değişimleri sağlayabilmek ve sürekli

iyileştirmeyi gerçekleştirebilmek sağlıklı veriler ve sistematik ölçümlerle

mümkündür. Sistematik analiz ile; mevcut durum tespiti, politikaların belirlenmesi,

gerekli kaynakların sağlanması, önceliklere ve vasıtalara karar verilmesi, sorunların

ve çözümlerinin ortaya konulması ve tüm kalite faaliyetlerinin takibi sağlanır.

Sistematik analiz problemlerin doğru teşhis edilmesi ve çözümlerinin bulunmasına

yardımcı olur. Hataların nereden kaynaklandığını ortaya koyar ve bir proses kontrol

altında olup olmadığını belirler (Şahin, 2007:6). Sistematik analiz sürecinde

kullanılan problem çözme teknikleri ile sistemin kendisini ölçmesi ve

değerlendirmesi mümkün olabilmektedir.


Yapılan denetimlerde ve görülen eksikliklerde yapılan işe sistematik değil de

kişi yada birim kusuru olarak bakılmaktadır. Yılda iki kez yapılması gereken

Yönetimi Gözden Geçirme Toplantısında sistematik analizin yapılarak, kalite

faaliyetlerinin takip edilmesi gerekmektedir. Toplantıların gerçekçi, zamanında ve

bütün üyeleriyle değil de alınan kararların ISO denetimine az bir süre kalarak

çıkarılıp imzalanmasıyla gerçekleştirilmektedir. Yönetimde sistem yaklaşımı gerek

çalışanlar gerekse denetleyenler tarafından çok iyi kavranılmamış, belge almak için

çabalanılmaktadır.

3.1.6. Sürekli İyileştirme

Kuruluşun toplam performansının sürekli iyileştirilmesi, kuruluşun sürekli

hedefi olmalıdır. Sürekli kalite iyileştirme çalışmaları için paylaşılan bir vizyona ve

amaçların saydamlaştırılması gereklidir. İyi geliştirilmiş organizasyonel kalite

misyon ve hedeflerine ihtiyaç vardır. Performans değerlendirme ve ödüllendirme

sistemi olmalı, çalışanlar sürekli eğitilmeli, yöneticilerin liderlik vasıflarına sahip

olmaları ve çalışma hayatında sosyallik ön plana çıkarılmalıdır. Kalite yönetim

sistemlerinin kurulması, çalışanların kalite yönetim sistemi ve sürekli kalite

36

iyileştirme prensipleri ve uygulamaları konusunda eğitimleri, sistemin işlerliliği,

izleme ve değerlendirmesi, tüm birimlerin ve sağlık kuruluşlarının belirlenen

kriterler doğrultusunda performanslarının ölçümü sürekli kalite iyileştirmede

izlenilen yoldur. Sağlık kuruluşları kalite sistemi çerçevesinde sistemin, yeterlilik,

uygunluk ve etkinliği yönünden kuruluşların iç kalite tetkikçilerince tarafsız bir gözle

incelenmesi, uygunsuzluklar ve bunlara ilişkin düzeltici faaliyetlerin planlanması ve

gerçekleştirilen faaliyetlerin etkinliğinin üst yönetim tarafından izlenmesi sürekli

iyileştirme çalışmalarında önemlidir (Akgün, 2007:15).

Sağlık kurumunda, hizmet sunumu sırasında ortaya çıkan uygunsuzluklar

düzeltici faaliyetlerle ortadan kaldırılmaya çalışılmalı, hizmet sunumunda ortaya

çıkabilecek potansiyel uygunsuzluk sebepleri önlenmelidir. Ayrıca iyileştirici

faaliyetlere özel önem verilmelidir. Henüz müşterisi olmayan, dış müşterinin kaynak

olma işlevini etkinleştirmek için, insan kaynakları uygulamaları, müşteriyi örgütsel

vatandaş gibi davranmaya yönlendirecek biçimde tasarlayabilmelidir (örneğin spor

merkezindeki örnek müşteri gibi). İnsan kaynakları örgütsel prosesleri, müşteriden

öneri alan ve bunları örgütsel öğrenme ve işbirliğine dönüştüren biçimde

geliştirebilmelidir. Ayrıca, insan kaynakları uygulamaları müşterinin davranışlarını

firmaya değerli, kıt, taklit edilemez ve kullanılabilir kaynakları sağlayacak biçimde

yönlendirmeye teşvik etmelidir (Akgeyik, 2007:10).


Sürekli iyileştirme “iyi” olanın iyileştirilmesi, kötü olanın düzeltilmesi

değildir. Düzeltici faaliyet formu gelen birimdeki aksaklığın çözülmesidir. Bunun

dışında hastalardan ve personelden gelen önerilerin yönetime bildirilerek uygun olan

önerilerin kabul edilmesi şeklinde de olabilir. Uygulanabilecek öneriler hemen yerine

getirilirken, maliyet gerektirenler ertelenebilmektedir.

Toplam kalite yönetiminde yatay örgütlenme söz konusudur. Yatay

örgütlenme yetki devrini de gösterir. Eğer yetki devredilecekse, yönetimin yetkileri

aşağıya doğru konuşlandırılacaksa, o halde kişilerin beceri ve bilgilerinin

geliştirilmesi gereklidir. Bilgi ve yetenekler geliştirilmeden bir yetki devri

gerçekleştirilecek olursa, organizasyonlarda kaos yaşanması kaçınılmazdır. Sürekli

iyileşme için eğitim ilk basamaktır (Alemdar, 1997:197). Kalite ile ilgili verilen

37

eğitimlerde personelin tümüne ulaşılamamakta, nedeni ise eğitime ve kaliteye olan

inancın düşük olmasından kaynaklanmaktadır. Eğitimi veren idare, verilen eğitim

sonrası ulaştığı kitledeki kaçakları tespite önem vermediği gibi, eğitimin etkinliğini

de çok fazla umursamamaktadır. Yapılması yeterli gözüyle bakılmaktadır. Eğitim

kağıt üzerinde, dosyalarda birkaç kelime ile de insanların dimağında kalmaktadır.

Sürekli iyileştirme için yapılan hizmet içi eğitimlerde orta sınıf

personelin(doktorların) ve idari personelin konuyla ilgisi olmadığı düşünülüp

katılımına özen gösterilmemektedir. Oysa sağlık konusu gereği yapılan hatanın

anonim olduğu bir hizmettir (Özay, 1996:745). O halde eğitimler genel olarak

yapılmalıdır.

Bir çok hastanede sürekli iyileştirmeyi tetikleyecek dile ve şikayet kutuları

içleri bomboş olarak öylece durmaktadır. Bu kutular çeşitli renklerde boyanarak

dikkat çekmesi sağlanabilir. Yanı başına koyulacak kağıt ve kalemlerde insanları

şikayet ve önerilerini iletmeleri konusunda teşvik edebilir.

3.1.7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım Etkin kararlar verilerin analizine ve bilgiye dayanır. Ölçemediğiniz şeyi

yönetemez ve iyileştiremezsiniz. Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler

yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik

olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır. Etkin kararlar verilerin doğru

analizlerine dayanmaktadır.

Karar vermede gerçekçi yaklaşım ile (Akgün, 2007:15);

• İç ve dış müşteri memnuniyetleri

• Süreçlerin performansı

• Hizmet ve ürün şartlarının uygunluğu

• Tedarikçilerin performansları

• Uygunsuzlukların durumu

• Sonuçlar ve hedefler ölçülür.

Karar vermede gerçekçi yaklaşım prensibinin uygulanması ile kuruma çeşitli

katkılar sağlanabilir(Akgün, 2007:15):

38

• Hedeflere uygun ölçümler yapılması , bilgi ve verilerin toplanması

• Bilgi ve verilerin yeteri kadar doğru , güvenilir ve ulaşılabilir olması

• Tecrübe ve inisiyatif ile dengelenmiş mantıklı analizlerin sonucunda

karar verme ve faaliyet yapma olarak tanımlanabilir.

Tüm bunların yanında senede en az iki kez yapılması gereken yönetimi

gözden geçirme toplantısı kurumun gerçek ihtiyaçları doğrultusunda iç denetim

sonuçlarının değerlendirilerek düzeltici faaliyetlerin tartışıldığı bir forum niteliği

taşımaktadır.

3.1.8. Karşılıklı Yarara Dayalı Tedarikçi İlişkileri Bir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden bağımsızdır ve karşılıklı yarar

ilişkisi, her ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder. Kuruluşların,

tedarikçilerinin kalite faaliyetlerine katılıp, performanslarıyla ilgili detaylı bilgiye

sahip olmaları, düzenli kalite denetimi yapıp ürün kalitesini tedarikçi seçiminde en

önemli faktör olarak görmeleri gerekir (Zhang vd., 2000:730-755, alıntılayan Aslan,

2007:3). Devlet tedarikçilerinden yaptığı alımlarda iyi bir alıcı olmalıdır. Ne

alacağını bilen, alacağı malın karakteristiklerini tanımlayabilen, tedarikçilerinin

hizmet çeşitlerini artırmalarını ödüllendiren, hizmetin kalitesini tanımlayan ve

isteyen, tedarikçilerinin performanslarını ölçen ve değerlendiren müşteri olmalıdır

(Akyos, 1999:28).

3.2. Diğer Uluslara Ait Kalite Ödülleri Kalite ödülleri sadece ciro, verimlilik, fire göstergeleri gibi tek boyutlu

parametreleri değil, bütün süreçleri, hedefleri ve şirketin rekabet ortamındaki

konumunu ele aldığı ve kuruluşların bütünsel yönetim sistemini ölçtüğü için, iş

dünyası içinde mükemmelliği sembolize eder hale gelmiştir. Bugün birçok ülkede

kalite çalışmalarının desteklenmesi ve toplam kalitenin yaygınlaştırılması için ulusal

bazda kalite ödülleri oluşturulmuştur. Dünyadaki kalite ödüllerinin içinde üç tanesi

göze çarpmaktadır (ÇAYLAK, 2005:24):

• Avrupa Kalite Ödülü (EFQM) – Avrupa (1992).

• DEMING Kalite Ödülü-Japonya (1951).

39

• Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) – A.B.D.(1998).

1990’dan beri birçok Avrupa devleti kalite konusundaki ilgisini beş alanda

yoğunlaştırmıştır. Birincisi, kalite ve kalite güvencesi konusunda sorumluluk

almalarını gerektiren kanunlar çıkartmıştır. İkincisi, bağımsız ulusal kalite

örgütlerinin kurulması yoluyla kaliteyle ilgili faaliyetleri teşvik etmişlerdir.

Üçüncüsü, devletler, halkın sağlık hizmetlerini eleştirmesine, hizmet garantileri

önererek ve hasta haklarını belgeleyerek cevap vermeye çalışmaktadır. Dördüncüsü,

devletler, örneğin Uluslararası Standartlar Örgütü (International Standards

Organization-ISO) normları ya da gönüllü örgütsel denetimler yoluyla, sağlık

kuruluşlarının akreditasyonu (ya da sertifikasyonu) ile gittikçe daha fazla

ilgilenmektedir. Beşincisi, devletler, maliyetleri azaltma ve kaliteyi iyileştirme

yaklaşımları olarak toplam kalite yönetimine (TKY) ve sürekli kalite iyileştirmeye

(SKİ) olan ilgilerini dile getirmektedir (Qvretveit 1997:7-22, alıntılayan Kaya,

2007:2).

3.2.1. EFQM Mükemmellik Modeli 1992 Yılında Avrupa’da başlatılan kalite ödülü uygulamasıdır. Kuruluşların

kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları

çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupa’da veya Avrupa dışında

denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir.

Böylelikle, modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri

yansıtması sağlanmış olur (KALDER,2007).

3.2.1.1. EFQM Mükemmellik Modeli Tarihsel Gelişimi

Kalite uygulamalarında başarılı kuruluşların tanıtılması ve uygulamaların

yaygınlaşmasının sağlanması amacı ile, çeşitli ulusal ve uluslar arası kuruluşlar

tarafından, kalite ödülü organizasyonları yapılmaktadır. Bu konudaki ilk örnek, 1951

yılından beri Japonya’da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)

tarafından uygulanmakta olan DEMİNG Ödülü’dür (THE DEMING PRIZE).

ABD’de, 1988 yılında, ASQ (American Society for Quality) ve NIST(Natıonal

Institute for Standards and Technology) kuruluşlarının ortak girişimleri ile Malcolm

Baldrige Ödülü (Malcolm Baldrige National Quality Award/MBNQA) uygulanmaya

başlanmıştır. 1995’te, eğitim ve sağlık kuruluşlarına yönelik özel ödül kategorileri ile

40

ilgili pilot uygulamaların başlatılması, ödül sisteminin kapsamı genişletmiştir. Ayrıca

24 eyalet, MBNQA kriterlerine dayanan ödül sistemleri geliştirmişlerdir. Avrupa’da

ise, 1988’de kurulan EFQM (European Foundation for Quality Management),

1992’de Avrupa Kalite Ödülü uygulamasını başlatmıştır (Kiymir, 1998:183).

3.2.1.2. EFQM Mükemmellik Modeli Nedir? TÜSİAD ve KALDER’in ortak girişimi ile, 1993’te, ilk ulusal kalite ödülü

uygulaması gerçekleştirilmiştir. TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü Yürütme Kurulu,

TÜSİAD-KALDER İş mükemmelliği modeli’nin tasarımında Avrupa Kalite

Yönetimi Vakfı’nın (EFQM) iş mükemmelliği modelini esas almıştır. Her ne kadar

her kuruluş kendine özgü ise de, bu model sağladığı çerçeve ile herhangi bir

kuruluşun tamamına veya sadece bir kısmına uygulanabilir (KALDER,2007). Ödül

sisteminde, ülkemizin geleceğe yönelik ekonomik kazanımları da göz önünde

bulundurularak, Avrupa Kalite Ödülü için kullanılan model örnek alınmıştır.

Modelin temel felsefesi, çalışanların yeteneklerinin çeşitli süreçler aracılığı ile iş

sonuçlarına dönüştürüldüğü görüşüne dayanmaktadır. EFQM mükemmellik modeli

dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu

kriterlerden beşi “girdi” kriterlerini, dördü ise “sonuç” kriterlerini oluşturur. Girdi

kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun

neler gerçekleştirdiğini gösterir. Sonuçlar girdilerden kaynaklanır (Sevinç, 2005:16).

Model kısaca müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki

konularında başarı, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin

uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabilir ve böylece iş

sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilir (Kiymir, 1998:183). Model, TKY’yi bir

yaşam felsefesi olarak ele alır ve rekabeti artırdığına inanır (Taşdemir, 2005:40).

EFQM mükemmellik modeline göre üreten veya hizmet sunan bir kuruluşun

hangi sektörde, boyutta, yapıda, başarıda olduğuna bakılmaksızın kuruluşların

mükemmellik yolunda hangi aşamada olduklarını saptamalarına yarayan pratik bir

araç olup; eksikliklerini anlamalarına ve çözüm yollarını bulmalarına yardım eden

bir anlayış biçimidir (Sevinç, 2005:16). Kuruluş faaliyetlerini, iş sonuçlarını iş

mükemmelliğini esas alarak eksikliklerini gidermeye çalışır. Bu süreç içerisinde

41

sonuçlar girdilerden oluşturulup, yeni girdilere kaynak olurlar (Basım ve Şeşen,

2007:203).

3.2.1.3. EFQM Mükemmellik Modeline Genel Bir Bakış

Özdeğerlendirme

Bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, EFQM mükemmellik modelini

esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden

geçirme faaliyetidir (KALDER, 2007).

Özdeğerlendirmenin Yararları (TOBB, 2007):

• Kuvvetli yönler ve iyileştirmeye açık alanlar belirlenir.

• Gelişmelerin düzenli ölçülmesi için somut verilere dayalı bir

sistemdir.

• Çalışanları mükemmelliğin temel kavramları konusunda eğitir.

• Kuruluşu hem kurum hem de iş birimi düzeyinde değerlendirir.

• İyi uygulamaların ortaya çıkmasını sağlar.

• Avrupa genelinde kabul görmüş kriterlerin kullanılması sonucu

benzer nitelikteki başka kuruluşlarla ile karşılaştırma yapılmasını, iş

planı ve stratejilerin oluşturulmasını iyileştirir.

Radar Mantığı

Modelin kalbinde RADAR olarak tanımlanan bir mantık yer alır. Bu mantık

bir kuruluşun aşağıdakileri yapması gerektiğini belirtir (KALDER, 2007):

• Hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir

parçası olarak ortaya koymalıdır. Bu sonuçlar, kuruluşun hem finansal

hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansla birlikte

paydaşlarının algılamalarını da kapsamalıdır.

• Hem mevcut durumda hem de gelecekte hedeflediği sonuçlara

erişilebilmesi için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımları

geliştirmelidir.

42

• Yaklaşımların, tam olarak yaşama geçirilmesini sağlamak üzere

sistematik bir biçimde yayılımının gerçekleştirilmesidir.

• Elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme

faaliyetine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirme ve

gözden geçirme. Bu temelden hareketle gereken yerlerde iyileştirme

çalışmalarını belirlemek, önceliklendirmek, planlamak ve uygulamak.

Modelin kuruluşlarda uygulanması sırasında, örneğin özdeğerlendirme

amacıyla, radar puanlama matrisinin yaklaşım, yayılım, değerlendirme ve gözden

geçirme boyutları her “girdi” alt kriteri ile, “sonuçlar” boyutu da “sonuç” alt

kriterleri ile ilişkilendirilmelidir.

Radar dört boyuttan oluşur:

• Sonuçlar

• Yaklaşım

• Yayılım

• Değerlendirme

• Gözden geçirme

3.2.1.4. EFQM Mükemmellik Modeli Kriterleri

EFQM modelinin yaklaşık dokuz adet ölçütü mevcuttur. Bunlar modele

çeşitli katkılar sağlamaktadır.

3.2.1.4.1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirerek, onların

gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal

değerleri, sistemleri geliştirip faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirmektir.

Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlanmalıdır (TOBB, 2007). Böylesi

liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini

cesaretlendirirler. Liderlik kriteri kapsamında aşağıdaki beş kriter uygulanmalıdır

(KALDER, 2007):

43

• Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini oluşturarak,

mükemmellik kültürü doğrultusunda örnek olurlar.

• Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, yaşama

geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel

olarak rol alırlar.

• Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun

temsilcileriyle ilişkileri yürütürler.

• Liderler, mükemmellik kültürünü, kuruluşun çalışanları ile

sağlamlaştırırlar.

• Liderler kurumsal değişim ihtiyacını belirler ve değişime öncülük

ederler.

3.2.1.4.2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü göz önünde tutan

paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.

Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluşturarak

uygularlar. Politika ve strateji kriteri kapsamında aşağıdaki dört alt kriter göz önünde

tutulmalıdır (KALDER, 2007):

• Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki

gereksinim ve beklentilerini temel alır.

• Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış

faaliyetlerden elde edilen bilgileri temel alır.

• Politika ve strateji oluşturulur, gözden geçirilir ve güncelleştirilir.

• Politika ve strateji duyurulur ve kilit süreçler çerçevesi yoluyla

yayılımı gerçekleştirilir.

3.2.1.4.3. Çalışanlar

Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini

bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve

özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, birikimlerini

kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem verir, onları

44

tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlarlar.

Çalışanlar kapsamında aşağıdaki beş alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır

(TOBB, 2007):

• İnsan kaynakları planlanır, yönetilir ve iyileştirilir.

• Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri belirlenir, geliştirilir ve

sürdürülür.

• Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi savunulur.

• Çalışanlar ile kuruluş arasında diyalog söz konusudur.

• Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir.

3.2.1.4.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerinin etkin bir biçimde işleyişini

destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve

yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun,

toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini

dengelerler. İşbirlikleri ve kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş ana ölçüt

sorgulanmalıdır (Gaziantep Üniversitesi, 2007):

• Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir.

• Finansal kaynaklar yönetilir.

• Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir.

• Teknoloji yönetilir.

• Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir.

3.2.1.4.5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini

ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını

sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler. Süreçler kapsamında

yapılanlar aşağıdadır (KALDER, 2007):

• Süreçler sistematik olarak tasarlanır ve yönetilir.

45

• Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek,

onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde

yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak iyileştirilir.

• Ürün/hizmet müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak

tasarlanır ve geliştirilir.

• Ürün/hizmet üretilir, sunulur ve servisi sağlanır.

• Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir.

3.2.1.4.6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve

algılama göstergeleri kullanılır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir (Pakdil, 2007).

Hasta bakım sisteminin ana girdisi, hastanın sağlık gereksinimiyle istekleri olmakla birlikte bu sistemi hastane kapısına varıncaya kadar etkileyen doğal kaynaklar, kültür yapısı, eğitim düzeyi, çevre, hayat standardı, davranış biçimi ve nüfus özellikleridir (Örgev, 2004:2). Her müşteride aynı memnuniyeti oluşturmak mümkün değildir.

3.2.1.4.7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Bir kuruluşta çalışanların potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi

için paylaşılan değerlerle birlikte, güven ve yetkilendirme kültürü olmalıdır. Böyle

bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Başlıca yararları (KALDER, 2007);

• En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral

• İyi elemanların şirkete kazandırılması ve elde tutulması

• Bilgi birikiminin etkin paylaşımı

• Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının

sağlanmasıdır. Çalışanlarla ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki

iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır:

• Algılama ölçümleri

46

• Performans göstergeleri

3.2.1.4.8. Toplumla İlgili Sonuçlar Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının korunması, etik bir

yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan

düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Başlıca yararları (KALDER, 2007);

• Kuruluşun saygınlığı artar, performansı yükselir

• Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güveni sağlaması planlanır.

3.2.1.4.9. Temel performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak

kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Temel

performans sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde

bulundurulmalıdır (TOBB, 2007):

• Temel performans çıktıları

• Temel performans göstergeleri

3.2.2. DEMING Kalite Ödülü Edwards DEMING kalite konusunda en çok tanınan ve saygı duyulan kaliteci

yazar ve danışmanlardan birisidir. DEMING, Japonya’da kalite kontrol sistemi

hakkında işletmelere seminerler vermiş ve seminerlere katılan firmaların kalite

kontrol konusunda bilgilendirilmesini sağlamıştır (Çaylak, 2005:24).

DEMING, kalite sorumluluğunun sadece yöneticilere ait olduğu görüşüne

karşı çıkarak, örgütte takım ruhunun önemine dikkat çekmiştir. Taylorist yönetim

anlayışı, çalışanları bir makinenin dişlileri olarak görmekte ve esas görevlerini

uzman ve yöneticilerin koydukları kurallara uymak olarak tanımlamaktadır. Oysa

DEMING, bu yaklaşımın kaliteyi ve müşteri doyumunu dışlayan, miktarı ve karı öne

çıkaran bir anlayış olduğunu savunmuştur. Ona göre Taylorist model, örgütsel

yaşamda insanın unutulmasına ve dolayısıyla üretkenliğin ve verimliliğin düşmesine

neden olmaktadır. İşte toplam kalite anlayışının geleneksel yönetim felsefesinden

ayrıldığı nokta buradadır. Bu konuyu biraz daha açıklık kazandırmak için, DEMING

'in kalite standartlarına değinmekte fayda vardır. DEMING özetle insanın gönül

47

gücüne, üretim sürecine ve kalite bilincine işaret etmektedir. 14 yönetim ilkesi veya

kalite ölçütü olarak bilinen DEMING prensipleri ise şöyle sıralanmaktadır (Aydın ve

Başkan, 2000:3-4):

• Üretimde sürekli gelişme amacını egemen kılmak.

• Çalışmalarda geleneksel yolları bırakıp, gelişme için yeni kalite

felsefesini benimsemek

• Tüm süreçlerde sürekli iyileştirme anlayışını yerleştirmek

• Hizmet içi eğitimi yerleştirmek, yönetim kadroları da dahil olmak

üzere, herkesin sürekli gelişme ihtiyacı olduğunu bilmek ve eğitimi

geleceğe yapılan bir yatırım olarak görmek

• Liderliği tesis etmek çalışanların işlerinden gurur duymalarını

engelleyici uygulamalardan vazgeçmek

• Korkuyu yenmek

• Sınırları kaldırmak. İşletme içi bölümler, birimler ve personelin

oluşturduğu sınırlar, birlikte çalışma ve sorunlara ortak çözümler

üretme potansiyelini azaltır

• Çalışanları sloganlar ve sayısal hedeflerle zorlamaktan vazgeçmek

• Çalışanların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamak

• İşgücü başarısını sayılarla ifade etmekten vazgeçmek

• Eğitimi özendirmek ve herkesin kendisini geliştirmesini teşvik etmek

• Korku güven duygusunu yok eder, iletişimi engeller. Korku yerine

güven, karşılıklı saygı, sevgi ve yaratıcılık hedeflenmelidir. Çalışanlar

destekleyici, yapıcı bir tutuma ihtiyaç duymaktadır Bu da ancak üst

yönetim çalışanlarının korku ve endişe duymalarını önleyecek bir

tutum sergilemeleri ile mümkün olabilmektedir (Yatkın, 2003:10).

• Mesleki başarıyı sadece maddi güdüleyicilerle ödüllendirmeye son

vermek, anlamlı kalite göstergeleri oluşturmaya çalışmak. Bu ilke,

işletmenin sadece “fiyat” esasına dayanan çalışmalara son vermesini,

48

bunun yerine maliyetleri minimize edecek şekilde çalışmasını

öngörmektedir (Yatkın, 2003:9).

• Kalite için denetime güvenmekten kurtulmak, kaliteyi üretim

aşamalarında adım adım oluşturmak. Bir ürünün, satıcısının

kapısından çıktıktan sonra artık kalitesi hakkında hiçbir şey yapılmaz.

Kalite kontrolle değil, üretim süreçlerinin geliştirilmesi ile sağlanır.

Çünkü kalite kontrol edilmez, üretilir. Bu nedenle kalite, ürün

bünyesine yerleştirilerek kontrol gereksinimi ortadan kaldırılmalıdır.

Muayene yönetimi başarısız kalmaktadır (Yatkın, 2003:9).

Üst yönetim olarak kalite iyileştirme programlarını hayata geçirme yolunda

kararlı bir tavra sahip olmalıdır. Bunun için gerekli olan somut adımları tanımlayarak

bir dönüşüm programı hazırlayıp ve bu planı tüm çalışanların katılım ve desteğini

alarak uygulamaya başlamalıdır (Aydın ve Başkan, 2000:3-4).

Günümüz Japon dünyasında bir şirketin ulaşabileceği en yüksek paye

DEMING Ödülü’dür. TKY için önemli bir motivasyon aracı olan bu ödül, Japon

kalite anlayışının gelişmesinde çok önemli bir faktör olarak kabul edilmektedir.

DEMING’İN kalite ödülleri üç kriterde verilmektedir (Halis, 2007:3):

• Bireylere verilen “DEMİNG Ödülü” ve belirli projeler bazında

firmalara verilen “DEMING Uygulama Ödülleri”

• Fabrikalara verilen “DEMING Fabrika Ödülü”

• Ayrıca, 1951 yılında verilmeye başlanan ve diğer DEMING

ödüllerinin tümünü kapsayan bir ödüldür.

DEMİNG Ödülü Yönetmeliği :

DEMING Ödülü, DEMING’in dostluğunu ve yardımlarını anmak için

kurulmuştur. Kendisi istatiksel kalite kontrol metotlarının endüstride uygulanışını

göstermek için Japonya’yı ziyaret etmiştir. DEMİNG Ödülü şirketlere verilmektedir.

Ödülün verildiği yerler şöyledir:

• İstatiksel kalite kontrol teorileri veya uygulamaları konusundaki

araştırmalarından dolayı büyük başarı elde edenlere

49

• İstatistiksel kalite kontrol metotlarının yapılması için dikkate değer

yardımlarda bulunanlara

• İstatistiksel kalite kontrol çalışmalarında tavsiye edilebilir sonuçlara

ulaşan kurum, tesis, vb.

DEMİNG Ödülü’nün fonları, başlıca DEMİNG’in “Kalitenin İstatistiksel

Kontrolünde Temel İlkeler” adlı kitabının ve Japonya’da yayınlanan diğer

çalışmalarının telif haklarından sağlanmaktadır. Eğer halkın bağışları ve başka

kaynaklar olursa, açıkları karşılamak için kabul edilmektedir. DEMİNG Ödülü yılda

bir kere verilmekte ve ödülün dağılımı komite tarafından yapılmaktadır. Japon Bilim

adamları ve Japon Mühendisleri Birliği Başkanı, DEMİNG Ödülü komitesi

Başkanlığını üstlenmekte ve diğer üyelere görevler vermektedir (Özevren, 1997:40,

alıntılayan Gencel, 2001:175).

DEMING Ödülü uygulamasında dikkat çeken bazı kriterler vardır. JUSE

tarafından hazırlanan “Denizaşırı şirketler için 1996 DEMİNG Ödülü kılavuzu”nda

bu kriterler şu şekilde sıralanmaktadır (Çaylak, 2005:25):

• Politikalar

• Örgütleme ve yönetimi

• Enformasyon

• Standardizasyon

• İnsan kaynakları

• Kalite güvencesi

• Süreklilik

• Geliştirme

• Sonuç planları

• Gelecek planları.

DEMING Ödülü verilen kurum, tesis, şirketlerin çalışmalarında yukarda

sayılan nitelikler yer almalıdır.

50

3.2.3. M.B.N.Q.A Ödülü Malcolm Baldrige Kalite Ödülü, Amerika’da faaliyet gösteren işletmelerin

kalite ile ilgili çabalarını ödüllendirmek için 1987 yılında başkan Reagan tarafından

imzalanarak yürürlüğe sokulmuştur. Ödül bir süre sonra ulusal sınırları aşmış ve

manevi fayda sağlar hale gelmiştir.

Ödülün amacı işletmelerin kalite bilincine sahip olmalarını sağlamak,

başarılarını desteklemek ve kalite geliştirme stratejilerini ülke genelinde

duyurmaktır. Ödül her yıl imalat, hizmet ve küçük işletmeler dalında olmak üzere

ikişer işletmeye verilmektedir. Ödüle başvuran işletmelerin çalışmalarını incelemek

için sağlık, eğitim ve diğer kamu kuruluşlarından, sektörden temsilciler

değerlendirme kuruluna seçilmektedir. Kurul başvuran adayları belirli kriterlere göre

incelemektedir. İşletmede aranan bu kriterler 7 başlıktan oluşmaktadır ve ödüle

katılan yüzde oranları yanlarında belirtilmektedir (Aksu, 2000:130, alıntılayan

Çaylak, 2005:23):

• Liderlik %9,5

• Bilgi analizi %7,5

• Stratejik kalite planlaması %6

• İnsan kaynağı geliştirme ve yönetimi %15

• Süreç kalitesinin yönetimi %14

• Kalite ve işlemsel sonuçlar %18

• Müşteri odaklılık ve tatmini %30

Liderlik sisteminin başını oluşturur. Buna göre liderlik sistemin geri kalan

kısımlarını yönlendiren unsurdur. İkiden beşe kadar olan kriterler müşteri tatmini ve

kaliteyi sağlayan faktörlerdir. Bu kriterler birlikte çalışırlar. Sonuçlar ürünün

kalitesiyle sınırlı olmayıp, finansal, işlemsel ve destek fonksiyonlarının ölçümü ile

ilgilidirler. Temel hedef müşteri tatminidir ve tüm faaliyetler bunu gerçekleştirmeye

yöneliktir (Naknavi ve Never, 2000, alıntılayan Çaylak, 2005:24).

51

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

AKREDİTASYON

Türkiye’de laboratuar, belgelendirme ve muayene hizmetlerini yürütecek yurt

içi ve yurt dışındaki kuruluşları akredite etmek, bu kuruluşların belirlenen ulusal ve

uluslararası standartlara göre faaliyetlerde bulunmalarını ve bu suretle ürün/hizmet,

sistem, personel ve laboratuar belgelerinin ulusal ve uluslararası alanda kabulünü

temin etmek amacıyla, merkezi Ankara’da olmak üzere Başbakanlık’ a bağlı Türk

Akreditasyon Kurumu 4457 Sayılı kanunla 1999 yılında kuruluşu kabul edilmiştir

(TÜRKAK, 2007:1). TÜRKAK'ın görevi, uygunluk değerlendirme kuruluşlarını

akredite edip güvenilir hizmet veren kuruluşlar haline getirmektir (TÜRKAK,

2007:1). Sağlık hizmetlerinde de ISO’nun takipçisi Türk Standartları Enstitüsüdür

(TSE, 2007).

Günümüzde, sağlık hizmetlerinde değişimi zorunlu kılan üç temel gelişmeye

odaklanılmaktadır: Birinci gelişme, nüfus artışının yanı sıra, her on yılda ortalama

yaşam süresinin üç yıl uzaması ve sağlık bilinci düzeyinin yükselmesine paralel

olarak hizmetlerden yararlanma sıklığının artması sonucu tıbbi uygulama

ihtiyaçlarının artışıdır. İkinci gelişme, her dört yılda, tıp teknolojilerindeki birikimin

iki kat artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı uygulamaların günlük işlemlerde hızla

yaygınlaşmasıdır. Üçüncü gelişme ise, epidemiolojik spektrumdaki değişiklik

sonucu, akut hastalıkların önem kazanmasıdır. Bu üç gelişmede maliyetlerin

artmasında odaklanmaktadır (Kiymir, 1998:178).

Bunların dışında diğer bir itici neden; hizmeti alan hastalar, yakınları, yani bir

anlamda halkın doğru, kesintisiz, zamanında ve kaliteli hizmet almanın yollarını

araması olmuştur. Sağlık kurumları, bu beklentileri karşılamak için, hizmeti sunacak

sistemleri inceleyerek, deneyerek, hep daha iyisini verme çabasındadırlar.

Akreditasyon, sağlık hizmeti sunumunda belli standartların konması ve bunların

değerlendirmesi anlamında tercih edilen bir sistem olarak yaygınlaşmaktadır (Öcal,

2005:1). Kalite geliştiren organizasyon eğer bir hastane, klinik, evde bakım sağlayan

bir yer veya kan bankasıysa öncelikle bunun hastalara yararı olabilecektir.

52

Akreditasyon sisteminin uygulaması ise tüm bu nedenlerin ötesinde

küreselleşme ve bölgesel bütünleşme hareketlerinde yatmaktadır. Küreselleşme

günümüzde ülkeler arasındaki fiziki sınırların etkisini kaybetmeye başlaması,

ticaretin serbestleşmesi, üretici ile tüketici arasındaki coğrafi mesafeyi azaltmış ve

sonuçta güven unsuru olarak kalite belgelendirme bir gereklilik haline gelmiştir

(Bektaş, 1999:17).

Akreditasyon birçok ülkede ve birçok sektörde topluma sunulan program ve

hizmetlerin niteliğini sistematik bir yaklaşımla güvence altına almak için geliştirilen

bir yöntemdir.

Akreditasyon, bir sağlık kuruluşunun, hizmet kalitesini geliştirmek için

tasarlanmış bir takım koşulları sağlayıp sağlamadığını belirlemek amacıyla

gerçekleştirilen bir değerlendirme sürecidir. Bazı ülkeler hekimleri de akredite ediyor

olsa da, normalde kişilere değil, sadece sağlık tesislerine veya sağlık eğitim

programlarına uygulanır (Gökmen, 2005:121). Akreditasyon şemalarında

standartların genel olarak: Politikalar, değerler, organizasyon, yönetim, servisin

faaliyetleri, verilen hizmet ve servisler, çevre, iletişim, bilgi, operasyonel politikalar,

çalışanların yetenekleri, eğitim, kalite yönetimi gibi belli başlıklar altında

gruplandırılarak değerlendirildiği görülmektedir (Bohigas, 1996:583-589, alıntılayan

Kuş, 2000:3).

Akreditasyon standartları, tesis yöneticilerinin, sürekli kalite gelişimini nasıl

yönetebileceği konusunda rehberlik sağlamaktadır. Bir sağlık tesisi, bu tesis kalite

standartlarını karşıladığında veya aştığında, “akreditasyon” derecesini kazanır.

Kurumlar, genelde; sigorta kurumları, hükümet veya sağlığı koruma kurumları gibi

sağlık için ödeme yapan kurumlardan daha fazla geri ödeme alabilmeyi

gerekçelendirmek için akreditasyon istemektedirler. Bu ödeyiciler, ödeme yapılan

hizmetlerin yüksek ve gelişen kalitede olmasını sağlamak istemektedirler. Akredite

kurumlar, tipik olarak akreditasyon işleminin yürütülmesinden doğan maliyetleri

ödemektedirler. Akreditasyon programları normal olarak bağımsız, sivil toplum/ özel

gönüllü kurumlar ve bu kurumların tanınmış uzmanlarından oluşan, kendilerine ait

fon kaynağına sahip (genellikle akreditasyon verilen kurumların ödediği ücretlerden

oluşmaktadır ve bu kurumlar doğrudan devlet kurumlarına bağlı değillerdir)

53

yöneticiler kurulu ile gerçekleştirilir (Gökmen, 2005:121). Herhangi bir devlet

güdümünde değillerdir.

Akreditasyon “standart” sözcüğünden bağımsız düşünülemez. Standart, bir

otorite, gelenek veya ortak anlayış tarafından belirlenmiş ve takip edilmesi gereken

bir model veya örnek olarak tanımlanabilir. Öte yandan, yine standart, “belirli bir

amacın gerçekleştirilebilmesi için gerekli ve yeterli nitelik düzeyi olarak da

tanımlanabilir”. Bu tanımlardan yola çıkıldığında, akreditasyon belirli bir malı

üretmeye veya hizmeti vermeye aday bir kurum veya kuruluşun belirlenen

standartlar çerçevesinde yeterliliğinin saptanmasıdır (Kuş, 2000:3).

4.1. Akreditasyonun Sürecinin Dünyada Gelişimi Ve Durumu Akreditasyon ilk olarak sağlık hizmeti sunumundaki büyüyen

standardizasyon ihtiyaçlarını karşılamak üzere 1913 yılında Amerika’da başlamıştır.

Temelde akreditasyon ihtiyacı hastanelerin memnuniyet kayıtlarını tutarak rekabet

ortamı oluşturmak arzularından kaynaklanmıştır. Bu ihtiyacın sonunda Amerikan

Cerrahlar Birliği 1917 yılında Hastane Standardizasyon Programını devreye

sokmuştur. Bu adım akreditasyon sistemlerinin temelini oluşturması bakımından

önemli olmuştur. Başlangıçta sadece 5 tane olan bu standartlar hastanelerdeki klinik

süreci denetlemeyi amaçlamakta ve hastanelerin uygulamaları açısından denetçiler

tarafından değerlendirilmesini içermektedir. Bu süreç organizasyonları kayıtları

yeterli ve düzenli tutmaya sevk etmiştir.

Gönüllülük esasına dayalı olan bu programa, 1949 yılına gelindiğinde

Amerika’daki hastanelerin neredeyse yarısı katılmıştır. Amerikan Cerrahlar Birliği

giderek artan sayıdaki hastanelerin akredite edilmesi sürecinde gereken masrafı

karşılayabilmek amacıyla sağlık bakımı ile ilgilenen birkaç kuruluşla bir araya

gelerek 1951 yılında Hastane Akreditasyonu Ortak Komisyonu’nu oluşturmuş,

komisyon daha sonra Sağlık Bakım Organizasyonları (JCAHO) adını almıştır. Takip

eden yıllarda JCAHO acil bakım organizasyonları, uzun dönemli bakım, sağlık

bakımı ağları, davranışsal bakım ve ruh sağlığı hizmetlerini de kapsar hale gelmiştir

(Demirbaş ve Barsbay, 2005:3).

Sağlık sektöründeki ilk akreditasyon kurumu 1951’de ABD’de American

College of Surgeons, American College of Physicians, American Hospital

54

Association, American Medical Association ve Canadian Medical Association’ın

katılımıyla “Joint Commission on Accreditation of Hospitals” olarak kurulmuştur

(JCI 5.12.1999, alıntılayan Kuş, 2000:3). Bu müessesenin faaliyetleri 1913’te

kurulan American College of Surgeons tarafından 1917 yılında başlatılan hastane

standardizasyon programının devamı olarak kabul edilmektedir. 1987 yılında

hastaneler dışındaki sağlık kuruluşları için de akreditasyon programları geliştirilince

komisyonun ismi “Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations”

(JCAHO) olarak değiştirildi. 1959 yılında Canadian Medical Association

JCAHO’dan çekildi ve Kanada’da ulusal akreditasyon organizasyonu oluşturuldu.

Ulusal akreditasyon kuruluşları Avustralya’da 1973 ve Yeni Zelanda’da 1987’de

kuruldu. İngiltere’de 1988 yılında Güneybatı Bölgesel Sağlık Otoritesi tarafından

küçük devlet hastanelerini denetlemek üzere Bristol Üniversitesi’nde hastane

akreditasyon programı başlatıldı. 1989 yılında da King’s Fund Organization al Audit

genel hastaneleri değerlendirmek için kuruldu. Böylelikle; ABD, Avustralya ve

Kanada; akreditasyon sistemini ilk geliştiren ve yaygın olarak kullanan ülkelerdir.

Brezilya, İngiltere, Çek Cumhuriyeti, Güney Afrika Cumhuriyeti, Güney Kore,

Pakistan ve daha birçok ülke akreditasyon sistemini kurmuş yada kurma çabaları

içerisindedir (Çevik, 2007:12). Dünyadaki en büyük akreditör 1994 yılı içinde 4264

organizasyonu denetleyen JCAHO’dur (Bohigas, 1996:583-589, alıntılayan Kuş,

2000:3). Komisyonun kalite değerlendirme yaklaşımı hastaya odaklı ve performans

bazlıdır. Performans alanları (Şahin, 2006:7):

• Hasta tedavi ve bakımı,

• Sağlık organizasyonunun kalite sistemi,

• Yönetim ve profesyonel fonksiyonlardır.

4.2. Türkiye’de Akreditasyon Sağlık Bakanlığı, Türkiye’deki mevcut sağlık hizmetleri sisteminin temel

amacını, sağlıklı bir toplum yaratmak olarak özetlemiştir. İyi organize edilmiş,

modern sağlık hizmetleri sistemi, toplumun tüm kesimlerini kapsayan, ulaşılabilir

hakkaniyete uygun ve aynı zamanda kaliteli olmalıdır. Sağlık hizmeti diğer mal ve

hizmetler gibi bireysel değil toplumsaldır. Olası bir bulaşıcı hastalık durumunda

belirli bir bölgede yaşayanlara öncesinde götürülüp diğer bir bölgeye

55

ulaştırılamamışsa etkin olamayabilecek sağlık hizmeti sağlıklı bireyleri de tehdit

edecektir. Sağlık Bakanlığı JCI ile 2001 yılında aralarında memorandum imza

etmiştir (EK-3). Sağlıkta dönüşüm programında bundan esinlenilen maddeler vardır.

Dokuzuncu maddede bahsi geçen akreditasyon programı uluslar arası birleşik

komisyonun standartlarıdır.

Türkiye Sağlıkta Dönüşüm Programını uygulamalarının odağına

koymuştur (Gül, 2007:17):

• Planlayıcı ve denetleyici bir Sağlık Bakanlığı

• Herkesi tek çatı altında toplayan genel sağlık sigortası

• Yaygın, erişimi kolay ve güler yüzlü sağlık hizmet sistemi

• Güçlendirilmiş Temel Sağlık Hizmetleri ve Aile Hekimliği

• Etkili, kademeli sevk zinciri

• İdari ve mali özerkliğe sahip işletmeleri

• Bilgi ve beceri ile donanmış, yüksek motivasyonla çalışan sağlık insan

gücü

• Sistemi destekleyecek eğitim ve bilim kurumları

• Nitelikli ve etkili sağlık hizmetleri için kalite ve akreditasyon

• Akılcı ilaç ve malzeme yönetiminde kurumsal yapılanma

• Karar sürecinde etkili bilgiye erişim sağlık bilgi sistemi.

Sağlık Bakanlığı sağlık sektöründeki bilgi ve deneyimi bir araya getirerek

sistemin daha güçlü ve sağlam bir biçimde yapılandırılması için dünyada en çok

kabul gören uluslar arası standartlar olan, Joint Commission International’in (JCI)

hasta odaklı ve organizasyonel kriterlerini esas alan bir yaklaşımı mevcuttur. Sağlık

Bakanlığı ile JCI işbirliği yapılarak (Şen, 2005:1)

• Ulusal sağlık akreditasyon sisteminin yapılandırılması

• Standart geliştirme

• Kalite izleme ve ölçme sistemlerinin geliştirilmesi

• Denetçilerin eğitimi

56

• Veritabanı oluşturulması için çaba harcanacağını taahhüt etmiştir.

Kurumsal performans 2005 yılında Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi

Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme ve Performans Yönergesi ile başlamıştır.

Hastaneler için gerekçesi kaliteyi geliştirmek olan performans değerlendirme

yönergesi ise 1 Ocak 2006’da uygulanmaya başlamıştır (EK-4). Kurumsal kalitede

poliklinik hizmetleri, hastane kalite kriterleri (Joint Commission International), hasta

memnuniyetinin ölçümü ve hastane alt yapısının ve bazı süreçlerin denetimi gibi

ölçütlerle kurumsal performans belirlenmektedir (Aydın ve Demir, 2006:53).

Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketi (poliklinik ve yatan hasta)

hastanelerde doldurması ve ulaşılması gereken kitle olan hasta ve hasta yakınları

tarafından doldurulmamaktadır. Yeterli sayıya ulaşamayan yapılan anket sayısı

dönem sonunda çeşitli kimselerce doldurularak tamamlanmaktadır. Kurum

performans ve kalite birimi bu sürecin kurumdaki uygulayıcısıdır. Denetimi İl Sağlık

Müdürlüğü İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü tarafından yapılmaktadır.

Koordinatörlük, anketlerin yapılması, doğru doldurulması, çıkarılan katsayı değeri ve

henüz uygulanmaya başlanan akreditasyon ölçütlerinin hastanede yapılıp

yapılmadığını kontrol etmektedir. Buradan çıkan değer 0-1 arasında değişmektedir.

Kurum çalışmalarıyla aldığı bu katsayı çalışanlarına, kurumun kazancından %0-40

arasında değişen ek ödeme yapılmasını sağlamaktadır. Geriye kalan kazancından

%40-80 arasında değişen oran işletme payına ayrılmaktadır. Yüzde yirmi ise zorunlu

kesinti olarak hazineye gitmektedir (Aydın ve Demir, 2006:53).

Bu yönerge ile yayınlanan Ek-1 toplam 100 maddeden oluşan kalite

geliştirme kriterlerini içermekte olup akreditasyonun bahsedecek olduğumuz 11

maddenin uygulanmasını içermektedir. EK-2 Kurum altyapı ve süreç değerlendirme

ölçütleri arasında yer alan hizmete erişim, bilgi yönetimi, hasta ve çalışan güvenliği,

enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi, tesis yönetimi ve güvenlik gibi başlıklarla

akreditasyonun diğer uygulamalarını oluşturmaktadır.

4.2.1. Akreditasyonun Türkiye’de Uygulanacak Olan Ölçütleri Uluslararası Birleşik Komisyonun birçok kullanılan ölçütü vardır. Sistemin

Türkiye’ye uyarlanması için Sağlık Bakanlığı tarafından açıklanan kriterlerden

bahsedilecektir.

57

4.2.1.1. Bakıma Ulaşım Ve Bakımın Sürekliliği Servis yöneticileri bakımın koordinasyonu ve sürekliliğini destekleyecek

süreçleri tasarlar ve uygular. Organizasyon içinde transferlerin uygunluğunu kriter ve

politikalar yönlendirir. Süreklilik ve koordinasyon hasta bakımının bütün fazlarında

belli olmalıdır.

Bakım aşağıdakiler arasında koordine edilir/düzenlenir (Altman, 2005:2):

• Organizasyon personelinden belli olur

• Acil servisler ve yatan hasta kabulü

• Tanı ve tedavi hizmetleri

• Cerrahi ve cerrahi olmayan hizmetler

• Hasta bakım sorumluluğunu üstlenebilecek nitelikte olan bireyler,

bakımın bütün aşamalarında tanımlanan hasta bakımından sorumludur

• Organizasyon ve diğer bakım uygulamaları örneğin; uzun dönemli

bakımda

Hasta bilgilerinin bakım sunanlar arasında değişimi süreklilik temelli veya

hasta bakım sürecindeki kilit zamanlardadır. Değişim bilgileri olan; hastanın sağlık

durumu, sunulan bakımın bir özeti, hastanın durumundaki gelişmeleri içerir (Altman,

2005:1).

Hastanın kaydı veya hasta bakım bilgisinin bir özeti organizasyondaki bir

başka servis veya birime hasta ile birlikte nakledilir. Nakledilen hastanın kayıtlarında

aşağıdakiler belirtilmelidir (Altman, 2005:1):

• Hastayı almayı kabul eden sağlık bakım organizasyonu

• Nakledilen organizasyonun politikasının gerektirdiği diğer notlar

• Nakil nedenleri

• Nakil ile ilgili özel durumlar

• Nakil sırasında hastanın durumu ve şartlarındaki değişiklikler

Hastanın nakil, sevk veya taburcu süreci nakil ihtiyaçlarını göz önünde

bulundurur. Nakil hastanın ihtiyaçlarına uygun olur (Altman, 2005:2)

58

• Hizmetlere ulaşım

• Süreklilik

• Taburcu etme ve takip

• Hasta transferi

Sağlık Bakanlığı kaliteyi geliştirme ve performans değerlendirme yönergesi

ek-1 kalite geliştirme kriterlerinden hizmete erişim ve hizmetin sürekliliği ilk sekiz

maddede düzenlenmiştir. Bunlardan biri hastanede hasta kabul sürecinin,

tanımlanmış bir düzenlemeye göre uygulanmasıdır. Böylelikle hem yapılacak iş hem

de bunun kaydı sağlanacaktır.

4.2.1.2. Bilgi Yönetimi Bilgi yönetimi önemlidir. Bakım engellerinin giderilmesi bunların başında

gelir. Örneğin; anadili farklı olan birini kendi dilinde bilgilendirmek. Farklı dillerde

bilgi verilmesi yani anlatılması değil hizmeti alan kesim tarafından anlaşılması

gerekir. Hasta ve ailesi anlayabilecekleri dil ve biçimde eğitilir. Organizasyon hasta

ve yakınlarını tedavi sürecinden ve hastalıkları ve hakları konusunda

bilgilendirmelidir. Organizasyon doku ve organların bağışlanmasında seçim yapmayı

destekleyecek bilgileri sağlar. Bilgiler sağlanırken dikkat edilecek noktalar vardır

(Derıck, 2005:1):

• Hastalardan alınan bilgiler gizli tutulmalı, kayıp ve kötü kullanımlara

karşı korunmalıdır.

• (Laboratuar) Teçhizatın düzenli olarak bakımı yapılır, ….. ve bu

faaliyetler için uygun kayıtlar korunur

• Radyoloji sonuçları organizasyon tarafından tanımlanan zamanda

verilir

• (Görüntüleme) Teçhizatın düzenli olarak bakımı yapılır, ….. ve bu

faaliyetler için uygun kayıtlar korunur

Organizasyon bilgi yönetim sistemleri enfeksiyon kontrol programlarını

destekler. Otomasyon sistemi yeterli gelmezse gerekli verilere ulaşılamaz (Derıck,

2005:1). Veri olmadan yapılan yanlışlar için önlem alınamaz. Örneğin; hasta

59

dosyalarını arşivlemek önemlidir. Hastaneye her gelişinde toplanıp biriktirilerek

hasta daha sonra geldiğinde verilere ulaşılabilmelidir.

4.2.1.3. Çalışanların Nitelikleri Ve Eğitimleri Organizasyon yöneticileri, tüm personel için gerekli eğitim, beceri, bilgi ve

diğer gereksinimleri tanımlar. Ayrıca işe alma, değerlendirme ve atama prosedürleri

ile kuruluşun tanımladığı diğer prosedürleri tasarlar ve uygular. Organizasyonda

personelin bilgi ve becerilerinin hasta ihtiyaçlarına uygunluğunu sağlamak amacıyla

tanımlanmış bir süreç kullanır. Organizasyon için kadro planlaması, klinik ve idari

yöneticilerin işbirliği ile geliştirilir ve kadro sayısı, türü ve nitelikleri tanımlanır.

Tüm personel kadroya atandığında organizasyona ve yapacağı işe ilişkin

sorumluluklarla ilgili eğitim alır. Her personel bilgi ve becerisini korumak ve

geliştirmek için sürekli olarak hizmet içi eğitim ve diğer eğitim, öğretimleri almalıdır

(Fruth, 2005:6).

Personelden yer değişikliği yapan yada kuruma yeni katılan yeterli olup

olmadıklarının değerlendirilmesi gerekir. Yoğun bakım, ameliyathane gibi özel

eğitim gerektiren yerlerde çalıştırılmak istenenlerin eğitim almalarının sağlanması

gibi. İşe uyumları ve periyodik eğitimlerine(personelin bilgi becerisini geliştirmek

amacıyla) önem verilmelidir. Eğitim verilirken tarif edilen grup ise; tıbbi personel,

hemşireler, diğer sağlık çalışanlarıdır.

4.2.1.4. Enfeksiyonların Kontrolü Ve Önlenmesi Enfeksiyonların kontrolü hastalarda ve sağlık çalışanlarında hastane

enfeksiyonlarının risklerini azaltmak için koordineli bir program tasarlamak ve

yürürlüğe koymakla başlar. Kuruluş EÖK (Enfeksiyon Önleme Komitesi)

programının odağını belirler. Bunun için komite öncelikle yapılması gerekenler

(Sağlık Bakanlığı, 2005:3);

• Kuruluşa uygun olan enfeksiyonları ele alır

• Solunum yolu

• İdrar yolu

• Damar içi invaziv cihazlar

60

• Cerrahi yaralar

• Zorunlu göstergelerin ötesine gidilmek için çabalanmalıdır.

Enfeksiyon riski ile ilişkili işlemleri ve süreçleri belirler ve enfeksiyon riskini

azaltmak için stratejiler yürütür. Enfeksiyon riski oluşturacak alanlar öncelikle

belirlenmelidir. Bunlardan en önemlileri aşağıdadır (Fruth, 2005:5):

• Ekipman

• Çamaşır

• Zararlı atıkların uzaklaştırılması

• Gıda hazırlanması

• Kesici ve iğnelerin uzaklaştırılması

• Bulaşıcı hastalıkları olan hastaların ayrılması

• Morg ve ölüm sonrası alanın organizasyonu

• Mühendislik kontrolleri

Tayin edilmiş bir kişi veya grup kuruluştaki enfeksiyon kontrol faaliyetlerini

izler ve koordine eder. Bu sırada kuruluştaki tüm personel ekip oluşturmalıdır.

Hastane enfeksiyonlarının ne olduğu tanımlanmalı diğer hastalıklardan ayrımı

yapılmalıdır. Ulaşılan bilgiler hızla iletilmelidir.

Enfeksiyon kontrolü faaliyetlerinin koordinasyonu tıp, hemşire ve uygun olan

diğerlerini kapsar. Mevcut bilimsel bilgi, kabul edilmiş uygulama kılavuzları ve

uygulanabilir yasa ve düzenlemelere dayalıdır.

• Sonuçlar yazılı süreçlere ve uygulamaya yansır

• Yönetim sistemleri EÖK programını destekler

Süreç tüm kalite iyileştirme ve hasta güvenliği programı içine entegredir.

Enfeksiyon kontrol uygulamaları hakkında eğitimler personele, doktorlara, hastalara,

uygun olduğunda aile ve diğer bakıcılara verilir (Fruth, 2005:7).

61

Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar

Enfeksiyon kontrolü ve önlenmesi ile ilgili Türkiye’de son birkaç yıldır çeşitli

yasal düzenlemeler yapılmıştır. Hastanede yatan hastaların karşılaştıkları hastane

enfeksiyonlarının tespiti ve yokedilmesi amaçlar arasındadır. Enfeksiyonun hastane

enfeksiyonu olup olmadığının tespiti iyi bir gözlem ve veri kaydıyla olabilmektedir.

Ayrıca sürveyans denilen, bir toplulukta bir hastalığın oluşma riskini artıran ve

azaltan koşulların görülüşü ve sıklığını belirlemeye yönelik olarak sistematik, aktif

ve sürekli olarak yapılan gözlemler olarak tanımlanan durum ciddi takip

gerektirmektedir (Dicle Üniversitesi, 2007). Sürveyans çalışmasının ardından

enfeksiyon yapıcı etkenler araştırılabilecek ve önlem alınabilecektir. Henüz

hastanelerde bu süreç takibinin iyi yapılamadığı gözlenmektedir.

Enfeksiyon komitesinin hastanelerde bir diğer amacı personeli koruyucu

faaliyetlerdir. Bulaşıcı hastalıklara karşı mücadele edebilmek için personelin mevcut

bulaşıcı hastalıklarının tespiti, takibi, oluşmasını önlemek için çeşitli aşıların

yapılması (hepatit, grip) bulunmaktadır. Ülkemizde iller ve hastaneler arasında

uygulama farklılıkları bulunmakta, olup her kurum enfeksiyon kontrolü aşamasının

farklı basamakların bulunabilmektedirler.

Hastanelerde en çok üzerine düşülen ve alışkanlık haline getirilmeye çalışılan

konu hastane atıklarının ayrılmasıdır. Pek çok hastanede artık çeşitli renklerde çöp

torbalarıyla tıbbi, geri dönüştürülebilen (cam, kağıt) ve evsel atık ayrılmaktadır.

Buraya kadar her şey iyi görünmektedir. Ayrıştırılan bu atıklar toplandıktan sonra

ihalesi çoğu zaman yerel yönetimlere verilen araçlarca aynı çöplüğe taşınmaktadır.

Bu uygulama ile çöpler hastaneden uzaklaştırılmakta fakat ne geri

dönüştürülebilenler gerekli yerlere iletilmekte nede tıbbi atıklar çevre için zararsız

hale getirilerek doğaya bırakılmaktadır.

Bir diğer sorun hastanın hastaneden çıktıktan sonra takibidir. Cerrahi

müdahaleler dışında hastaneden taburcu olan hastanın bir hastane enfeksiyonu

geçirip geçirmediğini kontrol edebilecek bir mekanizma geliştirilememektedir. Bu

durum hastane enfeksiyonlarını araştırmanın hastanın hastanede yatış süresi ile bağlı

kılmaktadır. Örneğin diyalize giren hasta hepatit, HIV gibi bulaşıcı hastalıklara

yakalanabilmekte, daha sonra tesadüfen bunu öğrenebilmektedir.

62

4.2.1.5. Hasta ve Yakınlarının Eğitimi Hastalar ve yakınları sağlık ekibi tarafından bilgilendirilerek bakımlarına

katılmaları sağlanır. Eğitimde, doğrudan bakımından, terapisine, terapisinden taburcu

işlemlerine kadar hastanede kaldığı süreç içerisinde planlanarak yapılır. Personele

öğrenmeyi etkileyen bileşenler hakkında bilgi verilir. Bu bileşenler; öğrenme

tercihleri, dinsel ve kültürel değerler, okuma ve dil becerileri, uygun zamanlama,

hasta yakınlarının katılımı gibi (Fruth, 2005:8)…Hastalar ve yakınları, bakım

kararları ile bakım süreçlerine katılma ve onay formları hakkında bilgilendirilmelidir.

Yapılan eğitimler taburcu sonrası sürecide kapsamalıdır.

Bakım sürecinde ve sonrasında, ilaçların ve tıbbi cihazların güvenli

kullanımı, ilaç ve yiyecekler arasındaki olası etkileşimler, beslenme kılavuzları ve

rehabilitasyon teknikleri hakkında da hasta bilgilendirilir.

4.2.1.6. Hasta ve Yakınlarının Hakları Hasta hakları çağımızda insan haklan anlayışının, felsefesinin ve söyleminin

bir uzantısıdır. İnsan hakları beyannamesinin ilk maddesi yaşama hakkı. Bu hak

olmadan insan hakları beyannamesinde yer alan onurlu yaşamak, bireysel mutluluğu

aramak, mal-mülk edinmek, kimlik sahibi olmak vb. haklardan söz etmek mümkün

değildir. Yaşama hakkı ilk madde olarak hepsinin önünde gelmektedir.

Her hasta kendine özgüdür prensibiyle, her hastanın kültürel, psikolojik ve

manevi değerlerinin anlaşılması ve korunması için sistem oluşturulmalıdır. Hasta

bakım sonuçları iyileştirilirken; hasta ve yakınları, karar alıcıların bakım kararlarına

ve süreçlerine katılabilmeli, bu esnada hizmet sağlayıcılar kültürel beklentilerini

anlamaya çalışmalıdır. Hastalar, yakınları ve karar alıcılar sağlık bakım hizmetlerinin

onların kişisel değerleri temelinde olduğunu anlamalıdır. Hastaların inançları ve

değerlerini anlamaları ve dikkat etmeleri konusunda personele eğitim verilmelidir.

Hasta mahremiyetini koruyan düzenlemeler oluşturulmalıdır. Bireysel itibarın

korunmasında hasta bakımı beklentilerinin aydınlatılması, önceden tanımlanması

hizmetin içeriğini zenginleştirmektedir.

Hasta hakları konusunda personelin eğitimi, organizasyonun etik çerçevesinin

çizilmesi, hastaların haklarından haberdar edilmesi, hasta bakımına uygunsa hasta

63

yakınlarının dahil edilmesi, sonuçta bilgilendirilmiş onam alımı gerekir. Süreç hasta

haklarının belirlenmesi, korunması, iyileştirilmesi şeklinde yapılmaktadır.

Hasta haklarında eylem (Fruth, 2005:9):

• Ülkelerin kanun ve düzenlemelerine dayalı

• Ülkeler tarafından insan hakları üzerine onaylanmış uluslar arası toplantı,

anlaşma ve paktlara dayalı olarak yapılmalıdır.

Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar

Ağustos 1998’de hasta hakları yönetmeliği ülkemizdeki sağlık kurumlarında

uygulanmaya başlanmıştır. 100 Yatak kapasitesini geçen yerlerde hasta hakları

birimi kurulmasını düzenlemiştir. Hasta hakları biriminin görevleri arasında durum

acilse aynı gün durumu hastane idaresine bildirmek, personel ile ilgili sorunları bilgi

isteme formunu doldurarak iki gün içinde cevabını takip etmek, yerinde çözülen

sorunlar için yerinde çözülen sorunlar defterine kaydederek, başvurunun

yapılmasından sonra 24 saat içinde internet üzerinden veri girişini yapmakla

sorumludur. Bu veri girişi hasta ve yakınlarının başvurularını ve bunun sonuçlarını

internetten takip etmelerini, gerekirse hasta hakları biriminin gereken işlemleri

yapmamaları üzerine hasta hakları il koordinatörlüğüne giderek şikayetin iletilip

iletilmediğini kontrol etmelerini sağlamaktadır (İstanbul Tabip Odası, 2007).

Bilgisayar kullanmayı ve sağlık müdürlüğünün koordinatörlük görevinin olduğunu

bilmeyen, hasta hakları birimi tarafından da yeterince aydınlatılmazsa da hasta ve

hasta yakınlarının başvurusunu takip etmesi ne kadar beklenebilir. İş burada görevini

layıkıyla yapan hasta hakları birimlerine düşmektedir.

Hasta hakları kurulu üyeleri; başkan (kamu hastanelerinde hastanenin kalite

hizmetlerinden sorumlu baştabip yardımcısı), hasta hakları birim sorumlusu,

hakkında başvuruda bulunulan personelin birim sorumlusu, hasta hakları konusunda

faaliyet gösteren sivil toplum kuruluşu temsilcisi, varsa hastanın avukatı (hastayı

temsil ettiğine dair vekaletin bulunması gerekir), ayrıca hasta veya yakını isterlerse

kurula girerek kurul üyelerini konu hakkında bilgilendirebilirler, sendika temsilcisi

(4688 sayılı kamu sendikaları kanununa göre kurumda yetki almış), valiliğin

belirleyeceği bir vatandaş (kendisi ve yakınlarının Sağlık Bakanlığına bağlı

64

kurumlarla ticari ilişkisi olmayan, sağlık hizmetleri veya sosyal hizmetler alanında

temayüz etmiş, 65 yaşını geçmemiş, kurula sürekli olarak katılmasını engelleyecek

kronik bir rahatsızlığı olmayan, gönüllü bir kişi ), il genel meclisi üyeleri arasından

vali tarafından seçilecek bir üyeden oluşur. Kurul gelen başvuruları 15 gün içinde

değerlendirerek sonuçlandırmak zorundadır (İstanbul Tabip Odası, 2007). Sayılan

kimselerin hepsi hastanede bulunmamakta, haberdar edilerek toplantıya

katılmaktadırlar. Uygulamada toplantıların yapılmadığı çeşitli şekillerde alınan

kararların daha sonra bu kişilere imzalatıldığına rastlanılmaktadır. Yapılan kurul

toplantılarında memur aleyhine alınan kararlara fazlaca rastlanmamaktadır.

4.2.1.7. Hastaların Bakımı Bir sağlık kuruluşunun birincil amacı hastaların bakımıdır. İçerisinde hedefler

içerir; uygun bakım ve bunu yaparken her bir hastanın eşsiz ihtiyaçlarını

karşılamaktır. Bu hedefleri karşılamak için kuruluş, yüksek düzeyde bir planlama ve

koordinasyona sahip olmalıdır. Her bir hastaya bakımın planlanması ve verilmesidir.

Bakım sürecinde; bakımın sonuçlarını bilmek için hastanın izlenmesi,

gerektiğinde bakımın değiştirilmesi, bakımın tamamlanması, takibin planlanması,

politika ve prosedürler ve kanun ve yönetmelikler tüm hastaların tekdüze bakımını

yönlendirir. Benzer bakım birden fazla ortamda sağlandığında sunum tekdüzedir.

Ayrıca, klinik ve idari liderler birlikte çalıştığı süreç, dinamiktir ve çok sayıda

sunucuyu içerir (Dennis, 2003:137).

Klinik uygulama kılavuzları hastaya verilen bakımın bütünleştirilmesi ve

koordine edilmesi için iyi bir yöntemdir. Mevcut olduğunda ve kuruluş tarafından

benimsendiğinde, hastanın klinik bakımının yönlendirilmesi için kullanılır (Fruth,

2005:10). Klinik izlem yolları, mevcut olduğunda ve kuruluş tarafından

benimsendiğinde, hastanın klinik bakım süreçlerinin yönlendirilmesi için kullanılır.

Hastalara bakımın planlanması, sunulması ve bakımın sonuçlarının izlenmesi,

yüksek riskli hastaların bakımı ve yüksek riskli hizmetin sağlanması, anestezi

bakımı, cerrahi bakımı, ilaç kullanımı, besin ve beslenme tedavisi, ağrı tedavisi ve

yaşam sonu bakımı…gibi.

65

4.2.1.8. Hastaların Değerlendirilmesi Etkin bir hasta değerlendirme süreci koşullar değişse bile hastanın acil ve

süregelen tedavi ihtiyaçları hakkında kararlar alma ile sonuçlanır. Pek çok

uygulamada yer alan ve üç temel süreçten meydana gelen devamlı, dinamik bir

süreçtir: Bilgilerin toplanması (fiziksel, psikolojik, sosyal, sağlık geçmişi), sağlık

bakım ihtiyaçlarının belirlenmesi, bilgilerin analiz edilmesi ve belirlenmiş

ihtiyaçların karşılanması amacıyla bir plan geliştirilmesidir (Dennis, 2003:142).

Hasta değerlendirme hastanın koşulları, yaşı, sağlık ihtiyaçları, tercihleri göz

önünde bulundurulduğunda uygundur. Ancak etkili bir sonuç bir çok sorumlu sağlık

profesyoneli bir arada çalıştığında olur. Hasta değerlendirme süreci (Derick, 2005:5):

• Başlangıç değerlendirmesi

1. Kapsam, içerik, uygulamalar, zaman çerçevesi, belgelendirme,

yeterlilik ve istikrar

2. Özel popülasyonlar

• Yeniden değerlendirmeler

• Laboratuar değerlendirmeleri

1. Güncel teşhisler

2. Tehlikeli materyaller

• Teşhis radyolojisi

• Disiplinler arası işbirliği

• Hasta ihtiyaçlarını önceliklerine göre sıraya koyma.

Kısaca özetlersek; hastanın fiziksel, psikolojik, sosyal durumu ve sağlık

öyküsü hakkında bilgi ve veri toplanması, hastanın sağlık bakım ihtiyaçlarının

belirlenmesi ve ihtiyaçları için uygun bakım planı yapılması, laboratuar ve radyoloji

servislerinin bölgesel ve ulusal standartlara, kanun ve mevzuata uygun olması

sayılabilmektedir (Dennis, 2003:145).

66

4.2.1.9. Kalite İyileştirme ve Hasta Güvenliği Dinamik olan bu yönetim süreci sistem uygulandıkça tekrarlanabilen, aynı

zamanda daha iyisini yapmak için kendini değerlendirme fırsatıdır. Bunun için;

• Klinik ve idari süreçleri iyi tasarlamak

• Değişiklikleri yürütmek ve sürdürmek

• Kalitenin izlenmesi için veri toplamak

• İzlenen verinin analizi

• İyileştirme süreçleri gerekmektedir (Akgün, 2007:5).

Hasta kimliğinin doğru iletilmesi, tıbbi girişimleri doğru kimseye, doğru

kişiye, doğru şekilde uygulanması hasta güvenliğinin hedefleridir (Akgün. 2007:6).

Bunun için düzenlenen epikriz raporları alışkanlık haline getirilmelidir.

4.2.1.10. Tesis Yönetimi Ve Güvenlik Aklımıza gelen kavramlar; güvenlik, emniyet, zararlı maddeler, acil

durumlar, yangın emniyeti, tıbbi ekipman, kullanım sistemleri vs. Etkin yönetim;

planlama, eğitim ve izlemeyi kapsamalıdır. Bunun için (Fruth,2005:8):

• Yöneticiler klinik hizmetlerin ihtiyaç duyduğu güvenli ve etkin desteğin

sağlanmasında; yer, ekipman ve kaynakları planlar.

• Tüm personel tesis hakkındaki risklerin nasıl azaltılacağı ve mevcut risk

durumlarının nasıl izleneceği ve raporlanacağı konusunda eğitilir.

• Performans kriterleri önemli sistemleri izleme ve ihtiyaç duyulan

düzenlemeleri belirlemek için kullanılır.

• Temel süreçler

1. Güvenlik

2. Emniyet

3. Tehlikeli materyaller

4. Acil durumlar

5. Yangın güvenliği

67

6. Tıbbi ekipman yönetimi

7. Destek sistemleri yönetimi ve

8. Eğitim’dir.

Güvenlikte amaç; hasta, hastane çalışanları ve hasta yakınlarını fiziki ve

psikolojik olarak etkileyecek olumlu bir ortam yaratarak güvenliği sağlamaktır

(Yıldırım, 2005:3)

4.2.1.11. Yönetişim, Yöneticilik, Yönlendirme Yönetişim; Çalışanların kendilerinin kullanacağı standartların, oluşturulurken

sürece dahil edilmeleridir (Sağlık Bakanlığı, 2006). Son zamanlarda içerisine hasta

hakları yönünden güvenliğin sağlanması da eklenilmektedir.

• Kurumun üst yönetimi

• Kurumun yöneticiliği

• Departman ve servislerin yönetimi başlıkları altında kullanılan

sağlık akreditasyon standartları hastanelerin ve diğer sağlık

bakım tesislerinin akreditasyonunda kullanılmaktadır (Sağlık

Bakanlığı Spgk, 2006).

4.2.2. Joint Commission International Uluslararası Akreditasyon Programı

Dünyadaki en büyük akreditör (<20.000 sağlık kuruluşu) şu an JCAHO’dur

(Gökmen, 2005:122). Hastanelerde akreditasyon sistemi hasta odaklı olarak hastalara

yönelik sağlık hizmeti sunumunun kalitesine katkı sağlayacak; sağlık sisteminde

sürekli kalite gelişimini teşvik edecek; net standartların sağlanması temelinde

hastanelerin objektif, sistematik değerlendirilmesini sağlayacak; hastalar için sağlık

hizmetleri çapında tutarlılık ve hakkaniyet yaratacaktır (Özalp vd., 2000:8). Dünyada

akreditasyon ve kalite geliştirmeye olan ilginin artmasına bağlı olarak, Joint

Commission 1999 yılında uluslar arası akreditasyon programını hazırladı. JCI

akreditasyon standartları, uluslar arası fikir birliğine varılmış ve tek bir biçim

verilmiş, hastanelerin yapısal durumlarında, proseslerinde ve çıktılarında başarılabilir

beklentilere bağlı olarak geliştirilmiştir. Akreditasyon prosesi, ülkeye özel yasal,

kültürel ve dini faktörleri uyumlu hale getirmek için dizayn edilmiştir.

68

Uluslar arası uygulanabilirliğinin temini için, JCI standartları 16 üyeli uluslar

arası görev gücü tarafından geliştirilmiştir. Bu ekip 6 majör bölgeyi temsil ediyor:

Batı Avrupa, Orta Doğu, Latin ve Merkez Amerika, Asya ve Pasifik Bölge, Kuzey

Amerika, Afrika ve Doğu Avrupa ve Afrika’dır (Özalp vd., 2000:9). 2007 Yılı

itibariyle Türkiye’de sekiz adet özel sağlık kuruluşu akredite olmuştur. Kamuya ait

akredite olmuş sağlık kurumu yoktur (EK-2).

Uluslararası Birleşik Komisyonu (JCI) akreditasyonu, dünya çapında sağlık

hizmetlerinde standartlara dayalı değerlendirme için giderek büyüyen bir talebe yanıt

olarak tasarlanmış yeni bir inisiyatiftir. Bu inisiyatifin amacı uluslar arası topluma

sağlık hizmetleri kuruluşlarının değerlendirilmesi için standartlara dayalı objektif bir

süreci sunmaktır. Bu programın hedefi, uluslar arası konsensüs standart ve

göstergeleri uygulayarak sağlık hizmeti kuruluşlarında sürekli, kalıcı bir iyileşmenin

uyarılmasıdır. Akreditasyon hizmetleri, yerel ihtiyaçlara uyarlanabilir uluslar arası

bir standartlar çerçevesine dayalıdır.

JCI Akreditasyon Programı sağlık hizmeti veren organizasyonlara kamu

sağlık kurumlarına sağlık bakanlıklarına ve diğerlerine, ülkelerinde hasta bakım

kalitesini incelemelerine geliştirmelerine ve bunu göstermelerine yardımcı olur

(Sağlık Bakanlığı Spgk, 2006).

4.2.3. Akreditasyonun Yararları Nelerdir? Akreditasyon programlarının hedefleri arasında şunlardan herhangi biri yer

alabilir: toplum sağlığının güven altına alınması, kalitenin idamesi veya

geliştirilmesi, sisteme giriş kurallarının oluşturulması, yeni kuruluşların izlenmesi,

ulusal halk sağlığı sorunlarının ele alınması ve dayanak noktası olacak mükemmel

örneklerin tanımlanmasıdır. Ruhsatlandırma kavramının ötesine geçerek, sağlığa özel

standartların kullanılması amacıyla hasta odaklı, yönetimsel odaklı ve çalışanlar

odaklı ulusal sağlık standartlarının geliştirilmesi Sağlık Dönüşüm Programı

kapsamında yer almaktadır (Gökmen, 2005:121). Buna bağlı olarak:

• Hastanelerin sınıflandırılması

• Hastanelerin yeniden yönetimlerinin güçlendirilmesi

69

• Veri toplama gerekliliğinin oluşması, analizi (yazılı kültüre geçiş)

yeniden oluşturulması

• Sağlık çalışanları ve yönetimlerinin kültür değişimlerinin sonuçlarını

artırma

• Politika belirleyicilerin daha sağlıklı verilere ulaşması

• Güvenilirlik, kalite, verimlilik kapasitesinin artması

• Bakım kalite ve güvenilirliğin görünür ve bilinir hale gelmesi

• Performansın tartışılması

• Tıbbi hata bakım sisteminin kurulması

• Maliyet/kalite analizlerinin merkeze oturması ana amaçları

oluşturmaktadır.

Akreditasyon, bir kurumun hasta bakım kalitesini sağlaması, güvenli bir

çevre temin etmesi, hastalar ve personele yönelik riskleri azaltmak için sürekli olarak

çalışması yönünde gözle görülür bir taahhüt sağlamaktadır. Akreditasyon, etkili bir

kalite değerlendirme ve yönetim aracı olarak dünya çapında önem kazanmıştır

(Gökmen, 2005:122).

• Bakım kalitesi ve hasta güvenliği adına ulaştığımız düzeyi görünür ve

bilinir kılma

• Sistem alt yapısı güçlü olan kalite sistemleri üzerine JCI (Joint

Commission International) standartlarının kolaylıkla entegre edilebilir

olması

• Sağlık sisteminin mümkün olan en yüksek standartları karşıladığının

gösterebilmesi

• JCI’ın uluslar arası alanda tanınır olması sağlık hizmetleri

kuruluşlarına yönelik standartları karşılamada yüksek başarı hedefleri

koyarak sağlık hizmetlerinin kalitesini geliştirmektedir.

• Sağlık hizmetlerinin entegrasyonu ile yönetimini stimule etmek ve

geliştirmek

70

• Seçilmiş yapı, süreç ve sonuç standartlarını veya kriterlerini

karşılayabilmek için sağlık hizmetleri kuruluşlarının mukayeseli

veritabanını oluşturmak

• Hizmetlerin artan verimliliği ve etkililiği üzerine odaklanarak sağlık

hizmetleri maliyetlerini azaltmak

• Sağlık hizmetleri kuruluşlarına, yöneticilerine ve sağlık çalışanlarına;

sağlık hizmetlerinde kalite geliştirme stratejileri ve “en iyi

uygulamalar” konusunda eğitim ve danışmanlık sağlamak

• Halkın, sağlık hizmetlerinin kalitesine olan güveni sağlamlaştırarak

hastalar ve personelle ilgili olarak yaralanma ve enfeksiyonlara bağlı

riskleri azaltmak.

RUHSATLANDIRMA AKREDİTASYON

* Minimum * Optimum * Zorunlu * Gönüllü * Devlet *Bağımsız kuruluşlar * Fiziksel yapı, tıbbi cihaz, personel

* Süreçler, organizasyonel yapı, hizmet kalitesi (Bal, 2005:122)

Akreditasyon tabloda da gösterildiği gibi herhangi bir ruhsat alma süreciyle

ilgisi olmayan kurumu sürekli gelişmelerle zinde tutan bir sistemdir. Fiziki anlamda

görüneni değil görünmeyeni ve hizmetin kalitesini artıran kriterleri sorgulamaktadır.

71

BEŞİNCİ BÖLÜM

SONUÇ VE ÖNERİLER

1980 Sonrası hükümetlerin yeni liberal uygulamaları sonucunda sağlık

hizmetleri çeşitli politikalarla özel sektöre terk edilmeye başlanmıştır. Özel sektöre

yapılan teşviklerle her geçen gün özel sağlık kuruluşlarının sayısı artmaya devam

etmektedir. Hastanelerde başlangıçta sadece temizlik hizmetleri ihaleyle dışardan

satın alınırken, şimdilerde mutfak, bilgi işlem, ameliyathane, sterilizasyon gibi

hizmetlerde satın alınmaya başlanılmıştır.

Refah toplumu anlayışı çerçevesinde işveren yada kamunun özel sektör

anlayışında kurumların mali yönden kendi ayakları üzerinde kalması zorunluluğunda

yöneticiler çok kazanmak için, çok hasta gelmesi; çok hasta gelmesi için beğenilmesi

gerekliliğini yapacaklardır. Devlet desteği her geçen gün çekilen sağlık kurumları

için, başka çıkar yolda yoktur. Hastane için müşterisi olan hastaların verilen hizmeti

beğenmesinin önemi gün geçtikçe artmış ve artmaktadır. Müşteri memnuniyetinin

zorunluluk olmasının nedenleri şunlardır:

• Sağlık kurumlarının mali yönden güçlü olabilmeleri kalite

standartlarını yerine getirmesine bağlanmıştır. Kalite standartlarını

yerine getirip getirmediği ise hasta ve yakınlarının memnuniyetiyle

ölçülmektedir. Başvuran hastaların sayısı da diğer kazanç nedenidir.

• Sağlık çalışanlarının ücretleri içerisindeki döner sermaye ek ödeme

oranlarının her geçen gün artırılarak bu gün önemli bir payı

bulmasıdır.

• Özel sağlık kuruluşlarından yararlanıldığında sosyal güvenlik

sistemlerinin bu hizmetleri ödemesinin önü açılarak rekabet ortamı

oluşturulmaktadır.

• Kalite ölçütlerine uyarak; bir yandan gelirinden daha fazla

faydalanabilecekken diğer yandan kaliteli olmakla diğer sağlık

kurumları ile rekabet edebilecektir.

72

Kaliteli bir kuruluş uluslar arası işletmelerin olduğu, sınırların kalktığı

günümüz rekabet koşullarında kalmayı başaracaktır. Rekabet artık bulunulan şehir

veya ülke ile sınırlı değildir. Ertelenebilen sağlık ihtiyaçları olan göz, prostat

ameliyatları için daha çok büyük şehirlerde bulunan çeşitli özel sağlık kurumları

vardır. Bu sağlık kurumlarının gerek ülkemizde gerekse yurtdışında şubeleri

bulunmaktadır. İnsanlar tüp bebek merkezi için ülkenin bir ucundan diğer ucuna

bazen de başka ülkelere gidebilmektedirler. Sağlık hizmetleri de diğer mal ve

hizmetler gibi küreselleşmektedir.

İnsanlar sağlık hizmeti alırken artık hizmeti veren kuruluşu seçebilmektedir

ve bütün yarışta bundan kaynaklanmaktadır. Küresel pazarlarda sağlık hizmeti

sunucuları kendilerini pazarlama imkanı bulmuşlardır. Mal veya hizmet tüketenler

artık gelişen iletişim teknolojileriyle dünyada ki gelişmeleri kendileri içinde ister

boyuta gelmişlerdir.

Kalite belgelendirme sistemleriyle kurumlarda müşteriye verilen hizmetin

yine müşteri tarafından değerlendirilmesi süreci sağlanmaya çalışılmıştır. Geri

dönüşümün oluşturulmaya çalışıldığı dilek ve şikayet kutuları araç olarak

kullanılmaktadır. Ancak iletilen şikayet ve öneriler tanımlanan dinamizmle

yapılamamaktadır. Nedeni ise, kalite sistemleri azaltmaya çalışsa da, bürokratik

sürecin hala çalışanlarca uygulanmasıdır. Uygulanamadığı tek yer zamanın uygulama

yönetmeliklerinde özellikle belirtildiği hasta hakları birimidir.

En çok önem verilen müşteri odaklılık ilkesinin de sağlık çalışanları

tarafından gereken yere getirilemediği görülmüştür. Tercih ederken göz önünde

bulundurdukları nedenler arasında kurumun kalite sistem belgesi olmamaktadır.

Çalıştıkları kurumun belge alması için çabalayanlar sistemin gereği olan işin

dokümantasyonunu iyi yapmakta ve neticede belgeyi almakta fakat özünde sistemin

fazlaca işlerliği müşteriye yansıtılamamaktadır.Sağlık politikalarında belgelendirme

teşvik edilip, akreditasyon standartlarının uygulanma zorunluluğu getirilse de aslında

ilk yapılacak şey kurumlardaki zihniyeti değiştirmektir. İnsan faktörü kalite sistem

belgesi almış kurumu kalitesiz, almamış bir kurumu ise almış gibi topluma

yansıtabilmektedir.

73

Kalite konusunda kurumların çeşitli yönetim sorunları da bulunmaktadır.

Hastane yönetiminin hekimlik görevini de beraberinde yürütmek zorunda olan

kimselerce değil yöneticilik eğitimi almış kimselerce yürütülmelidir. Böylelikle

kalite faaliyetlerine daha çok zamanını verebilecek liderler bulunabilecektir.

Sağlık kurumları arasında yapılması istenen rekabet ortamının çeşitli

eksiklikleri mevcuttur. Türkiye de çoğu kamu hastanesi olmakla beraber artık sosyal

güvencelerin özel sektördeki hizmetleri ödeyebilmesinden sağlık müşterisi olan

hastalar daha fazla seçenek bulabilmişlerdir. Çoğu il veya ilçede yalnızca kamuya

bağlı sağlık kurumları olması, özel sağlık kurumlarının bulunması halinde bütün

uzmanlık dallarını içinde barındıramaması hastaların kamu kurumlarına müracaat

etmelerine neden olmaktadır. Böylelikle rekabet istenen boyutta oluşmamakta,

müşteri kaybetme korkusu da yaşanmamaktadır. Sonuç olarak; insanlar beğenmese

de aynı kuruma gitmek zorunda kalmaktadır.

Şüphesiz ki tüm alanlarda olduğu gibi sağlıkta da kaliteli hizmet anlayışının

belgelenmesi önemlidir. Kamuya ait sağlık kurumları dışında başvuracak sağlık

merkezleri olmadığından belgeli ve belgesiz kurum arasında kişilerin seçme olanağı

bulunmamaktadır. Şimdilik sadece kurumların kendileri ve Sağlık Bakanlığı için bu

durum önem arz etmektedir.

ISO gibi esas olarak sanayi kuruluşlarına göre düzenlenmiş kalite sistemleri,

sağlık alanına uyarlandığı zaman, sağlık hizmeti üretim ve sunum süreçlerinin

tamamını kapsayamamakta ve çeşitli eksiklikler görülmektedir. Bu nedenle tıbbi

süreçlerin iyileştirilmesinin sağlanmasında ve sonuçların kalitesinin kontrol

edilmesinde yeterli değildir. Nitekim kurumlardan bu belgeyi alanların uygulamada

bir çok sorun yaşadığı aşikardır. Önemli olan belgeyi almak için yapılmamış işlerin

dahi yapılmış gösterildiği dokümanların hazır bulunması değil bilgi, hizmetiçi eğitim

ve tarif edilen işlerin gerçekten yapılması neticesinde kalite düzeyinin artırılmasıdır.

Hastaneler arasında en yaygın olarak uygulanmış kalite belgelendirme

sistemi, ISO 9000’in gerektirdiği standartları eksiksiz olarak yerine getirmek ve

böylelikle hizmeti daha nitelikli seviyelere taşımak önemlidir. Belgelendirme

müşterilerin olmasını arzuladığı nitelik değildir. Beklentileri kaliteli sağlık

hizmetidir. Hasta ve yakınlarının arzuladığı; misyon ve vizyonlarına yansıttıkları

74

kaliteli hizmet anlayışının yansıdığı, etkin, etkili, hasta haklarına saygılı, şeffaf, hasta

ve yakınlarını önemsediği her haliyle görülebilen sağlık hizmetidir.

Kalite belgelendirme sistemlerinin örgüte sürekli iyi yönde bir yenilik ve

değişiklik getirmesi beklenir. Belli periyotlarla yapılan denetimler, yöneticilere

sorunun nereden kaynaklandığını söyleyecek ve değişime ivme kazandıracaklardır.

ISO 9000’in yılda iki kez yapmakla yükümlü tuttuğu yönetimi gözden geçirme

toplantısının amacıda tam budur. Yöneticilere yapacakları konusunda önceliklerin

belirlenmesinde rehberlik etmektir. Böylece kurumlar eksiklerini görerek güncel

teknolojiye, değişen hizmet anlayışına, yükselen insan haklarına uyum

sağlayabileceklerdir. ISO 9000’in gereklerinden olan yönetimi gözden geçirme

toplantısı (YGG) yapılmalı sorunların üzerine gidilmelidir. Tüm çalışanların

katılmadığı ve çoğu zaman yapılmayan hizmetiçi eğitimlere özen gösterilmelidir.

Belgelendirme için sistemi uygulayıcıların dürüst, yaptıkları işin önemine

varmış ve bu konunun gerektirdiği samimiyete ulaşmış olmasıdır. Denetleyenlerin

ise bu belgeyi yalnız hak eden kurumlara vermeleri ve gerektiğinde askıya alma

cesaretini gösterebilmeleridir. Kalite birimi anketörlük eğitimi almış kimselerden

oluşturulmalı yada birime seçilmenin arkasından bu eğitim verilmelidir.

Diğer yandan gelen JCI akreditasyon standartları hastaneyi bir bütün olarak

ele almakta ve hasta bakım kurallarını bu temel düşünce üzerine inşa etmektedir. Bu

nedenle JCI standartları, sağlık hizmetleri için oluşturulmuştur. Ülkemizde

uygulanmasına başlanılan enfeksiyonların önlenmesi ve hasta hakları gibi önemli

konuları beraberinde getirmiştir.

Hastane enfeksiyonlarının kontrolünde sürveyans takibinin nasıl olacağı,

hastaneden çıktıktan sonra hastanın bir hastane enfeksiyonuna yakalanıp

yakalanmadığının takibinin yapılabilmesi, hastanede ayrılan atıkların çöpte

birleşerek aynı çöplüğe atılması ortak sorunlar olarak görünmektedir.

Enfeksiyonların önlenmesi ve kontrolünde sürveyansa önem verilmelidir.

Hastaneden taburcu olan hastanın hastane enfeksiyonu geçirip geçirmediğinin

kontrolü için hasta takip programı geliştirilmelidir.

Hastane atıklarının ayrıştırılmasının yanında, en azından tıbbi atıkların

çevreye verdiği zararın en aza indirilmesine çalışılmalıdır. Geri dönüştürülebilen

75

atıkların ilçe, il yada bölge bazında kurulacak bir sistemle tekrar kullanıma

kazandırılabilmelidir.

Hastaların hakları, hastane kuralları, hastalığı, tedavi süreci, tedavide

kullanılan malzeme ve yöntemler, hastanın diyeti, taburcu olduktan sonra yapılacak

eğitim için zaman ayrılması önemlidir. Nitelikli bir sağlık hizmeti alan bireyin

iyileşmesinin daha çabuk olması, hastane enfeksiyonlarına yakalanmaması ve tekrar

aynı tedavi sürecinden geçmemesi sağlık harcamalarını azaltacaktır.

Çağımızın yükselen değerleri arasında birey ve birey hakları gelmektedir.

İnsanlar yapılan malın ve verilen hizmetin en iyisini hak etmektedir. İnsan hakları

beraberinde hasta haklarını ve bunların ciddiyetle uygulanmasını, düzenlenmesini ve

denetimini getirmiştir. Hasta haklarının ve diğer bütün insan haklarının yazılı

metinlerde olması sorunu çözmemektedir. Önemli olan bu birimlerde çalışan

insanların nitelikli olması ve vatandaşın bu haklardan haberdar olup kullanabilme

yeterliliğine ulaşmasıdır.

Görülen o ki aslında yapılan ve yapılmaya çalışan her şey yirmi birinci

yüzyılın hizmet, hizmet yönetimi, çalışan ve müşteri memnuniyetini nasıl artırırız

sorusunun sağlık hizmetleri anlayışına yansımasıdır. Bu değişim yüzyılın değişim

çabasıdır. Güvenlik, hasta hakları, bilgilendirme, enfeksiyon, fiziki şartlar gibi birçok

faktörü içinde barındıran kaliteli sağlık hizmeti alabilmek toplumun refahını

artıracaktır.

76

KAYNAKÇA

Kitaplar

• AKTEL, Mehmet, Küreselleşme ve Türk Kamu Yönetimi, Asil Yayınları,

Ankara Temmuz 2003

• AKYOS, Müfit, Kamu Yönetiminde Toplam Kalite (Bir Olabilirlik Denemesi),

3. Toplam Kalite Yönetimi Kongresi Makale Yarışması Ödül Kazanan

Makaleler(1998 Yılı), Yayın No: TÜSİAD-T/99-1-249, İstanbul Ocak 1999

• ALEMDAR, Esra, Toplam Kalite Yönetimine Geçişte Personelin Eğitimi Ve

Katılımın Sağlanması, Sağlık Yönetiminde Devamlı Kalite İyileştirme

Sempozyumu 17-18 Ekim 1997, Haberal Eğitim Vakfı, Ankara 1997

• ALTAŞ, Hakkı, Hastane İşletmeciliğinde ISO 9000-2000 Omurgalı İnsan

Kaynakları Yönetimi ve Performans Değerlendirme, Hastanelerde Kalite

Deneyimleri, Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürlüğü, Ankara Ağustos

2004

• AYDIN, Sabahattin, DEMİR, Mehmet, Sağlıkta Performans Yönetimi,

Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi, Sağlık Bakanlığı Strateji Geliştirme

Başkanlığı, Ankara 2006 http://www.saglik.gov.tr/PYKOG/dosyagoster.aspx?

DIL=1&BELGEANAH=18538&DOSYAISIM=performans.pdf, 26.11.2007

• BEKTAŞ, Mürşide Ayşin, TC Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Avrupa Topluluğu

Koordinasyon Genel Müdürlüğü Avrupa Birliğinde Akreditasyona İlişkin

Uygulamalar ve Türkiye’de Akreditasyon Sisteminin Oluşturulmasına

Yönelik Çalışmalar, Aydoğdu Ofset, Ankara Mart 1999

• ÇORUH, Mithat, Toplam Kalite Yönetimi, Hastane Uygulamaları Gerekçeler Ve

Güçlükler, Hizmetlerinde Değişen Anlayış Ve Politikalar Sempozyumu, Sağlık

Sektöründe Toplam Kalite Yönetiminin Yeri, Sağlık Yönetimi Haberal Eğitim

Vakfı, Ankara, 11-12 Kasım 1994

77

• DAĞLI, N., AKTÜRK, B.(Hazırlayanlar), Hükümetler ve Programları 1980-

1987, 1983-1987, 1988: Özal Hükümet Programının Okunması, TBMM

Kütüphane ve Tercüme Müdürlüğü, C:3, Yayın No:12, Ankara 1988’den aktaran

Songül SALLAN GÜL, Sosyal Devlet Bitti Yaşasın Piyasa Yeni Liberalizm ve

Muhafazakarlık Kıskacında Refah Devleti, Etik Yayınları, İstanbul Şubat

2004

• DENNIS, S.O’LEARY, Hastaneler İçin Akreditasyon Standartları,

Uluslararası Birleşik Komisyon Yayınları, ABD Ocak 2003

• ERSEN, Haldun, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yön. İlişkisi, 2.Baskı,

İstanbul 1997

• KUTLU, Önder, İdari Reform Transferi: Ülkelerin Birbirlerinden Kamu

Politikaları Transfer Etmeleri ve Öğrenmeleri, Kamu Yönetiminde Çağdaş

Yaklaşımlar, Seçkin Yayınları, Ankara 2003

• KOCAELİ TABİP ODASI, Sağlıkta Dönüşüm Programı 2003 Türkiye’sinde

Halka Ve Hekimlere/Sağlık Personeline Ne Getiriyor?, Türk Tabipler Birliği

Yayınları, 2. Baskı, Kocaeli Ekim 2003

• ÖZAY, İl Han, Gün Işığında Yönetim, Alfa Yayınları, İstanbul 1996

• ÖZALP, Sinan, ŞAHİN, Ümit, ÜNLÜOĞLU, İlhami, Sağlık Hizmetlerinde

Kalite ve Eğitim İle İlişkisi, I. Ulusal Sağlık İdaresi Kongresi 2000’li Yıllarda

Sağlık Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21 Mayıs 2000, Minga

Matbaacılık, Ankara 2000

• ÖZDEMİR, Servet, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi” Verimlilik Dergisi

Toplam Kalite Özel Sayısı, MPM Yayını, 2. Basım, Ankara 1996’dan aktaran

YATKIN, Ahmet, Toplam Kalite Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara, Nisan

2003

• ÖZTÜRK, N.Kemal, COŞKUN, Bekir, Toplam Kalite Yönetimi Ve Devlet:

Yönetsel Reformların Yönü, 3. Toplam Kalite Yönetimi Kongresi Makale

Yarışması Ödül Kazanan Makaleler(1998 Yılı), Yayın No: TÜSİAD-T/99-1-

249, İstanbul, Ocak 1999

78

• SALLAN GÜL, Songül, Sosyal Devlet Bitti Yaşasın Piyasa, Yeni Liberalizm

Ve Refah Devleti Kıskacında Refah Devleti, Etik Yayınları, İstanbul, Şubat

2004

• TOKATLIOĞLU, Mücella, Sağlıkta Kalite Yönetimi, Sağlık Yönetiminde

Devamlı Kalite İyileştirme Sempozyumu 17-18 Ekim 1997, Haberal Eğitim

Vakfı, Ankara 1997

• ÜNLÜ, Serpil, YARICI, Turgut, KÜÇÜKAKSU, Can,

MOLLAMAHMUTOĞLU, Leyla, Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi,

Hastanelerde Kalite Deneyimleri, Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müdürlüğü,

Ankara, Ağustos 2004

• ÜRETEN Sevinç, Üretim/İşlemler Yönetimi, Stratejik Kararlar Ve Karar

Modelleri, Gazi Kitabevi, Ankara 1998

• YATKIN, Ahmet, Toplam Kalite Yönetimi, Nobel Yayınları, Ankara, Nisan

2003

Makaleler

• AKGEYİK, Tekin, Müşteri Odaklı İnsan Kaynakları Yönetimi, http://iibf.

kou.edu.tr/ceko/armaganlar/tokerdereli/40.pdf, 05.05.2007

• AKGÜN, Seval, Sağlık Hizmetlerinde Kalite “ISO Uygulamaları”ppt sunumu,

1.Uluslararası Sağlıkta Kalite Akreditasyon Ve Geri Ödeme Sistemleri

Kongresi, Antalya 14-17 Şubat 2007

• AKGÜN, Seval, Sağlık Kuruluşlarında Hasta Güvenliği Programlarının

Kurulmasında İzlenecek Yol ppt sunumu, 1.Uluslararası Sağlıkta Kalite

Akreditasyon Ve Geri Ödeme Sistemleri Kongresi, Antalya, 14-17 Şubat 2007

• AKSU, A, 2000,“ Malcolm Baldrige Kalite Ödülü ” Standart Dergisi aktaran

ÇAYLAK, AYHAN, Demir Çelik Sektöründe EFQM Mükemmellik Modeli

Yüksek Lisans Tezi, Mustafa Kemal Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Makine

Mühendisliği ABD, Antakya, 2005, http://kutuphane.mku.edu.tr/tez/T304.pdf 12.09.2007

79

• AKSU, Feride, GÜRSOY, Şafak Taner, Sağlık Hizmetlerinde Piyasa

Dinamikleri, Amme İdaresi Dergisi, TODAİE, Sayı:40/3, Ankara Eylül 2007

• AKTAN, Coşkun Can, Kalite Bilinci Liderlik Ve Toplam Kalite Felsefesi, http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplam-kalite/aktan-kalite-

bilinci.pdf12.09.2007

• AKTAN, Coşkun Can, Toplam Kalite Yönetimi, Kamuda Kalitesizliğe Çözüm

Olabilir mi?, Ekonomik Forum Dergisi, Yıl:4, Sayı:6, Haziran 1997, http://www.canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplam-kalite/aktan-kamuda-

kalitesizlik.pdf 11.11.2007

• AKTAN, Coşkun Can, Sağlık Bakanlığı Organizasyon Ve Yönetiminde Yaşanan

Sorunlar Ve Mevcut Durum Analizi, http://www.canaktan.org/ekonomi/saglik-degisim-

caginda/pdf-aktan/durum-analizi.pdf, 14.11.2007

• ALTMAN, R.Scott, Tıbbi Nakil Hizmetleri Akreditasyon ppt sunusu, Sağlık

Bakanlığı Sağlık İşletmeleri Federasyonu JCI Yöneticilik Konferansı 17-19

Kasım 2005

• ASUNAKUTLU, Tuncer, Sağlık Hizmetlerinde Kalite, http://www.canaktan.org/

politika/kamuda-kalite/asuna.pdf14.06.2006

• AYDIN, Ayhan, BAŞKAN, Gülsün, Atanur, Eğitim Sisteminde İnsan Unsuru

Ve Toplam Kalite Yönetimi Anlayışı, http://www.egitimdergisi.hacettepe.edu.tr/

200018G%C3%9CLS%C3%9CN%20ATANUR%20BASKAN.pdf12.09.2007

• BAL, İ.Ercan, Akreditasyon İçinde Hasta Hakları Ve Hasta Güvenliği ppt

sunusu, Sağlık Bakanlığı Sağlıkta Umut Vakfı 5.Sağlık Zirvesi, Antalya 13

Aralık 2005

• BALCI Asım, Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Ve Kamu Hizmet

Sunumuna Etkileri, http://www.canaktan.org/politika/kamuda-kalite/balci.pdf,12.10.2007

• BEKAROĞLU, Ş.Burak, Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO

9000 Kalite Güvencesine Sahip Olmanın Hastane Performansına Etkileri:

İstanbul’daki Özel Hastaneler Üzerine Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi

İİBF Dergisi, S.9 Yıl:2005, http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06

Bekaroglu.pdf 13.09.2007

80

• BOHİGAS, L., SMITH, D., BROOKS T., et al: Accreditation Programs for

Hospitals, Funding and Operation. International Journal for Quality in

Care 8, 1996(6), s.583-589’dan aktaran, KUŞ, Hasan, Sağlık Sektöründe

Akreditasyon ve ISO Standartları, Modern Hastane Yönetimi Dergisi, C.4, S.2,

2000, http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=234512.09.2007

• BASIM, H.Nejat, ŞEŞEN, Harun, EFQM Mükemmellik Modeli Uygulamalarının

Çalışanların Tükenmişlikleri Üzerine Etkisi: Sağlık Sektöründe Bir Araştırma,

Atatürk Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 21, 1, 2007 http://paribus.tr.googlepages.com/basim2.pdf

• BELEK, İlker, Sağlıkta Özelleştirme, Burjuva Sınıf Saldırısının Tepe

Noktası,

http://www.ikkistanbul.org/olcu/2004/2/12.pdf11.11.2007

• ÇAYLAK, AYHAN, Demir Çelik Sektöründe EFQM Mükemmellik Modeli

Yüksek Lisans Tezi, Mustafa Kemal Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü

Makine Mühendisliği ABD, Antakya 2005, http://kutuphane.mku.edu.tr/tez/T304.pdf

12.09.2007

• ÇETİN C., AKIN B., EROL B., Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence

Sistemi, Beta Yayınları, İstanbul, Şubat 2001’den aktaran Hastanelerde Kalite

Deneyimleri, Sağlık Bakanlığı Kalite Yönetimi Hizmetleri Şube Müd., Ağustos

2004 www.kalite.saglik.gov.tr/kilavuzkitaplar/kalitedeneyimleri.doc15.05.2007

• ÇEVİK, Mustafa Aydın, Kalite Ve Akreditasyon, http://www.rshm.saglik.gov.tr/

Referans/sayi2/default.htm 29.01.2007

• DEMİRBAŞ, Ali Rıza, BAL, İ. Ercan, BARSBAY, Serkan, Başlangıçtan Bugüne

Akreditasyon, Sağlık Bakanlığı Diyalog Dergisi Eylül 2005, http://www.

saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007

• DEMİREL, Demokaan, Küreselleşme Etkin Devlet Ve Türkiye, Türk İdare

Dergisi, Yıl:79, S.456, Eylül 2007, http://www.icisleri.gov.tr/_icisleri/ TurkIdareDergisi/

UpLoadedFiles/Demokaan_Demirel_107-128.doc, 17.10.2007

• DERİCK, P. Pasternak, Bilgi Yönetimi ppt.sunusu, Sağlık Bakanlığı Sağlık

İşletmeleri Federasyonu JCI Yöneticilik Konferansı 17-19 Kasım 2005

81

• DERİCK, P. Pasternak, JCI Laboratuar Standartları ppt.sunusu, Sağlık Bakanlığı

Sağlık İşletmeleri Federasyonu JCI Yöneticilik Konferansı 17-19 Kasım 2005

• DEVEBAKAN, Nevzat, KOÇDOR, Hilal, MUSAL, Berna, GÜNER, Gül,

Dokuz Eylül Sağlık Bilimleri Enstitüsünde Sağlık Bilimleri Lisansüstü Eğitim

Kalitesinin Artırılması Kapsamında Öğrencilerin Eğitime İlişkin Görüşlerinin

Değerlendirilmesi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C.5 S.2

Yıl:2003, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/ dergi/ 2003sayi2PDF/devebakan.pdf12.12.2007

• DİE, 1989 Türkiye İstatistik Yıllığı-1989, TC Başbakanlık Devlet İstatistik

Enstitüsü Yıllığı, Ankara’dan aktaran Songül SALLAN GÜL, Sosyal Devlet

Bitti Yaşasın Piyasa Yeni Liberalizm ve Muhafazakarlık Kıskacında Refah

Devleti, Etik Yayınları, İstanbul Şubat 2004

• DİKMEN KAYIRAN, Meltem, DİKMEN, Ahmet Alpay, Her Derde Deva İksir;

Toplam Kalite Yönetimi, Toplum ve Hekim Dergisi, www.tkgm.gov.tr/

turkce/dosyalar/diğer/%5icerikdetaydh328.pdf.12.092007

• EMEK, Uğur, Devletin Kapasitesi Ve İktisadi Kalkınma Sürecindeki İşlevi,

“Bağımsız Düzenleyici Kurumlar Ve Türkiye Uygulaması”, TÜSİAD Yayın

No:TÜSİAD-T/2002-12/349, İstanbul Aralık 2002

• EREN, Veysel, DURNA, Ufuk, Kamu Sektöründe Performansın Anlaşılması Ve

Geliştirilmesi, Amme İdaresi Dergisi, TODAİE, Sayı:40/1, Ankara Eylül 2007

• ERSOY, F.Fevzi, ISO 9001:2000 ve Sağlık Kurumlarındaki Uygulamaları ppt

sunusu, 3. Sağlıkta Kalite Sempozyumu Cam Piramit Antalya Haziran 2006,

http://www.tatep.org/index_dosyalar/faz2sunumlar/Saglik_Kurumlarinda_Kalite_F.Ersoy.pdf,

05.05.2007

• ETTİNGER, W.H.(1998), “The Effectiveness of Quality Assurance”,

İnternatıonal. Journal Qualıty of Health Care, 8 (4), pp.111-113’den aktaran

DURSUN, Yunus, ÇERÇİ, Meral, Algılanan Sağlık Hizmeti Kalitesi, Algılanan

Değer, Hasta Tatmini Ve Davranışsal Niyet İlişkileri Üzerine Bir Araştırma,

Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi, S.23 Temmuz Aralık 2004, http://iibf.

erciyes.edu.tr/dergi/sayi23/ydursun.pdf 06.05.2007

82

• FRUTH, Robert, Hasta Ve Yakınlarının Hakları ppt sunusu, Sağlık Bakanlığı

Sağlık İşletmeleri Federasyonu, JCI Yönetici Konferansı 17-19 Kasım 2005

• FRUTH, Robert, Tesis Yönetimi Ve Güvenliği ppt sunusu Sağlık Bakanlığı

Sağlık İşletmeleri Federasyonu JCI Yönetici Konferansı 17-19 Kasım 2005

• FRUTH, Robert, Hastaların Bakımı ppt sunusu Sağlık Bakanlığı Sağlık

İşletmeleri Federasyonu JCI Yönetici Konferansı 17-19 Kasım 2005

• GENCEL, Ufuk, Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Ve

Akreditasyon, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,

C.3 S.3, İzmir 2001, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/dergi10/gencel.pdf29.01.2007

• GHOBADIAN, A., SPELLER, S., JONES, M.(1994), “Service

Qauality:Consepts and Models”, International Journal of Quality&Reliability

Management, 11(9)’dan aktaran DEVEBAKAN, Nevzat, KOÇDOR, Hilal,

MUSAL, Berna, GÜNER, Gül, Dokuz Eylül Sağlık Bilimleri Enstitüsünde

Sağlık Bilimleri Lisansüstü Eğitim Kalitesinin Artırılması Kapsamında

Öğrencilerin Eğitime İlişkin Görüşlerinin Değerlendirilmesi, Dokuz Eylül

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, C.5 S.2 Yıl:2003

• GİRAY, Aslan Ümit, 1992 Avrupa Birliği’nde Sağlık Yönetimi, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/abkd/ab_saglik_yonetimi.doc.12.12.2007

• JURAN, J. M. (1989), Juran on Leadership For Quality: An Executive

Handbook, NewYork: The Free Press.GÖKMEN, Ceyhun, Sağlık

Hizmetlerinde Kalite Yönetimi ppt sunusu, Sağlık Bakanlığı Tedavi

Hizmetleri Genel Müdürlüğü, 2001, http://www.sabem.saglik.gov.tr/ kaynaklar/3407.

pdf05.05.2007

• GÖKMEN, Ceyhun, Toplam Kalite Yönetimi(TKY) Felsefesi, http://www.kalite.saglik.gov.tr/kilavuzkitaplar/toplam.pdf05.05.2007

• GÖKMEN, Ceyhun, Sağlık Hizmetlerinde Kalite Yönetimi ppt sunusu, , Sağlık

Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü,2001, http://www.sabem.saglik.gov.tr/

kaynaklar/3407.pdf05.05.2007

• GÖKMEN, Ceyhun, Hastaneler İçin Kalite Yönetimi Uygulama Kılavuzu,

Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Kalite Yönetimi

83

Hizmetleri Şube Müdürlüğü, Ocak, 2005, http://www.kalite.saglik.gov.tr/kilavuzkitaplar/

kalitekilavuz.pdf29.01.2007

• GÜL, Cengiz, Sağlık Hizmetlerinde Kalite, Akreditasyon ve Geri Ödeme

Sistemleri ppt sunusu, 1.Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve Geri

Ödeme Sistemleri Kongresi, Antalya 14-17 Şubat 2007

• GULER, Isın, MAURO, F.Guillen, M.MACPHERSON, John, Global

Competıtıon, Instıtıons, and the Dıffısıon of Organızatıonal Practıces: The

Internatıonal Spread of ISO 9000 Qualıty Certıfıcates, Admınıstratıve Scıence

Quarterly, 2002, 47, 207-232’dan aktaran BEKAROĞLU, Ş.Burak, Toplam

Kalite Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO 9000 Kalite Güvencesine Sahip

Olmanın Hastane Performansına Etkileri: İstanbul’daki Özel Hastaneler Üzerine

Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, S.9 Yıl:2005,

http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06Bekaroglu.pdf 13.09.2007

• HALİS, Muhsin, Toplam Kalite Yönetimi Perspektifinden İşletme Performansı,

Eylül 2007, c.9 s.4, İş-Güç Endüstri İlişkileri Ve İnsan Kaynakları Dergisi, http://www.isgucdergi.org/pdf/cilt9sayi4/muhsinhalis.pdf12.09.2007

• HEIDEMANN, EG. The contemporary use of standards in health care.

WHO/SHS/DHS/93.2. WHO: Geneva, 1993.

• Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations, www.jcaho.org/,

5 Aralık 1999’dan aktaran, KUŞ, Hasan, Sağlık Sektöründe Akreditasyon ve ISO

Standartları, Modern Hastane Yönetimi Dergisi, C.4, S.2, 2000, http://www.

sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=234512.09.2007

• KARABULUT, Kerem, YAPRAK, Şükrü, Sağlık Hizmetlerinde Algılanan

Kalite Düzeyinin Belirlenmesi: Erzurum’da Bir Uygulama, I. Ulusal Sağlık

İdaresi Kongresi 2000’li Yıllarda Sağlık Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi,

20-21 Mayıs 2000, Minga Matbaacılık, Ankara 2000

• QVRETVEİT J. (1997) Would It Work for Us? Learning from Quality

Improvement in Europe and Beyond. The Joint Commission Journal on Quality

Improvement 23 (1): 7-22, alıntılayan KAYA, Sıdıka, Sağlık Hizmetlerinde

84

Kalite Yönetimi: Çeşitli Ülkelerdeki Uygulamalara Genel Bir Bakış,

Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi C.7, 2007:2

• KİYMİR, Bülent, Hastane Yönetiminde Toplam Kalite Modeli, Sağlık

Yönetiminde Devamlı Kalite İyileştirme, Haberal Vakfı Yayını, Ankara, 1998

• KUŞ, Hasan, Sağlık Sektöründe Akreditasyon ve ISO Standartları, Modern

Hastane Yönetimi Dergisi, C.4, S.2, 2000, http://www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_

Metinler/goto.aspx?id=234512.09.2007

• LANKFORD, William M. , ISO 9000: Undersatandıng The Basıcs, Review of

Busıness, Spring, 2000’den aktaran BEKAROĞLU, Ş.Burak, Toplam Kalite

Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO 9000 Kalite Güvencesine Sahip Olmanın

Hastane Performansına Etkileri: İstanbul’daki Özel Hastaneler Üzerine Bir

Araştırma, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, S.9 2005, http://www.akdeniz.edu.tr

/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06Bekaroglu.pdf 13.09.2007

• NAKNAVI, B. and NEVER , J.S., The Deming Baldrige and European Quality

Awords, 2000’den aktaran ÇAYLAK, AYHAN, Demir Çelik Sektöründe

EFQM Mükemmellik Modeli Yüksek Lisans Tezi, Mustafa Kemal Üniversitesi

Fen Bilimleri Enstitüsü Makina Mühendisliği ABD, Antakya 2005, http://kutuphane.mku.edu.tr/tez/T304.pdf 12.09.2007

• ÖCAL, İrem Ergun, JCI Akreditasyon StandartlarıVe Ulaslararası Kalite, Sağlık

Bakanlığı Diyalog Dergisi Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/

sbdiyalog/15EYLUL.pdf

• ÖRGEV, Cemil, Sakarya İli Kamu Hastanelerinde Yöneticilerin Değişen Hasta

Talepleri Karşısındaki Talepleri Üzerine Bir Araştırma, Erciyes Üniversitesi

Sağlık Bilimleri Dergisi, S.13, 2004

• PAKDİL, Fatma, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sisteminin Hastane Sistemleri

Açısından Analizi, Hacettepe Üniversitesi, Sağlık İdaresi Dergisi, C:5 S:4,

Ankara, Güz 2000

• PAKDİL, Fatma, EFQM İş Mükemmelliği Modeline Dayalı Özdeğerlendirme

Sürecinin Hastanelerde Uygulanabilirliği, www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/489_

1%20(13).pdf11.12.2007

85

• PRESS, İrwın, The Quality Movement in US Health Care: Implications for

Anthropology, Human Organizatıon, 56(1),1997, 1-8 aktaran BEKAROĞLU,

Ş.Burak, Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Ve ISO 9000 Kalite

Güvencesine Sahip Olmanın Hastane Performansına Etkileri: İstanbul’daki Özel

Hastaneler Üzerine Bir Araştırma, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, S.9 2005,

http://www.akdeniz.edu.tr/iibf/yeni/genel/dergi/Sayi09/06Bekaroglu.pdf 13.09.2007

• SARAN, Ulvi, Demokratikleşme Ve Sivilleşme Eğilimleri Karşısında

Devletin Yeniden Yapılandırılmasının Anahtarı: Kamu Hizmetlerinde

Toplam Kalite Yönetimi, http://www.canaktan.org/politika/kamuda-kalite/saran2.pdf,

15.10.2007

• SEVİNÇ, Sait, Kalite Geliştirme Ve Değerlendirme Kriterleri, Sağlık Bakanlığı

Diyalog Dergisi, S.15, Yılı.2 Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/

sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007

• ŞAHİN, Ümit, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi Proses Yaklaşımı Ve

Hastanelerde Uygulaması, http://www.sabem.saglik.gov.tr/akademik_metinler/

linkdetail.aspx?id=2378, 05.05.2007

• ŞAHİN, Ümit, Ülkemiz Hastane İşletmeciliğinde Kalite, Sorunlar ve

Öneriler, http://www.ato.org.tr/konuk/MHY/aykonu.html10.06.2006

• ŞEN, Feza, Neden Akreditasyon?, Sağlık Bakanlığı Diyalog Dergisi Eylül 2005,

http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007

• TARIM, Mehveş, Hizmet Organizasyonlarında(Hastanelerde) Kalite, http://iibf.kou.edu.tr/ceko/armaganlar/nusretekin/5/08.pdf12.09.2007

• TAŞDEMİR, Mustafa, Kalite Standartları Bağlamında Ölçme Ve Ölçülebilirlik,

Sağlık Bakanlığı Diyalog Dergisi, S.15, Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/

extras/birimler/basin/sbdiyalog/15EYLUL.pdf, 09.01.2007

• TESEV, Kamu Mali Yönetiminin Yeniden Yapılandırılması ve Denetim,

http://www.tesev.org.tr/projeler/kamu-denetim-metin-teblig1.phb,http://www.tesev.org.tr/projeler

/kamu-uluslararası_metin_bolum4.php, 11.03.2002’den aktaran AKTEL, Mehmet,

Küreselleşme ve Türk Kamu Yönetimi, Asil Yayınları, Ankara, Temmuz 2003

86

• TÜSİAD, 1991 Yılına Girerken Türk Ekonomisi, TÜSİAD, 1991, İstanbul’dan

aktaran Songül SALLAN GÜL, Sosyal Devlet Bitti Yaşasın Piyasa Yeni

Liberalizm ve Muhafazakarlık Kıskacında Refah Devleti, Etik Yayınları,

İstanbul Şubat 2004

• YILDIRIM, Hasan Hüseyin, AB Uyum Sürecinde Kamu Hastanelerinde Değişim

Dinamiği, Hastane Yaşam Dergisi, Yıl:1, S.1, 2004

• YILDIRIM, Hasan Hüseyin, Bir Kongrenin Ardından, 12 Mart 2004

www.sağlikyonetimi.org’dan, http://www.absaglik.com/hhy_kongre.pdf, 14.11.2007

• YILDIRIM, Hasan Hüseyin, En Değerli Sermayem Ticarileşiyor: Sağlık, Sağlık

Reformları Ve Sağlıkta Özelleştirme, Hastane Yaşam Dergisi, Yıl:1, S.3-4,

Ekim-Aralık 2004

• YILDIRIM, Özlem, Akreditasyon ve Hasta Güvenliği, Sağlık Bakanlığı Diyalog

Dergisi, S.15, Eylül 2005, http://www.saglik.gov.tr/extras/birimler/basin/sbdiyalog/

15EYLUL.pdf, 09.01.2007

• ZHANG, Z., A. WASZİNK, J., WİJNGAARD, “An Instrument for Measurıng

TQM Implementation for Chinese Manufakturıng Companies”, İnternatıonal

Journal of Qalıty&Reliability Management, Vol.17, No.7, 2000, pp.730-755’den

aktaran Emre ASLAN, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sisteminin KOBİ’lerin

performansları Üzerine Etkileri, YL Tezi, Erciyes Üniversitesi İİBF Dergisi,

S.21, Kayseri, 2007,

Diğer Kaynaklar

• ÖZEVREN, Mina Toplam Kalite Yönetimi, Alpa Basım Dağıtım,İstanbul,

1997’den aktaran GENCEL, Ufuk, Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite

Yönetimi Ve Akreditasyon, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Dergisi, C.3 S.3, İzmir 2001, http://www.sbe.deu.edu.tr/Yayinlar/dergi/dergi10/ gencel.pdf

29.01.2007

• ERİŞTİ, Halil, Erkan, Sağlık Kurumlarında Akreditasyon Dünya ve Türkiye

Uygulamaları, Sağlık Yönetiminde Bilgi ve Kontrol Sistemleri Dersi Seminer

Ödevi, Ankara Üniversitesi, Eğitim Bilimleri Enstitüsü, Sağlık Yönetimi Yüksek

Lisans Programı

87

• AK Parti Tarafından Meclise Sunulan Hükümet Programı 18 Mart 2003

http://www.akparti.org.tr/hukumetprg.doc, 15.11.2007

• http://www.akparti.org.tr/program.asp?dizin=39&hangisi=2, 15.11.2007

• http://www.dicle.edu.tr/~okokoglu/surveyans.htm15.12.2007

• www1.gantep.edu.tr/~akreditasyon/EFQM.doc14.12.2007

• http://www.igeme.org.tr/TUR/sss/Bolum_XIV.pdf29.01.2007

• http://www.istabip.org.tr/yasa/hhak.html15.12.2007

• http://www.kalder.org/page.asp?PageID=69604.03.2006

• http://www.kalite.saglik.gov.tr/makaleler/.pdf27.12.2005

• www.sabem.saglik.gov.tr/Akademik_Metinler/goto.aspx?id=336310.12.2007

• http://www.saglik.gov.tr/performans/doc/performans_yazi.doc13.06.2006

• http://www.sabem.saglik.gov.tr/kaynaklar/3387.pdf06.06.2007

• http://www.spgk.saglik.gov.tr/ss/sayılar/9703/s17.html18.10.2006

• http://www.tse.org.tr/Turkish/KaliteYonetimi/9000bilgi.asp04.04.2007

• www.tobb.org.tr/organizasyon/sanayi/kalitecevre/KSO.ppt14.11.2007

• http://www.turkak.org.tr/kalite_politikasi.htm12.09.2007

• http://www.turkak.org.tr/organlar/4457.html23.09.2007

• Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Kalite Yönetimi Genel

Müdürlüğü’nden 27.01.2007 tarihinde alınan veriler

• YILMAZ, Sümer, Sağlık Bakanlığı, Tedavi Hizmetleri Şube Müdürlüğü,

27.01.2007 tarihli görüşme.

88

EKLER

Ek-1 KALİTE YÖNETİM SİSTEM BELGELİ KURUMLAR LİSTESİ

KALİTE YÖNETİM

SİSTEMİ BELGELİ KURUMLAR LİSTESİ

(GEÇERLİLİĞİ DEVAM EDEN)

HASTANELER TARIH

AC

IKL

AM

A

MA

LİY

ETİ

YA

TA

K S

AY

ISI

BELGENİN

ALINDIĞI

KURUM

İÇ HİZMET

YÖNERGESİ

ONAY

TARİHİ

1. Adana Çukurova Kad.

Doğ. ve Çoc.

Hastanesi

07.07.2

006

TS-EN

9001:2000 4300.00 216 DLIQ

2. Adıyaman Doğum ve

Çocuk Bakımevi

20.07.2

005

TS-EN-ISO

9000:2000 4.419.00 100 TSE 04.04.2005

3. Ankara Polatlı Duatepe

Devlet Hastanesi

28.02.2

006

TS-EN-ISO

9000:2000

10000

YTL 300 TSE 28.03.2006

4. Ankara Beypazarı Devlet

Hastanesi

23.12.2

005

TS-EN

9001:2000 100 TSE 28.03.2006

5. Ankara Ulus Devlet

Hastanesi (SSK)

26.03.2

004

TS-EN

9001:2000 188 TSE 28.03.2006

6. Ankara Güdül Devlet

Hastanesi

23.08.2

005

TS-EN

9001:2000 25 TSE 28.03.2006

7. Ankara Etlik İhtisas

Hastanesi (SSK)

14.04.2

005

TS-EN

9001:2000 318 TSE 28.03.2006

8. Artvin Devlet Hastanesi

13.12.2

004

TS-EN

9001:2000

41.500

YTL 300 TQCSI 13.12.2004

9. Antakya Doğum ve Çocuk 31.01.2 TS-EN-ISO 14.504Y430 TSE

89

Bakımevi 006 9000 TL

10. Bolu İzzet Baysal Kadın

Hastalıkları ve Doğum Has.

09.05.2

006

TS-EN-ISO

9001:2000

17.500

YTL 200 QS 24.02.2006

11. Bolu Fizik Tedavi ve

Rehabilitasyon Has.

19.06.2

006

TS-EN-ISO

9001:2001

8.555.00

YTL 250 QS

12. Bursa Çekirge Çocuk

Hastalıkları Hastanesi (SSK)

09.01.2

005

TS-EN

9001:2000

15.758.2

50 125 TSE 01.07.2005

13. Bursa Çekirge Devlet

Hastanesi (SSK)

06.05.2

004

TS-EN

9001:2000

3.015.63

7.500 608 TSE 01.09.2005

14. Bursa Orhaneli Devlet

Hastanesi

29.12.2

005

TS-EN

9001:2000

6.900

YTL+

KDV 30 DAS 01.09.2005

15. Bursa Şevket Yılmaz

Devlet Hastanesi

27.07.2

006

TS-EN

9001:2000 4.300,00 479 TSE

16. Burdur Devlet Hastanesi

20.09.2

006

TS-EN

9001:2000 300 QS Zürich AG

17. Çankırı Devlet

Hastanesi

19.07.2

005

TS-EN

9001:2000

32.379.0

92.006 350 TSE 26.10.2004

18. Denizli Çivril Devlet

Hastanesi

30.05.2

006

TS-EN

9001:2000 3.269.50 85 30.05.2006

19. Eskişehir Devlet

Hastanesi

07.04.2

004

TS-EN

9001:2000 14.314 600 TSE 12.08.2002

20. Eskişehir Doğum ve

Çocuk Bakımevi

Hastanesi

1-

12.10.2

004

2-

06.06.2

005

1- ISO

9001:2000

KYS

2- EFQM

Mükemmell

ik Mod.

2005 Ulusal

Kalite

Ödülü Juri

Teşvik

Ödülü 3-

Ulusal

1-

13.000.0

0 YTL

2-

16.140Y

TL

250 TSE KalDer 19.08.2005

90

Kalite

Büyük

Ödülü

(Maliyet ?)

21. Eskişehir Yunus Emre

Devlet

Hastanesi (SSK.Bölge

Hastanesi)

2403/2

004

TS-EN

9001:2000

625 TSE 25.01.2006

22. Gaziantep 75. Yıl Kadın

Doğum Hast.

23.12.2

005

TS-EN

9001:2000

7650

YTL 150 DNV 28.02.2005

23. Gaziantep Av. Cengiz

Gökçek

Devlet Hastanesi

20.09.2

005

TS-EN

9001:2000

19893

YTL 750 TSE 04.05.2006

24. Gaziantep İslahiye

Devlet Hastanesi

06.10.2

005

TS-EN

9001:2000

8000

YTL 75 TSE 07.10.2004

25. Gaziantep Nizip Devlet

Hastanesi

24.12.2

004

TS-EN

9001:2000

20506

YTL 150 TSE

26. Gaziantep Çocuk

Hastanesi

19.07.2

005

TS-EN

9001:2000

24020

YTL 200 TSE 07.10.2004

27. Giresun Prof. Dr. A.

İlhan Özdemir Devlet

Hastanesi

12.05.2

005

TS-EN

9001:2000

3.657.85

YTL 350 TSE 06.01.2003

28. İstanbul Eyüp Devlet

Hastanesi

09.01.2

004

TS-EN

9001:2000 144 TSE

29. İstanbul Yedikule Göğüs

Cerr. Eğitim ve Arş. Has.

06.07.2

005

TS-EN

9001:2000 510 TSE 02.07.2003

30. İstanbul Süreyyapaşa

Göğüs Kalp ve Damar Hast.

Eğitim Hastanesi(SSK)

06.01.2

004

TS-EN

9001:2000

103

0 TSE

31. Kayseri Prof. Dr. F. Ö.

Doğum ve Çocuk Bakımevi

Hastanesi

21.06.2

005

TS-EN

9001:2000

3.187.00

YTL 125 TSE

91

32. Kayseri N.N. Yozgan

Göğüs Hastalıkları

Hastanesi

04.08.2

005

TS-EN

9001:2000

16.463.3

2 YTL 125 TSE

33. Kocaeli Derince Devlet

Hastanesi

10.06.2

004

TS-EN-ISO

9001:2000

30.000

YTL 550

34. Konya Dr. Faruk Sükan

Doğum ve Çocuk Hastanesi

22.12.2

005

TS-EN-ISO

9001:2000

23.000.0

0YTL 300 TSE 07.11.2003

35. Kütahya Devlet

Hastanesi

09.07.2

004

TS-EN-ISO

9001:2000

27.739.1

4 YTL 400 AQA

36. Kütahya Doç. Dr. İsmail

Karakuyu Simav Devlet

Hastanesi

13.02.2

004

TS-EN-ISO

9001:2000

17.000Y

TL 200 AQA 24.04.2003

37. Malatya Yeşilyurt Devlet

Hastanesi

20.09.2

005

TS-EN

9001:2000

13.720,0

0 75 TSE 28.05.2003

38. Malatya Devlet

Hastanesi

01.06.2

006

TS-EN

9001:2001 455 TSE 05.06.2003

39. Manisa Turgutlu

Hastanesi (SSK)

20.09.2

005

TS-EN

9001:2000

8198YT

L 150 TSE 02.02.2003

40. Niğde Dr.Doğan Baran

Doğum ve Çocuk Bakımevi

11.02.2

004

TS-EN

9001:2000

3170,75

YTL 125 TSE 03.09.2002

41. Ordu Devlet Hastanesi

19.04.2

005

TS-EN

9001:2000

79.000Y

TL 510 TSE 17.09.2004

42. Osmaniye Devlet

Hastanesi

05.07.2

005

TS-EN

9001:2000

25.083

YTL 250 TSE 13.05.2005

43. Sakarya Kadın Doğum

ve Çocuk Hastalıkları

Hastanesi

20.07.2

006

TS-EN

9001:2000

2.690

YTL 160 TSE

44. Şanlıurfa Devlet

Hastanesi

22.11.2

005

ISO

9001:2000

56.352,0

0 500 TSE 15.06.2006

45. Tokat Reşadiye Devlet

Hastanesi

28.08.2

006

ISO

9001:2000 50 QS 31.05.2005

92

46. Trabzon Doğum

Hastanesi

28.07.2

005

TS-EN

9001:2001

4.009.64

YTL 200 TSE

20.01.2003

47. Trabzon Fatih Devlet

Hastanesi

06.11.2

005

TS-EN

9001:2001

21.182.5

3 YTL 343 TSE 11.07.2005

48. Tekirdağ Saray Devlet

Hastanesi

18.07.2

006

TS-EN

9001:2000 50 DAS 21.10.2005

49. Trabzon Göğüs

Hastalıkları Hastanesi

06.07.2

006

TS-EN

9001:2000 2.898,00 350 TSE 17.03.2005

50. Iğdır Devlet Hastanesi

13.06.2

006

TS-EN

9001:2000

28.795.7

8 150 TSE

51. Samsun Fiziksel Tıp ve

Rehabilitasyon Hastalıkları

Hastanesi

08.08.2

006

TS-EN

9001:2000 50 TSE 12.08.2005

52. Antalya Alanya Devlet

Hastanesi

24.08.2

006

TS-EN

9001:2000 300 BSI 26.10.2005

53. İzmir Dr. Behçet Uz

Çocuk Hastalıkları ve

Cerrahisi Eğitim ve

Araştırma Hastanesi

18.05.2

006

TS-EN

9001:2000 4.205,00 420 TSE 17.03.2003

54. İzmir Dr. E. Hayri

Üstündağ Kadın Hast. ve

Doğ. Has.

06.07.2

006

TS-EN

9001:2000 300 TSE 09.10.2003

55. İzmir Tire Dr. Ertuğrul

Aker Dev. Hast.

13.07.2

006

TS-EN

9001:2000 150 TSE 15.10.2005

56. İzmir Buca Seyfi

Demirsoy Devlet Hastanesi

04.05.2

006

TS-EN

9001:2000 460 TSE 11.11.2005

57. İzmir Ödemiş Devlet

Hastanesi

06.10.2

006

TS-EN

9001:2000 250 TSE 26.09.2005

58. İstanbul Bakırköy Dr.

Sadi Konuk Eğitim ve

Araştırma Has.

20.07.2

006 TS-EN

9001:2000

327

TSE

02.02.2006

93

59. İstanbul Paşabahçe

Devlet Has.

16.03.2

006

TS-EN

9001:2000

352

TSE

60. İstanbul Eğitim ve

Araştırma Has.

25.05.2

006

TS-EN

9001:2000

530 TSE

61. İstanbul İl Özel İdaresi

Ağız ve Diş Hastalıkları

Hastanesi

11.09.2

006

TS-EN

9001:2000 10 UKAS

62. Kayseri Eğitim ve

Araştırma Hastanesi

08.06.2

006

TS-EN

9001:2000

104

5

TSE

63. Karabük Şirinevler

Devlet Hastanesi

06.05.2

004

TS-EN

9001:2000

213 TSE

64. Karabük Devlet

Hastanesi

09.08.2

006

TS-EN

9001:2000

300 SMR

65. Antalya Atatürk Devlet

Hastanesi

22.09.2

006

TS-EN

9001:2000

557 QS

26.10.2005

66. Kırklareli Lüleburgaz

Devlet Hastanesi (Belgesi

yenilendi belge yerine

geçerli formu var, belgeyi

gönderecek)

22.11.2

006

TS-EN

9001:2000

350 BVQİ

67. Kütahya Doç. Dr.

Mustafa Kalemli Tavşanlı

Devlet Hastanesi

TS-EN

9001:2000

Denetimi henüz yapıldı,

belgeyi gönderecek 8/12/06

68. Kütahya Evliya Çelebi

Devlet Hastanesi

TS-EN

9001:2000

Denetimi henüz yapıldı,

belgeyi gönderecek 8/12/07

NOT:SSK'lı Hastaneler Mavi renk ile belirtilmiştir.

Not: Güncelleme tarihi 01.01. 2007

94

Ek-2 JCI'DAN AKREDİTE OLMUŞ ÖZEL SAĞLIK KURUMLARI İL KURUM ADI TARİHİ

1 İSTANBUL Acıbadem Sağlık Grubu 05.02.2005

2 İSTANBUL CardioCheck Görüntüleme Merkezi 10.12.2005

3 İSTANBUL Florence Nightingale Hastanesi 17.04.2004

4 İSTANBUL Memorial Hastanesi 29.04.2005

5 İSTANBUL Medline Alarm Sağlık Hizmetleri A.Ş 28.04.2005 6 İSTANBUL Metropolitan Florans Nightingale Has. 26.06.2003

7 İSTANBUL Özel Vehbi Koç Vakfı İtalyan Onkoloji ve Rehabilitasyon Has. 16.12.2005

8 İSTANBUL Vehbi Koç Vakfı Amerikan Has. 16.12.2005

Ek-3 SAĞLIK BAKANLIĞI ve JOINT COMMISION INTERNATIONAL ARASINDA MEMORANDUM

Bu not JCI, JCR (Joint Commission Resources) ve Sağlık Bakanlığı

arasındaki stratejik işbirliği alanlarını tanımlamak amacıyla hazırlanmıştır. Herhangi

bir mali sorumluluk taşımamaktadır.

Stratejik işbirliğinin öncelikli alanları “Nitelikli ve Etkili Sağlık Hizmetleri

İçin Kalite ve Akreditasyon”la ilgili program hedeflerine odaklanmadır. Ayrıntılar;

1) Bakanlığın JCI Hastane Standartlarının çevirisini yapması ve bunu

Türkiye’deki hastanelere ve diğer ilgili kurum/kuruluşların

kullanımına sunması konularında anlaşma.(Bu konuyla ilgili ayrı bir

anlaşma hazırlanmıştır).

2) Türkiye sağlık sunum çevresi, ayrıntılı olarak sürdürülebilir ve kabul

edilebilir bir “Ulusal Kalite ve Akreditasyon Kurumunun”

geliştirilmesini kolaylaştıracak faktörlerin değerlendirmesi hakkında

işbirliği.

3) Türkiye’deki hastaneler ve diğer sağlık hizmet alanları için standart

geliştirme konusunda uzman desteği. JCI Standartları bu konuda

Türkiye’de özellikle yeni standardizasyon işlerini kolaylaştıracak bir

model sunmaktadır.

95

4) Yönetişim, paydaş katılımı, Bakanlık rolü, kanunlar ve diğer temel

rehber dokümanların içerdiği politikalar ve prosedürleri de içeren

“Ulusal Kalite ve Akreditasyon Kurumunun” kurulması konusunda

işbirliği.

5) Türkiye’de akreditasyon sürecinin yürütülmesine denetçi seçilmesi ve

eğitimi, akreditasyon politikalarının geliştirilmesi, karar verme

metotlarının ve akreditasyon veritabanının sürdürülmesi konularında

işbirliği.

6) İndikatör ölçme sistemleri gibi kalite izleme sistemleriyle ilgili

akreditasyon geliştirme ve yürütme konusunda uzman desteği

İşbirliği çabasının çeşidine ve seviyesine uygun JCI ve SB tarafından iş

planları ve anlaşmalar geliştirilecektir.

96

Ek-4 SAĞLIK BAKANLIĞINA BAĞLI SAĞLIK KURUM VE KURULUŞLARINDA KALİTEYİ GELİŞTİRME VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNERGESİ

Amaç

Madde 1-Bu Yönergenin amacı, sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli,

verimli hizmet sunumunun sağlanması ve sağlık kurum ve kuruluşlarının bu

hedeflere ulaşmaları için ölçülebilir, karşılaştırılabilir hizmet sunum kriterlerinin

belirlenmesi ve halkın görüşlerinin bu sürece yansıtılması ile buna katkısı olan

personelin teşvik edilmesidir.

Kapsam

Madde 2-Bu Yönerge; Sağlık Bakanlığına bağlı ikinci ve üçüncü basamak

sağlık kurumları ile birinci basamak sağlık kuruluşlarını kapsar.

Hukukî Dayanak

Madde 3-Bu Yönerge, “Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve

Kuruluşlarında Görevli Personele Döner Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme

Yapılmasına Dair Yönetmelik”e dayanılarak hazırlanmıştır.

Tanımlar

Madde 4-Bu Yönergede geçen;

a) Bakanlık: Sağlık Bakanlığını,

b) Kurum: Bakanlığa bağlı ikinci ve üçüncü basamak sağlık kurumlarını,

c) Kuruluş: İl sağlık müdürlüğü ile bünyesindeki sağlık grup başkanlıkları,

sağlık merkezleri, sağlık ocakları, sağlık evleri, 112 acil sağlık istasyonları, halk

sağlığı laboratuarları, ana-çocuk sağlığı ve aile planlaması merkezleri, dispanserler

ve benzeri birinci basamak sağlık hizmeti sunan kuruluşları,

ç) 1. dönem: Ocak, Şubat, Mart, Nisan aylarını,

d) 2. dönem: Mayıs, Haziran, Temmuz, Ağustos aylarını,

e) 3. dönem: Eylül, Ekim, Kasım, Aralık aylarını,

f) Dönem: 1, 2 ve 3’ncü dönemlerin her birini,

97

g) Tabip: Tüm uzman, pratisyen ve diş tabiplerini,

ğ) Kurumsal performans katsayısı: Bu yönergeye göre hesaplanan, Sağlık

Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında Görevli Personele Döner

Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair Yönetmelik esaslarına göre

kurum ve kuruluşlarda dağıtılabilecek döner sermaye tutarının belirlenmesinde

kullanılacak olan katsayıyı, ifade eder.

İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü

Madde 5-İl genelindeki kurum ve kuruluşlarda performans ve kalite yönetimi

uygulamalarını koordine etmek, izlemek, denetlemek ve değerlendirmek amacıyla

sağlık müdürlüğü bünyesinde il performans ve kalite koordinatörlüğü kurulur.

Koordinatörlüğün görevlerini yürütebilmesi için sağlık müdürlüğünce uygun fiziki

mekan, araç-gereç ve teknik donanım sağlanır ve yeterli sayıda personel

görevlendirilir.

İl Performans ve Kalite Koordinatörü

Madde 6-Sağlık müdürünce sağlık müdür yardımcılarından birisi il

performans ve kalite koordinatörü olarak görevlendirilir.

İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğünün Görevleri

Madde 7-

a) İldeki tüm sağlık kurum ve kuruluşlarının performansa dayalı ek ödeme

uygulamalarını takip etmek, istatistiklerini Bakanlığa ulaştırmak.

b) İlde hasta ve hasta yakınları memnuniyeti anket çalışmalarını koordine

etmek, gerektiğinde anketleri yapmak veya yaptırmak.

c) İldeki tüm kurumların kurum altyapı değerlendirme formunu doldurmak.

ç) İl sağlık müdürü adına kurumların kalite yönetimi uygulamalarının,

izlenmesi, denetlenmesi, değerlendirilmesi ve koordinasyonu görevini yürütmek.

d) İldeki tüm sağlık kurumlarında kalite yönetimi uygulamalarının

başlatılması ve geliştirilmesi için planlama yapmak, uygulama çalışmalarını

başlatmak, uygulama sürecinin yaygınlaşmasını sağlamak, kurumlar tarafından

gerçekleştirilen uygulama ve eğitimleri izlemek, yerinde denetlemek.

98

e) Kurumlardan gelen formları incelemek, değerlendirmek ve Bakanlığa

göndermek.

f) Kurumlarda kalite birimlerinin kararlarının yerine getirilip getirilmediğini

kontrol etmek.

g) Kurumların iç hizmet yönergeleri ile kalite birimlerinin ekip ve

temsilcilerinin onay işlemlerini yürütmek, birim ve ekip değişikliklerini takip etmek

ve onay işlemlerini yürütmek.

ğ) İl genelindeki kurumların kalite yönetimi uygulamalarındaki gelişmelerini,

bilgi ve birikimlerini paylaşmalarını sağlamak üzere aylık toplantılar organize etmek,

toplantı raporlarını tutmak, sonuçlarını Bakanlığa göndermek.

h)Kurumların yöneticilerine ve sağlık çalışanlarına, sağlık hizmetlerinde

kalite geliştirme stratejileri ve “en iyi uygulamalar” konusunda eğitim ve

danışmanlık yapmak ve eğitimleri organize etmek.

ı) Kalite yönetimi uygulamalarını geliştirmek için ildeki bilgi ve destek

imkanlarını değerlendirerek, yetkililerle ve eğitim programlarına katkıda bulunacak

eğitimciler ve kurumlarla işbirliği yapmak, araç-gereç ve malzemelerin temini,

bakım, onarım ve korunmasını sağlamak.

i) Görevi ile ilgili seminer, konferans gibi etkinliklere katılmak, güncel ve

mesleki yayınları izlemek ve ilgili yerlere duyurmak.

j) Kurumların kalite yönetimi çalışmaları hakkında yapılan şikayetleri

incelemek ve sonuçlandırmak

k) İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü bünyesinde arşiv oluşturmak.

Kurum Performans ve Kalite Birimi

Madde 8-Kurumlarda, bu yönergeye ekli (1) sayılı listede yer alan kriterler

çerçevesinde, kurumun bu kriterlere uygun hale getirilmesi, yapılması gereken iş ve

işlemlerin tespiti, bunların kurum amirine raporlanması ve kurum kalite kriterleri

katsayısına esas teşkil edecek yönergeye ekli (1) sayılı listeyi değerlendirip

puanlamayı yapmak ve bu yönergeye ekli (3) sayılı standart anket setini kullanarak,

99

bu yönergeye ekli (4) sayılı anket uygulama ilkeleri çerçevesinde anketleri

uygulamak üzere kurum performans ve kalite birimi kurulur.

Birim, her kurumda başhekimin görevlendireceği bir başhekim yardımcısının

başkanlığında, hastane müdürü veya yardımcısı, iki tabip, başhemşire ile performans

ve kalite yönetim temsilcisinden oluşur.

Birim her dönem için hazırlayacağı raporu ve yönergeye ekli (1) sayılı listeyi

değerlendirip tespit edeceği puanı dönemin son haftasının ilk günü başhekime sunar.

Kurum Kriter ve Katsayıları

Muayeneye Erişim Katsayısı

Madde 9- Muayeneye erişim katsayısı; poliklinik hizmetlerinde aktif olarak

kullanılan ve her doktor için ayrı olarak tefriş edilmiş olan oda sayısı (Ağız ve diş

sağlığı merkezlerinde oda sayısı hesaplamada kullanılmaz) ile aktif kullanılan diş

üniti sayısı toplamının, tabip sayısına bölünmesi sonucu bulunur. Tabip sayısı;

anestezi, laboratuar, acil servis/poliklinik ve idari hizmetleri yürüten tabipler ile

yoğun bakım, yenidoğan, yanık, diyaliz, kanser erken teşhis tarama ve eğitim

merkezi gibi tıbbi bölümlerde sürekli çalışan tabipler ve temel tıp bilimleri uzmanları

dışındaki tabiplerin toplamıdır.

Muayeneye Erişim Katsayısı, (1) den büyük ise (1) kabul edilir.

Kurum Kalite Kriterleri Katsayısı

Madde 10-Kurum performans ve kalite birimi, her dönem için dönem

sonunda yönergeye ekli (1) sayılı listeyi değerlendirip o dönemin puanını tespit eder.

Ekli listede yer alan kalite geliştirme ve değerlendirme kriterlerine göre

kurum puanı tespit edilirken, her bir kriter için verilen cevap “evet” ise (1) puan,

“kısmen” ise (0,5) puan, “hayır” ise (0) puan olarak kabul edilir.

Kurum kalite kriterleri katsayısı aşağıdaki şekilde hesaplanır.

Kurum kalite kriterleri katsayısı = Toplam Puan / (100 – değerlendirme dışı

bırakılan soru sayısı)

100

Kurum Altyapı Değerlendirme Katsayısı

Madde 11-İl performans ve kalite koordinatörlüğü bu yönergeye ekli (2)

sayılı kurum altyapı değerlendirme formunu ilde bulunan tüm kurumlar için her

dönem doldurur. Form esaslarınca yapılan değerlendirme sonucunda ildeki her

kurumun puanı tespit edilir.

Koordinatörlükçe, aşağıdaki formülle her kurumun, kurum altyapı

değerlendirme katsayısı hesaplanarak resmi bir yazı ile dönemin son haftasının ilk

günü kurumlara tebliğ edilir. Koordinatörlükçe kurumlara tebliğ yapılamadığı

durumlarda kurumlarca kurum altyapı değerlendirme katsayısı (1) olarak kabul

edilir.

Kurum altyapı değerlendirme katsayısı aşağıdaki şekilde hesaplanır.

Kurum Altyapı değerlendirme Katsayısı = Verilen Puan / (200 (Ağız ve diş

sağlığı merkezlerinde 115) – Değerlendirme dışı puan toplamı)

Hasta ve Hasta Yakınları Memnuniyet Anket Katsayısı

Madde 12-Kurumlar, her dönem bu yönergeye ekli (3) sayılı standart anket

setini kullanarak, bu yönergeye ekli (4) sayılı anket uygulama ilkeleri çerçevesinde

anketleri uygular. Ekli (3) sayılı anket formları ayrı ayrı yukarıda belirlenen sayıdaki

kişiye uygulanır. Ancak o dönem yatan hastanın bulunmadığı kurumlarda sadece

poliklinik hizmetleri anketi uygulanır. Anketlerin puanlama sonuçları iki anket içinde

ayrı ayrı toplanarak anket uygulanan kişi sayısına bölünerek anketlerin ortalamaları

bulunur.

Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketi katsayısı aşağıdaki şekilde

hesaplanır.

Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketi katsayısı = ((poliklinik

hizmetleri anket ortalaması + yataklı servisler hizmet anket ortalaması ) / 2) / 100

Bakanlık basın ve halkla ilişkiler müşavirliği veya il performans ve kalite

koordinatörlüğü kurumların kendileri tarafından yapılan anketler dışında anketler

yapabilir veya yaptırabilir. Anketlerin esas ve usulleri müşavirlikçe veya

koordinatörlükçe belirlenir. Müşavirlikçe veya koordinatörlükçe seçilen kurumlara

uygulanan anketler sonucu (0) ile (1) arasında değişen hasta ve hasta yakınları

101

memnuniyet anketi katsayısı belirlenir. Bu şekilde belirlenen katsayı ilgili kurumlara

tebliğ edildiği tarihten sonraki dönemin kurum performans katsayısının hesaplanması

için kullanılır. Bu şekilde müşavirlikçe veya koordinatörlükçe katsayının belirlendiği

dönemlerde kurumlarca yapılan anketlere göre tespit edilecek katsayı geçersiz olur.

Müşavirlikçe veya koordinatörlükçe kurumlara bildirilen katsayı bir dönem için

geçerlidir. Müşavirlikçe veya koordinatörlükçe tekrar bir bildirim olmadığı

dönemlerde kurumların kendi yapmış oldukları anketlere göre tespit edilen katsayı,

kurumsal performans katsayısının hesaplanmasına esas alınır.

Kurum Verimlilik Katsayısı

Madde 13-Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü’nce

“http://www.saglik.gov.tr/kurum” adresinde (5) sayılı çizelge yayınlanır. Çizelgede

her dönem kurum verimlilik katsayısı hesaplamasında kullanılacak kriter, kabul

edilebilir değer ve uygulama esasları belirlenir.

Kuruluş Kriter ve Katsayıları

Muayeneye Erişim Katsayısı

Madde 14-Muayeneye erişim katsayısı, il genelindeki kuruluşlardaki

poliklinik hizmetlerinde aktif kullanılan oda sayısı ile aktif kullanılan diş üniti sayısı

toplamının, tabip sayısına bölünmesi sonucu bulunur. Tabip sayısı, sağlık müdürlüğü

ve sağlık grup başkanlıklarında idari hizmetleri yürüten tabipler ile sürekli eğitim ve

koruyucu sağlık hizmetlerinde görevli tabiplerin dışında ildeki tüm kuruluşlarda

çalışan tabiplerin toplamıdır.

Muayeneye Erişim Katsayısı, 1 den büyük ise 1 kabul edilir.

Kuruluş Verimlilik Katsayısı

Madde 15-Temel Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğü’nce

“http://www.saglik.gov.tr/kurulus” adresinde (6) sayılı çizelge yayınlanır. Çizelgede

her dönem kuruluş verimlilik katsayısı hesaplamasında kullanılacak kriter, kabul

edilebilir değer ve uygulama esasları belirlenir.

102

Kurumsal Performans Katsayısı

Madde 16-Her dönem, dönemin son gününde kurum ve kuruluş kurumsal

performans katsayısı hesaplanır. Hesaplanan katsayı bir sonraki dönemde Sağlık

Bakanlığına Bağlı İkinci ve Üçüncü Basamak Sağlık Kurum ve Kuruluşlarında

Görevli Personele Döner Sermaye Gelirlerinden Ek Ödeme Yapılmasına Dair

Yönetmelik esasınca yapılacak ek ödemeye esas teşkil eder.

Kurumlarda kurumsal performans katsayısı aşağıdaki şekilde

hesaplanır.

Kurumsal performans katsayısı = (Muayeneye erişim katsayısı + kurum

kalite kriterleri katsayısı + hasta ve hasta yakınları memnuniyet anket katsayısı +

kurum altyapı değerlendirme katsayısı + kurum verimlilik katsayısı) / 5

Kuruluşlarda kurumsal performans katsayısı aşağıdaki şekilde

hesaplanır.

Kurumsal performans katsayısı = (Muayeneye erişim katsayısı + kuruluş

verimlilik katsayısı) / 2

Hesaplanan katsayı (1) den büyük ise, (1) olarak kabul edilir.

Diğer Hususlar

Madde 17-

a) Yönerge ile ilgili yapılan işlemler, kararlar, tutanaklar ve raporlar amaca

uygun onaylı bir defterde kurum ve kuruluş amirince kayıt altına alınır.

b) Kurumlarda, her dönemin son günü başhekim, bir başhekim yardımcısı,

hastane müdürü, başhemşire ve kurum performans ve kalite birimi adına performans

ve kalite yönetim temsilcisi tarafından yönerge esaslarına göre hesaplanan kurumsal

performans katsayısı tutanakla tespit edilir. Bu şekilde kurumsal performans

katsayısı kesinlik kazanır. Tutanağın bir örneği il performans ve kalite

koordinatörlüğüne gönderilir.

c) Kuruluşlarda her dönemin son günü sağlık müdürü, il performans ve kalite

koordinatörü, iki şube müdürü ve bir koordinatörlük personeli tarafından yönerge

103

esaslarına göre hesaplanan kurumsal performans katsayısı tutanakla tespit edilir. Bu

şekilde kurumsal performans katsayısı kesinlik kazanır.

ç) İl sağlık müdürlükleri, her dönem sonunda bu yönergeye ekli (7) sayılı

formu elektronik ortamda doldurarak [email protected] mail adresine

gönderirler.

d) Kurumlarda, ameliyathane, yoğun bakım, radyoloji, kan bankası, diyaliz,

nükleer tıp, radyoterapi, total parenteral nutrisyon üniteleri gibi özellik arz eden

birimleri bulunmayan hastaneler gerekçeleriyle birlikte açıklamak kaydıyla bu

alanlarla ilgili soruları cevaplandırmayacak ve yönergeye ekli (1) sayılı listede yer

alan “değerlendirme dışı” bölümünü işaretleyeceklerdir.

e) Muayeneye erişim katsayısı hesaplamasında kullanılan poliklinik oda

sayısı ve tabip sayısı dönemin son haftasının ilk günü esas alınarak hesaplanır.

f) Hasta ve hasta yakınları memnuniyet anketleri dönem içinde uygulanarak

dönemin son haftasının ilk günü sonuçlandırılıp, katsayı hesaplanır.

g) İl performans ve kalite koordinatörlüğü kurumların her dönem için dönem

sonunda yönergeye ekli (1) sayılı listeye göre değerlendirebilir veya dışarıdan

değerlendirilmesini sağlayabilir. Bu şekilde belirlenen katsayı ilgili kurumlara tebliğ

edildiği tarihten sonraki dönemin kurum performans katsayısının hesaplanması için

kullanılır. Bu şekilde koordinatörlükçe katsayının belirlendiği dönemlerde

kurumlarca yapılan değerlendirmeye göre tespit edilecek katsayı geçersiz olur.

Koordinatörlükçe kurumlara bildirilen katsayı bir dönem için geçerlidir.

Koordinatörlükçe tekrar bir bildirim olmadığı dönemlerde kurumların kendi yapmış

oldukları değerlendirmeye göre tespit edilen katsayı, kurumsal performans

katsayısının hesaplanmasına esas alınır.

Geçici Madde

Madde 18-

2006 yılının 2’nci ve 3’ncü dönemi ile 2007 yılı Ocak ayının kurumsal

performans katsayısı (1) olarak kabul edilir.

2007 yılının 2’nci dönemi için geçerli olacak kurumsal performans

katsayısına esas yapılacak işlemler, 2007 yılı Şubat, Mart ve Nisan aylarında, 2007

104

yılı Şubat, Mart ve Nisan aylarında geçerli olacak kurumsal performans katsayısına

esas yapılacak işlemler, 2006 yılı Aralık ve 2007 yılı Ocak ayında yapılır.

Yürürlük

Madde 19- Bu Yönerge, 01/07/2006 tarihinden itibaren geçerli olmak üzere

Bakan Onayı ile yürürlüğe girer.

Yürütme

Madde 20- Bu Yönerge hükümlerini Sağlık Bakanı yürütür.

105

ÖZGEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler Adı ve Soyadı:Songül DEMİREL ETÖZ

Doğum Yeri: Çekerek

Doğum Yýlý: 01.09.1979

Medeni Hali: Evli

Eğitim Durumu

Lise: 1995-1999 Atatürk Sağlık Meslek Lisesi (Yozgat) / Yatılı Hemşirelik Bölümü

Lisans: 1999 – 2004 Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümü

Lisans: 2001 – 2005 Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi İşletme Bölümü

Yüksek Lisans: 2004 - ...... Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Kamu Yönetimi A.B.D.

• Yabancı Dili ve Düzeyi

İngilizce, KPDS 52

• İş Deneyimi

Acil Hemşiresi, 2000 –2001 TC Sağlık Bakanlığı Pamukova Devlet Hastanesi

Pamukova/SAKARYA

Acil Hemşiresi, 2001–2007 TC Sağlık Bakanlığı EKEHTRH Eğirdir/ISPARTA

Acil Hemşiresi, 2007-… TC Sağlık Bakanlığı Hasanpaşa Devlet Hastanesi ÇORUM

• Bilimsel Yayınlar ve Çalışmalar

15-17 Şubat 2007 1.Uluslararası Sağlıkta Kalite, Akreditasyon ve

Geri Ödeme Sistemleri Kongresinde, Sağlıkta Kalite Ve Akreditasyon konulu

bildiri sunuldu.

Diğer

saĞlik hİzmetlerİnde kalİte belgelendİrme sİstemlerİ …tez.sdu.edu.tr/tezler/ts00613.pdf ·...

Documents