rozwÓj pracownikÓwadik.57.pl/rozwoj_pracownikow_3.pdf„rozwój pracowników i szkolenia”...

„Rozwój pracowników i szkolenia” Ma!gorzata Kami!ska Strona 1

ROZWÓJ PRACOWNIKÓW I SZKOLENIA Cz!"# 3.

Materia!y dla s!uchaczy

19 luty 2012

Ma!gorzata Kami!ska


Tytu!em wst!pu …

Wiemy ju" jak przebiega proces rozwojowy pracowników w organizacji i od jakich

czynników zale"y kszta!towanie strategii rozwoju i szkole! w Firmie.

Potrafimy tak"e po analizie potrzeb szkoleniowych postawi# cele szkoleniowe, a

tak"e znamy ju" ró"ne metody i formy kszta!cenia. Potrafimy tak"e dobra# metody

do luk rozwojowych. Czas oceni# nasze dotychczasowe dzia!ania.

Podczas tej sesji dowiesz si$ jak bada# efektywno%# szkole!, nauczysz si$

konstruowa# ankiet$ ewaluacyjn&, test wiedzy oraz zadanie wdro"eniowe.


Badanie efektywno"ci szkole$ – model Donalda Kirkpatricka

Ewaluacja -

ustalanie warto!ci i ceny czego!; ocenianie, oszacowanie.

Ocena efektywno%ci ca!ego procesu rozwojowego zak!ada ewaluacj$

poszczególnych kroków – szkole!, coachingu itp.

W niniejszym rozdziale zajmiemy si$ ocen& najbardziej powszechnego dzia!ania

rozwojowego, jakim jest szkolenie. Ocena szkolenia obejmuje dwa aspekty, które

nale"y rozró"ni#:

• ocen$ tego, czego nauczyli si$ uczestnicy – mo"na j& nazwa# ocen!

efektywno"ci szkolenia

• ocen$ poziomu zadowolenia ze szkolenia, sposobu jego prowadzenia,

materia!ów itd. – mo"na j& nazwa# ocen! jako"ci szkolenia.

Mówi&c wprost, oceniamy, na ile szkolenie by!o efektywne, a na ile efektowne. Nie

zawsze oba elementy id& w parze – czasem uczestnicy odczuwaj& du"&

przyjemno%# z odbytych zaj$#, ale okazuje si$, "e nie nauczyli si$ zbyt wiele, a

czasem szkolenie odbierane jest jako trudne i ma!o atrakcyjne, ale za to przynosi

po"&dane efekty.

Problem osób prowadz&cych szkolenie polega nieraz na tym, jak zrealizowa# cele

szkolenia, cz$sto wymagaj&ce wysi!ku ze strony ucz&cych si$, a jednocze%nie

zadowoli# uczestników, uzyska# pozytywne opinie i dobrze sprzeda# swoje us!ugi.


Model Kirkpatricka oceny rezultatów szkolenia

Zgodnie z koncepcj& Kirkpatricka rezultaty dzia!a! szkoleniowych mog& by# mierzone na nast$puj&cych 4 poziomach:

Reakcja - ocena bezpo%redniej reakcji uczestników na szkolenie. Jest to o tyle istotne, "e nawet najlepsze pod wzgl$dem merytorycznym szkolenie nie ma szans przynie%# zamierzonych efektów, je%li uczestnicy nie b$d& z niego zadowoleni, zainspirowani do zmiany zachowa!, do zastosowania nowej wiedzy i umiej$tno%ci w praktyce.

Dlatego wynik negatywny pomiaru na tym poziomie oznacza automatycznie nisk& efektywno%# programu edukacyjnego z uwagi na niespe!nienie przez szkolenie wymaga! i oczekiwa! uczestników. Nie jest bowiem mo"liwe nauczenie si$ i zastosowanie nowej wiedzy, je"eli brak jest motywacji i ch$ci wynikaj&cej z pozytywnej oceny szkolenia. Pozytywna inspiracja jest warunkiem koniecznym do rozwoju wiedzy i umiej$tno%ci. Wynik pozytywny jest warunkiem koniecznym do tego, aby szkolenie by!o efektywne, lecz nie jest warunkiem wystarczaj&cym. Uzyskanie wyniku pozytywnego nie oznacza, "e szkolenie by!o efektywne i spe!ni!o swoje rezultaty. Wynik pozytywny zwi$ksza jedynie prawdopodobie!stwo efektywno%ci i oznacza „zielone %wiat!o” do prowadzenia pomiaru na poziomie 2.

1 poziom - reakcjaczy im si! podoba!o?

2 poziom - wiedzaczy si! nauczyli?

3 poziom - umiej!tno"ci i zastosowanieczy u#ywaj$ tego?

poziom 4 - rezultatyczy przynios!o namacalne rezultaty?


Nauka - ocena zmian w zakresie kompetencji, które planowali%my rozwija#. Mog& to by# zmiany w zakresie rozumienia jakiego% zagadnienia, stopie! poszerzenia wiedzy i nabycia nowych umiej$tno%ci w wyniku uczestnictwa pracownika w programie szkoleniowym. Wynik negatywny pomiaru na tym poziomie oznacza, "e cho# szkolenie spe!ni!o wymagania i oczekiwania uczestników, co do formy, tre%ci sposobu pracy, to jednak przekazana wiedza nie zosta!a utrwalona. Poniewa" zgodnie z za!o"eniami pedagogiki doros!ych nie jest mo"liwe nauczenie si$ nowych zachowa! bez zrozumienia wiedzy i poznania umiej$tno%ci kieruj&cych tymi zachowaniami, nieznajomo%# lub nieutrwalenie nowej wiedzy uniemo"liwia zmian$ i rozwój, co stanowi o niskiej efektywno%ci szkolenia. Oznacza to mi!o, lecz bezproduktywnie sp$dzony czas na szkoleniu.

Wynik pozytywny jest warunkiem koniecznym do tego, aby szkolenie by!o efektywne, lecz nadal niewystarczaj&cym. Uzyskanie wyniku pozytywnego nie oznacza, "e zosta!y osi&gni$te rezultaty szkolenia. Oznacza jedynie „zielone %wiat!o” dla prowadzenia pomiaru na poziomie 3.

Zachowanie - ocena zmian w zachowaniu uczestników w miejscu pracy. Wynik negatywny pomiaru na tym poziomie oznacza, "e cho# uczestnicy znaj& now& wiedz$ i posiadaj& podstawy pozwalaj&ce na zastosowanie nowych umiej$tno%ci, nie stosuj& ich w praktyce.

Oznacza to, "e zaistnia!a jedna z nast$puj&cych sytuacji:

• przekazana wiedza jest nieadekwatna do wykonywanej pracy (nie ma zastosowania),

• przekazana wiedza jest niezgodna ze stosowanymi w firmie procedurami post$powania, systemami, struktur& (niemo"liwa do zastosowania);

• wewn$trzne style kierowania i panuj&ce wzorce liderów promuj& inne sposoby post$powania (nie ma wsparcia), uczestnikowi szkolenia brak!o wytrwa!o%ci w stosowaniu nowej wiedzy i technik.

Odpowiedzialno%# za ten stan rzeczy rozk!ada# si$ mo"e na kilka zaanga"owanych stron:

• osob$/organizacj$ diagnozuj&c& potrzeby szkoleniowe i oceniaj&c& obszary rozwoju,

• osob$/organizacj$ dokonuj&c& wyboru dostawcy szkoleniowego, osob$ prowadz&c& szkolenie,

• kierownictwo i „si!y sprawcze” firmy, uczestnika szkolenia.

Wychodzimy wi$c z za!o"enia, "e niewdro"enie i brak zastosowania wiedzy i technik uczonych w trakcie szkolenia, cho# oznacza nisk& jego efektywno%#, mo"e mie# swoje 'ród!a równie" poza samym procesem edukacyjnym.

Efektywno%# dzia!a! szkoleniowych, czyli pozytywny wynik pomiaru to stwierdzenie faktycznej zmiany zachowania - poniewa" zak!ada si$, "e wybrane zachowanie


zosta!o okre%lone jako takie, które jest niezb$dne w pracy i przyczynia si$ do rozwoju organizacji.

Rezultat biznesowy - badanie d!ugofalowych rezultatów, odpowied' na pytanie: „Czy szkolenie zaowocowa!o na poziomie przedsi$biorstwa?". Mo"na stosowa# przy tym bardzo ró"ne wska'niki biznesowe, w zale"no%ci od tego, o jakim szkoleniu mowa.

Mog& to by# na przyk!ad:

• wyniki sprzeda"y i udzia!ów w rynku, • fluktuacja zatrudnienia, • liczba absencji, spó'nie!, • poziom satysfakcji klienta (badania), • efektywno%# w miejscu pracy, • produktywno%#, • liczba reklamacji.

Poziom 4 odwo!uje si$ do powodów, dla których dany program szkoleniowy zosta! wprowadzony. Jednak negatywny wynik na tym poziomie nie wskazuje jednoznacznie, "e program edukacyjny nie przyniós! po"&danego rezultatu. Sytuacja taka mo"e wynika# bowiem z innych czynników biznesowych, które wp!ywaj& na dany wska'nik biznesowy.

W praktyce stosuje si$ pomiar rezultatów szkolenia na poziomie 4 jedynie w sytuacjach bezpo%redniego oddzia!ywania rozwijanych kompetencji na wybrany wska'nik biznesowy. Wynika to z olbrzymich kosztów zwi&zanych z rzetelnym okre%leniem wp!ywu, jaki dane szkolenie czy projekt edukacyjny wywar! na wybrany wska'nik biznesowy.


Algorytm pomiaru wyników metod& 4 poziomów Kirkpatricka przedstawia poni"szy diagram.

Reakcja – czy uczestnicy s! zadowoleni z prowadzenia i

wyników szkolenia?

Szkolenie nie spe!ni!o rezultatów. Nie ma sensu mierzy" dalej, gdy

brak jest zadowolenia i pozytywnej motywacji po

szkoleniu.

Nauka: Czy uczestnicy posiadaj!

wiedz# i umiej#tno$ci rozwijane przez szkolenie?

Szkolenie nie spe!ni!o rezultatów. Nie ma sensu mierzy" dalej, gdy brak jest wiedzy i umiej#tno$ci

koniecznych do zmiany zachowa%.

Zachowania: Czy uczestnicy zmienili swoje zachowanie, tj.

zastosowali nowe umiej#tno$ci i wiedz# w miejscu pracy?

Dlaczego nie zastosowali?

Przekazana wiedza jest nieadekwatna?

Nauka: Czy poprawi!y si# wska&niki biznesowe?

Przekazana wiedza jest niezgodna z procedurami?

Kierownictwo nie wspiera zmiany?

Jaki wp!yw mia!o szkolenie na Zmian# wska&ników? Uczestnikom brak!o wytrwa!o$ci

w zmianie?

nie

nie

nie

tak

tak

tak

nie tak


Wybrane narz!dzia pomiaru rezultatów szkolenia

Mo!liwe metody i narz"dzia Okre#lenie grupy, której dedykowane s$ dzia!ania

Typ danych na poziomie oceny efektów

Poziom wg Kirkpatricka

Kwestionariusz oceny szkolenia (ankieta oceniaj$ca)

Uczestnicy szkolenia Opinia uczestnika wyra"ana po szkoleniu – szkolenie podoba!o si# lub nie

1

Kwestionariusz okre#laj$cy stopie% zadowolenia z realizacji indywidualnych oczekiwa% i celów

Uczestnicy szkolenia Opinia uczestnika wyra"ana po szkoleniu – uczestnik widzi przydatno$% szkolenia lub nie

1

Dyskusje moderowane o silnych stronach i lukach kompetencyjnych

Uczestnicy szkolenia z prowadz&cym moderatorem

Opinie i oceny zaanga"owanych stron 1

Rozmowy z bezpo#rednimi prze!o!onymi i przedstawicielami HR

Prze!o"eni uczestników szkolenia, przedstawiciele HR

Zadowolenie z efektów szkolenia 1

Kwestionariusz samooceny (pisemny lub internetowy; pozwala uczestnikowi zdiagnozowa& stan wiedzy)

Uczestnicy szkolenia Ocena poziomu wiedzy 2

Test wiedzy i umiej"tno#ci Uczestnicy szkolenia Ocena poziomu wiedzy 2 Kompetencjometr (test wiedzy, umiej"tno#ci i deklarowanych zachowa%)

Uczestnicy szkolenia Ocena poziomu wiedzy 2

Wywiad pog!"biony Konsultant – specjalista wraz z uczestnikiem szkolenia

Ocena poziomu wiedzy 2

Assessment centre / development centre (symulowanie rzeczywisto#ci:

Uczestnicy szkolenia Ocena poziomu przyswojenia wiedzy i umiej#tno$ci

2 i 3


rozwi$zywanie konkretnych zada% pod obserwacj$ asesorów; asesorzy obserwuj$ i oceniaj$ prawid!owo#& zachowa%) Analiza 360° (ankietowa ocena zachowa% przez prze!o!onego, podw!adnych, wspó!pracowników kolegów z innych dzia!ów)

Uczestnicy szkolenia, oraz osoby wspó!pracuj&ce z uczestnikami z ró"nych funkcji i poziomów organizacyjnych

Ocena poziomu przyswojenia wiedzy i umiej#tno$ci

2 i 3

Badanie kultury organizacyjnej (badanie aktualnej, po!$danej i optymalnej kultury organizacyjnej maj$cej wspiera& realizacj" celów biznesowych)

Uczestnicy szkolenia i $cis!e kierownictwo

Diagnoza wp!ywu kultury na zachowania

3

Badanie typu Mystery Shopping Uczestnicy szkolenia Diagnoza jako$ciowa mierz&ca zmiany postaw i zachowa!

3

Obserwacja uczestnicz$ca w miejscu pracy

Uczestnicy szkolenia Ocena zewn#trzna wzrostu kompetencji w pracy (wiedzy, umiej#tno$ci, postaw)

3

Nas!uch rozmów telefonicznych (w przypadku szkole% dotycz$cych sprzeda!y i obs!ugi klienta przez telefon)

Uczestnicy szkolenia Ocena zewn#trzna wzrostu kompetencji w pracy (wiedzy, umiej#tno$ci, postaw)

3

Zaawansowane testy osobowo#ci (testy psychometryczne badaj$ce motywacje i postawy uczestników)

Uczestnicy szkolenia Ocena zmian w postawach 3

'ród!o: materia!y szkoleniowe Client Direct „trener jako konsultant w biznesie”


Dodatek – dla inspiracji … PRZYK!AD nr 1

Ankieta oceniaj!ca szkolenie

Prowadz!cy: Jan Kowalski

Data, miejsce

Bardzo prosz! o ocen! szkolenia. Prosz! wyrazi" swój stosunek do poni#szych zda$ poprzez zakre%lenie

odpowiedniego okienka.

OCENA PROWADZ!CEGO

ZAWSZE PRAWIE

ZAWSZE

CZASAMI PRZWIE

NIGDY

NIGDY

Nazwisko prowadz!cego: Jan Kowalski

1. To, co mówi! by!o dla mnie jasne i zrozumia!e 5 4 3 2 1

2. Prowadzone przez niego zaj!cia by!y ciekawe 5 4 3 3 1

3. Zach!ca! mnie do aktywnego udzia!u w zaj!ciach 5 4 3 2 1

4. Podczas szkolenia tworzy! mi!" atmosfer! 5 4 3 2 1

5. Podczas zaj!# nawi"zywa! do mojej pracy 5 4 3 2 1

6. Zachowywa! w!a$ciwe tempo pracy (bez pop!dzania czy przeci"gania zaj!#)

5 4 3 2 1

7. Trzyma! si! tematu 5 4 3 2 1


SZKOLENIE JAKO CA!O"#

ZAWSZE PRAWIE

ZAWSZE CZASAMI

PRAWIE

NIGDY NIGDY

1. Szkolenie by!o przydatne z punktu widzenia mojej pracy.

5 4 3 2 1

2. Dyskusje w trakcie zaj!# by!y interesuj"ce i przydatne.

5 4 3 2 1

3. Informacje przedstawione w materia!ach by!y dostosowane do moich potrzeb. 5 4 3 2 1

4. Materia!y i pomoce szkoleniowe by!y !atwe w u%yciu.

5 4 3 2 1

5. Wiedza nabyta podczas szkolenia pomo%e mi lepiej wykonywa# codzienn" prac! 5 4 3 2 1

Co Ci si! w szkoleniu najbardziej podoba!o?

Co warto by!oby poprawi#?

Czego zabrak!o w szkoleniu?


Inne uwagi:

............................................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................................

...........................................................................................................................................................................

OGÓLNA OCENA SZKOLENIA

5

(Bardzo dobre)

4

(Dobre)

3

(Przeci!tne)

2

(S!abe)

1

(Bardzo s!abe)

Bardzo dzi!kujemy za wype!nienie ankiety!

Dzia! Szkole" i Rekrutacji


PRZYK"AD nr 2 ANKIETA BADAJ"CE ZMIANY W ZACHOWANIU:

I. „Ankieta dla uczestników szkolenia”

Szanowni Pa!stwo, Jak zapewne pami"tacie 2,5 miesi#ca temu uczestniczyli$cie w szkoleniu z zakresu asertywno$ci. Bardzo ciekawi nas to na ile wp!yn"!o ono na zmian" Waszych dzia!a! zawodowych. Pomo%e to nam zwi"kszy& efektywno$& przysz!ych dzia!a! szkoleniowych. Prosimy zatem o szczere odpowiedzi na kilka poni%szych pyta!. Dotycz# one porówna! mi"dzy okresem przed szkoleniem a chwil# obecn#. W odpowiednie miejsce wstawcie Pa!stwo krzy%yk.

Jest znacznie

lepiej Jest lepiej

Jest tak samo Jest gorzej

Jest znacznie

gorzej

Obrona swoich praw i potrzeb w pracy.

Inicjatywa w kontaktach ze wspó!pracownikami.

Wyra!anie w!asnych opinii.

Kontakty z prze!o!onym.

Przyjmowanie krytyki od innych osób.

Wyra!anie krytycznych uwag wzgl"dem innych osób.

Problemy z ura!aniem innych osób.

Poczucie pewno#ci siebie.

Z jakich zmian w Twoim zachowaniu szczególnie jeste! zadowolony?

....................................................................................................................................................................................

Je!li nie zmieni!e! swoich zachowa" w jakim! zakresie mimo tego, #e chcia!e! to zrobi$ oraz opanowa!e! odpowiednie umiej%tno!ci to jaka by!a tego g!ówna przyczyna?


PRZYK"AD nr 3

II „Ankieta dla prze!o#onych”

Dzie" dobry!

Jak Pani zapewne wie pracownicy Pani dzia!u 3 miesi&ce temu uczestniczyli w szkoleniu z zakresu

asertywno!ci. Jeste!my ciekawi na ile wp!yn%!o ono na zmian% ich zachowa" w dzia!aniach

zawodowych. Pomo#e nam oszacowa$ rzeczywist& efektywno!$ przeprowadzonych zaj%$ i pomy!le$

o usprawnieniu ca!ego procesu szkoleniowego. Prosimy zatem o wype!nienie tej krótkiej ankiety – jednej

dla ka#dej z osób uczestnicz&cych w szkoleniu. Dotyczy ona porówna" mi%dzy okresem przed

szkoleniem a chwil& obecn&. W odpowiednie miejsce prosimy o wstawienie krzy#yka. Pami%tajmy, #e

nie jest to ocena osób lecz efektów samego szkolenia.

Jest znacznie

lepiej Jest lepiej Jest tak

samo Jest gorzej

Jest znacznie

gorzej

Obrona w!asnych praw i potrzeb w dzia!aniach

zawodowych.

Inicjatywa w kontaktach ze wspó!pracownikami.

Wyra!anie w!asnych opinii.

Kontakty z prze!o!onym.

Przyjmowanie krytyki od innych osób.

Wyra!anie krytycznych uwag wzgl"dem innych

osób.

Problemy z ura!aniem innych osób.

Poczucie pewno#ci siebie.

Uwaga!

Robimy tu za!o!enie, !e prze!o!eni znaj" tematyk# asertywno$ci – optymalnie by!oby, gdyby te! byli na podobnym szkoleniu. W przeciwnym wypadku wi#kszo$% pojawiaj"cych si# w ankiecie stwierdze& wymaga!aby szerszego rozwini#cia.


Przyk!ad 4. Zadanie wdro#eniowe

Rozwijana kompetencja

Komunikatywno#$

Opis dzia!ania

Niezb!dne

zasoby

Oczekiwany

rezultat

Wskazany

min. poziom

kompetencji

posiadany

przez

pracownika

Sprawd% swoje umiej"tno#ci aktywnego s!uchania wykonuj&c krótki 5 minutowy Test aktywnego s!uchania. Je#li stwierdzisz, !e Twój poziom umiej"tno#ci wymaga poprawy, zaplanuj dzia!ania rozwojowe.

- Zamieszczony w dokumencie materia!: Test aktywnego s!uchania.

Pracownik zna

swoje deficyty i

umiej"tno#ci w

zakresie

aktywnego

s!uchania.

Od podstaw.

TEST AKTYWNEGO S"UCHANIA

Kompetencja:

Komunikatywno"#.

Cel:

Sprawdzenie w!asnych umiej$tno"ci aktywnego s!uchania.

Rezultat:

Zwi$kszona samo"wiadomo"# poziomu umiej$tno"ci aktywnego s!uchania.

Instrukcja:

Przeczytaj poni%sze wypowiedzi i wybierz tak& odpowied', która najlepiej reprezentuje aktywne s!uchanie.


1. Na dzisiejszym spotkaniu liczy!em na Twoje poparcie. A ty po prostu siedzia!e$ tam i nie odezwa!e$ si% ani razu. a) Czeka!em, a% spytasz mnie o zdanie. b) Najwyra'niej jeste" niezadowolony z tego, jak si$ zachowywa!em na spotkaniu. c) Ej%e, powiedzia!em co" przecie% w Twojej sprawie. d) Mia!em swoje powody, %eby milcze#. 2. Wed!ug grafiku mam znowu wyjazd w pi!tek. To ju# trzeci zmarnowany weekend z rz%du. a) Dlaczego nie porozmawiasz z kim" na górze, %eby to zmieni#. b) Wyjazd musi Ci by# nie na r$k$. c) Ka%dy musi je'dzi#. To cz$"# tej pracy. d) Jestem pewny, %e to twój ostatni wyjazd przez jaki" czas. 3. Wydaje mi si%, #e inni zawsze dostaj! !atwe zadania. Dlaczego ja zawsze dostaj% te trudne? a) Masz poczucie, %e nie traktuj$ Ci$ tak samo jak innych. b) Jaki masz dowód na to, co mówisz? c) Gdyby" spojrza! na grafik zobaczy!by", %e ka%dy ma !atwe i trudne zadania. d) A praca, któr& przydzieli!em Ci wczoraj? 4. Kiedy zacz!!em pracowa& w tej firmie my$la!em, #e b%dzie du#o mo#liwo$ci zmiany pracy na lepsz!. A ja co, po czterech latach ci!gle robi% to samo. a) S!ysz$ rozczarowanie w Twoim g!osie. Awans jest dla Ciebie wa%nym elementem pracy. b) Porozmawiajmy o tym, co móg!by" zrobi#, %eby awansowa#. c) Mo%e po prostu nie pracowa!e" do"# ci$%ko. d) Nie martw si$, jestem pewny, %e nied!ugo b$dziesz mia! szans$. 5. Codziennie to samo. Ka#de dziecko potrafi to zrobi&. a) Przygn$bia Ci$ ta robota? b) Zawsze my"la!em, %e lubisz swoj& prac$. c) Czy narzekanie co" zmieni? d) Je"li masz jaki" pomys! na udoskonalenie swojej pracy, bardzo ch$tnie Ci$ wys!ucham. 6. Naprawd% doceniam awans. Mam tylko nadziej%, #e podo!am tej pracy. a) Nie przejmuj si$. Jestem pewien, %e dasz rad$. b) Dlaczego my"lisz, %e nie dasz rady. Przecie% poprzednia praca te% by!a trudna. c) Obawiasz si$, czy dasz rad$ wykonywa# dobrze swoje nowe obowi&zki. d) Wi$kszo"# ludzi ma takie same odczucia. 7. Jestem zm%czony. Ta ostatnia sprzeda# wyko'czy!a mnie. Nie czuj% si% na si!ach spotka& z nast%pnym klientem. a) Na pewno dasz rad$. Odpocznij przez kilka minut, a poczujesz si$ lepiej. b) Co ci$ tak wym$czy!o? c) Wydajesz si$ by# wyko!czony. d) Wszyscy czasami tak si$ czujemy. Nie przejmuj si$ tym.


8. Ka#dy dzie' przynosi nowe problemy. Rozwi!#esz jeden, a ju# pojawia si% nast%pny. Gdzie tu sens? a) Dziwi$ si$, %e tak mówisz. b) Tak ju% jest, nie ma sensu si$ tym przejmowa#. c) Wiem, %e napotykanie jednego problemu za drugim jest deprymuj&ce i czasem zniech$caj&ce. d) Podaj mi przyk!ad, %ebym wiedzia!, co masz na my"li. Porównaj swoje odpowiedzi z kluczem znajduj!cym si% na nast%pnej stronie.


Odpowiedzi najlepiej reprezentuj!ce aktywne s!uchanie:

1b

2b

3a

4a

5a

6c

7c

8c


Przyk!ad 5. Test wiedzy po szkoleniu „Zarz!dzanie w!asnym rozwojem”

Prawid!owa jest tylko jedna odpowied' 1. Kto jest twórc& modelu t$czowego kariery? a) Edgar Schein b) Donald Super c) Maria Rybak 2. Który ze wzorów karier jest wzorem kariery kobiety a) Stabilna b) Dwutorowa c) Wielokrotnych prób 3. Ile kotwic kariery wyró%nia w swojej teorii Schein? a) 6 b) 3 c) 8 4. Jakie predyspozycje zawodowe powinien mie# kto", kto wykonuje zawód nauczyciela, psychologa czy socjologa? a) Spo!eczne b) Przedsi$biorcze c) Analityczne 5. Na czym polega podej"cie „niewidzialnej reki” w planowaniu karier? a) Na nie ingerowaniu do planów zawodowych pracowników; najlepsi poradz& sobie sami; nie wykorzystuje si$ planowania karier jako czynnika motywuj&cego. b) Na robieniu planów zawodowych poza ich plecami i bez wiedzy pracowników, czasami wbrew nim samym c) Na zaskakiwaniu pracowników spe!nianiem ich %ycze! co do szkole!, planów rozwojowych, wspieranie rozwoju poprzez dofinansowanie nauki 6. Cztery etapy nauki ludzi doros!ych wg Kolba to: a) Do"wiadczenie, obserwacja, wnioskowanie, eksperymentowanie b) Analizowanie, do"wiadczanie, wykonywanie, eksperymentowanie c) Do"wiadczanie, obserwowanie, prognozowanie, eksperymentowanie 7. Pierwsza faza rozwoju kariery wg Supera to: a) Dojrzewanie b) Wybór c) Wzrost 8. Kariera specjalistyczna polega na: a) Rozwoju specjalisty w kierunku ogólnych, innych obszarów wiedzy, aby zape!ni# zdiagnozowane luki kompetencyjne


b) Rozwoju kwalifikacji pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, w której jest szczególnie lub wybitnie uzdolniony c) Rozwoju pracownika w kierunku w&skiej specjalizacji niezb$dnej w zak!adzie pracy 9. Zaznacz osobiste determinanty wyboru kariery a) Obraz w!asnego ja, zainteresowania, "rodowisko spo!eczne, wychowanie b) Obraz w!asnego ja, zainteresowania, zdolno"ci, predyspozycje c) Inteligencja, potrzeby, wychowanie, zdolno"ci 10. Najbardziej adekwatnym narz$dziem pomiaru poziomu kompetencji pracowników jest: a) Skala liczbowa b) Test wiedzy i umiej$tno"ci c) Skala behawioralna


Bibliografia

1. Leslie Rae, Planowanie i projektowanie szkole!, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003

2. Mel Silberman, Metody aktywizuj&ce w szkoleniach, Oficyna Ekonomiczna, 2004

3. Michael Armstrong, Zarz&dzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, 2001

4. Mariola "aguna, Szkolenia. Jak je prowadzi#, Gda!skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda!sk 2004

5. Materia!y szkoleniowe firmy Client Direct „Trener jako konsultant w biznesie” 6. Eric Parsloe, Coaching i mentoring, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 1998 7. S!awomir Jarmu%, Tomasz Witkowski, Podr$cznik Trenera, Biblioteka

Moderatora, Wroc!aw 2004

Zamieszczone pod tytu!ami definicje ( w ka%dej z cz$"ci materia!ów) poj$# pochodz& ze „S!ownika J$zyka Polskiego” Witolda Doroszewskiego (Warszawa PWN 1999)

rozwÓj pracownikÓwadik.57.pl/rozwoj_pracownikow_3.pdf„rozwój pracowników i szkolenia”...

Documents