roadmapping continuos innovation

INOVAÇÃO & ROADMAPPING

ENQUADRAMENTO TEÓRICO DOS TEMAS

“Roadmapping Continuous Innovation”

ANÁLISE CRÍTICA DO ARTIGO

Francisco Pereira Frederico Domingues

Marco Oliveira Marco Peixoto

Samuel Oliveira

Gestão da Inovação e Empreendorismo Mestrado em Gestão das Organizações

Prof. Doutora Teresa Diegez

Elementos grupo:

Barcelos, 09 Maio 2011

O que não é INOVAÇÃO?????

"O oposto da inovação é

o arcaísmo e a rotina."

Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996.

Etimologicamente

Renovação

"innovatione” INOVAÇÃO

"A inovação é a produção, assimilação e

exploração bem sucedida da novidade."

Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996.

OCDE em 2005 diz que INOVAÇÃO é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

INOVAÇÃO é o impulso fundamental que coloca e mantém em movimento a engrenagem da economia. É a razão para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre num boom (processo de expansão) é o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista económico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio.

Joseph Schumpeter

ANÁLISE CRÍTICA DO ARTIGO

INOVAR deriva do latim significa “tornar novo”, “renovar”

inovação traduz-se pelo acto de inovar

INOVAÇÃO

Valor Económico

Criar Transformar Forte Fraca

Produto/serviços Redução custos Fornecedores Concorrência Tecnologias

Parceiros

Desenvolvimento de novo mercado

Invenção do automóvel, Avião, rádio, televisão, computador, internet

Alterações no mercado

Redistribuição de valor entre fornecedores, concorrentes,

consumidores

“originalidade” vs “novidade”

inovações simultâneas (fortes e fracas) - Relógio

Concepção

• redução das peças 1

3

2 Produção

• montagem da caixa numa só peça

Design

• novo conceito de apresentação dos relógios

4 Distribuição

• pontos de venda não especializados

É um dos processos importantes para a construção de uma

matriz de inovação, onde se relaciona múltiplos papéis

e intervenientes que organizados sobre um cronograma

facilitam o desenvolvimento de inovações fortes ou fracas.

Roadmapping

apoiado nas tecnologias de informação

Enquanto força motriz, arrasta consigo as empresas

em direcção a objectivos ambiciosos inscritos no

longo prazo.

É ela que conduz à renovação das estruturas

industriais e é ela que dá origem a novos sectores de

actividade económica.

Motivacionais Lançamento de um

Produto/Serviço totalmente novo

Diferenciação

Factores Internos

Melhoria de uma linha de Produção

Factores Externos

Lançamento de um Produto pela Concorrência

Processos

Forma de Trabalhar

Produtos

Novos produtos, desde a melhoria da

sua embalagem até ao lançamento de novo

produto

Mercados

Acompanhamento e/ou ?? com o

mercado

Organização

Cultura e Funcionamento

da própria empresa

Custo Benefício

RISCO CUSTO BENEFICIO

Potencial Limitado

Potencial Elevado

Nota: Não esquecer que ??? melhorias de impacto reduzido, podem equivaler a uma melhoria ??? de grandes dimensões.

Processos

• Melhoria Progressiva Adaptando e Melhorando as Técnicas nos Processos

• Elevado Risco, sobretudo se não se dominar os Novos Procedimentos

Produtos

• Renovação de Imagem de um Produto

• Criação de um Novo Produto/Serviço

• Sendo a relação Custo-Risco Benefício, mais desfavorável que em processos, os benefícios potenciais também é maior

Mercados

• Metodologias estabelecidas na maior parte das empresas (tendências de mercado, preferências Clientes/Consumidores e a sua evolução mecanismos de selecção impedir de diversas formas de marketing e merchandising

Organizações

• Implementação de Sistema de Gestão Criativa

• Maximizar a sua capacidade de gerar e concretizar ideias, minimizar os riscos e aumentar a probabilidade de sucesso

Genericamente a gestão da inovação poderá ser referida

como um processo em que uma empresa cria valor ao introduzir inovação e/ou ao

adoptar inovação de outros.

As fontes de inovação externas são várias e incluem os concorrentes, os

fornecedores, os parceiros, novos players do mercado entre outros.

Para manter competitividade as empresas devem estar preparadas

para responder e acompanhar o que de inovador vai surgindo no

seu mercado.

Segundo Harris as empresas têm de manter um duplo enfoque: nas

inovações dos outros e nas suas próprias inovações.

Acontece por vezes que a inovação não cria valor para a empresa, tal facto, deve-se

a uma deficiente gestão do processo de inovação, pelo que, este processo de

criação de valor está directamente dependente da forma como a gestão da mesma

é feita.

Neste contexto, surge a figura do gestor da inovação bem-sucedida, figura essa que

se pode tipificar em quatro formas distintas em função das formas de inovação que

adoptam, forte ou fraca, e das fontes de inovação, interna ou externa.

O Líder

Trata-se de um inovador forte, capaz através da sua

visão do futuro, criar e conceber novos mercados,

em simultâneo proteger todo o valor criado pela

empresa com recurso por exemplo ás patentes e

que sem dúvida cria valor económico. Grande

investimento em I&D logo muito focado na

inovação interna.

O Concorrente

Este gestor produz formas fracas de inovação para

melhorar a sua posição competitiva em mercados

maduros, criando assim valor para a empresa. O

concorrente investe moderadamente em I&D

sendo no entanto focalizado na inovação interna.

Adopta estratégias focadas nos custos e na

diferenciação de produtos.

O Oportunista

Este gestor cria valor para a empresa recorrendo a

um forte enfoque na inovação externa. Trata-se de

um estilo que não investe em investigação mas

investe moderadamente em desenvolvimento. Os

oportunistas são mais ágeis que o líder e têm uma

capacidade única de se reinventarem.

O Adoptante

Este gestor distingue-se essencialmente pela

adopção de inovações externas, recorrendo a

formas fracas de inovação uma vez que o seu

propósito é essencialmente servir mercados

existentes tentando assim a sua vantagem

competitiva e criar valor económico para a

empresa. A sua estratégia é idêntica à do

concorrente, ou seja, focadas nos custos e na

diferenciação de produtos.

O termo Roadmapping é um neologismo em inglês que,

segundo Bray e Garcia (1997), no seu surgimento

designava um processo de planeamento tecnológico

para identificar, seleccionar e desenvolver as

alternativas tecnológicas que atendessem o conjunto de

necessidades de produção das empresas.

ROADMAPPING

Na literatura, segundo Kostoff & Schaller (2001, apud

Zander, 2007), a palavra “roadmap” revelou-se como

um termo popular para o recurso do planeamento de

Ciência e Tecnologia (C&T). A variável é que

roadmapping é um termo novo que descreve o

processo de desenvolvimento de um roadmap ou

mapa, envolvendo mecanismos sociais e a experiência

de aprendizagem através da utilização da melhor

ferramenta de comunicação entre participantes deste

mapeamento.

ROADMAPPING

A nível empresarial as primeiras abordagens de

roadmapping foram introduzidas pela Motorola e pela

Corning no final de 1970 e início de 1980 (Probert e

Radnor, 2003; Gindy et al., 2006, apud Alves, 2010).

ROADMAPPING

1) A prática de gestão eficaz do conhecimento

2) Concentrar nos objectivos de negócio, problemas e estratégias

3) Capacidade aumentada para inovação contínua

4) Concentre-se em competências centrais e visão

5) Melhoria da qualidade de tomada de decisão e responsabilidade

Roadmapping Inovação Interna e Externa

Roadmapping é o processo de recolha de informação e conhecimento para a

apresentação de um cronograma. Esta informação e conhecimento estão

relacionados à visão do negócio, aos objectivos, estratégias, às exigências do

mercado, planos de produto ou serviços, planos de capacidade e tecnologia.

Estabelecer um processo formal de elaboração de roadmaps, aceites pela

organização, oferece os seguintes benefícios:

1) A prática de gestão eficaz do conhecimento

Segundo a pesquisa realizada pelo Gartner Group, em que

identifica as práticas que podem contribuir para o sucesso de

uma empresa com programas de inovação. E para isso apresenta

no topo da lista a prática de tratar o conhecimento, as pessoas e

a informação tratada como estratégia. As TI e o roadmapping são

a melhor prática na gestão do conhecimento, com o

cumprimento dos objectivos de um eficiente processo de

estratégia de informação.


2) Concentrar nos objectivos de negócio, problemas e estratégias

Colocar a informação e o conhecimento sobre o roadmap facilita

a análise e comunicação de assuntos de importância estratégica.

Sem um processo formal na qual a informação e o conhecimento

são recolhidos e organizados, as empresas podem facilmente

tornar-se oprimido pela complexidade do ambiente. O resultado

é uma perda de foco sobre as principais questões estratégicas e

as informações necessárias para formular uma resposta

adequada.


3) Capacidade aumentada para inovação contínua

Na generalidade das empresas com visão de futuro, tendem a

desenvolver uma capacidade de inovação contínua. Gartner

publicou inúmeras pesquisas focadas na cadeia de valor da

empresa, na inovação e na optimização do seu desempenho.


4) Concentre-se em competências centrais e visão

As empresas tentando sistematizar a sua cadeia de valor da

inovação, por vezes "não se concentram na sua capacidade

criativa e nos pontos fortes da sua organização.” As empresas

podem com o roadmap estabelecer uma relação entre as forças

do conhecimento e a cadeia de valor da inovação numa

organização.


5) Melhoria da qualidade de tomada de decisão e responsabilidade

Um benefício chave no roadmaping é estabelecer cenários baseados

no tempo que podem ser comunicados, testados e reavaliados

como as novas informações estão disponíveis. Como os

acontecimentos e cenários impulsionados pelo ambiente são

roadmapped, decisões críticas de negócios tornam-se evidentes. À

medida que o processo de elaboração de roadmaps é suportado

pelas TI a tomada de decisão é fortemente afectada pela capacidade

da empresa para identificar e organizar a informação.


CONCLUSÃO

O artigo conclui que o roadmapping será um utensílio cada vez

mais utilizado, para atingir objectivos corporativos, pela maior

parte dos gestores. Cada vez mais as empresas terão de uma

forma sistemática de criar valor com recurso à inovação interna

e externa.

As empresas líderes tendem para adopção de processos de

roadmapping. Todos aqueles que conseguirem adoptar e

integrar na sua cadeia de valor de inovação e cultura, vão

acrescentar vantagens competitivas sustentáveis.

CONCLUSÃO

O processo de roadmapping é um processo de aquisição de

informação e conhecimento sobre um cronograma. Essa

informação e conhecimento, está relacionado com a visão

do negócio, estratégias, necessidades de mercado.

A funcionalidade do roadmapping é baseada no

enquadramento de um tema, na delimitação de um período

cronológico, a definição dos elementos baseados em tempo

e a determinação das ligações entre todos estes.

Obrigado!!

roadmapping continuos innovation

Business