revista panorama n. 1
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La publicación Panorama, que tienes ahora mismo en tus manos, que estás viendo en tu ordenador o a través de tu teléfono móvil, desea convertirse en compañera de viaje en tu paso por nuestra universidad. Profesores y profesionales del mundo de la empresa tratarán de ofrecer en estas páginas artículos que puedan ser de interés para la comunidad científica, pero también para los estudiantes de Administración y Dirección de Empresas que deseen conocer y aprender más sobre aspectos concretos del mundo de la empresa. Más información: www.villanueva.eduTRANSCRIPT
Nº 1 | FEBRERO 2014
Editor: Lorenzo BermejoConsejo de Redacción: Gloria Lapuente, José María López de Pedro, Jorge Moya, David Rodríguez RabadánCoordinador editorial: Álvaro Lucas
Publica: Área de Empresa, Villanueva - Centro Universitario. Calle Claudio Coe-llo, 11, 28001. Madrid, España.Tel.: 91 577 56 66Fax: 91 435 56 60Email: [email protected]
Depósito Legal M-33255-2013ISSN 2340-910X
Copyright © Area de Empresa. Villanue-va - Centro Universitario. Prohibida la reproducción total o parcial, sin el per-miso escrito de la redacción. La distribu-ción de esta publicación es un servicio exclusivo a los antiguos alumnos de la Facultad y pretende comentar hechos relevantes de la actual dad del mundo de la comunicación.
sumario
Leer o no leer, esa es la cuestión
Hace unas semanas estuvo en Villanueva Arturo Criado, Di-rector de la Revista Capital, para impartir un seminario
en 1º de Administración y Dirección de Empresas sobre la importancia de leer prensa especializada. Una de las afirmaciones del ponente que más llamó la atención de los alumnos fue que “un video nunca podrá aportar más información y reflexión sobre un tema que la que puede ofrecer la lec-tura de un artículo extenso”.
Leer sigue siendo importante, al margen del formato en que se lea y a pesar de que la sociedad se vea ex-puesta a múltiples plataformas y es-tímulos visuales. Pero, ¿por qué, en particular, es importante leer prensa especializada? Pensamos que por va-rias razones:
En primer lugar, porque la prensa ge-neralista no profundiza en todos los temas, y menos ahora que en estos medios escasean, por desgracia, los buenos especialistas que tuvieron.
En segundo lugar, porque comple-menta muy bien la formación teórica y práctica que, en la universidad, se ofrece a los estudiantes.
Y, por último, porque la información que la prensa especializada puede ofrecer se aproximará más al cono-cimiento y al contexto real que una persona necesita para poder tomar decisiones, bien respecto a intereses profesionales específicos, bien al po-sible desarrollo de nuevos proyectos o iniciativas.
¿Por qué nace Panorama?
La publicación Panorama, que tienes ahora mismo en tus manos, que es-tás viendo en tu ordenador o a través de tu teléfono móvil, desea convertir-se en compañera de viaje en tu paso por nuestra universidad. Profesores y profesionales del mundo de la em-presa tratarán de ofrecer en estas páginas artículos que puedan ser de interés para la comunidad científica, pero también para los estudiantes de
Administración y Dirección de Em-presas que deseen conocer y apren-der más sobre aspectos concretos del mundo de la empresa.
No verán como una ofensa, antes al contrario se sentirán orgullosos, si terminas guardando tus apuntes en-tre estas páginas o si la taza de un café bebido a medias dibuja una nue-va portada.
La experiencia de tantos años de EBS, y la colaboración e intercambio con profesores y estudiantes de todos sus centros asociados distribuidos por todo el mundo, ha convertido a Villanueva en una institución univer-sitaria caracterizada por su interna-cionalidad, y muy especialmente en el ámbito empresarial. Panorama se aprovechará de esta experiencia y relaciones para publicar también ar-tículos procedentes de otros países y en otros idiomas.
Esa internacionalización, que miles de alumnos, a través de Alumni, han agradecido, ha sido de gran impor-tancia a la hora de desarrollar y en-riquecer sus perfiles profesionales y, en consecuencia, magnífica pasarela para desembarcar en el mundo labo-ral de un modo más eficaz y solvente.
Cada número de Panorama se dis-tribuirá en soporte papel de modo gratuito en Villanueva. Además se enviará un vínculo a todos los alum-nos de Administración y Dirección de Empresas para que puedan acceder a ella a través de la plataforma Issuu. A su vez, la web de Villanueva conta-rá con un blog dedicado a los temas más estrechamente vinculados con los estudios de empresa en el que se podrán ver y comentar los conteni-dos de la revista.
Esperamos que esta iniciativa te re-sulte interesante y que se convierta en una fuente de consulta. Será para nosotros un placer contar con tu co-laboración, estímulo y ayuda.
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864La Ley de Okun en España:
trabajar o salir corriendo
CSR. The case of the fashion industry in the UK
¿Responderías a este anuncio? La aventura de Shackleton
Presentación
“En BMW no hay un único prototipo de empleado”
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“EN BMW NO HAY UN PROTOTIPO ÚNICO DE EMPLEADO”
José Amoretti-Córdova, Director de RRHH de BMW¿De pequeño sacaba la mano por la ventanilla del coche?
Por supuesto. Como a mucha gente siempre me ha gustado tener la sen-sación de libertad que te proporciona ir en coche. Además somos muchos hermanos y cuando éramos pequeños ¡era siempre una “batalla” ver quien se podía sentar en la ventanilla!
¿Le gusta conducir?
Me encanta, y si es con un descapo-table por una carretera secundaria y con mi mujer al lado, mejor que me-jor.
¿Qué coche tenía su padre?
Uno familiar, muy grande donde el espacio y la economía primaban por encima de todo.
¿En su paso por la Universidad con qué soñaba?
La verdad… en hacer deporte, salir por ahí y pasármelo bien. Mientras estaba en la Universidad siempre es-tuve compaginando mis estudios con trabajos diversos. Para mí el objetivo en la carrera era acabarla justo en cinco años (plan antiguo) y con inglés (por eso también me fui de Erasmus a Belfast en mi último año de la carre-ra). Las notas eran algo más accesorio porque intuía que mi futuro se enca-minaría a la empresa privada, y por lo tanto las notas como tal serian un aspecto a considerar pero no el único ni el más importante.
En su opinión ¿Qué debería caracte-rizar a un universitario?
La etapa universitaria es única y es-pecial, por eso yo le recomendaría disfrutar ella pero teniendo en cuenta que la “cuenta atrás” para incorporar-se al “mundo real” está a la vuelta de la esquina. Creo que lo ideal es mar-carse unos objetivos en función de lo que quieras hacer o ser “de mayor”. Si quieres opositar, las notas y de-terminadas asignaturas son claves, y los idiomas no tanto; sin embargo,
si quieres trabajar en la empresa pri-vada, los idiomas, una experiencia internacional y determinadas com-petencias (resolución de problemas, confianza, optimismo, etc) son clave.
Estudió Derecho. ¿Qué le hizo decan-tarse por los Recursos Humanos?
La verdad…por pura casualidad. Tenía una amiga que se dedicaba a eso, le iba bien y me pareció una buena idea para conocer una empresa desde dentro. Gracias a ella, acerté.
Está usted especializado en Compen-sación y Beneficios. ¿En medio de la crisis no queda ese ámbito un poco descafeinado?
Todo lo contrario. Ahora más que nunca –en entornos donde las revisio-nes salariales son mínimas o incluso inexistentes o negativas- disponer de unas adecuadas políticas de Compen-sación y Beneficios ayuda a buscar la máxima eficiencia en la inversión de las empresas con sus empleados. A través de beneficios sociales que tie-nen todavía incentivos fiscales como los tickets guardería o planes de pen-siones. Sacar el máximo rendimiento de cada euro invertido es clave para seguir motivando a nuestros emplea-dos en entornos complicados como el actual.
¿Ha tenido que enfrentarse alguna vez a un ERE?
Si, en dos empresas distintas, con sectores y momentos muy diferentes. Es algo complicado, sensible y donde se requiere el máximo consenso para intentar hacer las cosas lo mejor po-sible.
¿Cómo se afronta un despido?
A mí lo que me ayuda, en primer lugar, es ponerme en el lugar de la persona que va a dejar la Compañía. A partir de ahí, juegan una seria de factores clave como una comunicación hones-ta, trasparente y educada; una indem-nización justa y lo más generosa posi-ble; una carta de recomendaciones;
un servicio de outplacement (servicio de reorientación y recolocación profe-sional); etc.
¿Cómo es el empleado de BMW?
No hay un prototipo único. Tenemos un equipo diverso y muy bien equili-brado entre gente joven y gente con más experiencia, y además estos per-files pueden variar de un área a otra. Sin embargo, en general se podría decir que un empleado de BMW –a diferencia de otras empresas– sería especialmente apasionado por los co-ches y/o motos, muy orgulloso de su empresa, con un sentimiento de per-tenencia muy alto, gran trabajador en equipo, muy orientado a resultados, buen compañero y divertido.
¿Le ha sorprendido positivamente el comportamiento de algún emplea-do con la empresa? ¿Puedes contar-nos por qué?
Afortunadamente, muy a menudo. Habría muchos ejemplos, pero el más reciente sería la fantástica aco-gida que han tenido las iniciativas sociales como los días de voluntaria-do o la participación en la campaña “Euro solidario” (donde se ofrece a los empleados con carácter volunta-rio y anónimo detraerles 1€ de cada nomina para invertirlo en el proyec-to social de la Compañía, que este año es el Banco de Alimentos).
¿Qué le pide o exige un Presiden-te o un Consejero Delegado a una persona como usted en la gestión de RRHH?
A mí, y a mi equipo, nos piden mu-chas cosas pero entre las más rele-vantes estarían: 1) estar cerca del negocio: un departamento de RRHH que no conozca su negocio está des-tinado a ser considerado un depar-tamento puramente administrativo y no de creación de valor; 2) estar cerca del empleado, consiguiendo así poder ser proactivo y cercano; 3) ser rápidos y ecuánimes a la hora de implantar las políticas de RRHH; 4) ser generadores de ilusión, optimis-
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mo así como de posibilitar celebrar los éxitos que juntos alcanzamos
¿Qué competencias evalúa y valora en los candidatos a la hora de plan-tear su incorporación, más allá de la formación académica o la trayec-toria profesional?
En general habilidades técnicas en línea con lo requerido por cada po-sición así como competencias hu-manas que encajen dentro de los valores de nuestra Compañía (orien-tación al cliente, vocación clara de trabajo en equipo, responsabili-dad, rendimiento, eficacia, respeto, abiertos al cambio, etc)
En particular, una mente abierta que si además viene acompañada de idiomas y una experiencia inter-nacional, mejor que mejor.
¿Cuáles son las claves para gestio-nar con eficacia un área de RRHH?
En mi opinión, no hay ninguna rece-ta mágica porque todo depende de la empresa, su cultura, el ciclo del negocio, etc. Ahora bien, hay aspec-tos que para mí siempre deben es-tar presentes: ser honesto, transpa-rente, generador de clima positivo, orientado a resultados, cercano al negocio y con una clara vocación de servicio –que no servidumbre– con el cliente interno, esto es, los em-pleados, los verdaderos protagonis-tas de la “historia de RRHH”. Si estás cerca de estos aspectos, seguro que mucho no te vas a equivocar.
¿Qué plantilla tiene el Grupo BMW tanto en el mundo como en Espa-ña?
En todo el mundo, BMW Group -empresa fundada en 1917- está presente actualmente en más de 140 países y cuenta con más de 105.000 empleados. Con este equi-po tan diverso e internacional, así como con una gama de productos de altísimo nivel, BMW lidera desde el año 2005 el segmento Premium del automóvil a nivel mundial.
En España, BMW Group -a través de sus distintas empresas ubicadas fun-damentalmente en Madrid y Barce-lona- cuenta con un equipo humano de alrededor de 750 personas.
Las principales líneas de negocio de
BMW Group en España se gestionan a través de empresas diferentes dedica-das a la comercialización de los vehí-culos BMW, MINI y Rolls-Royce (BMW Iberica); concesionarios propiedad de la marca (BMW Madrid y BMW Bar-celona); financiación (BMW Bank); y a su empresa de renting de vehículos (Alphabet).
¿Cómo es el departamento de RRHH que gestiona a esta plantilla?
Los departamentos de Recursos Hu-manos están especializados en fun-ción de la línea de negocio que ges-tionan. De esta manera, y de acuerdo a una política común de Recursos Hu-manos, cada departamento se espe-cializa con su cliente interno para po-der atenderlo de una manera cercana y eficaz. En este sentido, cabe desta-car la figura del HR Business Partner que asegura una interacción directa con cada área de la Compañía.
Dentro de Recursos Humanos y, apar-te de las disciplinas más clásicas del área (como Selección, Formación, De-sarrollo, Compensación & Beneficios, etc), existen también otras áreas clave como las relacionadas con el Emplo-yer Branding, la Comunicación Interna y la Responsabilidad Social Corporati-va.
¿Cree que la motivación es clave en la situación actual? ¿Cómo la trabajan?
Absolutamente. Consideramos la motivación como un elemento clave entre nuestros empleados, por ello, desde Recursos Humanos fomenta-mos con carácter permanece distintas iniciativas para trabajarla.
A modo de ejemplo, contamos con programas de reconocimiento y re-compensa como nuestras “BMW Pre-mium Cards”, que permiten que sean los propios empleados los que voten a sus compañeros que más y mejor han colaborado con ellos. Al final del año recopilamos los votos y en la reunión de Navidad con todos los empleados felicitamos públicamente a los gana-dores (reconocimiento) y se les otorga un premio (recompensa).
Adicionalmente, el valor Número 1 de Compañía es “JOY” (Alegría / Disfrute) y por ello, intentamos tenerlo presen-te en todo lo que hacemos. Trabaja-mos de manera intensa pero cele-brando nuestros éxitos. Un ejemplo
sería la última Convención de Emplea-dos donde, aparte de recibir informa-ción de negocio, pudimos también disfrutar todos juntos de actividades lúdicas y de team-building en el Hipó-dromo de la Zarzuela así como cele-brar los éxitos conseguidos. Esto fue, sin duda, también motivación para nuestro equipo.
¿TE GUSTA APRENDER?
La empresa ha puesto en marcha programas de formación a jóvenes, ¿en qué consisten?
En general, podemos asegurar que BMW Group apuesta por los jóve-nes, y prueba de ello es que la edad media de las incorporaciones en los dos últimos años ha sido de 36 años. Dicho esto, en BMW la expe-riencia se valora y se cuida por igual ya que consideramos que es un ac-tivo muy claro que tenemos dentro de la Compañía. Nuestro objetivo es poder disponer de un acertado equilibrio de gente joven con gente con más experiencia, sin duda, una combinación de éxito.
En particular, podemos citar que du-rante este año 2013 hemos puesto en marcha un nuevo programa de desarrollo para jóvenes españoles llamado “¿Te gusta Aprender?”. He-mos seleccionado 25 candidatos de diferentes perfiles de toda España, a quienes se les ofrecerá una for-mación teórica y práctica de un año en las oficinas centrales del grupo en Múnich a través de unas prácti-cas remuneradas. Adicionalmente, BMW subvenciona al 100% a estos jóvenes su estancia en Alemania, los traslados, las clases de alemán y un Máster por la Universidad de Alcalá. El programa ha tenido una gran acogida con un total de 5.500 solicitudes recibidas.
¿Cuáles son los objetivos que inspi-ran el Programa “¿Te gusta Apren-der?”?
Debido a la situación actual de Es-paña, que sufren sobre todo los jóvenes, desde BMW Group hemos querido aportar “nuestro granito de arena” para poder ayudarles y facilitarles la oportunidad de unas prácticas internacionales, un tercer idioma y una formación teórico-práctica de primer nivel, con la ilusión de que cuando regresen a nuestro país tengan más facilidad de inserción laboral.
>> RR.HH.
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CUÁNDO TRABAJAR EN ESPAÑA O CUÁNDO SALIR CORRIENDO
Es obvio que la reciente crisis económica no solamente ha afectado a España sino al resto de países de nuestro entorno.
Sin embargo, hemos constatado que en el caso de nuestro país, el efecto de la crisis está siendo más severo y dura-dero. Sobre todo en términos de em-pleo y producción, dos variables muy ligadas entre sí. Por supuesto, otros muchos indicadores se ven afectados por la crisis pero las cifras de paro han llegado a ser tan alarmantes en España que una parte del discurso económico ha tendido a fijarse en si nuestro mo-delo productivo es el más apropiado para sostener unas cifras de empleo aceptables, incluso en casos de crisis como la actual.
Desde luego obviamos en nuestro análisis aquellos discursos de corte político acerca de si en el pasado las cosas se han hecho bien o mal, o de quién es el responsable de nuestro modelo productivo. En parte porque no creemos que un modelo produc-tivo sea algo que el Estado necesa-riamente deba establecer, y en parte porque pensamos que el análisis de la cuestión debe ser algo más técni-co.
Pretendemos por tanto únicamente mostrar, más allá de estos discursos, si nuestro mercado de trabajo está realmente más expuesto o no a la cri-sis que el resto de países de nuestro entorno, y si es posible aportar algu-na explicación al respecto.
La Ley de Okun
En el último mes hemos recibido con entusiasmo la noticia de que las proyecciones económicas para el crecimiento del PIB en nuestro país empiezan a mostrar un ligero creci-miento. A la vez que esta noticia se ha recibido con interés, ya hemos sido informados de que este pequeño cre-cimiento económico del PIB apenas vendrá acompañado de mejoras en el empleo. ¿Por qué mejorará la produc-ción y no lo hará el empleo, cuando son dos variables que crecen siempre en la misma dirección?
Arthur M. Okun fue un economista norteamericano, profesor de la uni-versidad de Yale, fallecido en 1980. En 1962 se hizo famoso por publicar un artículo que ha pasado a la his-toria de la economía como la ley de Okun que muestra una relación em-pírica entre los cambios en la tasa de desempleo y los cambios en el creci-miento del PIB de un país.
La ley dice que para mantener los mismos niveles de empleo de un país una economía necesita que su PIB crezca cada año entre el 2,6% y el 3% respecto del año anterior. Debido a la mejora de la productividad de los trabajadores de año en año, al me-nos por el factor experiencia, cual-quier crecimiento del PIB inferior al 2,6%-3% puede hacerse con menos trabajadores, por lo que significará un incremento del desempleo. En otras palabras, sólo se genera em-pleo adicional a partir de tasas de crecimiento del PIB del 2,6% al 3%.
La Ley de Okun para el caso de Es-paña
Son varios los trabajos realizados en torno a la Ley de Okun en nuestro país. El que más nos ha gustado es el realizado por Fernando Becker en un artículo sobre el marco institucional y el crecimiento económico, donde se estima que para el caso de España, sólo a partir de un crecimiento del 2,8% del PIB se generaría empleo. El trabajo del profesor Becker ha toma-
do datos de nuestro país de 1981 a 2009, ajustando una recta a las rela-ciones entre crecimiento del empleo y de la producción como muestra el gráfico inferior.
La pendiente de la recta es negativa porque la relación entre crecimiento del desempleo y el crecimiento de la producción son negativas. Es decir, en los años en los que se produce un crecimiento económico elevado, la tasa de desempleo se reduce, y al revés. El corte de la recta con el eje horizontal debe interpretarse como la tasa de crecimiento del PIB a par-tir de la cual una economía comienza a reducir la tasa de desempleo. En el estudio del profesor Becker ese punto coincide con un crecimiento del PIB del 2,8%. Luego crecimientos inferiores a éste representan creci-mientos del paro, y crecimientos del PIB superiores a 2,8% disminuyen el paro.
Por otra parte, la pendiente de la recta de ajuste refleja la sensibilidad del desempleo al ciclo económico. Cuanto mayor es la pendiente, ma-yor será la dependencia del empleo del ciclo de crecimiento económico. Es decir, mayor será la creación de empleo cuando haya bonanza eco-nómica, pero mayor será también la destrucción del empleo en épocas de crisis. Y al contrario, una pendiente de la recta más atenuada, no tan in-clinada, significa que el empleo es más estable respecto del crecimiento
JORGE MOYA | PROFESOR DE MACROECONOMÍA DE VILLANUEVA C.U.
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económico, y por tanto algo más in-dependiente del ciclo de crecimiento económico del PIB.
Comparando la Ley de Okun para España y para la UE
Para evaluar si nuestro empleo es más o menos dependiente del creci-miento económico necesitamos esta-blecer alguna comparativa. Para ello, lo más simple sería estudiar para un mismo periodo de tiempo, los datos de crecimiento del desempleo y del PIB, para España, y para otros paí-ses. El estudio del profesor Becker ha hecho una comparación de los datos anteriores realizados para España to-mando también los datos de la Unión Europea. El gráfico siguiente muestra los resultados obtenidos.
La comparación de ambas rectas muestra que en el caso español la recta tienen una pendiente conside-rablemente mayor que para el caso del resto de países de la UE. Además, el punto de corte de la recta de la UE con el eje horizontal señala que es posible crear empleo a partir de ta-sas de crecimiento del PIB más bajas que lo que España necesitaría para generar empleo.
Es decir, queda probado que en Espa-ña la tasa de empleo es más sensible al crecimiento económico que en el conjunto de los países del UE. Por tanto, necesitamos alcanzar un creci-miento económico mayor para crear empleo que lo que la media de países de la UE necesita. Si se examinan los datos de la reciente crisis económica se corroboran estos resultados: en España, entre 2007 y 2009, la tasa de paro creció casi un 10% (el paro pasó del 8%, al 18%), mientras que el conjunto de la zona euro, también
afectados por la crisis internacional, el incremento de la tasa de paro no llegó ni al 2% (el paro pasó del 7.5% al 9.5% en el mismo periodo).
Nuestro empleo y el ciclo económico
Damos por sentado con estas de-mostraciones basadas en los trabajos sobre la Ley de Okun que el empleo en España depende mucho del ciclo económico, o al menos mucho más que lo que sucede en otros países. La pregunta siguiente sería, por tanto, si hay algún mal endémico de nues-tro modelo productivo que exponga tanto nuestro empleo a la coyuntura económica.
Sin pretender dar lecciones acerca de qué modelo es mejor o peor sí dire-
mos que, sin duda, nuestro modelo productivo es singular. Pero son mu-chos los países que tienen modelos productivos muy singulares, si por singularidad entendemos economías basadas en algún tipo de especia-lización. Esto no es malo. Antes al contrario, conocemos que cada país debe especializarse en aquellos bie-nes en los que es bueno, y mediante el comercio internacional, intercam-biar éstos por otros.
Ahora bien, un pista posible para en-tender por qué nuestro empleo no es tan estable como en otros países pasa por reconocer que nuestra eco-nomía está basada en sectores que ofrecen en ocasiones escaso valor añadido, están dotados de muy poca tecnología, y requieren en media em-pleos muy poco cualificados que ade-más registran productividades muy bajas. El denominado sector turismo es un buen ejemplo de lo anterior, aunque no es el único, como es claro.
En estos sectores, cuando la co-yuntura económica es favorable, se registran grandes crecimientos, se acumulan importantes y fáciles be-neficios, y se recluta una abundante mano de obra que además no re-quiere un adiestramiento especial ni importantes tasas de productividad. Ahora bien, estos mismos sectores, cuando las cosas van mal, están mucho más expuestos a la crisis y expulsan empleo a gran velocidad. Además, en época de crisis, estos desempleados no encuentran traba-jo en otros sectores, primero porque esos otros sectores no existen, y se-gundo porque en esos otros sectores la cualificación profesional y la pro-ductividad de esos desempleados no está a la altura de lo que requieren.
No es esta la única razón por la que el empleo en España presenta esta asimetría pero sin duda es una rea-lidad que no podemos obviar. Si a esto se le añade la regulación que se ha hecho del mercado de trabajo, ofreciendo elementos de rigidez y no de flexibilidad, el resultado es toda-vía más grave porque se impide a las empresas realizar los ajustes acordes a las necesidades del mercado. Un coste de despido elevado ha llevado a muchas pequeñas empresas que atraviesan la crisis a no realizar des-pidos a corto plazo, dado su elevado coste, comprometiendo la viabilidad completa de la misma empresa y de todos sus trabajadores en el medio plazo.
En resumen, una explicación sencilla para lo que estamos viendo: España es un sitio fácil y cómodo para traba-jar en tiempos de bonanza, y un sitio para salir corriendo en el momento en el que las cosas empiecen a po-nerse mal.
Fernando Becker Zuaza, Revista del Instituto de Estudios Económi-cos, Nº 2, 2011, pp 55-80.
>> ECONOMÍA
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CSR and collective action: The case of the fashion industry in the UK
Shaping the canon of young female beauty in the UK fashion industry
In July 2011, British fashion firm Topshop removed an image of Australian model Codie Young from their website after being
criticized by the Daily Mail. The ima-ge showed the pale young model with a grave expression, wearing huge sunglasses and a loose-fitting dress which enhanced her thinness. Over the following days, several groups of eating disorder activists condemned the image in the same newspaper pointing out the negative influence it could have on girls, teenagers and young women. Some internauts po-inted out its intentionality, asserting that the whole controversy was a clear and deliberate intent of the firm to gain notoriety at the expense of an issue which is too serious to trivialize.
In response to the accusations, An-drew Leahy, head of marketing of Topshop, exonerated the firm in the journal arguing that the model was a healthy young woman, albeit adding that “we do recognize regretfully that the angle this image has been shot at may accentuate Codie’s proportions making her head look bigger and neck longer in proportion to her body”. Dis-pleased by the criticisms, the young model posted her own opinion on her blog: “This is very hurtful to me as I am naturally skinny; and anyone who knows me would know that I have been naturally skinny my entire life [...]. I am very happy with my body and how I look because it’s a part of who I am!”.
In the previous months, Codie Young had walked for some of the most pres-tigious designers and fashion firms (including Chanel and Cavalli), and a few months later (April 2012) she was chosen by Marc Jacobs as the face of his new fragrance. On the other hand, anorexia specialist Helen Davies poin-ted out in the Daily Mail the potential effects of these images on girls and teenagers, saying that “[f]or girls to see pictures of models who are this thin suggests that it’s okay to be like that, but it’s clearly not... For girls who see these kind of images it can be very damaging” (Daily Mail, 2011).
In September 2011, British newspa-per The Guardian interviewed Suzan-ne Clements and Inácio Ribeiro, and asked both designers their opinion on the use of very skinny models which had been the subject of controversy in the latest edition of the London Fashion Week. According to Ribeiro, when designers are putting a show together or making a campaign, their wish is to send a clear message to the viewer. For this reason, the majori-ty would rather use models who are neither curvy nor voluptuous, so their physical attributes do not draw the at-tention away from the features of clo-thes. During the interview, his collea-gue, Suzanne Clements, added that:
[S]omehow we’re sort of locked into that system, and it’s almost impossi-ble for us as designers to break out of it. We’re styling for Evans [high street chain for plus-size womenswear] and we asked to cast models for bigger sizes, but agencies just don’t even have girls like that [...]. They have older mumsy ones but not high-end fashion models. It’s not on their radar. (Laughland, 2011)
In November of that year, the Ad-vertising Standards Authority (ASA), independent regulator of advertising in the UK, banned an advertisement for American designer Marc Jaco-bs perfume Oh, Lola! after receiving numerous complaints. In the image, actress Dakota Fanning, aged 17, is dressed up as a sweet girl, with an oversized bottle of perfume between her legs. The ASA censored the image arguing that “the length of her dress, her leg and position of the perfume bottle drew attention to her sexua-lity. Because of that, along with her appearance [under the age of 16], we considered the ad could be seen to sexualise a child” (ASA, 2011a). Coty UK, maker of the perfume, reacted to the ban saying they did not belie-ve the advertisement suggested that the model was under-age, and they did not consider her inappropriately sexualized, as the image did not show any private body parts or sexual acti-vity. Coty did acknowledge, however,
that the giant bottle of perfume could be “provoking, but not indecent” (ASA, 2011a).
A couple of weeks later, the ASA ban-ned an advertising campaign laun-ched by Italian fashion firm Miu Miu showing an extremely skinny girl (American actress Hailee Steinfeld, aged 14), sitting with a sad expression on a railroad track. Prada (the fashion group to which Miu Miu belongs) responded to the ASA arguing that the pictures were taken by a famous photographer (Bruce Weber) as part of a fashion campaign which recrea-ted the set of an imaginary film. The firm’s spokesman also underlined the fact that the young woman was not shown in danger, as there was no tra-in in sight and it was clear she could easily move (ASA, 2011b). Despite these allegations, the ASA justified the ban arguing that the pictures por-trayed a girl in a dangerous situation and could encourage suicide.
In March 2012, H&M was strongly cri-ticized for a series of photographs fea-turing French model Valade Aymeline, aged 26, with pale skin, sunken chee-ks, huge eye bags, and unkempt hair, all of which accentuate her skinny and very unhealthy appearance. The firm released an statement arguing that “H&M has an advertising policy in which we strongly distance oursel-ves from alcohol and drug abuse, and we do not work with models who are significantly underweight”, adding that “[w]e are aware that many of the models used in images today are petite or thin, and that this is some-thing that is occurring in the industry we operate in. We are committed to not using models who could be consi-dered significantly underweight, and we are looking into how we can take additional steps within our industry” (Arthurs, 2012).
As a reaction to these images, the mother of a teenager, who was a re-gular H&M customer, declared in the Daily Mail that “after seeing the dis-turbingly thin girl used to model [...], I would think twice about encouraging
JOSÉ MARÍA LÓPEZ DE PEDRO | DOCTOR EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR EL IESE
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[my daughter] to go there. What kind of standards are they setting to tee-nagers when they say it’s attractive to look that gaunt? It’s bad enough with fashion magazines pushing an unhealthy and unrealistic image of beauty. I would have expected more from H&M” (Arthurs, 2012). In spite of these claims, the campaign was a great sales success for the firm.
However, this was not the first time H&M was the subject of similar criti-cism. In December 2011, the media accused the firm of using images of computer generated bodies on its we-bsite. Hacan Andersson (press officer of the firm), acknowledged the truth of these allegations in Swedish journal Aftonbladet, but he pointed out that the models were aware that their ima-ge would be digitally edited. Indeed, he argued it was a common practice in the industry and said that the firm’s only purpose was to present its clo-thes to potential customers (Eriksson, 2011). Over the following days, seve-ral British newspapers reported on the controversy and numerous activists strongly criticized the firm. As Natasha Walter, author of Living Dolls: The Re-turn of Sexism, asserted in The Guar-dian: “What’s so extraordinary about the H&M models is that everybody would just accept it. That says some-thing about how normal it has become to use artificial images of women [...]. The worrying thing is it gets into your head, particularly the heads of young women” (Martison, 2011).
Corporate social responsibility and the social construction of young fe-male beauty
In the previous paragraphs I have pre-sented some of the actions and opi-nions which took place within an or-ganizational field, over a period of less than ten months. This interaction pro-cess involved –among other actors– international fashion firms, smaller fashion firms, official authorities, de-signers, advertising agencies, models, media, parents, internauts, activists, nutrition experts, customers, and people of all ages who saw the adver-tisements in magazines, on the street, television or the Internet. All these ac-tors took part, with varying influence, in a collective and dynamic process through which rules and meanings –in this case related to the ideal of beau-ty for teenagers and young women– were discursively formed.
During this period of time, the afore-mentioned firms (Topshop, Prada and H&M) maintained direct relationships with other actors. In all their marke-ting campaigns, each of these firms had dyadic relationships with the mo-del featured in the advertisement, the photographer and the artistic team, the media which ran the campaign, the customers who went into the sto-res, etc. Each of these relationships entailed direct effects and responsibi-lities for both parts. However, beyond punctual and dyadic relationships, the marketing policies of these firms contributed, and strongly influenced, the continuous process of social re-construction of the physical ideal for teenagers and young women. No-netheless, the effects linked to the normative process were not just sym-bolic: the acceptance of this canon induced many girls and young women to take action and lose weight by any means. In many cases, this effort ne-gatively affected their self-esteem, their perception of their own body and their physical health.
Surprisingly, all these firms assert their social commitment through code of ethics and similar documents. Prada fashion group (which includes Miu Miu brand) declares in its code of ethics a commitment to a series of va-lues and principles which bind all the firms in the group. H&M and Topshop use their annual reports of responsi-bility to insist on their aim to develop an ethical and sustainable business model. But how do these firms define their ethical commitments? or, to put it in other words, what ethical model, or managerial tool, do they use to identify their specific responsibilities? Interestingly, all these firms employ a more or less refined version of the stakeholder approach. In particular, they all emphasize their commitment to customers.
Using very similar terms, they com-mit to maintaining a continuous and direct dialogue with their customers, providing them with proper infor-mation on products, and guarantee-ing the quality of materials (Arcadia Group, 2011: 6; H&M, 2011: 18; Prada Group, 2007: 8). In addition, all the-se firms acknowledge the community as a legitimate stakeholder, although they describe it as groups of underpri-vileged people (more or less related to the activities of the firm) living in developing countries and, therefore,
at a distance from the area of influen-ce of their advertising campaigns (Ar-cadia Group, 2011: 25; H&M, 2011: 81-86; Prada Group, 2007: 10). All in all, these firms do not acknowledge the potential ideological effects of their policies on these or any other actors.
Thus, we face a disturbing paradox: firms who express their desire to be-have ethically –and apply a stakehol-der model for that purpose– cause significant harm on girls, teenagers and young women who go into their stores or notice their advertisements (practical dimension of the problem). We could consider, as a possible ex-planation, that all these firms are acting cynically, by advertising cam-paigns which have significant negative effects while improving their sales.
As mentioned above, there have been too many complaints and censures in the field for one to believe that the-se firms are unaware of the ideolo-gical effects of their campaigns. The current situation of the game is such that, for any of these firms, provoking the occasional controversy –by asso-ciating the ideal of a very thin young female beauty with notions such as death, sorrow, sickness or child por-nography– draws more attention to the campaign, consequently impro-ving their sales. In terms of game theory, we could say that, for these large firms, expressing that particu-lar ideal of beauty in their campaigns and occasionally provoking controver-sy (either by meriting an ASA ban or receiving a barrage of criticisms in the media) has become a dominant stra-tegy. With the aim of amending this situation, the managers of any firm should make their decisions conside-ring all of those actors (individuals or groups) who can affect or are affec-ted by their decisions. But managers should also take into account all the sets of socially accepted rules, values and meanings which can affect or are affected by their firm´s policies. This broadened logic of the stakeholder approach would allow managers to evaluate more accurately the respon-sibilities of their companies.
>> CSR
“Lecciones de Liderazgo” interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias para crecer como líder. Partiendo de la narración verídica que hacen los tripulantes del Endurance ayuda, a través de casos prácticos, a potenciar al máximo el rendimiento personal y profesional. Dennis Perkins es doctor en Psicología y presidente de una consultaría especializada en liderazgo eficaz en entornos adversos. Entre sus clientes se encuentran American Express, Citybank, Honeywell, Johnson & Johnson. Se graduó en la Academia Naval de los Estados Unidos en Annapolis.
Caroline Alexander, colaboradora de revistas como The New Yorker o National Geographic, cuenta en el libro “Atrapados en el hielo”, la aventura de Shackleton y sus hombres. Este libro, en el que se basó el documental, también fue clave en la exposición hecha en 1999: “Endurance: La legendaria expedición de Shackleton”, de la American Museum of Natural History. Los textos y las ilustraciones recrean la impresionante belleza del océano Austral, la terrible destrucción del barco y la heroica lucha diaria de la tripulación para sobrevivir, un milagro que se logró, en buena medida, gracias al liderazgo de Ernest Shackleton.
Este documental ofrece más de un centenar de imágenes del archivo original de la expedición, de incalculable valor periodístico, gracias a la labor del fotógrafo y realizador de TV australiano Frank Hurley, componente de la expedición. Conjuga perfectamente con la enorme fuerza narrativa de la voz de Liam Neeson como narrador. La peripecia que se relata fue revivida en verano de 2002 durante el estreno de Atrapados en el hielo en España. Un barco científico alemán logró mantener al mundo en permanente estado de atención. Ese mismo año, el documental fue estrenado en Estados Unidos recaudando más de 10 millones de dólares.
“Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío glacial, largos meses en la más completa oscuri-dad, peligro constante, y escasas posibilidades de re-gresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito”.
Este anuncio puesto en un periódico por Ernest Shackleton recibió más de 5.500 solicitudes. En agosto de 1914, días antes del estallido de la I Gue-rra Mundial, el famoso explorador y una tripulación de veintisiete hombres partieron hacia el Atlántico sur en busca de la última meta en la historia de los exploradores: el primer viaje a pie por la Antártida.
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BUZON DE SUGERENCIAS: [email protected]
Nº 1 | FEBRERO 2014
>> CONTRAPORTADA
The EnduranceGeorge ButlerAño 2000, 90 minutos
Atrapados en el hieloCaroline AlexandreEd. Geoplaneta, 221 págs.
Lecciones de liderazgoDennis Perkins Desnivel Ediciones, 252 págs.