revista de empresas copec
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COMPETIRPARA CREAR
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revista de empresas copec / más de 25 años comunicando una forma de hacer empresa
salto hacia el viejo continenteel gran plan de metrogas60 años de calor naranjaecosistema de innovación
abril 2016
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Nº91
abril 2016 / N° 91
interés general
→ opinión: argentina 2016 / miguel kiguel, director ejecutivo de econviews, presenta un análisis de los nuevos desafíos y oportunidades que se vislumbran para argentina, en un escenario marcado por los fuertes cambios que se están llevando a cabo en materia de políticas económicas.
: 04-09
la competencia obliga a las compañías a crear valor por tratar de conseguir una posición de liderazgo, generando así beneficios para todos los clientes.
: 10-13
: 14-17
: 18-23
: 24-29
: 30-35
: 36-37
: 38-39
→ arauco: salto hacia el viejo continente / a fines de noviembre de 2015, arauco acordó adquirir el 50% de la empresa española tafisa a sonae industrias, ingresando así al mercado europeo y convirtiéndose en el segundo productor mundial de paneles.
→ metrogas: el gran plan / la compañía presentó su plan de crecimiento de gas natural para chile, que contempla una inversión de us$ 700 millones para los próximos cinco años y conectar 500 mil hogares en siete nuevas regiones del país.
→ abastible: 60 años de calor naranja / abastible cumple seis décadas de existencia y de una vocación de servicio marcada por su preocupación por los trabajadores, distribuidores y clientes.
desde adentro
→ centro de innovación uc anacleto angelini: ecosistema de innovación / el centro lleva cerca de dos años funcionando y se ha consolidado como un club de la innovación y del emprendimiento, un verdadero ecosistema que promueve el desarrollo en la universidad y el país.
con la gente
→ testimonio: nací en copec y voy a morir en copec / héctor villalobos comenzó a trabajar en copec a los 21 años cargando camiones, y con el tiempo fue asumiendo nuevas tareas, llegando a convertirse en jefe de turno de la planta chacabuco.
la entrevista
→ actualidad: distinciones / alejandro aravena, la biblioteca municipal de constitución y melamina vesto reciben importantes reconocimientos.
noticias
→ arauco: parques abiertos a la comunidad / los parques oncol y coyanmahuida reciben cada año a miles de visitantes, sorprendiéndolos con un entorno único y característico del bosque nativo chileno.
en chile
: 40-45→ empresas copec: resultados a diciembre 2015 / la compañía registró una utilidad acumulada inferior en 37,0% respecto al año anterior, consecuencia de menores resultados en asociadas y negocios conjuntos y una disminución en otras ganancias asociadas a la venta de guacolda en 2014.
a fin de cuentas
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En esta primera parte del año, las empresas de nuestro país entregan, como es habitual, un balance de lo que fue su desempeño en el pasado ejercicio. Ello ha ocurrido esta vez dentro de un contexto económico complejo, de clara desaceleración y de menor inversión, manifestada esta última con especial dureza en los sectores relacionados con los recursos naturales. El escenario se ha visto afectado por el término de una fase de precios elevados en el ciclo de las materias primas, lo que ha llevado al Banco Central a reducir sus proyecciones de crecimiento del PIB para el 2016, a cifras que distan bastante de las previstas hace solo algunos meses.
En este entorno sería esperable que las compañías dilaten sus decisiones de inversión y concentren sus esfuerzos únicamenteen reducir costos.
Ello no sería una buena noticia para el país, y tampoco está en el ADN de Empresas Copec. Hemos declarado históricamente ser un grupo con visión de largo plazo, lo que implica que todas nuestras inversiones estén siempre planificadas hacia horizontes debidamente proyectados en el tiempo. Por consiguiente, están concebidas para poder enfrentar contextos de incertidumbre ode eventuales restricciones económicas.
Nuestra solidez financiera, reconocida en reiteradas oportunidades, nos permite afrontar con efectividad las crisis, protegiendo en primer lugar los intereses de nuestros accionistas y, al mismo tiempo, mantenernos activos en el desarrollo, inversión e innovación. Porque además estamos ciertos de ser parte de un sector que debe contribuir al dinamismo productivo y, con ello, reafirmar el impulso emprendedor de Chile.
EL LIDERAZGO HOY
Una variable que incide adicionalmente en el quehacer empresarial de hoy y -por cierto, mucho más profunda- dice relación con las nuevas y crecientes exigencias que la sociedad plantea a todos los actores empresariales, de quienes se espera un desempeño que va más allá de lo económico. El futuro de las empresas, y por ende el nuestro, se juega cada vez más en la ruta escogida para conquistar los objetivos, como en la calidad del diálogo y la interrelación con el tejido social que la rodea. Es, precisamente, en el desarrollo de estas relaciones donde se plantea parte fundamental de la sostenibilidad. Una empresa que crea beneficios adicionales para sus contrapartes está con ello creando valor para sí misma. La meta que nos propongamos tendrá así mayor justificación si en el proceso de llevarla a cabo se incorporan aspectos como la sustentabilidad medioambiental y la creación de valor compartido.
Son estas las dimensiones que definen al verdadero liderazgo empresarial. La capacidad de preservar y aumentar la competitividad en circunstancias difíciles, sin sacrificar la contribución al progreso de la sociedad. La vocación por seguir innovando cuando se requiere -más que nunca- dotar de valor a la oferta exportadora. Es lo que, en definitiva, representa el aporte al bien común del conjunto de la sociedad.
En la cultura de Empresas Copec no están el inmovilismo ni la resistencia a los cambios, particularmente en momentos como el que hoy enfrentamos. Por eso, nuestro espíritu y visión de futuro se mantienen firmes, porque sabemos que el éxito de nuestros negocios no se mide en uno o dos años, ya que entendemos que las variables financieras son muy importantes, pero un componente más dentro de un modelo empresarial que supera con creces
editorial
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_Eduardo Navarro Beltrán
Gerente Generalempresas copec s.a.
la rentabilidad. Creemos que esta manera de liderar es la que, posiblemente, marcará el camino en las próximas décadas.
Repasando el desempeño de las filiales, a través de algunas deestas páginas, un rasgo que prevalece por sobre resultadospuntuales radica en cómo cada una mantiene la mirada puesta enel largo plazo, sin afectar su ritmo de desarrollo ni su contribuciónal país, construyendo hoy las bases de su futuro.
En esta línea, la entrada de Arauco a los mercados de Europa y Sudáfrica, tras llegar a un acuerdo de adquisición de 50% de Tafisa, es un hito de gran importancia. Cuando la coyuntura del sector forestal ha estado sometida a diversos vaivenes, su decisión representa una señal estratégica respecto a la detección de oportunidades. Efectivamente, una empresa con vocación global como Arauco está consolidando sus operaciones, preparándose para escenarios más favorables y construyendo hoy las plataformas productivas y comerciales del futuro. De esta manera, se posiciona como un actor con presencia operativa en América del Norte y Sudamérica, África y Europa.
Tampoco puedo dejar de mencionar las seis décadas de Abastible, importante actor en la distribución de gas licuado, que hoy se perfila como un proveedor de soluciones energéticas integrales para hogares e industrias, dentro y fuera de Chile, con una imagen renovada y una planificación que a mediano plazo busca fortalecer su liderazgo en servicio. En el mismo ámbito energético, Metrogas avanza en un plan de expansión de alto impacto, que -a través de importantes inversiones- busca extender su aporte energético en el segmento doméstico a siete regiones. Señales de la relevancia que
UNA EMPRESA QUE CREA BENEFICIOS
ADICIONALES PARA SUS CONTRAPARTES
ESTÁ CON ELLO CREANDO VALOR
PARA SÍ MISMA.
reviste este sector para Empresas Copec y su estrecho vínculo con las necesidades del país.
Junto a estos elementos, la evolución y línea propia alcanzada por el Centro de Innovación UC Anacleto Angelini resulta gratificante, porque encarna lo que ha sido un ideario de años de asociatividad entre el sector productivo y el académico, que no solo se ha plasmado en la consolidación del espacio más importante del país para la cultura de la innovación, sino también porque ha dado pie para un estímulo positivo, involucrando ya a más de70 empresas, que interactúan a través de la investigación o el compartir experiencias en las distintas actividades que cada año genera el Centro.
Sin duda, nos encontramos en el umbral de una nueva forma de hacer empresa. Un momento en el cual los actores empresariales están llamados a encarnar con firmeza y determinación su papel como verdadero motor del desarrollo de Chile y, al mismo tiempo, a mantener el foco en el propósito superior y la necesidad de armonizar los intereses de distintas contrapartes con las cuales se relacionan. ¿Un camino más escarpado y exigente? Sin duda,pero más valioso y perdurable en el tiempo.
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opinión
desafíos y oportunidades:
argentina muestra
un panorama
alentador y
con muchas
oportunidades.
ARGENTINA2016
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Argentina está entrando en una nueva etapa empujada por un fuerte cambio en las políticas económicas, etapa en la que se espera que el país
recupere un crecimiento vibrante con equilibrio macroeconómico, con baja inflación, con una reinserción en los mercados financieros internacionales y
con equidad social.
El gobierno del presidente Mauricio Macri recibió una economía que enfrentaba importantes desafíos debido a una combinación de grandes desajustes internos que heredó del gobierno kirchnerista, a lo que se le
sumó un profundo deterioro de las condiciones externas.
La herencia de doce años del Kirchnerismo es pesada, especialmente debido a que durante los cuatro últimos años hubo un giro hacia políticas
económicas de claro tinte populista. De hecho, durante estos años se estimuló el consumo y la demanda interna, pero al costo de generar
aumentos en las tasas de inflación y grandes desequilibrios en las cuentas públicas y en las reservas internacionales.
por: Miguel A. Kiguel
Director Ejecutivo de Econviews. Ex Presidente del Banco Hipotecario SA, Jefe de Asesores y Sub-Secretario de
Financiamiento en el Ministerio de Economía y Sub-Gerente General de Economía y Finanzas en el Banco Central de la República Argentina. Economista Principal
en el Banco Mundial e Investigador en el Institute for International Economics, Ex profesor en el CEMA en la Universidad de Maryland y en Georgetown University.
SE ESPERA QUE EL PAÍS RECUPERE
UN CRECIMIENTO VIBRANTE CON
EQUILIBRIOS MACROECONÓMICOS,
CON BAJA INFLACIÓN, CON
UNA REINSERCIÓN EN LOS MERCADOS
FINANCIEROS INTERNACIONALES.
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interés general
Hacia el fin del mandato de Cristina ha habido un fuerte deterioro en las cuentas fiscales, y luego de años en los que el gobierno de los Kirchner se enorgullecía de mostrar superávits, en el 2015 el rojo fiscal llegó al 7% del PIB, lo que representa uno de los déficits fiscales más altos de los últimos 25 años.
Otro aspecto que quedó como resabio del populismo fue que la economía sufría un fuerte atraso cambiario que se sostenía con controles sobre las importaciones y a la venta de divisas para ahorro o para viajes. Lo paradójico, es que a pesar de los férreos controles el Banco Central perdía reservas internacionales a un ritmo preocupante y que llegaron a un nivel crítico que solo se pudo paliar gracias a un endeudamiento con China.
A la lista de problemas se le sumaban una inflación que en promedio ha estado en el orden del 25% anual, un atraso significativo en las tarifas de los servicios públicos que llevó a falta de inversión y a cortes en los suministros de energía (tanto luz como gas), y la falta de acceso al financiamiento externo debido a que el país estaba en default.
A esta compleja combinación de desequilibrios domésticos, se le suma un deterioro en las condiciones externas, principalmente debido a la caída en los precios de las materias primas, la grave recesión que enfrenta Brasil, que es el principal mercado de las exportaciones industriales, las significativas depreciaciones de las monedas de los países emergentes y el aumento del costo del crédito para estos países.
Argentina 2016
—atacar los desequilibriosEl nuevo gobierno decidió atacar los desequilibrios en dos etapas. Por un lado priorizó la corrección de los problemas que implicaban un cuello de botella para el crecimiento. Así, en diciembre y a pesar de los temores que se habían sembrado sobre los efectos negativos de una devaluación, decidió unificar el mercado cambiario con lo que el tipo de cambio pasó de 9,50 a 13 pesos. Además, decidió eliminar las restricciones para comprar y vender divisas (conocidas como cepo cambiario), con lo cual la gente pudo nuevamente comprar dólares para viajar, para ahorrar, o para simplemente girarlos al exterior.
La decisión de devaluar en la Argentina se percibía como riesgosa debido a que en el pasado muchas veces las devaluaciones habían sido el disparador de escaladas inflacionarias, que a su vez llevaban a una sobre-depreciación del tipo de cambio (conocido como overshooting) que terminaba en un círculo vicioso de subas en los precios y en el tipo de cambio. Al mismo tiempo, se percibía que la tarea era aún más riesgosa debido a que se habían eliminado los controles para comprar divisas.
Sin embargo, el equipo económico mostró profesionalismo y armó un paquete, que incluía un préstamo internacional para fortalecer las reservas internacionales y una suba importante en las tasas de interés que permitió que el tipo de cambio se estabilizara inicialmente por debajo del nivel en el que operaba el tipo de cambio paralelo (que era alrededor de 15 pesos).
Además, el tan temido traspaso de tipo de cambio a precios, que en el pasado había llegado al 30%, o sea que una devaluación de 10% genera una inflación adicional de 3%, fue solo del 15%, con lo que por ahora se ha evitado el shock inflacionario.
Un hecho importante fue el arreglo al que recientemente llegó la Argentina con los holdouts de la deuda, lo que le permitirá normalizar el acceso a los mercados de capitales y conseguir financiamiento a tasas de interés “razonables”.
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—buenos resultadosCon los progresos que el gobierno hizo en estos frentes se han logrado destrabar los obstáculos que frenaban el nivel de actividad, lo que era necesario para que la economía vuelva a crecer. Las empresas ya pueden nuevamente realizar los pagos al exterior en forma normal de las importaciones, pueden girar dividendos y los pagos de regalías. Además, gracias al arreglo con los holdouts se facilita el financiamiento externo para inversiones y capital de trabajo.
A pesar de estos logros el gobierno todavía enfrenta importantes desafíos de política económica. Uno de los temas preocupantes es la inflación, que lleva casi una década en niveles del 25% anual, con un peak en el 2014 en que llegó al 38%. Este año la inflación seguramente será elevada una vez más, como consecuencia de la devaluación y de la tan postergada suba en las tarifas de los servicios públicos, pero el gobierno ha anunciado la intención de bajarla rápidamente a un dígito y los resultados deberían empezar a notarse hacia mediados de año.
GRACIAS AL ARREGLO CON
LOS HOLDOUTS SE FACILITA EL
FINANCIAMIENTO EXTERNO PARA
INVERSIONES Y CAPITAL DE
TRABAJO.
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interés generalArgentina 2016
—desafíosLa reducción de la inflación no va a ser una tarea fácil, especialmente porque, debido a que se ha mantenido en niveles elevados durante tanto tiempo, ha creado una inercia inflacionaria que va a ser difícil de revertir. Lo más probable es que el gobierno efectivamente baje la inflación, pero que lleve más tiempo de lo previsto para llegar a un dígito. El Banco Central se ha comprometido a implementar un sistema de metas de inflación que debería servir para guiar las expectativas inflacionarias al momento de las negociaciones salariales y de fijación de algunos precios, pero seguramente será un proceso lento, especialmente porque se tratará de lograrlo sin comprometer la tasa de crecimiento.
El segundo desafío va a ser bajar el déficit fiscal, que en los niveles actuales, equivalentes al 7% del PIB, es uno de los más altos de la historia reciente. Sin embargo, esta tarea no va a ser fácil y seguramente será gradual debido a que la economía está en recesión y a que un ajuste rápido, ya sea mediante una baja en el
EL SEGUNDO DESAFÍO
Bajar el déficit fiscal, que en los niveles actuales, equivalentes al 7% del PIB, es unos de los más altos de la historia reciente.
DÉFICIT FISCAL
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LAS EMPRESAS Y EL GOBIERNO TIENEN POCA DEUDA Y HAY MUCHAS INVERSIONES QUE SE VIENEN POSPONIENDO A LA ESPERA DE MEJORES CONDICIONES ECONÓMICAS Y FINANCIERAS. ESTA COYUNTURA PARTICULAR HACE QUE HAYA ENTUSIASMO ENTRE LOS EMPRESARIOS.
gasto público o una fuerte suba de impuestos, puede comprometer la reactivación de la economía que se espera para el segundo semestre del año.
Además, una vez que se complete la salida del default, Argentina podrá volver a los mercados internacionales para financiar los déficits fiscales sin necesidad de recurrir al auxilio del Banco Central. De hecho, una de las fortalezas que tiene el país es que tiene un bajo nivel de deuda, que está en el orden del 30% del PIB, con lo que tiene espacio para endeudarse para financiar la transición hacia un déficit fiscal más bajo sin comprometer la solvencia.
Mirando hacia adelante, Argentina muestra un panorama alentador. Es cierto que en estos meses el país está atacando los fuertes desajustes que dejó el gobierno anterior y que el reacomodamiento de los precios relativos (principalmente del tipo de cambio y de las tarifas) está generando un peak inflacionario
y cierto nerviosismo en la economía. Pero este es el período más difícil, el del ajuste con suba de precios, que era esperable, todo si sale de acuerdo al plan, el panorama debería despejarse a partir del segundo semestre del año.
Esta es una economía que presenta muchas oportunidades. Las empresas y el gobierno tienen poca deuda y hay muchas inversiones que se vienen posponiendo a la espera de mejores condiciones económicas y financieras. Esta coyuntura particular hace que haya entusiasmo entre los empresarios, que hoy están más dispuestos a llevar adelante nuevos proyectos.
Es cierto que el país enfrenta grandes desafíos, pero en la medida que el gobierno del Presidente Macri siga avanzando en resolver los problemas como lo viene haciendo hasta ahora, es muy probable que estemos ante lo que seguramente será el principio de un nuevo ciclo de crecimiento de largo plazo.
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SALTO HACIA EL VIEJO CONTINENTE
arauco acordó la
suscripción del
50% de la sociedad
española tafisa, que
pasaría a denominarse
“sonae arauco”.
desde adentro
sonae arauco
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A fines de noviembre de 2015, los medios económicos del país daban cuenta de una importante noticia: Arauco entraba de lleno a los mercados de Europa y Sudáfrica, al haber acordado con Sonae Industrias (Sonae) la suscripción del 50% de las acciones de una filial española de Sonae, actualmente denominada
Tafisa, que pasaría a denominarse “Sonae Arauco”.
Este hecho no solo constituyó un paso más en el proceso de internacionalización de la compañía, sino un salto significativo en su
posicionamiento “como una empresa global, que se abre al mundo con nuevos desafíos”, tal como lo señalara en ese momento su Vicepresidente
Ejecutivo, Matías Domeyko.
La diversificación geográfica ha sido una constante en las distintas áreas de negocio de Arauco, una línea ascendente que comenzó en 1996 cuando
compró la empresa argentina Alto Paraná, y que continuó con el ingreso a otros mercados en los cinco continentes. Así, se fue convirtiendo en una de las mayores empresas del mundo en la producción de celulosa,
paneles y madera aserrada, con oficinas comerciales en Australia, México, Perú, Colombia, Holanda, Japón, China y Dubai, además de instalaciones
productivas en Chile, Argentina, Brasil, Uruguay, Estados Unidos y Canadá.
Pero había que seguir buscando oportunidades de crecimiento. Entonces, las miradas se dirigieron a Europa, donde la presencia de Arauco estaba dada
solo por oficinas comerciales, no por instalaciones productivas, y donde el producto comercializado era principalmente celulosa.
CON EL INGRESO AL MERCADO
EUROPEO, ARAUCO SE CONVERTIRÁ EN EL
SEGUNDO PRODUCTOR MUNDIAL DE PANELES, CON UNA PRODUCCIÓN
ANUAL APROXIMADA DE 9 MILLONES DE METROS CÚBICOS .
foto: mangualde, portugal
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desde adentro
—una sociedad para el futuroTras un largo periodo de análisis y conversaciones, en noviembre de 2015 Arauco acordó con Sonae la adquisición del 50% de Tafisa. El porcentaje restante seguirá siendo controlado por Sonae, sociedad con la cual se celebraría un Pacto de Accionistas.
Como consecuencia de lo anterior, Arauco se situará como el segundo productor mundial de paneles -con una producción anual aproximada de nueve millones de metros cúbicos- y dará un paso más en el objetivo de ser un referente mundial en el desarrollo sostenible de productos forestales.
Gonzalo Zegers, Gerente Corporativo Internacional y Nuevos Negocios de Arauco, afirma que “el hecho de habernos instalado en Estados Unidos nos dio una cierta experiencia para atrevernos a ir a otras partes del mundo. En otro escenario, haber saltado de Latinoamérica a Europa habría sido más difícil”, puntualiza.
Salto hacia el viejo continente
La sociedad en la que participará Arauco no solo cuenta con una base productiva y comercial interesante, con ventas cercanas a los US$ 900 millones anuales, sino que “también tiene una cultura similar a la nuestra, con valores comunes y con un equipo profesional competente, formado por personas de distintas nacionalidades. Todo ello facilitó el entendimiento desde un inicio”, añade Zegers.
El ejecutivo destaca que es “una compañía grande, diversificada en distintas áreas geográficas, cuya principal capacidad instalada se encuentra en Alemania, además de tener una importante participación en la Península Ibérica y una interesante posición en Sudáfrica”. Sobre este último país dice que “teníamos conocimiento de ese mercado, pero vimos que era una región para explorar con mayor profundidad, dado su potencial de crecimiento”.
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—el momento preciso “LLEGAR A
EUROPA EN ESTE MOMENTO ES
POSITIVO”, AFIRMA GONZALO ZEGERS,
BASADO EN LA RECUPERACIÓN
PAULATINA DE LOS MERCADOS.
Se espera que la transacción –valorada en aproximadamente 137,5 millones de euros– se materialice antes de finalizar el primer semestre, cuando se cumplan ciertas condiciones, como la autorización de las autoridades de libre competencia europeas y sudafricanas.
El esquema de administración de la nueva sociedad, que se denominaría “Sonae Arauco”, como ya se indicó, mantendrá parte importante del equipo ejecutivo actual, que tiene bajo su cargo a más de 3.600 empleados. El Directorio, en tanto, estará conformado por cuatro integrantes de Sonae y cuatro de Arauco.
Una vez materializada la transacción, Sonae Arauco y sus filiales fabricarán y comercializarán paneles de madera, tanto del tipo OSB, MDF y PB, y madera aserrada, a través de la operación de 2 plantas de paneles y un aserradero en España; 2 plantas de paneles y una de resina en Portugal; 4 plantas de paneles en Alemania y 2 en Sudáfrica.
En total, la capacidad de producción de Sonae Arauco sería aproximadamente de 460.000 m3 de OSB, 1,45 millones de m3 de MDF, 2,27 millones de m3 de paneles particulados y 100.000 m3 de madera aserrada.
Para los ejecutivos chilenos, Arauco da este salto hacia nuevos mercados en el momento adecuado. El Gerente Corporativo Internacional y Nuevos Negocios asegura que “llegar a Europa en este momento es positivo, ya que se ve una recuperación paulatina de los mercados”.
TOTAL: 4.185
SUDÁFRICA
515810
PORTUGAL
570
ESPAÑA
2.290
ALEMANIA
CAPACIDAD INSTALADA TAFISA (MILES DE M3)
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desde adentro
EL GRAN PLAN DE METROGAS
el plan de crecimiento de gas
natural desarrollado por
metrogas contempla, en su
primera etapa, una inversión
de us$ 700 millones para los
próximos cinco años, y llegar a
500 mil hogares adicionales en
siete nuevas regiones del país.
metrogas
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Metrogas piensa en grande. Cada año suma más clientes: ya son cerca de 620 mil, gracias a una red de distribución que supera los 5.400 kilómetros entre las regiones Metropolitana y de O’Higgins, y a su servicio de GNL Móvil, que le permite abastecer a través de camiones a industrias ubicadas en
otras áreas del país donde no hay una red soterrada. En total, Metrogas distribuye cerca de 1.200 millones de metros cúbicos de gas natural licuado (GNL) cada año.
Pero la empresa quiere ir por más y en diciembre de 2015 presentó un Plan de Crecimiento de Gas Natural para Chile. Este contempla una inversión inicial de US$ 700 millones para los próximos
cinco años, que permitirá el acceso al gas natural a siete nuevas regiones, además de profundizar su uso en las zonas donde ya está presente. De esta manera, las regiones de Tarapacá, Antofagasta,
Atacama, Maule, Araucanía, Los Ríos y Los Lagos se agregarán a su actual red de distribución de gas natural.
La iniciativa pone un fuerte énfasis en el sur, debido a la necesidad de esa zona de contar con fuentes de calefacción que sean una alternativa frente a la leña y que ayuden a contrarrestar la
contaminación ambiental que esta provoca. A su vez, para al norte, el GNL ofrecerá una alternativa con precios competitivos en relación a los proveedores de energía actuales.
EN DIEZ AÑOS HABRÁ CONSTRUIDO
6.000 NUEVOS KILÓMETROS DE RED,
QUE BENEFICIARÁN A UN TOTAL DE
TRES MILLONES DE PERSONAS.
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LA CONSTRUCCIÓN DE REDES
COMENZARÍA EL SEGUNDO SEMESTRE
DE ESTE AÑO Y LAS OPERACIONES
SE INICIARÍAN A COMIENZOS DE 2017.
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La iniciativa fue reimpulsada en 2014 por el ingreso de Gas Natural Fenosa a la propiedad de Metrogas. La nueva empresa controladora es uno de los líderes de la industria a nivel internacional y está presente en más de 30 países. Este nuevo grupo venía con la visión de llevar el gas natural al resto del país, una visión que ha sido fuertemente apoyada por Empresas Copec, el otro accionista.
Pero el Plan también se da en un contexto favorable para el uso de gas natural. La necesidad de enfrentar la contaminación de las ciudades ha llevado a las autoridades a promover su uso. A ello se suma la sólida infraestructura existente y nuevos proyectos de plantas de regasificación que se llevarían a cabo próximamente en el país. Gracias a ello, Metrogas buscará retomar el ritmo de expansión que el gas natural tenía previo a la crisis del suministro desde Argentina, a comienzos de la década del 2000.
—una buena base para empezar
El objetivo fundamental es contribuir a una matriz energética que aporte a la descontaminación de las ciudades del país. Además, Metrogas busca transformarse en una empresa nacional, que pueda llevar a las regiones todos los beneficios que ha significado el gas natural para los habitantes de la Región Metropolitana. Esto tiene que ver con la seguridad, ya que el gas natural no es tóxico; con la comodidad, al ofrecer un suministro continuo; y con aspectos ambientales, por sus bajas emisiones. A ello hay que sumarle la calidad de servicio que entrega la empresa, por lo que ha sido reconocida en los últimos doce años.
El gran plan de Metrogas
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Mientras Metrogas espera la aprobación de las concesiones solicitadas y la modificación a la Ley de Servicios de Gas que definirá el marco regulatorio del sector, la compañía se está preparando para llevar a cabo el Plan de Crecimiento de Gas Natural con la menor cantidad de contratiempos. Por ello, ha reorganizado su estructura, la cual quedó establecida por zonas geográficas, encabezadas por directores específicos que liderarán equipos dedicados exclusivamente al desarrollo del área geográfica asignada.
De esta manera, se conformó una Zona Metropolitana, otra para abarcar la Sexta y Séptima regiones, y una Zona Sur, que va desde La Araucanía hacia el sector meridional del país. En relación al
—preparando el camino
Norte, se está realizando un levantamiento de la información de las ciudades, para detectar su factibilidad y potencial de crecimiento.
Metrogas también está preparando una licitación de contratistas, para tener una capacidad de construcción de redes que responda adecuadamente cuando la ocasión lo exija. Por otra parte, ha iniciado un trabajo conjunto con las autoridades regionales y las municipalidades, que permita facilitar los procesos de implementación de las redes una vez que reciban la aprobación correspondiente. Se espera que las primeras redes comiencen a construirse el tercer o cuarto trimestre de 2016 y que inicien su funcionamiento a principios de 2017.
— nuevas concesionesEl Plan tiene dos etapas. La primera permitirá llevar el gas natural a 500.000 nuevos hogares de 34 comunas –unos dos millones de personas– en cinco años. La segunda implica que este número se extienda, en diez años, a 800.000 hogares, equivalentes a 3 millones de residentes, con una inversión acumulada de US$ 1.100 millones. En total, se construirían 6.000 nuevos kilómetros de red.
Sus beneficios irán más allá de entregar un combustible seguro y limpio a la comunidad. Se estima que esta iniciativa permitirá generar 10 mil puestos de trabajo en cinco años y hasta 14 mil en diez años.
La empresa se encuentra manos a la obra. Ya presentó 20 solicitudes de concesiones de GNL en las regiones a las
cuales contempla ampliarse. Estas son necesarias para operar en las ciudades donde busca funcionar, a través de una red de distribución y una planta de regasificación. En 2016 espera obtener la aprobación de algunas de ellas, para así comenzar a construir las nuevas plantas necesarias para implementar el Plan. La idea es desarrollar un trabajo coordinado con la Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC), con el fin de abordar en forma ordenada cada nueva concesión.
El Plan también contempla la construcción de 300 kilómetros de red durante este año, entre las regiones Metropolitana y de O’Higgins, que le permitirán consolidar su presencia en la zona central del país. La compañía busca crecer fuerte también en la Región Metropolitana, donde tiene el 25% de participación en los hogares.
500.000GAS NATURAL 2.000.000
PRIMERA ETAPALlevar el gas natural a 500.000 nuevos hogares de 34 comunas –unos dos millones de personas– en cinco años.
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abastible
60 AÑOS DE CALORNARANJA
al llegar a sus seis
décadas, abastible
lidera el mercado
del suministro de gas
licuado envasado y a
granel para consumo
residencial, con 37%
de participación y un
crecimiento anual
sostenido.
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La Naná - famosa por su participación en el programa televisivo MasterChef - y un repartidor de Abastible, Don Juan, se estrechan en un abrazo cuando se dan cuenta
que desde hace décadas que se conocen. Ella lo recibe con el mismo dulce que le daba cuando le decía “Juanito” y era solo un niño que acompañaba a su papá en la repartición
de balones de gas.
La escena es parte de la campaña publicitaria de Abastible en 2015, pero representa, de alguna manera, la historia de la empresa. Son sesenta años de energía limpia y, sobre
todo, de calor para los chilenos. Es un largo tiempo donde de seguro han cambiado muchas cosas en Chile, pero en el cual la relación entre las personas y de Abastible con
sus clientes se mantiene. Más que nada, lo que ha caracterizado a la empresa ha sido el vínculo y una especial preocupación por clientes, proveedores y trabajadores. Es el sello que han impuesto ejecutivos como José Odone, quien luego de más de 30 años en la compañía, dejó la Gerencia General a mediados de 2015 para transformarse en
Vicepresidente del Directorio de la misma.
LA COMPAÑÍA CUENTA EN CHILE
CON 10 PLANTAS DE ALMACENAMIENTO
Y LLENADO DE CILINDROS,
18 OFICINAS DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN,
Y UNA RED DE APROXIMADAMENTE
1.500 DISTRIBUIDORES.
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Año a año, las campañas publicitarias y el servicio de Abatible se han enfocado exitosamente en hacer de Chile un país más cálido. Por eso, no es de extrañar que su calidad de servicio sea reconocida por los clientes y la industria en forma permanente. Es habitual que se repitan galardones como los primeros lugares en el Ranking de Reputación Corporativa, el Premio Lealtad del Consumidor y el Premio ProCalidad. Certificaciones como lasISO 9001 de calidad, ISO 14001 de medio ambiente y OHSAS 18001 de seguridad y salud ocupacional dan cuenta de la preocupación de la compañía por un trabajo bien hecho.
“La empresa ha sido exitosa porque ha logrado que la marca Abastible sea la preferida y la más querida por los clientes de gas licuado, teniendo todos los atributos de calidad y cercanía que ellos quieren. Además, entrega el mejor servicio de la industria a través de sus más de 1.500 distribuidores y su sistema de reparto propio”, comenta Joaquín Cruz.
Todo esto, sin embargo, no lo hubiera logrado sin realizar un profundo trabajo para llegar a más lugares y entregar soluciones novedosas. Desde 2011 ha ampliado la cantidad de plantas de
desde adentro
—solucionesnovedosas
“Existe una relación muy buena con los colaboradores de la compañía y con los distribuidores. Abastible es una empresa con excelentes niveles de clima laboral. Es común que se hable de la Familia Naranja, porque estos sesenta años han sido como la vida de una familia. Hay muchos trabajadores y distribuidores que tienen un gran sentido de agradecimiento, porque al final hicieron su vida con Abastible”, comenta el Gerente General, Joaquín Cruz.
En todos estos años, Abastible se ha convertido en el principal actor del gas licuado en el país. Cada año crece en participación de mercado y hoy prácticamente el 37% de los chilenos que se abastecen de gas licuado de petróleo (GLP), prefieren pedirle un cilindro a esta compañía o solicitar un camión para que rellenesus instalaciones.
Esto lo ha logrado con los más altos estándares de calidad, servicio, seguridad y respeto por el medio ambiente. En relacióna ello, una inversión importante para la compañía fue la construcción del terminal San Vicente en la VIII Región, una gran obra cuyo muelle de dos mil metros de largo permite cargar y descargar gas licuado en naves de 250 metros de eslora. Hoy día es gestionado por la filial Hualpén Gas S.A., que otorga servicios de carga, descarga, recepción, almacenamiento y despacho de combustibles.
60 años de calor naranja
RECONOCIMIENTOSLa calidad de servicio es reconocida año a año por los clientes. Se repiten galardones como el Ranking de Reputación Corporativa, el Premio Lealtad del Consumidor y el Premio ProCalidad.
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regasificación y el servicio de distribución para extender sus servicios, en los últimos años, a la Región de Magallanes y a todo el Norte Grande.
Además, ha buscado que el GLP entregue calor, pero de otras formas. Por ello, en 2009 trajo a Chile un sistema que combina su uso con el de energía solar térmica para calentar aguas sanitarias en diversos hogares. Hoy son más de 4.000 las instalaciones que cuentan con Abastible Solar Gas.
También se ha encargado de buscar soluciones para el mercado automotor y náutico que contribuyen a generar ahorros y a disminuir la contaminación. Es así como el servicio de Autogas permite a taxis y flotas de empresas utilizar GLP para su operación, y el de Nautigas convierte los motores de embarcaciones y fuentes de generación eléctrica para que usen GLP en centros de cultivos marinos.
Lo novedoso, sin embargo, no termina aquí. Recientemente, ha desarrollado la cogeneración de energía eléctrica y térmica, a través de una alianza estratégica con Capstone, empresa líder mundial en tecnología de microturbinas, lo que ha permitido implementar proyectos de cogeneración en distintas empresas como SouthAm S.A., pioneros en Chile en la fabricación de alimentos liofilizados, y en Corralco Mountain & Ski Resort, donde estos equipos proporcionan íntegramente todos los requerimientos energéticos para el funcionamiento del hotel, en medio de una reserva forestal de araucarias.
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—calidez internacionalEl calor de Abastible ya no solo es para los chilenos. Ahora también pertenece a los colombianos. A lo largo de los años, la empresa ha ido extendiendo su vocación de servicio hacia distintos mercados y en 2011 decidió iniciar sus actividades fuera del país. Adquirió el 51% de Inversiones del Nordeste S.A., la mayor comercializadora de GLP en Colombia, que distribuye cinco marcas de gas licuado, tiene una fábrica de cilindros y estanques, y una empresa para el transporte de gas licuado envasado y a granel. Desde entonces, ha trabajado en conocer a los consumidores colombianos y en aportar con su experiencia y cultura de servicio y seguridad para implementar un modelo de negocios que ha probado ser exitoso.
La experiencia ha mostrado que las posibilidades de crecimiento son muy amplias. “Existe una gran oportunidad para Abastible en el futuro. Se trata de aprovechar su solidez de mercado, su equipo humano, la preferencia de los clientes y la solidez financiera para dar un paso más. Queremos seguir creciendo dentro y fuera del país y modernizar la empresa”, explica Joaquín Cruz.
A pesar de sus seis décadas de existencia, Abastible se está renovando en forma profunda. En 2014 presentó una nueva imagen corporativa, que refleja su preocupación por la entrega de soluciones limpias y amigables con el medio ambiente, para mejorar la calidad de vida de las personas. Además, el año pasado definió un Plan Estratégico, que busca fortalecer la compañía y que se sustenta sobre los pilares de la seguridad y la eficiencia, cuidando la operación en Chile, innovando, abriendo nuevos mercados y poniendo el foco en las personas.
El primer paso tangible en este proceso de modernización se verá a partir de mayo de este año, cuando Abastible inaugure sus nuevas oficinas corporativas y se despida de su tradicional edificio de Avenida Vicuña Mackenna. Serán cinco pisos en Avenida Apoquindo con calle Badajoz, en Las Condes. Se tratará de un cambio histórico, la primera modificación de domicilio de las oficinas centrales en cinco décadas, que simboliza el proceso que está viviendo la compañía: consolidar su trabajo en equipo para abordar los nuevos desafíos que vienen en los próximos años.
EL CALOR DE ABASTIBLE YA
NO SOLO ES PARA LOS CHILENOS.
AHORA TAMBIÉN PERTENECE A LOS
COLOMBIANOS.
desde adentro60 años de calor naranja
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+ recuerdos históricos
1956 Nace Abastible S.A., constituida por escritura pública en mayo y autorizada por Decreto Supremo Nº 1993 de febrero de 1957.
1960 Entra en servicio la primera Planta de Almacenamiento y Envasado de Cilindros en la comuna de San Miguel, en Santiago.
1961 Copec ingresa como accionista mayoritario.
1962 Abastible se extiende desde la Región Metropolitana hacia el sur, a través de diversas filiales regionales.
1963-1967 Entran en operaciones las plantas de Talca, Maipú y Lenga.
1965 Se conecta la Planta Maipú al oleoducto de Sonacol, para el transporte de gas licuado por cañería desde la Refinería de Concón.
1977 Abastible amplía su distribución a la Región de Valparaíso.
1999 y 2000 Entran en operaciones las plantas El Peñón, en Coquimbo, y la de Concón.
2004-2006 Se construye e inicia las actividades el Terminal Marítimo San Vicente, con un muelle para recepción, carga, descarga y transferencia de combustibles líquidos y gas licuado, además de una planta de almacenamiento de gas.
2009 Abastible comienza sus actividades en el negocio de la energía solar térmica, entregando soluciones en el calentamiento de agua sanitaria residencial, comercial e industrial.
2011 Se adquiere el 51% de Inversiones del Nordeste S.A. en Colombia.
2014 Gracias a la apertura de sus plantas en Iquique y Antofagasta, Abastible alcanza cobertura en todo el territorio nacional.
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con la gente
ECOSISTEMA DE INNOVACIÓN
el año 2015 fue clave
para consolidar una
serie de programas en el
centro de innovación
anacleto angelini,
que le permiten hoy
ocupar sus 9.000 metros
cuadrados con iniciativas
de emprendimiento e
innovación.
centro de innovación uc anacleto angelini
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LA INSTITUCIÓN YA ES PIONERA EN CHILE Y
AMÉRICA LATINA COMO UN LUGAR DONDE LAS IDEAS
ATERRIZAN, SE ENSAYAN Y SE INCUBAN.
Llama la atención, apenas se llega al Campus San Joaquín de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC). Con sus 9.000 metros cuadrados construidos y diseñado por
el último ganador del premio Pritzker, el arquitecto Alejandro Aravena, el Centro de Innovación UC Anacleto Angelini lleva cerca de dos años funcionando como un espacio de
inspiración, conexión y orquestación entre la PUC, la empresa privada y el sector público. Su construcción se realizó con un aporte de Empresas Copec y sus filiales
de US$ 15 millones.
El Centro es una base de operación multidisciplinaria abierta a todas las facultades de la PUC, que busca contribuir a formar un país menos dependiente de la exportación
de commodities y que apueste por la creación de valor. En él se incuban y aceleran emprendimientos, se validan planes de negocio que promueven la innovación, se llevan a cabo programas de mentoría, debates y el impulso para que los alumnos de la PUC y los
emprendedores lleven a cabo sus ideas. El Centro está conectado a empresas privadas, organizaciones, organismos gubernamentales y otras iniciativas de emprendimiento del
mundo.
“El Centro de Innovación UC Anacleto Angelini busca convertirse en un ente pionero y en un referente nacional y latinoamericano del esfuerzo por generar una cultura pro-innovación y emprendimiento en nuestra Universidad. Es un espacio destinado a crear
valor a través de incubar emprendimientos y desarrollar proyectos donde se integren necesidades de la industria, con iniciativas de académicos, investigadores y alumnos de la
UC”, resume Alfonso Gómez, Presidente Ejecutivo de la entidad.
Su labor cobra una relevancia que puede ser trascendental no solo para el desarrollo productivo del país, sino también para la comunidad internacional. Por eso, además de
desarrollar una serie de iniciativas en Chile, pertenece a la red ELAN (European and Latin American Network, en su sigla en inglés), iniciativa ejecutada por Tecnalia (Corporación
Tecnológica del País Vasco) y financiada por la Unión Europea, que busca convertirse en el mayor organismo de colaboración entre instituciones de innovación de ambos
continentes.
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con la gente
—ecosistema
—valor compartido
A partir de su inauguración el 6 de junio de 2014, han sucedido muchas cosas en este lugar. “En este último año logramos poblar un edificio grande y complejo, con un conjunto de asociados que hacen hoy día de este un espacio con mucha vida. Lo que sucede aquí adentro está alineado con la construcción de una nueva cultura, de un ecosistema que promueve la innovación en la Universidad y en el país”, dice el Presidente Ejecutivo.
Este ecosistema o “sopa de nutrientes”, como le llama Gómez, se ha consolidado como un club de la innovación y del emprendimiento. Tiene 72 empresas y organizaciones asociadas en dos categorías. La Copper les permite acceder a diversas charlas, seminarios, talleres y otras actividades; les otorga la posibilidad de realizar contratos de I+D con la PUC y contar con capital humano avanzado; y les facilita soporte en proyectos de innovación y la red de emprendedores que se está gestando en la PUC. La Gold, además, provee de espacios físicos dentro del Centro para aquellas compañías que lo necesitan para desarrollar iniciativas de alto impacto.
En este mismo ámbito, el Centro se adjudicó el año pasado el Convenio de Desempeño “Apoyo a la Innovación en la Educación Superior” del Ministerio de Educación (Mineduc) y la PUC, con la propuesta “Construcción de un polo para el desarrollo de innovaciones basadas en ciencia, que responda a la demanda surgida desde los sectores privado y público, y contribuya a mejorar la productividad en los ámbitos de Alimentos, Energía y Minería”.
La idea es configurar un polo público/privado orientado a la innovación y al desarrollo de soluciones por parte de la PUC para el sector productivo y el Estado, para así configurar una unidad de I+D por encargo. “Estamos desarrollando la capacidad complementaria para tener en la Universidad los esquemas necesarios para que una empresa que tiene una necesidad o un problema se acerque, lo plantee y se genere una investigación”, explica Alfonso Gomez.
Hasta el momento, el Centro ha realizado más de 120 seminarios, que se desarrollan en cuatro tipologías. En la serie “Desde mi Laboratorio”, los investigadores de la PUC ponen al tanto a los socios sobre los avances, resultados y visiones de sus diversas investigaciones, con el fin de vislumbrar potenciales aplicaciones para el mundo productivo. En la serie “Innovando desde mi Empresa”, emprendedores y ejecutivos comparten sus buenas prácticas y casos de éxito. Además, en “Gestión de la Innovación” se realizan talleres para que los socios puedan mejorar su performance en este ámbito. Finalmente, en “Liderazgo y Persona” se busca ayudar en la formación de los colaboradores; por eso se tratan las dimensiones psicológica, organizacional, social y antropológica de la innovación.
Ecosistema de innovación
LA IDEA ES CONFIGURAR UN
POLO PÚBLICO/PRIVADO ORIENTADO
A LA INNOVACIÓN Y AL DESARROLLO DE
SOLUCIONES POR PARTE DE LA PUC PARA EL SECTOR
PRODUCTIVO Y EL ESTADO, PARA ASÍ CONFIGURAR UNA
UNIDAD DE I+D POR ENCARGO.
SOPA DE NUTRIENTES
Este "ecosistema" tiene 72 empresas y organizaciones asociadas en dos categorías,Copper y Gold.
COPPER GOLD
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—ayudando a emprenderPara el Centro, uno de los aspectos fundamentales es el emprendimiento. Por ello ofrece dos pisos de su infraestructura para este fin y realiza concursos que buscan fomentar nuevas iniciativas. Habilitó el cuarto nivel para ofrecer espacio a Incuba UC, la incubadora de negocios de la Universidad que apoya en el inicio de la comercialización, el aceleramiento o la internacionalización de negocios innovadores. A su vez, en el quinto piso, estableció un espacio de co-working, en el que, gracias al pago de una membresía, emprendedores y freelancers comparten un lugar donde fluye la colaboración. Es una plataforma abierta con oficinas, servicios y salas de reuniones.
El edificio también alberga otras iniciativas como ColabUC, el Laboratorio de Innovación Social de la PUC, y Edulab, que busca generar desarrollos que impacten positivamente en la educación.
Entre los concursos, Jump Chile es organizado ahora por el Centro. Se trata del mayor concurso de emprendimiento universitario y reunió en 2015 a más de 1.800 emprendedores de todo el país. A su vez, se realiza Brain Chile, un programa de aceleración del emprendimiento con sustento científico tecnológico, destinado a estudiantes de pre y postgrado, profesores e investigadores de diversas casas de estudio. “Estamos hablando de personas que han visualizado que una investigación puede derivar en algún producto o empresa con un fuerte contenido científico tecnológico. Tuvimos el año pasado 150 de estos concursantes y los 10 finalistas son de una calidad que nos tiene tremendamente entusiasmados”, cuenta Gómez.
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con la genteEcosistema de innovación
—vinculándose a la empresaLos alumnos que quieran relacionarse desde temprano con la empresa privada y dar así sus primeros pasos en el mundo laboral, tienen en el Centro de Innovación un aliado gracias al Programa Sin Límites. Este se realiza dos veces por año y busca que los estudiantes pongan su talento para solucionar, a lo largo de diez horas semanales mientras dura el proceso, algunas problemáticas que plantean ciertas empresas socias del Centro.
En la primera versión de 2015 participaron 11 empresas y 22 estudiantes de 13 carreras de pregrado. En la segunda, en tanto, fueron 14 compañías y 37 estudiantes de pregrado. Este primer semestre ya hay 47 desafíos de 23 instituciones socias para recibir las propuestas de 88 alumnos.
ESTE PRIMER SEMESTRE YA HAY
47 DESAFÍOS DE 23 INSTITUCIONES
SOCIAS PARA RECIBIR LAS
PROPUESTAS DE 88 ALUMNOS.
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—un año conaltas expectativas“Nos importa mucho aumentar el impacto de este Centro en nuestra sociedad. Creemos que un edificio de estas características, con la presencia de empresas, organizaciones, alumnos, investigadores, que tienen este interés en la creación de valor, debe estar consciente que tiene una obligación para con nuestra sociedad. Lo que queremos es no solamente hacer más de lo mismo que venimos haciendo, sino que la sociedad sienta el impacto positivo de estar fomentando este ecosistema”, explica el Presidente Ejecutivo del Centro de Innovación UCAnacleto Angelini.
El primer paso comenzará por casa: la idea es ir más allá de las facultades tradicionalmente científicas y abrirse a incorporar otras como Derecho. El segundo consistirá en enfocarse en un futuro que viene tan atractivo como desafiante: abordar temas de la innovación desde la perspectiva del Internet de las cosas y las ciudades inteligentes, promover aún más la colaboración interdisciplinaria, potenciar el emprendimiento y poner énfasis en el capital humano a través de un doctorado dual y de cursos online.
El objetivo final: fomentar la creación de valor en todos los niveles de la sociedad.
PROGRAMA SIN LÍMITES
“LO QUE QUEREMOS ES NO SOLAMENTE
HACER MÁS DE LO MISMO
QUE VENIMOS HACIENDO, SINO
QUE LA SOCIEDAD SIENTA EL IMPACTO POSITIVO DE ESTAR FOMENTANDO ESTE
ECOSISTEMA”.
Se realiza dos veces por año y busca que los estudiantes pongan su talento para solucionar algunas problemáticas que plantean las empresas socias.
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testimonio
“NACÍ EN COPEC Y VOY A MORIR EN COPEC”
héctor villalobos,
jefe de turno
planta chacabuco
la entrevista
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HIJO Y HERMANO DE COLABORADORES DE LA
COMPAÑÍA, INGRESÓ HACE 43 AÑOS Y HA EJERCIDO
DISTINTAS FUNCIONES EN DIFERENTES PARTES
DEL PAÍS, DEJANDO EN CADA UNO DE ESOS LUGARES UNA HUELLA
POR SU CALIDEZ HUMANA Y COMPROMISO
PROFESIONAL.
Si hay alguien que ha hecho de todo en Copec, es Héctor Villalobos Cruz. Si hay alguien cuya fidelidad a la empresa resiste cualquier prueba, es Héctor Villalobos. Si hay alguien que tiene mil historias y él mismo es parte de la historia de Copec,
también es Héctor Villalobos.
Quiso estudiar ingeniería de ejecución mecánica, pero el intento le duró solo un semestre, pues en 1973 la entonces Universidad Técnica fue cerrada. Lo anterior
hizo que decidiera buscar trabajo. Con un padre que había hecho carrera en Copec y una hermana que también trabajaba en la compañía, las cosas siguieron el curso
predecible y el 28 de septiembre, con 21 años de edad, Héctor estrenó su uniforme en la planta Maipú.
Lo primero que hizo fue cargar camiones, pero con el tiempo asumió otras tareas, ya fuera en la bodega de materiales o en las oficinas. Le gustó, así que descartó
la idea de retomar sus estudios. Pero no fue fácil, pues nunca había trabajado y le costó tomar el ritmo. Al principio, se quedaba dormido en el trabajo y en la micro,
lo que le valió el apodo de "Tuto".
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la entrevista“Nací en Copec y voy a morir en Copec”
“Era cabrito y hacía hartas embarradas”, confiesa, recordando una en especial. “Había una máquina que imprimía el monto de los cheques, los números y letras. Recién había entrado a la empresa cuando me pasaron un montón de cheques de proveedores para que los llenara, y como no sabía ocupar la máquina, les puse a todos el mismo valor. Todo iba bien hasta que empezaron a aparecer los cheques devueltos”.
Le gustaba más estar en las plantas y siguió buscando desarrollarse en esa área, pero con la intención de salir de Santiago. Ya estaba casado y tenía dos hijos, uno de ellos recién nacido, lo que no fue obstáculo para que solicitara su traslado y partiera junto a su familia a Puerto Montt, como jefe de turno.
—héctor padre, héctor madreDos años estuvo en la Región de Los Lagos y luego siete en Chillán. Desde allí partió a Linares, donde “había mucho trabajo operacional por la existencia de la represa Colbún Machicura. Tal era la magnitud que fue necesario reforzar las flotas de camiones y había gente de todo el mundo trabajando ahí”. Héctor recuerda como muy interesante e intenso ese período como segundo jefe de planta, que culminó en 1991 con dos hechos importantes en su vida.
El primero fue su separación matrimonial, especialmente compleja, porque se quedó solo a cargo de sus dos niños, de 15 y 12 años. “Fue duro, difícil, no podía aceptar mi situación. Estuve mal, pero tenía que salir adelante para educarlos y estar con ellos”. Se refugió en el trabajo porque este “ayuda a olvidar” y porque en la empresa recibió el apoyo de su jefe para sobrellevar algo que no imaginó que le tocaría vivir. Hoy, el mayor de sus hijos, Rodrigo, es oficial de la Fuerza Aérea, mientras que David estudia gastronomía.
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EN LO PERSONAL, LE TOCÓ SER PADRE
Y MADRE DE SUS HIJOS MAYORES.
HOY DISFRUTA LA VIDA JUNTO A LA
MUJER QUE UNO DE ELLOS LE PRESENTÓ
HACE YA 25 AÑOS.
El segundo hecho fue el cierre de la planta, que, sumado al tema personal, lo motivó a regresar a Chillán “con camiones y con todo lo que había en Linares”. De nuevo estuvo a cargo de los turnos, junto a tres colegas. Le agradó, porque “me gusta estar en los estanques, siempre he sido operacional, me moriría en una oficina o en Santiago”.
Pero no volvió solo. Dos años después de su separación y todavía desencantado, no quería saber nada de las mujeres. “Pero mi hijo mayor me dijo que no quería que yo estuviera solo”. Fue Rodrigo quien un día, luego de decirle a su padre “ya, vístete, deja de tomar café y de fumar”, le presentó a María Antonieta Ríos, la mujer con quien Héctor lleva 25 años de matrimonio y tiene otros dos hijos: Matías, que está por terminar la carrera de arquitectura,y Sebastián, que estudia derecho.
Me quedé con mis dos críos y tenía muchas dificultades económicas, pero gracias a ella salí adelante”, comenta sin ocultar su gratitud hacia María Antonieta. Ella es la que maneja la contabilidad del hogar y la que le “sopla” a su marido fechasy datos durante esta entrevista.
—al mal tiempo, un buen quinchoDespués de una década en Chillán, en 2011 le ofrecieron trasladarse a Puerto Chacabuco, en la Región de Aysén. No faltaron las personas que le metieron “cuco” con el clima, la nieve y el frío. Era un lugar al que, por distintos motivos, otros dos compañeros no quisieron irse. Héctor Villalobos iba preparado, y con el apoyo de su mujer no le costó tanto tomar la decisión. “Me decían que allá era feo y lluvioso, y al final no era ni feo ni lluvioso. Claro que mi visión es así porque tengo una mujer que me apoya”, reconoce. Además, la nieve y el frío son lo suyo porque en su juventud fue andinista.
Según él, no hay grandes diferencias ente Linares y Aysén. “En los dos lugares hay campo y montaña, que es lo que me gusta; puedo salir a pescar, a cazar, a andar en bote”, que son sus hobbies favoritos. Y los practica cada vez que puede, aprovechando de disfrutar su parcela a orillas de un lago, donde además cría ovejas y se construyó un quincho que siempre está abierto para acoger a los amigos, que son muchos y de los buenos.
Tan aclimatado y encariñado está el matrimonio con la zona y con su gente, que cuando el Gerente de Recursos Humanos de Copec, Jorge Garcés, visita la planta, María Antonieta le advierte que "si viene a decirnos que nos va a trasladar, no lo recibo más en el quincho”.
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“ES QUE YO NACÍ EN COPEC, CRECÍ ESCUCHANDO LA PALABRA COPEC Y VOY A MORIR EN COPEC”, AFIRMA, A MODO DE EXPLICACIÓN.
la entrevista“Nací en Copec y voy a morir en Copec”
—la camiseta tatuadaEs difícil no llevarse bien con Héctor Villalobos. Es alegre, amistoso, solidario, de conversación fácil. Ejecutivos de la compañía, ex jefes y compañeros actuales coinciden en destacar su gran calidad humana y su compromiso como colaborador de la empresa. “Es que yo nací en Copec, crecí escuchando la palabra Copec y voy a morir en Copec”, afirma, a modo de explicación. “Aquí se me quitan los dolores de cabeza, tengo la camiseta tatuada en el corazón y me entrego por Copec. Por lo mismo llevo tanto tiempo y soy el único de los que entraron ese año. Y nunca falto, porque la enseñanza que me dio mi padre vale”, enfatiza.
Solo recuerda haber faltado al trabajo la vez que se fracturó dos vértebras cuando la camioneta en que viajaba de copiloto se desbarrancó en el hielo. Estuvo alrededor de 40 días en cama. “Me quería morir, porque nunca había estado enfermo, pero me sirvió para darme cuenta de los amigos que tenía y que sigo teniendo”.
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Siempre ha tenido personal a cargo y se preocupa de cuidar a su equipo, especialmente a los más jóvenes. Carlos Domínguez, quien fuera su jefe en Puerto Chacabuco, dice que Héctor es “riguroso y estricto en el cumplimiento de las tareas y que siempre hace las cosas con mucho cariño y sufre cuando tiene que llamarle la atención a alguien o tomar una medida disciplinaria”. Lo define como “un poquito cascarrabias a veces”, lo que tiene que ver con su profesionalismo y apego a los procedimientos. El Héctor Villalobos enojado es fácilmente identificable: se pone rojo, agacha la cabeza y sale a dar una vuelta al patio con las manos atrás. Mejor no hablarle, dicen.
Con 43 años en la empresa y 64 en el cuerpo, se detiene a hacer un breve balance. ¿Lo mejor? “trabajar en las plantas, conocer gente, tener jefes de planta nuevos. Ha sido impagable, aunque tiene el costo de no tener un lugar donde te vas a quedar. Recién ahora estoy pensando en que me voy a quedar acá”, reflexiona.
De hecho, ya está pensando en lo que hará al jubilar. El tema preocupa a su entorno, que lo percibe como trabajólico e hiperactivo. Pero él planea quedarse en su parcela, “maestrear”, viajar, ir a visitar a sus hijos y a sus cuatro nietos a Santiago y Viña del Mar, dedicarse más al campo, incluso construir cabañas y dedicarse al turismo. “¡Pero tengo que hacer algo, no me puedo quedar sin hacer nada!”.
CON 43 AÑOS EN LA EMPRESA Y
64 EN EL CUERPO, SE DETIENE A HACER UN
BREVE BALANCE. ¿LO MEJOR?
“TRABAJAR EN LAS PLANTAS,
CONOCER GENTE, TENER JEFES DE
PLANTA NUEVOS".
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en chile
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Parques abiertos a la Comunidad
PARQUES ABIERTOS A LA COMUNIDAD
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CONSERVANDO EL BOSQUE NATIVOVisitar el Sur de Chile es insertarse en un entorno con una biodiversidad única, que sorprende con la riqueza de sus especies, y los aromas y colores del bosque nativo. Es ahí donde se encuentran los Parques Oncol y Coyanmahuida, ambos de propiedad de Arauco, abiertos a toda la Comunidad con fines de recreación, educación e investigación. Anualmente son miles las personas que transitan por sus maravillosos senderos, adentrándose en los secretos naturales de nuestro bosque nativo.
PARQUE COYANMAHUIDAUbicado en Collico Norte, a 40 kilómetrosde la ciudad de Concepción.
VII
XIVPARQUE ONCOLSe ubica a28 kilómetrosde la ciudad de Valdivia.
+ 24 hectáreas de superficie.+ Árboles nativos (peumo, lingue, huillipatagua, roble, etc.)
+ 754 hectáreas de superficie.+ Selva valdiviana virgen.
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La nueva Biblioteca Municipal de Constitución, inaugurada a fines de 2015, forma parte de los proyectos del Plan de Reconstrucción Sustentable (PRES) de la ciudad y demandó una inversión de 310 millones de pesos, cuyo financiamiento fue aportado por la Municipalidad de Constitución y el Banco Itaú. En tanto, Fundación Educacional Arauco contribuyó con el equipamiento, parte de la colección de la biblioteca y la capacitación para el equipo profesional.
La obra fue diseñada por el arquitecto Sebastián Irarrázaval, quien reunió la calidez del espacio, luz y madera para dar origen a un lugar único en la ciudad de Constitución. Este innovador diseño la hizo merecedora del máximo galardón en la categoría internacional del concurso Wood Design & Building Awards, que reconoce, premia y difunde la excelencia en arquitectura en madera.
Iván Chamorro, Gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones de Arauco, señaló: “Es un reconocimiento al trabajo que se viene realizando en torno al PRES Constitución, conjugando la visión y el conocimiento de profesionales y expertos, con el entusiasta involucramiento de la comunidad. El PRES es un buen ejemplo de lo que podemos lograr cuando se trabaja en alianzas entre empresas, comunidad y Estado”.
biblioteca municipal de constitución recibe premio internacional de arquitecturamás de 350 metros cuadrados destinados a la lectura.
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noticias
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Melamina Vesto de Arauco, única a nivel mundial con propiedades de cobre antimicrobiano, es el primer tablero en el mundo con huella de carbono negativa. La medición fue realizada por The Carbon Trust, que acreditó que todas las emisiones generadas en el ciclo de vida de este producto son compensadas y superadas por el CO2 capturado por los bosques de la compañía.
Charles Kimber, Gerente Comercial y de Asuntos Corporativos de Arauco, indicó: “Esta acción va en línea con el compromiso de la compañía de generar productos de calidad, que están presentes en la vida cotidiana de las personas y en compatibilidad con el cuidado del medio ambiente”.
melamina vesto es el primer tablero en el mundo con huella de carbono negativa
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la medición fue realizada por the carbon trust.
Alejandro Aravena se convirtió en el primer chileno en recibir el Premio Pritzker, la distinción más importante de arquitectura a nivel global que se entrega anualmente a un arquitecto en vida, que haya mostrado a través de sus proyectos y obras las diferentes facetas de su talento y haya contribuido al desarrollo social de la humanidad.
Lord Peter Palumbo, Presidente del jurado, destacó el trabajo realizado por Alejandro Aravena y la firma Elemental, un proyecto conjunto de Copec, la Pontificia Universidad Católica de Chile y un selecto grupo de profesionales, que tiene como objetivo reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de las familias, con proyectos urbanos de especial interés público.
A la fecha, Elemental ha desarrollado proyectos de vivienda social en Antofagasta, Concepción, Copiapó, Iquique, Rancagua, Santiago, Temuco, Tocopilla, Valparaíso, Valdivia y Yungay, además de México y Suiza. Junto con ello, Aravena ha sido también uno de los artífices del diseño del Plan de Reconstrucción Sustentable (PRES) de Constitución y del Centro de Innovación UC Anacleto Angelini.
alejandro aravena recibe premio pritzker 2016la distinción más importante de arquitectura a nivel mundial.
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RESULTADOSA DICIEMBRE 2015
a fin de cuentas
la utilidad acumulada
del 2015 es inferior
en 37,0% respecto al
resultado registrado el
año anterior.
SECTOR FORESTALMayores volúmenes vendidos en celulosa y paneles.
SECTOR PESQUEROMenores ventas físicas de harina y aceite de pescado.
SECTOR COMBUSTIBLESMayores ventas en Chile, Colombia, Panamá, República Dominicana y Ecuador.
empresas copec
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La utilidad acumulada del 2015 es inferior en 37,0% respecto al resultado registrado el año anterior. Esto es explicado
principalmente por un menor resultado no operacional por MMUS$ 435. El resultado operacional, en tanto, disminuyó MMUS$ 32. Lo anterior fue compensado parcialmente por
menores impuestos a las ganancias, que disminuyeron MMUS$ 137, como consecuencia de simplificaciones a la estructura societaria
en la filial Copec.
La ganancia bruta de la Compañía disminuyó 5,4%, alcanzando los MMUS$ 3.062. Esta fue aportada principalmente por las filiales
Arauco, con MMUS$ 1.635; Copec, con MMUS$ 1.100; Abastible, con MMUS$ 242; Sonacol con MMUS$ 49; e Igemar con
MMUS$ 39. El EBITDA, en tanto, alcanzó los MMUS$ 1.989, lo que representa una disminución de 2,4% respecto al año anterior.
Se anotó una caída de 2,9% en el resultado operacional principalmente por un menor desempeño del sector forestal, donde disminuyeron los ingresos en los negocios de madera
aserrada, paneles y forestal, compensados por un aumento en los ingresos en el negocio de celulosa, producto de mayores
volúmenes provenientes de Montes del Plata, que compensaron la caída en precios promedio.
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—resultados de afiliadas y asociadassector forestal
Celulosa Arauco y Constitución
Durante el período la utilidad alcanzó los MMUS$ 363, 16,0% menor al periodo anterior. Esto se explica por un resultado no operacional que disminuyó MMUS$ 69, principalmente por una caída en otros ingresos, asociada a una menor revalorización de activos biológicos, un resultado en diferencias de cambio más desfavorable y mayores costos financieros. El resultado operacional, por su parte, presentó una caída de MMUS$ 26 producto de menores ingresos en los negocios de madera aserrada, paneles y forestal, compensada parcialmente por mayores ingresos en el negocio de celulosa.
En términos operacionales, los ingresos consolidados disminuyeron 3,7%. En el negocio de la celulosa, las ventas, incluyendo ventas de energía, crecieron 0,9%, explicado principalmente por un alza en volúmenes de 7,9%, correspondientes a la producción en Montes del Plata, y compensados, en parte, por caídas en precios de 5,3%.
En el caso de la madera aserrada, en tanto, los ingresos disminuyeron 10,0%, como consecuencia de una caída en volúmenes de 10,5%. Los precios, en tanto, se mantuvieron estables.
Los ingresos asociados a paneles, incluyendo ventas de energía, cayeron 5,0%, explicado por menores precios de venta, que registraron una disminución de 8,3%, compensados por volúmenes que crecieron 4,3%.
sector combustibles
Copec
El resultado acumulado aumentó en MM$ 80.914 con respecto al año anterior. La diferencia se explica, en parte, por el efecto impositivo favorable asociado a la reestructuración de sus inversiones en el extranjero, además de un alza de 15,4% en el resultado operacional, consecuencia de mayores volúmenes en Chile, tanto en el canal industrial como concesionario, y también en Colombia, Panamá, República Dominicana y Ecuador. A esto se suman mayores márgenes, a pesar de que el efecto por la revalorización de inventarios bajo el sistema de costeo FIFO fue negativo. El EBITDA, en tanto, aumentó 12,1%.
El resultado no operacional fue menos desfavorable que el año anterior como consecuencia de un mejor resultado, tanto en diferencias de cambio como en asociadas y negocios conjuntos, además de mayores ingresos financieros. Compensan, en parte, mayores costos financieros y menores otros ingresos.
Las ventas físicas de combustibles en Chile aumentaron 6,1%, asociado a mayores volúmenes en ambos canales. El canal industrial aumentó 3,4%, mientras que el canal concesionario creció 9,2%. En tanto, las ventas físicas de Terpel en Colombia, Panamá, Ecuador y República Dominicana aumentaron 7,2%, 4,1%, 3,3% y 2,1%, respectivamente.
a fin de cuentasResultados a diciembre 2015
Por su parte, en el sector combustibles, Copec mantuvo estable su resultado operacional medido en dólares, a pesar de la apreciación de esta moneda. En su moneda funcional, que es el peso, el resultado operacional aumentó, consecuencia de mayores volúmenes en Chile, tanto en el canal industrial como concesionario, y también en Colombia, República Dominicana, Panamá y Ecuador. A esto se suman mayores márgenes. Cabe destacar que en el acumulado del año, el efecto por la revalorización de inventarios bajo sistema de costeo FIFO fue más negativo que el año anterior. En el negocio de GLP, también se registró un alza en el resultado operacional, producto de mayoresmárgenes tanto en Chile como en Colombia, además de mayores volúmenes en Chile.
El resultado no operacional, por su parte, disminuyó principalmente por un menor resultado en asociadas y negocios conjuntos, producto del deterioro registrado en la afiliada Laguna Blanca por MMUS$145, relacionado con la profundización del escenario de bajos precios internacionales de carbón durante 2015. A esto se suman menores resultados en Metrogas y Corpesca. Por otra parte, se registraron menores otras ganancias asociadas a la venta de Guacolda el año anterior y caídas en otros ingresos producto de una menor revalorización de activos biológicos. Lo anteriorfue compensado por menores otros gastos por función.
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Abastible
Abastible alcanzó una utilidad de MM$ 34.645, lo que representa un alza de 38,4% con respecto al año anterior. El resultado operacional creció en 54,8% producto de mayores márgenes tanto en Chile como en Colombia, además de mayores volúmenes de venta en Chile en ambos canales. El EBITDA, en tanto, aumentó 37,2%, alcanzando los MM$ 80.835.
El resultado no operacional, por su parte, fue más desfavorable en MM$ 2.709, producto de mayores otras pérdidas, un resultado por diferencias de cambio negativo y mayores costos financieros. En el período, la empresa vendió en Chile 434 mil toneladas de gas licuado, cifra superior en 1,6% al 2014. En Colombia, en tanto, las entregas se mantuvieron estables.
Sonacol
En términos acumulados, la utilidad alcanzó los MM$ 21.019, lo que se compara positivamente con los MM$ 20.067 registrados el 2014. Esto se explica por un mayor resultado operacional debido a mayores ventas. El resultado no operacional, por su parte, cayó, asociado principalmente a diferencias de cambio desfavorables, menores otros ingresos y mayores otros gastos por función, compensado parcialmente por mayores ingresos financieros y menores costos financieros. Los volúmenes transportados fueron 4,5% mayores que los del periodo anterior.
Metrogas
La compañía registró una utilidad de MM$ 54.236, 34,4% inferior a la del año anterior, principalmente asociado a un menor resultado operacional por MM$ 36.667, producto de una disminución de márgenes y mayores gastos de administración. Por otra parte, se registró un resultado no operacional más desfavorable.
Las ventas físicas muestran un alza de 14,6%, asociada a mayores despachos a generadoras eléctricas, que aumentan 38,5%, y a mayores ventas industriales por 5,8%. Las ventas residenciales, en tanto, aumentaron 1,6%.
LA UTILIDAD ACUMULADA DEL
2015 ES INFERIOR EN 37,0% RESPECTO
AL RESULTADO REGISTRADO EL AÑO ANTERIOR.
ESTO ES EXPLICADO PRINCIPALMENTE
POR UN MENOR RESULTADO NO OPERACIONAL.
METROGASLas ventas físicas muestran un alza de 14,6%, asociada a mayores despachos a generadoras eléctricas, que aumentan 38,5%,y a mayores ventas industriales por 5,8%.
COPECLas ventas físicas de combustibles en Chile aumentaron 6,1%, asociado a mayores volúmenes vendidos en los canales industrial y concesionario.
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—balance general consolidadoAl 31 de diciembre de 2015, los activos corrientes consolidados disminuyeron 15,9% en relación a los existentes al 31 de diciembre de 2014. En esta variación destacan principalmente una baja en efectivo y equivalentes al efectivo, principalmente en la filial Arauco, que rebajó parte de su deuda financiera, y una disminución en deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes, principalmente en la filial Copec, asociada a la caída de los precios del petróleo. Se suma una caída en cuentas por cobrar a entidades relacionadas en la filial Camino Nevado, asociada principalmente al deterioro reconocido en el presente ejercicio.
Los activos no corrientes al 31 de diciembre de 2015 disminuyeron 6,2% en comparación con los registrados al cierre de 2014. Se observa una disminución en la cuenta propiedades, planta y equipos, en los sectores forestal, combustibles y pesca. En este último la disminución está explicada por la desconsolidación de la asociada Golden Omega. Por otra parte, se anotó una caída en activos intangibles distintos de la plusvalía, que corresponden mayormente a la filial Copec, además de una baja en inversiones contabilizadas mediante el método de participación y en cuentas por cobrar a entidades relacionadas. Todas estas disminuciones se originan fundamentalmente en la apreciación del dólar.
sector pesquero
Pesquera Iquique-Guanaye (consolidado)
Igemar registró un resultado menor en MMUS$ 22,3 en comparación al período anterior, anotando una pérdida por MMUS$ 17,6. Esto se explica principalmente por un menor resultado operacional, además de un resultado no operacional más desfavorable, proveniente principalmente de pérdidas de asociadas y negocios conjuntos, relacionadas con la depreciación del real brasileño sobre la operación de Selecta, compensado en parte por menores otros gastos por función.
En términos operacionales, el resultado fue de MMUS$ 3,2, que se compara con los MMUS$ 24,2 registrados durante el ejercicio anterior.
Las ventas físicas de harina alcanzaron las 24,2 mil toneladas, cantidad inferior en 28,5% a la del periodo anterior. En tanto, las ventas físicas de aceite de pescado alcanzaron las 5,4 mil toneladas, 57,0% menos que el año pasado. Asimismo, se comercializaron 2,1 millones de cajas de conservas, 9,6% menos que en el ejercicio anterior. Por su parte, las ventas de congelados alcanzaron las 13,5 mil toneladas, 35,2% menor que en el periodo anterior. La pesca procesada llegó a las 173,5 mil toneladas, lo que representa una caída de 17,5%.
En términos de precios, las conservas muestran un aumento de 3,9% mientras que el aceite de pescado registró alzas de 3,1%. La harina de pescado, por su parte, se mantuvo estable. Los precios de los congelados, en tanto, cayeron 10,8%.
Es importante destacar que a partir de este periodo la sociedad Golden Omega dejó de ser consolidada por Igemar.
Corpesca
En el periodo la compañía registró una pérdida de MMUS$ 17,1, resultado inferior a la utilidad de MMUS$ 16,6 reconocida en el año anterior. Este descenso se explica principalmente por una caída de MMUS$ 77,8 en el resultado no operacional, resultante de diferencias de cambio desfavorables y pérdidas de asociadas y negocios conjuntos, principalmente relacionadas con los efectos de la depreciación del real sobre la deuda de la afiliada Selecta.
A nivel operacional, se registró un aumento en sus resultados de MMUS$ 10,4, como consecuencia de mayores precios de harina y aceite de pescado, que alcanzaron alzas de 17,1% y 6,6%, respectivamente. Lo anterior es compensado, en parte, por menores volúmenes de venta para la harina de pescado, que bajan 28,6%. Los volúmenes de venta de aceite de pescado, en tanto, cayeron 5,4%. La pesca procesada, por su parte, llegó a 416 mil toneladas, lo que significa una disminución de 33,7%.
a fin de cuentasResultados a diciembre 2015
CORPESCAA nivel operacional, se registró un aumento en sus resultados de MMUS$ 10,4, como consecuencia de mayores precios de harina y aceite de pescado.
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Total activos 19.937 21.891
Pasivo exigible 10.081 11.555
Interés minoritario 496 597
Patrimonio 9.360 9.739
BALANCE CONSOLIDADO
MILLONES DE DÓLARES Dic-15 Dic-14
ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO
MILLONES DE DÓLARES Dic-15 Dic-14
Ingresos ordinarios 18.160 23.855
Costo de ventas (15.098) (20.619)
Gastos administración y distribución (1.979) (2.120)
EBIT 1.083 1.115
Otros ingresos 285 387
Otras ganancias (gastos) (135) (2)
Costos financieros (351) (350)
Ingresos financieros 76 57
Participación en asociados (126) 77 y neg. conjuntos
Diferencias de cambio (60) (40)
Otros resultados (15) (21)
Resultado no operacional (326) 109
Impuestos (186) (323)
Resultado 571 901
Resultado atribuible a controladores 539 856
Resultado atribuible a minoritarios 32 45
EL PATRIMONIO DE LA COMPAÑÍA SE REDUJO 3,9%, CON RESPECTO A DICIEMBRE 2014,
PRODUCTO DEL ALZA EN EL TIPO
DE CAMBIO SOBRE LAS AFILIADAS
CONTABILIZADAS EN MONEDA DISTINTA
AL DÓLAR.
Por su parte, los pasivos corrientes bajaron 33,5%, producto de una caída en otros pasivos financieros corrientes, principalmente en las afiliadas Arauco y Copec. Además, se registró una disminución en cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar, principalmente en Copec, asociada a la caída del petróleo.
En tanto, los pasivos no corrientes muestran una caída de 5,8% con respecto al cierre del ejercicio anterior. Se observó una baja en otros pasivos financieros no corrientes, mayormente en las filiales Arauco, por el pago de deuda de esta última, e Igemar, producto de la desconsolidación de la asociada Golden Omega. Además, se registra una disminución en pasivos por impuestos diferidos, principalmente en el sector combustibles, asociada a la apreciación del dólar.
Con todo, el patrimonio de la Compañía se redujo 3,9%, con respecto a diciembre 2014. Si bien hay aumento en las ganancias acumuladas, esto es compensado por una disminución en otras reservas, producto del efecto del alza en el tipo de cambio.
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