república bolivariana de venezuela universidad del...

República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados Maestría en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones

GESTIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS ADSCRITAS AL PROGRAMA DE

PRODUCCIÓN SOCIAL DE LA INDUSTRIA PETROLERA

Trabajo de Grado para optar al Titulo de Magíster Scientiarium en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones

Autor: Ing. Ricardo Jiménez

C.I: 8.501.803

Tutor: Dr. Guillermo Rodríguez C.I: 10.441.846

Maracaibo, Marzo de 2012

DEDICATORIA

A mi esposa e hijos: Yesika, Ricardo,

Yesddy y Geraldine… los amo!

AGRADECIMIENTO

Agradezco en primer lugar a Dios todo

poderoso, ya que sin su bendición no

hubiese sido posible alcanzar esta meta.

Al profesor Guillermo Rodríguez, por su

preocupación, sus asesorías y aportes a

esta investigación.

Jiménez Ramírez, Ricardo Rodrigo. Gestión de costos en las empresas adscritas al programa

de producción social de la industria petrolera. Trabajo de Grado para optar al Título de: Magíster

Scientiarum en Gerencia de Empresas - Mención Gerencia de Operaciones. Universidad del

Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. División de Estudios para Graduados.

Maracaibo. Venezuela. 2012. p.214.

RESUMEN

El objetivo de esta investigación es analizar la gestión de costos de las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social (EPS) de la industria petrolera, para ello es necesario, caracterizar sus políticas internas; examinar la estructura de costo total de las empresas adscritas; verificar el sistema de costeo empleado y analizar las estrategias de costos para establecer lineamientos que faciliten la gestión de costos y el cumplimiento del citado programa social. El tipo de investigación es descriptivo, analítico y documental, el diseño de la investigación es no experimental, transeccional y de campo, utilizando como técnica de recolección de información la observación no participante, la revisión bibliográfica y la encuesta a través de un cuestionario tipo escala likert. Los resultados más resaltantes señalan que el 50% de las empresas manifestaron que en su gestión de costos no aplican las políticas internas implantadas por el programa EPS, de la misma manera, al examinar la estructura de costo se observó que el 74% no determina adecuadamente los elementos de costos para obtener los costos totales, sin embargo, el 100% de ellas afirma utilizar el sistema de costeo por orden de producción empleando costos predeterminados y un método de costeo absorbente, así mismo, el 88% manifestó no emplear alianzas e integraciones con redes de proveedores como estrategias para alcanzar eficaz y rápidamente las metas propuestas; todos estos resultados conllevan a concluir que no existe una adecuada gestión de costo en las empresas del sector construcción, de la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste, adscritas a la gerencia de servicios logísticos de PDVSA occidente.

Palabras Clave: Gestión de costos, estructura de costo, sistema de costeo, programa de

producción social de la Industria Petrolera.

Correo Electrónico: [email protected]

Jiménez Ramírez, Ricardo Rodrigo. Management costs in the companies attached to the

program of social production of the oil industry. Grade work to qualify for the title: Master in

Business Management Scientiarum - Statement of Operations Management. University of the

Zulia. Faculty of Economics and Social Sciences. Department of Graduate Studies. Maracaibo.

Venezuela. 2012. p.214

ABSTRACT

The objective of this research is to analyze the cost management of the companies attached to the program of Social Production Enterprises (EPS) of the petroleum industry, characterizing their internal policies, examining the total cost structure of the signatory companies, checking the system costing used, analyzing the costs and establishing strategies to facilitate the management guidelines of costs for implementing the above social program. The research is descriptive, analytical and documentary, the research design is not experimental, transactional and field, using as a data collection technique of participant observation, literature review and survey through a questionnaire type scale likert. The most striking results indicate that 50% of firms reported that their management costs do not apply internal policies implemented by the EPS program, in the same way, by examining the cost structure was observed that 74% did not properly determined cost elements for the total costs, however, 100% of them reporting that they use the costing system in order of production using predetermined costs and an absorbent costing method, likewise, 88% said not to use alliances and integrations with networks of suppliers and effective strategies for achieving the proposed goals and quickly, all these results lead to conclude that there is no adequate cost management companies in construction, facilities maintenance superintendent no west Coast Industrial, assigned to the logistics management of PDVSA occident.

keywords: Cost management, cost structure, costing system, social production program of the Oil Industry.

E-mail: [email protected]

INDICE DE CONTENIDO

Pág.

Frontispicio………...………………………..………….………………….…………... 2

Veredicto……..………….……………….………………….…………………………. 3

Dedicatoria…………………………….………………………….……………………. 4

Agradecimiento…………………….……………….……………….………………… 5

Resumen……………………………...………….……….….……………………… 6

Abstract…………………………………...…..…………………….………………….. 7

Índice de contenido …………………..………...…………………………………….. 8

Índice de cuadros……………...…………….………..………….…………………... 12

Índice de tablas………………...………….….…………….………….……………... 13

Índice de gráficos……...……………….…….…………………...….……………….. 17

Índice de figuras ……...………………….…………………….………..………….... 21

Índice de anexos………………………….……………………….………………….. 22

Introducción……………………………….……….………………….…………….…. 23

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del Problema…………………………………………………… 26

1.1.1.- Formulación del Problema………………………………………………… 30

1.1.2.- Sistematización del Problema…………………………………………….. 30

1.2.- Objetivos de la Investigación…………………………………………………... 31

1.2.1.- Objetivo General.…………………………………………………………… 31

1.2.2.- Objetivos Específicos……………………………………………………… 31

1.3.- Justificación de la Investigación……………………………………………….. 32

1.3.1.- Justificación Teórica……………………………………………………….. 32

1.3.2.- Justificación Metodológica………………………………………………… 32

1.3.3.- Justificación Práctica………………………………………………………. 32

1.3.4.- Justificación Social…………………………………………………………. 33

1.4.- Delimitación de la Investigación……………………………………………….. 33

1.4.1.- Temporal…………………………………………………………………….. 33

1.4.2.- Espacial……………………………………………………………………… 34

1.4.3.- Poblacional………………………………………………………………….. 34

1.4.4.- Contenido…………………………………………………………………… 34

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1.- Antecedentes ..………………………………………………………………….. 36

2.2.- Bases Teóricas………………………………………………………………….. 39

2.2.1.- Definición de costos………………………………………………………... 40

2.2.2.- Clasificación de los costos………………………………………………… 41

2.2.3.- Sistemas de costeo………………………………………………………… 50

2.2.3.1.- El sistema de costos en el sector Construcción……………………. 56

2.2.4.- Gestión de Costos………………………………………………………….. 64

2.2.4.1.- Estrategias para gestión de costos…………………………………... 65

2.2.4.1.1.- Toma de decisiones gerenciales………………………………… 68

2.2.4.1.2.- Reducción de costos……………………………………………... 70

2.2.4.1.3.- Fijación de precios………………………………………………… 73

2.2.4.1.4.- Alianzas estratégicas……………………………………………… 74

2.2.4.1.5.- Redes de proveedores……………………………………………. 76

2.2.5.- Programa de producción social de PDVSA ......................................... 77

2.2.5.1.- Políticas internas del programa ……………………………………… 81

2.2.5.2.- Impacto social interno y externo ……………………………….……. 87

2.2.7.- Definición de Términos Básicos………………………………………….. 90

2.3.- Sistema de Variables…………………………………………………………… 93

2.3.1.- Definición Conceptual……………………………………………………… 93

2.3.2.- Definición Operacional…………………………………………………….. 94

2.3.3.- Operacionalización de la Variable………………………………………... 95

CAPÍTULO III. MARCO METODOLOGICO

3.1.- Tipo de Investigación…………………………………………………………… 99

3.2.- Diseño de Investigación………………………………………………………… 100

3.3.- Universo Poblacional…………………………………………………………… 101

3.4.- Muestra de Estudio……………………………………………………………… 102

3.5.- Técnicas de Recolección de Datos…………………………………………… 102

3.6.- Diseño del Instrumento de Recolección de Datos……………..…………… 103

3.7.- Procedimiento de la Investigación ……………………………………………. 104

3.8.- Validez y Confiabilidad del Instrumento………………………………………. 105

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

4.1.- Análisis de los resultados………………………………………………………. 108

4.1.1.- Políticas Internas del programa EPS ……………………………………. 109

4.1.1.1.- Objetivos del programa EPS………………………………………….. 109

4.1.1.2.- Clasificación de las empresas adscritas al programa EPS………. 112

4.1.1.3.- Contratación de obras y servicios…………………………………... 114

4.1.1.4.- Impacto Social de las políticas internas…………………………….. 116

4.1.2.- Estructura de Costos……………………………………………………….. 119

4.1.2.1.- Materiales………………………………………………………………. 119

4.1.2.1.- Mano de Obra…………………………………………………………. 121

4.1.2.3.- Equipos Directos………………………………………………………. 123

4.1.2.4.- Costos Indirectos……………………………………………………… 128

4.1.3.- Sistemas de Costeo………………………………………………………... 132

4.1.3.1.- Característica de Producción……………………………………….. 132

4.1.3.2.- Método De Costeo……………………………………………………. 134

4.1.3.3.- Determinación de Costos…………………………………………… 136

4.1.4.- Estrategias para Gerenciar Costos……………………………………….. 138

4.1.4.1.- Fijación de Precios…………………………………………………… 138

4.1.4.2.- Estrategia de cooperación…………………………………………… 140

4.1.4.3.- Redes de Proveedores………………………………………………. 141

4.2.- Discusión de los resultados …………………………………………………… 142

4.3.- Lineamientos para la gestión de costos………………………………………. 155

Conclusiones………………………………………………………..…………………. 164

Recomendaciones…………………………………………………………………….. 169

Referencias bibliográficas………….………………………………………………… 172

Anexos………………………………………………………………………………….. 179

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1 Escala de Aportaciones al Fondo Social……..…………………………….….. 28

Cuadro 2 Operacionalización de la Variable…………………..……………………….…. 95

Cuadro 3 Ponderación de las Opciones de Respuestas del cuestionario tipo escala

de Likert…………………………………………………………………………….

103

Cuadro 4 Baremo estadístico para la interpretación de los resultados……..…… 108

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Identificación de los objetivos del programa EPS …………..………………... 109

Tabla 2 Aceptación del programa EPS ……………………..…………………………... 109

Tabla 3 Clasificación de las cooperativas en el programa EPS ………………………. 110

Tabla 4 Objetivos de las empresas Vs. el programa EPS ……….……….…………… 111

Tabla 5 Apalancamiento dado por el programa EPS ……………………..…………… 111

Tabla 6 Clasificación de las empresas en el programa EPS ……………….…………. 112

Tabla 7 Reparto de las ganancias entre sus asociados………………………………… 112

Tabla 8 Clasificación como promotora en el programa EPS ………………………….. 113

Tabla 9 Apalancamiento del desarrollo de otras empresas…………………………… 114

Tabla 10 Lapso de entrega del la constancia de inscripción ……………………………. 115

Tabla 11 Forma de obtención de los requisitos exigidos REEPS …………...…………. 115

Tabla 12 Inversión para el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene .. 116

Tabla 13 Desarrollo profesional y personal de los trabajadores ………………………... 116

Tabla 14 Políticas de remuneraciones y beneficios ……………………………………… 117

Tabla 15 Impacto sobre el medio ambiente ………………………………..…………….. 117

Tabla 16 Contribución al desarrollo económico y social de las comunidades ……...… 118

Tabla 17 Patrocinio a las actividades deportivas o culturales …………………………... 118

Tabla 18 Precios asignados a los materiales directos …………………………………… 119

Tabla 19 Cantidad de los materiales consideradas en el cálculo de los costos

directo……………………………………………………………………………….

119

Tabla 20 Desperdicio considerado en el cálculo de los costos directos de los

materiales…………………………………………………………………………...

120

Tabla 21 Criterio de asignación de cantidades de materiales indirectos …………….... 120

Tabla 22 Forma de determinar el rendimiento de la mano de obra directa …………… 121

Tabla 23 Forma de asumir los rendimientos ……………………………………………… 121

Tabla 24 Rendimiento de la mano de obra en el cálculo de los costos

directos…………………………………………………………………..…………

122

Tabla 25 Sobre estimación las cantidades de mano de obra en el cálculo de los

costos directos ………………………………………….…………………………

122

Tabla 26 Inclusión de las aportaciones económicas dentro de las cantidades de

mano de obra directa ……………………………………………….…………….

123

Tabla 27 Calculo de costo de operación y posesión de las maquinarias ……………… 123

Tabla 28 Modificación del factor de depreciación en función del costo total

deseado …………………………………………………………………………….

124

Tabla 29 Modalidad asumida para el cálculo de los costos directos …………..……… 124

Tabla 30 Precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos …………...……. 125

Tabla 31 Sobre estimación de las cantidades de las maquinarias y equipos el

cálculo de los costos directos …………………………………..……………….

125

Tabla 32 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de

las cantidades de las maquinarias y equipos……………………….………….

126

Tabla 33 Determinación de rendimientos de los equipos directos de acuerdo a

experiencias históricas………………………………..…………………………..

126

Tabla 34 Modificación de los rendimientos de la maquinaria en función del costo

total deseado………………………………………………….…………………...

127

Tabla 35 Forma de asumir los rendimientos en el cálculo de los costos directos de

las maquinarias y equipos ………………………………………………………..

127

Tabla 36 Determinación del factor de costos asociados al salario ………..…………... 128

Tabla 37 Fundamentos teóricos para el calculo del FCAS ………………..…………… 128

Tabla 38 Demostración del cálculo del FCAS, como requisito …………………………. 129

Tabla 39 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del

calculo del FCAS ………………………………………………………….………

129

Tabla 40 Determinación del factor de Administración y Gastos Generales en función

del costo total deseado ………………………………… ………………….…….

130

Tabla 41 Fundamentos teóricos para el calculo del factor de Administración y Gastos

Generales ………………………………………………………………………….

130

Tabla 42 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de

del factor de Administración y Gastos Generales ……………………….…….

131

Tabla 43 Prorrateo de los gastos de la oficina central entre el numero de obras que

se ejecutan en el mismo periodo ………………………………………..……....

131

Tabla 44 Demostración del cálculo Factor de Administración y Gastos Generales,

como requisito ……………………………………………………………………..

132

Tabla 45 Necesidad de una orden de trabajo para iniciar los trabajos ………………… 133

Tabla 46 Costos contenidos en la orden de producción ………………………..………. 133

Tabla 47 Costos fijos y variables para calcular el sacrificio económico del trabajo

realizado …………………………………………………………………….……...

134

Tabla 48 Información contenida en los registros contables de la empresa

relacionada con costos fijos y costos variables ………………………………..

135

Tabla 49 Clasificación de los costos de producción y operación en costos fijos y

costos variables …………………………………………………………..……….

135

Tabla 50 Decisiones gerenciales de acuerdo al comportamiento de los costos fijos y

variables ……………………………………………………………..……………..

136

Tabla 51 Consideración de las experiencias de periodos anteriores para calcular los

costos de producción ……………………………………………………………..

137

Tabla 52 Determinación de los costos después del periodo de costos …………...…... 137

Tabla 53 Fijación de los precios con base a los costos ……………………..………….. 138

Tabla 54 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del

calculo del margen de las utilidades …………………………………..………..

139

Tabla 55 Fijación de los precios con base en la competencia ………………………….. 139

Tabla 56 Participación en alianzas ……………………………………………………….... 140

Tabla 57 Desarrollo de la empresa por el impulso de la alianza …………….…………. 141

Tabla 58 Uso de estrategias de integración con proveedores ………………………….. 141

Tabla 59 Políticas internas del Programa EPS …………………………………………… 142

Tabla 60 Estructura de Costos ………………………………………………………...…… 146

Tabla 61 Sistemas de Costeo ………………………………………………………………. 149

Tabla 62 Estrategias para Gerenciar Costos ……………………………………...……… 151

Tabla 63 Gestión de Costos ………………………………………………………………… 153

ÍNDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1 Identificación de los objetivos del programa EPS …………………...………... 109

Gráfico 2 Aceptación del programa EPS …………………………………………………... 109

Gráfico 3 Clasificación de las cooperativas en el programa EPS ………………………. 110

Gráfico 4 Objetivos de las empresas Vs. el programa EPS ………...…………………… 111

Gráfico 5 Apalancamiento dado por el programa EPS …………………………...……… 111

Gráfico 6 Clasificación de las empresas en el programa EPS ……….…………………. 112

Gráfico 7 Reparto de las ganancias entre sus asociados………………………………… 112

Gráfico 8 Clasificación como promotora en el programa EPS ………………………….. 113

Gráfico 9 Apalancamiento el desarrollo de otras empresas……………………………… 114

Gráfico 10 Lapso de entrega del la constancia de inscripción ……………………………. 115

Gráfico 11 Forma de obtención de los requisitos exigidos REEPS ………………..……. 115

Gráfico 12 Inversión para el mejoramiento de las condiciones de seguridad e

higiene ……………………………………………………………………………...

116

Gráfico 13 Desarrollo profesional y personal de los trabajadores ………………………... 116

Gráfico 14 Políticas de remuneraciones y beneficios ……………………………………… 117

Gráfico 15 Impacto sobre el medio ambiente ………………………..…………………….. 117

Gráfico 16 Contribución al desarrollo económico y social de las comunidades ……...… 118

Gráfico 17 Patrocinio a las actividades deportivas o culturales …………………………... 118

Gráfico 18 Precios asignados a los materiales directos …………………………………… 119

Gráfico 19 Cantidad de los materiales consideradas en el cálculo de los costos

directo ……………………...……………………………………………………….

119

Gráfico 20 Desperdicio considerado en el cálculo de los costos directos de los

materiales …………………………………………………………………………..

120

Gráfico 21 Criterio de asignación de cantidades de materiales indirectos …………….... 120

Gráfico 22 Forma de determinar el rendimiento de la mano de obra directa …………… 121

Gráfico 23 Forma de asumir los rendimientos ……………………………………………… 121

Gráfico 24 Rendimiento de la mano de obra en el cálculo de los costos

directos………………………………………………………………………………

122

Gráfico 25 Sobre estimación las cantidades de mano de obra en el cálculo de los

costos directos …………………………………………………………..…………

122

Gráfico 26 Inclusión de las aportaciones económicas dentro de las cantidades de

mano de obra directa ………………………………………………….………….

123

Gráfico 27 Calculo de costo de operación y posesión de las maquinarias ……………… 123

Gráfico 28 Modificación del factor de depreciación en función del costo total

deseado …………………………………………………………………………….

124

Gráfico 29 Modalidad asumida para el cálculo de los costos directos ………...………… 124

Gráfico 30 Precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos …………...……. 125

Gráfico 31 Sobre estimación de las cantidades de las maquinarias y equipos el cálculo

de los costos directos …………………………………………..…………………

125

Gráfico 32 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de

las cantidades de las maquinarias y equipos……………………………...……

126

Gráfico 33 Determinación de rendimientos de los equipos directos de acuerdo a

experiencias históricas……………………………………………………..……..

126

Gráfico 34 Modificación de los rendimientos de la maquinaria en función del costo

total deseado…………………………………………………………………..…...

127

Gráfico 35 Forma de asumir los rendimientos en el cálculo de los costos directos de

las maquinarias y equipos ………………………………………………………..

127

Gráfico 36 Determinación del factor de costos asociados al salario …………...………... 128

Gráfico 37 Fundamentos teóricos para el calculo del FCAS ……………………………… 128

Gráfico 38 Demostración del cálculo del FCAS, como requisito …………………………. 129

Gráfico 39 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del

calculo del FCAS ………………………………………………………….………

129

Gráfico 40 Determinación del factor de Administración y Gastos Generales en función

del costo total deseado ……………………………………………..……….……

130

Gráfico 41 Fundamentos teóricos para el calculo del factor de Administración y Gastos

Generales ………………………………………………………………………….

130

Gráfico 42 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro de

del factor de Administración y Gastos Generales ………………………….….

131

Gráfico 43 Prorrateo de los gastos de la oficina central entre el numero de obras que

se ejecutan en el mismo periodo ………………………………………..……....

131

Gráfico 44 Demostración del cálculo Factor de Administración y Gastos Generales,

como requisito ……………………………………………………………………..

132

Gráfico 45 Necesidad de una orden de trabajo para iniciar los trabajos ………………… 133

Gráfico 46 Costos contenidos en la orden de producción ………………..………………. 133

Gráfico 47 Costos fijos y variables para calcular el sacrificio económico del trabajo

realizado ………………………………………………………….………………...

134

Gráfico 48 Información contenida en los registros contables de la empresa

relacionada con costos fijos y costos variables ………………………………..

135

Gráfico 49 Clasificación de los costos de producción y operación en costos fijos y

costos variables ………………………………………………..………………….

135

Gráfico 50 Decisiones gerenciales de acuerdo al comportamiento de los costos fijos y

variables …………………………………………………………………..………..

136

Gráfico 51 Consideración de las experiencias de periodos anteriores para calcular los

costos de producción ……………………………………………………………..

137

Gráfico 52 Determinación de los costos después del periodo de costos …………...…... 137

Gráfico 53 Fijación de los precios con base a los costos ……………...………………….. 138

Gráfico 54 Aportaciones económicas del programa de EPS y su inclusión dentro del

calculo del margen de las utilidades ……………………………………...……..

139

Gráfico 55 Fijación de los precios con base en la competencia ………………………….. 139

Gráfico 56 Participación en consorcios …………………………………………...……….... 140

Gráfico 57 Desarrollo de la empresa por el impulso del consorcio ………………………. 141

Gráfico 58 Uso de estrategias de integración con proveedores ………………………….. 141

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Clasificación de los costos………………………………...……….….….. 47

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Instrumento de medición de la variable (cuestionario)………………… 180

Anexo 2. Instrumento de validez de contenido del cuestionario ………………..……… 187

Anexo 3. Análisis de Confiabilidad……………………………………………...………….. 213

INTRODUCCION

La Industria Petrolera a través de Petróleo de Venezuela S.A (PDVSA),

implantó un programa denominado “Programa de Empresas de Producción Social”

(programa EPS). Éste nace como una política económica y social del Estado

Venezolano para solventar las necesidades de las sociedades mas necesitadas e

impulsar el crecimiento y fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas.

De esta manera, PDVSA alineada con el concepto de Responsabilidad Social

Empresarial ideó e implantó un modelo de contratación en el cual, solo celebra

contratos con empresas que acepten las políticas del programa EPS.

En esencia estas políticas están referidas a contribuir económicamente en un

fondo social y a apalancar el desarrollo de otras empresas por medio del

acompañamiento administrativo, tecnológico y humano. Sin embargo, estos dos

grandes elementos pueden inferir positiva o negativamente en una gestión de costos,

es por ello que, el objeto de esta investigación esta dirigido a analizar cómo es la

gestión de costos en las empresas adscritas al programa de producción social de la

industria petrolera.

En el contenido de esta investigación se caracterizan las políticas internas del

programa de producción social implementado por PDVSA para las empresas que le

prestan servicio, luego se examina la estructura de costos total, se verifica el sistema de

costeo, se analizan sus estrategias de costos y por último se establecen lineamientos

que faciliten la gestión de costos para el cumplimiento del programa de PDVSA por

parte de las empresas que se suscriban a él.

La siguiente investigación se encuentra estructurada de la siguiente manera:

En el capítulo I, se engloban todos los aspectos referidos al problema de la

investigación como son: planteamiento, formulación y sistematización del problema; así

24

como los objetivos, justificación y delimitación.

En el capítulo II, se refiere al marco teórico de la investigación, el cual abarca

los antecedentes, las bases teóricas, la definición conceptual y operacional de la

variable de investigación.

En el capítulo III, se presenta el marco metodológico de la investigación, donde

se refiere el tipo de diseño, estudio, método, técnicas de recolección de la información,

población y muestra para la investigación.

En el capítulo IV, se muestra el análisis y discusión de los resultados

acompañado de una formulación de lineamientos para la gestión de costos.

Por último, se exponen las conclusiones y recomendaciones de la temática

estudiada.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

26

CAPÍTULO I – EL PROBLEMA

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1.- Planteamiento del Problema.

La Industria Petrolera a través de Petróleo de Venezuela S.A (PDVSA),

implantó un Programa denominado “Programa de Empresas de Producción Social”

(programa EPS). Éste nace como una política económica y social del estado

venezolano para solventar las necesidades de las sociedades mas necesitadas e

impulsar el crecimiento y fortalecimiento de las pequeñas y medianas empresas

(PyMES).

Cuando las empresas se suscriben en el programa EPS bajo la figura de

Empresas de Producción Social, asumen voluntariamente una serie de compromisos

sociales que pretenden coadyuvar a la instauración de nuevas formas de relaciones

sociales y morales entre la empresa y la comunidad.

Desde el punto de vista social, el programa EPS es punta de lanza para crear y

fortalecer una conciencia social dentro del sector productivo Venezolano.

Con la finalidad de consolidar el Programa EPS, se creó el Registro de

Empresas de Producción Social (REPS), en él pueden inscribirse todas las empresas

jurídicamente constituidas incluyendo las cooperativas, sin embargo, dependiendo del

alcance legal y jurídico descrito en los estatutos internos de cada empresa, el REPS

clasifica y registra a las empresas en tres grupos:

a) Empresas de Producción Social (EPS): se registran como EPS, aquellas

unidades de producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero,

constituidas bajo la figura jurídica que corresponda, con la particularidad de destinar sus

ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados. Esta condición debe estar

expresada en el documento constitutivo, y además debe manifestar su voluntad de

participar en el programa y acogerse al siguiente compromiso social:


27

Participar en los proyectos de las comunidades a través de aportes al Fondo Social

de PDVSA.

Contribuir al desarrollo de empresas de producción, distribución y servicio comunal

(Unidad de Producción Comunitaria - UPC).

b) Empresas Promotoras de EPS (EPEPS): se registran como Empresas

Promotoras de EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de

bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, alineadas a las políticas del

Estado, que participan voluntariamente en el programa EPS, apalancando e

incentivando la constitución, desarrollo y participación de las EPS en las actividades

económicas del país, asociadas a su proceso productivo. Para participar en el programa

deben presentar, como medida temporal una Declaración Jurada y/o un Acta de

Asamblea como medida definitiva, donde manifiestan su voluntad de acogerse y cumplir

con el siguiente compromiso social:

Participar en el Fondo Social de PDVSA.

Desarrollar y acompañar a empresas pequeñas y EPS, lo cual incluye apoyar con

el desarrollo de sistemas, tecnologías, y establecer programas permanentes que

permitan la inserción de estas empresas en el sistema productivo.

Aliarse con empresas medianas y EPS, a los fines de fortalecerlas

tecnológicamente, permitiendo un valor agregado nacional incremental, y una

mayor inserción en la solución de necesidades vinculadas a las áreas

operacionales del sector petrolero.

Contribuir al desarrollo de Empresas de producción, distribución y servicio comunal

(Unidades Productivas Comunitarias - UPC).

El porcentaje de aportación al Fondo Social estará determinado por el monto de


28

contratación, según la escala siguiente:

Cuadro 1. Escala de Aportaciones al Fondo Social

ESCALA

RANGO DE CONTRATACION % DE CONTRIBUCION AL FONDO

DE RESPONSABILIDAD SOCIAL U.T

DESDE HASTA EPS EPEPS

1 0 10.000 2 4

2 10.001 50.000 3 5

3 50.001 110.000 5 7

4 110.001 760.000 6 8

5 760.001 1.500.000 8 10

6 1.500.001 MÁS 8 10

Fuente: Guía General Corporativa para la implantación del Programa

EPS en PDVSA (2008)

Los recursos del Fondo Social serán destinados a cubrir estados de necesidad

y situaciones de exclusión, a saber: abandono, invalidez, indigencia, desnutrición,

drogadicción y otros.

El Compromiso Social supone lo que la empresa debería o podría hacer para

enfrentar algunas necesidades sociales, cooperar en su solución y contribuir al

mejoramiento del entorno social donde ejecutan sus labores o prestan sus servicios. En

este sentido, el compromiso social de las empresas para con la sociedad va más allá de

la mera producción y comercialización de bienes y servicios.

El compromiso social es uno de los componentes del nuevo concepto de

contratación de PDVSA, con una visión de conjunto, respondiendo a los intereses de la

Nación, de PDVSA y de la comunidad; sea ésta una parroquia, un municipio o una

región determinada. El compromiso social estará articulado con el modelo de desarrollo

económico y sociocultural definido con la comunidad.

c) Unidades Productivas Comunitarias (UPC): son un tipo particular de


29

Empresas de Producción Social dedicadas a la producción de bienes y servicios, en las

cuales su producto satisface necesidades humanas fundamentales de los integrantes

de las comunidades, de forma solidaria, transparente y corresponsable, en las que se

practica una coordinación voluntaria de las actividades distributivas, se ejerce una toma

de decisiones de forma sustantivamente democrática y se desarrolla a plenitud las

energías y actitudes creadoras del pueblo.

Por la forma en la que jurídicamente están constituidas las UPC, y en virtud de

que su objeto es sin fines de lucro, las mismas no son objeto de estudio de esta

investigación.

El programa de empresa de producción social descrito, se empezó a implantar

en PDVSA en el mes de Febrero del año 2006 y desde entonces las empresas

clasificadas como EPS y las promotoras de EPS, participan en procesos de

contratación de bienes, obras y servicios, donde se les exige el cumplimiento de las

condiciones anteriormente señaladas.

Las políticas internas del programa EPS, referidas a contribuir económicamente

en un fondo social y a apalancar el desarrollo de otras empresas por medio del

acompañamiento administrativo, tecnológico y humano; tienen gran incidencia en la

gestión de costos de todas aquellas empresas que le prestan sus servicios a PDVSA.

Considerando esto, es necesario estudiar éstas políticas y conocer las características

que puedan inferir a favor o en contra de la gestión de costos de las empresas adscritas

al programa EPS.

Los compromisos que estas empresas adquieren a través de las políticas

internas del citado programa social, pudiesen afectar y generar cambios significativos

en las estructuras de costos total de las empresas. Por tal motivo, en esta investigación

se examinarán los elementos de costos que conforman la estructura de los costos total,

para luego inferir sobre su impacto en la gestión de costo de las empresas.

Dependiendo de los alcances contractuales, en cuanto al monto contratado,

tiempo de ejecución y complejidad de los trabajos, PDVSA a través del programa EPS


30

exige la conformación de grupos de empresas mediante alianzas estratégicas. Sin

embargo, además de esta estrategia de costos, existen otras que pudiesen estar

usándose y no están identificadas; por lo tanto, es necesario analizar cuales son las

mismas y si ciertamente, están siendo aplicadas por las empresas adscritas al

programa.

Las empresas contratistas del sector construcción que laboran para la industria

petrolera no escapan de ser parte importante cuando se confrontan con la variable

gestión de costos, es por ello que para el desarrollo del diseño de esta investigación se

aprovecharon las facilidades con las cuales contaba el autor de este trabajo y se

estudiaron las empresas contratadas por la superintendencia de mantenimiento de

instalaciones no Industriales de la costa oeste, adscritas a la gerencia de servicios

logísticos de PDVSA occidente.

No existen registros de investigaciones anteriores a ésta, que den a conocer

cuales son las características del sistema de costeo empleado por las empresas

adscritas al programa EPS; por eso, es imprescindible determinar las características de

producción, el método de costeo y la forma como se determinan los costos, para

orientar a estas empresas hacia una excelente gestión de costos.

1.1.1.- Formulación del Problema.

En este sentido, y en atención a las consideraciones anteriores, la situación a

investigar quedó formulada bajo la siguiente interrogante:

¿Cómo es la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de

producción social de la industria petrolera?

1.1.2.- Sistematización del Problema.

¿Qué características presentan las políticas internas del programa de producción

social implementado por PDVSA para las empresas que le prestan servicio?


31

¿Cuál es la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de

PDVSA?

¿Qué sistema de costeo es empleado por las empresas adscritas al programa de

la industria petrolera?

¿Cuáles son las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio?

¿Cuáles serian los lineamientos que faciliten la gestión de costos para el

cumplimiento del programa de PDVSA?

1.2.- Objetivos de la Investigación.

1.2.1.- Objetivo General.

Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de

Empresas de Producción Social de la industria Petrolera.

1.2.2.- Objetivos Específicos.

Caracterizar las políticas internas del programa de producción social

implementado por PDVSA para las empresas que le prestan servicio.

Examinar la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de

PDVSA.

Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al

programa de la industria petrolera.

Analizar las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio.

Establecer lineamientos que faciliten la gestión de costos para el cumplimiento

del programa de PDVSA.


32

1.3.- Justificación de la Investigación.

1.3.1.- Justificación Teórica

Esta investigación permite profundizar el conocimiento en cuanto a las teorías que

sustentan el programa de producción social de la industria petrolera.

Por consiguiente, la documentación teórica de esta investigación servirá también,

para obtener resultados que orienten la gestión de costo de las empresas adscritas en

el programa EPS, y se pueda además, determinar con ello el impacto en los costos que

se generan producto de las diversas políticas y lineamientos exigido en el referido

programa.

Este estudio se encuentra enmarcado en el ―Programa de empresas de

Producción Social de PDVSA‖, según la guía general corporativa para la implantación

del programa EPS en PDVSA.

1.3.2.- Justificación Metodológica

Esta investigación representa un aporte metodológico a través de instrumentos de

medición para la recolección de datos, los cuales, una vez validados y realizados su

confiabilidad, podrán ser utilizados por otros investigadores, sirviendo de guía a futuros

trabajos relacionados con las variables, de igual manera, los resultados obtenidos

servirán de apoyo a futuros estudiosos del área que manejen las variables gestión de

costos.

1.3.3.- Justificación Práctica

Desde el punto de vista práctico, este trabajo servirá de fundamento a futuros

trabajos de investigación y aportará lineamientos que podrán ser utilizados en la gestión

de costos de las empresas que se adscriban al programa de producción social de la

industria petrolera, cumpliendo con el objetivo principal de PDVSA.


33

Con esta investigación se pretende dar un aporte que sirva de apoyo técnico y

teórico a la gestión de costos de la empresas adscritas al programa social implantado

por PDVSA, que coadyuven a su desarrollo, y a su vez sirva de base para ejecutar

programas y proyectos generadores de condiciones dignas y estables de vida.

La gestión de costos de las empresas adscritas al programa de producción social

de la industria petrolera tiene su utilidad en las empresas privadas del sector

construcción que ejecutan proyectos de obras y servicios requeridas por PDVSA.

1.3.4.- Justificación Social

La presente investigación se encuentra vinculada con la implantación de un

programa social que pretende apalancar el crecimiento de las pequeñas y medianas

empresas, y generar obras y actividades de interés social. Actualmente el gobierno

nacional a través de la principal industria del la nación PDVSA, con la activación de este

programa intenta superar la crisis socio económica que ha tenido el país en las ultimas

décadas.

En este orden de ideas, esta investigación coadyuvará a una adecuada Gestión de

Costos para el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas; y en consecuencia a

mayores oportunidades de trabajo y fuentes de empleo que mejoran la calidad de vida

en la sociedad.

1.4.- Delimitación de la Investigación.

1.4.1.- Temporal.

La recolección de los datos se efectuó en el periodo comprendido entre septiembre

de 2007 y junio de 2009, en dicho lapso de tiempo la población objeto de esta

investigación mantuvo laboral y contractualmente dependencia con PDVSA. Posterior a


34

ésta fecha, las nuevas empresas contratadas por la industria petrolera se acogieron a la

promulgación del decreto Nº 5929; ―Ley de contrataciones públicas‖, el cual absorbió las

políticas aplicadas en el programa EPS dándole rango, valor y fuerza legal. Dejando así

pues de ser un programa institucional.

En el periodo ya citado, se contempló la recopilación de información, la

sistematización y análisis de la información, y posteriormente, en el presente año la

presentación del trabajo final.

1.4.2.- Espacial.

La investigación se fundamenta en el análisis de la gestión de costos de las

empresas adscritas al programa de producción social de PDVSA Occidente, que

prestan sus servicios en el sector construcción.

1.4.3.- Poblacional.

La investigación se llevará a cabo mediante una encuesta a los administradores de

contratos de cada una de las empresas del sector construcción, contratadas por la

superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste,

adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente.

1.4.4.- Contenido.

La fundamentación teórica que sustenta la investigación se encuentra soportada

por los siguientes autores: Hansen y Mowen (2007); Hongren, Foster y Datar (2007);

García (2005); Kaplan y Cooper (1999); Mallo y Merlo (1995); Fernández (2005);

Guedez (2006), entre otros autores pertinentes con la variable objeto de estudio.

De igual forma la investigación se desarrollará con material teórico publicado por

PDVSA referente al programa de Empresas de Producción Social.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

36 CAPÍTULO II – MARCO TEORICO

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1.- Antecedentes

Luego de una revisión bibliográfica de los estudios relacionados con el tema de

investigación, se extrajeron los resultados y conclusiones de algunos trabajos que se

relacionan de manera indirecta con la temática analizada, ya que, no existen

investigaciones que destaquen de forma directa la problemática.

Álvarez, J. (2005). ―Estructura de costos basados en actividades para la empresa

J. L. Servicios, S.R.L.‖ Trabajo de Especialización. Universidad Centro Occidental

Lisandro Alvarado. Realizó una investigación sobre la estructuras de costos basados en

actividades para la empresa J. L Servicios S.R.L. El objetivo planteado fue elaborar una

estructura de costos basadas en actividades para la empresa, analizando los procesos

desarrollados, identificando los costos incurridos, clasificando los costos determinando

su distribución y para terminar se estableció la distribución de los costos indirectos

ocasionados en el año 2004 en mencionada empresa.

La investigación realizada fue de tipo descriptiva y de acuerdo a su naturaleza

documental. Se obtuvo como resultado la distribución de los costos indirectos basados

en las actividades que realiza la empresa. Además de resultar unas diferencias en los

resultados de los costos totales y en la utilidad de cada servicio entre el sistema de

Costos Basados en Actividades y el utilizado por la empresa. En conclusión bajo el

modelo ABC, es posible identificar las actividades realizadas por cada área de trabajo

que conforma la organización y así poder determinar que el peso porcentual de mayor

importancia lo tiene la actividad de control de calidad, seguido del mantenimiento

general, servicio administrativo, presupuesto y gestión de personal.

Por otra parte, Chirinos, A. (2005). ―Gestión de Costos en la Agroindustria de

alimentos balanceados del sector integraciones avícolas del estado Zulia‖. Trabajo de


grado de magíster. Universidad del Zulia. El objetivo de su investigación fue analizar la

gestión de costo en la agroindustria de alimentos balanceados en el sector de

integraciones avícola del estado Zulia, caracterizando el proceso productivo de este

sector, los sistemas de costeo empleados, los enfoques contemporáneos en la gestión

de costo aplicados y la utilización de la información de costo para la toma de decisiones

gerenciales.

El diseño de la investigación fue no experimental de tipo descriptiva y

transeccional; se utilizaron como técnicas de recolección de información la observación

no participante, la revisión bibliográfica y la entrevista estructurada a través de un

cuestionario. Los resultados obtenidos muestra que la producción de alimentos se

realiza por lotes, la materia prima utilizada es importada en un 90%, la mano de obra no

requieren especialización.

La tecnología de proceso fue principalmente, mecanizada con la aplicación de

alguna técnica de automatización para funciones de apoyo a la producción; predomina

el sistema de costeo hibrido, el método de costeo absorbente y la valuación de la

materia prima por promedio ponderado, sin aplicar los enfoques contemporáneos de

costeo; en cuanto a la toma de decisiones, la principal estrategia de reducción de

costos aplicada es la variación de la formula de los alimentos; el método de fijación de

precios más utilizado es el basado en el costo y el informe de costo que se utiliza

principalmente es el de costos por factores de producción.

Se concluye que las empresas estudiadas se esfuerzan por realizar una

adecuada gestión de sus costos con la finalidad de mantener su competitividad, sin

embargo se recomienda mejorar algunos aspectos como la determinación de los costos

de la calidad y la aplicación de costeo por operaciones a costos estándar.

Así mismo, Chourio, J.(2005). ―Gestión de costos en las empresas del sector

Fluidos de Perforación del estado Zulia‖. Trabajo de grado de Magíster. Universidad del

Zulia. Su objetivo fue analizar la gestión de costos de las empresas del sector fluidos de

perforación del estado Zulia, caracterizando el sistema de producción de servicios, el


sistema de costeo empleado, los enfoques contemporáneos de la gestión de costos

aplicados y la información de costos utilizada para la toma de decisiones gerenciales.

El diseño de la investigación fue no experimental, de tipo descriptiva y

transceccional; utilizando como técnicas de recolección de información la observación

no participante, la revisión bibliográfica y la entrevista a través de un cuestionario. Los

resultados obtenidos muestran que las empresas del sector objetos de estudio, tienen

plenamente identificados cada uno de los elementos que componen la producción del

servicio. El sistema de costeo que más se adapta a la naturaleza del servicio es el de

operaciones. Las empresas no tienen claramente definidas la clasificación de costos,

particularmente los costos indirectos de fabricación.

El enfoque contemporáneo de costos referidos al sistemas de costeo basado en

la actividad y costo de calidad son factores, que no forman parte del sistema de gestión.

Se recomendó hacer una clasificación de los costos indirectos de fabricación, unificar

criterios con relación a la base de asignación de los costos indirectos de fabricación

para la producción del servicio, aprovechar la filosofía del costeo basado en la actividad

para determinar cuales actividades generan valor y cuales no y establecer estrategias

para asignar los precios del servicio con base en la demanda, en la competencia con el

propósito de ser más competitivo.

De igual modo, Núñez, P. (2002). ―Costos de los Servicios operacionales en

PDVSA Occidente‖. Trabajo Especial de Grado de Especialización. Universidad del

Zulia. Su investigación tuvo como objetivo general determinar la proporción óptima de

elementos en las estructuras de costos de cada línea de servicios operacionales en

soporte a la actividad de producción de hidrocarburos en occidente, para los años 2001

y 2002. Por tal razón, para su desarrollo se consideraron las teorías de: pensamiento y

enfoque sistemático, desarrollada por Andrade y Hormazábal; Planificación estratégicas

Porter (1982) y Hormazábal; y por último algunas teorías de costos según Polimeni,

Fabozzi, Alderberg (2001) y Mallo, Kaplan, Meljem, Giménez (2000).


La investigación desarrollada se catalogo como descriptiva documental con

diseño bibliográfico. La recolección de los datos se realizo mediante el uso de las

técnicas de observación documental y fichaje, mientras que para el análisis de los datos

se incorporó el análisis de contenido.

Dentro de los resultados obtenidos de la investigación se pueden mencionar: la

identificación de las actividades de los procesos medulares que intervienen en cada

línea de servicios operacionales, así como se estableció un mecanismo para orientar la

toma de decisiones gerenciales en materia de costos. Por otra parte se identificaron los

elementos de las estructuras de costos de cada línea de servicio, y se diseño una

herramienta metodológica para cuantificar los costos fijos involucrados, a partir de los

cuales fueron calculados y se determino su impacto en el costo de producción de

occidente. Finalmente, se propusieron estrategias para optimizar tales costos, y por

ende, reducir el costo de producción antes señalado.

Aunque no existen investigaciones que destaquen de forma directa la

problemática investigada, estos trabajos de grado fueron de gran aporte para el

desarrollo del marco teórico, debido a que se relacionan de manera indirecta con la

temática analizada, pues definen las dimensiones: estructuras de costos, sistemas de

costeo y citan algunas estrategias para gerenciar costos.

En este mismo sentido, estos antecedentes aportan elementos que facilitaran

analizar y desarrollar la variable y algunos indicadores del presente estudio.

2.2.- Bases Teóricas

A continuación se presentan las bases teóricas necesarias para analizar el tema

objeto de estudio, desarrollando los elementos y conceptos esenciales relacionados con

la gestión de costos, las estrategias, el impacto económico y la responsabilidad social

de las empresas adscritas al programa de producción social (EPS) de la principal

industria del país, PDVSA.


2.2.1.- Definición de costos.

Para el estudio de las diferentes definiciones de sistema de costos, se requiere

tener claro el concepto de costo, sus elementos y su clasificación.

Horngren y col. (2007), define costos como el recurso o capital que es consumido

o pagado con la finalidad de alcanzar un objetivo.

Para Hansen y Mowen (2006), costos es el valor de efectivo sacrificado, bien sea

por productos o servicios de los que se esperan aporten beneficio a la organización.

Gómez (2005), define costos como el gasto relacionado con las ventas, la

administración de un bien o su producción.

Mott (1998), se refiere a costos como al gasto que puede ser asignado a una

actividad particular relacionada con sucesos del pasado o actividades presupuestadas.

García (2001), discrimina a su vez los costos en tres grupos:

1.- Costos del producto, llamados también costos inventariables. Son los

relacionados con la función de producción, relacionado con la materia prima directa, la

mano de obra directa y los cargos indirectos.

2.- Costos del periodo o costos no inventariables; son todos los costos incurridos

por la administración de la empresa y relacionados con las funciones de la distribución

del producto.

3.- Costos capitalizables; son aquellos que se capitalizan como activos fijos o

cargas diferidas y después son amortizados a medida que se usan.

García (2001), explica que aunque conceptualmente costos y gastos es lo mismo,

de acuerdo a la función que se les asigne y al tratamiento contable, existen diferencias

fundamentales entre ellas; los costos se relacionan con funciones de producción y los

gastos con las funciones de distribución, administración y financiamiento.


Al analizar lo expresado por estos cinco autores, se puede inferir que para las

empresas objeto de esta investigación; costos es el valor expresado en dinero que se

entrega a consecuencia de una contraprestación de servicios o bienes.

2.2.2.- Clasificación de los costos.

La contabilidad de costos tiene dentro de sus objetivos calcular cuanto cuesta

producir un artículo, cuanto cuesta venderlo o que costos se requieren para prestar un

servicio. Además de obtener la información necesaria para controlar la producción,

planear las actividades de una empresa y tomar decisiones con base en los costos,

debe conocerse como se comportan dichos costos a partir de una serie de

características que presentan.

Al respecto, Blanco (1995) y García (2001), coinciden en resumir y clasificar los

costos de acuerdo con:

1.- La función en la que se originan:

a) Costos de producción: son los que se generan en el proceso de transformación de la

materia prima en productos terminados. Se subdividen en:

Costos de materia prima: el costo de materiales integrados al producto.

Costo de mano de obra: es el costo que interviene directamente en la

transformación del producto.

Gastos indirectos de fabricación: son los costos que intervienen en la

transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la

mano de obra directa.

b) Costos de distribución o venta: son los que se incurren en el área que se encarga de

llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor.


c) Costos de administración: los que se originan en el área administrativa (sueldos,

teléfono, etc).

d) Costos de financiamiento: los que se originan por el uso de recursos ajenos, que

permiten financiar el crecimiento y desarrollo de las empresas.

2.- Su identificación con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos: son los que se identifican plenamente con una actividad,

departamento o producto.

b) Costo indirecto: es el que no se puede identificar con una actividad determinada.

3.- El tiempo en que fueron calculados:

a) Costos históricos: son los que se produjeron en determinado período. Son de gran

ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

b) Costos predeterminados: son los que se estiman con base estadística y se utilizan

para elaborar presupuestos.

4.- El tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de período: son los que se identifican con los intervalos de tiempo y no con

los productos o servicios.

b) Costos del producto: son los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando

han contribuido a generarlos en forma directa.

5.- El control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado

nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.

b) Costos no controlables: en algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos

en que se incurre. Escapan del ámbito de acción del directivo.


6.- Su comportamiento:

a) Costos variables: son los que cambian o fluctúan en relación directa con una

actividad o volumen dado.

b) Costos fijos: son los que permanecen constantes durante un período determinado.

Existen dos (2) categorías:

Costos fijos discrecionales: son los susceptibles de ser modificados

Costos fijos comprometidos: son los que no aceptan modificaciones.

También son llamados costos sumergidos.

Costos fijos programados: son aquellos aprobados por la gerencia.

c) Costos semivariables o semifijos: están integrados por una parte fija y una variable.

7.- Su importancia para la toma de decisiones:

a) Costos relevantes: se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte.

También se les conoce como costos diferenciales.

b) Costos irrelevantes: son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso

de acción elegido.

8.- El tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a) Costos desembolsables: son aquellos que implicaron una salida de efectivo, lo cual

permite que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad. Pueden

convertirse más tarde en costos históricos.

b) Costos de oportunidad: es aquel que se origina al tomar una determinación que

provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a

cabo la decisión.

9.- El cambio originado por un aumento o disminución de la actividad:


a) Costos diferenciales: son los aumentos o disminuciones del costo total, o el cambio

en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la

empresa.

Costos decrementales: cuando los costos diferenciales son generados por

disminuciones o reducciones del volumen de operación.

Costos incrementales: son aquellos en que se incurre cuando las variaciones

de los costos son ocasionados por un aumento de las actividades u

operaciones de la empresa.

b) Costos sumergidos: son los que, independientemente del curso de acción que se

elija, no se verán alterados.

10.- La relación en la disminución de actividades:

a) Costos evitables: son aquellos plenamente identificables con un producto o un

departamento, de modo que, si se elimina el producto o el departamento, dicho costos

se suprime.

b) Costos inevitables: son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o el

producto sean eliminados de la empresa.

11.- La relación fabril de los costos:

a) Costos operativos: son los ligados a las funciones de aprovisionamiento y de

transformación.

b) Costos no operativos: son los ligados a las funciones comerciales y administrativas.

12.- La procedencia de la contabilidad financiera o de la contabilidad de costos:

a) Costos externos: son los que proceden de la contabilidad financiera o externa y se

comunican a la contabilidad de costo por medio del control externo.


b) Costos calculados: son los elaborados en el ámbito específico de la contabilidad de

costos y se comunican a la contabilidad financiera por medio del control analítico.

13.- El tipo de producción:

a) Costos separables: son los que se identifican con cada producto. En la producción

conjunta se denominan costos autónomos aquellos que perfeccionan los productos para

hacerlos aptos para la venta a partir del punto de separación.

b) Costos comunes: son los que se generan en la producción múltiple, es decir, en la

fabricación de productos que se hacen a la vez pero podrían hacerse por separado.

c) Costos conjuntos: son los costos comunes cuando los productos no se pueden

obtener por separado, es decir, los costos que se generan en la producción conjunta.

14.- Su impacto en la calidad:

a) Costos por fallas internas: son los costos que podrían ser evitados si no existieran

defectos en el producto antes de ser entregados al cliente.

b) Costos por fallas externas: son los costos que podrían ser evitados si no tuvieran

defectos los productos o servicios. Estos costos surgen cuando los defectos se detectan

después que el producto es entregado al cliente.

c) Costos de evaluación: son aquellos que se incurren para determinar si los productos

o servicios cumplen con los requerimientos y especificaciones.

d) Costos de prevención: son los costos que se incurren antes de empezar el proceso

con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos.

15.- En relación a las distintas fases de la vida del producto

Es la sumatoria parcial de los siguientes costos:

Costo de investigación, desarrollo y puesta en marcha


Costo de industrialización (puesta en práctica de las instalaciones)

Costo operativo de producción

Costo de utilización

Costo de mantenimiento: Preventivo y Correctivo

Costo de destrucción.

16.- Su capacidad de inventariarse:

a) Costos inventariables o intrínsecos: aquellos que son consustanciales con el output.

b) Costos no inventariables: también llamados costos a reintegrar, son aquellos que no

son consustanciales con el output.

17.- El impacto positivo en el medio ambiente

a) Costos verdes o medioambientales: producen beneficio al medio ambiente.

b) Costos negros o contaminantes: que producen un perjuicio en el medio ambiente.

c) Costos neutrales: que no afectan al medio ambiente.

Las clasificaciones enunciadas anteriormente pueden resumirse de forma

esquematizada según se aprecia en la figura 1.

Todas las clasificaciones son importantes pero sin duda la más relevante es la

que clasifica los costos en función a su comportamiento, ya que ni las funciones de

planeación y control administrativo ni la toma de decisiones pueden realizarse con éxito

si se desconoce el comportamiento de los costos.

Por otra parte, Polimeni y col (1994) coincide con Hansen y Mowen (2007) y

clasifican los costos en costos del producto o costos de producción constituidos por

materiales directos, mano de obra indirecta y costos indirectos de fabricación.


Figura 1. Clasificaciones de los costos

Fuente: García (2001)

a) Costos de materiales: recursos que se usan en la producción, los materiales se

transforman en bienes terminados con la adición de mano de obra directa y costos

indirectos de fabricación.

Materiales directos: Son todos los que pueden identificarse en la fabricación de

un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representa e principal

costo de materiales.

Materiales indirectos: están involucrados en la fabricación del producto pero no

son materiales directos.


b) Costos de mano de obra: esfuerzo físico o mental empleado en la fabricación de un

producto.

Mano de obra directa: aquella directamente involucrada en la fabricación del

producto terminado que puede asociarse con éste con facilidad y que representa

un importante costo de mano de obra en la elaboración del producto.

Mano de obra indirecta: involucrada en la fabricación de un producto que no se

considera mano de obra directa.

c) Costos indirectos de fabricación. Se refiere a los costos de mano de obra y

materiales indirectos, y los demás costos indirectos de fabricación que no pueden

identificarse directamente con los productos específicos.

Así mismo, Hansen y Mowen (2007) hablan sobre los costos de no producción y

que están asociados a los costos de ventas y administración.

a) Costos de comercialización (ventas): estos costos son necesarios para vender o

distribuir un producto o un servicio. A menudo se conocen como costos de conseguir el

pedido y llenar el pedido.

b) Costos administrativos: costos relacionados con la administración general de la

organización que no pueden distribuirse razonablemente a la comercialización o a la

producción

De igual forma, las dos categorías con base en su relación con la producción son

los costos primos y los costos de conversión. Polimeni y col (1994) y Hansen y Mowen

(2007), los definen:

a) Costos primos: lo conforman los materiales directos y la mano de obra directa. Estos

costos se relacionan en forma directa con la producción.


b) Costos de conversión: son los relacionados con la transformación de los materiales

directos en productos terminados. Estos costos están conformados por la mano de obra

directa y los costos indirectos de fabricación.

Polimeni y col (1994), indican que los costos varían de acuerdo al volumen de

producción y se aplican únicamente dentro de un rango relevante. Este rango se

describe como aquel intervalo de actividad dentro del cual los costos fijos totales y los

costos variables unitarios permanecen constantes. Estos se clasifican en:

a) Costos variables: son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa

a los cambios en el volumen, producción, dentro del rango relevante, en tanto que el

costo unitario permanece constante.

b) Costos fijos: son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro

de un rango relevante de producción, mientras el costo fijo varía con la producción.

En resumen:

Los costos totales variables cambian de proporción a las variaciones en el

volumen.

Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el

volumen.

Los costos fijos totales permanecen constates cuando varia el volumen.

Los costos fijos por unidad aumentan (disminuyen) cuando el volumen disminuye

(aumenta).

Costos mixtos: tienen las características de fijos y variables a lo largo de varios

rangos relevantes de operación. Los costos mixtos están compuestos:

Costos semivariables: la parte fija debe un costo semivariable usualmente

representa un cargo mínimo al hacer determinado artículo o servicios disponibles. La

parte variable es el costo cargado usar realmente el servicio.


Costo escalonado: la parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a

diferentes niveles de actividades puestos que estos costos se adquieren en partes

indivisibles.

Según el período en el cual se llevan el estado de resultados los costos se

pueden dividir en costos de productos inventariables y costos del período o no

inventariables. Según Horngren y col (2007) los costos inventariables son los costos de

un producto que se consideran como activos en el balance general al momento en el

que se incurren en ellos y se convierten en costos de mercancía vendida cuando se

vende el producto. Los costos del periodo son aquellos que aparecen en el estado de

resultados y son diferentes al costo de la mercancía vendida.

2.2.3.- Sistemas de costeo.

Para Kaplan y Cooper (2003), los sistemas de costeo se utilizan para tener una

información más precisa sobre los costos y la forma de proceder en cuanto a

actividades, procesos, productos, servicios y clientes de la organización.

Los sistemas de costos, en lo referente a la función de producción, son ―el

conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre la base

de la teoría de la partida doble y otros principios técnicos, que tiene por objeto la

determinación de los costos unitarios de producción y el control de las operaciones

fabriles efectuadas‖. (García, 2001:116)

Tomando en consideración la cita anterior, cada empresa debe diseñar,

desarrollar e implementar sus sistemas de información de costos, de acuerdo con sus

características operativas y sus necesidades de información, considerando tres

aspectos importantes:

Las características de producción de la industria

El método de costeo.

El momento en que se determinan los costos.


Los sistemas de costos se pueden clasificar de acuerdo a las características de

producción de la industria en:

a) Sistema de costos por órdenes de producción: este sistema se establece

cuando la producción tiene un carácter interrumpido, lotificados, diversificado, que

responda a órdenes e instrucciones concretas y específicas de producir uno o varios

artículos o un conjunto similar de los mismos. (García, 2001).

Gómez (2005), explica que el sistema de costeo por ordenes de producción es

propio de aquellas empresas cuyos costos se pueden identificar con el producto, en

cada orden de trabajo en particular, a medida que se van realizando las diferentes

operaciones de producción en esa orden especifica.

Este sistema, para Hansen y Mowen (2003), es aquel donde se acumulan los

costos por cada trabajo. Una vez que se termina un trabajo, se pueden obtener los

costos unitarios dividiendo los costos totales de manufacturas entre el número de

unidades producidas. Conocer esta información es vital para la toma de decisiones.

b) Sistema de costos por procesos: este sistema se establece cuando la

producción se desarrolla en forma continua e ininterrumpida, mediante una afluencia

constante de materiales a los procesos transformativos.

Así mismo, García (2001) coincide con Gómez (2005) al clasificar los sistemas de

costos según el método de costeo:

1) Costeo absorbente: se consideran como elementos del costo de producción la

materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos indirectos, sin importar que

dichos elementos tengan características fijas o variables en relación con el volumen de

producción. A este método de costeo también se lo conoce como costos totales y

costos globales.

Cascarini (2003:126), define el costeo absorbente como un método en el cual se

considera ―que todos los costos incurridos en pos de un determinado objetivo

conforman el costo del objetivo alcanzado, cualquiera sea su tipo y comportamiento‖.


En otras palabras, quien decide llevar a cabo un objetivo y calcular el sacrificio

económico que ello le representa, debe sumar todos los costos incurridos para tal fin,

cualquiera fuera su tipo.

En resumen, se puede concluir que se denomina costeo por absorción o

absorbente porque todos los costos quedan absorbidos por el objeto o, unitariamente

entre el número de unidades en que tal objetivo puede dividirse.

2) Costeo directo: el costo de producción se integra con todas aquellas

erogaciones de materia prima, mano de obra y cargas indirectas que tengan

comportamiento variable con relación a los cambios en los volúmenes de producción.

Los costos fijos de producción se consideran costos del período, se llevan al estado de

resultados inmediata e íntegramente en el período en que se incurren.

Según Cascarini (2003), en este método, los costos fijos que se incurren

independientemente del volumen operado y del nivel de actividad alcanzado, no están

relacionados con la actividad desarrollada y, por lo tanto, con el bien producido o el

servicio prestado, sino con el transcurso del tiempo en que se devengan.

García (2001) clasifica los sistemas de costos según el momento en que se

determinan los costos en:

a) Costos históricos: son aquellos que se determinan con posterioridad a la

conclusión del período de costos. Para acumular los costos totales y determinar los

costos unitarios de producción, debe esperarse la conclusión de cada período de

costos.

La ventaja de los costos históricos consiste en que acumula los costos de

producción incurridos, es decir, costos comprobables. Mientras que la desventaja que

presentan es que los costos unitarios de los artículos elaborados se conocen varios

días después de la fecha en que haya concluido la elaboración, lo que implica que la

información sobre los costos no llega en forma oportuna a la dirección de la empresa

para la toma de decisiones.


b) Costos predeterminados: estos costos se determinan con anterioridad al

período de costos o durante el transcurso del mismo permitiendo contar con una

información más oportuna y aun anticipada de los costos de producción. Estos a su vez

se clasifican en costos estimados y costos estándar:

Costos estimados: son costos predeterminados cuyo cálculo, es un tanto general

y poco profundo, se basa en la experiencia que las empresas tienen de período

anteriores, considerando también las condiciones económicas y operativas presentes y

futuras.

Para Del Río (2000), los costos estimados tienen por finalidad pronosticar el valor

y cantidad de los elementos del costo de producción (material directo, obra de mano

directa, y gastos indirectos). El objeto de la estimación es normalmente, conocer en

forma aproximada cuál será el costo de producción del artículo, originalmente para

efectos de cotizaciones a los clientes.

En la actualidad el costo estimado, no sólo sirve para cotizaciones, sino que se

ha llegado más allá tomándolo como base para valuar la producción vendida, la

producción terminada, y las existencias en proceso, auxilio enorme en el Control

Interno, pero considerando que las bases son estimadas, fundadas en el conocimiento

empírico de la industria en cuestión, existe el resultado de que difícilmente puedan ser

iguales a los costos históricos que se obtengan, lo que hace necesario efectuar los

ajustes que correspondan, de los costos estimados a los costos históricos.

Costos estándar: son costos predeterminados que indican lo que, según la

empresa, debe costar un producto o la operación de un proceso durante un período de

costos, sobre la base de ciertas condiciones de eficiencia, condiciones económicas y

otros factores propios de la misma.

Por otra parte, Hansen y Mowen (2003), clasifica los sistemas de costeo en base

a la medición de costos en:


a) Costeo real: es aquel sistema que utiliza los costos reales de los materiales

directos, mano de obra directa y costos indirectos para determinar el costo unitario. Este

tipo de sistema tiene como desventaja el precisar los costos indirectos de fabricación ya

que es casi imposible determinar es costo real de los mismo debido a la relación

indirecta que tiene con las unidades producidas, por lo que deben calcularse mediante

promedios.

b) Costeo normalizado: es aquel sistema que miden los costos indirectos de

fabricación con base predeterminada y usan los costos reales para los materiales

directos y mano de obra directa. La principal desventaja con este sistema es que la tasa

predeterminada probablemente sea diferente de la tasa real.

Existen varios métodos para la acumulación de los costos de producción. Las

diferencias entre los diferentes métodos tienen base en la aplicación de los costos

directos e indirectos a los productos y en la inclusión o no de los costos fijos como

parte del costo de producción.

Según la aplicación de los costos directos e indirectos a los productos, el método

de costeo puede ser real, normal o presupuestado.

El método de costeo real es aceptable para el registro de los costos directos

mano de obra y materiales ya que pueden fácilmente asociarse con el objeto de costos.

Sin embargo, los costos indirectos no pueden asociarse en forma fácil a una orden de

trabajo o departamento, por lo cual se realiza una modificación de los sistemas de

costeo reales, llamada costeo normal.

Horngren y col (2007), definen el costeo normal como un sistema de costeo que

rastrea los costos directos en los objetos del costo al utilizar las tasas reales de costos

directos multiplicadas por las cantidades reales de costos directos de los insumos, y

que asigna costos indirectos basados en las tasas presupuestadas.

En el costeo normal los costos se acumulan a medida que estos se incurren, y los

costos indirectos se aplican a la producción tomando como base los insumos reales.


Según Polimeni y Col (1994) este procedimiento es necesario porque los costos

indirectos de fabricación no se incurren uniformemente a través de un periodo; por tanto

deben realizarse estimaciones y generar una tasa para aplicar los costos indirectos de

fabricación a las órdenes de trabajo o a los departamentos a medida que se produzcan

las unidades.

Tanto el costeo histórico o real como el normal rastrean los costos directos en los

trabajos de la misma manera. La única diferencia entre ambos costeos es que el

histórico o real utiliza tasas reales de costos indirectos, mientras que el costeo normal

utiliza tasas presupuestadas de costos indirectos para costear los trabajos.

El método de costeo presupuestado, acumula los costos de material directo,

mano de obra directa y costos indirectos de fabricación a medida que se producen las

unidades, utilizando tasas de aplicación predeterminadas.

El costeo presupuestado puede realizarse utilizando costos estimados o costos

estándares. Para Polimeni y col (1994) los costos estimados son una anticipación de los

resultados reales y se han presentado como una anticipación a lo que debe ser los

costos unitarios para un periodo mientras que los costos estándares conocidos también

como costos planeados, pronosticados o programados, representan lo que debe ser el

costo unitario de un producto, son objetivos fijados por la gerencia, que funcionan como

controles para supervisar los resultados reales.

Según el tratamiento de los costos fijos, el método de costeo puede ser: variable

(también llamado directo) o absorbente. Según Horngren y col (2007) el costeo variable

es un sistema de costeo en inventarios en el cual todos los costos variables de

fabricación se incluyen como inventariables; los costos fijos se excluyen de los costos

inventariables y se tratan como costos del periodo. Por otra parte los autores definen el

costeo absorbente como un sistema de costeo de inventarios que considera tanto a los

costos fijos como a los costos variables dentro de los costos de los productos, es decir,

son inventariables; lo cual significa que el inventario absorbe todos los costos de

fabricación.


Ahora bien, la gestión de costo, es de mayor profundidad que la determinación

del costos como tal, consiste en tomar las mejores decisiones para alcanzar los

objetivos trazados sobre los procesos y actividades organizacionales, en cuanto a los

estrategias y al cumplimiento de los costos, particularmente los de Calidad.

2.2.3.1.- El sistema de costos en el sector Construcción.

Los dos requisitos más importantes para tener éxito en el negocio de la

construcción consisten en una administración eficaz del trabajo y en la estimación

correcta de los costos. Estos no pueden predecirse con exactitud, pero el contratista

que se aproxima lo más posible a un pronóstico acertado del costo hará mejores

propuestas en un mayor porcentaje de las veces y tendrá éxito por años. (Merritt y col,

2005)

La estimación de los costos de una obra o servicio en el sector construcción, es

realizada a través de un presupuesto, el cual no es mas que la determinación previa de

la cantidad de dinero necesaria para realizarla, tomando como base la experiencia

adquirida en otras construcciones de índole semejante.

Según López (2000), el estimado o presupuesto se prepara de tal manera que, si

la propuesta tiene éxito, puede utilizarse como el marco de trabajo para la contabilidad

de costos. Los estimados y la contabilidad de costos tienen relación muy estrecha.

Cuando se trata únicamente de determinar si el costo de una obra guarda la

debida relación con los beneficios que de ella se espera obtener, o bien si las

disponibilidades existentes bastan para su ejecución, es suficiente hacer un

presupuesto aproximado, tomando como base unidades mensurables en números

redondos y precios unitarios que no estén muy detallados.

Por el contrario, este presupuesto aproximado no basta cuando el estudio se

hace como base para financiar la obra, o cuando el constructor la estudia al preparar su

proposición, entonces hay que detallar mucho en las unidades de medida y precios

unitarios, tomando en cuenta para estos últimos no sólo el precio de los materiales y


mano de obra, sino también las circunstancias especiales en que se haya de realizar la

obra. Esto obliga a penetrar en todos los detalles y a formar precios unitarios partiendo

de sus componentes.

Cuando se trata de obras de la misma naturaleza, ejecutadas en circunstancias

iguales, pueden obtenerse resultados bastante exactos el expresar en un porcentaje del

costo en dinero de materiales, mano de obra y maquinaria, de tal modo que los precios

precedentes de la estadística de una obra anterior se aumentaban o disminuían para

adaptarlos al caso presente.

En general, varían tanto las circunstancias de una construcción a otra que

aunque se trate de trabajos de la misma naturaleza, es muy peligroso aplicar a obras

diferentes un mismo precio que esté expresado total o parcialmente en dinero, puesto

que se llega a resultados inexactos y a veces completamente falsos.

Cohen (2008) y Gil (2008), concuerdan en afirmar que hoy en día en el ramo de

la Construcción, uno de los problemas que se le presenta al profesional, es la fijación de

un Precios Unitarios equitativos y razonables; ya que, la elaboración de un Análisis de

Precios Unitarios no es más que la demostración anticipada, mediante un modelo

matemático, de los costos en que se incurre al realizar una actividad específica, dentro

del proceso constructivo de una obra, mas el correspondiente valor por el manejo o

administración de los recursos y materiales inherentes al proceso y el justo valor de la

utilidad, beneficio o ganancia por la ejecución de dicha actividad empresarial.

De acuerdo con Merritt y col. (2005), para una obra con una buena gestión de

costos; perfectamente planeada, organizada, dirigida y controlada, puede producir un

mínimo de 10 % de utilidad bruta, es decir, la empresa constructora es el instrumento

de producción de capital más rápido, así como también el más fatídico, dado que esta

pretendida utilidad, puede también ser pérdida. Por tanto, una empresa de riesgos tan

altos, tiene que estar sustentada con la mejor gestión de costos para asegurar su

continuidad.


Se puede por lo tanto, inferir que la determinación de los costos de una empresa

de producción comparada con una empresa constructora tiene características muy

propias que las diferencian.

En las empresas de producción en general puede predeterminarse el costo del

artículo por fabricar, revisar experimentalmente dicho costo y finalmente asignarle un

precio de venta, teniendo por tanto como riesgo principal la demanda del producto, más

en una empresa constructora, se tiene que presuponer: el costo directo, los gastos

indirectos, la utilidad, los cargos financieros, los cargos fiscales, y con todas esas

presuposiciones obligarse a un precio de venta determinado.

Aunado a lo anterior se tiene que continuar presuponiendo tiempos de ejecución

para también obligarse al tiempo total del proceso productivo en cuestión, que al estar

íntimamente ligado al valor de la obra —a mayor tiempo, mayor costo—, en ocasiones

afecta, en forma medular el valor de venta.

Para Cohen (2008) y Gil (2008), existen variedades de criterios en cuanto a la

forma de integrar tanto los costos directos, como los costos indirectos, que permitan

valorizar el precio unitario. Estos autores señalan que los costos directos son aquellos

componentes de un análisis que afectan en forma directa el precio unitario,

conformados por los costos de materiales, equipos y mano de obra empleados en la

construcción del proyecto.

Materiales: son todos aquellos insumos necesarios para la construcción o

mantenimiento de una obra, y que quedan allí, formando parte de la misma, como por

ejemplo: los bloques, el cemento y la arena para la construcción de una pared.

También se considera como materiales aquellas partes o componentes de

equipos que sufren un desgaste significativo durante la etapa constructiva, como por

ejemplo: las ―puntas‖ de martillos neumáticos, dientes escarificadores de asfalto, entre

otros.


En la determinación de la cantidad de materiales a emplear, se toma muy en

cuenta la cantidad adicional del mismo por concepto de ―desperdicio‖ o ―solape‖,

llegando incluso a efectuar cálculos de ser esto necesario.

En cuanto al Precio de los materiales, se toman siempre precios de mercado o

sea, el precio de venta al publico con el transporte incluido hasta el sitio de la obra.

Equipos: están constituidos por las máquinas, herramientas y accesorios

necesarios para poder ejecutar un trabajo. Los datos a introducir en el calculo de estos

costos son: el precio del equipo nuevo, la cantidad o número de equipos (ejemplo: 4

martillos neumáticos), el costo de Operación y Posesión (en el caso de Equipos

Pesados), y el Monto Diario del mismo.

En las matrices de análisis se colocan todos y cada uno de los equipos que sean

necesarios para la ejecución de la actividad referida. Se suma el total de los costos

diarios y se divide entre el Rendimiento, a fin de obtener el costo unitario por equipo.

El costo de posesión se refiere a los costos incurridos por la propiedad de la

maquinaria. Este rubro representa la acumulación de capital que debe realizar el

propietario, para que al término de un período determinado pueda reponer el equipo por

uno de tecnología similar. Hay partes del costo del equipo que solo pueden cargarse al

tiempo de trabajo, y éstos están representados en el costo de operación, mientras que

el costo de posesión ocurre en todo momento, trabaje o no el equipo.

En entrevista realizada al señor Edwin Werner (2008), Jefe de Estimación de

Costos de la Contraloría de la Republica, señaló que el concepto de ―alquiler de equipo‖

se ha puesto últimamente muy de moda en compañías constructoras que poseen

equipos que para el momento no están siendo utilizados.

Sin embargo, para poder alquilar un equipo es absolutamente necesario que el

dueño o la compañía que los alquila, determine primeramente cuales son los costos de

operación y posesión de dichos equipos, con la finalidad de tener una base confiable de


los gastos que le originan los equipos, y con éstos, determinar el incremento o

porcentaje a colocar por encima de sus costos de operación y posesión para alquilarlos.

Mano de obra: Werner (2008) concuerda con Merritt y col. (2005), al señalar que

está constituida por todo el personal que sea necesario para dirigir, colocar los

materiales y manejar el equipo con que se realiza la ejecución de la partida a tratar. En

los análisis se coloca la descripción del personal, la cantidad y el salario. Luego al total

se le suma el costo por concepto de prestaciones sociales, usando para ello un Factor

de Costos Asociados al Salario (FCAS) previamente calculado, posteriormente, al gran

total del personal se divide entre el rendimiento, para la obtención del precio unitario de

mano de obra.

La base del salario del personal es tomada del tabulador vigente del Contrato

Colectivo de la Construcción.

El FCAS, se trata de un factor que va asociado a la mano de obra de los análisis

de precios unitarios, y que incrementa la mano de obra en los mismos. Este factor

adimensional obedece al hecho de que cuando un contratista va a ejecutar una obra

determinada, y si en ella va involucrado un personal para su ejecución, el contratista

debe tomar en cuenta una serie de cláusulas y leyes contenidas en la Ley Orgánica del

Trabajo, Contrato Colectivo de la Construcción, Laudos Arbitrales, y cualquier otra

publicación que al igual que las anteriores contemple cláusulas hacia el personal que

elabora en la construcción de obras y que el contratista debe cumplir a cabalidad bajo

pena del cierre de la misma por incumplimiento de alguna de ellas.

A continuación se enumeran los principales conceptos, tomados en cuenta para

el cálculo del F.C.A.S. exigidos en la Ley Orgánica del Trabajo, en el Contrato Colectivo

de la Construcción y el Seguro Social:

Prestaciones Sociales:

Antigüedad

Fideicomiso


Vacaciones anuales

Utilidades

Otras prestaciones por Convención Colectiva:

Alimentación

Asistencia

Incapacidad Absoluta y Permanente

Seguro Colectivo de Vida

Contribuciones por Leyes Nacionales

Instituto Nacional de Cooperación Educativa (I.N.C.E)

Seguro Social Obligatorio.

Ley de Política Habitacional.

Paro forzoso.

Seguro patronal.

Reivindicaciones, Higiene y Seguridad Industrial:

Suministro de Agua Fresca y Vasos

Refrigerio

Duchas, Letrinas y Vestuarios

Suministro de Botas

Suministro de Bragas

Lentes de Seguridad

Protector de oído

Pares de Guantes

Casco de Seguridad


Mascara contra Polvo

Enfermedades y Accidentes

Primeros Auxilios

Costos Sindicales

Contribuciones, actividades sindicales y Federación

Comité de Empresa

Celebración del 1º de Mayo (día del trabajador)

Comité de Higiene y Seguridad Industrial

Días no Trabajados:

Vacaciones

Domingos

Sábado

Fiestas Nacionales y Festivos

Días Perdidos por Lluvias Y Suspensiones Médicas

Permisos por Convención Colectiva:

Sindicatos (Comité de Empresa)

Día Conmemorativo (26 de Marzo)

Matrimonio

Nacimiento de Hijos

Defunción de Familiar

Tramite Documentación

Declaraciones Judiciales

Detenciones Policiales


Servicio Militar

Prestación en Días de Jubilo

Enfermedades y Accidentes

Permisos Sindicales (Delegado Sindical)

Examen pre y post empleo

Examen médico

El Factor de Costos Asociados al Salario no es otra cosa que la relación entre el

total de días pagados al trabajador y los días efectivamente trabajados en un año. Esto

significa que en un año de 365 días, se pagan en realidad más de 365, pero se trabaja

menos de 365.

Cohen (2008), señala que en el sector construcción existen costos indirectos que

por su naturaleza, no se pueden asociar con una partida determinada, sino con toda la

obra en conjunto. Se expresan en forma de porcentaje, y se reflejan en la hoja del

análisis de precios:

Administración y gastos generales: Son los gastos en que incurre una empresa

para su funcionamiento normal. Está compuesto por los gastos necesarios para el

funcionamiento de la oficina central por conceptos de: alquiler de local, luz, teléfono,

papelería, mobiliarios, personal que labora allí, etc., y los gastos propios de la obra en

particular, de donde tendremos que el gasto general no es mas que el gasto de la

oficina central, el cual se prorratea entre el numero de obras que se estime pueda

realizar la oficina mas el gasto de la oficina de campo necesario para el funcionamiento

de la obra. Se expresa en porcentaje, y afecta los costos directos de cada partida.

Utilidad: según Merritt y col. (2005), la utilidad es la cantidad de dinero que resta

de los fondos recibidos del cliente después que se hayan pagado todos los costos. En

otros términos, representa la ganancia que ha de tener una empresa por concepto de la

ejecución de una actividad.


La utilidad se expresa como un porcentaje de la suma del costo directo total, y de

los costos indirectos, y está afectada por factores circunstanciales, que pueden influir en

la determinación del porcentaje de utilidad. Pueden ser: grado de dificultad técnica de la

obra, localización de la misma, plazo de ejecución, magnitud de la obra, tasas de

intereses activas de mercado, así como las formas de pago, y la libre competencia entre

empresas entre otras.

Según lo señalo el señor Rodolfo Cohen, auditor de la Contraloría General de la

Republica; es común en nuestro medio, y en condiciones normales, que el porcentaje

de utilidad oscile entre un 8 % y un 15 %.

2.2.4.- Gestión de Costos

Rodríguez y col. (2007:458), mencionan que ―la Gestión de Costo, es de mayor

profundidad que la determinación del costo como tal, pues, consiste en tomar las

mejores decisiones para alcanzar los objetivos trazados sobre los procesos y

actividades organizacionales, en cuanto a las estrategias y al cumplimiento de los

costos, particularmente los de producción‖, en este sentido Polimeni y Col ( 1994),

señalan que la toma de decisiones se puede definir como un proceso de selección entre

uno o más cursos alternativos.

Se puede añadir a las citas anteriores que es muy importante para la gerencia de

cualquier empresa, contar con información de costos apropiados que le permita analizar

las diferentes alternativas y sus posibles consecuencias para la toma de decisiones

adecuadas. Los problemas se presentan cuando se tiene varias alternativas disponibles

y se tiene que elegir una de ellas teniendo desconocimiento de la propia estructura de

costos de la empresa, o se tomen decisiones basadas en datos erróneos o incompletos

sobre el comportamiento de los costos.

Se hace necesario que la empresa cuente con sistemas y métodos de costeo que

se adapten verdaderamente a su forma de producción y que la información generada


por estos sistemas sea canalizado y tomado en cuenta para la toma de decisiones.

(Chirinos, 2005).

Las decisiones gerenciales tomadas en una empresa afectan el desempeño, la

rentabilidad y su competitividad, y dependiendo de la naturaleza de las decisiones sus

efectos se pueden observar a corto, mediano o largo plazo. Es por ello que para que la

empresa mantenga su competividad, logrando la mejora continua de productos y

servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y consumidores al menor precio,

debe existir una gestión estratégica de costos acertada.

2.2.4.1.- Estrategias para gestión de costos

Gómez (2005), señala que la gestión estratégica de costos es la utilización de la

información de costos para su análisis en un contexto más amplio que el análisis

tradicional los elementos estratégicos más explícitos y formales.

La gestión estratégica de costos se utiliza como herramienta eficaz, junto con la

aplicación de nuevas tendencias de costos, para desarrollar una estrategia superior, a

fin de obtener ventajas competitivas sostenibles.

El uso de datos de costos en planificación estratégica no ha recibido la atención

que merece ni en los textos de contabilidad ni en la práctica gerencial. Un conocimiento

sofisticado de la estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la

búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.

Shank y Govindarajan (1995), consideran el análisis de costos como el proceso

para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas

gerenciales; es como un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en

el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente.

En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores con

el objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.


Este mismo autor señala que la gerencia de los negocios se puede concebir

como un proceso cíclico continuo de 1) formulación de estrategias; 2) Comunicación de

estas estrategias a toda la organización; 3) Desarrollo y utilización de tácticas para

implementar las estrategias; y 4) desarrollo y establecimiento de controles para

supervisar el éxito en las etapas de la implementación y, en consecuencia, medición del

grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La información contable sirve en

cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

En la primera etapa, la información contable es la base para realizar el análisis

financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias

alternativas. Las estrategias que financieramente no sean posibles o que no

proporcionen retornos financieros adecuados, no pueden considerarse como valederas.

En la segunda etapa, los informes contables constituyen una de las formas

importantes a través de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización. Los

datos consignados allí son los que le interesan a la gente. Por lo tanto, buenos informes

contables son los que resaltan los factores que son decisivos para alcanzar el éxito de

la estrategia adoptada.

En la tercera etapa, se deben desarrollar tácticas específicas que apoyen a la

estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. El análisis financiero,

hecho sobre la base de información contable, es uno de los elementos claves para

determinar cuáles programas tácticos pueden ser más eficaces para que una empresa

logre los objetivos estratégicos.

Por último, en la cuarta etapa, la supervisión del desempeño de los gerentes o de

las diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la información

contable. El papel que desempeñan los costos estándar, los presupuestos de gastos y

los planes anuales de utilidades al suministrar bases para la evaluación del desempeño

es ampliamente reconocido por muchos negocios en el mundo. Estos instrumentos

deben ser adaptados en forma explícita al contexto estratégico de cada empresa, si se

quiere que sean de máxima utilidad.


De acuerdo con Serna (2003), la gestión estratégica de costos consiste en ver las

distintas actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una

perspectiva global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la

empresa y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando información para la

aplicación prolongada de las actividades empresariales. Se utiliza para desarrollar

ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la eficiencia de

los procesos, de ahí que los costos se hayan convertido en un instrumento de decisión

estratégica.

El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es organizar la información

para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de

productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los consumidores

al menor precio, afirmado por Mallo y col (2000). Dicho objetivo se consigue a través del

diseño y la aplicación constante de una combinación productiva o cadena de valor de

todas las funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa.

Al mismo tiempo, en el esfuerzo de continuar con el proceso de mejora continua

con el objeto de incrementar la rentabilidad de las empresas, se debe analizar la

aplicación de nuevos métodos y tecnologías con miras a incrementar la tasa de

producción y la reducción de costos operativos.

Dicho tipo de gestión se fundamenta en la cadena de valor, la cual es un

conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores

que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratégico, ubicación

que tiene la empresa dentro de un sector industrial. Tales temas, también se utilizan

para estudiar y analizar costos, porque permiten desarrollar estrategias de negocio

excelentes, amplias y explícitas, incluyendo los problemas e intereses estratégicos con

el propósito de ganar ventajas competitivas permanentes.

La estrategia para gerenciar costos es el área que tiene bajo su responsabilidad

la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con

la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.


Mallo y col (2000), afirma que las estrategias para gerenciar costos es la

combinación de tres temas claves como lo son el análisis de la cadena de valor, el

análisis de los causales de costos y análisis del posicionamiento estratégico, los cuales

facilitan el estudio y análisis de los costos de manera más organizada, es decir, que se

usan para desarrollar estrategias de negocios excelentes, amplias y explícitas.

Estos tres temas se utilizan para estudiar y analizar los costos, porque permiten

desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explícitas, incluyendo los

problemas e intereses estratégicos con el propósito de ganar ventajas competitivas

permanentes.

Se puede inferir de esto que la visión de la gestión estratégica de costos no es

totalmente distinta a la visión de la contabilidad gerencial; es más completa, ya que,

cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicación cambios

sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre lo que hacemos y por qué lo hacemos.

2.2.4.1.1.- Toma de decisiones gerenciales

Según O`Brien (2001), los niveles de la toma de decisiones gerenciales aun

existen, pero su tamaño, forma y participantes sigue cambiando a medida que

evolucionan las estructuras organizacionales fluidas de hoy. Así, los niveles de toma de

decisiones gerenciales que deben respaldarse mediante una tecnología de información

en una organización exitosa, son:

Gerencia estratégica. Por lo general, la junta de directores y ejecutivos

superiores desarrolla metas organizacionales generales, estrategias, políticas y

objetivos como parte de un proceso de plantación estratégico. También supervisan el

desempeño estratégico de la organización y su dirección general en el entorno

empresarial político, económico y competitivo.

Gerencia táctica. Los equipos cada vez mas independientes así como los

gerentes de la unidad de negocio desarrollan planes a corto y mediano plazo,

programas y presupuestos, y especifican las políticas, los procedimientos y los objetivos


empresariales para sus subunidades de de la organización. También asignan recursos

y supervisan el desempeño de sus subunidades organizacionales, incluidos

departamentos, divisiones, equipos de proyectos y otros equipos de trabajo.

Gerencia operacional. Los miembros de os equipos independientemente o los

gerentes operacionales desarrollan planes a corto plazo, como programa de producción

semanal. Dirigen el uso de recursos y desempeño de tareas, de acuerdo con

procedimientos y dentro de los presupuestos y cronogramas que ellos establecen para

los equipos y otros grupos de trabajo de la organización.

Las personas que toman las decisiones de acuerdo a los niveles de organización

son:

Gerencia estratégica: ejecutivos y directores.

Gerencia táctica. gerentes de las unidades de negocios.

Gerencia operacional: gerentes operacionales.

Las decisiones que se toman a nivel gerencial operacional tienden a ser mas

estructuradas, aquellas a nivel táctico, mas semiestructuradas, y aquellas que se toman

a nivel gerencial estratégico, no estructuradas.

Las decisiones estructuradas comprenden situaciones donde los procedimientos

a seguir, cuando se requiere una decisión, pueden especificarse con anterioridad. Las

decisiones sobre reorganizaciones del inventario que enfrentan la mayoría de las

empresas son un ejemplo tipio. Las decisiones no estructuradas involucran situaciones

de decisión donde es posible especificar de antemano la mayoría de los procedimientos

de decisiones a seguir.

A lo sumo, muchas situaciones de decisión son semiestructuradas. Es decir,

algunos procedimientos de decisión pueden especificarse con anterioridad, pero no lo

suficiente para llevar a una decisión definitiva encomendada. Por ejemplo, las

decisiones involucradas para el inicio de una nueva línea de productos o para


realización de cambios importantes a las prestaciones de los empleados probablemente

varían de no estructuradas a semiestructuradas. (O’ Brien,2001).

Se puede resumir entonces que la toma de decisiones gerenciales debe estar

enfocada a un objetivo que permita obtener un beneficio financiero para la organización

o bien una ventaja competitiva. La información generada por los sistemas de costeo

debe ser analizada por la gerencia de la empresa para establecer estrategias que vayan

en pro de la organización.

2.2.4.1.2.- Reducción de costos

En la gestión de costos, una estrategia de reducción de costos es muy relevante

y significativa. Mallo y Col (2000), mencionan que la reducción de costos es una

actividad continua y organizada que ponen en juego todas las funciones claves de la

empresa. Se tiene un progreso de la actividad económica, debido a varias causas; una

de ellas es el aumento de la productividad y la reducción de los costos del producto. Las

empresas que no son capaces de comprender este hecho dual suelen perecer a medio

plazo, eliminadas por la inexorable y dura ley de la selección natural que impone la

competencia.

Una de las tareas esenciales de la gerencia es establecer programas políticos

convincentes, a través del programa de reducción de costos, que permita crear una

mentalidad, donde se haga saber que la eficiencia es mucho mejor que el despilfarro y

que hacer las cosas bien es útil para todos a corto y largo plazo.

Mallo y Col (2000) establecen que una de las actividades que se pueden adoptar

para la reducción de costos en las empresas de servicios son las siguientes:

Reducir la cantidad de tiempo involucrado en la compra, la entrega y el consumo

del servicio.

Reducir al mínimo el esfuerzo mental o el estrés psicológico indeseado, implicado

en la obtención de un servicio.


Eliminar cualquier esfuerzo indeseado que se requiera que hagan los clientes con

el fin de obtener los servicios.

Reducir al mínimo las experiencias sensoriales desagradables, mediante, por

ejemplo, la creación de ambientes visuales mas activos, la reducción del ruido, la

instalación de muebles y equipos cuyo uso sea mas cómodo.

Implementar un sistema de calidad total.

Implementar programas de círculos de la calidad y formación permanente del

personal.

Prestar mas atención a la competencia.

Mejorar los argumentos de ventas.

Sugerir todas las medidas que se crean convenientes para incrementar los

ingresos.

Otra estrategia significativa asociada a la reducción de costos va referida a la

toma de decisiones con respecto a comprar bienes y servicios a proveedores en lugar

de producir los mismos bienes o proporcionar los mismos servicios dentro de la

organización. En ocasiones, factores como calidad, confiabilidad de los proveedores y

costos determinan las decisiones de producir o comprar. Horngren y col (2007).

Lorino (1995), establece que para poner en práctica esta actividad la empresa

compara el costo venta de la producción interna con el proceso de adquisición accesible

en el exterior. Si la diferencia que se genera en la comparación es demasiado

desfavorable para la producción propia, la empresa decide aprovisionarse en el exterior.

Las acciones que deben tomar la empresa como estrategias para la reducción de

costos, deben comprender el análisis periódico de la oportunidad de abandonar o

proseguir con la producción de los productos o servicios que estén al final de un siclo de


vida. Este tipo de decisiones se basa en la rentabilidad residual que conserva el

producto o servicio estudiado.

Kaplan y Cooper (1999), señalan que una alternativa a la subida de precios de

los productos personalizados de bajo volumen es sustituirlos por alternativas de menor

costo, debido a que muchos casos, algunos clientes son relativamente indiferentes ante

ciertos aspectos del producto que imponen altos costos del productor. En el mismo

orden de ideas, el rediseño es otra estrategia para cambios en productos en el producto

o servicio, debido a que muchos de estos son muy caros por culpa del diseño.

Muchas veces los ingenieros diseñan los productos con base a la funcionalidad y

no tienen en cuenta los costos de añadir nuevos y únicos componentes, ni exigencias

de complejos procesos de producción, ignorando el sistema de costeo que guié las

decisiones de diseño de producto y de desarrollo del mismo. Cuando los productos son

diseñados por primera vez se presentan las mejores oportunidades para disminuir los

costos del producto.

En cuanto al uso de estrategias de inversión mediante la compra de nuevas

tecnologías, Kaplan y Cooper (1999), señalan que la reducción de costos de las

actividades como cambiar la producción de un producto o servicio a otro, programar la

serie de productos, la inspección de productos o servicios, traslados de materiales y

diseño de productos o servicios al mismo tiempo que siguen teniendo las ventajas de

producción automatizada de alta velocidad, se posibilita gracias a los sistemas flexibles

de fabricación y producción que utiliza la información intensivamente, como el diseño

asistido por computadoras, la ingeniería asistida por computador y el software de

ingeniería asistido por computador.

La clave para invertir en estas avanzadas y caras tecnologías de fabricación

puede justificarse con la reducción de costos actuales en que se incurren al realizar las

actividades de producción con tecnología de fabricación convencional.


2.2.4.1.3.- Fijación de precios

Zeithaml y Bitner (2002), explica que la empresa debe considerar muchos

factores al establecer su política de precios, entre ellos: seleccionar el objetivo de

precio, determinar la demanda, estimar los costos, analizar los precios y ofertas de los

competidores, seleccionar un método para la fijación de precio y seleccionar el precio

final.

A continuación se expondrán dos métodos utilizados por las empresas para

determinar y fijar los precios.

Fijación de precios con base en los costos

En este método, una empresa determina los gastos en materia prima y mano de

obra, agrega cantidades o porcentajes por los costos generales y las utilidades,

llegando de ese modo al precio señalado por Zeithaml y Bitner (2002).

La fórmula básica para la fijación de precios con base en los costos es la

siguiente:

Precio = costos directos + costos generales + margen de utilidad.

Los costos directos incluyen los materiales y la mano de obra relacionados con el

servicio. Los costos indirectos son una porción de costos fijos y el margen de utilidad es

un porcentaje de los costos totales (directos + indirectos).

Con la utilización de dicho método, se consiguen problemas como: definir las

unidades en que se compra un servicio, ya que el precio por unidad es una entidad

vaga. Por tal razón, muchos servicios se venden por unidades contratadas más que por

unidades entregadas; una dificultad adicional es que los costos del servicio real pueden

sobre presentar el valor del servicio ante el cliente.


Fijación de precios con base en la competencia

Este método toma en cuenta los precios de otras empresas en el mismo sector o

mercado. Dicho método no implica cobrar la misma tarifa que otros, sino utilizar sus

precios como un precio ancla para el de la empresa.

De la misma manera, este enfoque se utiliza generalmente en dos situaciones:

cuando los servicios son estándares entre los proveedores o el de los oligopolios en los

que existe una pequeña cantidad de enormes proveedores de servicios.

Con la utilización de dicho método, se consiguen problemas como: que las

compañías pueden cobrar muy poco y no tener márgenes de ganancia lo bastante altos

para permanecer en el negocio. Adicionalmente, otro punto es la heterogeneidad de los

servicios, lo que hace que este enfoque sea muy complicado.

2.2.4.1.4.- Alianzas estratégicas

Para Fred (2003), una alianza estratégica es un acuerdo de cooperación que

ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con

el propósito de aprovechar una oportunidad. Con frecuencia las dos o más empresas

participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del capital

de la nueva empresa.

Porter (1999), plantea que las alianzas pueden ser un medio para alcanzar más

eficaz o rápidamente las metas propuestas, las define como un medio para la creación

de una red de actividades dispersas, no un fin en si mismas; ellas pueden aumentar la

eficacia de las actividades que se llevan a cabo fuera de la base de operaciones; pero,

establece que las alianzas pueden difuminar el posicionamiento de la empresa y

pueden suponer un obstáculo para posicionarse de una manera uniforme en todos los

mercados. También pueden complicar la coordinación y hacer más lenta la innovación.


En PDVSA, las alianzas entre empresas han sido en los últimos años, una

estrategia de cooperación ideal para competir y alcanzar niveles económicos de

contratación altos. Las empresas se alían para cooperar y por tanto obtener un mayor

grado de competitividad.

El motivo por el que las Compañías abandonan la vida individual es la

consideración del valor agregado que tendrá, para la relación plena de los objetivos de

la entidad, el agrupamiento de ventajas con empresas expuestas a las mismas

presiones.

Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas

se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos

simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como

se obtiene el resultado.

Las Alianzas Estratégicas sirven para cumplir con los objetivos específicos de la

empresa, es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa

(ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos,

prestigio, influencias, etc.)

Las Fusiones empresariales, constituyen otro tipo de estrategia de cooperación,

sin embargo, a diferencia de las Alianzas estas no son por un lapso de tiempo

determinado.

Para Serna (2003), las fusiones son estrategias netamente ofensivas y las define

como la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. El efecto sinérgico

es la mayor razón de las fusiones, lo que significa que cuando dos empresas se

fusionan, el objetivo final es que ambas empresas valoradas conjuntamente, tomen un

valor superior al que tendrían si operasen de forma totalmente independiente. La fusión

se lleva a cabo entre empresas de similar tamaño o poder en el mercado, mientras que

una adquisición parcial; se produce cuando una empresa compra parte de otras

adquiriendo cierto poder sobre la misma; una adquisición total, una empresa o grupo de


empresas toman posesión de otra de menor tamaño, teniendo el poder total sobre la

misma, es decir, se presenta un proceso de absorción.

David (1997), menciona que desde el punto de vista de la competencia e interés

comercial, existen tres tipos de fusiones de acuerdo; la fusión horizontal, vertical y

conglomerada.

La primera se refiere a dos sociedades que compiten en una misma rama del

comercio, que se fusionan para lograr economías de escala y para obtener una mayor

concentración en la industria.

En la segunda, una de las compañías es cliente de la otra en una rama del

comercio en que es suplidora, el comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de

materias primas, o hacia delante, en dirección al consumidor, denominado también

como integración hacia atrás, que implica aumentar el control sobre los proveedores de

una empresa o adquirir el dominio e integración hacia delante, estrategia referida a

aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas.

En la tercera, los conglomerados, las compañías ni compiten, ni existe entre ellas

ninguna relación de negocios, sencillamente se unen para compartir servicios como

administración, contabilidad, control financiero y dirección general.

2.2.4.1.5.- Redes de proveedores

Serna (2003), menciona que las estrategias de cooperación están definidas como

estrategia de integración vertical; presentándose cuando la empresa decide agregar a la

cadena de su proceso actual de producción o de servicios una estrategia de integración

hacia atrás (antes de sacar un producto), esto es lo que se conoce como redes de

proveedores.

En tal sentido, Porter (1999) establece que la creación de alianzas introduce

complejos problemas de negociación y puede inhibir la flexibilidad de la empresa, para


lo cual sugiere adoptar relaciones informales y estrechas entre las empresas, lo cual

puede ofrecer una solución superior.

La integración hacia atrás puede evitar la incertidumbre que implica depender de

proveedores de componentes o servicios de apoyo decisivos, así como también,

disminuir la vulnerabilidad ante proveedores poderosos que aumentan los precios

indiscriminadamente y según Thompson y Strickland (1999) puede ser una solución

estratégica poderosa.

De acuerdo con Thompson y Strickland (1999), los canales de distribución deben

ser confiables; de lo contrario pueden dar origen a costosas acumulaciones de

inventario y a una utilización inferior de la capacidad, lo que mina las economías de una

producción constante y casi al nivel de capacidad total.

En ese mismo orden de ideas, Monden (1994) indica que esta estrategia al igual

que la integración hacia atrás se presenta cuando los distribuidores de una organización

son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las

necesidades actuales de la empresa, cuando la disponibilidad de distribuidores de

calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se

integran hacia delante, cuando una empresa compite en una industria creciente y se

espera que continúe creciendo aceleradamente.

La esencia de la estrategia de distribución, es la de aprovechar al máximo los

canales de distribución, así como los distribuidores mismos para hacer llegar al cliente o

consumidor los productos necesarios en el tiempo requerido por ellos.

Aplicar dicha estrategia exige operar con la mentalidad de que pueden lograrse

ventajas competitivas utilizándola adecuadamente.

2.2.5.- Programa de producción social de PDVSA

PDVSA (2008), en la ―Guía General Corporativa para la implantación del

Programa de Empresas de Producción Social‖, señala que mencionado programa social


surgió en el marco del Plan Siembra del Petróleo como parte del nuevo modelo

económico y social del país con el fin de impulsar la democratización de las

oportunidades apalancadas en la demanda de bienes, ejecución de obras y

contratación de servicios que posee la corporación petrolera.

La Presidencia de la República en el Decreto Nº 4.998, cita los compromisos de

responsabilidad social relacionados con: la creación de nuevos empleos permanentes,

formación socio productiva de los integrantes de la comunidad, venta de bienes a

precios solidarios, por ofertas sociales para la ejecución de proyectos de desarrollo

socio-comunitario, aportes en dinero o especies a programas sociales desarrollados por

el Estado, o a instituciones sin fines de lucro.

Estas acciones sociales aplicadas por Petróleos de Venezuela, encaja con el

concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) señalados por los siguientes

expertos en el tema:

Fernández (2005), define la RSE como las decisiones y acciones tomadas por

razones que se encuentran más allá de los intereses económicos y técnicos de la

empresa.

Stoner y col (1996), explican que la RSE se refiere a lo que hace la organización

y que afecta a la sociedad en la que existe.

Guédez (2006), tratando de darle una aproximación a la definición de RSE

señalan que existen tres maneras de definir este concepto. La primera es de naturaleza

connotativa o esencial, ya que remite a lo que hace que algo sea lo que es y no otra

cosa, en este sentido apunta a la médula o propiedad característica de lo que se

pretende definir. Una segunda manera de definición, de naturaleza denotativa, que

atiende a los rasgos descriptivos que permiten objetivar algo, desde esta óptica se

busca reseñar la manera como se presenta en la realidad el sujeto, objeto o

acontecimiento que se pretende definir. La tercera y última manera de definición se

refiere a la definición operativa, que es aquella que nos remite a los componentes

básicos que integran aquello que se define.


Por otra parte, en una investigación realizada por el departamento de estudios de

la dirección del trabajo del gobierno de Chile titulada “Responsabilidad social

empresarial alcances y potencialidades en materia laboral” se menciona que el Instituto

Ethos de Brasil (institución que promueve la responsabilidad social empresarial y apoya

técnicamente a las empresas, a fin de que éstas manejen sus negocios de una forma

socialmente responsable) distingue entre responsabilidad social empresarial y

filantropía; precisando que la filantropía es básicamente la acción social externa de la

empresa, es decir, una acción de ayuda de carácter netamente solidario o humanitario.

El beneficiario principal de la acción de carácter filantrópico es la comunidad en

sus diversas formas o manifestaciones, es decir, la comunidad organizada y

reconocida. La filantropía se caracteriza por ser fundamentalmente un acto o acción

social asociada a personas (naturales o jurídicas), motivada por principios de carácter

altruista. Los recursos que se utilizan en este tipo de acciones provienen de las

utilidades de la empresa, el impacto de estas acciones no está asociado al campo de

actividades de la empresa, es decir, no contribuye o no afecta de forma alguna al

desempeño de la firma y no se espera o pretende algún tipo de beneficio o retorno

como resultado de esta acción.

En resumen, podemos concluir que la responsabilidad social empresarial tiene

que ver con la incorporación de la empresa a las necesidades y demandas de todos los

actores que, de alguna forma, participan en la cadena productiva y de negocios de la

empresa, tales como: accionistas, trabajadores, proveedores, contratistas,

consumidores, comunidad y gobierno

En otras palabras, la responsabilidad social, es una nueva forma de conducir los

negocios de la empresa, cuya particularidad es la búsqueda permanente de una

relación virtuosa entre la empresa y la sociedad.

La RSE es también un conjunto de prácticas que asumen las empresas con la

finalidad de armonizar y lograr un equilibrio entre las dimensiones de rentabilidad

económica, derechos humanos, bienestar social y protección ambiental.


En Venezuela existen numerosos ejemplos de planes de responsabilidad social

empresarial. Desde donaciones de productos y aportes monetarios a instituciones

benéficas, hasta planes de salud, alimentación y ecología; son muchas las

posibilidades. En un universo de estrategias corporativas con la que todos terminan

ganando. La responsabilidad social en el país surgió a partir de la creación en 1964 del

Dividendo Voluntario para la Comunidad, un fondo con aportes de empresa privada

para cumplir con buenas practicas de responsabilidad social empresarial (RSE).

Ser socialmente responsable no significa cumplir las obligaciones jurídicas, sino

también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo mas en el capital humano, el entorno

y las relaciones con el colectivo venezolano.

La idea principal de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) consiste en que

las empresas tienen obligaciones de trabajar para conseguir una mejora del bienestar

social. Esta obligación puede ser reconocida y asumida voluntariamente por la empresa

o puede ser impuesta coercitivamente por parte de las autoridades públicas.

Con el paso del tiempo se ha ido generalizando el reconocimiento de que la

actividad empresarial tiene un impacto no solo económico sino también del tipo social y

medio ambiental en su entorno, ante el que debe asumir su responsabilidad. Porter y

Kramer (2003), señalan que la no intervención de las empresas en los asuntos sociales

es insostenible al apoyarse en dos supuestos implícitos que pueden ser falsos.

El primero de ellos consiste en considerar que los objetivos sociales y

económicos son diferentes y opuestos, de tal forma que si una empresa realiza

inversiones de naturaleza social estará yendo en contra de los resultados económicos,

sin embargo esto no ha de ser necesariamente así y las acciones sociales pueden

ayudar a mejorar el contexto en el que se mueve la empresa e indirectamente

incrementar sus beneficios y reforzar su posición competitiva.

El segundo supuesto consiste en considerar que cuando las empresas afrontan

objetivos sociales no van a ofrecer una ayuda significativamente superior a la que

podrían suceder de otros donantes. Este supuesto es rebatible si consideramos que hoy


día hay empresas que disponen de unos recursos y capacidades que habitualmente

superan a lo que puedan tener los gobiernos, y los donantes particulares.

Una vez asumida la existencia de la responsabilidad social, resulta necesario

conocer en que medida una empresa puede afrontarla, de que forma hacerlo y que nivel

de compromiso asumir.

2.2.5.1.- Políticas internas del programa.

PDVSA (2008), en la ―Guía General Corporativa para la implantación del

Programa de Empresas de Producción Social‖, señala que el Compromiso de

Responsabilidad Social es un acto voluntario de las empresas que participan en los

procesos de contratación para el suministro de bienes muebles, la ejecución de obra o

la prestación de servicios comerciales o profesionales. Las empresa que contraten

cualquier servicio u obra con PDVSA, aceptan cumplir con el Programa EPS y los

elementos que lo integran, incluido dentro de los Pliegos de Licitación o las Condiciones

de Contratación, según corresponda, para satisfacer las necesidades de las

comunidades y contribuir a su desarrollo integral. PDVSA (2007).

De acuerdo con lo señalado por PDVSA (2008), el compromiso de

Responsabilidad Social del Programa EPS comprende las siguientes condiciones:

Realizar aporte al Fondo Social

Desarrollar, acompañar o apalancar PyME´s y Cooperativas / EPS

Formar consorcio, alianza y asociación con PyME´s y Cooperativas / EPS

Contribuir al Desarrollo de UPC

El Programa tiene como objetivo general la democratización de las oportunidades

de participación de las empresas en la principal actividad económica de PDVSA; así

mismo, observa beneficios adicionales para aquellas empresas que se suscriban en el

Programa bajo la figura de Empresas de Producción Social, tales como un sistema


especial de financiamiento para la promoción de sus proyectos y un marco de

asistencia integral que apuntale la competitividad e incremento de la productividad.

En conformidad con la Guía General Corporativa para la implantación del

Programa de Empresas de Producción Social de PDVSA, dicho programa abarca tres

dimensiones fundamentales como son:

Contratación

Financiamiento para las Empresas de Producción Social y

Promoción, desarrollo y acompañamiento de las Empresas de Producción Social

El financiamiento de los costos y el acompañamiento por medio de alianzas,

constituyen una estrategia de costo implantada en el programa para apalancar las

empresas adscritas al mismo.

Con la finalidad de consolidar el Programa EPS, PDVSA creó un sistema

automatizado denominado: Registro de Empresas de Producción Social (REPS), el cual

tiene como objetivo registrar a todas las Empresas que deseen formar parte de este

nuevo programa.

El REPS fue elaborado para el ambiente WEB, permitiendo el acceso al sistema

desde cualquier punto de nuestra geografía nacional o internacional que tenga acceso a

la Internet facilitando a las empresas contratista la carga, modificación y/o actualización

de su información, mediante el uso de un esquema de seguridad, donde cada usuario

tiene un código único y una contraseña que verifica su entrada al sistema. La dirección

de la página Web es: www.pdvsa.com, en la cual se encuentra la opción: Registro de

EPS (REPS).

Con la inscripción en el REPS, las empresas adquieren el carácter de elegibles

para participar en el Programa EPS y ser contratadas por PDVSA.

PDVSA (2008), cita también que concerniente a la forma de agrupar y diferenciar

a las empresas, de acuerdo al nivel económico de las mismas, el registro las clasifica


en dos grupos: a.- empresas de Producción Social (EPS) y b.- Empresas Promotoras de

Empresas de Producción Social (EPEPS).

Se registran como EPS, aquellas unidades de producción de bienes, obras y

servicios, relacionadas al sector petrolero, constituidas bajo la figura jurídica que

corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario

entre sus asociados.

El Decreto Nº 3.895, publicado en la Gaceta oficial de la República Bolivariana de

Venezuela, define Empresa de Producción Social como ―unidades de producción

comunitaria, constituida bajo la figura jurídica que corresponda, que tenga como

objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas

y esenciales de la comunidad y su entorno, incorporando hombres y mujeres de las

misiones, privilegiando los valores de solidaridad, cooperación, complementariedad,

reciprocidad, equidad y sustentabilidad, ante el valor de rentabilidad o de ganancia‖.

Estas unidades de producción comunitarias las representan las cooperativas, sin

embargo, la condición de EPS debe estar expresada en el documento constitutivo, y

además debe manifestar su voluntad de participar en el programa.

Se registran como Empresas Promotoras de EPS, aquellas entidades

económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al

sector petrolero, alineadas a las políticas del Estado, que participan voluntariamente en

el programa EPS, apalancando e incentivando la constitución, desarrollo y participación

de las EPS en las actividades económicas del país, asociadas a su proceso productivo.

Para participar en el programa deben presentar, como medida temporal una

Declaración Jurada y/o un Acta de Asamblea como medida definitiva, donde

manifiestan su voluntad de acogerse y cumplir con el compromiso social.

Los requisitos generales para inscribirse y registrarse en el REPS son los

siguientes:

a) Planillas de Solicitud y/o Actualización obtenidas del Sistema REPS.


b) Ficha Descriptiva Programa EPS, cada página debe estar firmada por los

representantes legales de la empresa.

c) A objeto de dar curso a la solicitud de las empresas, se le solicitará copia del

Acta de Asamblea Extraordinaria de accionistas y/o asociados debidamente registrada,

donde convienen subscribirse al Programa EPS en PDVSA, según el tipo de modelo a

adoptar (EPS y Promotora de EPS), sin embargo, en la brevedad posible deben

consignar el Acta de modificación de Estatutos registradas, donde se acuerde

incorporar un nuevo artículo que establezca la suscripción al Programa EPS con los

compromisos sociales inherentes a cada tipo de empresa de acuerdo a lo establecido

en la Actas de Asambleas Extraordinarias de accionistas y/o asociados, para optar a la

contratación con PDVSA. El REPS informará a las empresas en que momento deberán

presentar estos documentos.

d) Las empresas EPS en el Acta de modificación de estatutos deben contemplar el

reparto igualitario de sus ganancias o excedentes entres sus accionistas ó asociados (el

modelo de empresas EPS solo es aplicable para las cooperativas), y aceptar los

siguientes compromisos sociales:

Participar en los Proyectos de las Comunidades a través de los aportes al

Fondo Social de PDVSA ó mediante la prestación de bienes y servicios.

Contribuir al desarrollo de empresas de producción, distribución y servicio

comunal conocidas como Unidades Productivas Comunitarias (UPC).

En el caso de las Empresas Promotoras deben aceptar los siguientes

compromisos sociales:

Participar en el Fondo Social en los términos y condiciones.

Presentar Oferta Social en los procesos licitatorios

Desarrollar y acompañar empresas pequeñas y EPS, lo cual incluye

apoyar con el desarrollo de sistemas, tecnologías y establecer programas


permanentes que permitan la inserción de estas empresas en el sistema

productivo.

Consociarse con empresas medianas y EPS, a los fines de fortalecerlas

tecnológicamente, permitiendo un valor agregado nacional incremental y

una mayor inserción en la solución de necesidades vinculadas a las áreas

operacionales del sector petrolero.

Contribuir al desarrollo de empresas de producción, distribución y servicio

comunal conocidas como Unidades de Producción Comunitarias.

e) Copia del certificado de Inscripción vigente, emitido por el Registro Nacional de

Contratistas, RNC.

f) Copia de la constancia emitida por SUNACOOP (en caso de Cooperativas).

g) Las empresas consultoras deben consignar copia del certificado de inscripción

en el Registro Electrónico de Consultores, emitido por SENCAMER.

h) Copia simple del Acta Constitutiva, últimas modificaciones estatutarias y copia de

la cédula de identidad de cada accionista o asociado, Junta Directiva y Representante

Legal.

i) Copia del recibo de teléfono o de algún servicio publico

j) Estados Financieros del último ejercicio económico auditado por un Contador

Público Colegiado. Si no tuvo actividad: Balance General Auditado a la fecha del último

cierre y Movimiento del Patrimonio, si éste está constituido por partidas monetarias.

k) Copia de la declaración de ISLR del último ejercicio económico

l) Copia del Registro de Información Fiscal, RIF.

PDVSA (2007), estipula los lineamientos para el Sistema de Contratación que

debe exigir el Programa de Empresas de Producción Social, haciendo énfasis en los


parámetros de evaluación del Programa EPS, y en la participación y desarrollo de las

PyME’s y Cooperativas a través de los procesos de contratación, programas de

financiamiento de proyectos productivos.

El sistema de contratación es considerado la base medular del Programa de

Empresas de Producción Social. El procedimiento licitatorio de PDVSA y sus filiales,

contempla innovaciones que abren espacios de participación de PDVSA en el tema

social y, en consecuencia, permite establecer mecanismos de relación, participación e

integración de las Empresas de Producción Social y de las Empresas Promotoras en los

procesos sociales de la comunidad.

En el proceso de contratación se pueden presentar, según el tipo de empresa

participante las siguientes situaciones:

a.- Procesos de contratación en los cuales sólo participan EPS.

b.- Procesos de contratación en los cuales sólo participan empresas Promotoras

de EPS.

c.- Procesos en los cuales participan tanto EPS como Promotoras de EPS.

El otorgamiento de la buena pro y firma del contrato con las organizaciones

suplidoras de bienes y servicio debe regirse por los lineamientos establecidos en la

normativa legal para las empresas del estado y normativa interna que rige para la

Corporación, sin que ello sea una restricción absoluta para el establecimiento de

acuerdos que pudiesen en situaciones especiales promover de forma estratégica el

desarrollo social, tecnológico, industrial o económico de una región o territorio de la

nación, requiriéndose para ello las aprobaciones de los niveles gubernamentales

correspondientes.

En el manual corporativo de contratación, PDVSA (2007), señala además que el

Fondo Social es un instrumento fiduciario constituido con los aportes en dinero

provenientes de las empresas contratistas de PDVSA, con el fin de apalancar el

desarrollo comunitario.


Los beneficiarios de este Fondo serán grupos focales comunitarios y, en general,

las comunidades ubicadas en el territorio nacional; particularmente aquellas localizadas

en las áreas de actividad de la industria petrolera, afectadas por la insatisfacción de

necesidades básicas, elevados índices de desempleo, situación social precaria y

problemas de sociabilidad (drogadicción, alcoholismo, delincuencia).

Condiciones generales del Fondo social:

1.- El aporte en dinero al Fondo Social se determinará de acuerdo a un

porcentaje mínimo de los montos contratados según la escala mostrada en el capítulo

anterior (cuadro 1), determinada en la Resolución de la Junta Directiva de PDVSA.

2.- Los recursos del Fondo Social son destinados a cubrir estados de necesidad y

situaciones de exclusión (abandono, orfandad, invalidez, indigencia, desnutrición,

drogadicción, etc.).

2.2.5.2.- Impacto social interno y externo

La Comisión de las Comunidades Europeas (2001), señala que la

responsabilidad social empresarial tiene una dimensión interna y una dimensión

externa. La dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores y la dimensión

externa, con los agentes del entorno que participan en el proceso productivo, con el

medio ambiente, con la comunidad y con la sociedad.

Dimensión interna de la RSE: dentro de la empresa, las prácticas responsables

en lo social afectan en primer lugar a los trabajadores y se refieren a cuestiones como

la inversión en recursos humanos y la salud y la seguridad; mientras que las prácticas

responsables con el medio ambiente tienen que ver fundamentalmente con la gestión

de los recursos naturales utilizados en la producción.

Las prácticas gerenciales de las relaciones laborales tienen que ver con el

cumplimiento de las obligaciones legales de la empresa con los trabajadores y más aún,

con un esfuerzo adicional de inversión en la gente. En este aspecto, la responsabilidad


social apunta a favorecer el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, a

posibilitar su acceso a la información y a las decisiones que los involucran directamente,

y a mejorar las condiciones de trabajo, tanto físicas como contractuales.

Para Morrós (2005), la empresa socialmente responsable no se limita a cumplir

solamente con los derechos laborales, sino que se esfuerza por ir más allá, como por

ejemplo, invertir en la profesionalización y perfeccionamiento de sus trabajadores y en

condiciones de trabajo seguras e higiénicas. También la RSE se caracteriza por el

respeto a la condición de persona de sus trabajadores y establece una relación ética y

responsable con sus intereses e instituciones que los representan.

En este contexto, Guédez (2006) cita que la gestión de recursos humanos se

traduce también en un ahorro de costos al incluir factores como: el aprendizaje

permanente, la responsabilización de los trabajadores, un mayor equilibrio entre trabajo,

familia, ocio, la igualdad de retribución, la participación en los beneficios de la empresa

y la seguridad en el lugar de trabajo.

Las prácticas responsables de contratación, en particular las no discriminatorias,

podrían facilitar la contratación de personas pertenecientes a minorías étnicas,

trabajadores de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración y personas

desfavorecidas. Dichas prácticas son fundamentales para conseguir los objetivos de

reducción del desempleo, aumento de la tasa de empleo y lucha contra la exclusión

social previstos en las estrategias de gobierno de nuestro país.

Resumiendo lo citado; la empresa socialmente responsable, favorece la

organización de sus trabajadores, busca armonizar intereses y establece una relación y

comunicación transparente con el sindicato, en torno de objetivos comunes. Asimismo,

da oportunidad a sus trabajadores para que compartan los desafíos de la empresa, se

involucren en la solución de problemas, en el logro de metas establecidas en conjunto y

en el desarrollo personal y profesional. Del mismo modo, no permite ni ejerce ningún

tipo de discriminación, y su política de remuneraciones, beneficios y carrera, apunta a


valorizar las competencias y potencialidades de sus trabajadores para un mayor

desarrollo profesional.

Dimensión externa de la RSE: con respecto a este punto, la Comisión de las

Comunidades Europeas (2001), cita que la dimensión externa lejos de circunscribirse al

perímetro de las empresas, se extiende hasta las comunidades locales e incluye,

además de a los trabajadores y accionistas, un amplio abanico de interlocutores: socios

comerciales y proveedores, consumidores y autoridades públicas defensoras de los

intereses de las comunidades locales y el medio ambiente.

En esta dimensión los códigos éticos de las empresas se expresan

concretamente en el desarrollo de una relación de respeto hacia el medio ambiente, en

el compromiso y las acciones de ayuda al desarrollo económico y social de la

comunidad y en el desarrollo de prácticas comerciales responsables con sus clientes,

inversionistas, proveedores, contratistas y distribuidores y, por último, con la sociedad y

el estado.

Para Morrós (2005), la responsabilidad social de las empresas abarca también la

integración de las empresas en su entorno local. Las empresas contribuyen al

desarrollo de las comunidades en que se insertan, sobre todo de las comunidades

locales, proporcionando puestos de trabajo, salarios y prestaciones, e ingresos fiscales.

Por otro lado, las empresas dependen de la salud, la estabilidad y la prosperidad de las

comunidades donde operan. Por ejemplo, la mayor parte de sus contrataciones tienen

lugar en el mercado de trabajo local, por lo que están directamente interesadas en que

en su lugar de ubicación haya personas con las competencias que necesitan.

Asimismo, para Guédez (2006), las empresas interactúan con el entorno físico

local. Algunas dependen de un entorno limpio – aire puro, aguas no contaminadas o

carreteras descongestionadas – para su producción u oferta de servicios. Puede existir

también una relación entre el entorno físico local y la capacidad de las empresas para

atraer trabajadores a la región donde están radicadas. Por otro lado, las empresas

pueden ser responsables de diversas actividades contaminantes: polución acústica,


lumínica y de las aguas; contaminación del aire, del suelo y problemas ecológicos

relacionados con el transporte y la eliminación de residuos. Por ello, las empresas con

mayor conciencia de las cuestiones ecológicas realizan a menudo una doble

contribución a la educación medioambiental de la comunidad.

Muchas empresas se comprometen con la sociedad local a través de, por

ejemplo, el ofrecimiento de plazas adicionales de formación profesional, la colaboración

con organizaciones de defensa del medio ambiente, la contratación de personas

socialmente excluidas, el ofrecimiento de servicios de guardería a sus trabajadores, el

establecimiento de asociaciones con comunidades, el patrocinio de actividades

deportivas o culturales a nivel local o la realización de donaciones para obras de

beneficencia.

Al colaborar estrechamente con sus socios comerciales, las empresas pueden

reducir la complejidad y los costos y aumentar la calidad. Los proveedores no siempre

se seleccionan mediante un procedimiento de concurso. Las relaciones con los socios

de alianzas y empresas de riesgo compartido, así como con los franquiciados, son

igualmente importantes. A largo plazo, las relaciones establecidas pueden traducirse en

precios, cláusulas y expectativas equitativas y suministros fiables y de calidad.

Se puede inferir de esto último, que las empresas deben ser conscientes de que

sus resultados sociales pueden verse afectados por las prácticas de sus socios y

proveedores a lo largo de toda la cadena de producción.

2.2.7.- Definición de Términos Básicos

Objeto de costo: se define con este termino a cualquier rubro, bien sean productos o

clientes, a partir del cual los costos van a ser medidos o asignados tomando en cuenta

la actividad como unidad de trabajo básica que se realiza dentro de la organización de

costos a otros objetos de costos y como elemento esencial del sistema de contabilidad

administrativa basada en actividades.(Hansen y Mowen, 2007).


Indicador: Es una relación entre dos o más variables o datos significativos, que tienen

un nexo lógico entre ellos, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de

importancia vital para la conducción de la empresa. (Pacheco y col, 2002)

Costos: Es el sacrificio o concesión de recursos con un propósito específico, que a

menudo se mide en unidades monetarias que deben pagarse por los bienes o servicios.

(Hongren y col, 1994)

Gestión: Se refiere al conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos

previamente establecidos. (Beltrán, 2003)

Gestión de Costos: Rodríguez y col. (2007:458), menciona que ―la Gestión de Costo, es

de mayor profundidad que la determinación del costo como tal, pues, consiste en tomar

las mejores decisiones para alcanzar los objetivos trazados sobre los procesos y


costos, particularmente los de producción‖

La gestión estratégica de costos se analiza en un contexto amplio, donde los elementos

considerados estratégicos se vuelven más consientes, explícitos y formales, que implica

una perfecta comprensión de la estructura de costos de la organización. (Govindarajan

y Sank, 1995)

Empresa de Producción Social (EPS): Son aquellas unidades de producción de bienes,

obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, constituidas bajo la figura jurídica

que corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario

entre sus asociados. (Presidencia de la República, Decreto N° 3.895).

Promotora de Empresa de Producción Social (EPEPS): Son Empresas Promotoras de

EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y

servicios, relacionadas al sector petrolero, alineadas a las políticas del Estado, que

participan voluntariamente en el programa EPS, apalancando e incentivando la

constitución, desarrollo y participación de las EPS en las actividades económicas del

país, asociadas a su proceso productivo. (PDVSA Programa EPS, 2006)


Factor de Costos Asociados al Salario (F.C.A.S.): Factor, porcentaje o tasa cuyo valor

representa los costos asociados al salario. (Werner, 2008).

Administración y gastos generales: Son los gastos en que incurre una empresa para su

funcionamiento normal; compuesto por los gastos necesarios para el funcionamiento de

la Oficina Central por conceptos de: alquiler de local, luz, teléfono, papelería,

mobiliarios, personal que labora allí, etc., y los gastos propios de una obra en particular.

En la industria de la construcción se determina mediante un Factor o valor porcentual

de administración y gastos generales. (Werner, 2008).

Unidades Productivas Comunitarias (UPC): Son un tipo particular de Empresas de

Producción Social dedicadas a la producción de bienes y servicios, en las cuales su

producto satisface necesidades humanas fundamentales de los integrantes de las

comunidades, de forma solidaria, transparente y corresponsable, en las que se practica

una coordinación voluntaria de las actividades distributivas, se ejerce una toma de

decisiones de forma sustantivamente democrática y se desarrolla a plenitud las

energías y actitudes creadoras del pueblo. (PDVSA, 2008)

Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP): Es un brazo de acción del

Ministerio del Poder Popular para la Economía Comunal, al que por ley le corresponde

la legalización, registro, supervisión y promoción de las cooperativas en Venezuela.

SUNACOOP es la entidad del Estado que tiene como objetivo impulsar, apoyar y

fomentar la economía cooperativa en el país. Para ello, desarrolla una serie de

programas de fortalecimiento a las cooperativas existentes mediante la generación de

espacios de encuentro, intercambios y posicionamiento del movimiento cooperativo. A

su vez, su deber es el de servir como soporte a las personas o grupos de personas que

tienen una idea a desarrollar y requieren de una asesoría más especializada bien sea a

nivel económico, jurídico u operativo. (http://www.sunacoop.gob.ve)

Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos

Técnicos SENCAMER: Es una institución pública, adscrita al Ministerio Del Poder

popular para el Comercio; encargada de proponer, organizar y ejecutar las Políticas del


gobierno nacional de conformidad a la Ley del Sistema Venezolano Para la Calidad y la

Ley de Metrología; realizar acciones para colocar al organismo al servicio de la

economía social, el rescate del poder regulatorio del estado y el apoyo al intercambio

con justicia entre los pueblos en el marco del Alba, en la búsqueda de la nueva

institucionalidad revolucionaria. (http://www.sencamer.gob.ve)

2.3.- Sistema de Variables

La variable de estudio es la Gestión de Costos.

2.3.1.- Definición Conceptual

Sobre la base de los fundamentos teóricos prácticos conceptuales presentados,

los cuales permitieron sustentar la variable de estudio: Gestión de Costos, se define

conceptualmente como se muestra a continuación:

Para Hansen y Mowen (2007:4), la gestión o administración de costos ―no solo se

ocupa de cuánto cuesta algo, sino también de los factores que generan costos, como el

tiempo, la calidad y la productividad de los procesos‖, de tal manera que una buena

gestión de costo determina los costos a corto y largo plazo de las actividades y de los

procesos así como de los costos de los productos, los servicios, los clientes, los

proveedores y otros de interés para una toma de decisión.

Rodríguez y col. (2007:458), mencionan que ―la Gestión de Costo, es de mayor

profundidad que la determinación del costo como tal, pues, consiste en tomar las

mejores decisiones para alcanzar los objetivos trazados sobre los procesos y


costos, particularmente los de producción‖


2.3.2.- Definición Operacional

Desde el punto de vista operacional la variable se define como una herramienta

que emplean las organizaciones para administrar los recursos que disponen, en función

de un contexto estratégico visualizado, planificado y articulado por la gerencia y

ejecutados por todos, con el propósito de lograr los objetivos previamente definidos.

En este sentido la gestión de costos para efecto de la presente investigación se

refiere a la forma cómo las empresas adscritas al programa EPS, implantado por

PDVSA; planifican y controlan sus costos utilizando los diferentes sistemas y métodos

de costeo, controlan la estructura de costos total y aplican estrategias de costos que les

permiten tomar decisiones acertadas para optimizar sus operaciones.

95

CAPÍTULO II – MARCO TEÓRICO

2.3.3.- Operacionalización de la Variable.

Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la

industria Petrolera.

Cuadro 2. Operacionalización de la Variable

Variable Objetivos Específicos Dimensión Sub-Dimensión Indicadores Ítem

Gestión d

e C

osto

s

1.- Caracterizar las políticas internas del

programa de producción social

implementado por PDVSA para las

empresas que le prestan servicio.

Políticas internas del

Programa EPS

Objetivos del

programa EPS

Identificación de los objetivos 1-3

Alineación con los objetivos 4

Apalancamiento de pequeñas

empresas 5

Clasificación de

las empresas

adscritas al

programa EPS

Empresa de Producción

Social (EPS) 6,7

Promotora de Empresa de

producción social (EPEPS) 8,9

Contratación de

obras y servicios Proceso de inscripción 10,11

Impacto Social de

las políticas

internas

Interno 12-14

Externo 15-17

Fuente: elaboración propia





Gestión d

e C

osto

s

2.- Examinar la estructura de costos total

en las empresas adscritas al programa

de PDVSA.

Estructura de Costos

Materiales

Directos 18-20

Indirectos 21

Mano de obra Directa 22-26

Equipos directos

Propios 27,28

Alquilados 29,30

Cantidad 31,32

Rendimiento 33-35

Costos indirectos

Costos asociados al salario 36-39

Administración y gastos

generales 40-44






Gestión d

e C

osto

s

3.- Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.

Sistemas de Costeo

Características de

producción

Costeo por orden de

producción. 45,46

Método de costeo

Costeo absorbente 47,48

Costeo directo 49,50

Determinación de

costos

Costos predeterminados 51

Costos Históricos 52

4.- Analizar las estrategias de costos de

las empresas objeto de estudio.

Estrategias para

Gerenciar Costos

Fijación de

precios

Con base en los costos 53,54

Con base en la competencia 55

Estrategia de

cooperación Alianzas 56,57

Redes de

proveedores Integrativas 58

5.- Establecer lineamientos que faciliten

la gestión de costos para el cumplimiento

del programa de PDVSA. No operacionlizable


CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

99

CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO

CAPÍTULO III

MARCO METODOLOGICO

El estudio tiene como propósito analizar la gestión de costos de las empresas

adscritas al programa de producción social de la industria petrolera, específicamente en

PDVSA región occidente.

En este capítulo se describe el tipo y diseño de investigación, población,

muestra las técnicas más convenientes para cumplir con los objetivos y dar una

respuesta concreta al problema de investigación.

3.1.- Tipo de Investigación

Sobre el fundamento de los objetivos planteados y el nivel de profundidad con

el que se observó la variable objeto de estudio, esta investigación estará enmarcada en

el tipo de estudio descriptivo, analítico y documental.

El carácter descriptivo se sustenta en la combinación de las características

estructuradas y comportamiento en el tiempo de la variable analizada. En este sentido,

Dankhe, 1986 (citado por Hernández y Col., 2003) se requiere considerable

conocimiento del área que se investiga para formular las preguntas específicas que

busca responder. Esta explicación se basa en el planteamiento de Hernández y Col.

(2003) quienes señalan que el estudio descriptivo tiene como objetivo indagar la

incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variable, al respecto los autores

reconocen que la investigación descriptiva enfocada en la caracterización de la variable

definiendo sus prioridades y elementos fundamentales.

Por su parte Any y Col (1990) señalan que las investigaciones de esta índole

tratan de obtener información acerca del estado actual de los fenómenos, su objeto

consiste en describir lo que existe con respecto a las variaciones o las condiciones de

una situación.

100 CAPÍTULO III – MARCO METODOLOGICO

El carácter analítico, tal cual lo señala Hurtado (2010: 443), tiene como objetivo

―analizar un evento y comprenderlo en términos de sus aspectos menos evidentes. La

investigación analítica incluye tanto análisis como la síntesis. Analizar, desde las

definiciones que se han manejado convencionalmente, significa desintegrar o

descomponer una totalidad de sus partes, para estudiar en forma intensiva cada uno de

los elementos y las relaciones de éstos entre sí y con la totalidad‖. Se intuye con esto

que la investigación analítica implica detectar las características fundamentales que

contribuyen a que el evento en estudio sea lo que es.

Por otra parte, aunado a los caracteres anteriormente expuestos, esta

investigación es de carácter documental dado que se realizará sobre la base de

documentos y revisiones bibliográficas. Según Nilda Chávez (2007) ―estas

investigaciones se efectúan en función de documentos escritos, numéricos, o

estadísticos, cartográficos, imagen y sonidos, memorias, anuarios, archivos oficiales,

privados, y prensa, entre otros‖.

3.2.- Diseño de Investigación

En el marco de la investigación planteada, el diseño se define como no

experimental, transversal y de campo.

Es no experimental por cuanto, no existe manipulación deliberada de las

variables, ya que el investigador no tiene control directo sobre ella, observándose un

fenómeno tal y como se da en su contexto natural para luego analizarlo. Al respecto,

Kerlinger (1979), citado por Hernández y Col (2003) señala que en la investigación no

experimental o expost-facto es cualquier investigación en la que resulta imposible

manipular variables. En tal sentido, se observa el fenómeno tal y como se da en el

contexto natural, para analizarlos posteriormente.

En lo que respecta al diseño de investigación transversal o denominada

también transeccional, Hernández y col (2003), menciona que este tipo de investigación

se define cuando se recoleta datos en un solo momento, en un tiempo único. Su fin es


describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado, en tanto

que se examina varios grupos de personas en un solo tiempo. En término general, el

diseño transversal tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se

presentan las variables.

Esta investigación se orienta también hacia un estudio de campo, ya que, según

lo explica Hurtado (2010), la recolección de los datos primarios se obtienen

directamente de fuentes directas, de la realidad donde ocurren los hechos. En este

mismo sentido, Bavaresco (1999) afirma que los estudios de campo se realizan en el

propio sitio donde se encuentra el objeto de observación, lo cual permite un amplio,

conocimiento del problema por parte del investigador, facilitando el manejo de los datos

con mayor seguridad.

3.3.- Universo Poblacional

En toda investigación es vital determinar el universo o espacio donde se llevó a

cabo, y las áreas o individuos que se utilizaron para el estudio, ya que constituyen las

unidades de análisis de información. En este sentido, Hernández y Col (2003) definen la

población como el conjunto de todas las cosas que coinciden con una serie de

especificaciones.

En este mismo orden de ideas, la población representa el grupo de posibles

participantes al cual se desea generalizar los resultados, es decir, la población

representa el total de los elementos o fenómenos que conforman el ámbito de la

investigación y sobre el cual se realizará el estudio con el propósito de identificar los

hechos o fenómenos que lo caracterizan.

En este estudio, la población es finita accesible. A este respecto, Arias (2006),

señala que una población es finita cuando se conoce la cantidad de unidades que la

integran, asimismo, apunta el autor, que desde el punto de vista estadístico una

población finita es la constituida por un número inferior a cien mil unidades.

Para el caso de este estudio, se utilizó la población de 22 empresas del sector


construcción, dependiente de la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no

Industriales de la costa oeste, adscritas a la gerencia de servicios logísticos de PDVSA

occidente.

Para no develar las estrategias de costos expresadas en el cuestionario usado

para recolectar los datos y no comprometer legalmente a las 22 empresas encuestadas,

los nombres de las mismas serán confidenciales.

3.4.- Muestra de Estudio

La muestra según Hernández y col. (2003), es cualquier parte o grupo de una

población que posee sus mismas características. Asimismo, tal y como lo señalan los

autores, cuando se quiere realizar un censo se debe incluir en el estudio a todos los

sujetos del universo o la población. Tal fue el caso de esta investigación, ya que la

población es finita y accesible (22 empresas), no se realizó muestreo. Por lo tanto, la

muestra de la presente investigación es censal, ya que abarcó el total de la población.

3.5.- Técnicas de Recolección de Datos

Según Hernández y col. (2003), recolectar información implica tres actividades

estrechamente vinculadas entre sí: a) seleccionar un instrumento o método de

recolección de datos que sea válido y confiable, b) aplicar el instrumento de medición y

c) preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente.

En tal sentido, el marco metodológico para la recogida de datos está

apoyado en la técnica de la encuesta, para la cual según Arias (2006) la define como la

modalidad que se realiza de forma escrita mediante un formato en papel contentivo de

una serie de preguntas, el cual debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del

encuestador. De igual manera, añade el autor, para la validez del cuestionario las

preguntas o ítems deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la

investigación. Es decir, las interrogantes consultarán sólo aquello que se pretende

conocer o medir.


Por lo tanto, para la medición de la variable Gestión de Costo de las

empresas adscritas al programa EPS, se utilizó como instrumento el cuestionario, tipo

escala Likert, el cual según Hernández y col. (2003), se configura por frases o

afirmaciones ante las cuales el encuestado emite su opinión en grados de intensidad.

De tal manera que las preguntas fueron formuladas tomando en cuenta las

conceptualizaciones de las variables, sus dimensiones e indicadores y así, recabar la

información requerida en función de los objetivos planteados.

En este mismo orden de ideas, según los autores señalados, al construir una

escala Likert, se debe asegurar de que las afirmaciones y alternativas de respuesta

serán comprendidas por los sujetos a los que se les aplicará. En conformidad con esto,

las respuestas al cuestionario tipo Likert se distribuirán en cinco opciones: muy de

acuerdo (MDA); parcialmente de acuerdo (PDA); neutral (N); parcialmente en

desacuerdo (PD); muy en desacuerdo (MD), cuya ponderación se presenta en el

siguiente cuadro:

Cuadro 3. Ponderación de las Opciones de Respuestas

Rango Categorías

1 Muy bajo

2 Bajo

3 Intermedio

4 Alto

5 Muy Alto

Fuente: elaboración propia (2010)

3.6.- Diseño del Instrumento de Recolección de Datos

En el desarrollo del estudio se procedió a la elaboración de un instrumento de

recolección de datos. Para el diseño de esta herramienta, los objetivos de las

investigaciones constituyeron la base para su elaboración ya que estos representan los

parámetros sobre los cuales operó el estudio. Con la finalidad de lograr ese propósito

se realizó la operacionalización de la variable (ver Capítulo II), donde se refleja


coherentemente el objetivo general y los objetivos específicos de la investigación, así

como sus indicadores.

Al respecto, para el diseño del instrumento en cada indicador se formularon una

serie de preguntas o ítems permitiendo la medición de los mismos, garantizando que el

conjunto de ítems propuestos fueran reflejados en los objetivos de la investigación, así

como en la variable de estudio.

3.7.- Procedimiento de la Investigación

Según Méndez (1998) un procedimiento se define como la serie de actividades

ordenadas en las cuales se plantea la forma de obtener información relacionada con un

problema en estudio y mediante el cumplimiento de estás, se alcanza un objetivo

previamente definido.

En este sentido, los procedimientos aplicados con la intención de darle

cumplimiento a los objetivos de este estudio, fueron los siguientes:

En el capítulo I, conformado por el planteamiento del problema, la identificación

de los objetivos, la justificación de la investigación y la delimitación del problema se

construyó mediante la definición y caracterización del tema de investigación.

Se elaboró el capítulo II donde se exhibe el marco teórico, en el cual se hace

referencia a los antecedentes que están indirectamente relacionados con el objetivo de

estudio, así como las bases teóricas que documentan la investigación. En este capítulo

el procedimiento aplicado para desarrollar el tema de investigación fue la lecturas

realizadas a fuentes bibliográficas, folletos, trabajo de grado, revistas, entre otras

resultado de la visitas a la biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

de la Universidad del Zulia, la biblioteca de la División de Estudios para Graduados de

Economía de la Universidad del Zulia.

Se elaboró el tercer capítulo integrado por la definición metodológica, tipo y


diseño de la investigación, población, muestra, técnicas de recolección y procesamiento

de la información, para ello, se aplicó como procedimiento el mismo que el segundo

capítulo con la diferencia que las lecturas se realizaron únicamente a fuentes

bibliográficas.

Se elaboró un cuestionario que serviría como instrumento del estudio y se les

solicitó el juicio a cinco expertos para su consideración en cuanto al contenido, criterio y

constructo.

Aplicación del instrumento a la muestra correspondiente.

Empleo del tratamiento estadístico para convertir los datos recolectados en

información significativa dirigida al cumplimiento de los objetivos.

Análisis e interpretación de los resultados de la investigación para proceder a

realizar las conclusiones y recomendaciones derivadas del trabajo.

3.8.- Validez y Confiabilidad del Instrumento

Para poder emplear el cuestionario aplicado en forma directa, diseñado en esta

investigación, fue necesario asegurar que se evaluaran las variables de interés, de allí

la importancia de establecer la validez del contenido, refiere al grado en el cual el

instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide (Hernández y

col., 2003).

Al respecto, Chávez (2007), señala que la validez es la eficiencia con que un

instrumento mide lo que se pretende y la confiabilidad es el grado con que se obtienen

resultados similares en distintas aplicaciones. Para efecto de esta investigación

constará una validez de contenido la cual consiste en la correspondencia del

instrumento con su contexto teórico.

La validez del instrumento (ver anexo 2) se obtuvo a través del juicio de un

grupo de cinco (05) expertos, quienes evaluaron y determinaron si cada ítem tienen


pertinencia con los objetivos de la investigación. A tal efecto, se logró una evaluación

positiva del instrumento, ya que el grupo de expertos consideró que el mismo reflejaba

de manera eficiente, los objetivos a cumplir en la investigación, además de tener una

estrecha relación con la variable de estudio.

Para determinar la confiabilidad del instrumento a ser aplicado, se realizó una

prueba piloto a cinco empresas del mismo sector, pero pertenecientes a una unidad de

negocio distinta (superintendencia de Proyectos Menores), diferente a las empresas

que conforman la población (superintendencia de mantenimiento de instalaciones no

Industriales de la costa oeste), pero con características similares. Con esta prueba se

pudo determinar que la longitud del instrumento es la adecuada, necesitando

aproximadamente cuarenta minutos para su aplicación y constatar además que las

preguntas efectuadas se corresponden con las características del sector, con el

propósito de recolectar la información necesaria para medir de forma suficiente la

variable objeto de estudio.

Luego de realizada la prueba piloto, la información obtenida fue analizada en un

paquete estadístico, el SPSS (Statistical Package Social Science) en sus siglas en

ingles. Los datos fueron procesados utilizando el coeficiente Alfa Cronbach para

determinar el porcentaje de la confiabilidad.

El valor arrojado como coeficiente Alfa Cronbach fue de 0,9213 lo que es igual a

un 92,13% de confiabilidad. (Ver anexo 3).

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

DE LOS RESULTADOS

CAPÍTULO IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

108

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

En este capítulo, se dan a conocer los resultados obtenidos producto de la

investigación realizada. La presentación de los resultados se realizó según el orden

establecido para la formulación de los objetivos específicos que orientaron el estudio,

expresándose en tablas por dimensiones e indicadores a través de valores porcentuales

para la medición de la variable: Gestión de Costos en las empresas adscritas al

programa de Empresas de Producción Social de la industria Petrolera, la cual,

constituye el objeto de estudio.

A continuación, se presenta el análisis e interpretación de los resultados,

producto de la recolección de información y procesamiento de la misma, obtenida a

través de la aplicación del cuestionario a las empresas del sector construcción, que

hayan tenido relación laboral con la superintendencia de mantenimiento de

instalaciones no Industriales de la Costa Oeste, adscritas a la Gerencia de Servicios

Logísticos de PDVSA Occidente, las cuales, conforman la población objeto de estudio.

4.1.- Análisis de los resultados

El análisis de los resultados para la Variable Gestión de Costos, se basó en los

datos estadísticos obtenidos para cada ítem, indicador, sub-dimensión y dimensión. Tal

cual se muestra en el cuadro Nº 4, se utilizó un baremo estadístico que permitió fijar

criterios en cuanto al comportamiento de la variable.

Cuadro 4. Baremo estadístico para la interpretación de los resultados

INTERVARLO CATEGORÍA

X ≥ 4 A favor de la Gestión de Costos

1 ≤ X < 4 No forma parte de la Gestión de Costos

Fuente: elaboración propia (2011)


109

4.1.1.- Políticas Internas del programa EPS

4.1.1.1.- Objetivos del programa EPS

Indicador: Identificación de los objetivos

De la tabla 1 se observa que el 86,4% de las empresas están parcialmente y

muy en desacuerdo en que la empresa identifica los objetivos del programa EPS

implementado por PDVSA; por lo que, estos de acuerdo a las politicas internas del

programa EPS, tienden a no identificarse con los objetivos establecidos en PDVSA.

De las 22 empresas encuestadas, un 90,9% está parcialmente y muy de

acuerdo en aceptar el programa EPS para no perder el mercado comercial de la

industria petrolera, como se observa en la tabla 2, y se representa en el gráfico 2. En

este ítem se observó una media de 4,5; lo que indica que las empresas aceptaron

participar en el programa EPS para no perder el mercado comercial de PDVSA, se


110

infiriere con esto que ellas no se identifican con los objetivos de las políticas Internas del

citado programa social de la industria petrolera.

Tabla 3

Ítem 3

MD PD N PDA MDA

1 2 3 4 5

Frecuencia 20 2 0 0 0 22

Porcentaje 90,9 9,1 0 0 0 100

Fuente: Elaboración propia (2011)

Las cooperativas son empresas promotoras de

PDVSA.

Descripción TOTAL MEDIA

1,0909

Clasificación de las cooperativas en el

programa EPS

(MDA) Muy de acuerdo; (PDA) Parcialmente de acuerdo; (N) Neutral; (PD) Parcialmente en desacuerdo; (MD) Muy en desacuerdo.

MD PD N PDA MDA

La tabla 3 muestra que un 100% de los encuestados están parcialmente y muy

en desacuerdo que las cooperativas son empresas promotoras de PDVSA, y dado a

que es falso que las cooperativas son empresas promotoras, es evidente que las

empresas que prestan sus servicios a la industria petrolera no se identifican con las

políticas Internas del programa EPS de la industria petrolera, PDVSA.

Tomando en cuenta los resultados el los ítem 1,2 y 3 se puede evidenciar que

las empresas de construcción no conocen bien los objetivos planteados como políticas

internas del programa EPS implementado por PDVSA para prestar un servicio social.

Indicador: Alineación con los objetivos.

En la tabla 4 el 54,6% de las empresas encuestadas están parcialmente y muy

de acuerdo que los objetivos de la empresa están alineados con el del programa EPS

implementado por PDVSA; la tendencia nos muestra, de acuerdo a la media

correspondiente a este ítem de 3,1 que el sector no se identifican con los objetivos de

las políticas Internas del programa EPS de la industria petrolera.


111

Indicador: Apalancamiento de Pequeñas Empresas.

En los encuestados un 100% está parcialmente y muy en desacuerdo que con

el programa EPS implantado por PDVSA, se ha apalancado el desarrollo de la

empresa; esto indica que las empresas consideran que el apalancamiento empresarial

descrito en las políticas internas del programa EPS de la industria petrolera, no se

cumple.


112

4.1.1.2.- Clasificación de las empresas adscritas al programa EPS

Indicador: Empresa de Producción Social (EPS)

Según la tabla 6; el 45,5% está muy desacuerdo y el 54,5% está muy de

acuerdo con la afirmación encuestada sobre la clasificación en el programa de

producción social de la empresa. Esto al compararlo con los datos de la frecuencia de

los dos grupos encuestados; 10 empresas promotoras (legalmente y jurídicamente

constituidas como de Compañías Anónimas) y 12 cooperativas, nos da a concluir que el

100% de los encuestados, conoce la clasificación enmarcada dentro de las políticas

internas del programa EPS.

Según la tabla 7 un 100% de los encuestados están muy y parcialmente en

desacuerdo que la empresa destina sus ganancias en un reparto igualitario entre sus


113

asociados.

La Guía General Corporativa para la implantación del Programa de Empresas

de Producción Social de PDVSA, establece que las empresas que se registran como

EPS debe tener la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario entre

sus asociados. Sin embargo, a pesar de que en el grupo encuestado existen un total de

12 cooperativas, que deberían aplicar esta normativa, tal cual lo evidencia la tabla 7;

estas no cumplen con la política de su clasificación en cuanto al reparto igualitario entre

sus asociados.

Indicador: Promotora de Empresa de Producción Social (EPEPS)

En concordancia con el ítem 6; la tabla 8 nos muestra que 54,5% está muy en

desacuerdo y el 45,5% está muy de acuerdo con la afirmación encuestada sobre la

clasificación en el programa de producción social de la empresa. Esto al compararlo con

los datos de la frecuencia de los dos grupos encuestados; 10 empresas promotoras

(legalmente y jurídicamente constituidas como de Compañías Anónimas) y 12

cooperativas, da a concluir que el 100% de los encuestados, conoce la clasificación

enmarcada dentro de las políticas internas del programa EPS.


114

Un 86,3% (31,8% + 54,5%) de los encuestados están muy y parcialmente en

desacuerdo que la empresa participan en el programa de PDVSA apalancando el

desarrollo de otras cooperativas.

La Guía General Corporativa para la implantación del Programa de Empresas

de Producción Social de PDVSA, establece que las empresas que se registran como

EPS debe promocionar, desarrollar y dar acompañamiento a otras empresas de

Producción Social. Sin embargo, tal cual lo evidencia la tabla 9; el 86,3% del grupo

entrevistado no cumplen con la política de su clasificación en cuanto a apalancar el

desarrollo de otras empresas.

4.1.1.3.- Contratación de obras y servicios.

Indicador: Proceso de inscripción.

Se observa en la tabla 10 que el 100% de las empresas están muy y

parcialmente en desacuerdo en que el registro de empresas de producción social

(REPS) entregó la constancia de inscripción en un tiempo menor que 15 días. La

constancia de inscripción en el REPS que administra PDVSA, es un requisito obligatorio

que debe presentar toda empresa que desee contratar algún tipo de servicio u obra con

esta industria.


115

El proceso de inscripción en el REPS, no esta alineado con las políticas

internas del programa EPS, ya que no suministra oportunamente la constancia de

inscripción.

En la tabla 11 se observa que el 100% de las empresas están muy y

parcialmente en desacuerdo en que los requisitos exigidos para formalizar la inscripción

en el registro de EPS se obtiene de forma sencilla. Esto indica que el proceso de

inscripción en el REPS, para la contratación de una obra o servicio, no esta alineado

con las políticas internas del programa EPS.


116

4.1.1.4.- Impacto Social de las políticas internas.

Indicador: Interno

En la tabla 12 se observa un 95,4% equivalente a 21 encuestados, que están

muy y parcialmente en desacuerdo que la empresa invierte en el mejoramiento de las

condiciones de seguridad e higiene de sus empleados; lo que indica que las empresas

no están alineadas a las políticas internas del programa EPS, puesto incumplen con la

responsabilidad social en lo interno, sus empleados.

De la tabla 13 se observa que el 86,3% de las empresas están muy en

desacuerdo y parcialmente en desacuerdo que las empresas favorecen el desarrollo

profesional y personal de sus trabajadores, por los que estas no tienden a utilizar lo

señalado en las políticas internas del programa EPS para proyectar su impacto social.


117

De las empresas encuestadas un 90,9% de ellas coinciden en estar

parcialmente en desacuerdo y muy en desacuerdo que las políticas de remuneraciones

y beneficio, valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores, tal como

se representa en la tabla 14 y se representa en el gráfico 14. En este ítem se obtuvo

una media de 4,1; lo que indica que las empresas del sector internamente no generan

impacto social.

Indicador: Externo

En la tabla 15 se observa que el 50% están parcialmente y muy de acuerdo en

que los desperdicios de las obras sean depositados en el relleno sanitario municipal

para minimizar el impacto sobre el medio ambiente, por otra parte, además del grupo

representado por el 18,2% que se mostró neutral, se aprecia también que el 31,8%


118

estuvo parcialmente y muy en desacuerdo con esta afirmación. Dado además, que la

media de este ítem es de 3,2; se puede señalar que las empresas tienden a minimizar

el impacto social externo que producen los desperdicios por ellos generados.

En la tabla 16 se observa que un 100% de los encuestados están parcialmente

y muy de acuerdo que la empresa contribuye al desarrollo económico y social de las

comunidades en que s e inserta proporcionando puestos de trabajo. En esta ítem se

obtuvo una media de 4,7 lo que indico que las políticas internas del programa EPS de

PDVSA, se inserto en las comunidades proporcionando puestos de trabajo.

Según la tabla 17 un 100% de las empresas encuestadas están parcialmente y

muy de acuerdo que no es política de la empresa dar patrocinio a las actividades

deportivas o culturales de las comunidades cercanas al sitio de trabajo. La tendencia

nos muestra de acuerdo a la media correspondiente a este ítem de 4,6 que el impacto


119

social externo descrito como responsabilidad social en las políticas internas del

programa EPS de PDVSA no son aplicadas por las empresas objeto de estudio.

4.1.2.- Estructura de Costos

4.1.2.1.- Materiales

Indicador: Directos

La tabla 18 representada en el gráfico 18 muestra que el 50% esta parcialmente

de acuerdo y un 36,4 muy de acuerdo que los precios asignados a los materiales

directos son superiores a los sugeridos por el proveedor, la media resultante de 4,0

para este ítem, indica que en la estructura de costos los materiales directos utilizados

por las empresas exceden los precios sugeridos por los proveedores.

Se observó en la tabla 19 que el 90,9% de las empresas estudiadas están

parcialmente y muy de acuerdo en que las cantidades de los materiales considerada en


120

el cálculo de los costos directos es mayor a la volumetría requerida. La media para este

ítem es de 4,2 y corrobora esta afirmación, por lo que se infiere que en efecto en la

estructura de costos los materiales directos utilizados por las empresas son superior a

la volumetría real o necesaria.

En este ítem la tabla 20 muestra que el 100% están parcial y muy de acuerdo

que en el cálculo de los costos directos de los materiales se considera el desperdicio de

los mismos.

Indicador: Indirectos

En la tabla 21 se muestra que el 59,1% está muy de acuerdo con el ítem y el

40.9% está parcialmente de acuerdo. La media que se obtuvo de 4,5 nos indicó que las


121

empresas asignan la cantidad de los materiales indirectos utilizando criterios propios.

4.1.2.1.- Mano de Obra

Indicador: Directa

Según la tabla 22 un 68,2% está parcialmente y muy de acuerdo con el ítem,

por otra parte el 31,8% señala estar parcialmente y muy en desacuerdo con esto. La

media que se obtuvo para este ítem es de 3,6 y nos muestra que la empresa determina

el rendimiento de la mano de obra directa de acuerdo a experiencias históricas.

De los encuestados un 81,8% está muy de acuerdo y 18,2% parcialmente de

acuerdo que la empresa asume rendimiento en función del costo total deseado,

sumando estos dos resultados se observa que el 100% de las empresas tienen misma


122

tendencia en su opinión.

En la tabla 24 y el gráfico 24 se observa que 13 sujetos encuestados, los cuales

representan el 59,1% de la población, están muy en desacuerdo con el ítem planteado y

27,3% está parcialmente en desacuerdo. La media resultante de 1,7 nos muestra que

en el cálculo de los costos directos de la estructura de costos se asume rendimientos

máximos de la mano de obra directa.

En la tabla 25 y gráfico 25 un 90,9% de las empresas estudiadas están muy en

desacuerdo y parcialmente en desacuerdo en que el cálculo de los costos directos no

se sobre estiman las cantidades de la mano de obra. La media de 1,5 nos muestra que

en cálculo de costos directos si se sobre estima las cantidades de mano de obra directa

en la estructura de costos.


123

La media resultante de 4,3 mostrada en la tabla 26 indica que las empresas

objeto de estudio incluyen tácitamente, en las cantidades de mano de obra directa, las

aportaciones económicas descritas en el programa de EPS. Esto va en concordancia

con el 90,9% de los encuestados que dicen estar parcialmente y muy de acuerdo con la

afirmación planteada en este ítem.

4.1.2.3.- Equipos Directos

Indicador: Propios

Se observa en la tabla 27 que el 95,5% de la población encuestada están muy

de acuerdo que la empresa no realiza cálculos de costo de operación y posesión de sus


124

maquinarias para asumir el valor de depreciación de las mismas.

En la tabla 28 se observa que el 86,4% está parcialmente y muy de acuerdo

que la empresa modifica el factor de depreciación en función del costo total deseado. La

media obtenida para este ítem de 3,9 muestra que los equipos directos propios de la

estructura de costos, son afectados por el factor de depreciación a juicio y conveniencia

de la empresa.

Indicador: Alquilados

Para el ítem 29 un 100% asumió estar parcialmente y muy de acuerdo con que

en el análisis de la estructura de costos en el cálculo de los costos directos de los


125

equipos, la empresa asume la modalidad de alquiler aunque los equipos sean propios.

Se observa en la tabla 30 que el 95,5% de las empresas encuestadas muestran

estar muy de acuerdo con el ítem. La media de 4,9 expresada en esta tabla, muestra

que los precios por concepto de alquiler de maquinaria y equipos no obedecen a un

cálculo de costos de operación y posesión.

Indicador: Cantidad

De las empresas encuestadas en 81,9% está parcialmente y muy en

desacuerdo que el calculo de los costos directos no se sobrestimaron las cantidades de

las maquinarias u equipos. La media de 2,0 nos muestra que en cálculo de los costos


126

de los equipos directos si se sobre estiman las cantidades de las maquinarias.

En la tabla 32 y el gráfico 32, se muestra que un 85,4% están parcialmente y

muy de acuerdo en que las aportaciones económicas descritas en el programa EPS

fueron incluidas tácitamente en las cantidades de las maquinarias y equipos. Esto va en

concordancia con la media de 4,1 calculada para esos valores.

Indicador: Rendimiento

De la tabla 33 se observa que el 68,2% están parcialmente y muy de acuerdo

que las empresas determinan el rendimiento de los equipos directos de acuerdo a

experiencias históricas, sin embargo, el 21,8% consideró lo contrario, por lo que se


127

hace una comparación con la media de 3,4 y se puede concluir que en efecto, las

empresas dependiendo de los resultados de experiencias anteriores, tienden a

determinar el rendimiento de los equipos directos.

De las empresas encuestadas un 100% están parcialmente y muy de acuerdo,

como lo muestra la tabla 34 y el gráfico 34, en que las empresas modifican el

rendimiento de las maquinarias en función del costo total deseado.

En la tabla 35 se observa que un 86,4% está parcialmente y muy en

desacuerdo en que las empresas, en el análisis de la estructura de costos, para el

calculo de los costos directos asume rendimientos máximos de las maquinarias y

equipos. La media de 1,9 indica que las empresas tienden a usar en los análisis de

costos rendimientos máximos.


128

4.1.2.4.- Costos Indirectos

Indicador: Costos Asociados al Salario

En la tabla 36 se observa que un 100% de las empresas estudiadas están

parcialmente y muy de acuerdo en que ellas asumen el factor de costos asociado al

salario (FCAS) en función del costo total deseado.

Según la tabla 37, de las empresas encuestadas el 72,8% coincide en estar

parcialmente y muy en desacuerdo en que las empresas calculan el FCAS usando

sólidos fundamentos teórico acordes con la realidad, a su ves el 27,2% mencionó estar

parcialmente y muy de acuerdo con este ítem. Al analizar la media de 2,3 se puede

confirmar que las empresas no se fundamentan en bases teóricas acordes a la realidad

para realizar el cálculo de FCAS.


129

La tabla 38 muestra que el 100% de las empresas encuestadas están

parcialmente y muy en desacuerdo con que la demostración del cálculo del FCAS es un

requisito de mucha utilidad exigido por los organismos públicos para contratar obras. En

este sentido, se puede constatar que las empresas restan importancia al FCAS para

calcular los costos indirectos de la estructura de costos.

Como se observa en la tabla 39, de las empresas encuestadas el 76,4%

coincide en estar parcialmente y muy de acuerdo en que las aportaciones económicas

establecidas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en el FCAS, a su vez el

13,6% se mostró neutral en omitir respuesta a este ítem. Al analizar la media de 4,1 se

puede confirmar que las empresas maquillan los valores del cálculo de FCAS, diluyendo

en ellos parte del sacrificio económico exigido como aportación por el programa EPS.


130

Indicador: Administración y Gastos Generales

En la tabla 40 se observa que un 77,3% está muy de acuerdo, y el 22,7%

parcialmente de acuerdo con el ítem. La media de 4,7 nos corrobora que las empresas

en sus estructuras de costo, asumen el factor de administración y gastos generales en

función al costo total deseado.

Como se evidencia en la tabla 41, de las empresas encuestadas el 81,8%

coincide en estar parcialmente y muy en desacuerdo en que el factor de administración

y gastos generales fue calculado usando sólidos fundamentos teórico acordes con la

realidad, a su ves el 18,2% mencionó estar parcialmente y muy de acuerdo con este

ítem. Al analizar la media de 2,1 se puede confirmar que las empresas no se

fundamentan en bases teóricas acordes a la realidad para realizar el cálculo de este


131

factor.

En la tabla 42 se observa que de las empresas encuestadas el 86,4% coincide

en estar parcialmente y muy en desacuerdo en que las aportaciones económicas

descritas en el programa de EPS, no son incluyen tácitamente en el calculo del factor

de administración y gastos generales, a su ves el 13,6% consideró estar parcialmente y

muy de acuerdo en este ítem. Al analizar la media de 1,9 se puede confirmar que las

empresa maquillan los valores del calculo de este factor; diluyendo en ellos parte del

sacrificio económico exigido como aportación por el programa EPS.

En la tabla 43 se muestra que el 81,8% de las empresas encuestadas, coincide

en estar parcialmente y muy en desacuerdo en que las empresas prorratean los gastos

de la oficina central entre el numero de obras que se ejecutan en el mismo periodo, a su


132

ves el 18,2% se mostró neutral en omitir respuesta a este ítem. Al analizar la media de

2,1 se puede confirmar que en el cálculo de los costos indirectos no se realiza una

distribución de los gastos entre las distintas obras que se ejecutan paralelamente en el

mismo periodo.

La tabla 44 muestra que el 100% de las empresas encuestadas están

parcialmente y muy de acuerdo con que la demostración del cálculo del factor de

administración y gastos generales es un requisito sin sentido, exigido por los

organismos públicos para contratar obras. En este sentido, se puede constatar que las

empresas restan importancia a este factor para calcular los costos indirectos de la

estructura de costos.

4.1.3.- Sistemas de Costeo

4.1.3.1.- Característica de Producción

Indicador: Costos por Orden de Producción

De la tabla 45 se observa que el 100% de las empresas están parcialmente y

muy de acuerdo en que para la elaboración de un producto o la prestación de un

servicio en las mismas, es necesario emitir una orden de trabajo o de producción, por lo

que éstas de acuerdo a su característica de producción tienden a utilizar el costeo por

órdenes de trabajo como su sistema de costeo.


133

En la tabla 46 se observa que el 100% de las empresas están muy de acuerdo

en que la orden de producción reúne los costos de los materiales directos, la mano de

obra directa y los costos indirectos de fabricación.

De acuerdo a García (2001), el sistema de costos por orden de producción

requiriere de una orden de producción que reúna los tres elementos de costos de

producción, a saber: costos de materiales directos, costos de mano de obra directa de

fabricación y costos indirectos de fabricación. Por lo que, estas empresas de acuerdo a

su característica de producción, tienden a utilizar el costeo por órdenes de trabajo como

su sistema de costeo.


134

4.1.3.2.- Método De Costeo

Indicador: Costeo Absorbente

Según la tabla 47, el 100% de las empresas están muy de acuerdo en sumar

todos los costos fijos y variables para calcular el sacrificio económico del trabajo

realizado.

Cascarini (2003:126), define el costeo absorbente como un método en el cual

se considera ―que todos los costos incurridos en pos de un determinado objetivo

conforman el costo del objetivo alcanzado, cualquiera sea su tipo y comportamiento‖.

En otras palabras, quien decide llevar a cabo un objetivo y calcular el sacrificio

económico que ello le representa, debe sumar todos los costos incurridos para tal fin,

cualquiera fuera su tipo; por lo tanto, el método de costeo que utilizan estas empresas

en su sistema de costeo, es el costeo absorbente.


135

La tabla 48, evidencia que un 100% de las empresas encuestadas están muy

de acuerdo en que en los registros contables de sus empresas no existen información

relacionada con costos fijos y costos variables, por lo que al igual que se explicó en el

ítem anterior, el método de costeo que utilizan estas empresas en su sistema de costeo,

es el costeo absorbente.

Indicador: Costeo Directo

En la tabla 49, se observa que el 100% de las empresas están muy en

desacuerdo en que la empresa clasifica los costos de producción y operación en costos

fijos y variables, por lo tanto, el método de costeo Directo no es el empleado en el


136

sistema de costeo de las de estas empresas.

En el método de costeo directo, las empresas debe clasificar los costos de

producción en fijos y variables, tal como lo señala García (2001), al indicar que en este

método, el costo de producción está integrado sólo por los costos cuya magnitud

cambia en razón directa de los aumentos o disminuciones registrados en el volumen de

producción; es decir, los costos variables de materia prima, mano de obra y cargos

indirectos.

La tabla 50, muestra que el 100% de las empresas encuestadas manifiestan

estar en muy desacuerdo en la toman decisiones gerenciales mediante el análisis del

comportamiento de los costos fijos y variables. En el ítem anterior se concluyó que

estas empresas no clasifican los costos bajo estas dos categorías; por lo tanto no es

posible tomar decisiones gerenciales. Se infiere nuevamente que el método de costeo

Directo no es el empleado en el sistema de costeo de las de estas empresas.

4.1.3.3.- Determinación de Costos

Indicador: Costos Predeterminados

La tabla 51, representada en el gráfico 51, muestra que el 100% de las

empresas está muy en desacuerdo en que en el calculo de los costos de producción,


137

ellas no toman en consideración las experiencia de periodos anteriores.

Según García (2001) y Del Río (2000), los costos predeterminados se

determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo.

Bajo esta definición, las empresas de este sector de estudio, al determinar sus costos

de producción tomando en cuenta las experiencias de periodos anteriores, están

utilizando el método de costeo predeterminado.

Indicador: Costos Históricos

Se observa en la tabla 52, que el 100% de las empresas está muy en


138

desacuerdo en que ellas determinan los costos después del periodo de costos. García

(2001) define los costos históricos como aquellos que se determinan con posterioridad a

la conclusión del período de costos. Para acumular los costos totales y determinar los

costos unitarios de producción, debe esperarse la conclusión de cada período de

costos; por lo tanto, dado a que las empresas objeto de estudio determinan los costos

después del periodo, se concluye que no están utilizando el método de costeo Histórico.

4.1.4.- Estrategias para Gerenciar Costos

4.1.4.1.- Fijación de Precios

Indicador: Con Base en los Costos

En la tabla 53, se observa que el 100% de las empresas están muy de acuerdo

en que la empresa fija los precios con base a los costos. Zeithaml y Bitner (2002),

menciona que en este método, una empresa calcula el precio sumando los costos

directos, más lo costos generales, más el margen de utilidad; en concordancia con esto

se concluye que las empresas de este sector gerencian los costos y fijan los precios

con base en los costos.


139

En la tabla 54 se observa que el 68,2% de los empresas entrevistadas están

parcialmente y muy de acuerdo en que las aportaciones económicas descritas en el

programa de EPS son incluidas tácitamente en el margen de las utilidades, por otra

parte, además del grupo representado por el 13,6% que se mostró neutral, se aprecia

también que el 18,2% estuvo parcialmente y muy en desacuerdo con esta afirmación.

Dado además, que la media de este ítem es de 3,8 se puede señalar que las empresas

como estrategia de gerencia de costos, tienden a incluir en el cálculo de los precios, las

aportaciones económicas que les exige el programa EPS.

Indicador: Con base en la competencia


en estar parcialmente y muy de acuerdo en que ellas fijan los precios basándose en la


140

competencia, a su vez el 22,7% consideró estar parcialmente y muy en desacuerdo en

este ítem. Al analizar la media de 3,7 se puede confirmar que las empresa como

estrategia para gerenciar costos, tienden a fijar sus precios tomando como base la

competencia de otras empresas en el mismo sector o mercado.

4.1.4.2.- Estrategia de cooperación

Indicador: Alianzas

De la tabla 56 se observa que de las empresas encuestadas el 86,4% coincide

en estar muy en desacuerdo en que ellas forman parte de alguna alianza, a su vez el

13,6% representado por tres empresas de un grupo total de 22, consideró estar muy de

acuerdo en este ítem, lo que hace deducir que a pesar de haber obtenido una media de

1,2; existen tres empresas que forman parte de una alianza estratégica.


141

En la tabla 57 se observa que de las empresas encuestadas, tres de ellas

representadas por el 13,6% coinciden en estar muy en desacuerdo en que la alianza a

la cual pertenecen ha impulsado el desarrollo de la empresa, a su ves el resto de la

población encuestada se mantuvo neutral en su repuesta considerando que no forman

parte de alguna alianza.

4.1.4.3.- Redes de Proveedores

Indicador: Integrativas



142

en estar parcialmente y muy en desacuerdo en el uso de estrategias de integración con

proveedores, a su ves el 4,5%, una sola de las empresas, consideró estar muy de

acuerdo con este ítem. Al analizar la media de 2,0 se puede confirmar una importante

tendencia de las empresas a no utilizar las estrategias de integración con sus

proveedores.

4.2.- Discusión de los resultados

Luego de haber realizado el cálculo de la media aritmética a cada uno de los 58

ítem que contienen los indicadores objeto de esta investigación; se muestra a

continuación las tablas en las cuales se indican las medias de estos indicadores y el

resultado de las medias de las sub-dimensiones y dimensiones respectivamente. Para

luego así, confrontar estos resultados con la teoría de los autores expuestos en el

capítulo II, e indicar luego la opinión del investigador.

Dimensión Media Sub-dimensión Media Indicador Media

Identificación de los objetivos 2,6

Alineación con los objetivos 3,2


empresas1,7

Empresa de Producción Social (EPS) 2,4

Promotora de Empresa de producción

social (EPEPS)2,4

Contratación de

obras y servicios1,3 Proceso de inscripción 1,3

Interno 3,3

Externo 4,2


3,8

TABLA 59. Políticas internas del Programa EPS

Objetivos del

programa EPS

Clasificación de las

empresas adscritas

al programa EPS

2,5

2,4Políticas internas del

Programa EPS

Impacto Social de

las politicas internas

2,5

En la tabla 59 se observa que en la dimensión: políticas internas del programa

EPS implantado por PDVSA, para las empresas del sector construcción, contratadas

por la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa

oeste y adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, la media


143

aritmética es de 2,5. Este valor es inferior al valor de cuatro (4) estimado como

referencia en el baremo, el cual indica que las políticas internas del programa EPS no

forman parte de la gestión de costos llevada a cabo por las empresas del sector objeto

de estudio.

La sub-dimensión Objetivos del programa EPS, presenta una media de 2,5; la

cual, se encuentra muy por debajo al tomado como referencia. Indicándonos que los

objetivos de las políticas del programa no se están cumpliendo. Tal como se explicó en

las tablas 1 al 5; de 22 empresas encuestadas 20 de ellas afirmaron haber aceptado el

programa EPS para no perder el mercado comercial de la industria petrolera, este

desinterés se refleja hasta en la falta de identificación y reconocimiento de dicho

programa social.

De acuerdo con la guía general corporativa para la implantación del Programa

de Empresas de Producción Social de PDVSA, unos de los objetivos principales del

programa es la promoción, desarrollo y acompañamiento de las empresas; denominado

también: ―apalancamiento empresarial‖. Sin embargo, la totalidad de las empresas

encuestadas consideran que el programa EPS no ha apalancado su desarrollo

empresarial (ver tabla 5). Formulan estas conjeturas a la carencia del ―pronto pago‖ de

cada orden de trabajo ejecutada satisfactoriamente.

El decreto Nº 3.895, publicado en la Gaceta oficial de la República Bolivariana

de Venezuela, define Empresa de Producción Social como ―unidades de producción

comunitaria, constituida bajo la figura jurídica que corresponda, que tenga como

objetivo fundamental generar bienes y servicios que satisfagan las necesidades básicas

y esenciales de la comunidad y su entorno, incorporando hombres y mujeres de las

misiones, privilegiando los valores de solidaridad, cooperación, complementariedad,

reciprocidad, equidad y sustentabilidad, ante el valor de rentabilidad o de ganancia‖.

Tomando en consideración esta definición, la guía general corporativa para la

implantación del Programa de Empresas de Producción Social de PDVSA, clasifica en

dos grupos a las empresas adscritas a este programa: a.- empresas de Producción

Social (EPS) y b.- Empresas Promotoras de Empresas de Producción Social (EPEPS).


144

La diferencia entre una EPS y una EPEPS, radica en la forma como son

repartidas las ganancias económicas producto de sus funciones y en la forma legal y

jurídica como estén constituidas; las EPS propiamente dicha, tienen la particularidad de

destinar sus ganancias en un reparto igualitario entre sus asociados, encajando en este

grupo las constituidas bajo la figura jurídica de Cooperativas. Las EPEPS (empresas

promotoras de EPS), son todas aquellas entidades comerciales constituidas bajo la

figura jurídica de Compañías o Sociedades Anónimas mercantiles, en las cuales, sus

ganancias son repartidas como ellas lo crean conveniente.

La sub-dimensión Clasificación de las empresas adscritas al programa EPS,

presenta una media de 2,4; la cual también, se encuentra muy por debajo del tomado

como referencia. Las empresas objeto de análisis tienen sólidos conocimientos sobre su

clasificación (EPS o EPEPS), sin embargo la totalidad de las cooperativas encuestadas

manifestaron que están en desacuerdo con el reparto igualitario entre sus asociados,

estipulado en las políticas interna. Indicándonos que la clasificación expresadas en las

políticas del programa no son aceptadas.

Observando la sub-dimensión Contratación de obras y servicios, se aprecia una

media aritmética de 1,3; siendo ésta un valor muy por debajo del tomado como

referencia. Para ser acreedor de una contratación de una obra o servicio, la gerencia de

contratación de PDVSA exige entre sus requisitos la constancia de inscripción en el

registro de empresas de producción social. Y según las empresas encuestadas; ésta

constancia es entregada por PDVSA en lapsos de tiempos muy altos, y por otra parte,

para formalizar la inscripción es preciso contar con una serie de documentos que no

son fáciles de obtener y recopilar. Por estos señalamientos, la clasificación expresadas

en las políticas del programa no se encuentra presente en la gestión de costos.

En la sub-dimensión Impacto Social se presenta una media de 3,8;

encontrándose por debajo del tomado como referencia.

La Comisión de las Comunidades Europeas, en su obra conocida como el

―Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las


145

empresas‖; la responsabilidad social empresarial tiene una dimensión interna y una

dimensión externa. La dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores y la

dimensión externa, con los agentes del entorno que participan en el proceso productivo,

con el medio ambiente, con la comunidad y con la sociedad.

En la investigación, se pudo apreciar que el impacto social interno de las

empresas, producto de aplicar las políticas del programa EPS, son poco favorables, ya

que, como lo apreciamos en las tablas 12 al 14; un alto porcentaje de las empresas no

invierte en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus

empleados; no apoyan el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores, y sus

políticas de remuneraciones y beneficios no valorizan las competencias y

potencialidades de sus trabajadores.

En lo que respecta al impacto social externo, la aplicación de las políticas del

programa EPS, son poco favorables; ya que gran parte de las empresas encuestadas

tratan de minimizar el impacto sobre el medio ambiente que producen sus desperdicios

y desechos. Y aunque se observó que tienen una alta contribución al desarrollo

económico y social, en las comunidades donde operan, dado a que, proporcionan

puestos de trabajos, también se pudo constatar que no tienen políticas de patrocinio

para incentivar las actividades deportivas y culturales de su entorno.

En resumen, luego de revisar cada una de las cuatros sub-dimensiones de las

políticas internas del programa EPS, se puede notar que las medias aritméticas de

todas éstas, se encuentran muy por debajo al tomado como referencia; indicando que

las políticas aplicadas por PDVSA en el programa EPS, no satisfacen las necesidades

mínimas para llevar a cabo la gestión de costos de las empresas adscritas a este

programa.


146


Directos 4,4

Indirectos 4,6

Mano de obra 3,2 Directa 3,2

Propios 4,4

Alquilados 4,5

Cantidad 3,0

Rendimiento 3,2

Costos asociados al salario 3,2

Administración y gastos generales 3,0


Equipos directos

Costos indirectos

TABLA 60. Estructura de Costos

4,5

3,8

3,1

Estructura de Costos 3,7

Materiales

En la tabla 60 se observa que en la dimensión: estructura de costos, para las

empresas del sector construcción, contratadas por la superintendencia de

mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste y adscritas a la

Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, la media aritmética es de 3,7.

Este valor es inferior al valor de cuatro (4) estimado como referencia en el baremo, el

cual indica que la estructura de costos no forman parte de la gestión de costos llevada a

cabo por las empresas del sector objeto de estudio.

La sub-dimensión Materiales, presenta una media de 4,5; la cual, se encuentra

por arriba del valor tomado como referencia (4), y las sub-dimensiones: mano de obra,

equipos directos y costos indirectos, arrojaron una media aritmética por debajo del valor

referencial. Sin embargo, para considerar si la dimensión ―estructura de costos‖ forma

parte o no de la variable ―gestión de costos‖, se debe concluir en función de la totalidad

de los elementos de costos que conforman la estructura (materiales, equipos y mano de

obra directa); y como uno de ellos no forma parte de la gestión de costos, se infiere

pues que la estructura de costos no fortalece la buena gestión de costos total de las

empresas del sector estudiado.

En concordancia con esta conclusión, se observó que al consultar sobre los

costos indirectos, la mayoría de las empresa afirmaron que los factores porcentuales

que determinan los costos asociados al salario, a la administración y gastos generales;

son asumidos empíricamente por las empresas adscritas al programa de PDVSA,


147

tomando en consideración que mencionados factores tácitamente puedan contribuir a

absorber las aportaciones económicas establecidas en el programa de EPS. Ambos

factores, los cuales, representan los costos indirectos, son calculados y ajustados a

favor de los intereses propios de las empresas.

Es importante destacar que mas del 90% de las empresas encuestadas

coincidieron en que sus costos totales no eran reales ni objetivos; ya que,

sobrestimaban el precio, las cantidades, los desperdicios y el rendimiento de los tres

elementos que conforman la estructuras de costos, con la finalidad de alcanzar un costo

total que contribuya a absorber el aporte monetario del fondo social exigido por esta

industria.

Las aportaciones económicas establecidas en el programa EPS, según

condiciones contractuales, solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la

empresa; no pueden ser considerados costos indirectos, ni estar reflejados en los

elementos de costos.

La guía general corporativa para la implantación del Programa de Empresas de

Producción Social de PDVSA, avalada por la Presidencia de la República en el Decreto

Nº 4.998, toma como lineamientos obligatorios para la contratación de cualquier obra o

servicio, el compromiso de responsabilidad social, por medio de aportes en dinero a

programas sociales desarrollados por el Estado. En el programa EPS implementado por

PDVSA, este lineamiento se denomina ―aporte al Fondo Social‖, el cual, de acuerdo a

resoluciones emitidas por la junta directiva de PDVSA, está en una escala de dos y diez

por ciento (2% y 10%) sobre el monto contratado.

García (2001:16), señala que la materia prima ―son los materiales que serán

sometidos a procesos de transformación o manufacturas para su cambio físico y/o

químico, antes de que pueda venderse como producto terminado‖. Estas a su ve se

clasifican en Directa e Indirecta:

Directa: si los materiales sometidos a transformación pueden ser identificados o

cuantificados plenamente con los productos terminados.


148

Indirecta: cuando los materiales sometidos a transformación no pueden ser

identificados o cuantificados con los productos terminados.

Hansen y Mowen (2007), la materia prima o materiales directos son aquellos

elementos del producto que se pueden rastrear en el artículo que se produce.

García (2001), señala que la mano de obra se refiere al esfuerzo humano que

participa de la transformación de las materias primas en productos terminados. Divide la

mano de obra en directa e indirecta.

Mano de obra directa: vienen a ser los salarios y prestaciones entre otros, que

pueden ser cuantificados plenamente en los productos terminados.

Mano de obra indirecta: son los salarios y prestaciones que no se pueden

cuantificar en los productos terminados.

Hansen y Mowen (2007:40), la mano de obra directa ―es el trabajo que se

asigna a los artículos y servicios que se están produciendo‖. Y a través de la

observación física se puede medir la cantidad de mano de obra empleada en la

elaboración de un producto o servicio.

Para García (2001:16) los cargos indirectos o costos indirectos son ―el conjunto

de costos febriles que intervienen en la transformación de los productos y que no se

cuantifican o identifican plenamente con la elaboración de partidas especificas de

productos, procesos productivos o centros de costos determinados‖.

Hansen y Mowen (2006:40), señalan que los costos indirectos ―son todos los

costos de producción diferente de los materiales directos y de la mano de obra directa‖.

Ejemplo de esto, se pueden mencionar; la depreciación de los equipos, el

mantenimiento, la supervisión, el manejo de los materiales, la energía, los impuestos, la

seguridad, el manejo de materiales, entre otros.

En relación con la explicación dada por el autor anterior; hay de hacer notar,

que las empresas no tienen claramente definidas, o bien, no se acogen a esta


149

clasificación de costos, particularmente los costos indirectos de fabricación.

Shank y Govindarajan (1995), mencionan que un conocimiento sofisticado de la

estructura de costos de una empresa puede ser de gran ayuda en la búsqueda de

ventajas competitivas sostenibles, denominando a esto ―gerencia estratégica de

costos‖.

Desde este punto de vista, es evidente que las empresas objeto de estudio

emplean el conocimiento amplio y sofisticado que tienen de las estructuras de costo del

sector construcción, para no mermar sus ganancias y absorber el aporte obligatorio que

exige el programa EPS, manteniendo además, el mercado laboral de la industria

petrolera.


Características de

producción5,0 Costeo por orden de producción. 5,0


Costeo directo 1,0

Costos predeterminados 5,0

Costos Históricos 1,0


3,0

3,0

3,7

Determinación de

costos

TABLA 61. Sistemas de Costeo

Método de costeo

Sistemas de Costeo

En la tabla anterior se aprecia que las empresas del sector construcción,

contratadas por la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales

de la costa oeste y adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA

Occidente, utilizan el sistema de costeo por orden de producción empleando costos

predeterminados y un método de costeo absorbente. Con relación a esto, García

(2001), señala que cada empresa debe diseñar, desarrollar e implementar sus sistemas

de información de costos, de acuerdo con sus características operativas y sus

necesidades de información, considerando tres aspectos importantes: las


150

características de producción de la industria, el método de costeo y el momento en que

se determinan los costos.

El análisis de esta misma tabla indica que las empresas se tipifican, de acuerdo

a sus características de producción, por llevar un sistema de costeo por órdenes de

trabajo, debido a que los encuestados manifestaron estar 100% de acuerdo que sus

características de producción es de forma interrumpida y necesitan emitir una orden de

trabajo para comenzar la producción, aspectos que coinciden con los planteamientos de

García (2001).

Gómez (2005), explica que el sistema de costeo por orden de producción es

propio de aquellas empresas cuyos costos se pueden identificar con el producto, en

cada orden de trabajo en particular, a medida que se van realizando las diferentes

operaciones de producción en esa orden especifica. La producción de una sola unidad,

por ejemplo un vehículo, una casa, o de unidades idénticas contenidas en una orden de

producción, como lo seria la producción de mil libros, hace posible que mediante la

aplicación del sistema de costeo por orden de producción se pueda identificar en todo

momento los costos relacionados con el producto o productos finales.

Al observar la sub-dimensión métodos de costeo, se evidencia que la media

resultante mostrada en la tabla 61 es de 3,0; valor inferior al rango tomado como

referencia, sin embargo, al revisar la participación de los dos indicadores que

conforman esta sub-dimensión, se observa que el 100% de las empresas de esta

investigación usan el método de costeo absorbente para medir sus costos operativos.

Cabe decir entonces que en el sector estudiado se consideran como elementos

del costo de producción la materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos

indirectos, sin importar que dichos elementos tengan características fijas o variables en

relación con el volumen de producción (García, 2001).

De igual manera, la sub-dimensión: determinación de los costos, mostrada en la

misma tabla, presenta una media de 3,0; valor inferior al rango tomado como referencia,

el cual nos lleva a concluir que este elemento no forma parte de la gestión de costos en


151

las empresas. Sin embargo, al analizar por separado cada uno de los indicadores de la

misma sub-dimensión, se aprecia que el 100% de las empresas de esta investigación,

el sistema de costeo que usan para determinar sus costos es el método de costos

predeterminados.

García (2001) y Del Río (2000), explican que los costos predeterminados se

determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo. Tal

situación permite contar con una información más oportuna y aun anticipada de los

costos de producción, así como controlarlos mediante comparaciones entre costos

predeterminados y costos históricos.



Con base en la competencia 3,7

Estratégia de

cooperación2,0 Alianzas 2,0

Redes de

proveedores2,1 Integrativas 2,1


4,1

Estrategias para

Gerenciar Costos2,7

Fijación de precios

TABLA 62. Estrategias para Gerenciar Costos

En la tabla 62 se observa que la media de la dimensión estrategias para

gerenciar costos en las empresas que conforman el sector construcción, contratadas

por la superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa

oeste y adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, es de 2,7;

el cual es inferior al valor de cuatro (4) estimado como referencia en el baremo, lo que

indica que las estrategias para gerenciar costos no forman parte de la gestión de costos

llevada a cabo por las empresas del sector objeto de estudio.

El máximo valor de la media de las sub-dimensiones es 4,1; el cual corresponde

a la sub-dimensión fijación de precios. De los dos métodos utilizados por las empresas

para sus estrategias de fijación de precios, el más utilizado es el definido como ―con


152

base en los costos‖. En este método, una empresa determina los gastos en materia

prima y mano de obra, agrega cantidades o porcentajes por los costos generales y las

utilidades, llegando de ese modo al precio señalado por Zeithaml y Bitner (2002).

Tal como se explicó en la discusión de la segunda dimensión de esta

investigación, las aportaciones económicas establecidas en el programa EPS, según

condiciones contractuales, solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la


elementos de costos. Sin embargo, hay que destacar, tal cual se expuso en la tabla 54,

que las empresas como estrategia de gerencia de costos, tienden a incluir en el cálculo

de los precios, las aportaciones económicas que les exige el programa EPS.

Para la sub-dimensión: estrategia de cooperación, mostrada en la tabla 62,

presenta una media de 3,0; valor inferior al rango tomado como referencia, el cual nos

lleva a concluir que este elemento no forma parte de la gestión de costos en las

empresas.

Porter (1999), plantea que las alianzas pueden ser un medio para alcanzar más

eficaz o rápidamente las metas propuestas, sin embargo, al analizar el indicador de la

sub-dimensión alianza; se aprecia que del grupo de las 22 empresas entrevistadas

existen tres aliadas en consorcios, y al consúltales si el consorcio ha impulsado el

desarrollo de la empresa la repuesta del total de estas alianzas fue negativa. Motivo por

el cual, se concluye que la formación de alianzas como una vía estratégica para

gerenciar costos, no es satisfactoria en la gestión de costos para las empresas

adscritas al programa de producción social de PDVSA.

La sub-dimensión Redes de proveedores, presenta una media de 2,1; la cual,

se encuentra muy por debajo al tomado como referencia. Indicándonos que los

objetivos de esta estrategia usada para gerenciar costos no se están cumpliendo.

Serna (2003), menciona que las estrategias de cooperación están definidas

como estrategia de integración vertical; presentándose cuando la empresa decide

agregar a la cadena de su proceso actual de producción o de servicios una estrategia


153

de integración hacia atrás (antes de sacar un producto), esto es lo que se conoce como

redes de proveedores.

Sin embargo, como se observó anteriormente en la tabla 58, al consultar las

empresas que conforman el sector construcción, contratadas por la superintendencia de

mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste y adscritas a la

Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, se aprecia que del grupo de 22

empresas entrevistadas, solo una utiliza estrategias de integración con proveedores, lo

cual, nos indica que en la gestión de costos la integración con redes de proveedores no

forman parte estratégica para gerenciar costos.

La media de la variable Gestión de Costos, mostrada en la tabla 63 es de 3,2;

situándose este por debajo del valor mínimo establecido como referencia en el baremo,

lo cual, demuestra que en las empresas del sector objeto de estudio no se realiza una

gestión de costos adecuada.

Variable Media Dimensión Media

Políticas internas del Programa EPS 2,5

Estructura de Costos 3,7

Sistemas de Costeo 3,7

Estrategias para Gerenciar Costos 2,7


3,2Gestión de Costos

TABLA 63. Gestión de Costos

Como se observa en la tabla anterior, la media de la variable ―gestión de costo‖

en las empresas que conforman el sector construcción, contratadas por la

superintendencia de mantenimiento de instalaciones no Industriales de la costa oeste y

adscritas a la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Occidente, es de 3,2; el cual

es inferior al valor de cuatro (4) estimado como referencia en el baremo, lo que indica

que no existe una adecuada gestión de costo en las empresas del sector objeto de

estudio. Este resultado está vinculado a los valores de las medias aritméticas de cada


154

una de las dimensiones que a continuación se explican:

Políticas internas del programa EPS: de acuerdo a la Guía General Corporativa

para la implantación del Programa de Empresas de Producción Social en PDVSA, las

empresas que desean prestar sus servicios deben inscribirse en el mencionado

programa social aceptando sus políticas internas. Sin embargo, existe desinterés, falta

de identificación, de alineación, evaden el compromiso de apalancar otras empresas,

del reparto igualitario de las ganancias entre sus asociados y no aplican las políticas

concernientes al impacto social interno y externo. Aceptan el programa social para no

perder el mercado comercial de la industria petrolera.

Estructura de costos: las empresas no tienen claramente definidas, o bien, no

se acogen a lo citado por Hansen y Mowen (2006:40), cuando menciona que los costos

indirectos ―son todos los costos de producción diferente de los materiales directos y de

la mano de obra directa‖. Mas del 90% de las empresas coincidieron en que sus costos

totales no eran reales ni objetivos; ya que, sobrestimaban los tres elementos que

conforman la estructuras de costos, con la finalidad de alcanzar un costo total que

contribuya a absorber el aporte monetario del fondo social exigido por esta industria.

Este aporte monetario, según las condiciones contractuales, solo pueden provenir de

las utilidades y ganancias de la empresa; no pueden ser considerados costos indirectos,

ni estar reflejados en los elementos de costos. (Guía general corporativa para la

implantación del Programa de Empresas de Producción Social de PDVSA).

Sistema de costeo: se observó que las empresas del sector estudiado en su

totalidad empleaban el costeo por orden de producción, usando un método de costeo

tipo absorbente y la determinación de los costos es de tipo predeterminada. Con

respecto a esto García (2001), menciona que las empresa debe diseñar, desarrollar e

implementar sus sistemas de información de costos, de acuerdo con sus características

operativas y sus necesidades de información, considerando tres aspectos importantes:

las características de producción de la industria, el método de costeo y el momento en

que se determinan los costos.


155

Estrategias para gerenciar costos: para la fijación de precios, el método más

utilizado es el definido como ―con base en los costos‖. En este método, una empresa

determina los gastos en materia prima y mano de obra, agregan porcentajes por los

costos generales y las utilidades, llegando de ese modo al precio. Zeithaml y col.

(2002). Con respecto a las alianzas, Porter (1999), plantea que estas pueden ser un

medio para alcanzar más rápido las metas propuestas, sin embargo, la formación de

alianzas como una vía estratégica para gerenciar costos, no es satisfactoria en la

gestión de costos para las empresas adscritas al programa de producción social de

PDVSA. Del grupo de empresas entrevistadas, solo una utiliza estrategias de

integración con proveedores, lo cual nos indica que en la gestión de costos la

integración con redes de proveedores no forman parte estratégica para gerenciar

costos.

Estos resultado son importante ya que, según señala Hansen y Mowen (2007),

la gestión o administración de costos no solo se ocupa de cuánto cuesta algo sino

también de los factores que generan costos, como el tiempo del ciclo, la calidad, y la

productividad de los procesos, de este modo, la gestión de costos exige una profunda

comprensión de la estructura de costo de una empresa. Por lo tanto, es necesario

establecer lineamientos que le faciliten realizar una gestión de costos adecuada, a las

empresas adscritas al programa de producción social de la industria petrolera.

4.3.- Lineamientos para la gestión de costos

Llegado a este punto, y luego de evaluar los datos suministrados, se pudo

conocer que las empresas en estudio manejan información de costos y gastos globales

para determinar sus ingresos, egresos y utilidades. En mejora de ello, es necesario que

utilicen un sistema que les permita a los gerentes administrar los costos de sus

actividades a largo y corto plazos, así como de los costos de los productos, los

servicios, los clientes, los proveedores y otros objetos de interés; ante tal situación, es

necesario formular los siguientes lineamientos:


156

Sistemas de información de costos

Las empresas del sector deben contar con un sistema de información de costos

que les permita conocer el costo de cada elemento, que integra el costo total del

servicio realizado, bien sea por procesos, actividades y/o productos, o con otro criterio

apropiado a la realidad de la organización, pues cuando la información de costos se

encuentra bien determinada y procesada, se facilita la adecuada toma de decisiones y

se promueve la excelencia en la gestión empresarial.

El hecho de que las organizaciones, para sobrevivir y expandirse, tengan que

mantener una estructura competitiva, las obliga a tener un sistema de información de

costos que permita entre otros aspectos, conocer el resultado contable obtenido por la

empresa, controlar la eficacia de la organización y de cada uno de sus componentes, y

tomar decisiones que faciliten la adaptación permanente de la empresa (Amat y

Soldevilla, 2000).

Las aplicaciones que se pueden hacer de una adecuada información de costos,

trascienden las comentadas en el párrafo anterior, pues, también se puede conocer

más y mejor a la empresa, los procesos, actividades y productos, así como evaluar por

producto, proyecto u obra, el resultado obtenido con la gestión empresarial para un

determinado período. Un buen sistema de costos, entre otras cosas, permite controlar y

analizar las desviaciones obtenidas, al comparar las estimaciones con la situación real,

planificar una gestión estratégica de los costos, calcular indicadores de productividad,

eficiencia y eficacia, tomar decisiones, implantar políticas adecuadas para la fijación de

precios, aplicar programas de reducción y racionalización de costos.

Sistema de acumulación de costos por órdenes de trabajo

Las empresas requieren conocer los costos unitarios a fin determinar la

rentabilidad, la factibilidad de introducir nuevos servicios, entre otros.

Para ello, es necesario que las empresas primero identifiquen la unidad de


157

servicio que proporcionan, con la finalidad de determinar el sistema necesario para

generar la información adecuada de costos. Un sistema de costos debe ser flexible y

confiable, ofrecer información para varios propósitos y dar respuestas a diferentes

preguntas.

Además, debe tener la capacidad de identificar la cantidad de materiales

directos, mano de obra directa y costos indirectos consumidos por cada trabajo; es

decir, se requiere de la documentación y los procedimientos para relacionar los insumos

utilizados con el trabajo realizado.

El sistema de costos por órdenes de trabajo, se emplea cuando la empresa

fabrica a partir de las especificaciones suministradas por el cliente, en cuanto a diseño,

tiempo, material, calidad, y requerimientos en general. Los costos se acumulan para

cada orden de trabajo, compuesta por productos individuales o pequeños lotes de

productos.

Se recomienda continuar utilizando un sistema normalizado de costos por

órdenes de trabajo, debido a la naturaleza del servicio, ya que cada cliente representa

un pedido específico.

A continuación se listan los pasos para la implantación de un sistema de

acumulación de costos por órdenes de trabajo, a saber:

a. Identificar el objeto del costo elegido

El objeto de costos se refiere a cualquier partida, como productos, clientes,

departamentos, proyectos, actividades, y así sucesivamente, por los cuales se miden y

distribuyen los costos (Hansen y Mowen, 2007).

En un sistema de acumulación por órdenes de trabajo el documento que

identifica cada trabajo y acumula sus costos es el registro de una orden de trabajo.

Estas hojas se deben crear cuando se recibe una orden de servicio y se preparan como

respuesta al pedido específico de un cliente.


158

b. Identificar los costos directos

El siguiente paso es identificar los costos directos en los cuales se incurre para

la prestación del servicio, a saber:

Materiales directos: según el Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y

Auditoria de Estado de la Contraloría General de la República, en el sector

construcción, el cual el objeto de estudio, se consideran como materiales directos a

todos aquellos insumos necesarios para la construcción o mantenimiento de una obra, y

que quedan allí, formando parte de la misma, como por ejemplo: los bloques, el

cemento y la arena para la construcción de una pared.

También se considera como materiales aquellas partes o componentes de

equipos que sufren un desgaste significativo durante la etapa constructiva, como por

ejemplo: las ―puntas‖ de martillos neumáticos, dientes escarificadores de asfalto, entre

otros.

En la determinación de la cantidad de materiales a emplear, se toma muy en

cuenta la cantidad adicional del mismo por concepto de ―desperdicio‖ o ―solape‖,

llegando incluso a efectuar cálculos de ser esto necesario.

En cuanto al Precio de los materiales, se toman siempre precios de mercado o

sea el precio de venta al publico con el transporte incluido, y donde sea posible, previos

de marcas comerciales reconocidas, a fin de garantizar la continuidad en posteriores

búsquedas de precios para actualizar.

Mano de obra directa: está constituida por todo el personal que sea necesario

para dirigir, colocar los materiales y manejar el equipo con que se realiza la ejecución

de la partida a tratar.

En los análisis se coloca la descripción del personal, la cantidad y el salario.

Luego al total se le suma el costo por concepto de prestaciones sociales, usando para

ello un Factor de Costos Asociados al Salario (FCAS) previamente calculado,


159

posteriormente, al gran total del Personal se divide entre el Rendimiento, para la

obtención del Precio Unitario de Mano de Obra. La base del salario del personal es

tomada del tabulador vigente del Contrato Colectivo de la Construcción.

Equipos directos: el Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de

Estado de la Contraloría General de la República, señala que en el sector construcción,

los equipos directos están constituidos por las máquinas, herramientas y accesorios

necesarios para poder ejecutar un trabajo.

En las Matrices de análisis se colocan todos y cada uno de los equipos que

sean necesarios para la ejecución de la actividad referida. Se suma el total de los

costos diarios y se divide entre el rendimiento, a fin de obtener el costo unitario por

equipos.

c. Seleccionar las bases de asignación del costo que se utilizarán para asignar los

costos indirectos

Los costos indirectos, son los costos necesarios para realizar un trabajo, pero

que no pueden rastrearse en un trabajo específico (Horngren y col, 2007). En estos

costos se incluyen los costos de los materiales indirectos, la mano de obra indirecta y

los demás costos indirectos de fabricación que no pueden identificarse directamente

con los productos específicos, tales como, supervisión, arrendamiento, energía,

depreciación de los equipos, mantenimiento de los equipos, vigilancia, impuestos,

jardinería, entre otros.

Como estos costos no pueden rastrearse a un trabajo específico, deben

asignarse a todos los trabajos de manera sistemática, puesto que diferentes trabajos

requieren de diferentes cantidades de recursos indirectos. Esta necesidad se satisface

mediante el uso de tasas de asignación de costos indirectos.

En el caso del sector objeto de estudio, debido a la naturaleza del servicio se

recomienda el uso de tasas múltiples para la asignación de los costos indirectos,

basadas en las horas de mano de obra directa, las horas máquinas, horas de


160

supervisión, entre otras; según el causante del costo.

d. Identificar los costos indirectos relacionados con cada base de asignación del

costo

Luego que se han identificado las bases de asignación estas se relacionan con

cada uno de los costos, ya que primero se debe conocer la causante del costo y la

razón por la cual se incurre en él antes de poder determinar los costos relacionados con

cada causante del costo.

Los costos indirectos reales incurridos durante un período deben ser

contabilizados con la finalidad de evaluar al final de este, si los mismos han sido

subaplicados o sobreaplicados para tomar las medidas de ajuste necesarias, así

también como fuente de información para calcular la base predeterminada para el

próximo período.

e. Calcular los costos indirectos asignados al trabajo

Los trabajos reciben los costos indirectos de acuerdo con la tasa

predeterminada de costos indirectos. Estos se calculan al multiplicar la tasa

predeterminada por la cantidad real de cada base de asignación.

f. Calcular el costo total del trabajo

Luego que se ha concluido el trabajo, se calculan los costos totales, sumando

primero los costos reales de la mano de obra directa y los costos indirectos aplicados.

El gran total se divide entre la cantidad de trabajo ejecutado en la orden de trabajo para

obtener el costo unitario.

Conocer los costos unitarios del servicio que prestan les permite a las empresas

determinar la rentabilidad, la factibilidad de introducir nuevos servicios, así como

realizar la fijación de precios basada en los costos totales, entre otras.


161

g. Contabilidad de costos de no-producción

Las empresas del sector deben separar los costos administrativos de los costos

indirectos del servicio, para ello deben tener en cuenta de acuerdo a lo especificado por

Hansen y Mowen (2007), que estos costos son costos del período, es decir, gastos, y

nunca se distribuyen al servicio en un sistema tradicional de costos. No pertenecen a la

categoría de costos indirectos y se tratan en una categoría totalmente diferente.

h. Reportes para la toma de decisiones

Para que la información generada por los sistemas de costos pueda ser

utilizada para la toma de decisiones gerenciales, debe ser presentada adecuadamente,

en forma clara, pertinente y oportuna a los gerentes. Esta presentación de la

información de costos, se realiza mediante informes de costos que deben ser

preparados con cierta periodicidad.

Las empresas del sector objeto de estudio, utilizan los informes de la

contabilidad financiera para presentar la información referente a los costos incurridos

durante un periodo determinado, tales como:

Estado de resultados

Balance general

Estado flujo de efectivo

No obstante, la gerencia requiere de informes que le permitan tomar decisiones

acertadas en el momento preciso. Esto justifica la existencia de la Contabilidad de

costos, inscrita en la Contabilidad de Gestión, como sistema de información acerca de

la actividad productiva de las empresas, que es relevante y oportuna para la

planificación y control exigidos por la gestión de las empresas. A través de la

contabilidad de costos, se puede obtener el estado de producción y ventas del servicio,

el cual se registran, resumen, analizan e interpretan los detalles de costos de materia


162

prima, mano de obra y cargos indirectos de la producción y que constituye un

complemento del estado de resultados.


De acuerdo con el Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de

Estado de la Contraloría General de la República; en el ramo de la Construcción, uno

de los problemas determinantes que se le presenta al profesional, es el establecimiento

del los Precios Unitarios equitativos y razonables a que debe pagarse o celebrarse un

trabajo, obra o actividad.

La elaboración de un Análisis de Precios Unitarios no es más que la

demostración anticipada, mediante un modelo matemático, de los costos en que se

incurre al realizar una actividad específica, dentro del proceso constructivo de una obra,

mas el correspondiente valor por el manejo o administración de los recursos y

materiales inherentes al proceso y el justo valor de la utilidad, beneficio o ganancia por

la ejecución de dicha actividad empresarial.

López (2000), señala que la determinación de los costos de una empresa de

producción comparada con una empresa constructora tiene características muy propias

que las diferencian.

En este sentido, las empresas de producción en general puede predeterminarse

el costo del artículo por fabricar, revisar experimentalmente dicho costo y finalmente

asignarle un precio de venta, teniendo por tanto como riesgo principal la demanda del

producto, más en una empresa constructora, se tiene que presuponer: el costo directo,

los gastos indirectos, la utilidad, los cargos financieros, los cargos fiscales, y con todas

esas presuposiciones obligarse a un precio de venta determinado.

Se hace notar, a manera de ejemplo, que en una casa habitación de tipo medio,

intervienen aproximadamente 300 conceptos de obra que a su vez generan 300 precios

unitarios. Por otra parte, los mencionados conceptos de obra están integrados por


163

aproximadamente 1000 diferentes productos, algunos de ellos sujetos únicamente al

valor del mercado en esa época y en ese lugar, y otros tan complejos, como la mano de

obra cuyos parámetros, no son sólo el valor del salario en esa época y en ese lugar,

sino que intervienen todas las condiciones aleatorias tales como clima, relaciones

obrero patronales, sistema constructivo, dificultad o facilidad de realización, seguridad o

inseguridad en el proceso, sistemas de pago, etcétera.

Aunado a lo anterior se tiene que continuar presuponiendo tiempos de

ejecución para también obligarse al tiempo total del proceso productivo en cuestión, que

al estar íntimamente ligado al valor de la obra —a mayor tiempo, mayor costo—, en

ocasiones afecta, en forma medular el valor de venta.

En términos generales, en empresas de producción se reduce el riesgo del

precio de un nuevo producto, averiguando experimentalmente su costo, y

posteriormente asignarle un precio de venta; situación a todas luces imposible para una

empresa constructora. En contraposición se tiene que, para una obra con una buena

gestión de costos; perfectamente planeada, organizada, dirigida y controlada, puede

producir un mínimo de 10 % de utilidad bruta, es decir, la empresa constructora es el

instrumento de producción de capital más rápido, así como también el más fatídico,

dado que esta pretendida utilidad, puede también ser pérdida. Por tanto, una empresa

de riesgos tan altos, tiene que estar sustentada con la mejor gestión de costos para

asegurar su continuidad.

CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS

CONCLUSIONES

165

CONCLUSIONES

La presente investigación, denominada ―gestión de costos en las empresas

adscritas al programa de producción social de la industria petrolera‖, inició con la

necesidad de analizar la gestión de costos de las empresas adscritas al referido

programa social y recomendar acciones que minimicen las debilidades, mejoren y

fortalezcan la gestión; dando respuestas a los objetivos planteados con las siguientes

conclusiones:

En relación con el primer objetivo especifico del caso de estudio; ―Caracterizar

las políticas internas del programa de producción social implementado por PDVSA para

las empresas que le prestan servicio‖, los resultados permitieron concluir que las

políticas definidas por PDVSA en el programa EPS, no son satisfactorias, ya que no se

cumplen los objetivos principales, en cuanto a fortalecer la gestión de costos mediante

el uso de políticas referidas al apalancamiento de pequeñas empresas y al

cumplimiento de la responsabilidad social empresarial.

Petróleos de Venezuela S.A., alineada con el concepto de Responsabilidad

Social Empresarial, ideó e implantó un modelo de contratación denominado “programa

de empresas de producción social (programa EPS)”, en el cual, se fijó como condición

sine qua non, que las empresas que le prestan sus servicios aporten entre el dos y el

diez por ciento sobre el monto contratado, relativo a esto, la investigación arrojó que las

empresas no acepta esta política de contratación, sin embargo, el mercado petrolero les

resulta muy atractivo y declinan para no perder el mismo y mantenerse en la

competencia.

Otra de las finalidades principales del programa EPS, es la promoción,

desarrollo y acompañamiento de las empresas; denominado también: ―apalancamiento

empresarial‖, el cual, facilita la gestión de costos de las empresas encuestadas. Sin

embargo, el sector en estudio considera que dicho programa no apalanca su desarrollo

empresarial, ya que, las aportaciones que se les deduce del monto total facturado los

CONCLUSIONES

166

impacta económicamente.

El programa EPS, clasifica en dos grupos a las empresas adscritas al mismo;

a.- empresas de Producción Social (EPS) y b.- Empresas Promotoras de Empresas de

Producción Social (EPEPS). La diferencia entre una EPS y una EPEPS, radica en la

forma como son repartidas las ganancias económicas producto de sus funciones y en la

forma legal y jurídica como estén constituidas; las EPS propiamente dicha, tienen la

particularidad de destinar sus ganancias en un reparto igualitario entre sus asociados,

encajando en este grupo las constituidas bajo la figura jurídica de Cooperativas. Las

EPEPS (empresas promotoras de EPS), son todas aquellas entidades comerciales

constituidas bajo la figura jurídica de Compañías o Sociedades Anónimas mercantiles,

en las cuales, sus ganancias son repartidas como ellas lo crean conveniente. Se

concluye con esta investigación que las EPS (cooperativas) del sector en estudio no

cumplen con la política de repartir en partes iguales las ganancias económicas.

En lo que corresponde a las dimensiones internas y externas de la

responsabilidad social empresarial, implícita en el programa objeto de esta

investigación; la dimensión interna tiene que ver con sus trabajadores y la externa con

los agentes del entorno que participan en el proceso productivo, con el medio ambiente,

con la comunidad y con la sociedad.

La investigación dio resultados pocos favorables en cuanto al cumplimiento de

estas dos dimensiones, ya que en lo referido al impacto social interno; las empresas no

invierten en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus

empleados, no apoyan el desarrollo profesional y sus políticas de remuneraciones y

beneficios no valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores. De

igual forma, el impacto social externo también es poco favorables debido a que, las

empresas impactan el medio ambiente con sus desperdicios y desechos, y aunque se

observó que tienen una alta contribución al desarrollo económico y social, en las

comunidades donde operan, dado a que, proporcionan puestos de trabajos, también se

pudo constatar que no tienen políticas de patrocinio para incentivar las actividades

CONCLUSIONES

167

deportivas y culturales de su entorno.

En relación al segundo objetivo; las políticas implícitas en el programa EPS, y

ratificadas también en las clausulas de los contratos de obras y servicios que estas

empresas objeto de estudio tienen con PDVSA, señalan claramente que las

aportaciones económicas solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la


elementos de costos.

Sin embargo, al examinar la estructura de costos total en las empresas

adscritas al programa de PDVSA, en lo que corresponde a: materiales, mano de obra,

equipos indirectos y costos indirectos; se observó que, estratégicamente y de forma

premeditada, estos elementos de costos eran falseados para alcanzar un precio total

que coadyuvase a absorber el aporte monetario que legalmente debiesen de dar de sus

ganancias. De la misma manera, se observo que las empresas de este sector no

estiman ni justifican adecuadamente los costos indirectos, corroborándose que éstas

asumen valores empíricos sin ninguna argumentación técnica.

Con respecto al tercer objetivo de esta investigación, dirigido a determinar el

sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria

petrolera, se observó que el sistema de costeo que caracteriza la gestión de costos en

las empresas estudiadas, es el costeo por orden de producción; debido a que cada

producto o grupos de productos se fabrican con las especificaciones del cliente

(PDVSA) a través de una orden de trabajo.

El método de costeo empleado por las empresas de este sector de estudio, es

el costeo absorbente, puesto que, para medir sus costos operativo, se considera como

elementos del costo de producción la materia prima directa, la mano de obra directa y

los cargos indirectos; sin importar que dichos elementos tengan características fijas o

variables en relación con el volumen de producción.

CONCLUSIONES

168

El sistema de costeo aplicado por las empresas objeto de esta investigación

para determinar los costos, es el método de costos predeterminados, puesto que los

costos se determinan con anterioridad al período.

En relación al cuarto objetivo, de esta investigación, dirigido a analizar las

estrategias de costos de las empresas objeto de estudio. Se observó que las empresas

determinan y fijan los precios con base a los costos y con base en la competencia,

siendo el primero el de mayor preferencia para ellas, ya que en este método una

empresa determina los gastos en materia prima y mano de obra, agrega cantidades o

porcentajes para los costos generales y las utilidades, llegando de ese modo al precio

señalado.

Asimismo, se demostró que las estrategias de costos relacionadas con la

formación de alianzas, al igual que las integraciones en redes de proveedores; no son

tomadas en cuenta por las empresas objeto de este estudio como un medio para

alcanzar más eficaz o rápidamente las metas propuestas.

Resumiendo todo lo anteriormente citado, las empresas no cuentan con

sistemas y métodos de costeo que se adapten verdaderamente a las exigencias del

programa de producción social implantado por PDVSA, para que así, la información

generada por estos sistemas sea canalizadas y tomadas en cuenta para la tomas de

decisiones, por tal razón, las empresas del sector estudiado están propensas a afectar

su desempeño, la rentabilidad, la competitividad y la calidad de sus obras y servicios, ya

que, como se demostró en el estudio de cada uno de los objetivos de esta

investigación; no se emplea satisfactoriamente una gestión de costos.

Para finalizar, se concluye que las empresas estudiadas no aplican una

―Gestión de Costos‖ dirigidas a tomar las mejores decisiones para alcanzar eficazmente

los objetivos trazados.

RREECCOOMMEENNDDAACCIIOONNEESS

170 RECOMENDACIONES

RECOMENDACIONES

Una vez finalizada la investigación, se presenta a continuación una serie de

sugerencias dirigidas a las empresas adscritas al programa de producción social de la

industria petrolera, las cuales, conforman al sector estudiado, con el propósito de que

sirvan para formar algunas estrategias que una vez implementadas, contribuyan al éxito

de la gestión de costo.

Para fortalecer la gestión de costos de las empresas usando las políticas del

programa implantado por PDVSA se recomienda; desarrollar herramientas, procesos

de gestión de costos y estructuras organizativas que ayuden a la empresa a

comportarse de forma socialmente responsable, asumiendo la relación entre la

empresa y su entorno social mediante la puesta en practica de la Responsabilidad

Social Empresarial; discerniendo en que medida la empresa puede afrontarla, de

que forma hacerlo y que nivel de compromiso puede asumir.

Desarrollar un plan estratégico en el que se declare en la misión, visión y valores de

la empresa principios éticos y morales para que a corto plazo las empresas cumplan

con las políticas del programa referidas a repartir en partes iguales las ganancias

económicas y además realmente den de sus gananciales el aporte económico tal

como lo exige el programa.

Considerando que las aportaciones económicas exigidas por el programa social de

PDVSA solo pueden provenir de las utilidades y ganancias de la empresa; se

recomienda que las mismas determinen correctamente las proporciones de los

materiales, la mano de obra, los equipos indirectos y los costos indirectos que

componen la estructura de costos, con el fin de conocer la distribución de los costos

y poder desarrollar una adecuada estrategia que contribuya a una buena gestión de

costos.

Dado que, en la mayoría de las empresas, la fijación de precios la realizan con base

a los costos; es conveniente que la gestión de costo sea llevada a cabo, utilizando

171 RECOMENDACIONES

costeo con base a la competencia, con el fin de que las empresas puedan competir

en el mercado.

Estudiar las fortalezas y debilidades operacionales de la empresa e implementar

como estrategia para gerenciar costos; la formación de alianzas e integraciones con

redes de proveedores para minimizar costos.

RREEFFEERREENNCCIIAASS

BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFIICCAASS

173 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

TEXTOS

1. AMAT, Jean Marie; SOLDEVILA, Pilar; CASTELLÓ, G. (2000). Control

Presupuestario. Segunda edición. Barcelona. España.

2. ARIAS, Fidias, (2006). El proyecto de Investigación. Editorial Episteme.

Venezuela.

3. BAVARESCO, Aura. (1999). Proceso Metodológico en la Investigación.

Academia Nacional de Ciencias Económicas, Servicios Bibliográficos de la

Universidad del Zulia. Venezuela.

4. BELTRAN Jesús M. (2003). Indicadores de gestión. Herramientas para lograr la

competitividad. Segunda edición. Bogotá, Colombia

5. BLANCO, I. Felipe. (1995). Contabilidad de costes y analítica de gestión para las

decisiones estratégicas. Segunda edición. Ediciones Deusto S.A. Madrid-España.

6. CASCARINI, Daniel C. (2003). Contabilidad de Costo; principios y esquemas.

Tercera edición. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina.

7. CHÁVEZ Nilda (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Editorial

Talleres Gráfica González, C.A. Cuarta Edición. Maracaibo – Venezuela. 1000

ejemplares

8. DAVID, Fred. (1997). Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición.

Editorial Prentice Hall. México.

9. DEL RIO G., Cristóbal (2000). Costos I; históricos. Vigésima edición. Editorial

Thomson, Ecafsa. México.

10. FERNANDEZ, Roberto G. (2005). Administración de la responsabilidad social

Corporativa. Thomson Editores Spain. Madrid, España.

11. FERRER, María; GAMBOA Teresa. (2001). Control de Gestión y Desarrollo de

Indicadores Financieros y no Financieros. Congreso. Cruzando frontera:

tendencia de contabilidad directiva para el siglo XXI. Ponencia de costo, España

2001.


174

12. FRED R., David (2003). Conceptos de Administración Estratégicas. Novena

edición. Ediciones Perarson. Mexico.

13. GAMBOA, Teresa; NAVEDA, Oscar. (1999). Propuesta de un Modelo de

Evaluación Institucional por Procesos y Resultados. La Universidad del Zulia,

Vice-rectorado Administrativo, Centro de Estudios de la Empresa. Maracaibo,

Venezuela.

14. GARCIA, C Juan. (2001). Contabilidad de costos. Segunda edición. Editorial

McGrawHill. Mexico-Mexico.

15. GÓMEZ, Oscar. (2005). Contabilidad de costos. Quinta edición. Editorial

McGrawHill. Bogotá, Colombia.

16. GONZALEZ, María C. (2007). Manual para la codificación y el procesamiento

estadístico de los datos en los cuestionarios, con el SPSS versión 10, en

español. Universidad del Zulia, Vice-rectorado Académico. Primera edición.

Ediciones Astro Data. Maracaibo, Venezuela.

17. GUEDEZ, Víctor. (2006). Etica y práctica de la responsabilidad social

empresarial. Editorial Planeta. Madrid, España.

18. HANSEN Don y MOWEN Maryanne. (2007). Administración de costos. Quinta

edición. Editorial Internacional Thomson editores. México.

19. HERNÁNDEZ Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA Pilar. (2003).

Metodología de la Investigación. Tercera Edición. México. Mc. Graw Hill. México.

20. HORNGREN, Charles; FORTER, George y DATAR, Scrikant. (2007). Contabilidad

de costo enfoque gerencial. Décima edición. Editorial prentice Hall. Edo. De

Mexico-Mexico.

21. HURTADO DE BARRERA, Jacqueline (2010). Metodología de la investigación.

Guía para la comprensión holística de la ciencia. 4ta edición. Ediciones Quirón.

Caracas.

22. KAPLAN, Roberto y COOPER, Robin. (1999). Coste y efecto. Segunda edición.

Editorial Gestión 2000. Barcelona-España.

23. LORINO, Phillippe. (1995). “El Control de gestión estratégico”. Segunda edición.

Editorial alfa omega. Mexico-Mexico.


175

24. MALLO, Carlos; KAPLAN, Robert; MELJEM, Sylvia y GIMÉNEZ, Carlos. (2000).

Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Primera Edición. Editorial

Prentice Hall. España.

25. MENDEZ A., Carlos. (1995). Metodología. Diseño y Desarrollo del proceso de

investigación. Tercera Edición. Mc Graw Hill.

26. MERRITT, Frederick S.; LOFTIN, Kent; RICKETTS, Jonathan T. (2005). Manual del

ingeniero civil. Cuarta edición. Tomo I. Editorial McGraw-Hill. México.

27. MONDEN, Yasuhiro. (1994). El Just in Time Hoy en Toyota. Ediciones Deusto.

España.

28. MORRÓS Jordi; VIDAL Isabel. (2005). Responsabilidad Social Corporativa

(RSC). Editorial Fundación Confemental. Madrid-España.

29. O´BRIEN, James. (2001). Sistema de información gerencial. Cuarta edición.

Editorial McGrawHill. Bogota-Colombia.

30. OSORIO, Oscar. (1992). La capacidad de producción y los costos. Segunda

Edición. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina.

31. PACHECO, Juan C.; CASTAÑEDA, Widberto; y CAICEDO, Carlos. (2002),

Indicadores Integrales de Gestión. McGraw-Hill Interamericana S.A. Bogotá,

Colombia.

32. POLIMENI, Ralph; FABOZZI, Frank; ADEBBERS, Arthur. (1994). Contabilidad de

costos. Tercera edición. Editorial McGrawHill. Bogota-Colombia.

33. PORTER, Michael. (1982). Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de

los sectores industriales y de la competencia. Ediciones Deusto. España.

34. PORTER, Michael. (1999). Ser Competitivo. Nuevas Aportaciones y

Conclusiones. Ediciones Deusto. España.

35. SERNA, Humberto. (2003). Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión

Estratégica: Teoría y Metodología. Octava Edición. Ediciones 3R. Colombia.

36. SHANK y GOVINDARAJAN. (1995). Gerencia estratégica de costos. Nueva

herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Editorial Norma. Primera

edición. Colombia.


176

37. STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel. (1996). Administración.

Sexta edición. Editorial Prentice hall.

38. THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, About. (1999). Administración Estratégica.

Conceptos y Casos. Undécima Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.

39. ZEITHAML, Valerie y BITNER, Mary. (2002). Marketing de Servicios. Un Enfoque

de Integración del Cliente a la Empresa. Segunda Edición. Editorial Mc Graw Hill.

México.

ARTÍCULOS CIENTÍFICOS

1. RODRIGUEZ, Guillermo; CHAVEZ, Jorge; RODRIGUEZ, Belkis y CHIRINOS, Alira.

(2007). Gestión de costos de producción en el sector metalmecánico de la

región zuliana. Revista de Ciencias Sociales (RCS). Vol. XIII, No. 3, Diciembre

2007, Faces – Luz, pp. 455-467.

2. RODRIGUEZ, Guillermo (1999). Gerencia estratégica sustentada por el costeo

basado en actividades. Revista Venezolana de Gerencia. Año 4. Nº 7, 1999, 21 –

35.

3. YANEZ, Ledda. (2008). El mérito de ser socialmente responsable. Diario El

Informador. Barquisimeto.

LEYES Y NORMAS

1. Comisión de las Comunidades Europeas (2001). Libro verde. Fomentar un marco

europeo para la responsabilidad social de las empresas. Bruselas 18.7.2001.

COM (2001) 366.

2. Presidencia de la República, Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela. Publicada en Gaceta Oficial del jueves 30 de diciembre de 1999, N°

36.860.

3. Presidencia de la República, Decreto N° 1.440. Decreto con fuerza de ley especial

de asociaciones cooperativas. Publicado en Gaceta Oficial de la República

Bolivariana de Venezuela Nº 37.285 de fecha, 30/08/2001.

4. Presidencia de la República, Decreto N° 3.895. Desarrollo endógeno y empresas

de producción social. Publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela Nº 38.271 de fecha, 12/09/2005.


177

5. Presidencia de la República, Decreto N° 4.910. Normas para las preferencias de

anticipos y pronto pago para asegurar la promoción y desarrollo de las Micros,

PyMis y Cooperativas. Publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de

Venezuela Nº 38.546 de fecha, 19/10/2006.

6. Presidencia de la República, Decreto N° 4.998. Medidas temporales para la

promoción y desarrollo de las pequeñas y medianas industrias (PyMis),

cooperativas y otras formas asociativas, productoras de bienes, prestadoras

de servicios y ejecutoras de obras, ubicadas en el país. Publicado en Gaceta

Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38.567 de fecha, 20/11/2006.

7. Presidencia de la República, Decreto N° 5.929. Ley de contrataciones publicas.

Publicado en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 5.877 de

fecha, 14/03/2008.

8. PDVSA (2007). Normas y Procedimientos Administrativos de Finanzas. Manual

corporativo de contratación de PDVSA y sus filiales.

9. PDVSA (2008). Guía General Corporativa para la implantación del Programa de

Empresas de Producción Social en PDVSA.

TRABAJOS DE GRADO

1. ÁLVAREZ, José. (2005). Estructura de costos basados en actividades para la

empresa J. L. Servicios, S.R.L. Trabajo de Especialización. Universidad Centro

Occidental Lisandro Alvarado.

2. CHIRINO, Alira. (2005) Gestión de costos en la Agroindustria de alimentos

balanceados del sector de integraciones avícola del Edo. Zulia. Trabajo de

grado de Magíster. Universidad del Zulia.

3. CHOURIO, Jolly (2006). Gestión de costos en la empresa del sector fluidos de

perforación del Edo. Zulia. Trabajo de grado de Magíster. Universidad del Zulia.

4. NÚÑEZ, Pedro. (2002). Costos de los Servicios operacionales en PDVSA

Occidente. Trabajo Especial de Grado de Especialización. Universidad del Zulia.


178

MONOGRAFIAS

1. LOPEZ, Juan. (2000). “Análisis de Precios Unitarios”. {EN LÍNEA} Disponible en:

www.ilustrados.com. Fecha de consulta: 25 de Octubre de 2007.

2. BALTERA, Pablo y DIAZ, Estella. (2005). “Responsabilidad social empresarial

alcances y potencialidades en materia laboral‖. Departamento de Estudios,

Dirección del Trabajo de Santiago de Chile. Cuaderno de investigación n° 25.

Diciembre 2005.

3. CORREA, María; FLYNN, Sharon y ALON, Amit. (2004). “Responsabilidad social

corporativa en América Latina: una visión empresarial”. Comisión Económica

para América Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile.

CURSOS

1. COHEN, Rodolfo; WERNER, Edwin. (2008). Análisis de precios unitarios en la

contratación de obras publicas. Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y

Auditoria de estado, Fundación ―Gumersindo Torres‖ (COFAE).

2. GIL, Edicta. (2008). Análisis de precios unitarios. Fundación Instituto de

Mejoramiento Profesional. Colegio de Ingenieros de Venezuela.

ENTREVISTAS

1. COHEN, Rodolfo. Auditor Jubilado de la Contraloría de la Republica. Ingeniero Civil.

Profesor del Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria de estado,

Fundación ―Gumersindo Torres‖ (COFAE). Mayo 2008.

2. WERNER Edwin. Jefe de Estimación de Costos de la Contraloría de la Republica.

Ingeniero Civil. Profesor del Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y Auditoria

de estado, Fundación ―Gumersindo Torres‖ (COFAE). Mayo 2008.

http://www.ilustrados.com/

AA NN EE XX OO SS

AANNEEXXOO 11

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDEE MMEEDDIICCIIÓÓNN DDEE LLAA VVAARRIIAABBLLEE

181 ANEXOS

((CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO))

182 ANEXOS

IINNSSTTRRUUCCCCIIOONNEESS

El presente instrumento tiene como propósito recabar la información para llevar a

cabo un análisis de la Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de

producción social de la Industria Petrolera, siendo este el título del proyecto de grado

para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas.

El mismo tiene la finalidad de someter a su consideración diferentes

cuestionamientos para conocer su punto de vista en las preguntas que serán tomadas

en dicha investigación.

Su labor consiste en leer detenidamente las preguntas antes de responder y

marcar con una equis (X) la opción que a su juicio es la adecuada, utilizando una de las

cinco (5) opciones que se le presentarán usando la escala de:

Muy de acuerdo (MDA)

Parcialmente de acuerdo (PDA)

Neutral (N)

Parcialmente en desacuerdo (PD)

Muy en desacuerdo (MD)

Agradeciendo de antemano su tiempo y colaboración.

Ing. Ricardo R. Jiménez Ramírez. Tesista del Programa Gerencia de Empresas

183 ANEXOS

CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO

Cuestionario MDA PDA N PD MD

1. La empresa identifica los objetivos del programa EPS implementado por PDVSA.

2. La empresa aceptó el programa EPS para no perder el mercado comercial de la industria petrolera.

3. Las cooperativas son empresas promotoras de PDVSA.

4. Los objetivos de la empresa están alineados con el del programa EPS implementado por PDVSA.

5. Con el programa EPS implantado por PDVSA, se ha apalancado el desarrollo de la empresa.

6. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una EPS.

7. La empresa destina sus ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados.

8. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una promotora de EPS.

9. La empresa participa en el programa de PDVSA, apalancando el desarrollo de otras empresas.

10. El registro de EPS entregó la constancia de inscripción en un tiempo menor que 15 días.

11. Los requisitos exigidos para formalizar la inscripción en el registro de EPS se obtienen de forma sencilla.

12. La empresa invierte en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus empleados.

13. La empresa favorece el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores.

14. Las políticas de remuneraciones y beneficios que posee la empresa, valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores.

15. Los desperdicios de las obras son depositados en el relleno sanitario municipal para minimizar el impacto sobre el medio ambiente.

16. La empresa contribuye al desarrollo económico y social de las comunidades en que se insertan proporcionando puestos de trabajo.

17. No es política de la empresa dar patrocinio a las actividades deportivas o culturales de las comunidades cercanas al sitio de trabajo.


184 ANEXOS


18. Los precios asignados a los materiales directos son superiores a los sugeridos por el proveedor.

19. La cantidad de los materiales considerada en el cálculo de los costos directo es mayor a la volumetría requerida.

20. En el cálculo de los costos directos de los materiales se considera el desperdicio de los mismos.

21. La empresa asigna la cantidad de los materiales indirectos utilizando criterios propios.

22. La empresa determina el rendimiento de la mano de obra directa de acuerdo a experiencias históricas.

23. La empresa asume rendimientos en función del costo total deseado.

24. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos máximos de la mano de obra.

25. En el cálculo de los costos directos no se sobrestima las cantidades de mano de obra.

26. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en las cantidades de mano de obra directa.

27. La empresa no realiza cálculos de costo de operación y posesión de sus maquinarias para asumir el valor de depreciación de las mismas.

28. La empresa modifica el factor de depreciación en función del costo total deseado.

29. Para el cálculo de los costos directos la empresa asume la modalidad de alquiler, aunque los equipos sean propios.

30. Los precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos no obedece a un cálculo de costo de operación y posesión.

31. En el cálculo de los costos directos no se sobrestimaron las cantidades de las maquinarias y equipos.

32. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS fueron incluidas tácitamente en las cantidades de las maquinarias y equipos.

33. La empresa determina el rendimiento de los equipos directos de acuerdo a experiencias históricas.

34. La empresa modifica el rendimiento de la maquinaria en función del costo total deseado.


185 ANEXOS


35. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos máximos de las maquinarias y equipos.

36. La empresa asume el factor de costos asociados al salario (FCAS) en función del costo total deseado.

37. La empresa calcula el FCAS usando sólidos fundamentos teóricos acordes a la realidad.

38. La demostración del cálculo del FCAS es un requisito de mucha utilidad, exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.

39. Las aportaciones económicas establecidas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en el FCAS

40. La empresa asume el factor de Administración y Gastos Generales en función del costo total deseado.

41. El factor de Administración y Gastos Generales fue calculado usando sólidos fundamentos teóricos acordes a la realidad.

42. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS no son incluidas tácitamente en el factor de Administración y Gastos Generales.

43. La empresa prorratea los gastos de la oficina central entre el numero de obras que se ejecutan en el mismo periodo.

44. La demostración del cálculo del Factor de Administración y Gastos Generales es un requisito sin sentido exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.

45. En la elaboración de un producto o la prestación de un servicio en la empresa, es necesario emitir una orden de trabajo o de producción.

46. La orden de producción reúne los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

47. La empresa suma todos los costos fijos y variables para calcular del sacrificio económico del trabajo realizado.

48. En los registros contables de la empresa no existe información relacionada con costos fijos y costos variables.

49. La empresa clasifica los costos de producción y operación en costos fijos y costos variables.


186 ANEXOS


50. La empresa toma decisiones gerenciales mediante el análisis del comportamiento de los costos fijos y variables.

51. En el calculo de los costos de producción la empresa toma en consideración las experiencias de periodos anteriores.

52. La empresa determina los costos después del periodo de costos.

53. La empresa fija los precios con base a los costos.

54. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS son incluidas tácitamente en el margen de las utilidades.

55. La empresa fija los precios basándose en la competencia.

56. La empresa forma parte de alguna alianza estratégica.

57. La alianza estratégica ha impulsado el desarrollo de la empresa.

58. La empresa utiliza estrategias de integración con proveedores.


AANNEEXXOO 22

IINNSSTTRRUUMMEENNTTOO DDEE VVAALLIIDDEEZZ DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO DDEELL

CCUUEESSTTIIOONNAARRIIOO

ANEXOS

188

República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales División de Estudios para Graduados Maestría en Gerencia de Empresas Mención: Gerencia de Operaciones

INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL CUESTIONARIO

Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Producción Social de la industria petrolera

Maestrante:

Ing. Ricardo R. Jiménez R.

C.I: 8.501.803

Tutor:

Dr. Guillermo Rodríguez Medina C.I: 10.441.846

Maracaibo, Septiembre de 2011

ANEXOS

189

ANEXO 2

Validación del Instrumento de Investigación

Estimado(a) experto(a): ___________________________________, el propósito de

este documento es solicitar su valiosa colaboración como validador del instrumento del

trabajo de grado titulado: ―Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de

producción social de la Industria Petrolera‖, elaborado por el ingeniero Ricardo R.

Jiménez Ramírez.; para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de

Empresas, Mención: Gerencia de Operaciones.

Los resultados obtenidos proporcionarán los datos necesarios para analizar la gestión

de costos del mencionado sector. En este sentido, se requiere de usted, que realice la

evaluación del instrumento de medición, considerando los siguientes aspectos:

1. Pertinencia de las preguntas con los indicadores de la investigación

2. Pertinencia de las preguntas con los objetivos de la investigación

3. Pertinencia de las preguntas con respecto a la variable de la investigación

4. Tipo de pregunta

5. Redacción de las preguntas

Para una mayor compresión, se anexa el objetivo general, los objetivos específicos, el

cuadro de operacionalización de la variable y el cuadro de pertinencia.

Agradecida por toda la contribución que pueda aportar al respecto se despide,

Atentamente:

Ing. Ricardo R. Jiménez Ramírez

C.I: 8.501.803

ANEXOS

190

HOJA DE IDENTIFICACIÓN

1.- IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO.

Nombres/Apellidos:

Lugar de Trabajo:

Título de Pre-grado:

Institución y Fecha de obtención:

Título de Post-grado:

Institución y Fecha de obtención:

2.- TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN.

―Gestión de costos en las empresas adscritas al programa de producción social de la Industria Petrolera‖

3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

3.1.- Objetivo General:

Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la industria Petrolera.

3.2.- Objetivos Específicos:

1. Caracterizar las políticas internas del programa de producción social implementado por PDVSA para las empresas que le prestan servicio.

2. Examinar la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de PDVSA.

3. Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.

4. Analizar las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio.

5. Establecer lineamientos que faciliten la gestión de costos para el cumplimiento del programa de PDVSA.

ANEXOS

191

4.- CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.

Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de

la industria Petrolera.


Gestión d

e C

osto

s

1.- Caracterizar las políticas internas del

programa de producción social

implementado por PDVSA para las

empresas que le prestan servicio.

Políticas internas del

Programa EPS

Objetivos

Identificación 1-3

Alineación 4


empresas 5

Clasificación

Empresa de Producción

Social (EPS) 6,7

Promotora de Empresa de

producción social (EPEPS) 8,9

Contratación Proceso de inscripción 10,11

Impacto Social

Interno 12-14

Externo 15-17


ANEXOS

192




Gestión d

e C

osto

s

2.- Examinar la estructura de costos total

en las empresas adscritas al programa

de PDVSA.

Estructura de Costos

Materiales

Directos 18-20

Indirectos 21

Mano de obra Directa 22-26

Equipos directos

Propios 27,28

Alquilados 29,30

Cantidad 31,32

Rendimiento 33-35

Costos indirectos

Costos asociados al salario 36-39

Administración y gastos

generales 40-44


ANEXOS

193




Gestión d

e C

osto

s

3.- Determinar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.

Sistemas de Costeo

Características de producción

Costeo por orden de producción.

45,46

Método de costeo


Costeo directo 49,50

Determinación de costos

Costos predeterminados 51

Costos Históricos 52

4.- Analizar las estrategias de costos de

las empresas objeto de estudio.

Estrategias para

Gerenciar Costos



Con base en la competencia 55

Estrategia de cooperación

Alianzas 56,57

Redes de proveedores

Integrativas 58

5.- Establecer lineamientos que faciliten

la gestión de costos para el cumplimiento

del programa de PDVSA. No operacionlizable


ANEXOS

194

5.- EVALUACIÓN DEL CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES PARA EL EXPERTO

A continuación se presentan cincuenta y ocho (58) preguntas o ítems, conteniendo la información sobre: Objetivos específicos,

variables, dimensión, subdimensión y sus indicadores cada una, la cual se requiere realice la evaluación considerando los

siguientes aspectos:

1. Pertinencia de las preguntas con los indicadores de la investigación 2. Pertinencia de las preguntas con los objetivos de la investigación 3. Pertinencia de las preguntas con la variable de la investigación 4. Tipo de pregunta 5. Redacción de las preguntas

Deberá seleccionar con una equís (x) la opción que usted considere más conveniente. En los recuadros menciona la siguiente

nomenclatura que significa:

A: Adecuado I: Inadecuado

Objetivo General: Analizar la gestión de costos en las empresas adscritas al programa de Empresas de Producción Social de la industria Petrolera.

Variable: Gestión de Costos: La gestión estratégica de costos se analiza en un contexto amplio, donde los elementos considerados estratégicos se vuelven más consientes, explícitos y formales, que implica una perfecta comprensión de la estructura de costos de la organización. (Govindarajan y Shank, 1995)

ANEXOS

195

Objetivo específico Nº 1: Caracterizar las políticas internas del programa de producción social implementado por PDVSA

para las empresas que le prestan servicio.

Dimensión Políticas internas del Programa EPS de PDVSA: Orientaciones o directrices que rigen la actuación de

PDVSA en el programa de responsabilidad social denominado ―programa EPS‖. (Definición Propia)

Sub-dimensión Objetivos del programa EPS: Trascendencia, significación y efecto del programa de responsabilidad

social implantado por PDVSA. (Definición Propia)

Indicador: Identificación. PERTINENCIA

TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN

Definición: ITEM. Contexto

Teórico Objetivos Indicador A I A I

Acción y efecto de reconocer si la

empresa identifica los objetivos

del programa EPS. (Definición

Propia)

1. La empresa identifica los

objetivos del programa EPS

implementado por PDVSA.

2. La empresa aceptó el

programa EPS para no perder

el mercado comercial de la

industria petrolera.

3. Las cooperativas son

empresas promotoras de

PDVSA.

ANEXOS

196

Indicador: Alineación. PERTINENCIA

TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Acción y efecto de reconocer si la

empresa está alineada con los

objetivos del programa EPS y los

de su empresa (Definición Propia)

4. Los objetivos de la

empresa están alineados con el

del programa EPS

implementado por PDVSA.

Indicador: Apalancamiento de pequeñas empresas. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Es el apoyo técnico, operacional

o financiero que una empresas de

concepción salida, le pudiese dar

a otra con el objeto de reimpulsar

su crecimiento y fortalecimiento

empresarial. (Definición Propia)

5. Con el programa EPS

implantado por PDVSA, se ha

apalancado el desarrollo de la

empresa.

ANEXOS

197

Sub-dimensión Clasificación de las Empresas adscritas: Disponer por clases los diferentes tipos de empresas acogidas al programa EPS. (Definición Propia)

Indicador: Empresa de Producción Social (EPS) PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN

Definición: ITEM. Contexto Teórico

Objetivos Indicador A I A I

Son aquellas unidades de producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, constituidas bajo la figura jurídica que corresponda, con la particularidad de destinar sus ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados. (Decreto N° 3.895, Gaceta Oficial)

6. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una EPS.

7. La empresa destina sus ganancias a un reparto igualitario entre sus asociados.

Indicador: Promotora de Empresa de producción social (EPEPS) PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Son Empresas Promotoras de EPS, aquellas entidades económicas dedicadas a la producción de bienes, obras y servicios, relacionadas al sector petrolero, alineadas a las políticas del Estado, que participan voluntariamente en el programa EPS, apalancando e incentivando la constitución, desarrollo y participación de las EPS en las actividades económicas del país, asociadas a su proceso productivo. (PDVSA Programa EPS, 2006)

8. La empresa está clasificada por el programa de PDVSA como una promotora de EPS.

9. La empresa participa

en el programa de PDVSA,

apalancando el desarrollo de

otras empresas.

ANEXOS

198

Sub-dimensión Contratación: Es la acción de pactar y convenir legalmente un acuerdo comerciar entre dos personas jurídicas o naturales. (Definición Propia)

Indicador: Proceso de inscripción en el registro de EPS. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Con la finalidad de consolidar el Programa EPS, PDVSA creó un sistema automatizado denominado: Registro de Empresas de Producción Social (REPS), el cual tiene como objetivo registrar a todas las Empresas que deseen formar parte de este nuevo programa. (PDVSA Programa EPS, 2006)

10. El registro de EPS entregó la constancia de inscripción en un tiempo menor que 15 días.

11. Los requisitos exigidos para formalizar la inscripción en el registro de EPS se obtienen de forma sencilla.

ANEXOS

199

Sub-dimensión Impacto Social: Efecto producido en las personas pertenecientes a una misma comunidad, producto de una disposición de la autoridad, por un acontecimiento, mejora en la calidad de vida, mejora en el ambiente, etc. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)

Indicador: Interno. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN


Objetivos

Indicador A I A I

Efecto producido en los empleados, producto de aplicar la responsabilidad social empresarial dentro de la empresa. (Definición propia).

12. La empresa invierte en el mejoramiento de las condiciones de seguridad e higiene de sus empleados.

13. La empresa favorece el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores.

14. Las políticas de remuneraciones y beneficios que posee la empresa, valorizan las competencias y potencialidades de sus trabajadores.

ANEXOS

200

Indicador: Externo. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Efecto producido en las personas pertenecientes a una misma comunidad, producto de la aplicación de la responsabilidad social empresarial. (Definición propia).

15. Los desperdicios de las obras son depositados en el relleno sanitario municipal para minimizar el impacto sobre el medio ambiente.

16. La empresa contribuye al desarrollo económico y social de las comunidades en que se insertan proporcionando puestos de trabajo.

17. Es política de la empresa dar patrocinio a las actividades deportivas o culturales de las comunidades cercanas al sitio de trabajo.

Objetivo específico Nº 2: Examinar la estructura de costos total en las empresas adscritas al programa de PDVSA.

Dimensión Estructura de Costos de las empresas adscritas al programa: Los elementos que conforman la estructura de costos se derivan de; los costos de producción, los costos de distribución, los costos administrativos, los cotos financieros y otros elementos externos no controlables por la organización. (García, 2001)

Sub-dimensión Materiales: La materia prima, son los materiales que serán sometidos a procesos de transformación o manufacturas para su cambio físico y/o químico, antes de que pueda venderse como producto terminado, se clasifican en materiales directos e indirectos. García (2001)

ANEXOS

201

Indicador: Materiales directos. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Son los materiales que sometidos a procesos de transformación o manufacturas para su cambio físico, pero que pueden ser identificados o cuantificados plenamente con los productos terminados. (García, 2001)

18. Los precios asignados a los materiales directos son superiores a los sugeridos por el proveedor.

19. La cantidad de los materiales considerada en el cálculo de los costos directo es mayor a la volumetría requerida.

20. En el cálculo de los costos directos de los materiales se considera el desperdicio de los mismos.

Indicador: Materiales indirectos. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



En la industria de la construcción se define como materiales indirectos aquellos materiales que, luego de ser sometidos a procesos de transformación para su cambio físico, no pueden ser identificados o cuantificados plenamente con el productos terminados. (Definición propia).

21. La empresa asigna la cantidad de los materiales indirectos utilizando criterios propios.

ANEXOS

202

Sub-dimensión Mano de obra: Se refiere al esfuerzo humano que participa de la transformación de las materias primas en productos terminados, pudiendo ser a su vez directa e indirecta. (García, 2001)

Indicador: Mano de obra directa. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Es el esfuerzo humano que participa directamente en la transformación de la materia prima, hasta lograr un producto terminado. (García, 2001)

22. La empresa determina el rendimiento de la mano de obra directa de acuerdo a experiencias históricas.

23. La empresa asume rendimientos en función del costo total deseado

24. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos mínimos de la mano de obra.

25. En el cálculo de los costos directos no se sobrestima las cantidades de mano de obra.

26. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en las cantidades de mano de obra directa.

ANEXOS

203

Sub-dimensión Equipos directos: Está constituido por las máquinas, herramientas y accesorios necesarios para la transformación de las materias primas en productos terminados (Merritt y col, 2005)

Indicador: Equipos propios. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Son todas aquellas maquinarias, herramientas y accesorios que son legalmente propiedad de la empresa y que son necesarios para la transformación de las materias primas en productos terminados. (Definición propia).

27. La empresa no realiza cálculos de costo de operación y posesión de sus maquinarias para asumir el valor de depreciación de las mismas.

28. La empresa modifica el factor de depreciación en función del costo total deseado.

Indicador: Equipos Alquilados PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Es el arrendamiento de todas aquellas maquinarias, herramientas y accesorios necesarios para la transformación de la materia prima en productos terminados. (Definición propia).

29. Para el cálculo de los costos directos la empresa asume la modalidad de alquiler, aunque los equipos sean propios.

30. Los precios por concepto de alquiler de maquinarias y equipos no obedecen a un cálculo de costo de operación y posesión.

ANEXOS

204

Indicador: Cantidad. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Cierto número de unidades. Porción de una magnitud. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)

31. En el cálculo de los costos directos no se sobrestimaron las cantidades de las maquinarias y equipos.

32. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS fueron incluidas tácitamente en las cantidades de las maquinarias y equipos.

Indicador: Rendimiento. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Es la proporción entre la cantidad de un producto terminado y la cantidad de personas utilizadas para ello. (Definición propia)

33. La empresa determina el rendimiento de los equipos directos de acuerdo a experiencias históricas.

34. La empresa modifica el rendimiento de la maquinaria en función del costo total deseado.

35. En el cálculo de los costos directos la empresa asume rendimientos mínimos de las maquinarias y equipos.

ANEXOS

205

Sub-dimensión Costos indirectos: son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. (García, 2001)

Indicador: Costos Asociados al Salario PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Factor, porcentaje o tasa cuyo valor representa los costos asociados al salario. (Werner, 2008).

36. La empresa asume el factor de costos asociados al salario (FCAS) en función del costo total deseado.

37. La empresa asume el FCAS empíricamente.

38. La demostración del cálculo del FCAS es un requisito sin sentido exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.

39. Las aportaciones económicas establecidas en el programa de EPS se incluyen tácitamente en el FCAS

ANEXOS

206

Indicador: Administración y gastos generales. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Son los gastos en que incurre una empresa para su funcionamiento normal; compuesto por los gastos necesarios para el funcionamiento de la Oficina Central por conceptos de: alquiler de local, luz, teléfono, papelería, mobiliarios, personal que labora allí, etc., y los gastos propios de una obra en particular. En la industria de la construcción se determina mediante un Factor o valor porcentual de administración y gastos generales. (Werner, 2008).

40. La empresa asume el factor de Administración y Gastos Generales en función del costo total deseado.

41. El factor de Administración y Gastos Generales fue asumido empíricamente por la empresa.

42. Las aportaciones económicas descritas en el programa de EPS son incluidas tácitamente en el factor de Administración y Gastos Generales.

43. La empresa no prorratea los gastos de la oficina central entre el numero de obras que se ejecutan en el mismo periodo.

44. La demostración del cálculo del Factor de Administración y Gastos Generales es un requisito sin sentido exigido por algunos organismos públicos para contratar obras.

ANEXOS

207

Objetivo específico Nº 3: Caracterizar el sistema de costeo empleado por las empresas adscritas al programa de la industria petrolera.

Dimensión Sistemas de Costeo: Es el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e información estructurada sobre la base de algunos principios técnicos. (García, 2001)

Sub-dimensión Características de producción: Métodos o sistemas de una empresa para desarrollar y ejecutar la producción; por proceso u orden de producción (García 2001)

Indicador: Costeo por orden de producción. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Aplica cuando la producción es de manera interrumpida, lotificada y diversificada, respondiendo a ordenes e instrucciones especificas para la producción de un o varios artículos o un conjunto similar de los mismos. (García, 2001)

45. En la elaboración de un producto o la prestación de un servicio en la empresa, es necesario emitir una orden de trabajo o de producción.

46. La orden de producción reúne los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

ANEXOS

208

Sub-dimensión Método de costeo: Los métodos de costeo responden a diferentes enfoques acerca de la relación que los costos guardan con el desarrollo de la actividad que los origina, teniendo que ver sustancialmente con el comportamiento de los costos frente a las variaciones del nivel de actividad, en función a su categoría de fijos y variables. (Cascarini, 2003)

Indicador: Costeo absorbente. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



En el costeo absorbente, se consideran como elementos del costo de producción la materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos indirectos, sin importar que dichos elementos tengan características fijas o variables en relación con el volumen de producción. (García, 2001)

47. La empresa suma todos los costos fijos y variables para calcular del sacrificio económico del trabajo realizado.

48. En los registros contables de la empresa no existe información relacionada con costos fijos y costos variables.

Indicador: Costeo directo. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



En este método de costeo, el costo de producción está integrado sólo por los costos cuya magnitud cambia en razón directa de los aumentos o disminuciones registrados en el volumen de producción; es decir, los costos variables de materia prima, mano de obra y cargos indirectos. (García, 2001).

49. La empresa clasifica los costos de producción y operación en costos fijos y costos variables.

50. La empresa toma decisiones gerenciales mediante el análisis del comportamiento de los costos fijos y variables.

ANEXOS

209

Sub-dimensión Determinación de costos: Es una clasificación del sistema de costeo, la cual, clasifica los sistemas de costos según el momento en que se determinan; costos históricos y costos predeterminados. (García, 2001).

Indicador: Costos predeterminados. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Estos costos se determinan con anterioridad al período de costos o durante el transcurso del mismo. (Del Río, 2000).

51. En el calculo de los costos de producción la empresa toma en consideración las experiencias de periodos anteriores.

52. La empresa determina los costos después del periodo de costos.

Objetivo específico Nº 4: Analizar las estrategias de costos de las empresas objeto de estudio.

Dimensión Estrategias para Gerenciar Costos: Conjunto de acciones y decisiones basadas en los datos de costos, que toman los directores de la empresa para alcanzar ventajas competitivas y optimizar los intereses económicos de la misma. (García, 2001)

Sub-dimensión Fijación de precios: Cantidad monetaria exigida por la Administración de la empresa como contrapres-tación de una determinada producción de bienes, obras o servicios. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)

ANEXOS

210

Indicador: Estrategias con base en los costos. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN

Definición: ITEM. Contexto Teórico Objetivos

Indicador A I A I

Conjunto de acciones y decisiones realizadas por la directiva de la empresa, que se toman para alcanzar ventajas competitivas y optimizar los intereses económicos de la misma, considerando el análisis de costos y el impacto financiero. (Shank y Govindarajan, 1995)

53. La empresa fija los precios con base a los costos.

54. Las aportaciones económi-cas descritas en el programa de EPS son incluidas tácita-mente en el margen de las utilidades.

Indicador: Estrategias con base en la competencia. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Conjunto de acciones y decisiones realizadas por la directiva de la empresa, que se toman para alcanzar ventajas competitivas y optimizar los intereses económicos de la misma, considerando las decisiones tomadas por otras empresas del mismo ramo y genero. (Definición propia)

55. La empresa fija los precios basándose en la competencia.

ANEXOS

211

Sub-dimensión Estrategia de cooperación: es un acuerdo de cooperación que ocurre cuando dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el propósito de aprovechar una oportunidad. (Fred, 2003)

Indicador: Alianzas. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Alianzas: Pacto o convención entre dos o más empresas o personas. (Diccionario electrónico, Real Academia de la Lengua Española, 22.ª edición)

56. La empresa forma parte de alguna alianza estratégica.

57. La alianza estratégica ha impulsado el desarrollo de la empresa.

Sub-dimensión Redes de proveedores: Son estrategias de cooperación mediante las cuales; una empresa decide agregar a la cadena de su proceso actual de producción o de servicios, una estrategia de integración hacia atrás (antes de sacar un producto), mediante la creación de alianzas con los proveedores de los insumos y materiales. (Serna, 1997).

Indicador: Integrativas. PERTINENCIA TIPO DE

PREGUNTA REDACCIÓN



Son estrategias en las cuales, la empresa y sus proveedores de las materias primas de producción, se unen para formar parte de un todo y garantizar la demanda respondiendo con flexibilidad y velocidad. (García, 2001)

58. La empresa utiliza estrategias de integración con proveedores.

ANEXOS

212

6.- Juicios del experto

6.1. En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos en su

contexto teórico de forma:

Suficiente ___ Medianamente suficiente ___ Insuficiente ___

Observaciones: _________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

6.2. Considera que los reactivos (ítems) del cuestionario miden los indicadores seleccionados

para la variable de manera:


Observaciones: _________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

6.3. Considera usted que el instrumento seleccionado mide la variable de forma:


Observaciones: _________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

AANNEEXXOO 33

AANNÁÁLLIISSIISS DDEE CCOONNFFIIAABBIILLIIDDAADD

214 ANEXOS

Análisis de Confiabilidad

**** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients

N of Cases = 5,0 N of Items = 58

Alpha = ,9213

república bolivariana de venezuela universidad del...

Documents