relatii publice - strategii si tactici

RELAŢII PUBLICEStrategie şi tactici

“There is only one thing în the world worse than being talked about, and that is not being talked about”

Oscar Wilde – “The Picture of Dorian Grey”

Cuprins

1. COMUNICAREA - O ABORDARE TEORETICĂ.....................................................................................................4

1


ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE..........................................................................................................4TEORIILE COMUNICĂRII..........................................................................................................................................................5

Teoria efectului în două etape...........................................................................................................................................5Teoria efectului în mai multe etape....................................................................................................................................5Teoria grupului de opinie..................................................................................................................................................5Teoria difuziunii.................................................................................................................................................................5Teoria ierarhiei nevoilor....................................................................................................................................................5

“PERCEPTION IS REALITY”.............................................................................................................................................6

2. CE SUNT RELAŢIILE PUBLICE?............................................................................................................................11

RELAŢIILE PUBLICE CA PROCES.................................................................................................................................12A. CERCETAREA.............................................................................................................................................................12B. PLANIFICAREA..........................................................................................................................................................12C. COMUNICAREA.........................................................................................................................................................13D. EVALUAREA...............................................................................................................................................................14

COMPONENTELE RELAŢIILOR PUBLICE...................................................................................................................15ALTE DENUMIRI FOLOSITE PENTRU RELAŢII PUBLICE........................................................................................15

3. RELAŢIILE PUBLICE ŞI DOMENIILE ADIACENTE..............................................................................................16

PR ŞI JURNALISM.............................................................................................................................................................16PR ŞI ADVERTISING........................................................................................................................................................16CUM SPRIJINĂ PR EFORTURILE DE MARKETING....................................................................................................16

4. COMUNICAREA INTERNĂ...........................................................................................................................................17

EXERCIŢIU: PLAN DE COMUNICARE INTERNĂ PENTRU ROMANIAN TIRES....................................................18EXERCIŢIU: WHAT HAPPENS WHEN EMPLOYEES STICK TO THE RULES.........................................................19

5. COMUNICAREA EXTERNĂ..........................................................................................................................................21

COMUNICAREA CU CONSUMATORTUL.....................................................................................................................21COMUNICAREA CU ACŢIONARII ŞI INVESTITORII..................................................................................................21RELAŢIILE CU COMUNITATEA ŞI SPONSORIZĂRILE.............................................................................................21LOBBY / PUBLIC AFFAIRS.............................................................................................................................................21

6. RELAŢIILE CU MASS MEDIA......................................................................................................................................22

DE CE AVEM NEVOIE DE RELAŢII CU MASS MEDIA?............................................................................................22MASS MEDIA - CINE ESTE ŞI CUM SĂ AJUNGEM LA EA........................................................................................229 REGULI CÂND AI DE-A FACE CU JURNALIŞTII....................................................................................................23CUM DEVINE ŞTIREA TA INTERESANTĂ PENTRU JURNALIŞTI...........................................................................24TACTICI ÎN RELAŢIA CU MASS MEDIA......................................................................................................................24

A. COMUNICATUL DE PRESĂ.....................................................................................................................................24B. DECLARAŢIA DE PRESĂ...................................................................................................................................25C. MAPA DE PRESĂ................................................................................................................................................25D. CONFERINŢA DE PRESĂ..................................................................................................................................26E. VIZITA DE PRESĂ...............................................................................................................................................26F. INTERVIUL..........................................................................................................................................................27G. CERERILE DE INFORMATll..............................................................................................................................27

CE FACI CÂND JURNALISTUL NU ŢI-A ÎNŢELES MESAJUL?................................................................................28EXERCIŢIU: Hotel Fairmont în Bucuresti......................................................................................................................28

7. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ...........................................................................29

SITUAŢIILE DE CRIZĂ: CE SUNT? DE CE APAR?............................................................................................................29CICLUL DE VIAŢĂ AL UNEI SITUAŢII DE CRIZĂ.....................................................................................................31

EXERCIŢIU: CITEŞTE ŞI URMĂREŞTE INSTRUCŢIUNILE....................................................................................32

Exemplu: Tylenol.............................................................................................................................................................33Exemplu: Air France – Concorde....................................................................................................................................34

COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ.....................................................................................................................35POŢI Fl PREGĂTIT PENTRU 0 SITUAŢIE DE CRIZĂ?...............................................................................................38EXERCIŢIU: Exxon Valdez.............................................................................................................................................39

2


EXERCIŢIU: Paramex.....................................................................................................................................................39

BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................................................................40

1. COMUNICAREA - O ABORDARE TEORETICĂ

3


Există cel puţin două motive întemeiate pentru care trebuie să discutăm despre comunicare în deschiderea acestui curs: pe de-o parte relaţiile publice au la bază comunicarea, iar pe de-altă parte comunicarea este o noţiune de care ne lovim zilnic dar pe care sociologi, psihologi şi oameni de ştiinţă deopotrivă au încercat să o definească de la începuturile civilizaţiei umane.

Profesioniştii de relaţii publice trebuie să înţeleagă cum funcţionează comunicarea şi care sunt elementele sale de bază. Harold Laswell, un clasic al teoriei comunicării, spunea în 1948 în cartea “Power and Personality” că un model al comunicării trebuie să răspundă la următoarea întrebare: “(1) cine (2) spune ce (3) pe ce canal (4) cui (5) şi cu ce efect?”. Plecând de la modelul lui Laswell, peste ani a aparut un model al comunicării cu nouă elemente.

ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Două dintre elemente reprezintă părţile principale implicate în procesul de comunicare: emiţătorul şi receptorul. Alte două elemente reprezintă mijloacele de comunicare: mesajul şi canalul. Patru dintre ele reprezintă funcţii majore în comunicare: codarea, decodarea, răspunsul şi feedback-ul. Ultimul element reprezintă zgomotul din sistem. Aceste elemente sunt definite după cum urmează:

Emiţătorul - partea care trimite un mesaj către interlocutor, numit şi sursă a comunicării;

Codare - procesul prin care gândurile sunt puse într-o formă simbolică;

Mesaj - setul de simboluri pe care le trimite emiţătorul;

Mediu/canal - canalele de comunicare prin care mesajul ajunge de la emiţător la receptor;

Decodare - procesul prin care receptorul dă înţeles simbolurilor pe care le transmite emiţătorul;

Receptor - partea care primeşte mesajul transmis de cealaltă parte, numit de asemenea audienţă sau destinaţie; Răspuns - setul de reacţii pe care îl are receptorul după ce a fost expus la mesaj;

Feedback - acea parte a răspunsului receptorului pe care acesta îl comunică emiţătorului;

Zgomot - distorsiuni neplanificate aparute în timpul procesului de comunicare care au ca rezultat faptul că receptorul primeşte un mesaj diferit de cel trimis de emiţător.

Acest model scoate în evidenţă factorii care joacă rolul cel mai important în procesul de comunicare. Emiţătorii trebuie să ştie ce tipuri de receptori doresc să atingă şi ce răspuns doresc de la aceşti receptori. Emiţătorii de asemenea trebuie să codeze mesajele ţinând seama de modul în care receptorii decodează mesajele. Sursa trebuie să transmită mesajul prin canale eficiente care ajung la publicul vizat. De asemenea, emiţătorul trebuie să dezvolte canale de feedback în aşa fel încât să ştie care este răspunsul receptorului la mesajul transmis.

4

EMIŢǍTOR CODARE DECODARE RECEPTORMESAJ

MEDIU / CANAL

FEEDBACK RǍSPUNS

ZGOMOT


Teoriile Comunicării

Un mesaj poate să circule de la emiţător către receptor pe un canal fără să transmită în mod necesar nişte idei sau fără ca aceste idei să fie acceptate. Cu toate acestea, ideile sunt acceptate şi există o serie de teorii care explică cum ajung ideile să fie acceptate în procesul de comunicare.

Teoria efectului în două etapeAceastă teorie porneşte de la premisa că există anumite grupuri de lideri de opinie care culeg informaţii din mass media, le analizează şi le interpretează, iar apoi le transmit publicului larg. Teoria nu stă în picioare datorită faptului că nici un grup de oameni nu poate servi ca grup de lideri de opinie pe toate subiectele existente.

Teoria efectului în mai multe etapeO rafinare a teoriei anterioare, aceasta spune că există lideri de opinie în aproape orice domeniu şi pentru orice subiect şi fiecare are un anumit grad de influenţă. Mai mult, teoria spune ca liderii de opinie pe domenii diferite influenţează reciproc formând o uriaşă reţea de influenţe la nivelul societăţii.

Teoria grupului de opinieAceasta este una dintre teoriile larg acceptate. Existenţa liderilor de opinie este recunoscută dar aceştia nu sunt consideraţi singura sursă de influenţare a opiniilor. Principala sursă de cristalizare a opiniei publice este discuţia: persoanele cu interese comune discută probleme mutuale şi ajung la concluzii similare deoarece oamenii încearcă să evite conflictul cu majoritatea şi să se conformeze opiniei grupului.

Teoria difuziuniiDezvoltată în anii ’30, această teorie susţine că există 5 etape în procesul de “achiziţionare” a unei idei noi:

Persoana descoperă ideea Persoana devine interesată în această idee şi încearcă să dobândească mai multe informaţii Persoana testează ideea pe alţii Evaluează ideea pentru a decide dacă aceasta este sau nu în propriul său interes Adoptă ideea încorporând-o în setul de opinii proprii.

Teoria ierarhiei nevoilorTeoria se bazează pe priamida lui Maslow care cuprinde nevoile de bază ale fiinţelor umane: nevoile fiziologice (cele care constituie insinctul de conservare şi care include nevoia de aer, de apă, de hrană, de îmbrăcăminte, de adăpost, de odihnă şi sănătate), nevoile legate de siguranţa personală (se referă la protecţia în faţa pericolului), nevoile sociale (care includ acceptarea de către ceilalţi, apartenenţa la un grup, dragostea şi prietenia), nevoile legate de ego (autoaprecierea, încrederea în sine, statutul, recunoaşterea, respectul celorlalţi) şi nevoile de auto – împlinire (care se referă la nevoia de a fi tot ceea ce poţi să fii).

Conform teoriei, mesajele eficiente conţin elemente ale acestor nevoi în sensul în care mesajul este gândit să îi ajute pe oameni să îşi satisfacă o parte din aceste nevoi. Este până la urmă vorba de interesele publicului ţintă. Dacă mesajul a fost formulat având în vedere interesele publicului ţintă, are cele mai mari şanse să fie un mesaj eficient.

“PERCEPTION IS REALITY”

5


6


7


8


9


10


2. CE SUNT RELAŢIILE PUBLICE?

Oamenii tind să definească relaţiile publice prin prisma celor mai vizibile sau spectaculoase tehnici sau tactici cum ar fi promovarea în paginile editoriale ale unei publicaţii, interviul cu purtătorul de cuvânt al unei organizaţii difuzat de un post de televiziune sau participarea unei celebrităţi la un eveniment. Ceea ce profanii nu sesizează este faptul că relaţiile publice sunt de fapt un proces care implică foarte multe aspecte: cercetarea şi analiza, programarea, comunicarea precum şi feed-back-ul pe care îl primeşte organizaţia de la diferitele segmente de public.

Unul dintre pionierii educaţiei în relaţii publice, Rex Harlow a strâns de-a lungul timpului în jur de 500 de definiţii de la cele mai simple până la cele mai complexe. Câteva exemple interesante ar fi:

un comportament bun, recunoscut în mod public;

performanţă şi recunoaştere;

să faci fapte bune şi să îţi fie atribuite aceste fapte.

O definiţie mult mai potrivită este cea dată de Scott Cutlip în cartea sa “Effective Public Relations”

“relaţiile publice sunt acea funcţie de management ce identifică, stabileşte şi menţine relaţii mutual benefice între o organizaţie şi diverse categorii de public de care depinde succesul sau decăderea respectivei organizaţii”.

Odată cu dezvoltarea acestui domeniu şi apariţia diverselor organizaţii profesionale, au apărut o serie nouă de definiţii:

British Institute of Public Opinion: “Relaţiile publice sunt efortul deliberat planificat şi susţinut de a stabili şi menţine o înţelegere mutuală între organizaţie şi publicurile sale.” Deutche Public Relation Gesellschaft: “Relaţiile publice reprezintă efortul legitim şi conştient pentru a obţine înţelegerea şi a stabili şi menţine încrederea publicului pe baza cercetării sistematice.” Clubul de Relaţii Publice din Danemarca: “Relaţiile publice reprezintă efortul managerial susţinut şi sistematic prin care organizaţii publice şi private încearcă să obţină înţelegerea, simpatia şi susţinerea cercurilor publice cu care au sau se aşteaptă să aibă contact.” Adunarea Mondială pentru Relaţii Publice, Mexico City, 1978 a aprobat următoarea definiţie adoptată apoi de 34 de organizaţii de relaţii publice din state participante: “Practica relaţiilor publice este arta şi ştiinţa socială ce analizează tendinţele prognozând consecinţele acestora, oferă consultanţă conducătorilor de organizaţii şi implementează programe de acţiune planificate ce servesc atât interesul organizaţiei cât şi interesele publicului căruia i se adresează.”

Din definiţiile enumerate mai sus se evidenţiază câteva cuvinte cheie ce ne pot ajuta să definim relaţiile publice:

1 . Deliberat - este o activitate facută cu intenţia de a influenţa, a genera înţelegere, informaţii, reacţii;2. Planificat - sunt activităţi planificate ce se bazează pe o cercetare şi analiză riguroasă;3. Fapte - susţinerea şi bunăvoinţa publicului nu pot fi câştigate doar prin activităţi de relaţii publice;

acestea trebuie susţinute de fapte (nu poţi să spui că pentru tine ca organizaţie “fiecare zi este ziua pamântului” şi în acelaşi timp să deversezi deşeuri radioactive în mod constant în apele curgătoare din apropierea unităţilor tale de producţie);

4. lnteres public - în mod ideal, rezultatul acţiunilor de relaţii publice trebuie să fie mutual benefic atât pentru organizaţie cât şi pentru diversele categorii de public cărora i se adresează;

5. Comunicare biunivocă - este esenţial (în ciuda impresiei lăsate de anumite definiţii) ca comunicarea să fie în ambele direcţii şi activităţile de relaţii publice să nu se rezume doar la transmiterea de informaţii către public ci şi la recepţionarea lor;

6. Funcţie de management - relaţiile publice sunt eficiente atunci când sunt parte integrantă a deciziilor conducerii organizaţiei şi mult mai puţin eficiente atunci când doar difuzează informaţiile după ce decizia a fost luată în sferele înalte ale puterii.

RELAŢIILE PUBLICE CA PROCES

11


În esenţă, relaţiile publice sunt un proces, adică o serie de acţiuni sau schimbări ce au un anumit rezultat. Schematic, relaţiile publice au patru elemente cheie:

Cercetarea - care este problema/oportunitatea? Planificarea - ce vom face în acest sens? Comunicarea - cum vom spune publicului aceste lucruri? Evaluarea - am atins publicul ţintă? Care a fost efectul?

Un alt mod în care putem privi această activitate este un proces continuu, un fel de cerc vicios: Cercetarea şi analiza - stabilirea unei politici - planificarea - comunicarea - feed-back - evaluarea programului şi ajustarea - care ne duce din nou la cercetare şi analiză.

A. CERCETAREAOrice plan de relaţii publice trebuie să pornească de la faza de cercetare. Există cel puţin 6 motive pentru care este imposibil să pui la punct o strategie eficientă de relaţii publice fără cercetare:

Segmentarea din ce în ce mai acută a publicului în grupuri care au nevoi şi interese foarte specifice. Cel care înţelege diferitele grupuri şi interesele lor va fi capabil să formuleze mesaje specifice pentru aceste grupuri, mesaje ce au şanse mult mai mari de a fi recepţionate.

Izolarea crescută a conducerii companiilor faţă de contactul direct cu publicul. În societatea contemporană, conducerea de vârf a organizaţiei precum şi cei ce ocupă funcţii foarte specializate tind să se mişte în acelaşi cerc de persoane cu preocupari similare. Acest lucru implică o alienare faţă de consumatori sau angajaţi, de exemplu. Cercetarea periodică poate furniza acestor categorii date importante despre publicul căruia i se adresează compania şi poate arunca o punte peste prăpastia care adesea se cască între organizaţie şi restul lumii.

Poate reveni risipirea resurselor companiei în campanii care nu interesează publicul sau care adresează probleme inexistente.

Datele obţinute reprezintă baza de la care se porneşte în planificarea campaniilor de relaţii publice. Multe din cercetările de acest gen pot genera ele însele promovarea companiei. Datele obţinute pot reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea obiectivelor campaniei de relaţii

publice.

Metodele de cercetare sunt foarte variate şi depind de problemă şi de situaţie, de timpul şi bugetul de care dispune organizaţia în cauză. Se poate porni de la metode mai puţin costisitoare cum ar fi monitorizarea presei, cercetarea arhivelor companiei, analiza de conţinut sau se poate apela la focus grupuri, cercetări cantitative şi calitative, interviuri în profunzime etc. Înainte de a decide tipul cercetării, trebuie puse o serie de întrebări ce pot aduce clarificări în acest sens:

Care este problema? Ce tip de informaţie este necesară? Cum vor fi folosite datele obţinute în urma cercetării? Ce categorii de public trebuie vizate? Poate fi facută de organizaţie sau trebuie subcontractată consultanţă specializată? În ce mod vor fi datele analizate şi folosite? Cât de repede este nevoie de rezultate? Cât va costa acest demers?

B. PLANIFICAREADefinirea problemei. Problemele care trebuie corectate de campaniile de relaţii publice sunt atât de numeroase şi de variate încât fac imposibilă o înşiruire a lor. Cu toate acestea ele pot fi grupate în trei categorii mari, fiecare dintre acestea necesitând o abordare proprie.

Corectarea unei percepţii negative a unei organizaţii sau a unui produs. În general, acest gen de probleme se dezvoltă în timp, iar un anumit eveniment determină conducerea organizaţiei să recunoască existenţa problemei şi să dorească să ia măsuri. Un exemplu în acest sens ar fi scăderea în timp a numărului membrilor unei organizaţii profesionale.

Dezvoltarea unui program punctual. În general, pentru astfel de programe, planificarea începe dintr-un punct neutru având în vedere că pe piaţă nu există în principiu atitudini negative sau pozitive, ele putând ieşi la iveală ulterior.

12


Exemple din această categorie sunt lansarea unui nou produs, organizarea unei strângeri de fonduri pentru o cauză nobilă, etc.

Dezvoltarea unui program pe termen lung. Acest gen de programe au în general ca scop menţinerea şi îmbunătăţirea unei situaţii favorabile. Ele trebuie periodic revizuite şi împrospătate. Astfel de programe sunt cele de furnizare periodică de informaţii mass mediei, strângerea anuală de fonduri pentru Crucea Rosie sau menţinerea convingerii în rândul angajaţilor că organizaţia este un loc bun de muncă.

Stabilirea obiectivelor. În ciuda faptului, remarcat dealtfel de mai toate cărţile de specialitate, că rezultatele activităţilor de relaţii publice sunt adeseori dificil de cuantificat, obiectivele unor astfel de activităţi continuă să fie foarte importante. Obiectivele pot fi împărţite în două categorii: informaţionale şi motivaţionale. Un obiectiv informaţional poate să fie informarea unor anumite categorii de public de existenţa unui produs sau de un anumit eveniment. Atingerea obiectivelor informaţionale este cel mai greu de măsurat având în vedere că notorietatea în rândul publicului este un concept abstract, destul de greu de cuantificat. Cu toate că obiectivele motivaţionale sunt mai greu de atins, ele sunt mult mai uşor de măsurat. Acest tip de obiective sunt în general obiective SMART (specifice, măsurabile, pot fi atinse, rezonabile, cu un orizont de timp): “să creştem cu 25% numărul participanţilor la concertul de anul acesta faţă de cel de acum un an”.

Stabilirea publiculul ţintă. Pentru a evita risipa de resurse, publicul/publicurile ţintă trebuie stabilite cu mare precizie. Astfel, chiar din faza de planificare va fi foarte clar cine trebuie informat sau motivat prin campania respectivă. În general, campaniile de relaţii publice se adresează uneia dintre următoarele trei categorii: publicul larg, publicul ţintă extern sau publicul ţintă intern. În cazul în care campania se adresează publicului ţintă extern, poate fi vorba despre consumatori, acţionari, potenţiali investitori, grupuri de presiune, asociaţii profesionale, agenţii guvernamentale, etc. sau orice combinaţie a acestor publicuri. În cazul comunicării interne, mesajele se adresează angajaţilor organizaţiei respective. În cazul publicului larg, campania urmăreşte să atingă cât mai multe persoane că fac parte din toate aceste categorii de public ţintă enumerate mai sus.

C. COMUNICAREACel de-al treilea pas în orice program de relaţii publice, după cercetare şi planificare este comunicarea. Aşa cum am discutat la începutul cursului, comunicarea este componenta cheie a oricărei activităţi de relaţii publice şi nu întâmplător este pasul cel mai adesea asociat cu o astfel de activitate. Faza de comunicare reprezintă practic implementarea deciziei. Cu alte cuvinte, în acest caz comunicarea este procesul şi mijlocul prin care sunt atinse obiectivele. Comunicarea poate lua forme extrem de variate: comunicare de presă, discursuri, evenimente, broşuri, postere, sponsorizări, etc.

Scopul procesului de comunicare este acela de a informa, persuada, motiva sau a atinge o înţelegere comună. Pentru a fi un profesionist de PR, trebuie să ai cunoştinţe de bază referitoare la elementele constitutive ale procesului de comunicare şi la modul în care oamenii percep mesajele.

Înainte de a îincepe să pregătiţi orice material de comunicare, este bine să vă puneţi următoarele întrebări, întrebări ce pleacă de la elementele constitutive ale procesului de comunicare:

a. Este potrivit? pentru emiţător? pentru receptor?

b. Are sens? se referă la subiectul abordat? se concentrează asupra intereselor receptorului şi nu ale emiţătorului?

c. Este memorabil? frazarea sau metaforele folosite sunt memorabile? este memorabil din punct de vedere vizual sau auditiv?

d. Poate fi înţeles? atât în limbajul denotativ cât şi cel conotativ? vizual sau auditiv?

e. Este credibil? publicul are încredere în “purtătorul de cuvânt”? comunicarea dă impresia că emiţătorul este expert în domeniul respectiv?

În afară de o evaluarea foarte atentă a conţinutului comunicării, înainte de începerea acestui proces profesionistul de PR trebuie să vadă cu exactitate ce obiective urmăreşte comunicarea respectivă:

13


a. Expunerea la mesaj. Materialele de PR sunt transmise către mass media sau prin alte canale cum ar fi broşuri şi buletine informative proprii pentru a expune publicul ţintă mesajului respectiv sub diverse forme.

b. Transmiterea cât mai exactă a mesajului. Publicul ţintă ia cunoştinţă de mesaj şi reţine mesajul sau părţi ale acestuia.

c. Acceptarea mesajului. Bazându-se pe propria imagine asupra realităţii, publicul nu numai că reţine mesajul dar îl şi consideră valid.

d. Schimbarea atitudinii. Publicul nu numai că va crede mesajul dar va face şi o promisiune mentală sau verbală de a-şi schimba atitudinea ca rezultat al mesajului respectiv.

e. Schimbarea comportamentului. Membrii publicului vizat îşi schimbă comportamentul ca urmare a mesajului.

În general, activitatea de PR se concentrează pe primele două obiective, restul depinzând şi de alţi factori cum ar fi contextul social, predispoziţia pentru un anume gen de activităţi, etc.

În etapa de comunicare, este foarte important să te concentrezi în a transmite mesaje pe care publicul ţintă le înţelege. Pentru aceasta, comunicarea trebuie să fie clară şi simplă, evitând jargonul, clişeele, eufemismele, limbajul discriminator. În cazul în care folosiţi simboluri, acronime sau sloganuri este foarte imporant ca acestea să fie explicate de la început pentru a evita confuziile. Aşa cum am subliniat, mesajele trebuie să fie credibile şi memorabile. Multe dintre mesajele ce stau la baza unor programe de relaţii publice sunt repetate deoarece:

Nu toţi membrii audienţei vizate sunt expuşi la mesaj în acelaşi timp; Repetiţia reaminteşte mesajul astfel încât există mai puţine şanse ca publicul să îl uite; Repetiţia poate mări şansele de a învinge rezistenţa sau indiferenţa publicului.

Scopul ultim al oricărui mesaj este acela de a avea un efect asupra receptorului. În activitatea de PR, comunicăm mesaje în numele companiei pentru a schimba percepţii, atitudini, opinii sau comportamente. A face receptorul să acţioneze în urma unui mesaj este un proces dificil şi de durată ce depinde de un număr impresionant de factori. Un model la îndemână ce poate fi folosit în comunicare este modelul în 5 etape:

am luat la cunoştinţă; mi-a stârnit interesul; am evaluat mesajul; am încercat; am adoptat mesajul.

D. EVALUAREAOrice program de relaţii publice trebuie să treacă prin faza de evaluare în care rezultatele sunt comparate cu obiectivele programului. Cu toate că obiectivele pot varia în funcţie de specificul programului, următoarea listă conţine întrebările de bază care trebuie puse în cadrul unui proces de evaluare:

Programul a fost bine planificat? Receptorii au înţeles mesajul? Cum ar fi putut fi strategia mai eficientă? A fost atins publicul ţintă? Au fost atinse obiectivele organizaţiei?

Care au fost evenimentele sau circumstanţele neprevăzute care au afectat programul?

Programul s-a încadrat în buget? Cum poate fi îmbunătăţit în vreun fel acest program?

Evaluarea programelor de PR se bazează pe o varietate de metode de măsurare. O formă elementară de evaluare este simpla măsurare a numărului de comunicate de presă, articole, fotografii, scrisori, etc. care au fost produse într-o anumită unitate de timp. În PR o astfel de metodă de evaluare nu este foarte potrivită deoarece pune accentul pe cantitate în detrimentul calităţii.

Cea mai răspândită formă de evaluare în cazul programelor de PR este măsurarea expunerii la mesaj. Forma cea mai simplă a acesteia este numărarea articolelor apărute în mass media. O formă mult mai evoluată este măsurarea audienţei. Pe de-o parte această metodă poate da o imagine destul de exactă a numărului de oameni care au fost

14


expuşi mesajului iar pe de-altă parte poate transforma rezultatul într-o valoare monetară. Un alt mod de măsurare este costul pe persoană expusă mesajului, un mod de măsurare împrumutat din publicitate.

Măsurarea înţelegerii publicului este o altă modalitate de evaluare, precum şi măsurarea schimbărilor survenite în rândurile audienţei.

COMPONENTELE RELAŢIILOR PUBLICE

1 . Consultanţa. Asigurarea consultanţei pentru conducerea organizaţiei referitor la politici, relaţii şi comunicare.

2. Cercetarea. Determinarea atitudinilor şi comportamentelor publicului pentru a planifica strategiile de PR menite fie să genereze înţelegerea mutuală fie pentru a influenţa publicul.

3. Relaţiile cu mass media. Cooperarea cu mass media în vederea asigurării publicităţii în paginile editoriale sau pentru a răspunde interesului mass mediei referitor la organizaţie.

4. Promovarea în paginile editoriale. Transmiterea planificată de mesaje prin canale media atent selectate în scopul sprijinirii intereselor companiei.

5. Relaţiile cu angajaţii. Menite să raspundă îngrijorărilor angajaţilor, să îi motiveze şi să îi informeze.6. Relaţiile cu comunitatea/sponsorizări/acţiuni caritabile. Activităţi planificate cu comunitatea menite să

menţină un mediu ce este benefic atât organizaţiei cât şi comunităţii respective.7. Afaceri publice (public affairs). Implicarea eficientă în crearea şi aplicarea politicilor publice şi adaptarea

organizaţiei la aşteptările publicului.8. Afaceri guvernamentale (government affairs). Stabilirea de relaţii directe cu legislativul, executivul şi

agenţiile de reglementare. Lobby9. Issue management. ldentificarea şi rezolvarea unor probleme de interes public ce afectează organizaţia

(efectele radiaţiilor electromagnetice emise de telefoanele mobile asupra organismului).10. Relaţii cu acţionarii/investitorii. Crearea şi menţinerea încrederii investitorilor şi construirea de relaţii bune cu

comunitatea financiară.11. Relaţii în industrie/domeniul de activitate. Relaţiile cu alte companii din aceeaşi industrie şi cu companiile

asociate.12. Evenimente speciale. Stimularea interesului pentru o persoană, produs sau organizaţie printr-un eveniment

concentrat pe grupul ţintă; aceste evenimente pot avea scopul de a permite organizaţiei să interacţioneze direct cu publicul.

ALTE DENUMIRI FOLOSITE PENTRU RELAŢII PUBLICE

Corporate communicationPublic affairsPublic informationCorporate affairsCorporate relationsExternal affairsMarketing servicesCorporate and investor relations

Adesea PR-ul este confundat cu alte domenii adiacente cum ar fi jurnalismul, publicitatea sau marketingul. În cele ce urmează vom încerca să facem o distincţie clară între aceste domenii.

3. RELAŢIILE PUBLICE ŞI DOMENIILE ADIACENTE

PR ŞI JURNALISM

Obiective:Jurnaliştii sunt angajaţi de către organizaţiile mass media pentru a strânge şi selecţiona informaţii în scopul diseminării de informaţii şi ştiri obiective. Astfel, comunicarea este în acest caz un scop în sine. În relaţii publice însă, comunicarea este doar o componentă a activităţilor, un mijloc pentru atingerea

15


scopului care poate fi influenţarea, informarea, schimbarea de percepţii, etc. Profesioniştii de PR nu sunt reporteri obiectivi ci avocaţi ai unei cauze sau organizaţii.

Categorii de public:Jurnaliştii se adresează în principal audienţei de masă care prin definiţie este extrem de largă şi nu foarte clar definită pe când oamenii de relaţii publice crează mesaje în urma unor cercetari şi analize amănunţite menite să definească şi să segmenteze audienţa pentru a ţinti mesajele.

Canalele:Marea majoritate a jurnaliştilor, prin natura meseriei, comunică printr-un număr limitat de canale, toate mass media. Profesioniştii de PR au la dispoziţie, pe lângă un mix de canale mass media, un număr foarte mare de alte posibilităţi de comunicare cum ar fi evenimentele speciale, direct mail, postere, sponsorizări, etc.

PR ŞI ADVERTISING

În engleză există o distincţie foarte clară între termenii ce definesc rezultatul muncii de relaţii publice (publicity) şi a celei de advertising (advertisigng). Astfel cuvântul “publicity” denumeşte informaţiile despre o persoană, organizaţie, produs sau eveniment transmise prin intermediul mass media fără plată şi menite să atragă atenţia publicului în mod favorabil. Publicity este rezultatul activităţilor de relaţii publice şi din momentul difuzării de către organizaţie poate suferi multiple modificări înainte de publicare. Advertising este mesajul publicat exact aşa cum l-a difuzat organizaţia într-un spaţiu plătit.

O seamă de alte diferenţe vin să întregească această imagine :

Advertising-ul merge în mare parte pe canalele mass media, pe când relaţiile publice apelează la o multitudine de alte modalităţi cum ar fi interviurile, evenimentele speciale, sponsorizările, comunicatele de presă, etc.

Adeverting-ul se adresează cu precădere audienţelor externe (consumatorii) pe când PR-ul se adresează atât publicului extern (consumatori, investitori, furnizori, lideri de opinie, etc.) cât şi publicului intern (angajaţii)

Advertising-ul şi relaţiile publice nu se exclud ci se sprijină. Advertising-ul este menit să vândă produse şi servicii, iar relaţiile publice au ca scop crearea unui mediu în sensul cel mai larg al cuvântului în care organizaţia să poată activa în condiţii optime.

Costurile de publicitate sunt foarte ridicate pe când costurile de PR sunt mult mai reduse. Advertisingul este perceput clar ca având intenţia de a vinde pe când informaţiile transmise prin relaţii publice tind să beneficieze de o percepţie presupus « obiectivă ».

CUM SPRIJINĂ PR EFORTURILE DE MARKETING

Philip Kotler, profesor de marketing şi autor al unor cărţi fundamentale în acest domeniu spune ca PR-ul este cel de-al 5-lea P din strategia de marketing (cei 4 P sunt produsul, preţul, piaţa şi promovarea). El spunea că : “ relaţiile publice se construiesc în timp, dar în momentul în care devin active pot propulsa o companie pe piaţă”. Astfel, relaţiile publice pot asigura un suport foarte bun eforturilor de marketing : pot oferi credibilitate şi obiectivitate eforturilor de publicitate convenţională, pot poziţiona organizaţia ca o sursă de informaţii demnă de încredere referitor la anumite produse şi servicii, pot oferi o metodă ieftină de popularizare a produsului, poate propulsa pe piaţă un produs minor ce nu beneficiază de bugete mari de marketing, poate stârni curiozitatea potenţialilor consumatori, etc.

16


4. COMUNICAREA INTERNĂ

Comunicarea cu angajaţii joacă un rol crucial, indiferent de mărimea organizaţiei. Au apus de ceva timp vremurile când o companie îşi putea permite să spună că angajaţii sunt resursa ei nr. 1 şi să îi pună în situaţia de a afla despre restructurări majore, fuziuni, schimbări în conducerea organizaţiei sau lansarea unor programe şi produse noi din ziare. Cred cu tărie că cele mai multe companii nu doresc ca acest lucru să se întâmple. Cu toate acestea, în ciuda numărului impresionant de moduri în care pot fi informaţi angajaţii, ei continuă să afle noutăţi despre organizaţie din exterior. Acesta este cel mai sigur mod de a demoraliza angajaţii.

Aici intervine rolul comunicării interne strategice. lndiferent dacă vorbim de o organizaţie mică sau de o corporaţie cu mii de angajaţi, aceştia au dreptul să ştie ce se întâmplă cu organizaţia, indiferent dacă veştile sunt bune sau rele.

Orice plan de comunicare internă trebuie să fie creat pornind de la strategia respectivei organizaţii, de la misiunea şi viziunea organizaţiei, bazându-se pe valorile acesteia.

Iată cum defineşte un profesionist de PR profilul strategilor din spatele tuturor companiilor cu culturi de corporaţie solide şi angajaţi fericiţi: ” Aceştia sunt oamenii care sunt constienţi de faptul că tot ceea ce fac trebuie să aibă un corespondent în obiectivele de afaceri ale organizaţiei. Sunt oamenii care îşi planifică munca şi pun în practică aceste planuri. Măsoară tot ceea ce fac pentru a vedea dacă şi-au atins obiectivele. Sunt cei care înţeleg că nu vor crea niciodată un sentiment de apartenenţă la “comunitate” publicând articole tâmpite despre pisica nu-ştiu-cărui angajat. Ei sunt cei care ştiu că nu poţi crea acel sentiment de apartenenţă la comunitate decât construind o cultură de corporaţie solidă în care angajaţii să se simtă apreciaţi şi importanţi. Şi mai ştiu că singurul mod de a crea acest gen de cultură este prin comunicare internă strategică.”

În construirea unui plan eficient de comunicare internă trebuie avut în vedere un aspect crucial în relaţiile cu angajaţii: ierarhia nevoilor, aşa cum a definit-o Maslow este perfect aplicabilă şi în comunicarea internă. Astfel, angajaţii nu vor fi gata să înţeleagă mesaje sofisticate decât în momentul în care nevoile lor de bază - siguranţa şi apartenenţa la grup - nu le sunt satisfăcute. Pentru a putea comunica angajaţilor misiunea companiei, aceştia trebuie în primul rând să se simtă o parte importantă a organizaţiei, nu doar simpli angajaţi. În acest sens, orice plan de comunicare internă trebuie să pornească de la a satisface nevoia anajaţilor de informaţie referitoare în primul rând la viaţa lor în organizaţie, munca lor. Modelul următor poate reprezenta un bun ghid al etapelor ce trebuie parcurse de la a furniza informaţii vitale pentru locul de muncă până la transmiterea unor informaţii referitoare la direcţia în care se îndreaptă întreaga organizaţie. Primele trei întrebări sunt concentrate pe individ, pe când următoarele trei sunt concentrate pe echipă.

EU

În ce constă munca mea? Cum mă descurc? Îi pasă cuiva?

NOI

Cum ne descurcăm? Care este locul nostru (al echipei) în organizaţie?

Cea de-a şasea etapă este aceea în care angajatul este într-adevăr implicat în problemele organizaţiei şi îşi pune întrebarea:

Cum pot să ajut?

Studii recente arată că doar 10% din informaţiile despre companie ajung la angajaţi prin intermediul canalelor formale de comunicare internă (buletine informative, revista angajaţilor, aviziere de informare, etc). Restul de 90% sunt informaţii culese de angajaţi din surse informale (comportamentul conducerii companiei şi acţiunile companiei). Comunicarea formală este ceea ce compania SPUNE angajaţilor, iar comunicarea informală este ceea ce compania FACE pentru a susţine cele spuse. De exemplu, dacă o companie spune angajaţilor că doreşte să îmbunătăţească serviciul oferit clienţilor, compania trebuie în acelaşi timp să pună la dispoziţia angajaţilor instuire, proceduri, sisteme, măsuri, recompense şi recunoaştere care să susţină acest comportament din partea angajaţilor. Cu alte cuvinte, comunicarea formală şi informală trebuie să fie coerente pentru a avea succes – angajaţii trebuie să vadă acţiuni viabile menite să susţină schimbarea de comportament pe care o cere organizaţia.

17


Comunicarea internă nu este doar responsabilitatea departamentului de relaţii publice. Pentru ca un plan de comunicare internă să aiba sorţi de izbândă resursele umane, preşedintele şi consiliul executiv al companiei precum şi middle-managementul trebuie implicat în diversele etape de comunicare. Totul începe însă de la vârf. Comunicarea către angajaţi trebuie să înceapă cu clarificarea misiunii organizaţiei, clarificare care trebuie să pornească de la conducerea companiei.

O dată clarificat acest aspect, poate începe procesul de planificare a comunicării. Aici trebuie avut în vedere faptul că pentru a da credibilitate şi forţa mesajului, conducerea companiei trebuie să devină foarte “vizibilă” şi să fie cea care livrează mesajul către angajaţi.

Cu toate acestea, credibilitatea oferită de conducere nu este suficientă. Mesajul venit de la conducerea companiei nu va prinde rădăcini dacă supervizorii direcţi ai angajaţilor nu sunt capabili să le transmită acelaşi mesaj şi să se comporte în conformitate cu acest mesaj.

Vehicolele prin care se face comunicarea vor fi întotdeauna alese în funcţie de public şi de scopul urmărit. Cel mai eficient mod de a face ca un mesaj să ajungă la angajaţi şi să prindă rădăcini în mintea lor este să foloseşti un mix de canale de comunicare cum ar fi Intranet-ul, broşurile, buletinele informative (tipărite sau electronice), manualele, mapele de prezentare, şedinţele cu angajaţii, forumurile de discuţii şi nu în ultimul rând întâlnirile faţă în faţă. În zilele noastre, în mijlocul unui mediu invadat practic de canale de comunicare, nu este suficient să transmiţi un mesaj o singură dată printr-un canal. Marea ironie a societăţii informaţionale în care trăim este că deşi avem la dispoziţie canale de comunicare în timp real precum e-mailul, descoperim că datorită numărului copleşitor de mesaje mult prea des angajaţii şterg e-mailurile fără să le citească. Cheia este să reiterezi mesajul prin mai multe canale. Dacă, de exemplu transmiţi, un mesaj printr-o combinaţie de canale scrise, electronice şi prin întâlniri faţă în faţă, poţi fi sigur că într-un fel sau altul angajaţii au fost expuşi mesajului cel puţin o dată.

EXERCIŢIU: PLAN DE COMUNICARE INTERNĂ PENTRU ROMANIAN TIRES

Sunteţi proaspăt angajat ca Director de Relaţii Publice la firma Romanian Tires, o companie producătoare de anvelope. Aceasta deţine două fabrici, una la Ploieşti (2000 de angajaţi) care produce anvelope pentru autoturisme pentru piaţa locală şi pentru SUA, şi una la Zalău (900 de angajaţi), care produce anvelope de camion şi industriale pentru piaţa locală şi pentru Europa. De asemena compania are un sediu central la Bucureşti (150 de angajaţi plus încă 50 în ţară în diverse puncte comerciale) unde aveţi şi dumneavoastră biroul. Fabricile au fost preluate de la stat în urmă cu 1 an de corporaţia World Tires, din care face parte compania care v-a angajat. World Tires este producătorul mondial nr.1 de anvelope – o companie cu o lungă tradiţie şi cu o cultură solidă de corporaţie. În anul care s-a scurs de la preluare, compania a facut progrese rapide în domenii precum productivitatea, calitatea, protecţia muncii, diversificarea producţiei, etc, iar conducerea companiei doreşte să accelereze în 2004 ritmul schimbărilor. Obiectivul pentru acest an este dublarea producţiei în ambele uzine în condiţiile păstrării aceluiaşi nivel de costuri, eliminarea pierderilor de materii prime şi reducerea cu 10% a numărului de accidente din fabrică. Nu există nici un fel de strategie de comunicare internă, iar încercările timide ale conducerii de la Bucureşti de a comunica cu muncitorii pe alte teme decât cele legate strict de salarii şi eventuale negocieri de contracte colective de muncă au fost întâmpinate cu ostilitate.

Sarcina dumneavoastră este să prezentaţi la următoarea şedinţă a conducerii companiei un plan de comunicare internă. Va rog să faceţi o listă cu paşii pe care ar trebui să îi urmaţi pentru a construi un plan de comunicare internă corect.

18


EXERCIŢIU: WHAT HAPPENS WHEN EMPLOYEES STICK TO THE RULES

The Correspondence Between A Hotel And One Of Its Guests

Dear Maid,Please do not leave any more of those little bars of soap în my bathroom since I have brought my one bath-

sized bar of soap. Please remove the six unopened little bars from the shelf under the medicine chest and another three în the shower soap dish. They are în my way.

Thank you,S. Berman

Dear Room 635,I am not your regular maid. She will be back tomorrow, Thursday, from her day off. I took the hotel soaps out of

the shower soap dish as you requested. The 6 bars on your shelf I took out of your way and put on top of your Kleenex dispenser în case you should change your mind. This leaves only the 3 bars I left today, wich I left because my instruction from the management is to leave 3 soaps daily. I hope this is satisfactory.

Kathy, Relief Maid

Dear Maid,I hope you are my regular maid. Apparentely Kathy did not tell you about my note to her concerning the little

bars of soap. When I got back to my room this evening I found you had added 3 little Camays to the shelf under my medicine cabinet. I am going to be here în the hotel for two weeks and have brought my own bath-size soap so I won’t need those 6 little Camays which are on the shelf. They are în my way when shaving, brushing teeth, etc. Please remove them.

S. Berman

Dear Mr. Berman,My day off was last Wed. so the relief maid left 3 little Camay hotel soaps which we are instructed to do by the

management. I took the 6 soaps which were în your way on the shelf and put them în the soap dish where your bath-sized soap was. I put the bath-size soap în the medicine cabinet for your convenience. I did’t remove the 3 complimentary soaps wich are always placed inside the medicine cabinet for all new check-ins and which you did not object to when you checked în last Monday. Please let me know if I can be of further assistance.

Your regular maid.

Dear Mr. Berman,The assistant manager, Mr. Kensedder, informed me this A.M. that you called him last evening and said you

were unhappy with your maid service. I have assigned a new girl to your room. I hope you will accept my apologies for any past inconvenience. If you have any future complaints please contact me so I can give it my personal attention. Call extension 1108 between 8 AM and 5PM.

Thank you.Elaine Carmen, Housekeeper

Dear Miss Carmen,It is impossible to contact you by phone since I leave the hotel for business at 7:45 AM and don’t get back

before 5:30 or 6 PM. That’s the reason called Mr. Kensedder last night. You were already off duty. I only asked Mr. Kensedder if he could do anything about those little bars of soap. The new maid you assigned me must have thought I was a new check-în today, since she left another 3 bars of hotel soap în my medicine cabinet along with her regular delivery of 3 bars on the bathroom shelf. În just 5 days here I have accumulated 24 little bars of soap. Why are you doing this to me?

S. Berman

Dear Mr. Berman,Your maid, Kathy, has been instructed to stop delivering soap to your room and remove the extra soaps. If I can

be of further assistance, please call extension 1108 between 8AM and 5PM. Thank you,Elaine Carmen, Housekeeper

Dear Mr. Kensedder,My bath-size Soap is missing. Every bar of soap was taken from my room including my own bath-size Soap. I

came în late last night and had to call the room-service to bring me 4 little Cashmere Bouquets.

19


S. Berman

Dear Mr. Berman,I have informed our housekeeper, Elaine Carmen, of your soap problem. I cannot understand why there was no

soap în your room since our maidsare instructed to leave 3 bars of soap each time they service a room. The situation will be rectified immediately. Please accept my apologies for the inconvenience.

Martin L. Kensedder, Assistant Manager

Dear Mr. Carmen,Who the hell left 54 little bars of Camay în my room? I came în last night and found 54 little bars of soap. I don’t

want 54 little bars of Camay. I want my one damn bar of bath-sized Soap. Do you realize I have 54 bars of soap în here? All I want is my bath size Soap. Please give me back my bath-size Soap.

S. Berman

Dear Mr. Berman,You complained of too much soap în your room so I had them removed. Then you complained to Mr. Kensedder

that all your soap was missing so I personally returned them. The 24 Camays which had been taken and the 3 Camays you are supposed to receive daily (sic). I don’t know anything about the 4 Cashmere Bouquets. Obviously your maid, Kathy, did not know I had returned your soaps so she also brought 24 camays plus the 3 daily Camays. I don’t know where you got the idea this hotel issues bath-size Soap. I was able to locate some bath-size Ivory which I left în your room.

Elaine Carmen, Housekeeper

Dear Mrs. Carmen,Just a short note to bring you up-to-date on my latest soap inventory. As of today I possess:On shelf under medicine cabinet – 18 Camay în 4 stacks of 4 and 1 stack of 2.On Kleenex dispenser – 11 Camay în 2 stacks of 4 and I syack of 3.On bedroom dresser – 1 stack of 3 Cashmere Bouquet, I stack of 4 hotel-size Ivory, and 8 Camay în 2 stacks of

4.Inside medicine cabinet – 14 Camay în 3 stack of 4 and I stack of 2.În shower soap dish – 6 Camay, very moist.On north-east corner of tub – 1 Cashmere Bouquet, slightly used.On north-west corner of tub – 6 Camays în 2 stacks of 3.Please ask Kathy when she services my room to make sure the stacks are neatly piled and dusted. Also, please

advice her that stacks of more than 4 have a tendency to tip. May I suggest that my bedroom window sill is not în use and will make an excellent spot for future soap deliveries. One more item, I have purchased another bar of bath-sized Soap which I am keeping în the hotel vault în order to avoid further misunderstandings.

S. Berman

20


5. COMUNICAREA EXTERNĂ

Spre deosebire de comunicarea internă, care în mare se adresează unei singure categorii de public - angajaţii, comunicarea externă care se desfaşoară prin intermediul departamentelor de relaţii publice se poate adresa unei foarte mari varietăţi de audienţe. Astfel, prin intermediul PR-ului corporaţiile în special se adresează consumatorilor, acţionarilor şi investitorilor, mediului de afaceri în general, comunităţii sau organizaţiilor guvernamentale. În acelaşi mod, alte tipuri de organizaţii se vor adresa prin intermediul activităţilor de relaţii publice diverselor publicuri ţintă care le influenţează activitatea.

COMUNICAREA CU CONSUMATORTUL

Comunicarea cu consumatorul are ca obiectiv principal susţinerea eforturilor de publicitate în sensul ca acesta să încerce un nou produs, să afle calităţile unui produs sau serviciu, etc. Cea mai frecventă metodă folosită în acest sens este informarea consumatorului prin intermediul mass mediei sau a informaţiilor transmise direct consumatorului prin scrisori, buletine informative sau evenimente pentru consumatori. Multe dintre aceste activităţi se situează la graniţa dintre relaţiile publice şi activităţile de marketing sau promovare. Tocmai de aceea multe cărţi de specialitate le denumesc Marketing PR (MPR). MPR poate contribui la următoarele activităţi îndreptate către consumator:

Să ofere suport pentru lansarea unor produse sau servicii noi; Asigurarea de asistenţă în repoziţionarea unui produs matur; Să focalizeze interesul publicului asupra unei categorii de produse; Să influenţeze anumite categorii de public; Să “apere” produse care au întâmpinat dificultăţi; Să construiască în aşa fel imaginea corporaţiei încât aceasta să se reflecte în mod favorabil asupra

produselor sau serviciilor oferite.

COMUNICAREA CU ACŢIONARII ŞI INVESTITORII

Într-o perioadă dominată de fuziuni, preluări, falimente răsunătoare şi scandaluri fianciare ce fac deliciul presei, rolul acestui tip de activitate de relaţii publice este esenţial în orice corporaţie. Aceste activităţi se adresează în principal acţionarilor şi analiştilor financiari care sfătuiesc brokerii şi băncile referitor la situaţia financiară curentă şi viitoare a unei companii. În cazul acţionarilor, activitatea se poate reduce de multe ori la a produce raportul anual pe baza datelor financiare furnizate de către conducerea companiei sau de către Departamentul Financiar. Pe de-altă parte, în cazul analiştilor financiari activitatea poate fi mult mai intensă. Discutarea cu analiştii financiari a situaţiei curente a companiei precum şi a prognozelor este importantă datorită faptului că sfaturile pe care aceştia le dau brokerilor influenţează evoluţia preţului acţiunilor la bursă.

RELAŢIILE CU COMUNITATEA ŞI SPONSORIZĂRILE

Spre deosebire de sponsorizările de emisiuni făcute de departamentele de publicitate prin care se obţine expunere media, sponsorizările şi acţiunile caritabile desfăşurate de către departamentele de relaţii publice au ca scop construirea unei imagini de bun cetăţean pentru companie. Cu toate că donaţiile de echipamente şi contribuţiile băneşti sunt cele mai întâlnite forme de sponsorizare, din ce în ce mai des organizaţiile mari aleg forme de sponsorizare prin care pot implica angajaţii fie prin sistemul de muncă voluntară în beneficiul comunităţii, fie prin dublarea fondurilor depuse de angajaţi pentru o cauză.

LOBBY / PUBLIC AFFAIRS

O componentă majoră a activităţilor de PR o reprezintă relaţia cu guvernul, activităţile de lobby. Această activitate tinde să fie atât de importantă în domeniile controlate de stat, încât companiile ce activează în aceste domenii au departamente separate care se ocupă de aceste activităţi, direct subordonate preşedintelui companiei. Motivul este cât se poate de simplu. Deciziile guvernamentale afectează major modul de operare al companiilor. Profesioniştii care lucrează în acest domeniu adună informaţii, fac publice părerile conducerii companiei în faţa autorităţilor, cooperează cu acestea în proiecte mutual benefice, etc. Aceştia monitorizează activităţile executivului, legislativului şi ale organelor de reglementare pentru a fi la curent cu acţiunile ce se întreprind în domeniul de activitate al companiei. Aceste informaţii permit corporaţiilor sau unui grup de organizaţii dintr-un anume domeniu să planifice în avans şi, dacă este cazul, să încerce să influenţeze natura deciziei care urmează să fie luată de respectiva autoritate.

21


6. RELAŢIILE CU MASS MEDIA

“There aren’t any embarrassing questions, only embarrassing answers” - Carl Rowan, The New Yorker

Relaţia cu mass media nu este un scop în sine, mass media fiind în primul rând un mijloc prin care mesajul organizaţiei poate ajunge la diverse categorii de public. Adesea considerate singurul aspect palpabil al acestei profesii, relaţiile cu mass media sunt de fapt una dintre componentele unei campanii de PR corect construite.

DE CE AVEM NEVOIE DE RELAŢII CU MASS MEDIA?

Marea majoritate a organizaţiilor recunosc importanţa şi puterea mijloacelor de comunicare în masă. Ziarele, revistele, radioul şi televiziunea sunt cele mai importante mijloace pe care le avem la dispoziţie pentru a transmite mesajele organizaţiei către un public larg. Acesta este evident motivul pentru care organizaţiile cumpără spaţiu pentru a transmite diverse mesaje. Relaţiile cu mass media asigură de asemenea transmiterea mesajului, dar nu contra cost. Prin munca de relaţii publice, convingi canalele mass media să îţi difuzeze mesajul gratis. Cum? Canalele mass media trăiesc din ştiri, iar organizaţiile le furnizează aceste ştiri. Asa cum am mai subliniat, cumpărarea spaţiului publicitar este singura tactică ce garantează controlul total asupra mesajului. Cu toate acestea, un program bine pus la punct de PR poate garanta un control crescut asupra mesajului transmis prin mass media. Astfel, scopul relaţiilor cu mass media este creşterea controlului mesajului transmis prin mass media.

MASS MEDIA - CINE ESTE ŞI CUM SĂ AJUNGEM LA EA

În momentul în care am identificat categoriile de public cărora dorim să le transmitem mesajul, trebuie identificate cele mai potrivite canale media care pot transmite mesajul către aceste categorii. Orice organizaţie care se angajează în activităţi de PR trebuie să aibă o listă de media proprie construită ca o bază de date cu cât mai multe date despre canalul respectiv. În general, o astfel de bază de date trebuie să conţină denumirea canalului, numele jurnaliştilor, departamentele la care lucrează, adresele poştale şi de e-mail, numerele de telefon, fax precum şi o secţiune specială în care se pot face diverse adnotari referitor la întâlniri, interviuri, articole publicate. O astfel de bază de date, dacă este ţinută la zi, poate uşura foarte mult menţinerea relaţiilor cu media şi reprezintă punctul de plecare pentru orice listă de distribuţie.

Selectarea canalelor media depinde de publicul pe care doreşti să îl atingi precum şi de tipul de mesaj transmis. Există situaţii în care o organizaţie doreşte să îşi facă cunoscut mesajul său prin cât mai multe canale media. În acest sens singura limitare se referă la constrângerile financiare referitoare la distribuţia materialelor şi timpul pe care îl are la dispoziţie. Trimiterea mesajului unei organizaţii la un număr foarte mare de canale media este o tactică ce trebuie folosită cu precauţie şi doar în cazurile în care fie este vorba de o ştire extraordinară ce va interesa toate canalele mass media sau în cazul în care este vorba de o informaţie de interes general. În cele mai multe cazuri însă, profesioniştii de PR trebuie să fie foarte selectivi în trimiterea acestor mesaje. Lipsa de selectivitate în acest demers poate strica relaţiile cu anumite canale media dacă acestea sunt inundate continuu de către o organizaţie cu informaţii irelevante pentru publicul căruia i se adresează.

Exemplu: Să spunem că reprezentaţi o companie care produce rulmenţi şi în ultima perioadă aţi avut probleme cu calitatea produselor. Categoriile de public cărora trebuie să vă adresaţi în momentul în care aţi rezolvat aceste probleme sunt clienţii dumneavoastră actuali şi potenţialii dumneavoastră clienţi. În acest caz, programul de PR va trebui să se concentreze pe transmiterea mesajului prin publicaţiile de specialitate cel mai adesea citite de către aceste două categorii de public. De asemenea, este posibil, în cazul în care problemele de calitate au afectat preţul acţiunilor companiei pe piaţa bursieră organizaţia să aleagă şi canalele care se adresează cu precădere investitorilor. De asemenea, este foarte important dacă alegem canale naţionale sau locale. În cazul în care o organizaţie doreşte să deschidă o mină în apropierea unei comunităţi, este foarte important ca mesajul companiei să fie transmis prin mass media locală.

Metodele de distribuţie a mesajelor unei organizaţii sunt multiple şi adesea limitate doar de factorul financiar. Cel mai adesea, faxul şi e-mailul sunt cele mai folosite forme de distribuţie. Cu toatre acestea, interviurile, discuţiile cu jurnaliştii, conferinţele de presă, vizitele de presă şi alte evenimente se pot dovedi a fi moduri extrem de eficiente de distribuţie a informaţiei.

9 REGULI CÂND Al DE-A FACE CU JURNALIŞTII

1. pune-i jurnalistului la dispoziţie rapid informaţii relevante.

22


În acest fel profesionistul de PR poate câştiga respectul, recunoştinţa şi încrederea jurnaliştilor. Un astfel de comportament poate duce la un articol pozitiv sau neutru. “Este şi mâine o zi” nu este valabil pentru jurnalişti. Dacă informaţiile cerute de un jurnalist nu i-au fost furnizate la timp de multe ori nu vor mai avea ocazia să fie difuzate.

A nu răspunde mesajelor jurnaliştilor sau a transmite informaţiile după închiderea ediţiei nu face decât să îl determine pe jurnalist ca data viitoare să nu mai contacteze organizaţia respectivă.

2. spune “nu” dacă este cazul.Profesioniştii de PR nu trebuie să evite să spună “nu” dacă le sunt cerute informaţii care dintr-un motiv sau altul nu pot fi date publicităţii. Coca Cola nu a divulgat niciodată reţeta care stă la baza produsului său. În acelaşi mod, orice organizaţie deţine informaţii pe care nu le poate divulga. O explicaţie scurtă a motivelor pentru care acea informaţie nu poate fi divulgată poate ajuta reporterul să înţeleagă. Evident, există jurnalişti care nu acceptă un refuz. Cu toate acestea, este dreptul companiei de a nu da publicităţii anumite informaţii. Cel mai important aspect într-o astfel de situaţie este ca purtătorul de cuvânt să îşi păstreze calmul şi să nu cedeze indiferent în câte moduri va încerca jurnalistul să îl încolţească.

3. nimic nu este “off the record”Tot ceea ce spune conducerea organizaţiei sau purtătorul de cuvânt al acesteia în preajma jurnaliştilor devine informaţie publică şi poate fi folosit de un reporter.

4. nu favoriza anumiţi jurnaliştiEste foarte important pentru o organizaţie ca în momentul în care face un anunţ să îl transmită către toate canalele mass media interesate de acea problemă. Profesionistul de PR trebuie să evite să fie prins în competiţia acerbă care există între diversele canale media. Dacă, favorizează anumiţi jurnalişti, organizaţia respectivă va fi la rândul său favorizată de aceste canale, urâtă de celelalte şi nu va fi respectată de nici unii. Pentru a asigura un tratament egal tuturor jurnaliştilor, organizaţia trebuie să spună dacă informaţia cerută este confidenţială, să nu dea anumitor jurnalişti informaţia înainte în cazul în care s-a anunţat momentul în care aceasta va fi dată publicităţii, iar dacă informaţia este deja publică să o furnizeze tuturor acelora care doresc să o afle.

5. află contextul cu mult tactPentru a putea răspunde în cunoştinţă de cauză întrebărilor jurnaliştilor şi pentru a reprezenta corect interesele organizaţiei, este necesară cunoaşterea contextului problemei şi a informaţiilor pe care le are jurnalistul până în momentul respectiv. Aflarea contextului cu mult tact furnizează omului de comunicare o imagine exactă a modului în care poate promova interesele organizaţiei pe care o reprezintă.

6. cunoaşte jurnaliştii importanţiCunoaşterea jurnaliştilor importanţi care sunt interesaţi în domeiul de activitate al respectivei organizaţii poate furniza informaţii importante despre interesele acestora, poate naşte idei de viitoare comunicări şi poate asigura publicarea viitoare a anumitor mesaje.

7. fii respectuos şi politicos.A-ţi pierde cumpătul în preajma unui reporter nu poate avea ca rezultat decât o înrăutăţire a relaţiei cu acesta. Indiferent cât de puţin cooperant este jurnalistul, purtătorul de cuvânt reprezintă o organizaţie şi trebuie să îşi controleze reacţiile.

8. înţelege cum lucrează mass media.Cea mai importantă constrângere cu care se confruntă un jurnalist este termenul de predare a materialului. Cunoaşterea momentelor în care se închide ediţia de exemplu poate fi crucială pentru publicarea anumitor informaţii. Anumiţi reporteri care au primit o temă nu sunt familiarizaţi cu domeniul de activitate al organizaţiei. Câteva minute petrecute pentru a da explicaţii pot evita discuţii ulterioare interminabile. De asemenea, cunoaşterea nevoilor diverselor canale media (radio şi tv în special) poate uşura munca jurnaliştilor şi le poate câştiga respectul.

9. nu da vina pe jurnalişti.În cazul în care titlul articolului este înşelător, sau date importante lipsesc, sau interviul nu a fost

publicat, este foarte posibil ca jurnalistul să nu aibă nici o vină. În proces au intervenit editorii, lipsa spaţiului editorial, presiunea timpului. Situaţia trebuie corectată fără a acuza jurnalistul sau canalul media pe care îl reprezintă.

23


CUM DEVINE ŞTIREA TA INTERESANTĂ PENTRU JURNALIŞTI

Cel mai dificil lucru de stabilit este dacă informaţia ta este o ştire sau nu. Probabil aţi auzit de sute de ori faptul că o informaţie este ştire dacă editorul spune că este. Foarte adevarat. Dacă editorul consideră informaţia respectivă bună, aceasta va fi publicată, dacă nu, nu. În aceste condiţii, fără a avea acces la procesul de luare a deciziilor a editorului, cum poate un om de relaţii publice să stabilească dacă informaţia să este o ştire sau nu?

Conştient sau nu, marea majoritate a editorilor trec în revistă o serie de criterii cărora trebuie să li se conformeze ştirea pentru a ajunge în paginile publicaţiilor sau pe ecranele televizoarelor:

A. relevanţaŞtirea respectivă va avea impact asupra vieţii de zi cu zi a publicului care este expus respectivului canal media? Tot ceea ce face Combinatul Siderurgic de la Galaţi reprezintă o ştire pentru galăţeni pe când pentru bucureşteni doar cele mai importante ştiri, care afectează economia naţională de exemplu, sunt de interes.

B. subiectulMaterialul respectiv are ca subiect o problemă aflată în discuţie în prezent sau se referă la o pasiune de lungă durată a publicului? De exemplu comentariile unor analişti financiari referitoare la stabilirea bugetului ţării sunt de actualitate în momentul discutării bugetului dar la 6 luni de la aprobarea acestuia nu mai sunt de actualitate.

C. interesul umanMaterialul respectiv vorbeşte despre o emoţie sau experienţa împărtăşită de un mare număr de oameni? Abilitatea lui Shakespeare de a exprima atât de simplu condiţia umană i-a asigurat popularitatea. “Şi tu, Brutus?” ne face să ne reamintim întotdeauna cum este să fii înjunghiat pe la spate. În esenţă, toţi ne bucurăm să tragem cu ochiul la emoţiile şi experienţele oamenilor implicaţi.

D. valoarea de divertismentTrăim într-o lume a divertismentului şi a tot ceea ce este ieşit din comun, a “omului care muşcă un câine şi nu a câinelui care muşcă un om”.

E. controversaOamenii par să se bucure de o luptă pe cinste. Astfel, orice ştire care implică o controversă are mult mai multe şanse să fie citită şi discutată în amănunt.

TACTICI ÎN RELAŢIA CU MASS MEDIA

A. COMUNICATUL DE PRESĂComunicatul de presă este unul dintre cele mai utilizate tactici de PR în relaţia cu mass media. În cazul în care te decizi să trimiţi un comunicat de presă, este bine să ai în vedere ca acesta să fie scris după toate regulile jurnalistice. Dacă nu va fi scris în spiritul jurnalismului de calitate se pot întâmpla două lucruri: pe de-o parte va părea că nu ştii ce faci şi jurnalistul se va supăra, pe viitor nemaicitind nici un material trimis de aceeaşi sursă, iar pe de-altă parte, jurnalistul ar putea încerca să “descifreze” comunicatul de presăa, acest proces putând să rezulte într-o interpretare complet eronată a informaţiei.

Formatul unui comunicat de presă:

Foloseşte textul scris la două rânduri

Listează pe o singură faţă a foii

Nu uita să menţionezi “pentru difuzare imediată” sau data de difuzare în partea de sus a primei pagini

Două rânduri mai jos trebuie trecut titlul scurt dar descriptiv

Alte două rânduri mai jos începe comunicatul de presă cu data la care este dat publicităţii precum şi locul Toate paginile în afară de ultima încheie-le cu cuvântul “continuare” centrat după ultimul rând de text

Nu termina pagina în mijlocul unui paragraf

Pe prima pagină, deasupra titlului sau pe ultima pagină, dupa ultima frază a comunicatului trebuie să apară numele, funcţia şi numerele de telefon, fax şi e-mailul persoanei de contact

24


Cum să scrii un comunicat de presă

Stilul trebuie să fie direct, alert şi informativ;

Evită jargonul - este vorba de un comunicat de presă nu de un dosar penal cu termeni legali;

Foloseşte diateza activă deoarece diateza pasivă transformă ştirea într-un text static;

Foloseşte timpul prezent dacă doreşti să faci comunicatul de presă să pară actual (în special în cazul în care evenimentul relatat îşi pierde importanţa după câteva zile). Dacă comunicatul se referă la acţiuni trecute foloseşte timpul trecut; Organizează materialul: fă o listă cu toate punctele pe care doreşti să le comunici apoi organizează-le în ordinea priorităţii; Când te apuci de scris foloseşte regula piramidei inversate: primul paragraf trebuie să raspundă la cât mai multe din următoarele întrebări: cine, ce, când, unde, cum şi de ce. Următoarele paragrafe vin să completeze primul paragraf cu detalii. Detaliile trebuie ordonate în ordinea descrescătoare a importanţei lor astfel încât la sfârşitul comunicatului, în ultimul paragraf de exemplu să avem doar detalii ce la o eventuală editare pot fi eliminate fără a afecta major informaţia de bază; Alege conţinutul primului paragraf;

Informaţiile trebuie să se situeze în fruntea listei de priorităţi;

Conţinutul trebuie să aibă valoare de ştire;

Scrie paragraful iniţial;

Primul paragraf trebuie să răspundă la cât mai multe din următoarele întrebări: cine, ce, când, unde şi de ce; Atribuie anunţul din primul paragraf unei persoane sau organizaţii;

Continuă cu scrierea paragrafelor următoare. Acestea trebuie să susţina primul paragraf;

Adaugă citate semnificative unde e cazul. Citatele fac conţinutul comunicatului mult mai credibil iar comunicatul devine mai uşor de citit; Asigură-te că nu există omisiuni majore şi că paragrafele urmăresc o logică riguroasă;

Verifică dacă ai inclus toate punctele importante de pe lista de priorităţi;

Roagă un “cap limpede” să citească comunicatul. Rolul capului limpede este să vâneze greşelile de ortografie şi punctuaţie, viciile de logică, lipsa detaliilor relevante; Obţine aprobările necesare înainte de a-I da publicităţii.

B. DECLARAŢIA DE PRESĂDeclaraţia de presă este un material scris tot după regulile comunicatului de presă în care organizaţia face public punctul de vedere referitor la o anumită problemă. Declaraţiile de presă sunt în general folosite ca reacţie la anumite evenimente. Cu toate acestea, există situaţii în care o companie trebuie să aibă o declaraţie de presă referitor la o anumită problemă cunoscută (de exemplu operatorii de telefonie mobilă trebuie să aibă o declaraţie de presă/poziţie oficială pregatită referitor la influenţa folosirii telefoanelor mobile asupra sănătăţii).

C. MAPA DE PRESĂMapa de presă este folosită în foarte multe situaţii: la conferinţe de presă, la interviuri, la lansarea unor produse, etc. În funcţie de ocazia în care este folosită precum şi modul în care este distribuită, continuţul mapei poate varia.

Câteva sugestii de conţinut:

Comunicatul de presă - forma de bază a comunicării cu mass media;

Textul integral al discursurilor, documentelor publice sau prezentărilor pe care se bazeză comunicatul;

Fact sheets/backgrounder - documente care furnizează detalii referitoare la subiectul mapei de presă;

Glosar cu termenii tehnici ce nu au putut fi evitaţi;

O broşură de prezentare a organizaţiei;

Un raport anual dacă este cazul;

Schiţe biografice şi fotografii ale persoanelor menţionate în comunicat sau care au susţinut interviul sau conferinţa de presă.

25


D. CONFERINŢA DE PRESĂ

PUBLICUL

Ai grijă să inviţi la conferinţa de presă toate canalele media relevante pentru subiectul acesteia;

Asigură-te că lista invitaţilor este la zi şi cuprinde persoanele care se ocupă de astfel de probleme în cadrul organizaţiei mass media vizate; Asigură-te ca invitaţia a ajuns la persoanele vizate;

Trimite invitaţiile cu o saptămână înainte;

RSVP cu două zile înainte de eveniment;

La venire cere o carte de vizită - te va ajuta să ţii baza de date la zi.

MAPA DE PRESĂ - COMUNICATUL DE PRESĂ

Distribuie materiale înainte de conferinţă. Acest lucru îi va ajuta pe jurnalişti să se familiarizeze cu subiectul, vor putea lua notiţe direct pe materialul furnizat de organizaţie mărind şansele de a nu pierde aceste materiale, îi va ajuta să pună întrebări pertinente; Nu include informaţii irelevante.

DISCURSURILE

Discursurile trebuie susţinute de persoanele relevante;

Trebuie să fie buni vorbitori;

Discursurile trebuie să fie scurte, la obiect, dinamice şi să folosească umorul şi anecdota dacă situaţia o permite.

LOCAŢIA

Încăperea trebuie să fie astfel organizată încât să lase spaţiu suficient în faţa vorbitorilor şi pe mijlocul sălii pentru reporterii de televiziune şi fotoreporteri; Încăperea trebuie să fie pe cât posibil izolată fonic pentru a permite înregistrarea;

Suficient de mare pentru a permite jurnaliştilor să vadă;

Asiguraţi traducere în cască dacă e cazul şi nu traducere consecutivă care îngreunează foarte mult înţelegerea şi prelungeşte conferinţa în mod inutil.

E. VIZITA DE PRESĂ

Vizitele de presă sunt foarte potrivite în cazul deschiderii de locaţii noi (magazine, fabrici, centre de asistenţă a copiilor, etc.). Este foarte important ca grupul de ziarişti să fie astfel dimensionat încât să faciliteze comunicarea. Vizita trebuie planificată din timp iar responsabilii zonelor ce urmează să fie vizitate trebuie anunţaţi din timp şi implicate în planificarea evenimentului. De asemenea, personalul prezent în aceste zone trebuie instruit în prealabil pentru a evita declaraţiile care ar putea să contrazică mesajele transmise de purtătorul de cuvânt.

F. INTERVIUL

Cum aranjezi un interviu:

Stabileşte ştirea pe care doreşti să o comunici;

Scrie comunicatul de presă şi fă o mapă de presă;

26


Distribuie comunicatul împreună cu mapa de presă;

Sună reporterii cărora le-ai trimite informaţia şi oferă-le posibilitatea de a face interviul.

Cum pregăteşti un interviu:

Identifică maximum 5 mesaje cheie pe care doreşti să le comunici în interviu;

Încearcă să identifici subiectele pe care jurnalistul ar dori să le abordeze în interviu;

Pentru fiecare din aceste subiecte identifică două sau trei aspecte care te vor ajuta să îţi atingi obiectivele; Pe baza celor de mai sus, încearcă să anticipezi întrebările jurnalistului şi răspunsurile cele mai potrivite;

Fă câteva repetiţii îmbunătăţind răspunsurile.

Interviul propriu-zis

Nimic nu este “off the record’. Tot ceea ce vei spune poate fi publicat;

Aminteşte-ţi pe tot parcursul interviului mesajele cheie şi încearcă să le plasezi în răspunsuri ori de câte ori este nevoie. Nu te pierde în detalii irelevante; În cazul interviurilor telefonice, foloseşte întrebările şi răspunsurile pregătite dar încearcă să nu pari că citeşti; Dacă nu cunoşti răspunsul la o întrebare, spune-i reporterului acest lucru şi revin-o după interviu cu răspunsul; Dacă jurnalistul îţi cere informaţii confidenţiale pe care nu doreşti să i le dai, spune-i acest lucru într-un mod ferm dar politicos; În momentul în care ai spus ce aveai de spus referitor la un anumit subiect, încetează să vorbeşti şi aşteaptă întrebarea următoare; Pentru interviurile televizate, evită să porţi culori sau bijuterii stridente, nu face mişcări bruşte, nu îţi miji ochii datorită luminilor prea puternice şi încearcă să alegi ca loc de desfăşurare o zonă care reprezintă cel mai bine organizaţia; Dacă interviul este realizat în birou, nu lăsa pe masă nici un fel de documente confidenţiale. Ochiul jurnalistului vede foarte multe.

G. CERERILE DE INFORMAŢll Există o singură regulă majoră în acest sens: Cererile de informaţii din partrea mass mediei trebuie onorate rapid şi în limita timpului pe care jurnalistul îl are la dispoziţie. Dacă organizaţia, decide să nu furnizeze informaţiile cerute, acest lucru trebuie comunicat jurnalistului în cel mai scurt timp. Respectând această regulă poţi câştiga respectul şi încrederea jurnaliştilor stabilind o relaţie de lungă durată cu aceştia.

CE FACI CÂND JURNALISTUL NU ŢI-A ÎNŢELES MESAJUL?

A. analizează cu grijă potenţialele greşeli făcute de jurnalist;B. discută cu reporterul erorile şi propunerile tale de a remedia situaţia;

clarificarea sau corecţia

scrisoarea către editor

publicarea unui nou articol

depune o plângere penalăC. dacă situaţia o cere, ia legătura cu editorul dar anunţă-I întâi pe reporter că vei face acest lucru;D. dă un comunicat de presă sau organizează o conferinţă de presă;E. atacă articolul, nu reporterul.

EXERCIŢIU: Hotel Fairmont în BucureştiSe va construi un nou hotel de 550 camere în centrul Bucureştiului. Hotelul va fi construit de lanţul Fairmont şi este primul sub acest nume din România. Fairmont este un lanţ hotelier celebru în toată lumea pentru calitatea serviciilor

27


oferite şi grija pentru detalii de care dă dovadă personalul în toate cele 450 locaţii Fairmont din toată lumea. Hotelul va costa în jur de 30 de milioane euro şi face parte din proiectul de reabiliare a centrului oraşului lansat de Primăria Capitalei în urmă cu un an. Acest proiect mai include construcţia unui centru de conferinţe în Parcul Cişmigiu şi eliminarea tramvaielor din centrul oraşului.

Hotelul va avea 4 restaurante, un club de sănătate, şi o sală de banchete cu o capacitate maximă de 200 de persoane. Proiectul a fost realizat de Mocanu şi Asociaţii, o firmă de arhitectură locală. Se estimează că lucrările de construcţie şi marea inaugurare vor avea loc peste 18 luni. Atât oficialii Fairmont cât şi reprezentanţii Primăriei declară că acest nou hotel va fi o bijuterie a centrului Bucureştiului.

Scrieţi un comunicat de presă din partea lanţului hotelier Fairmont care să anunţe decizia de a construi un nou hotel în Bucureşti. Folosiţi citate relevante din partea reprezentanţilor hotelului şi a oficialităţilor locale cum credeţi de cuviinţă.

28


7. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

“Scris în chineză, cuvântul criză este compus din două caractere - unul care reprezintă noţiunea de pericol şi celălalt care reprezintă noţiunea de oportunitate.” John F. Kennedy

SITUAŢIILE DE CRIZĂ: Ce sunt? De ce apar?

Nu toate situaţiile de criză “omoară”. O astfel de situaţie însă poate ameninţa reputaţia fără a ameninţa neapărat existenţa companiei sau a persoanei în cauză. Cu toate acestea, problema fundamentală rămâne într-o astfel de situaţie întotdeauna aceeaşi şi se rezumă la o serie de întrebări dificile: Ce s-a întâmplat? Cine este responsabil? Ce va spune compania mea? Cât de devreme am ştiut de acestă situaţie? Ce vom face?

Situaţiile de criză se manifestă în două moduri:

Precum o cobrăDezastrul loveşte brusc luând organizaţia pe nepregătite şi o aruncă în mijlocul dezastrului.

Exemplu: TESTUL CU RENI

O rervistă auto-moto suedeză s-a ocupat de organizarea unui test de siguranţă (testul cu reni) pentru noul Mercedes A-klasse la sfârşitul anului 1997. Compania Daimler-Benz se aştepta ca acest test să genereze publicitate pozitivă pentru maşina pe care ei o alintau “Baby Benz” în încercarea de a se apropia mai mult de marea masă de consumatori. Testul a fost conceput de suedezi şi în esenţă consta în încercarea repetată de a evita pe o şosea dreaptă un ren, unul dintre cele mai mari animale ce pot apărea pe neaşteptat pe şoselele scandinave. Din păcate, în cursul acestei manevre de evitare a unui ren imaginar la o viteză de doar 60 km/h maşina testată s-a răsturnat şi a aterizat de capotă. Câţiva dintre jurnaliştii prezenţi au avut flerul să sune la două posturi de televiziune. Apoi, au sunat la serviciul de ambulanţă. În câteva minute camere de filmat au apărut la locul testului pentru a filma cum şoferul care a facut testul, el însuşi jurnalist, era scos din maşina bine şifonată. Un reporter a părăsit în grabă locul accidentului pentru a aduce vestea proastă celor din birourile Daimler-Benz din Suedia. Surprinşi, dar în acelaşi timp extrem de încrezători în testele la care a fost supusă maşina, teste însumând mai bine de 8 milioane de km, conducerea de la Stuttgart a reacţionat rapid dând vina pe fabricanţii de cauciucuri. Cu toate acestea, în mai puţin de o săptămână, revistele de specialitate publicau fotografii ale accidentului în timp ce Daimler-Benz lansa, printre comenzi anulate şi articole batjocoritoare care făceau înconjurul globului, o acţiune de reproiectare a cauciucurilor şi a sistemelor electronice de asigurare a stabilităţii maşinii care a costat compania 177 milioane USD.

Testul cu reni a lovit compania în mod neaşteptat. Revista Time specula la vremea aceea că anumite informaţii referitoare la stabilitatea acestui model de maşină au fost ascunse sau considerate fără importanţă de către middle management - o categorie denumită de ingineri nivelul de noroi al unei corporaţii unde se împotmolesc toate informaţiile importante care ar trebui să ajungă la conducerea companiei.

Precum un pitonO astfel de criză se acumulează şi loveşte organizaţia în mod gradat.

Exemplu: BRENT SPAR

O criză de proporţii s-a conturat ca urmare a deciziei luate de compania Royal Dutch Shell în 1995 de a scufunda bătrâna platformă petrolieră Brent Spar în Marea Nordului. Această decizie a fost una îndelung cântărită, luată după 4 ani de studii, treizeci dintre care au fost organizate de instituţii independente, susţinută de oameni de ştiinţă şi experţi. Toţi cei implicaţi au ajuns la concluzia că din cele 13 opţiuni existente pentru dezafectarea platformei petroliere, scufundarea acesteia la peste 10.000 de metri este mult mai sigură din punct de vedere ecologic decât aducerea ei pe uscat, o opţiune ce implică un număr de pericole foarte serioase dar care costă doar o treime din costul scufundării platformei.

Acest efort prelungit care a inclus şi consultarea pescarilor şi a grupurilor de environmentalişti a rezultat în aprobarea de către guvernul Marii Britanii a acestei acţiuni. La doar patru luni de la acest moment, toată operaţiunea a fost abandonată. În doar patru luni, organizaţia ecologistă Greenpeace a reuşit se oprească această operaţiune Shell pentru că ştia cum să trezească interesul mass mediei şi al grupurilor interesate în această problemă. În Germania, benzinăriile Shell au fost atacate cu cocktailuri Molotov, a fost lansat un boicot la scară europeană la adresa

29


companiei, iar platforma Brent Spar a fost ocupată de protestatari care sfidau eforturile Shell de a-i evacua folosind tunuri cu apă. Toate aceste incidente au ajuns în paginile ziarelor şi în buletinele de ştiri. În final, toate guvernele statelor Uniunii Europene (cu excepţia Olandei şi a încă unui stat) s-au întors împotriva companiei. Acum 3 ani, Brent Spar continua să zacă într-un fiord norvegian aşteptând să fie adusă la mal şi dezmembrată. Această situaţie constitute un precedent îngrijorător având în vedere că există la ora actuală în jur de 70 de platforme petroliere în Marea Nordului care în scurt timp vor trebui dezafectate.

Conducerea Shell, iniţial foarte încrezătoare în abordarea extrem de precaută a acestei probleme, nu a anticipat cât de dramatic se va incinge atmosfera prin implicarea grupurilor de protecţie a mediului. În urma acestei crize, conducerea companiei a privit în urmă cu foarte multă sinceritate şi a ajuns la următoarele concluzii:

Compania ar fi trebuit să consulte un număr mai mare de grupuri interesate de această problemă; Nu a apeciat nevoia de comunicare a tuturor parţilor implicate (TWO WAY COMMUNICATION); Ar fi trebuit să ia în considerate atât aspectele operaţionale ale acţiunii cât şi reacţiiie emoţionale ale

oamenilor; Ar fi trebuit să fie conştientă că publicul larg este interesat de activităţile unei astfel de companii; Ar fi trebuit să adapteze mesajul în funcţie de cultură fără a sacrifica însă adevărul; Trebuie să educe publicurile ţintă ale companiei ÎNAINTE de declanşarea crizei - una dintre cele mai

importante concluzii.

Factorii de decizie de la toate nivelurile sunt dependenţi într-o situaţie de criză de eficienţa comunicării din organizaţia respectivă. Într-o astfel de situaţie, procesul de luare a deciziilor trebuie să se schimbe pentru a facilita comunicarea.

O organizaţie se află în pragul unei crize dacă:

Devine mult prea confortabilă în prvinţa riscurilor - O cauză paradoxală a crizelor este faptul că anumite companii sunt obişnuite cu situaţiile de risc, acestea făcând parte din operaţiunile zilnice ale companiei. Primul studiu al percepţiilor lucrătorilor de pe platformele petroliere din Marea Nordului a scos la iveală faptul că marea lor majoritate se consideră în siguranţă la locul de muncă cu toate că munca pe o astfel de platformă se desfăşoară în condiţii foarte riscante. Cu toate acestea, doar jumătate din cei chestionaţi au spus că se simt în siguranţă când merg cu elicopterul spre şi dinspre platformă.

Prezintă situaţia dintr-o cu totul altă perspectivă decât restul celor implicate - În faţa unei situaţii de criză, instinctul ne îndeamnă să încercăm să căpătăm o perspectivă asupra lucrurilor. Fără această perspectivă este greu de imaginat că poţi răspunde într-o astfel de situaţie şi cu atât mai mult nu poţi lua măsuri pentru a îndrepta lucrurile. Problema este că în general companiile nu privesc situaţia de criză din aceeaşi perspectivă cu cei care au fost afectaţi sau care se tem că vor păţi şi ei acelaşi lucru. Modul în care este descris riscul poate avea un impact major asupra percepţiilor şi comportamentelor. De exemplu, o acţiune care ar creşte şansele de a muri anual de la 1 în 10.000 de cazuri la 1,3 la 10.000 de cazuri ar putea să fie percepută ca mult mai riscantă dacă ar fi descrisă de exemplu ca o acţiune ce creşte anual riscul cu 30 %.

Nu respecta sentimentele diverselor categorii de public interesate - Într-o situaţie de criză, o companie trebuie să încerce să se pună în situaţia celor afectaţi, să vadă lucrurile din perspectiva acestora şi în consecinţă să adapteze modul de comunicare în aşa fel încât să nu le rănească sentimentele.

Neagă problema - Într-o situaţie de criză, cel mai greu lucru pare a fi să convingi conducerea că sunt loviţi de o criză. Mai mult, companiile, chiar şi acelea care şi-au făcut pe piaţă o reputaţie de organizaţii dinamice, tind să reacţioneze mult încetinit faţă de situaţiile normale. Cu cât este compania mai mare şi cu cât are mai multe subsidiare, cu atât este mai dificil să recunoască o situaţie de criză şi să răspundă rapid.

Persoane sau echipe încearcă să ia singuri frâiele în mâna - Preşedintele companiei poate avea tendinţa de a conduce toate operaţiunile într-o situaţie de criză. Tot ceea ce face va fi pus sub lupă iar marea majoritate a faptelor sale se vor întoarce împotriva lui şi a organizaţiei pe care reprezintă. Momentul în care credibilitatea sa începe să se erodeze este momentul în care compania intră într-o situaţie de criză reală.

Ignoră semnele prevestitoare - Am arătat că putem împărţi situaţiile de criză în două categorii: rapida cobră şi pitonul. În primul caz, cu toate că situaţia de criză ia organizaţia pe neaşteptate, ea este foarte uşor detectabilă deoarece peturbă fundamental operaţiunile cotidiene. În cazul crizelor care se acumulează, ca în cazul Brent Spar, o problemă, în acest caz poziţia GreenPeace, poate uşor uşor să mute centrul de greutate al situaţiei. De exemplu, la sfârşitul anilor ‘70, Crysler se îndrepta încet dar sigur spre o criză financiară masivă, şi ceea ce era şi mai grav: publică. Când noul Director Executiv Lee Lacocca a preluat compania, a găsit aici toate ingredientele necesare pentru o organizaţie

30


încremenită în negarea propriei situaţii. Conform celor declarate chiar de el: “Nu există nici un fel de structură care să analizeze situaţia în care se află compania, nu există nici un fel de coeziune în interiorul organizaţiei şi nici un sistem prin care oamenii să se întâlnească şi să stea de vorbă. [... ] Compania Crysler era fragmentată într-o multitudine de mini-imperii în care nimeni nu dădea doi bani pe ce făcea celălalt. Crysler se afla în pragul unei crize care se adâncea pentru că nimeni nu era pregătit să vorbească despre ea.”

Crizele demonstrează că diferenţele culturale trebuie controlate nu ignorate, ca situaţiile de criză proliferează către alte probleme sau regiuni şi nu în ultimul rând toată lumea doreşte să vorbească despre această situaţie.

Exemplu: Un bun exemplu ar fi cazul Mitsubishi care ilustrează poate cel mai bine această afirmaţie. În 1996, mediul de afaceri din Statele Unite a fost luat prin surprindere de faptul ca US Equal Opportunity Comission a intentat uneia dintre unităţile de producţie Mitsubishi aflată în Statele Unite cel mai mare proces din istoria organizaţiei în numele a 700 de angajate din totalul de 900 care lucrau la acea unitate. Alte 29 de angajate au dat fabrica în judecată pe cont propriu. Acuzaţiile se refereau la remarci sexiste, hărţuire sexuală şi faptul ca în incinta fabricii erau tolerate desene şi inscripţii cu caracter pornografic. Ca o ironie a soartei, fabrica avea sediul în oraşul Normal, Illinois. Din păcate prima declaraţie făcută de purtătorul de cuvânt al companiei, declaraţie care dealtfel a decis practic soarta fabricii, suna cam aşa: “Singurul lucru care ne oripilează este modul în care acest lucru a fost adus la cunoştinţa opiniei publice.” Mitsubishi a iniţiat un război fulger în care a început să răscolească dosarele angajatelor care au depus plângeri penale cautând inclusiv date medicale, despre eventuate divorţuri şi avorturi, a instalat telefoane în interiorul companiei pentru a permite angajaţilor să sune oficialităţile implicate în cercetarea cazului pentru a pleda cauza companiei în faţa lor. Mai mult de atât, a asigurat transportul a peste jumatate din angajaţii fabricii (în jur de 4000) pentru a participa la o demonstraţie în faţa birourilor US Equal Oportunity Comission în Chicago într-o încercare zadarnică de intimidare. Ceea ce este interesant de remarcat în acest caz este faptul că, din păcate, conducerea companiei de la Tokyo nu şi-a dat seama că ceea ce este normal, sau cel puţin acceptabil într-o cultură nu are neapărat acelaşi statut într-o altă cultură. De asemena, ceea ce a învăţat Mitsubishi din criza din 1996 a fost şi faptul că crizele pot atinge şi alte arii ale afacerii care nu au fost iniţial afectate: distribuitorii Mitsubishi au fost puternic boicotaţi ca urmare a situaţiei create. Mai mult, criza a demonstrat ca a lăsa factorii locali de decizie să se ocupe de o criză cu potenţial internaţional nu este o decizie înţeleaptă.

În situaţii de criză companiile trebuie să aducă în scenă factorii de decizie cei mai potriviţi pentru situaţia creată, să schimbe structurile operaţionale şi să asigure o coordonare bună între toate zonele afectate din interiorul organizaţiei.

CICLUL DE VIAŢĂ AL UNEI SITUAŢII DE CRIZĂ

DEBUTUL

Eşti într-un acvariu iar mass media şi alte categorii de public te privesc. Primele mesaje date publicităţii de către organizaţie vor avea un impact greu de uitat sau de schimbat ulterior;

Pari să pierzi controlul, alte persoane par a forma percepţiile publicului comunicând în vacumul lăsat de organizaţia ta în acest domeniu;

Lipsesc datele despre criză. Informaţiile concrete cerute de mass media, analişti şi alţii sunt foarte greu de găsit, iar organizaţia este presată să dea declaraţii;

Există o tentaţie foarte mare de a alege soluţii pe termen scurt, a intra în panică sau a specula. Pentru o perioadă de timp, toată lumea pare să fi pierdut capacitatea de a vedea lucrurile în

perspectivă.

31


Exerciţiu: Citeşte şi urmăreşte instrucţiunile

LIMITĂ DE TIMP: 3 MINUTE

1. Citeşte absolut totul înainte de a face ceva.2. Scrie-ţi numele în colţul din dreapta sus al paginii3. Încercuieşte cuvântul “dreapta” din fraza anterioară4. Desenează 5 pătrate mici în colţul din stânga sus al paginii5. Pune un “x” în fiecare pătrat6. Desenează un cerc în jurul fiecărui pătrat7. Scrie-ţi numele în dreptul celei de-a cincea propoziţii8. După nume, scrie “da, da, da”9. Încercuieşte numarul 710. Pune un “x” în colţul stânga jos a paginii11. Desenează un triunghi în jurul x-ului pe care tocmai I-ai scris12. Spune-ţi numele în momentul în care ai ajuns la faza asta a testului13. Dacă crezi că ai urmat instrucţiunile întocmai, spune cu voce tare “am urmat”14. Pe partea cealaltă a foii adună 6950 cu 980515. Încercuieşte rezultatul adunării16. Numără cu voce tare de la 1 la 1017. Găureşte cu un instrument de scris această foaie în trei locuri18. Dacă eşti primul care a ajuns la această etapă spune cu voce tare “sunt primul care am ajuns la această

etapă şi mă pricep să urmez instrucţiuni”19. Spune cu voce tare “sunt aproape gata”20. Pentru ca ai terminat de citit cu atentie, urmează doar instrucţiunile de la punctele 1 şi 2.

Nota: Te rog să îi urmăreşti în linişte pe ceilalţi.

32


CRIZA SE ÎNTINDE ŞI SE INTENSIFICĂ

Alte categorii direct interesate de problemă sunt atrase în ochiul taifunului: clienţi, acţionari, bănci, angajaţi, analişti. Iniţial aceştia vor avea informaţii doar de la mass media

Zvonuri şi speculaţii se vor dezvolta în absenţa informaţiilor concrete Categorii neimplicate direct (instituţiile de reglementare, politicieni, oameni de ştiinţă şi alţi experţi) vor

da greutate problemei Conducerea organizaţiei va fi supusă unei examinări foarte atente atât de către grupurile externe cât şi

de cele interne

PROBLEME ÎN LUAREA DECIZIILOR

Surpriza şi momentele de ezitare. Şocul unei crize poate crea o întârziere în răspuns care permite criticilor organizaţiei precum şi canalelor mass media să umple golul cu comentarii negative sau speculaţii

Presiunea şi stresul trebuie să fie controlate de disciplină care are la bază o strategie pentru situaţiile de criză

Distribuirea de informaţii nu înseamnă comunicare Cât de deschis eşti? Nu trata grupurile cheie ca pe duşmani

RECONSTRUCŢIA

Managementul reputaţiei. Este vorba de oportunităţi într-o situaţie de criză pentru a construi percepţii pozitive ale organizaţiei, percepţii care pot dura chiar şi după rezolvarea crizei

Cultura/comunicarea în organizaţie. Compania porneşte pe un drum lung menit să rezolve problemele de management şi comunicare care au exacerbat criza.

EFECTELE UNEI CRIZE

Efecte strategice

Care afectează planurile de dezvoltare Care afectează reputaţia organizaţiei Care afectează reputaţia indivizilor implicaţi

Efecte financiare

Retragerea produsului Costurile de curăţare Costuri de producţie, marketing şi vânzare Costuri de consultanţă Costuri pe termen lung Costurile asociate pierderii încrederii pieţei

Exemplu: TylenolNici o corporaţie nu a câştigat atâta simpatie din partea publicului şi a presei ca Johnson & Johnson în Statele Unite în timpul şi dupa criza Tylenol. Înainte ca pastilele impregnate cu cianură să ucidă oameni în Chicago în Septembrie 1982, Tylenol deţinea 35% din piaţa de analgezice pentru adulţi fără reţetă din SUA, realiza vânzări de 450 milioane USD şi contribuia cu peste 15% la profiturile companiei Johnson&Johnson. La declanşarea crizei, 3 morţi au fost asociate cu consumul de pastile de Tylenol cu cianură. Pe măsură ce s-a răspândit vestea, aproape 250 de morţi şi îmbolnăviri suspecte de pe tot teritoriul Statelor Unite au fost asociate pastilelor ucigaşe. Compania a primit doar de la mass media peste 2500 de apeluri cu cereri de informaţii distincte.

Compania a luat decizia de a retrage de pe piaţă toate pastilele Tylenol, a rambursat costul întreg al cutiei consumatorilor chiar dacă aceasta nu mai avea decât o pastilă la returnare şi a cheltuit peste jumătate de million de dolari pentru a avertiza medicii şi sistemul sanitar naţional de posibilele pericole. După ce a testat 8 milioane de tablete, compania a găsit doar 75 contaminate, toate din acelaşi lot. În final au fost 7 morţi dar cercetările au arătat că 94% din consumatori ştiau ca Tylenol a fost asociat cu un număr de cazuri de otrăvire.

33


Datorită răspunsului prompt şi responsabil. După numai 5 luni de la declanşarea crizei, Johnson & Johnson a recuperat 70% din piaţa deţinută anterior evenimentului.

Exemplu: Air France – ConcordePe data de 25 iulie 2000, un zbor Concorde al companiei Air France s-a prăbuşit la câteva minute după decolare. Au murit 109 persoane aflate la bord şi 4 persoane de la sol. Martorii au vazut cum pilotul a făcut eforturi disperate să ţină avionul în aer şi cum acesta ulterior s-a prăbuşit peste un hotel din oraşul Gonesse de lângă Paris. Ştiri şi imagini cu prima prăbuşire a unui Concorde în existenţa sa de 25 de ani au făcut înconjurul lumii.

Imediat după accident, Air France şi-a anulat toate zborurile cu avioane supersonice aşteptând concluziile anchetei oficialităţilor franceze. În zilele care au urmat dezastrului, Air France a fost supusă unei presiuni incredibile în încercarea publicului larg de a afla ce a cauzat accidentul. Compania şi-a folosit site-ul Internet pentru a furniza zilnic date prin communicate de presă. În ziua accidentului au fost publicate două comunicate. Acestea includeau numere de telefon de urgenţă unde publicul putea să sune pentru a cere informaţii despre dezastru şi victime şi un mesaj de condoleanţe din partea companiei.

Compania a recunoscut că acest dezastru va fi urmat de plata unor daune pentru familiile victimelor şi a hotărât să plătească un avans din aceste daune înaintea deciziei definitive asupra sumelor datorate. De asemenea, compania a recunoscut importanţa implicării conducerii companiei. Preşedintele, Jean-Cyrill Spinetta, a vizitat locul accidentului în ziua producerii dezastrului şi a zburat două zile mai târziu la Hanovra pentru a asista alături de familiile îndoliate la un serviciu religios.

Ca o consecinţă a acestor acţiuni – comunicare rapidă şi onestă cu mass media şi abordarea cu multa delicateţe a familiilor afectate de accident – compania a suferit daune minime şi a câştigat încrederea publicului.

34


COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

Folosite eficient, tehnicile de comunicare în situaţii de criză vor:

Da mass mediei o perspectivă corectă Asigura un răspuns rapid la schimbările care se produc Alinia vorbele cu faptele Se vor baza atât pe percepţii cât şi pe fapte pentru a reconstrui reputaţia organizaţiei Crea o relaţie între partea operaţională a organizaţiei şi comunicare Schimba radical structurile manageriale pentru a face faţă situaţiei Stabili o comunicare directă cu categoriiie cele mai importante de public: angajaţi, consumatori,

comunitatea de afaceri, comunitatea financiară, comunitatea locală, politicieni, autorităţile locale şi naţionale, experţii independenţi.

ANGAJAŢII

În mod inevitabil, angajaţii sunt parte a unei crize. Angajaţii sunt ambasadorii companiei. Ei sunt categoria cea mai vânată pentru informaţii nu numai de mass media dar şi de avocaţi, organizaţii cetăţeneşti şi nu în ultimul rând de către familie şi prieteni. Un plan de criză bine pus la punct ţine sema de acest lucru. Angajaţii informaţi corect şi la timp într-o astfel de situaţie vor transmite mai departe masajele companiei, vor fi mai confortabili pentru că nu se vor teme pentru locurile lor de muncă, vor încerca să ajute şi vor fi mai puţin ostili organizaţiei şi nu în ultimul rând pot deveni avocaţi ai acesteia.

CONSUMATORII

Este interesant că un studiu facut în 1993 în Statele Unite relevă că într-o situaţie de criză, consumatorii nu au încredere nici în companie dar nici în mass media. Astfel, 57% din respondenţi au afirmat că în cazul unei crize organizaţiile tind să ascundă informaţii, iar 89% dintre ei cred că mass media amplifică fără motiv crizele

În cazurile în care organizaţia nu este suficient de deschisă în faţa consumatorilor şi nu ia măsuri imediate (de exemplu retragerea de pe piaţă a unui produs contaminat sau presupus a fi contaminat) consumatorii devin un grup de presiune extrem de puternic.

COMUNITATEA DE AFACERI

Dacă produsele şi serviciile ajung la consumatori prin reţele de distribuitori, francize, aceştia vor fi la rândul lor afectaţi şi pot trece şi ei prin crize generate de produsul respectiv. Vor fi tentaţi să dea în judecată compania producătoare şi se vor situa de partea cealaltă a baricadei în încercarea de a-şi menţine credibilitatea.

Această categorie trebuie şi ea avută în vedere în momentul în care se construieşte un plan de criză.

COMUNITATEA FINANCIARĂ

Investitorii, acţionarii, analiştii financiari şi băncile, în cazul în care nu sunt informaţi corect de către companie vor tinde să pornească o cruciadă menită să pună cap la cap informaţii contradictorii

Preţul acţiunilor poate scădea dramatic în momentul în care această categorie pierde încrederea în organizaţia respectivă

COMUNITATEA LOCALA

Comunitatea în care organizaţia desfăşoară activitatea va resimiţi acut impactul Vor exista îngrijorări întemeiate referitor la siguranţa locurilor de muncă Problemele de mediu vor fi aduse în centrul atenţiei Comunitatea se va simţi responsabilă pentru membrii săi afectaţi de criză

POLITICIENII, AUTORITĂŢILE LOCALE ŞI NAŢIONALE

35


Toate aceste categorii vor fi implicate iar opiniile lor vor fi amplu comentate Aceştia trebuie informaţi corect şi la timp pentru a asigura dacă nu suportul lor măcar comentarii

corecte şi în cunoştinţă de cauză. Astfel, organizaţia va fi percepută ca o sursă de informaţii de încredere şi gata să sprijine autorităţile în clarificarea situaţiei.

EXPERŢII INDEPENDENŢI

Sunt în general vânaţi de mass media în situaţii de criză pentru că sunt percepuţi ca neimplicaţi politic - o sursă credibilă

Această categorie trebuie cultivată înainte de izbucnirea unei crize şi continuu ţinută la curent.

Într-o situaţie de criză organizaţia trebuie să:

Admită că trece printr-o situaţie de criză

Facă din comunicare o prioritate

Devină o sursă credibilă de informaţii

Fie cinstită şi deschisă

Fie sensibilă la partea umană a situaţiei create

Fie conştientă de diferenţele culturale

Comunice într-un limbaj simplu, fără termeni tehnici

Privească situaţia din punctul de vedere al categoriilor de public implicate

Înţeleagă motivaţiile diverselor categorii de public inclusiv a celor care au o poziţie critică şi să nu le ignore Reorganizeze operaţiunile pentru a face faţă crizei

Recunoască importanţa sentimentelor şi emoţiilor

Identifice oportunităţile bune de transmitere a mesajelor

Reconstruiască reputaţia

Managementul comunicării în situaţii de criză:

Coordonarea comunicării, atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei Manageri cheie sunt desemnaţi să asigure operaţiunile curente, separat de cei ce conduc comitetul de

criză Regula celor 5 C - “care, commitment, consistency, coherence, clarity”

Care (grijă) - tonul comunicării trebuie întotdeauna să transmită publicului că organizaţiei îi pasă atât de situaţia creată, cât şi ce cei afectaţi de aceasta.

Commitment - conducerea trebuie să declare şi să acţioneze pentru a demonstra că doreşte să rezolve problema, să descopere cauzele şi să diminueze efectele.

Consistency/coherence (coerenţa) - în cazul în care purtătorii de cuvânt şi comunicatele nu spun acelaşi lucru se va naşte suspiciunea că cineva minte sau anumite informaţii sunt ascunse cu un scop.

Clarity (claritate) - într-o societate din ce în ce mai complexă, cu tehnologii din ce în ce mai sofisticate şi având în vedere categoriile foarte larg de public cu care comunică, organizaţia trebuie să transmită mesajele într-o formă simplă, evitând jargonul şi limbajul ştiinţific.

Regula celor 3 T - Tell the truth Minciuna în astfel de situaţii va iesi la iveală mai devreme sau mai târziu, de obicei cu efecte mai

dramatice decât adevărul. A spune adevărul permite organizaţiei să controleze acel adevăr şi să admită că nu are anumite informaţii la un anumit moment în ciclul de viaţă al crizei.

Paşi în managementul comunicării într-o situaţie de criză:

Crearea unei echipe de management al crizeiEchipa restrânsă de management al crizei (ERMC) va primi periodic rezumatele activităţilor şi a comunicării, va lua decizii strategice şi va asigura conducerea operaţiunilor şi a comunicării pe timpul crizei. Componenţa ei poate varia

36


dar în general include directorul general, directorul financiar, directorii de marketing şi vânzări, directorul de comunicare, directorul tehnic/de producţie, consultantul pe probleme juridice şi directorul de personal.

ERMC este asistată de o echipa de suport care trebuie să cuprindă toate funcţiile identificate în stadiul de planificare ca fiind importante pentru managementul crizei.

Toate aceste persoane trebuie să aibă înlocuitori desemnaţi iar modul în care pot fi contactaţi în astfel de situaţii trebuie dinainte cunoscut.

Exemplu: În timpul celui de-al doilea razboi mondial, Churchill a înfiinţat un Comitet de apărare restrâns, format doar din 6 oameni, care a devenit în foarte scurt timp autoritatea supremă în materie de decizii militare, lăsând cabinetul britanic, format din 20 de miniştri, să conducă treburile curente ale ţării.

Stabilirea mesajelor cheie

Aceste mesaje cheie (nu mai multe de 5) trebuie să reprezinte esenţa a tot ceea ce compania va spune şi va face în următoarea perioadă.

Distribuirea unei declaraţii iniţiale

Această declaraţie iniţială este decisivă pentru modul în care organizaţia va fi percepută de către diversele categorii de public şi pentru tonul pe care se va discuta despre situaţia creată în săptămânile ce vor urma. Declaraţia iniţială trebuie distribuită cât mai repede posibil în urma izbucnirii unei crize. Ea trebuie să explice în cât mai multe detalii şi cu cât mai multă exactitate ce s-a întâmplat. Dacă la momentul respectiv anumite detalii semnificative nu sunt cunoscute, trebuie spus acest lucru sub rezerva promisiunii că organizaţia va reveni cu informaţii de îndată ce acestea vor fi disponibile.

De asemena, această declaraţie trebuie să vorbească despre măsurile care se iau. Chiar şi în haosul creat de o situaţie gravă şi neprevăzută, organizaţia va lua masuri. Acestea trebuie comunicate în cel mai scurt timp chiar dacă este vorba la acel moment numai de trimiterea unei echipe de investigaţii.

Comunicarea iniţială precum şi toate comunicările ce vor urma trebuie să vorbească despre ceea ce simte conducerea companiei, să arate compasiune pentru persoanele afectate fără însă a părea nesinceră. De asemenea, organizaţia poate decide să declare că îi pare rău, acest lucru neimplicând recunoaşterea vreunei vini în situaţia creată.

Asigurarea unei comunicări eficiente

Este foarte important ca organizaţia să fie capabilă într-o astfel de situaţie să adune cât mai multe informaţii şi să monitorizeze ceea ce se întâmplă în mediul exterior. Acest lucru asigură o bună calitate a deciziilor luate în situaţii de criză. Astfel, mass media, telefoanele consumatorilor, apelurile prin centrală din partea diverselor categorii afectate sunt o sursă bună de informaţii. Toate aceste informaţii trebuie centralizate şi monitorizate în permanenţă. Mai mult de atât, organizaţia trebuie să pună la dispoziţie publicului larg canale prin care să comunice cu organizaţia (de exemplu linii speciale deservite de personal bine instruit unde publicul poate pune întrebări sau îşi poate exprima îngrijorarea).

Alegerea purtătorilor de cuvânt

Heraclit spunea ca un câine latră la o persoană necunoscută. O companie trebuie să aibă o personalitate, publicul trebuie să o asocieze cu o persoană sau un grup mic de persoane, un purtător de cuvânt. Acesta trebuie ales în funcţie de gravitatea situaţiei. Într-o situaţie de criză poziţia purtătorului de cuvânt este cea mai dificilă poziţie, dar în acelaşi timp este poziţia cheie care poate face şi desface soarta companiei.

Construirea unei relaţii cu mass media prin:

Pregătirea unor întrebări şi raspunsuriAsigurarea tuturor facilităţilor pentru ca mass media să-şi poată desfăşura activitateaAsigurarea unei serii de interviuri, declaraţii şi informaţii despre problema apărutăMenţinerea unei comunicări intensive atât cât aceasta este cerută de către jurnalişti

37


Arătând că sunt luate măsuriAtingerea celorlalte categorii de public: “familia companiei” (angajaţii şi familiile lor, conducerea, forţa de vânzări, echipele de pază, recepţionistele şi operatoarele de centrală) şi comunitatea de afaceri (consumatorii, clienţii, investitorii, băncile, organizaţiile profesionale, etc)

POŢI Fl PREGĂTIT PENTRU 0 SITUAŢIE DE CRIZĂ? Audit - prima fază în alcătuirea unui plan pentru situaţiile de criză este evaluarea riscurilor şi

ameninţărilor la adresa companiei, identificarea de riscuri concrete şi explicarea modului în care acestea ar putea apărea

Identificarea categoriilor de public - identificarea diverselor categorii de public care ar putea reacţiona la anumite tipuri de crize prin monitorizare, întâlniri cu aceste categorii şi cercetare

Definirea mesajelor cheie - aceste mesaje cheie trebuie să fie miezul a tot ceea ce face şi spune organizaţia

Conceperea unor declaraţii iniţiale - aceste declaraţii iniţiale trebuie să servească drept model pentru diversele situaţii de criză

Informaţiile suplimentare - conceperea unor documente conţinând informaţii suplimentare explicate în termeni simpli, evitând jargonul profesional

Întrebări şi răspunsuri - pregătirea întrebărilor având în vedere cele mai dificile probleme care pot apărea; chiar şi aceste întrebări incomode pot reprezenta oportunităţi de a transmite un mesaj pozitiv

Echipa Restrânsă de Management al Crizei - această echipă este formată din persoanele cheie care primesc toate rapoartele privind activităţile companiei şi cometariile mediului extem, iau decizii strategice şi conduc activităţile operaţionale şi de comunicare

Echipa de suport - această echipă este formată din toate acele funcţii care au fost identificate ca importante în scenariile de risc

Suportul logistic - trebuie organizate din timp încăperi adecvate pentru conferinţe de presă ad-hoc şi briefing-uri precum şi pentru desfăşurarea comitetului de criză.

Testare şi validare:

Exerciţii de simulare Crisis training (training media pentru purtători de cuvânt, trainig media pentru cei ce vor răspunde la

telefon jurnaliştilor, training special pentru operatorii care deservesc departamentele de relaţii cu clienţii/publicul în cazuri de criză)

Managementul reputaţiei

Câteva întrebări pe care orice organizaţie trebuie să şi le pună pentru a putea face faţă unei situaţii de criză şi a avea şanse reale să-şi menţină sau reconstruiască reputaţia:

Angajaţii noştri înţeleg, datorită comunicării interne şi implicării, importanţa strategică a managementului reputaţiei?

Misiunea companiei noastre oferă o bază solidă pentru construirea unei bune reputaţii? Este misiunea organizaţiei noastre principiul pe bază căruia organizaţia răspunde în cazul unei crize

sau este doar o unealtă comercială ce poate fi oricând înlocuită? Monitorizăm schimbările pe care le suferă reputaţia noastră? Cercetarea de care dispunem se concentrează doar pe probleme de marketing sau masoară şi

reputaţia noastră în funcţie de percepţiile categoriilor importante de public? Am creat alianţe cu grupuri din afara organizaţiei pentru a le explica activitatea noastră?

Exerciţiu: Exxon ValdezÎn 24 martie 1989, la orele 21:00, petrolierul de mare tonaj Exxon Valdez a părăsit un port din Sudul Alaska cu destinaţia California. Marea era calmă şi condiţiile meteorologice favorabile. O navă pilot locală s-a întors în port la 23:30 după ce a condus nava în afara portului. Douăzeci de minute mai târziu, Exxon Valdez se izbea de stânci şi

38


deversa într-un habitat natural foarte bogat 10 milioane de galoane de petrol. În puţin timp, vestea făcea înconjurul lumii.

1. Identificaţi categoriile de public ţintă2. Definiţi mesajele cheie 3. Scrieţi o declaraţie iniţială

Exerciţiu: ParamexNe aflăm în 1999. Compamia Paramex, fondată în 1974, este o companie de mărime mijlocie care s-a impus pe piaţă ca un furnizor de echipamente de înaltă precizie de monitorizare optică şi de temperatură pentru spitale şi supermarket-uri. Ne vom concentra asupra problemei anului 2000 în contextul situaţiei date.

Ce se poate întâmpla cu Paramex la trecerea în anul 2000? lmpactul anului 2000 asupra sistemului de îngrijire medicală este greu de estimat. Şeful Confederaţiei Naţionale a Sistemului Sanitar a declarat cu oarecare rezerve că nu se aştepta ca trecerea în anul 2000 să cauzeze moartea pacienţilor. În acelaşi timp, membrii comisiei parlamentare de monitorizare a sistemului sanitar şi-au declarat îngrijorarea după ce au audiat un număr semificativ de manageri din sistemul sanitar care au declarat că trecerea în anul 2000 poate afecta major echipamentele medicale şi în consecinţă pune în pericol viaţa pacienţilor. Nesiguranţa este un teren propice pentru dezvoltarea unei crize. Un audit confidenţial referitor la problema anului 2000 a ajuns la concluzia că trecerea în 2000 poate afecta funcţionarea echipamentelor optice folosite în chiurgie şi a celor de control a temperaturii din supermarket-uri ceea ce poate duce la amânarea unor proceduri chirurgicale vitale în Statele Unite şi Europa precum şi la alterarea alimentelor din supermarket-uri. Paramex nu este direct afectată de aceste probleme deoarece în prima fază, în cazul unor disfuncţionalităţi, victimele” vor fi spitalele şi magazinele echipate cu aparatele produse de Paramex. Cu toate acestea, Paramex ar putea fi atrasă în criză datorită cercetărilor imediate din partea mass mediei şi a publicului.

1. Identificaţi categoriile de public pentru compania Paramex2. Definiţi mesajele cheie3. Scrieţi o declaraţie iniţială

39


BIBLIOGRAFIE

Dennis L. Wicox/Phillip H. Ault/Warren K. AgeePublic Relations Strategies and Tactics, Fourth Edition, HarperCollinsCollegePublishers, 1995

Ed ShillerThe Canadian Guide to Managing the Media, Revised Edition, Prentice Hall Canada Inc., Scarborough Ontario, 1994

Dennis L. Wilcox/Lawrence W. NoltePublic Relations Writing and Media Techniques, Second Edition, HarperCollinsCollegePublishers, 1995

Albert J. BeveridgeThe Art of Public Speaking, Fourth edition, eorgetown Publishing House, 1998

Peter Bartram/Colin Coulson-ThomasThe Complete Spokesperson, Kogan Page Limited, 1991

Terence A. ShimpAdvertising Promotion – Supplemental Aspects of Marketing Communication, Fifth Edition, The Dryden Press, 2000

Czinkota/Dickson/Dunne/Griffin/Hoffman/Hutt/Lindgren/Lusch/Ronkainen/Rosenbloom/Sheth/Shimp/Siguaw/Simpson/Speh/Urbany

Marketing Best Practices, The Dryden Press, 2000

CrandallMarketing Your Services, Contemporary Books, 1996

Philip KotlerMarketing Management, Ninth Edition, Prentice Hall International, Inc., 1997

Al Ries & Laura RiesThe Fall of Advertising & The Rise of PR, First Edition, HarperCollins Publishers, 2002

Amanda BarryPR Power – Inside Secrets from the World of Spin, First Edition, Virgin Books, 2002

Mihai DinuComunicarea, Prima Editie, Humanitas, 1997

Michael Regester, Judy LarkinRisk Issues and Crisis Management, A Casebook of Best Practices, Second Edition, Kogan Page, 2002

40

relatii publice - strategii si tactici

Documents