Psychologiczne pułapki oceniania i podejmowania

decyzji

Karolina GołuchowskaAleksandra Lebiedzińska

Aleksandra FormaAleksandra ZasłonaMichał BobrowiczMateusz Brzeski

Joanna KozłowskaIryna Boda

Decyzje w warunkach pewności

Skutki rozpatrywanych działań są w pełni (albo prawie w pełni) zdeterminowane tj. każde działanie prowadzi niezmiennie do określonego wyniku

Decyzje w warunkach ryzyka

Skutki rozpatrywanych działań są niepewne. Występująca niepewność nie jest całkowita. Można oszacować prawdopodobieństwo, z którym dane niepewne skutki wystąpią.

Decyzje w warunkach całkowitej niepewności

Skutki rozpatrywanych działań są całkowicie nieprzewidywalne.

Decyzja

Racjonalna? Nieracjonalna?

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

Grupa może bardziej wszechstronnie niż jednostka przeanalizować sytuację decyzyjną.

BURZA MÓZGÓW

Wprowadzona przez Osborna w 1957 roku.

Polega na zbiorowym generowaniu jak największej ilości pomysłów i unikaniu

przedwczesnego krytykowania ich.

PROBLEM MOTYWACJI - zalety

EFEKT FACYLITACJI

Obecność innych osób może pozytywnie wpływać na wysiłek podejmowany przez

jednostkę.

ZAANGAŻOWANIE

Większe zaangażowanie uczestników w proces implementacji decyzji.

Podejmowanie decyzji w grupie sprzyja wytwarzaniu się współodpowiedzialności

za realizację przyjętego rozwiązania.

PROBLEM MOTYWACJI - wady

Efekt społecznego “obijania się”

Badania pokazują wiele przykładów osłabienia motywacji w grupie w

porównaniu z indywidualnym wykonywaniem tych samych zadań.

PUŁAPKI POZNAWCZE

Grupy podobnie jak jednostki, mają skłonność do popełniania rozmaitych błędów w ocenianiu.

KONFORMIZM

Konformizm polega na podporządkowaniu się temu co robią inni.

Nie wiedząc jakie zachowanie jest właściwe w danej sytuacji, naśladujemy innych, których postrzegamy jako źródło informacji. Czasem

jednak podporządkowujemy się innym nie po to, by zdobyć wiedzę, ale po to, aby zyskać

akceptację.

EKSPERYMENT ASCHA

EFEKT MYŚLENIA GRUPOWEGO

Przykładem sytuacji, w której grupa zasadniczo inteligentnych osób podjęła

fatalną decyzję jest amerykańska operacja w Zatoce Świń.

Główne błędy:

- założenie, że kubańskie lotnictwo jest całkowicie niesprawne i przed rozpoczęciem inwazji zostanie wyeliminowane z akcji przed zbombardowaniem baz;

- założenie, że armia Fidela Castro jest słaba i źle wyposażona (mimo zdecydowanie odmiennych opinii ekspertów)

Zestaw syndromów tego fenomenu:

- złudzenie nieomylności i poczucie wyższości intelektualnej- złudzenie bezpieczeństwa, koncentrowanie się na pozytywnych skutkach i

ignorowanie negatywnych- lekceważące traktowanie i stereotypizacja osób spoza zespołu (zwłaszcza

przeciwnika)- wywieranie nacisku na członków zespołu i wymuszanie konformizmu

Najbardziej typowe okoliczności:

- duża spójność grupy- izolacja grupy (unikanie konfrontacji z alternatywnymi poglądami i

rozwiązaniami)- silny stres- silny przywódca

Główne defekty:

- niekompletne badanie alternatywnych możliwości działania- niekompletna analiza celów- selektywne dobieranie informacji- ignorowanie ryzyka związanego z wybierają alternatywą

Komisja ds. wybrzeża w Kalifornii

➔ Działacze radykalnie proekologiczni vs. zwolennicy rozbudowy wybrzeża

➔ Opinie dotyczące projektów zawsze były rozbieżne➔ Zastąpienie metody holistycznej formułą opartą na MAU staje

się kluczem do podjęcia decyzji

Zmiana amunicji dla policji w Denver

➔ 1974 - propozycja zmiany amunicji w policyjnych pistoletach na bardziej skuteczne, jednak powodujące równocześnie większe obrażenia

➔ Wyodrębnienie technicznych cech nabojów oraz kryteriów społecznych

Inteligentne i nieinteligentne systemy oceniania

➔ Nieefektywny system punktowy może przynosić odwrotne od zamierzonych skutki

PRZYKŁAD INSTYTUTU X NA UNIWERSYTECIE WARSZAWSKIM W

LATACH OSIEMDZIESIĄTYCH UBIEGŁEGO STULECIA

Kiedy decydenci korzystają z rad?

Decydenci poszukują i korzystają z rad innych przy podejmowaniu decyzji.

Chętnie wysłuchujemy opinii osób towarzyszących/sprzedających,

dzielimy się odpowiedzialnością za skutki podjętych decyzji.

Decydent - doradca

kiedy opinie decydenta i doradcy nie są zgodne - decydent większą wagę przykłada do opinii własnej niż do opinii doradcy

decydenci polegają na radach ekspertów, osób starszych, z większym doświadczeniem życiowym

Zaufanie decydenta do doradcy

czynnikiem wpływającym na zaufanie jest pewność siebie ujawniana przez doradcę

„heurystyka zaufania”

decydenci wręcz preferują doradców nadmiernie pewnych siebie

Perspektywa społeczno-polityczna

Dla skłonienia kogoś do głosowania za pewną opcją starannie dobiera się nazwy

dla tych wyborów -„nazwy się liczą”.

Świadomość różnych perspektyw

·

warunkiem kontroli przyjmowanej perspektywy jest świadomość tego, że formułując w pewien sposób dany problem, przyjmujemy jedną z wielu możliwych,a nie jedyną perspektyw.

·

Wyszukiwanie różnych perspektyw - sposoby

wytworzenie w sobie postawę kwestionowania dotychczasowych sposobów postępowania

“adwokat diabeł”

włączanie ludzi o różnym doświadczeniu i sposobach myślenia do zespołu zajmującego się danym zagadnieniem

STAN WOJENNY

Stan wojenny decyzją podjętą w warunkach ryzyka

Stan wojenny decyzją podjętą w warunkach niepewności

Reakcja psychiczna na społeczną sytuację stresową stanu wojennego jako przykład pułapki w podejmowaniu decyzji

Odpowiedzialność za stan wojenny

“Decyzję podjęliśmy w Polsce w gronie złożonym wyłącznie z Polaków. Odpowiedzialność za nią biorę na siebie. Mówiłem to wielokrotnie. Byłoby poniżej mojej godności oficerskiej, gdybym zasłaniał się jakąś zewnętrzną dyspozycją czy dyrektywą. Przez blisko półtora roku było nękanie, dręczenie, wywieranie przemożnego nacisku/ Ale decyzja - jej planowanie i realizacja - były własne”

Czyja to była decyzja?

Walki wewnętrzne

Perspektywa ZSRR

Syndrom grupowego myślenia

Gdy konsensus i spójność przeważają nad możliwością podjęcia lepszej decyzji

Dziękujemy za uwagę!