ProsjektøkonomihåndbokEt utkast/forslag

HENSIKT........................................................................................................................................................ 3

INNKJØP........................................................................................................................................................ 3

INNKJØP AV MATERIELL/UTSTYR OG 3.PARTS TJENESTER.................................................................................................3INNKJØP AV UNDERENTREPRENØRER (UE) OG ANDRE INNLEIDE SOM BIDRAR OVER EN LENGRE PERIODE..................................3

KONTERING OG HÅNDTERING AV INNKOMNE FAKTURA................................................................................3

WBS STRUKTUR – FELLES FOR DE FLESTE PROSJEKTER....................................................................................4

FORUTSETNINGER FOR EN GOD PROSJEKTØKONOMI.....................................................................................5

TIMEFØRING................................................................................................................................................. 5

TIMEFØRING FOR ANSATTE OG UTLEGG/REISER.............................................................................................................5KRAV TIL TIMELISTER FRA UNDERENTREPRENØRER (UE).................................................................................................6KRAV TIL TIMELISTER FRA ANDRE INNLEIDE...................................................................................................................6

ENDRINGSORDRER........................................................................................................................................ 6

PROSESSBESKRIVELSE...............................................................................................................................................9

ØKONOMIRAPPORTERING........................................................................................................................... 10

BUDSJETT, KOSTNAD OG INNTEKT MED MARGIN..........................................................................................................11ØKONOMISK STATUS.............................................................................................................................................12BETALINGSMILEPÆLER KONTRAKT.............................................................................................................................12UTESTÅENDE FORDRINGER......................................................................................................................................12LIKVIDITETSBUDSJETT/-REGNSKAP/-PROGNOSE...........................................................................................................13EARNED VALUE ANALYSE OG BRUK AV S KURVER.........................................................................................................13

FAKTURERING AV KUNDE............................................................................................................................ 14

BEHANDLING AV AV-/OPPSKRIVINGER I PROSJEKT.......................................................................................14

OPPFØLGING AV INNBETALING.................................................................................................................... 15

VALUTARISIKO............................................................................................................................................. 17

Side 2

HensiktHensikten med prosjektøkonomihåndboken er flere:

Lage en manual for prosjektledere og prosjektkontrollere slik at et økonomisk rammeverk for prosjektet kan etableres som gir en ramme som kan muliggjøre en god økonomisk styring og et godt grunnlag for rapportering.

Etablere et fast rammeverk på dette over tid for alle prosjekter man gjennomfører slik at man også her kan arbeide smartere og oppnå læringskurve over tid på dette området.

Sørge for lettere og raskere rapportering på programnivå over tid. Å etablere et fokus på økonomien i prosjektene som sier at prosjektet skal leveres iht.

økonomisk målsetning eller bedre. Prosjektet skal leveres iht. avtalt tid og kvalitet til lavest mulig kost og høyest mulig margin. Den eneste årsaken til at vi gjennomfører leveranseprosjekter er at vi skal tjene penger.

Innkjøp

Innkjøp av materiell/utstyr og 3.parts tjenesterEnten basert på kundens avtaler og prosesser, eller basert på retningslinjer fra «Firma» innkjøp. Det er viktig at PSUWIN brukes for innkjøp, eller innkjøpslogger brukes, slik at prosjektet har kontroll på hva som er bestilt, (delvis/komplett)mottatt, faktura mottatt (helt eller komplett), faktura betalt, og hva som eventuelt er endringsordre. Det bør ikke tillates at ressurser i prosjektet drar direkte til leverandører og henter ut utstyr. Det henvises også til økonomiprosessene hvor det ligger eksempler på kjøpslogger.

Innkjøp av underentreprenører (UE) og andre innleide som bidrar over en lengre periode

Basert på retningslinjer fra «Firma» innkjøp. Husk krav om timeføring, se Krav til timelister fraUnderentreprenører (UE) og Krav til timelister fra andre innleide

Hva med betaling av UE. Holde igjen noe til kvalitet er akseptert? Holde igjen betaling til «Firma» har fått full betaling fra Kunden?

Kontering og håndtering av innkomne fakturaSom en hovedregel skal alle prosjekter være koblet opp til et unikt ansvarssted. Prosjektets ramme blir da summen av de ordrer som kommer inn fra kunden. Dermed skal alle eksterne kostnader (innkomne faktura) konteres til de ordrer de hører hjemme på. Hvis behov for oppsplitting mellom ordre, skal dette gjøres på beløp over kr 10 000 eks mva (Hva sier «Firma» om dette?). De konti som skal brukes er følgende:

Kostnadstype KontoVerktøy og måleutstyrMateriellElektrisk materiell

Side 3

Kostnadstype Konto3.parts tjenester (transport, graving, etc.)Underentreprenører (UE)Innleide konsulenterInnleide vikarer

Anvisning og attestasjon skal følge vanlig «Firma» prosesser med minimum 1 anviser og en som attesterer.

WBS struktur – felles for de fleste prosjekterPSUWIN kan ikke håndtere en komplett WBS struktur pt. Dermed er det viktig å holde oversikt over alle ordrer og hvordan de relaterer seg til WBS strukturen i en Excel basert struktur. OBS også på at rapporteringen skal forholde seg til WBS strukturen.

En typisk WBS struktur for et mobilprosjekt kan/bør se slik ut:

Hvis ordrene som kommer inn gjør det vanskelig å dele opp i forhold til dette (kan være kontraktsbestemt), så får man tilpasse seg som best man kan. I dette tilfellet anbefales det ikke å splitte opp ordren, men å gjøre WBS strukturen grovere enn det som her er vist.

Pr i dag kan PSUWIN gjøre følgende:1. Produkt med et ubegrenset antall aktiviteter som er knyttet mot kompetanse katalogen.

a. Aktivitetb. Aktivitet

2. Aktivitetene er relatert til aktivitetsplaner. De mest brukte planene er:a. Planleggingb. Montasjec. Dokumentasjon

Et prosjekt kan dermed settes opp etter to strukturer med start og slutt datoer:Alternativ 1

i. Produkt 11. Aktivitet a2. Aktivitet b3. Aktivitet c

ii. Produkt 21. Aktivitet a2. Aktivitet b

Alternativ 2

Side 4

iii. Plan1. Aktivitet a

iv. Montasje1. Aktivitet b

v. Dokumentasjon1. Aktivitet c

Det anbefales da å bruke alternativ 2?? Litt mer sjekk må til.

Forutsetninger for en god prosjektøkonomiAvtalen med kunden må speiles til eventuelle UE. Har man produktpris med kunden, er en timebasert avtale med UE ikke særlig heldig.

Ansatte og UE må ha en viss opplæring i kontakt på hva som er drivere for økt omsetning, samt hvordan man skal holde kostnadsnivået nede, god planlegging er stikkordet her.

God kvalitet på site survey er viktig for å avdekke både arbeidsomfang og materiellbehov, også mhp på å redusere endringskrav i etterkant.

Løpende egenkontroll og kvalitetsledelse er viktig! Tekniske spesifikasjoner og krav skal brukes og etterleves. Ikke gjør hverken mer eller mindre enn kravene. Vær obs på dokumentasjonskravene og hvordan endringsordrer håndteres. Må man for endringsordrer alltid ha godkjenning i forkant?

Via timelister (fra egne og UE) bør man passe på utvikling i lærekurven, d.v.s. om man blir mer effektiv over tid i å løse oppgavene i prosjektet. Dette bør jo også gi input ved steady state om kalkylen var riktig, og om man, om mulig, bør kreve reforhandling på pris.

Bommer man her kan det fort gå galt.

Timeføring

Timeføring for ansatte og utlegg/reiserAlle ansatte i prosjektet skal i prinsippet føre sine timer daglig. Som et minimum skal forrige ukes timer føres inn innen mandag kl 0900. Det er PLs (og delprosjektlederes) ansvar å sørge for at de ansatte etterlever dette. Timer føres pr ordre innenfor de kategorier «Firma» setter for dette. Arbeidstid, overtid, reisetid, mm. Det samme gjelder f.eks. utlegg og reiser den ansatte har hatt i prosjektet som også skal registreres løpende.

Utførende ressurser skal føre sine timer på ordre innkommet fra kunden mhp site arbeid. PL og andre administrative ressurser må få opprettet en sentral ordre for denne type timefangst. Denne ordre brukes også for avvikling av prosjektmøter o.l.

Prosjektleder og delprosjektledere må aktivt følge opp timeregistreringen for å avdekke eventuelle issues i gjennomføring av arbeid, og om timer registreres slik som forventet.

Kun de som er allokert på prosjektene skal kunne føre timer

Side 5

Timeføring skal godkjennes av delprosjektledere, eventuelt prosjektleder. Dette må settes opp i ordrestyringstabellen hvis godkjenner er en annen enn nærmeste leder i linjen. OBS på at det må gå manuell beskjed om at dette ved prosjektstart. Her må det sjekkes om dette kun vil virke hvis ressurs som fører timer er 100% eksklusiv på prosjektet. Hva hvis ressurs er delt mellom flere aktiviteter?

Krav til timelister fra Underentreprenører (UE)Ukentlig innsending av timelister som ser slik ut anbefales.

Eksempel:

År Uke Navn Site ID Dato Produkt (hvis mulig)

Fra hh:mm

Til hh:mm

Tid, Hrs ekskl. lunsj

Kommentar

2013 42 Nils Nilsen

AKH242

10.9.2013 UND23 08:00 16:00 7,50 Preinstall

Det gjøres oppmerksom på at faktura gjerne må sendes inn med samme frekvens (hva sier avtale med UE?). Hvis annen og sjeldnere frekvens må likevel faktura inneholde totaliteten av timer. Selv for UE på produktpris er dette interessant, selv om det kan være mer utfordrende å få dette inn. Viktig å få inn krav om timeføring også på avtaler med produktpris. Dette vil dermed gå inn i erfaringsdataene, bla læringskurve, input til fremtidig prising o.l.. Hvis man ikke får inn dette i avtalen, må man som et minimum ha inn en timeliste med alt annet enn utførte timer, med fokus på hvilke produkter man har arbeidet med.

Prosjektleder og delprosjektledere må aktivt følge opp timeregistreringen for å avdekke eventuelle issues i gjennomføring av arbeid og at det ikke blir dobbeltføring, eller at reklamasjonsarbeid ikke blir betalt. OBS at prosjektcontroller kun kan sjekke om at faktura er i tråd med innsendte timelister.

Krav til timelister fra andre innleideDette vil da gjerne gjelde innleide konsulenter og vikarer som mest typisk vil bidra på mere administrative områder, og mer typisk få betalt pr time. Det anbefales at timelister inneholder følgende:

Eksempel:

År Uke Navn Dato Fra hh:mm

Til hh:mm

Tid, Hrs ekskl. lunsj

Kommentar

2013 42 NN 10.9.2013 08:00 16:00 7,50 Innkjøp av materiell fra flere leverandører

Side 6

Endringsordrer

Hensikt Sikre at endringer i forhold til kontrakt blir identifisert, priset, kvalitetssikret, varslet kunde,

vurdert av kunde, kjøpsordre (PO) utstedt av kunde, PO mottatt fra kunde. Et viktig poeng her er å oppnå sporbarhet gjennom hele verdikjeden.

Omfang Endringskrav som fremsettes av «Firma», og eventuelt av kunde Dette må tilpasses den enkelte kontrakt. Spesifikke prosesser for endringsordre må tilpasses

hvert område i kontrakten slik at alle endringsordrer på alle aktuelle områder kan bli fanget.

Endringskrav fremsatt av «Firma» kan deles inn i 2 kategorier:

Krav om fristforlengelse eller dekning av merutgifter – må fremmes (varsles) uten ugrunnet opphold når man har blitt klar over at det har oppstått eller vil oppstå forhold som medfører forsinkelse eller merutgifter.

Krav om endringer – må fremmes hvis «Firma» mener at arbeid/materiell ikke er dekket av kontrakt, og det ikke har vært mulig å avdekke dette før. Vær obs på eventuelle krav i kontrakt på varsling av dette i forkant når man for eksempel er på site.

Ansvarlig og deltakende roller

AnsvarsmatriseOppgave Endrin

gs- ansvarlig

Økonomiansvarlig

Prosjektressurser

Fakturaavdeling

Implementeringsleder

Kontrakts-ansvarlig

Prosjekt-styrings-leder

Prosjekt-leder

Lage mal for fangst av endringskrav overfor kunde på aktuelle områder

U K H

Lage prosess for fangst av endringsordrer overfor kunde

U K H

Registrere endringsordrer

U U U U U

Kvalitetssjekke og prissette

U K/I U U H

Side 7

Oppgave Endrings- ansvarlig

Økonomiansvarlig

Prosjektressurser

Fakturaavdeling

Implementeringsleder

Kontrakts-ansvarlig

Prosjekt-styrings-leder

Prosjekt-leder

endringsordrer

Oversende endringsordrer til Kunde

U

Dialog med kunde på endringsordrer

U U U/H U

Registrering av status på endringsordrer i logg som man har blitt enige om

U H

Avsjekk av mottak av PO på godkjente endringsordrer

U H

Fakturering av PO’er på de endringsordrer man har blitt enige om

U U U H U

H = Hovedansvar, U = Utførende, K = Konsulteres, I = Informeres

Forutsetninger som må være på plass før start Endringsordrehåndtering.Forutsetning Ansvarlig.Egen ressurs må være klar over aktuelle områder i kontrakten som kan generere endringsordrer og hva som er innenfor/utenfor/gråsoner i kontrakten

PL & Kontraktsansvarlig

Underentreprenører må være klar over aktuelle områder i kontrakten som kan generere endringsordrer og hva som er innenfor/utenfor/gråsoner i kontrakten

PL & Kontraktsansvarlig

Nødvendige maler og prosess for fangst av endringsordre må være på plass

Endringsordreansvarlig

Side 8

Prosessbeskrivelse

Identifisering av endringerDet er viktig å kunne skille på arbeid/kostnader som man har forpliktet seg til kontraktsmessig og arbeid/kostnader som ligger utenfor kontrakt. Det man ofte opplever er at mye ligger i en ”gråsone” av de kontraktsmessige forpliktelsene.

For å fange opp denne type endringer er «Firma» avhengig av tett oppfølging av underleverandørenes arbeid og en bevisstgjøring hos underleverandørene i forhold til å skille mellom kontraktsarbeid og endringsarbeid.

Fokusering på dette gjøres via prosjektets fremdriftsmøter hvor alle underleverandørene er til stede, samt at det jevnlig sendes oppfordring til underleverandørene om å melde inn eventuelle endringskrav. På denne måten sikrer man at krav blir fremmet i tide og unngår at de først kommer i sluttoppgjøret. D.v.s. dette vil kun virke hvis «Firma» har klart å speile egne kontraktsbetingelser overfor sine underentreprenører igjen.

Varsel til KundenEt veldig viktig element i endringshåndteringen er varslingsplikten. I forbindelse med krav om dekning av merkostnader fra leverandør må man sørge for at kravet fremmes eller varsles så snart man er kjent med forhold som kan medføre merkostnader og deretter fremme de faktiske kostnadene så snart man er kjent med dem. Krav som meldes inn ”for sent” kan ellers avvises av Kunden med bakgrunn i leverandørenes varslingsplikt og tidsfrist for fremming av merkostnader. Her er det viktig å være klar over hva den enkelte kontrakt sier om dette.

ProsessFor å kunne ha god kontroll på endringshåndteringen er det viktig at man har en prosess rundt dette, slik at man unngår misforståelser og uklarheter. Dette bør identifiseres spesifikt for hver kontrakt.

EndringsloggAlle endringsanmodninger og endringskrav registreres i en endringslogg som oversendes til Kunden ved hver månedsrapportering og denne viser hvilken status den enkelte endring har per dato for rapportering (se Mal for Endringslogg). OBS her vil det ganske sikkert være spesifikke krav avhengig av kontrakt.

Kvalitetssikring og prissetting av endringerAlle endringsforespørsler bør sjekkes av en fast gruppe personer (se ansvarsmatrise) for en vurdering opp imot kontrakt og hvordan endringskravene er beskrevet/hvilket underlag man har. Prising må sjekkes, i forhold til hvordan man kan understøtte dette, enten vha timelister, egne eller fra UE, eventuelt via fakturaer fra 3de part. Her er det viktig å være klar over hva kontrakten sier om dette.

EndringskravAlle krav om fristforlengelser eller dekning av merutgifter må formelt fremmes fra «Firma» til Kunden i form av oversendelse av Endringskravskjema (del av kontraktsdokumentene). Som nevnt under kapittel vedr. ”Varsel” er det viktig at eventuelle merutgifter blir varslet så snart man blir kjent med forhold som kan forårsake dette. Et slikt varsel må også formelt oversendes i form av endringskravskjema. Obs at man må her se på hvordan dette er regulert i den aktuelle kontrakt

Side 9

EndringsmøterDet er lite gunstig ”å dra med seg” uavklarte oppgjør for endringer inn i et sluttoppgjør da risikoen for at disse blir redusert i løpet av forhandlingene er stor. Det er derfor lønnsomt å sørge for at man tar de nødvendige forhandlingene vedrørende uavklarte endringer underveis i prosjektet. Det bør derfor avholdes månedlige endringsmøter, eventuelt løpende særmøter for aktuelle endringer.

Sporbarhet i prosessenDet er viktig å holde kontroll i endringsloggen på hva som blir kvalitetssikret internt og godkjent som en endringsordre som skal sendes til kunde, hva som blir godkjent av kunde (eventuelt etter forhandlinger), at det mottas PO på det som blir godkjent, og at man til slutt har kontroll på at PO’ene blir fakturert (kontroll av innbetalinger på PO overlates til økonomiprosessen). Det enkleste her er at man oppretter en logg i Excel hvor man holder kontroll på disse punktene i egne kolonner. OBS at på de linjer i loggen som blir godkjent som PO av kunden i siste instans, så må man eventuelt opprette en form for dialog med kunden slik at man skjønner hvilke godkjente endringsordrer kommer inn på aktuelle PO’er.

Økonomirapportering

HensiktHensikten med prosessen er å sikre økonomien i prosjektet gjennom oppfølging av prognoser med bakgrunn i prosjektets Business Case, regnskapsføring i prosjektet, fakturering og kostnadsstyring.

OmfangKontraktsleveranser (materiell, underentreprenører og transport), endringsarbeid og prosjektinterne kostnader både fra «Firma» og eventuelt innleide konsulenter/vikarer.

Ansvarlig og deltakende roller Prosessansvarlig: PMO/Prosjektstyringsleder Deltakende roller: Prosjektøkonom, controller, fakturering, bestillere, Implementeringsleder,

Endringshåndteringsansvarlig, Prosjektplanlegger, plananalyseansvarlig, Prosjektleder, ledelse og Styringsgruppe

Ansvarsmatrise

Oppgave Prosjektplanlegger

Prosjekt-

økonom

Controller

Fakturering

Bestiller(e)

Impl. Leder

Endringshåndterings

-ansvarl

ig

Prosjekt leder

Ledelse Programledel

se

Kommentar

Etablere prosjektregnskap/prognose

U H, K K I

Prognosejusteringer

I, U, KU K H, K K I

Side 10

Oppgave Prosjektplanlegger

Prosjekt-

økonom

Controller

Fakturering

Bestiller(e)

Impl. Leder

Endringshåndterings

-ansvarl

ig

Prosjekt leder

Ledelse Programledel

se

Kommentar

Registrere bestillinger fra Kunden til UL

H U U I U

Fakturering av milepæler o. a.

K U U I H, K

Registrere påløpte kostnader

H / U U* U U U*) Oversender transaksjonsliste på forespørsel

H = Hovedansvar, U = Utførende, K = Konsulteres, I = Informeres

Definisjoner/terminologiADK – Kostnaden for innleide administrative ressurser samt andre kostnader som ikke er «Firma» ansattes egne kostnader direkte knyttet til site ordre, og det som ikke er vare-/materiellkost som kan knytte seg til site.

Grensesnitt mot andre prosesserBid, Innkjøp, Kontraktsforvaltning & underleverandørhåndtering, Endringshåndtering, Sluttoppgjør, Plan og ressursstyring, Implementering og Plananalyse og Rapportering

Evt. forutsetninger, avhengigheter, begrensningerDenne prosessen beskriver kun hvordan prosjektøkonomien skal styres med hensyn på prognose, og tilhørende rapportering, samt hva slags regnskap økonomimodellen klarer å beskrive pr ordre / site. Prosjektøkonomimodellen søker ikke å være regnskapsorientert, men søker å registrere virkelig omsetning og kostnad mot prosjektets fremdrift. Dette betyr for eksempel at andre vurderinger kan ligge til grunn for både kostnads- og omsetningssiden enn det som er registrert.

ProsessbeskrivelseProsjektregnskapet med prognoser etableres med basis i prosjektets Business Case inndelt på samme måte iht. enkeltleveranser.

Budsjett, kostnad og inntekt med marginMed utgangspunkt i kalkylen skal et budsjett (omsetning og kostnad) lages pr produkt, geografi, fase (hva som måtte passe prosjektet best) som også skal vise margin (dekningsgrad). Løpende økonomisk rapportering skal være mot dette. Budsjettet skal være fordelt på tid, som minimum pr måned. Budsjettet skal normalt ikke inkludere endringsordrer eller materiell. Budsjettet skal i prinsippet revideres ved hver planendring/-baseline.

Side 11

Økonomisk statusProsjektregnskapet skal vise en oversikt i forhold til følgende elementer:

Akkumulert og prognostisert omsetning basert på godkjente endringer i forhold til kontrakt Akkumulert og prognostisert varekost med fordeling per leveranse/underleverandør basert

på godkjente endringer i forhold til kontrakt Akkumulert og prognostisert ADK fordelt på bemanningskostnader og administrative

kostnader. Bemanningskostnadene er basert på estimert timeforbruk for ressurser i prosjektet (ansatte og innleide) iht. plan. Prognosen for ADK vurderes jevnlig og oppdateres i forhold til planjusteringer for bemanningskostnaden og påløpte administrative kostnader.

Prognosen må utledes i en kombinasjon av påløpte kostnader/omsetning, prosjektfremdrift (eventuelt med S kurver), fordeling mellom produkter og disses pris, læringskurve i forbindelse med site arbeid, scope og endringsordrer. Prognosen skal vise:

o Sluttsum omsetningo Sluttsom kostnado Sluttsum margin

Endringer i forhold til kontraktProsjektregnskapet skal vise en oversikt over godkjente endringer og skal ivareta den økonomiske oppfølging overfor «Firma». Følgende skal blant annet fremgå per endring:

Bestillingsnummer fra Kunden Fakturabeløp og fakturanummer til Kunden Gjenstående fakturering (hvis aktuelt)

Endringshåndteringsansvarlig informerer Prosjektøkonom når det mottas godkjenning av endringer fra Kunden.

Betalingsmilepæler kontraktFakturering av kontraktsbeløpet gjøres i henhold til kontraktens betalingsplan. Prosjektregnskapet skal vise hvilke betalingsmilepæler/ordrer som er fakturert til Kunden. D.v.s. dette skjer pr ordre etter at arbeidet er godkjent av kunden.

Utestående fordringer.Dager etter forfall Beløp i NOK

30 – 120 dager 120 dager

En enkel oversikt må lages. Spørsmålet er hvem, og på hvilket nivå dette skal gjennomføres, og om det på prosjektnivå er mulig å få til. OBS følgende: ” Så lenge PL har ferdigstilt oppdrag og sendt til faktura så har vi ikke tradisjon for at PL følger opp om kunde betaler eller ikke. «Firma» sin fakturaavdeling har ansvaret for å følge opp fakturaløpet.”.

1. eskalering: Prosjektleder2. eskalering: Prosjekteier i linjen

Plan for inndrivelse av utestående fordringerGjennomførte tiltak

Resultat av gjennomførte tiltak

Planlagte tiltak Når forventes forfalte fordringer betalt

Risiko knyttet til fordringene

Side 12

Gjennomførte tiltak

Resultat av gjennomførte tiltak

Planlagte tiltak Når forventes forfalte fordringer betalt

Risiko knyttet til fordringene

Dette skal drives sentralt fra linjen med input fra prosjektene og informasjon tilbake til prosjektene.

Likviditetsbudsjett/-regnskap/-prognose

CashflowFor å vise sammenhengen mellom kostnadspådrag og innbetaling fra kunden skal i første omgang et likviditetsbudsjett (cashflow plan) utarbeides basert på prosjektplanen. Cashflowplanen skal i prinsippet revideres ved hver planendring/-baseline.

Hensikten er å avdekke kapitalbehov/-inndekning i prosjektets livsløp. Det er viktig å være klar over at hvis faktureringen skjer lenge etter at prosjektet har avsluttet aktivitetene, så pådrar man seg rentekostnader, selv om ikke dette vil fremgå av prosjektregnskapet (merk at noen lar dette vises via det mange kaller ”byggelånsrenter”). Når prosjektet er i gang skal følgende rapporteres:

Akkumulert kostnadspådrag over tid mot akkumulerte innbetalinger over tid. Samtidig må en prognose på totaliteten fremgå med utgangspunkt i den til enhver tid

gjeldende plan

Ved prosjektets slutt skal/bør man fremvise hvordan dette faktisk forløp, fordelt på tid. OBS at i PSUWIN har man ikke denne type oversikter, kun i AX hvor man har et begrenset antall lisenser. Her må man jevnlig kunne lage rapporter som sendes med fast frekvens til de enkelte prosjekter/PL.

Eksempel:

0200400600800

100012001400160018002000

Janu

ar

Febr

uar

Mar

s

Apr

il

Mai

Juni Juli

Aug

ust

Sept

embe

r

Okt

ober

Nov

embe

r

Des

embe

r

Kost

nad

/ O

mse

tnin

g

Måned

Akkumulerte prosjektkostnader

Akkumulert prosjektomsetning

Kapitalbehov

Earned value analyse og bruk av S kurverOver noe tid så kan det være aktuelt å ta i bruk earned value prinsipper for å kunne vise til hvordan prosjektet forløper og hvordan prognosen for prosjektet er. Det vises her skjematisk hvordan dette kan gjøres.

Side 13

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep OctBudsjett ved prosjektslutt (BAC) kr 1 230,00 kr 1 230,00 kr 1 230,00 kr 1 230,00 kr 1 400,00 kr 1 400,00 kr 1 400,00 kr 1 400,00 kr 1 400,00 kr 1 400,00Earned Value (EV) kr 100,00 kr 200,00 kr 300,00 kr 450,00 kr 750,00 kr 800,00 kr 1 125,00 kr 1 200,00 kr 1 400,00 kr 1 400,00Faktiske kostnader (AC) kr 100,00 kr 205,00 kr 315,00 kr 600,00 kr 800,00 kr 1 000,00 kr 1 200,00 kr 1 350,00 kr 1 475,00 kr 1 525,00Planlagt verdi (PV) kr 100,00 kr 220,00 kr 325,00 kr 550,00 kr 725,00 kr 925,00 kr 1 175,00 kr 1 275,00 kr 1 450,00 kr 1 500,00Kostavvik (CV) kr 0,00 kr -5,00 kr -15,00 kr -150,00 kr -50,00 kr -200,00 kr -75,00 kr -150,00 kr -75,00 kr -125,00Planavvik (SV) kr 0,00 kr -20,00 kr -25,00 kr -100,00 kr 25,00 kr -125,00 kr -50,00 kr -75,00 kr -50,00 kr -100,00Cost Performance Index (CPI) kr 1,00 kr 0,98 kr 0,95 kr 0,75 kr 0,94 kr 0,80 kr 0,94 kr 0,89 kr 0,95 kr 0,92Schedule Performance Index (SPI) kr 1,00 kr 0,91 kr 0,92 kr 0,82 kr 1,03 kr 0,86 kr 0,96 kr 0,94 kr 0,97 kr 0,93Estimate to Completion (ETC) kr 1 130,00 kr 1 055,75 kr 976,50 kr 1 040,00 kr 693,33 kr 750,00 kr 293,33 kr 225,00 kr 0,00 kr 0,00Estimate at Completion (EAC) kr 1 230,00 kr 1 260,75 kr 1 291,50 kr 1 640,00 kr 1 493,33 kr 1 750,00 kr 1 493,33 kr 1 575,00 kr 1 475,00 kr 1 525,00Variance at Completion (VAC) kr 0,00 kr -30,75 kr -61,50 kr -410,00 kr -93,33 kr -350,00 kr -93,33 kr -175,00 kr -75,00 kr -125,00

Prosjekt Earned Value analyse<Prosjektnavn settes inn her>

kr 0,00

kr 200,00

kr 400,00

kr 600,00

kr 800,00

kr 1 000,00

kr 1 200,00

kr 1 400,00

kr 1 600,00

kr 1 800,00

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct

NO

K (

000)

Periode

Earned Value analyse

Budsjett ved prosjektslutt (BAC) Faktiske kostnader (AC)

Earned Value (EV) Planlagt verdi (PV)

Fakturering av kundeDette vil avhengig av kontrakt. Imidlertid er det stort sett slik at når dokumentasjonen på site er godtatt, kan man fakturere. Dette gjøres via en kombinasjon av å gi ordren en status som initierer fakturering i PSUWIN, eller via en søknadsprosess i kundens systemer, før fakturering kan skje. OBS på om fakturaavdelingen trenger å legge ved faktura vedlegg. Dokumentansvarlig varsler om dette i sin rapportering, slik at PL/Prosjektcontroller kan initiere fakturering. Ved delfakturering, må også «Implementation» inn i bildet her slik at fakturering kan skje så fort som mulig.

Behandling av av-/oppskrivinger i prosjekt

PRINSIPPER: Inntektsavsetninger som er inntektsført i driftsregnskapet, men som likevel ikke kan

utfaktureres, skal avskrives. En kostnad som er regnskapsført som viderefakturerbar, men som likevel ikke kan faktureres,

skal avskrives. En faktura til kunde som viser seg ikke å ville bli betalt, skal avskrives. Når det er utført arbeid som ikke er fakturert i tidligere perioder, og arbeidet i ettertid viser

seg å kunne faktureres, skal inntektene oppskrives tilsvarende. Når oppdraget er avsluttet, skal alt av avsatte inntekter og alle viderefakturerbare kostnader

være enten fakturert og betalt eller avskrevet.

Side 14

STEGUtføres av: Beskrivelse:

Prosjektleder Vurderer ikke fakturert honorar og kostnader på oppdrag hver måned, i forhold til fremdrift og gjenstående fakturering.

Følger opp innbetaling av utsendte fakturaer i oppdraget

HVIS AVSKRIVNING

Prosjektleder Fyller umiddelbart ut skjema med nødvendige detaljer og sender dette til regnskap

Regnskap Registrerer avskrivningen på prosjektet

HVIS OPPSKRIVNING

Prosjektleder Sender beskjed med e-post til regnskap om fakturering, om oppskrivningsbeløpet.

Regnskap Registrerer oppskrivningen på prosjektet

Oppfølging av innbetalingOBS følgende: ” Så lenge PL har ferdigstilt oppdrag og sendt til faktura så har vi ikke tradisjon for at PL følger opp om kunde betaler eller ikke. «Firma» sin fakturaavdeling har ansvaret for å følge opp fakturaløpet.”.

PRINSIPPER Prosjektleder skal følge opp at alle fakturaer i forbindelse med oppdraget blir betalt i rett tid Det skal beregnes renter for forsinket betaling (morarenter) hvis faktura betales etter forfall.

Renter beregnes da for hele forsinkelsen. Regnskap/fakturaavdeling er ansvarlig for å gjøre dette.

INNHOLDFølgende inngår i prosjektleders oppfølging av innbetalinger:

a) Løpende oppfølging av innbetalingb) Purring faktura på enkeltoppdrag

I tillegg bør det etableres et rammeverk for oppfølging av større fordringer i ledergruppen:

c) Ledelsens oppfølging av større utestående fordringer

Side 15

PROSESSBESKRIVELSE

Utføres av: Beskrivelse:

Prosjektleder Hvis det er grunn til å tro at en faktura ikke vil bli betalt på forfallsdato, spesielt større fakturaer:

Kontakter kunde en ukes tid etter utsendelse av fakturaen, for å få bekreftet at fakturaen vil bli betalt.

Dette fordi:

Vi kan ha sendt en faktura på andre beløp eller ytelser enn kunden forventer (OBS at man må holde seg til kontrakt, ved avvik må man ta opp dette med kunde i forkant!)

Vi har erfaring med at en kunde betaler sent.

Hvis fakturaen kommer i retur eller det kommer signaler om at kunde ikke vil betale:

Det må avklares hvem som gjør hva:

Kontakter kunde for å skjønne grunnen til at fakturaen bestrides.

Sørger for avklaring av uenighet om fakturaen.

Avklarer når fakturaen vil bli betalt, evt. når ikke omtvistet beløp vil bli betalt.

Minner om, hvis det er aktuelt iht. kontrakten, at det vil bli sendt faktura for renter ved forsinket betaling.

Sender bekreftelse på hva som er avtalt til kunden, med kopi til fakturaavdelingen/Regnskap

Side 16

Utføres av: Beskrivelse:

OBS at i PSUWIN har man ikke denne type oversikter, kun i AX hvor man har et begrenset antall lisenser. Her må man jevnlig kunne lage rapporter som sendes med fast frekvens til de enkelte prosjekter/PL.

Undersøker om fakturaen er betalt.

a. Hvis den er betalt: Avslutter oppfølgingen.

b. Hvis den ikke er betalt:

Kontakter kunde for å skjønne grunnen til manglende betaling.

Avklarer om mulig når fakturaen vil bli betalt.

Sørger omgående for eventuell avklaring av uenighet om fakturaen.

Sender omgående bekreftelse på hva som er avtalt til kunden, med kopi til inkassomedarbeider.

Hvis fakturaen skal sendes til inkasso: Gir fakturaavdelingen beskjed innen fristen.

Hvis fakturaen ikke skal sendes til inkasso: Beslutter dette i samråd med …….

Hvis kravet ikke ble sendt til inkasso: Beslutter i samråd med …… hvilke tiltak som vil bli iverksatt for å få fakturaen betalt.

Følger opp at planlagte tiltak blir gjennomført inntil fakturaen er betalt, evt. til kreditnota er sendt.

LEDELSENS OPPFØLGING AV STØRRE UTESTÅENDE FORDRINGER

? Holder seg løpende orientert om status basert på månedlige rapporter fra sentralt plasserte Controllere.

Tar opp manglende betaling av fakturaer med prosjektleder.

ValutarisikoBlir ikke beskrevet da det anses å være liten risiko for dette.

Side 17