proposta de implantaÇÃo de balanced scorecard como auxilio À tomada de decisÃo: estudo de caso...

57

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE BALANCED SCORECARD COMO AUXILIO TOMADA DE DECISO: ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ACRON TECNOLOGIA EM SANEAMENTO LTDA. SEDIADA EM NATAL/RN, 2011

Joo Maria XavierMestrando em Administrao pela UNP.

E-mail: [email protected]

Natlia Niege SilvaBacharel em Cincias Contbeis pela UNP.


Juliana Karla Vasconcelos da SilvaBacharel em Cincias Contbeis pela UNP.


Data de Submisso: agosto de 2011.

Data de Aceite: dezembro de 2011.

Resumo: Este um trabalho de concluso de curso, com pesquisa aplicada na rea de conta-bilidade gerencial. Apresentamos, aqui, o desenvolvimento de uma proposta de implantao do Balanced Scorecard (BSC) em uma indstria norte-rio-grandense, na Acron Tecnologia em sane-amento. O Balanced Scorecard uma ferramenta da Gesto Estratgica quemede todos os indi-cadores de desempenho na organizao, com metas e tarefas claramente definidas. Utilizamos uma metodologia na forma de estudo de caso, que englobou pesquisas bibliogrficas, anlise de documentos, coleta de dados eletrnicos e visitas tcnicas. Devido grande necessidade das empresas em busca de uma gesto estratgica mais eficiente, o presente trabalho tem por objetivo propor um modelo de gesto baseado no Balanced Scorecard, propondo analisar a estru-tura organizacional com a anlise dos indicadores estabelecidos para o mesmo, dentro das qua-tro perspectivas do Balanced Scorecard: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Palavras-chave: Contabilidade Gerencial. Gesto Estratgica. Planejamento Estratgico.

PROPOSED ESTABLISHMENT OF BALANCED SCORECARD AS AID TO DECISION-MAKING: A CASE STUDY IN THE COMPANY ACRON SANITATION TECHNOLOGY LTDA. BASED IN NATAL/ RN, 2011

Abstract: This is a completion of course work with applied research in the field of management accounting. We present here the development of a proposed deployment of the Balanced Sco-recard (BSC) in an industry north of Rio Grande do Norte, in Acron Technology sanitation. The Balanced Scorecard is a strategic management tool that measures all performance indicators in

58

Ano 1, n 2, fevereiro-julho de 2012

the organization with clearly defined goals and tasks. We use a methodology in the form of case study, which included literature searches, analysis of documents, electronic data collection and technical visits. Due to the need for companies seeking a strategic management more efficient, this paper aims to propose a management model based on the Balanced Scorecard, to analyze the proposed organizational structure with the analysis of indicators established for the same, within the four perspectives Balanced Scorecard: Financial, Customer, Internal Processes and Learning and Growth.

Keywords: Managerial Accounting. Strategic Management. Strategic Planning.

59

1. INTRODUODiante da competitividad e acirrada no mercado, necessrio que as empresas se preocu-pem com o seu gerenciamento, necessitando, assim, de planejamento estratgico, voltado para a gesto do negcio. Com isso, vimos a possibilidade de implantar, na empresa Acron Tecnologia, o Balanced Scorecard, que se trata de uma ferramenta voltada para a gesto de negcio, focalizada na implementao estratgica, que vem se mostrando como alternativa eficaz de modelo de sistema de gerenciamento.

O Balanced Scorecard, apresentado inicialmente como ferramenta de monitoramento da performance e controle da estratgia, evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado como uma ferramenta de gesto de organizaes de grande, mdio e pequeno porte, assim tambm como possibilidade de aplicao inclusive para indivduos e equipes. Pouco tempo aps sua criao, o conceito tornou-se amplamente disseminado e aplicado por executivos em todo o mundo. A traduo da expresso Balanced Scorecard, do idioma ingls para o portugus: carto de pontos equilibrados. Trata-se de uma expresso que, no idioma original, contm diversos significados e qualquer tentativa de traduo pode implicar imper-feies na interpretao, portanto, com o termo, vem sendo usado com frequncia no Brasil em sua forma original, isto , optou-se pelo uso do termo ingls ou de sua sigla (BSC).

O Balanced Scorecard procura decompor a estratgia de uma forma lgica, baseada em relaes de causa e efeito, vetores de desempenho e relao com os fatores financeiros (KAPLAN; NORTON, 1997, p.155). Deve ser decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, em quatro dimenses de negcio: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Para poder obter a excelncia dos servios, preciso ser estratgico e saber o que preciso para as melhorias de cada entidade a ser trabalhada, e, no caso da Acron Tecnologia, o ideal foi a implantao do Balanced Socorecard como auxlio na tomada de deciso, para melho-ria nos processamento da industrializao dos produtos e no repasse para comercializao.

Poderamos comear preparar nossa ferramenta de trabalho, atuar diretamente nos proble-mas encontrados, aplicar o BSC e cometeramos um erro por essncia, pois de extrema importncia estudar a empresa desde sua constituio, a misso, vocao, planejamento estratgico etc. e estudar se o BSC eficaz ou no.

O Balanced Scorecard existe h apenas duas dcadas e seria fundamental se todas as empresas, sem exceo, adotasse o BSC, pois, alm de ser uma ferramenta de gesto, como foi dito anteriormente, um auxlio que o empresrio tem antes de tomar qualquer deciso. O mercado est cada vez mais exigente, preciso saber trabalhar todos os pontos estratgicos para existir a continuidade dos negcios, por falta desses estudos que mui-tas empresas no tm durabilidade no mercado e, muitas vezes, quando querem voltar ao mercado, tm a dificuldade por perderem a credibilidade.

60


O objeto de estudo ser a Acron Tecnologia Ltda, uma empresa marcada pelo seu pio-neirismo e viso de futuro. uma empresa reconhecida em todo o setor de saneamento, pela coragem de inovar, pelo tratamento diferenciado oferecido s mais de 180 empresas, pblicas e privadas, da sua carteira de clientes, pela qualidade dos seus equipamentos e pela eficcia das solues tecnolgicas oferecidas.

A Acron Tecnologia conta com vrias tecnologias de tratamento, tais como: Biolgica (ana-erbia e aerbia) e Fsico-qumica (floculao, decantao, flotao, filtrao e desinfec-o), aplicando esses processos com vrias alternativas que atendem, integralmente, aos requisitos da Legislao Ambiental, com preo justo e facilidade operacional.

Esta pesquisa busca desenvolver um estudo para evidenciar as dificuldades de gesto operacional e definir, atravs de um sistema de informao de gesto, as variveis de controle, metas e interpretaes, para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. Buscando a soluo para procedimentos internos (rotinas existentes) e para o repasse do produto para finalizao, que estamos implantando o BSC na Acron Tecnologia Ltda.

O objetivo desse trabalho, portanto, aplicar um procedimento de gesto (BSC) para me-lhorar a tomada de deciso, com nfase na organizao dos processos de industrializao, baseado no estudo de caso da empresa Acron Tecnologia no estado do Rio Grande do Norte.

2. METODOLOGIAO mtodo que utilizaremos nesta pesquisa o estudo de caso, que o mtodo aplicado em cincias sociais e aplicadas. E o objetivo o de compreender o evento em estudo e, ao mesmo tempo, desenvolver teorias mais genricas a respeito dos aspectos caractersticos do fenmeno observado. (CATELLI, 2001).

A coleta de dados utilizou dados primrios (pesquisa de campo) e secundrios (bibliogr-ficos) nesta pesquisa.

Os dados primrios foram coletados mediante a realizao de estudos dentro da empresa Acron Tecnologia, utilizando informaes econmicas, financeiras, patrimoniais e organizacionais.

Os dados secundrios foram coletados mediante a realizao de consultas em alguns livros e sites especializados em Balanced Scorecard.

3. EMBASAMENTO TERICO

3.1. BALANCED SCORECARD BSCO Balanced Scorecard surgiu no incio dos anos 90, implantado por um grupo de pesquisa-dores da Universidade de Harvard, liderado por Robert Kaplan e David Norton.

Norton e Kaplan (1977) asseveram que o Balanced Scorecard nasceu com um novo siste-ma de medio de desempenho com base em indicadores financeiros e no financeiros e acabou tornando-se um novo sistema gerencial.

61

Segundo Niven (2005, p. 17), o Balanced Scorecard permite que uma organizao traduza sua viso e estratgia, oferecendo uma nova estrutura que conte a histria da estratgia da organizao atravs dos objetivos e medidas escolhidas.

O BSC uma proposta de como definir, sistematicamente, o que deve ser medido e geri-do, de forma a acompanhar o cumprimento da estratgia da empresa. A necessidade de essas informaes serem definidas por quem gere e no por quem as gera inerente lgica desse sistema.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 15), o Balanced Scorecard permite, tambm, que uma empresa integre seu planejamento estratgico ao processo anual de oramentao. Quando definem metas de superao de 3 (trs) a 5 (cinco) anos para as medidas es-tratgicas, os executivos projetam, tambm, marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal at onde pretende ir durante os 12 (doze) meses do primeiro ano do plano. Esses referenciais de curto prazo esto dentro da trajetria estratgica de longo prazo da unidade de negcios.

O Balanced Scorecard est ligado diretamente ao planejamento estratgico da empresa, traduzindo as metas e os objetivos esperados pelos gestores, para, assim, mostrar re-sultados positivos.

3.1.1. Objetivos do Balanced Scorecard

Segundo Costa (2006, p. 12), a estratgia no BSC definida como um conjunto de hiptese sobre os relacionamentos de causa e efeito: (a) entre os objetivos e as aes necessrias para que eles sejam alcanados; (b) entre os objetivos e as medidas de desempenho ob-tido no esforo de alcan-los. O BSC enfatiza a necessidade de o corpo diretivo estar em concordncia sobre a estratgia da empresa e sobre seus desdobramentos em tticas e aes, pois o que deve ser mantido e gerido identificado a partir do desdobramento da estratgia ao.

O Balanced Scorecard tem como objetivo o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes:

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

3.1.2. Perspectivas

O Balanced Scorecard combina indicadores financeiros e no-financeiros, permitindo em-presa utilizar somente informaes relevantes em suas atividades, que so agrupadas em quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.

Cada uma das quatro perspectivas tem os seus prprios objetivos, indicadores, metas e iniciativas para operacionalizar a estratgia e avaliar o desempenho. A seguir sero apre-sentadas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard:

62


ClientePara alcanar nossa viso, como

devemos ser vistos pelos clientes?

FinanceiroPara ter sucesso financeiramente,

como ns devemos aparecer para os nossos investidores?

Processos Internosdo Negcio

Para satisfazer os clientes,em quais processos devemos

nos sobressair?

Viso eEstratgia

Aprendizadoe crescimento

Para alcanar nova viso, comosustentar a habilidade de mudar

e progredir?

Figura 1 Perspectivas do Balanced ScorecardFonte: (KAPLAN; NORTON,1997)

3.1.2.1. Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira a forma habitual de a coordenao analisar os mtodos execu-tados, e no BSC que ela visualiza, de forma necessria, a comprovao dos resultados da estratgia aplicada. Os fatores decisivos para que esse sistema obtenha sucesso so as informaes atualizadas e precisas, sendo essa uma rea em que as decises tm grandes conflitos na empresa, devido ao ritmo acelerado da economia atual.

Atravs dessa perspectiva financeira, possvel verificar se a empresa est obtendo su-cesso com as estratgias definidas, implementadas e executadas. Kaplan e Norton (1997) afirmam que o Balanced Scorecard conserva a medida financeira, devido essa medida ser valiosa para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes consumadas.

De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 64), os objetivos financeiros representam a meta de longo prazo da empresa: gerar retornos superiores a partir do capital investido na unidade de negcios. O uso do Balanced Scorecard no conflita com essa meta vital. Na realidade, o Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explcitos, e ajustar os objetivos financeiros s unidades de negcios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

Exemplos para indicadores: reduo dos custos, melhor utilizao dos ativos, lucrati-vidade, etc.

3.1.2.2. Perspectiva Clientes

atravs desta perspectiva que as empresas podero identificar em quais segmentos de Mercado e de clientes iro concorrer; esses segmentos representaro as fontes de produ-o dos elementos de resultados dos objetivos financeiros da empresa.

63

Para Kaplan e Norton (1997, p. 67), na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os segmentos de clientes e de Mercado no quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que iro produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes satisfao, fidelidade, reteno, captao e lucratividade com segmentos especficos de clientes e Mercado.

Ou seja, essa perspectiva geralmente incluir indicadores que, hoje, j so bastante utilizados.

3.1.2.3. Perspectiva Processos Internos

De acordo com Kaplan e Norton (1997), essa perspectiva est voltada para os processos internos que tero maior impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 99), no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explicitas voltadas para o aten-dimento aos anseios dos acionistas e clientes-alvo. Essa anlise sequencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos, nos quais, a empresa dever buscar a excelncia.

Essa perspectiva permite que os administradores identifiquem os processos mais crti-cos para a concretizao dos objetivos dos acionistas e dos clientes. So os processos internos que condicionam o funcionamento da empresa e esto orientados no sentido de satisfao do cliente.

A perspectiva dos processos internos tem seu foco nas operaes internas, porm, gera resultados significativos nas relaes externas da empresa, uma vez que contribui para a criao de valor nos clientes (perspectiva dos clientes) e para o aumento da rentabilidade da empresa (perspectiva financeira).

3.1.2.4. Perspectiva Aprendizado e Crescimento

Segundo Kaplan e Norton (1997), os objetivos desenhados pelo Balanced Scorecard tra-zem, em geral, uma grande defasagem entre a capacitao necessria para se alcanar esses objetivos e o desempenho esperado. Por isso, faz-se necessrio investimento em capacitao de pessoas, tecnologia, sistemas de informao e alinhar os procedimentos e rotinas da organizao para eliminar essa defasagem.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 131), os objetivos da perspectiva de aprendizado e cresci-mento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento so os vetores de resultados excelentes nas trs primeiras perspectivas do Scorecard.

Essa perspectiva o alicerce para que se alcancem os objetivos das outras trs perspecti-vas. Podemos identificar uma estrutura necessria para que seja possvel o crescimento e o desenvolvimento em longo prazo.

64


3.1.3. Mapa Estratgico

O Mapa estratgico um diagrama que descreve a estratgia da organizao. formado por um conjunto de objetivos estratgicos ligados por relaes de causa e efeito, distribu-dos em 4 (quatro) perspectivas do negcio da organizao.

importante lembrar que a elaborao do mapa estratgico, segundo Kaplan e Norton (1997), um processo que demanda anlise estratgica de uma empresa, envolvendo misso, viso e objetivos genricos. Portanto, antes de qualquer aplicao desse mapa, devem ser levados em considerao diversos aspectos, como cultura e estratgia da organizacional.

Satisfao do Cliente Crescimento

Satisfazer o Acionista

QualidadeManter altondice desatisfao

Aumentar aparticipaoem clientes

Ampliarbase declientes

Serreconhecida

comofornecedorainternacional

EntregaGarantir

Confiabilidadena relao

com clientes

OtimizarSituao

Financeira

Garantir aConfiabilidadena relao comfornecedores

Implementar culturade trabalho com

responsabilidade e

Ter pessoas treinadase capacitadas para asrespectivas funes

Aprimorar o Fluxo deComunicao na

empresa

MelhorarMtodos eFluxos doProcesso

Fomentar aInovao emProdutos eProcessos

AP

RE

ND

IZA

DO

EC

RE

SC

IME

NTO

PE

RS

PE

CT

IVA

INT

ER

NA

PE

RS

PE

CT

IVA

DO

CLI

EN

TE

RE

SU

LTA

DO

SF

INA

IS

Figura 2 Mapa Estratgico do BSCFonte: Porter, 1995

Essa ferramenta estratgica o resultado de muito estudo dos autores Robert Kaplan e Da-vid Norton. A motivao dos estudiosos era descobrir uma maneira de mensurar os ativos empresariais, at ento se usava apenas a contabilidade financeira.

4. APRESENTAO DOS DADOSEsta seo apresenta um estudo de caso da empresa Acron Tecnologia: seus objetivos, Valores, Misso, Viso e demais elementos necessrios construo do BSC.

4.1. APRESENTAO DA EMPRESAA histria de sucesso da indstria norte-rio-grandense Acron Tecnologia marcada pelo seu pioneirismo e viso de futuro. uma empresa reconhecida em todo o setor de sane-

65

amento, pela coragem de inovar, pelo tratamento diferenciado oferecido aos cerca de 200 clientes, entre rgos pblicos e empresas privadas, da sua carteira, pela qualidade dos seus equipamentos e pela eficcia das solues tecnolgicas oferecidas. Juntas, as mais de 500 estaes produzidas e implantadas pela Acron Tecnologia tratam, diariamente, cer-ca de 1,86 bilhes de litros, entre guas e efluentes, beneficiando uma populao de apro-ximadamente 12,4 milhes de habitantes em 20 estados do pas.

A Acron Tecnologia uma empresa genuinamente potiguar e, hoje, uma das mais res-peitas fabricantes nacionais de estaes de tratamento de guas e efluentes. A empresa, instalada no distrito de Extremos, tem seus equipamentos em operao por todo o Brasil.

A Acron Tecnologia oferece produtos, servios e apoio tcnico adequado para garantir as melhores solues para tratamento de gua e efluentes. A empresa reconhecia no setor de saneamento pela capacidade de inovao e pela eficincia das solues tecnolgicas oferecidas. O tratamento das guas e efluentes passa por vrias etapas, inclusive por sis-temas desenvolvidos pela prpria Acron.

Para manter-se nesse nvel de qualificao, a indstria potiguar mantm parcerias com di-versas empresas de consultoria e desenvolvimento de projetos ligados ao saneamento, cen-tros de pesquisas de Universidades e fabricantes de equipamentos e softwares, utilizados em conjunto com os seus equipamentos nos sistemas que desenvolve, fabrica e implanta.

A Acron Tecnologia desenvolve equipamentos em PRFV, modulares, com modelos que atendem s mais diversas capacidades nominais, permitindo composies que atendem s necessidades de tratamento de gua e efluentes com a melhor relao custo-benefcio. Uma opo extremamente vantajosa em relao s solues convencionais ou s solues compactas desenvolvidas com outros materiais.

A Acron Tecnologia oferece completo diagnstico e formulao de solues tecnolgicas adequadas s necessidades de sua empresa: da elaborao do projeto anlise precisa do tratamento de guas e efluentes j existente. Atravs do diagnstico elaborado, ela traa um plano de recuperao e melhoria das estaes de tratamento de guas e efluentes, utilizando as mais modernas tecnologias que atendem, integralmente, aos requisitos da Legislao Ambiental.

Alm de desenvolver e fabricar seus prprios equipamentos, a Acron faz a implantao das estaes de tratamento de guas e efluentes. Isso gera no s economia, mas, tambm, rapi-dez e controle absoluto sobre todo o processo, evitando erros e desperdcios. Com a estao de tratamento implantada, necessria uma manuteno peridica, adequada e constante.

A mesma fornece treinamento especializado para os funcionrios de sua empresa e opera-o assistida por tcnicos capacitados.

A Acron desenvolvida para operao em ambiente PC, oferecendo qualidade, confiabili-dade, controle e facilidade na operao, possibilitando operar de forma autnoma, isto , sem a interferncia do operador, ou, ainda, de forma remota, sendo controlada distncia, via internet. Sua abrangncia determinada na fase de projeto, na qual, o sistema permite monitorar e controlar no apenas o processo de tratamento, como, tambm, a qualidade da gua em todas as fases, a dosagem de produtos qumicos e seus estoques, a lavagem dos filtros e o sistema de recuperao de guas de lavagem.

66


5. ROPOSTA DO MAPA ESTRATGICO DO BALANCED SCORECARD PARA ACRON TECNOLOGIA

O mapa estratgico do Balanced Scorecard o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa, descrevendo sua estratgia atravs dos objetivos rela-cionados e distribudos nas quatro perspectivas, de acordo com os seguintes componentes:

Objetivos Estratgicos: implica a traduo da viso de futuro em objetivos organizados em relao de causa e efeito, de forma clara. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar ativos in-tangveis em resultados tangveis.

Indicadores chave de desempenho: indica como ser medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo.

Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou taxa de melhoria ne-cessria para cada indicador.

Iniciativas Estratgicas: estas, associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, planos de ao e projetos devero ser estabelecidos, a fim de viabilizar o alcance dessas metas. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas.

A Acron Tecnologia em Saneamento utiliza alguns indicadores para verificar se as polticas propostas, dentro de sua misso e viso, esto sendo executadas a fim de alcanar os ob-jetivos propostos pela organizao. A seguir, mapa estratgico, que evidencia as medidas que fazem parte da poltica de qualidade da Acron Tecnologia:

AUMENTAO LUCRO

DESENVOLVERPESSOAS

CAPTARTALENTOSHUMANOS

INVESTIMENTOEM

QUALIFICAO

MOTIVAO DOSFUNCIONRIOS

AMPLIAR OPORTIFLIO

DE SERVIOS

MELHORESCONDIES

DE TRABALHO

AUMENTAR AEFICINCIA

NOS PROJETOS

DIMINUIR O TEMPODE RESPOSTA AO

CLIENTE

SATISFAZEROS CLIENTES

REDUO DEINADIPLNCIA

RETERCLIENTES

ALVO

AUMENTARRECEITA

CAPTAO DENOVOS

CLIENTES

A&C

CLI

FIN

PI

Figura 3 Mapa Estratgico para implantao do BSC na Acron Tecnologia.Fonte: dados elaborados pelas autoras, 2010.

67

A partir das mesmas, fez-se, inicialmente, uma classificao dos indicadores, aplicando as quatro perspectivas do BSC.

5.1. PERSPECTIVA FINANCEIRAEsta pesquisa prope indicadores que permitiro que os usurios da informao vejam que a perspectiva financeira contribuir para melhorar a parte financeira da Acron Tecnologia. O objetivo desses indicadores avaliar tudo que influi sobre o lucro e que se faz considerado nesta perspectiva.

Atravs dessa perspectiva, a estratgia organizacional obter sucesso, pois indica os n-dices de rentabilidade, indicando se a estratgia da Acron e as intervenes adicionam valores aos proprietrios.

Foram propostos quatro indicadores para essa perspectiva: crescimento da receita, inadim-plncia, margem lquida e reduo de custos operacionais.

Perspectiva Financeira

Objetivos Estratgicos Indicadores Estratgicos Iniciativas

Maior Rentabilidade Crescimento da Receita Avaliar o crescimento da receita

Reduzir Inadimplncia Inadimplncia Reduzir o percentual da inadimplncia

Maior Lucratividade Margem Lquida Gerenciamento de caixa

Reduo de Custo Reduo de custos operacionais Diminuir os Custos de logsticas

Quadro 1 Perspectiva Financeira aplicada na Acron TecnologiaFonte: dados elaborados pelas autoras, 2010.

O crescimento da receita, a avaliao das fontes de receitas e seu direcionamento so indispensveis para o sucesso da gesto. Verificamos a necessidade dos dados serem detalhados por cada cliente, produto e servios.

Verifica-se que a inadimplncia deixa os empresrios desprotegidos, que preciso antes conhec-la, sabendo quais foram os fatores que a ocasionaram. Com isso, podero utilizar praticas preventivas e, assim, control-la.

Na margem lquida, a gesto ter que verificar, junto a sua receita e aos custos variveis, se h realmente a necessidade desses custos variveis, para uma melhor obteno de margem lquida.

Por ser uma indstria de grande porte, necessita de grandes custos para gerao da re-ceita, no entanto, ter que verificar as ocorrncias dos custos. No setor operacional dos produtos, que ocorrer grande parte dos custos, esses so indispensveis; j no setor administrativo, os custos podero ser diminudos, racionalizados, desde que no atrapalhe o ambiente favorvel para os funcionrios.

Portanto, a Acron Tecnologia, para atingir as metas propostas por esta perspectiva finan-ceira, dever buscar incrementos na sua receita, administrar melhor as despesas, trabalhar a reduo de inadimplncias e verificar os custos variveis.

68


5.2. PERSPECTIVA CLIENTESA perspectiva clientes possui a finalidade de identificar os segmentos, nos quais, a Acron Tecnologia deseja competir. Para esta perspectiva, foram propostos indicadores que iro possibilitar aos gestores acompanhar a satisfao dos clientes da Acron Tecnologia.

Foram propostos trs indicadores para essa perspectiva: ndices de satisfao de clientes, retenes de clientes e captao de novos clientes.

Perspectiva Clientes


Satisfao de Clientes ndices de Satisfao de ClientesInvestir na proximidade da relao com o cliente

Reteno de Clientes Nmero de Contratos renovados Criar um departamento de apoio ao cliente

Capitao de Novos Clientes Nmero de Contratos realizados Construir o plano de Marketing

Quadro 2 Perspectiva Cliente aplicada na Acron TecnologiaFonte: dados elaborados pelas autoras, 2010.

impossvel falar em satisfao sem falar em qualidade. Atender aos clientes com qualida-de indispensvel para diferenciao no mercado. Visando manter um ndice de satisfao elevado, foi proposto um levantamento, junto aos clientes da Acron Tecnologia, por meio dos funcionrios, dos problemas existentes. Lembrando que nem todo cliente passa clara-mente a sua insatisfao.

importante destacar que, para se manter no mercado, no basta a uma organizao buscar apenas a satisfao dos seus clientes, mas principalmente buscar superar as suas expectativas.

A satisfao do cliente entendida como um dos principais antecedentes da reteno e da lealdade para uma empresa. Assim sendo, para a reteno de clientes na Acron tecnologia, ser necessria a busca da satisfao destes. Dessa forma, para se evitar a perda de clien-tes, necessrio buscar solues personalizadas, de forma mais eficiente, j que, hoje, o que estes buscam qualidade, atendimento diferenciado e reduo de custos. Para a realizao da reteno de clientes, foi proposta a criao de um departamento de apoio ao cliente, que tratar, junto com o cliente, a sua satisfao para melhor avaliao da empresa.

Buscando o objetivo de captao de novos clientes, foi proposta a criao de um novo pla-no de marketing, levando em conta a imagem, a marca e as necessidades imediatas, que so extremamente importantes para o mercado em constante mutao. Lembrando que o setor administrativo da Acron Tecnologia tem que estar com os olhos voltados para dentro da empresa e para o mercado externo.

5.3. PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOSEssa perspectiva ir fornecer Acron Tecnologia diretrizes para que se alcancem os objeti-vos, possibilitando a identificao das necessidades at a satisfao dos clientes. A melhoria dos processos internos no presente o indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

69

Foram propostos trs indicadores para essa perspectiva: diminuio do tempo de resposta ao cliente, satisfao dos funcionrios e melhores condies de trabalho.

Perspectiva Processos Internos


Diminuir o tempo de Resposta ao cliente

Tempo que demoramos a dar resposta aos clientes

Implementar o controle de recursos para a responta junto ao cliente

Satisfao dos Funcionrios Satisfaes internas Funcionrios avaliar satisfao dos funcionrios por meio de pesquisa

Melhores condies de trabalho

infra-estrutura de sistemas administrao

melhorar as condies de trabalho para os funcinrios

Quadro 3 Perspectiva Processos Internos aplicada na Acron TecnologiaFonte: dados elaborados pelas autoras, 2010.

A reduo do tempo em torno dos questionamentos do cliente de importncia funda-mental, pois, a partir da, possvel aprimorar a necessidade cobrada do cliente com as melhoras a serem implementadas internamente na Acron Tecnologia. Quanto mais rpido solucionarmos os problemas, mais estaremos garantindo a permanncia do cliente na em-presa, bem como adaptando as mudanas necessrias para o sucesso externo.

Quanto satisfao dos funcionrios, necessrio verificar se a Acron Tecnologia tem as condies de fazer com que seus funcionrios realizem as tarefas, e as faa com satisfa-o. Foi proposto que dever ser mantido um bom relacionamento entre colaboradores e gerentes, sempre conservando o respeito em seus postos, solicitando mais o comprome-timento de todos nas decises pertinentes ao seu setor de trabalho.

Melhores condies de trabalho para a equipe da Acron Tecnologia proporcionaro bem-es-tar, refletindo na realizao do trabalho. Propomos uma pesquisa entre os funcionrios para avaliar as condies de trabalho da Acron Tecnologia, tendo em vista possveis melhoras.

5.4. PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTOAtravs desta perspectiva, pode-se analisar a estrutura da empresa, medindo-se sua capa-cidade de crescimento, aplicando as determinadas metas de planejamento.

Foram propostos trs indicadores para essa perspectiva: motivao dos funcionrios, per-manncia de pessoal e treinamentos.

Perspectiva Aprendizado e Crescimento


Melhorar o desempenho Motivao dos funcionrios Participao dos funcionrios na melhoria da empresa

Evitar rotatividade Permanncias de pessoal Identificar o tempo mdio de casa

Investimento em qualificao Treinamentos Qualificar seus funcionrios

Quadro 4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento aplicada na Acron TecnologiaFonte: dados elaborados pelas autoras, 2010.

70


A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica qual a infraestrutura necessria para a empresa crescer e melhorar em longo prazo, pois a intensa competio do mer-cado exige das organizaes um desenvolvimento contnuo dos produtos e processos existentes e habilidade para introduzir novos produtos no mercado. Para isso, foi pro-posto Acron Tecnologia investir na reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas na organizao.

Para que o pessoal permanea mais tempo na empresa, preciso que se tenha uma coo-perao entre ambos (empresa e funcionrio). importante que a empresa esteja sempre verificando se os salrios esto compatveis com a funo exercida e fazendo reunies para que se possa perceber o grau de satisfao dos funcionrios.

Foi proposto que Acron Tecnologia tenha uma melhor poltica de recursos humanos. A em-presa ter que investir em mais treinamentos, arcando com os gastos, e fazer um processo de seleo para manter uma mo-de-obra qualificada, exigindo uma escolaridade adequa-da para um bom desempenho na funo exercida. Essa qualificao de seus funcionrios ser um grande investimento em sua empresa, pois um funcionrio qualificado e satisfeito ter um atendimento mais gil e satisfatrio, o que, certamente, garantir o retorno de seus clientes empresa.

6. MAPA ESTRATGICO APLICADO NA ACRON TECNOLOGIA

O mapa estratgico ajudar a Acron tecnologia visualizar, de forma clara e objetiva, as suas estratgicas, de forma a desenvolver um painel de demonstre, atravs de medidas, a situ-ao organizacional antes, durante e depois da execuo do servio e venda dos produtos. Essas medidas de ao ou direcionadores de desempenho sero projetadas para medir as atividades que conduzem aos resultados desejados.

Os fatores prioritrios para o sucesso da Acron tecnologia devem ser considerados no planejamento estratgico e incorporados no planejamento operacional, fazendo parte do dia a dia da instituio.

Perspectiva Financeira

Objetivos Estratgicos Indicadores Estratgicos Iniciativas Peso

Maior Rentabilidade Crescimento da Receita avaliar o crescimento da receita 40%

Reduzir Inadiplncia Inadimplncia reduzir o percentual da inadimplncia 20%

Maior Lucratividade Margem Lquida gerenciamento de caixa 10%

Reduo de Custo Reduo de custos operacionais Diminuir os Custos de logsticas 30%

Total da Perspectiva Financeira 100%

71

Perspectiva Clientes


Satisfao de Clientes ndices de Satisfao de Clientes Investir na proximidade da relao com o cliente 50%

Reteno de Clientes Nmero de Contratos renovados Criar um departamento de apoio ao cliente 30%

Capitao de Novos Clientes Nmero de Contratos realizados Construir o plano de Marketing 20%

Total da Perspectiva Clientes 100%

Perspectiva Processo Internos


Diminuir o tempo de Resposta ao cliente

Tempo que demoramos a dar resposta aos clientes

Implementar o controle de recursos para a responta junto ao cliente

30%

Satisfao dos Funcionrios

Satisfaes internas Funcionrios

avaliar satisfao dos funcionrios por meio de pesquisa

40%

Melhores condies de trabalho

infra-estrutura de sistemas administrao

melhorar as condies de trabalho para os funcinrios 30%

Total da Perspectiva Processos Internos 100%

Perspectiva Aprendizado e Crescimento


Melhorar o desempenho Motivao dos funcionrios Participao dos funcionrios na melhoria da empresa 50%

Evitar rotatividade Permanncias de pessoal Identificar o tempo mdio de casa 10%

Investimento em qualificao Treinamentos Qualificar seus funcionrios 40%

Total da Perspectiva Aprendizado e Crescimento 100%

Quadro 5 Mapa Estratgico aplicado na Acron TecnologiaFonte: dados elaborados pelas autoras, 2010.

Portanto, diante do apresentado, apesar da Acron tecnologia possuir diversos sistemas de informao, a utilizao do Balanced Scorecard trar uma sistematizao e mensurao dessas informaes, com as diversas perspectivas apresentadas: Financeira, cliente, pro-cesso interno e aprendizado e crescimento, permitindo o planejamento mais eficaz da sua gesto, possibilitando o estabelecimento de metas e o confronto dos resultados.

7. CONSIDERAES FINAISA utilizao do Balanced Scorecard na Acron Tecnologia, como modelo de gesto estra-tgica, permitir a esta o acompanhamento mais eficaz de suas seguintes dimenses de

72


negcio: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, atravs do estabelecimento de metas operacionais, com o devido acompanhamento de sua realizao.

A Acron Tecnologia passar a ter uma viso estratgica, com a implantao do Balanced Scorecard, aumentando o seu controle de gesto em curto prazo, atravs dos indicadores propostos, agregando conhecimentos para melhorar o desempenho gerencial da organiza-o, oferecendo melhores servios aos seus clientes.

O Mapa Estratgico elaborado para a indstria Acron Tecnologia ir servir como apoio para analisar os indicadores estabelecidos para as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, que sero utilizadas pela empresa, dando a ela uma viso mais abrangente do seu empre-endimento e dos benefcios que ele ir proporcionar.

Foi elaborado um modelo de planilha baseado nas quatro perspectivas, que servir para a implantao do Balanced Scorecard na Acron tecnologia. Essa planilha traduz os indicado-res propostos para a mesma e, com essa ferramenta, a Acron Tecnologia poder realizar o acompanhamento das metas estabelecidas, contribuindo com informaes relevantes para um bom gerenciamento, podendo este, posteriormente, ser implementado no sistema informatizado da empresa.

8. REFERNCIASALEXANDRE, Mrio J. O. A Construo do trabalho cientfi co: um guia para projetos, pes-quisas e relatrios cientficos. Rio de Janeiro: Forense Universitria, 2003.

CARNEIRO, Erima. Biblioteca do Contador: Contabilidade Geral. Rio de Janeiro: Ed. Finan-ceiras, 1960. Vol. 1. 265p.

CATELLI, Armando et al. Controladoria: Uma abordagem da Gesto Econmica GECON. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

COLLINS, J. C., PORRAS, J. I. Construindo a viso da empresa. In: Mudana, Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COSTA, Ana Paula Paulino. Balanced Scorecard: conceito e guia de Implementa.o So Paulo: Atlas, 2006.

CREPALDI, Silvio Aparecido. Curso bsico de Contabilidade. So Paulo: Ed. Atlas, 1995. 362p

FRANCO, Hilrio. Contabilidade Geral. So Paulo: Atlas, 1997.

IUDCIBUS, Srgio de. Contabilidade Gerencial. 6 ed. So Paulo: Atlas, 1998.

______ Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 2000.

KLAPLAN, S. Robert; NORTON, David P. A Estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, M. de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientfi ca. 5. ed. So Paulo: Ed. Atlas, 2008.

LOUDERBACK, J.G.; Holmen, J.; Dominiak, G.. Managerial accounting. 9th edition, Cin-cinnati: South-Western College Publ, 2000.

73

MARION, Jos Carlos. Contabilidade Bsica. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2004.

MARTINS, Gilberto de Andrade; LINTZ, Alexandre. Guia para Elaborao de Monografi as e Trabalho de Concluso de Curso. 2 ed. So Paulo: Ed. Atlas, 2007.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 5 Ed. So Paulo: Ed. Atlas, 2000.

NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, prticas. So Pau-lo: Ed. Atlas, 1998.

PALHARES, Antnio. Introduo a Contabilidade. 2 ed., So Paulo: Scipione, 1991.

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para analise de indstrias e da con-corrncia. 9.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

SERRA, F.; TORRES, M.C.; TORRES, A. Administrao estratgica: conceitos, roteiro pr-tico e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

WILKEN, Edgard da Silva. Elementos de Contabilidade Geral.. Rio de Janeiro, Editora Aurora, [2000?]. 279p.

proposta de implantaÇÃo de balanced scorecard como auxilio À tomada de decisÃo: estudo de caso...

Documents