CUPRINS

Motivație..................................................................................................................................................4

Sinteza raportului...................................................................................................................................5

CAPITOL I. Prezentarea organizației................................................................................................8

I.1. Localizare.....................................................................................................................................8

I.2. Scurt istoric..................................................................................................................................8

I.3. Activitatea organizației..............................................................................................................10

I.4. Managementul organizației........................................................................................................13

CAPITOL II. Indicatori economico – financiari...............................................................................20

II.1. Cifra de afaceri.........................................................................................................................20

II.2. Veniturile..................................................................................................................................20

II.3. Cheltuielile................................................................................................................................21

II.4. Datoriile totale..........................................................................................................................21

II.5. Profitul net................................................................................................................................22

II.6. Lichiditățile...............................................................................................................................22

II.7. Creanțele...................................................................................................................................23

II.8. Numărul de angajați..................................................................................................................23

II.9. Interpretare................................................................................................................................24

CAPITOL III. Probleme manageriale................................................................................................25

III.1. Fluxul de lichidități..................................................................................................................25

III.2. Procedura de faliment voluntar................................................................................................26

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................30

3

Motivație.

Majoritatea antreprenorilor și managerilor, în fundamentarea deciziilor analizează și

urmează companii de succes pentru a vedea ce trebuie făcut și mai rar analizează companii și

firme în prag de faliment pentru a vedea ce nu trebuie facut. Succesul este arhi promovat și

evidențiat, în timp ce eșecul rămâne „undeva în umbră”.

Stagiul de practică a fost efectuat la societatea comercială ITELS deoarece este un

exemplu concret de organizație care în ciuda faptului că a avut notorietate și era de

dimensiuni medii, a ajuns într-un moment de colaps care a avut urmari tragice, cum s-a

întâmplat dealtfel cu foarte multe firme din Romania și din lume odată cu evoluția

nefavorabilă a economiei de piață.

Inevoluția dimensiunii firmei a fost un criteriu hotărâtor, întrucât am considerat că

într-o organizație care în doi ani a ajuns de la o companie cu notorietate și de succes cu cca

100 de salariați și cu un profit brut de peste 300.000 Ron, la doar 15 salariati și cu probleme

economico-financiare, voi avea multe lucruri de învățat.

Stagiul de practică s-a desfășurat în intervalul 08.06.2009 – 28.06.2009. O problemă

pe care am întâmpinat-o ca și stagiar la această firmă a constat în faptul că mi s-a acordat

foarte puțină atenție și nu am avut acces direct la informații din partea conducerii sau alte

documente, mare parte din lucrare fiind bazată pe relatările și informațiile furnizate de

secretară și din alte surse indirecte de informare. Însă, precizez faptul că era o perioadă foarte

dificilă pentru firmă, timp în care DGFPS Iași a inițiat acțiunea de executare silită a bunurilor

societății și a scos la licitație un teren situat în Comuna Săbăoani în Județul Neamț.

4

Sinteza raportului

Raportul este împărțit în 3 capitole, primul cuprinzând o prezentare a organizației, cel

de-al doilea analiza și interpretarea situației economico-financiare pentru ultimii 3 ani și

ultimul descrierea a două probleme manageriale cu impact asupra firmei.

Esența primului capitol constă în informații despre societate cu privire la localizare,

istoric, activitatea organizației și managementul organizației.

Sediul central al firmei este localizat în Iași, str. Armeană, nr. 12, cod poștal 700038,

România și are conform codului CAEN tipul de activitate “Alte lucrări de instalații pentru

construcții” cod 4329, sectorul principal fiind „Contrucții”.

A luat ființă ca societate pe acțiuni în 1991 prin reorganizarea unităților Ministerului

Construcțiilor Industriale, iar în decembrie 1992 a devenit prima societate de construcții cu

capital integral privat. Privatizarea s-a realizat prin metoda MEBO (Management Employee

Buyouts). Timp de aproximativ un an (din martie 1993), activitatea societatii a stagnat

deoarece directorii societății au stat 11 luni la închisoare fiind acuzați de fals, uz de fals și

bancrută frauduloasă, în ceea ce privește privatizarea prin metoda MEBO a societății ITELS.

Nu după mult timp de la eliberarea celor trei, societatea și-a reluat activitatea, profilul

societății s-a păstrat și diversificat continuu prin adaptarea la economia de piață. În anii 2007-

2008, S.C. ITELS S.A. putea acoperi întreaga gamă de lucrări de construcții „la cheie“,

transformări, consolidări, modernizări și amenajări interioare și izolații, dispunând de ateliere

specializate pentru realizarea tâmplariei de aluminiu sau PVC cu geam termopan, lucrări de

tinichigerie și confecții metalice. Piața efectivă sau piața actuală a întreprinderii este alcatuită

din 20 clienți, împărțiți în trei segmente de piață: persoane fizice, agenți economici și instituții

publice, ceea ce înseamnă că deține o cotă de piață de sub 1%. Oferta de servicii și produse

oferite de societate constă în izolații (hidro, termice, fonice și anticorozive); tubulaturi pentru

aclimatizare (rectangulare și circulare); debitări de repere din tablă, cu plasmă în comandă

numerică; lucrări generale de tinichigerie; tâmplărie din aluminiu și P.V.C. (rectilinie și

curbilinie); construcții metalice sudate. Misiunea S.C. ITELS S.A. este să răspundă

exigențelor clienților săi prin punerea la dispoziția acestora o gamă diversificată de produse și

servicii. Obiectivele societății sunt: să presteze cele mai calitative și apreciate servicii

comparativ cu cele ale concurenței; creșterea cotei de piață cu 1% până la sfârșitul anului

2010; obținerea unui profit anual de 10 %. Valorile promovate de organizație sunt:

5

Solidaritate, Responsabilitate, Respect, Motivare, Progres, Integritate, Comportament etic,

Ordine și disciplină, Orientarea spre inovare continuă, Orientarea spre rezultate. Pentru a evita

o eventuală lichidare sau faliment, la sfârșitul anului 2008 când criza financiară a lovit și țara

noastră, societatea a adoptat o strategie de descreștere care consta în disponibilizarea a 34 de

angajați dintr-un total de 98 de angajați, urmată de o a doua în care s-au disponibilizat alți 49

de salariați rămânând doar 15 dintre care 5 tessa și 10 munitori. Datorită diminuării numărului

de muncitori, a fost necesară adoptarea unei strategii de produs/serviciu prin care se restrânge

gama de servicii și produse la care nivelul calitativ să fie foarte ridicat, pentru a le vinde unei

clientele selecte.

În cel de-al doi-lea capitol s-au analizat principalii indicatori economico-financiari de

unde reiese că cifra de afaceri relativ constantă în anii 2006 - 2007 se explică prin faptul că s-

au continuat contractele de prestări lucrări de izolații cu clienții tradiționali. În 2008 cifra de

afaceri a scăzut brusc deoarece o parte din aceste lucrari s-au încheiat în anul 2007 și în 2008

nu s-au mai încheiat alte contracte noi. Deși în 2007 se constată o creștere a veniturilor cu

11,37% față de anul 2006, cheltuielile au crescut cu 15,7% motivat de faptul că deși

cheltuielile cu salariile nu s-au modificat semnificativ și numărul de salariați a rămas relativ

constant, s-au înregistrat costuri mai mari la materiale cât și la dobânzile bancare astfel încât

profitul net a scăzut cu 89,57%. În 2008 s-a recurs la o reducere cu cca. 30% a personalului

ceea ce a determinat odată cu scăderea numărului de contracte o scădere a veniturilor cu

10,99% în timp ce cheltuielile au scăzut cu 11,98% determinând o creștere a profitului cu

76% față de anul 2007. Relevant pentru situația financiară este faptul că datoriile au crescut

de la 2608250 RON în 2006 la 4592932 Ron la finele lui 2008, reprezentând o creștere de

76%, ceea ce relevă iminentul faliment.

În ultimul capitol sunt prezentate două probleme manageriale cu impact asupra

organizației. O primă problemă prezentată a fost cea legată de fluxul de lichidități a firmei.

Societatea înregistra pierderi și a început să întârzie în plata datoriilor, lichiditățile s-au redus,

creditarea clienților a devenit un risc, structura finanțării firmei a devenit și ea un risc. Practic,

societatea este în pericol de insolvabilitate. Pentru a diminua cheltuielile s-a luat o decizie ce

consta în limitarea la un singur tip de activitate care conform codului CAEN este denumită

“Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329, și implicit disponibilizarea treptată a

muncitorilor. Obiectivele urmărite prin soluționarea problemei constau în creșterea ratei

profitului cu 10% până la sfârșitul anului 2009, sporirea lichidităților cu 30 % până la

începutul anului 2010 și reducerea gradului de îndatorare cu 20 % până la finalul anului 2011.

6

În urma aplicării planului de măsuri directorii se așteaptă ca situația să se redreseze, caz în

care vor fi mai prudenți în ceea ce privește cash-flow-ul, menținând un control riguros al

acestuia. Ei mizează pe obținerea unor efecte precum: sporirea lichidităților, optimizarea

structurii de finanțare în sensul finanțării majoritar din surse proprii și mai puțin din surse

străine, diminuarea riscului financiar, îmbunătățirea percepției creditorilor despre abilitatea

companiei de a-și plăti datoriile. Aceste decizii și măsuri au fost aplicate pentru prevenirea

unui eșec în speranța că economia de piață își va reveni și vor putea aplica strategii de

creștere, însă acest fapt nu s-a petrecut iar societatea a intrat într-o stare de insolvabilitate în

urma executării silite a unui teren de către DGFPS, iar astfel Directorul General găsește că

societatea „valorează mai mult moartă decât în viață” și astfel se pregătesc să declanșeze

procedura de faliment voluntar, pentru a lichida și vinde firma pe bucăți. Înainte de a începe

această procedură, firma a intrat în faliment involuntar, ca urmare a acțiunilor juridice

efectuate de unul dintre creditorii firmei.

7

CAPITOL I. Prezentarea organizației

I.1. Localizare. Sediul central al S.C. ITELS S.A. este în Iași, str. Armeană, nr. 12, cod poștal 700038,

România.

I.2. Scurt istoricS.C. ITELS S.A. este societate cu capital integral privat, specializată în lucrări de

construcții, izolații și lucrări speciale. A luat ființă ca societate pe acțiuni în 1991 prin

reorganizarea unităților Ministerului Construcțiilor Industriale, iar în decembrie 1992 a

devenit prima societate de construcții cu capital integral privat. Privatizarea s-a realizat prin

metoda MEBO (Management Employee Buyouts) care presupune trecerea mijloacelor de

producţie ale unităţii economice care se vrea privatizată, din proprietatea statului în

proprietatea muncitorilor, angajaţilor sau salariaţilor. Odată transformată în societate pe

acţiuni, statul le oferă muncitorilor dreptul de întâietate pentru cumpărarea acţiunilor, implicit

a societăţii. Preţul acţiunilor este stabilit de stat şi nu reflectă valoarea reală, fiind adesea un

preţ simbolic, uneori acţiunile fiind oferite gratuit, mai ales în cazul privatizării pe bază de

cupoane de proprietate. În schimb statul restricţionează transferabilitatea titlurilor şi impune

condiţii pentru menţinerea obiectului principal de activitate, limitarea preţului activelor

vândute pe o perioadă de câţiva ani, pune limite la restructurarea personalului, etc.

Metoda MEBO a fost modalitatea dominantă prin care au fost privatizate

întreprinderile de stat, în timpul primilor ani de tranziţie ai României postdecembriste.

Accesul la privatizările de tip MEBO era rezervat exclusiv persoanelor din interior, excluzând

posibilitatea intrării în societate a altor persoane fizice sau juridice sau a capitalului străin.

8

Acţiunile rămase neprivatizate au fost vândute succesiv de către stat, în diferite etape ale

procesului de privatizare în masă.

În martie 1993, cei trei directori ai societății proaspăt privatizată, Ermil Gafencu,

Eugen Gîdei și Constantin Ionescu au fost cercetați și acuzați de fals, uz de fals și bancrută

frauduloasă, în ceea ce privește privatizarea prin metoda MEBO a societății ITELS. Mai

concret, aceștia au fost acuzați că au furat din banii firmei pentru a plăti acțiunile. La scurt

timp după înaintarea acuzațiilor, Gafencu, Gîdei și Ionescu au fost arestați și li s-au făcut

dosare penale. Imediat ce procesul a fost strămutat la Buzău, au fost puși în libertate chiar de

la primul termen. Aceștia au stat timp de 11 luni în închisoare, perioadă în care activitatea

societății a stagnat. Abia după șapte ani, Gafencu, Gîdei și Ionescu sunt în sfârșit achitați,

instanța considerând că privatizarea societății ITELS a fost facută legal și nu ilegal, așa cum

susțineau anchetatorii. Nici în ziua de azi anchetatorii nu vor să vorbească, iar unele

documente importante despre anchetă au dispărut.

După ce au fost declarați nevinovați, cei trei au dat statul român în judecată, solicitând

plata zilelor de închisoare făcute fără nici un sens. Astfel, Tribunalul Iași ajunge la concluzia

că au dreptate și obligă statul român la plata a câte 3 miliarde de lei pentru Gafencu și Gîdei și

a unui miliard pentru cel de-al treilea director. Curtea de Apel Iași dă și ea aceleași sentințe.

La Curtea Supremă de Justiție însă, magistrații decid ca Gafencu să primească doar jumătate

din sumă. Apoi, fostul procuror general al României, Tănase Joița, atacă decizia dată în

dosarul Gafencu, solicitând un recurs în anulare, deoarece a considerat că achitarea acestuia

poate fi considerată o “reparație morală”. În cazul lui Eugen Gîdei, hotărârile date până atunci

sunt casate, iar dosarul ajunge din nou la Curtea de Apel Iași. În anul 2004, Constantin

Ionescu încă avea proces la Curtea Supremă de Justiție.

Potrivit unor surse neoficiale ale mass-mediei, toate aceste necazuri au început când

unul dintre angajații societății, prieten cu unul din foștii inspectori ai Gărzii Financiare Iași, a

fost dat afară, pe motive întemeiate dealtfel, iar șeful Gărzii Financiare de atunci (imediat de

după privatizare) a vrut să-și angajeze soția la aceeași firmă, însă fără succes.

Nu după mult timp de la eliberarea celor trei, societatea și-a reluat activitatea, profilul

societății s-a păstrat și diversificat continuu prin adaptarea la economia de piață.

În anii 2007-2008, S.C. ITELS S.A. putea acoperi întreaga gamă de lucrări de

construcții „la cheie“, transformări, consolidări, modernizări și amenajări interioare și izolații,

dispunând de ateliere specializate pentru realizarea tâmplariei de aluminiu sau PVC cu geam

termopan, lucrări de tinichigerie și confecții metalice.

9

Pentru serviciile menționate, societatea dispune de personal cu atestare profesională

angajat permanent, are dotare modernă și își conduce activitatea după un program de

asigurarea calității, certificat în baza standardului ISO 9001 / 1994, de Societatea Româna

pentru Asigurarea Calității - SRAC.

Baza materială pentru lucrările contractate este asigurată, în majoritate cu furnizori

externi ale căror materiale sunt agrementate în România.

Pentru cunoașterea tehnologiilor moderne și folosirea materialelor performante o parte

din personalul firmei a fost specializat în Italia, Belgia și Spania, țări cu care societatea

cooperează. Comportarea în timp a lucrărilor realizate, se bucură de o bună apreciere din

partea clienților.

Sunt utilizate cele mai noi tehnologii și materiale, folosite pe plan mondial în

domeniul izolațiilor și lucrărilor speciale, asigurând execuția și garantând calitatea în

conformitate cu standardele SR EN IS seria 9000.

S.C. ITELS S.A. asigură lucrări și servicii în domeniile:

Hidroizolații și termoizolații la orice fel de construcții

Pardoseli speciale din materiale epoxidice

Protecții anticorozive

Tâmplărie PVC și confecții metalice

I.3. Activitatea organizațieiConform codului CAEN, sectorul principal de activitate al societății este „Contrucții”,

iar tipul de activitate este “Alte lucrări de instalații pentru construcții” cod 4329.

Piața organizației. S.C. ITELS S.A. a fost una dintre cele mai importante firme din

Nord-Estul țării, care își desfășura activitatea în domeniul construcțiilor și lucrărilor speciale

în construcții și care activa în orice regiune a țării. În prezent, dimensiunea pieței s-a redus la

zona de Nord-Est a țării, avâd rareori lucrări și în alte regiuni.

Piața organizației S.C. ITELS S.A. este acea parte din piața serviciilor, pe care

prestatorul vinde în nume propriu, în interes propriu și sub marcă proprie. În prezent, piața

efectivă sau piața actuală a întreprinderii este alcatuită din 20 clienți, împărțiți în trei segmente

de piață: persoane fizice, agenți economici și instituții publice, ceea ce înseamnă că deține o

cotă de piață de sub 1%. Sub aspect geografic piața se întinde în regiunea Nord-Este a

României.

10

Oferta S.C ITELS S.A. constă în servicii cu angajament către excelență prin calitate,

utilitate, confort și siguranță. Societatea execută toată gama de intalații indiferent de

complexitatea lor.

Oferta de servicii și produse oferite de societate este:

Izolații (hidro, termice, fonice și anticorozive)

Tubulaturi pentru aclimatizare (rectangulare și circulare)

Debitări de repere din tablă, cu plasmă în comandă numerică

Lucrări generale de tinichigerie

Tâmplărie din aluminiu și P.V.C. (rectilinie și curbilinie)

Construcții metalice sudate

Consumatorii și clienții. Consumatori sunt toate persoanele din regiunea de Nord-Est

a României care au peste 18 ani, un venit mediu spre ridicat și foarte ridicat, indiferent de sex

și statut social și care au nevoie de serviciile pe care societatea le prestează și produsele ce le

oferă.

Unii dintre cei mai importanți clienți ai societății sunt:

DAEWOO Automobile S.A. Craiova – hidroizolații

Palatul Parlamentului (Casa Republicii) București – hidroizolații

GEC ALSTHOM - General Turbo S.A. București

TUBORG BEER România București – hidroizolații

RENEL București - F.E. Iași

S.N.C.F.R. Regionala C.F.R. Iași

Universitatea Tehnică "Gh. Asachi" Iași – hidroizolații, terasă, tâmplărie PVC,

TEPRO S.A. Iași – pardoseli speciale, hidroizolații, protecții anticorozive și izolații

puncte termice

Regia Autonomă Județeană "Apă-Canal" Iași

Primăria Municipiului Iași

REMAR S.A. Pașcani – amenajări interioare

SIRETUL S.A. Pașcani

AEDIFICIA CARPAȚI S.A. București

INSTALAȚII CARPAȚI S.A. București

T.I.A.B. S.A. București

11

FORTUS S.A. Iași – tâmplărie PVC, amenajări interioare, hidroizolații

AVITOP S.A. Iași – amenajări interioare, hidroizolații, pardoseli speciale, consolidări-

modernizări

DONATRIC Tg. Frumos – amenajări interioare, tâmplărie PVC, consolidări-

modernizări

LUKOIL Ploiești – pardoseli speciale

Studio PRO TV Iași – amenajări interioare

COCA – COLA HBC București – protecții anticorozive și izolații puncte termice,

hidroizolații

Pe lângă aceștia, clienți ai societății mai sunt și proprietarii unor vile din zonele

Bucium, Păun, Hobloca, Păcurari; proprietari ai unor apartamente din Iași; Oficii Poștale din

Iași, Vaslui și Botoșani; spitalele “I. C. Parhon” Iași și “Sf. Spiridon” Iași; spațiul comercial

“Tomis” din Constanța; Hotel Europa Iași.

Dimensiunea și dinamica pieței. O dată cu diminuarea ariei de activitate și

dimensiunea pieței a scăzut semnificativ și este în continuă scădere. Pentru anul acesta (2009)

se estimează că se va înregistra cea mai mică cifră de afaceri de până acum și cea mai mică

cotă de piață datorită numărului foarte mic de lucrări contractate.

Concurența desemnează relaţiile de competiţie, de rivalitate dintre agenţii economici

în calitate de producători sau cumpărători, relaţii specifice economiei de piaţă. În condiţiile

concurenţei creşte eficienţa economică a producătorului (maximizarea profitului) şi a

consumatorului (maximizarea satisfacţiei). Ca orice competiţie, concurenţa se soldează cu

învingători şi învinşi. Aceasta asa zisa lupta se duce pe mai multe planuri:

politica de pret;

calitatea produselor şi serviciilor oferite;

fiabilitatea produselor oferite;

pregătirea personalului;

service-ul , garanţiile oferite;

metodele de vânzare, canalele de distribuţie;

termenele de livrare;

politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;

modurile de realizare a reclamei şi publicităţii;

renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor

12

Până la intrarea crizei financiare în România, ITELS se afla printre primele locuri ca și

notorietate, îndeosebi prin amploarea, importanța lucrărilor executate, iar concurenții erau pe

măsură. Unii dintre cei mai important concurenți ai S.C. ITELS S.A. sunt: Build Corp,

Compania pentru construcții Alex, Construcții 1, Iris Construct, Compania Nova Construct,

Ral Construct, Moldova Construct, Colas Construct, Conest.

În prezent, concurenți ai ITELS sunt societăți mici care merg strict pe același domeniu

de activitate.

I.4. Managementul organizației Logo-ul.

Un logo (greacă=logotipos) este un element grafic, (ideograma, simbolul, emblema,

semnul) împreună cu logotipul (textul, scrisul) formează identitatea, brandul comercial al unei

firme. Un logo trebuie să fie recunoscut imediat, să inspire încredere, admiraţie, loialitate şi

superioritate.

 Logo-ul, sigla firmei este elementul vizual care descrie afacerea

firmei în ochii publicului. O siglă bine aleasă servește drept instrument de

identificare a companiei și o definește în mod corect.

   Logo-ul, logotipul sau sigla sunt elementele de bază ale unei identități. Ele promovează

brandul și au impactul cel mai puternic asupra clientului. Fiind un simț predominant, văzului i

se asociază și cea mai bună parte din memorie. Astfel se construiește o identitate, încercând ca

prin aceste elemente, să se creeze o asociere în memoria vizuală a clientului între serviciile

sau produsele oferite și firma în sine.

În cazul nostru, logo-ul este o reprezentare grafică relativ simplistă, cu un puternic

contrast între roșu aprins și albastru, elemente care o fac să fie ușor de memorat și de

recunoscut. Un alt element deloc de neglijat îl reprezintă săgeata cu vârful îndreptat în sus,

care transmite publicului că ITELS nu numai că oferă servicii de înaltă calitate, ci și că este o

companie de încredere, loială față de clienții săi și cu notorietate pe piață.

Misiunea. S.C. ITELS S.A. este o societate prestatoare de servicii în domeniul

construcțiilor ce utilizează cele mai noi tehnologii și materiale care dorește să răspundă

exigențelor clienților săi prin punerea la dispoziția acestora o gamă diversificată de produse și

servicii.

Principalele obiective ale societății sunt:

societatea urmărește să presteze cele mai calitative și apreciate servicii comparativ cu

cele ale concurenței;

13

creșterea cotei de piață cu 1% până la sfârșitul anului 2010;

obținerea unui profit anual de 10 %

Valorile promovate de organizație sunt:

Solidaritate între angajați indiferent de funcție;

Responsabilitate. Asumarea responsabilității pentru consecințele propriilor decizii sau

acțiuni față de angajați, clienți, companie, alte organizații și mediul înconjurător;

Respect față de cultura, modul de viață și obiceiurile angajaților, furnizorilor și

clienților societății;

Motivare: delegarea competenţelor

Progres. Favorizarea progresului și dezvoltării de noi tehnologii care să sprijine

activitatea oamenilor.

Integritate. Respectarea angajamentelor față de clienți, angajați, furnizori, atât la nivel

individual cât și la nivelul întregii companii.

Comportament etic la nivelul fiecărui salariat și al organizației în ansamblu

Ordine și disciplină

Orientarea spre inovare continuă

Orientarea spre rezultate

Analiza SWOT

Oportunități :

Posibilitatea de a ieși pe piețele

emergente

Ieșirea din criza financiară

Gradul redus de saturație a pieței

care permite penetrarea acesteia

până la câștigarea unei cote

semnificabile

Puncte tari :

Clienți cu notorietate

Clienți fideli

Notorietate pe piață

Personal calificat

Calitate ireproșabilă a serviciilor

Utilizarea celor mai noi

tehnologii și materiale

Atestare ISO

Amenințări :

Criza finciară: prin stagnarea

lucrărilor în curs de execuție și

diminuarea numărului de lucrări

Puncte slabe :

Logistica nu-i pusă la punct

Publicitate mass-media slabă

Încasări întârziate

14

Migrarea forței de muncă

Concurența

În prag de faliment

Gamă redusă de servicii

Datorii mari nerambursate

Strategii generale.

Strategia dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizații se numește strategie

generală sau corporativă. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri abordate și modul cum vor

fi alocate resursele organizației pentru susținerea operațiunilor din aceste domenii de afaceri.

Există o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru configurarea unei

strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate în trei categorii: strategii de

creștere, strategia stabilității și strategii de descreștere.

Odată cu intrarea României în “pandemia” crizei financiare, domeniul construcțiilor a

avut foarte mult de suferit, aproximativ 60% din construcțiile în curs de execuție au stagnat și

foarte mulți angajați în acest domeniu au fost disponibilizați.

Pentru a evita o eventuală lichidare sau faliment, la sfârșitul anului 2008, societatea a

adoptat o strategie de descreștere numită strategia de redresare. Aceasta a constat în

reducerea parțială a volumului de activitate prin renunțarea la realizarea unor produse și

servicii și diminuarea numărului de angajați.

Prin urmare, activitatea firmei se limitează la sectorul principal de activitate

„Contrucții”, tipul de activitate fiind “Alte lucrări de instalații pentru construcții”, iar în ceea

ce privesc resursele umane, s-a efectuat o disponibilizare a 34 de angajați dintr-un total de 98

de angajați.

O dată cu diminuarea portofoliului de servicii, firma s-a concetrat pe dezvoltarea

serviciilor rămase, îmbunătățind-ule calitativ, au renunțat la aplicarea soluțiilor clasice, mari

consumatoare de manoperă, ineficiente și cu risc ridicat de deteriorare, adoptând ultimele

soluții de pe plan mondial din acest domeniu. Ca exemplificare, enumerăm câteva din soluțiile

tehnologice utilizate cu success de firma ITELS:

Hidroizolații cu membrane Pluvitec (Italia), din bitum modificat APP și SBS,

aplicate prin termosudare cu flacăra;

Termo-hidroizolații din poliuretan rigid aplicat prin spreyere;

Pardoseli sintetice din rășini epoxidice, poliuretanice sau acrilice;

Izolații termice cu cochilii din poliuretan, tuburi din cauciuc extrudat sau

polietilenă expandată;

15

Acoperișuri din tablă, din plăci ondulate sau șindrili bituminoase;

Tavane false din fibre minerale;

Izolații termice cu saltele, plăci sau cochilii din vată minerală.

Scopul acestei strategii de redresare este îmbunătățirea substanțială a eficienței

operațiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creșterii, însa creșterea nu s-a mai realizat,

criza financiară a luat amploare și astfel în 2009 a urmat încă o strategie de redresare în care

s-au disponibilizat 49 de angajați rămânând doar 15 dintre care 5 tessa și 10 muncitori. Pentru

anul 2010, conducerea prevede un eșec economic al firmei datorită evoluției nefavorabile a

pieței, urmând a se adopta o strategie de lichidare sau începerea procedurii de faliment

voluntar.

Strategii funcționale.

Strategiile funcționale arată modul în care domeniile funcționale intenționează să

acționeze pentru realizarea obiectivelor și strategiilor formulate la nivel de companie și de

unități de afaceri. Ele urmăresc dezvoltarea unor competențe distinctive pentru a oferi

companiei sau unităților de afaceri avantaje concurențiale favorabile.

Strategiile funcționale pot fi grupate în câteva categorii mai importante:

Strategii de marketing;

Strategii de producție/operațiuni;

Strategii financiare;

Strategii de resurse umane.

Strategiile de marketing stabilesc căile principale de acțiune pentru cele patru

componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea, distribuția și prețul.

La ITELS, strategia de produs are în vedere realizarea unei game mai restrânse de

produse și servicii, de un nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte,

dintre care menționăm doar câțiva beneficiari, firme străine recunoscute pentru exigențele

impuse furnizorilor de produse și servicii:

DAEWOO – Coreea de Sud

ALSTOM General Turbo – Franța

TUBORG BEER – Danemarca

ANGELLI – Italia

ILBAU – Austria

Asoc. Umanitară “EQUILIBRE” – Franța

MOBIFON S.A. – CONNEX GSM

16

MOBILROM S.A. – DIALOG

Dintre clienții interni care fac parte dintr-o clientelă selectă, enumerăm doar câțiva:

CONEL

R.A. PATRIMONIULUI PROTOCOLULUI DE STAT

MEDIA PRO INTERNAȚIONAL

S.N.C.F.R.

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE

PARLAMENTUL ROMÂNIEI

MINISTERUL DE FINANȚE

MINISTERUL SĂNĂTĂȚII

În ceea ce privește strategia de promovare, Itels practică mai mult o strategie

concentrată, adică îşi va concentra efortul promoţional spre un singur segment de piaţă,

segmentul ţintit. De asemenea, firma va folosi şi strategia pull (de tragere), strategie ce

implică activităţi de marketing, mai ales publicitate şi promovare pe piaţa de consum,

direcţionate către utilizatorul final şi menite să-l facă pe acesta să solicite produsul de la

intermediari.

În ceea ce priveşte publicitatea, aceasta se realizează prin intermediul reclamelor

tipărite în ziarele locale şi a celor difuzate la postul local de radio și televiziune îndeosebi la

PROTV Iași, prin intermediul unui kit promoțional, Internetului (website) şi a materialelor

audio-vizuale (CD-uri de prezentare a serviciilor prestate).

Strategii de distribuție. Deoarece ITELS este o firmă prestatoare de servicii pentru

care asigură si o parte din produsele necesare efectuării lucrărilor, aceste produse constând în

bunuri de consum de folosință îndelungată și de complexitate ridicată, este necesară

distribuția prin canale directe deoarece prestatorul este și distribuitorul serviciului, cele două

activități execuția și distribuția neputând fi separate în timp și spațiu.

Strategii de preț. Deoarece nu este un serviciu nou pe piață, iar firma vrea să își

recâștige poziția dominantă, se va adopta o strategie a prețului de penetrare pentru a stimula

creșterea cererii pentru serviciul prestat și produsele oferite prin practicarea unui preț mai mic

ce va da posibilitatea firmei să acumuleze câștiguri importante, ca urmare a efectului de

experiență.

În acest caz, această strategie este practicată ca un mijloc de luptă împotriva

concurenței, aceasta fiind calea prin care concurenții slabi sunt eliminați de pe piață și pentru

a prelungi ciclul de viață a serviciilor prestate și produselor oferite.

17

Strategii de producție/operațiuni arată cum și unde vor fi fabricate/realizate produsele

sau serviciile firmei și care va fi designul particular al relațiilor cu furnizorii.

Datorită diminuării numărului de muncitori, a fost necesară adoptarea unei strategii de

produs/serviciu prin care se restrânge gama de servicii și produse la care nivelul calitativ să

fie foarte ridicat, pentru a le vinde unei clientele selecte. Din acest motiv, se preferă aplicarea

unei strategii de integrare a fabricației puternic pronunțată, componentele integrate ale

serviciilor și produselor sunt realizate în întregime în cadrul firmei. Ca și strategie de achiziții,

s-a mers pe achizițiile din surse paralele, în majoritate cu furnizori externi ale caror materiale

sunt agrementate în România.

În ceea ce privește strategiile financiare, în ultimul an și nu numai s-a apelat la surse

de finanțare externe, firma având deschisă o linie de credit la Banc Post. Ponderea acestor

surse este mare astfel încât rezultă o strategie de îndatorare pronunțată.

Ca și strategii de resurse umane, la început au fost angajați mulți oameni necalificați

sau cu o calificare modestă, care datorită condițiilor economiei de piață, a fost necesară

disponibilizarea unui număr imens de angajați, în final, rămânând angajații cu un nivel mai

înalt de calificare.

.

Descrierea structurii organizatorice și prezentarea organigramei

Personal tessa:

1. Ec. Constantin Ionescu – Director General

2. Ing. Moldoveanu Ion Adrian – Director Tehnic

3. Acatrinei Maria – Jurist

4. Ec. Tudose Elena – Contabil

5. Asavei Cristina – Secretară

Personal de execuție:

1. Vlad Tudor – Instalator

2. Amolioaiei Iulian – Instalator

3. Amolioaiei Robert – Instalator

18

4. Macovei Tomiță – Instalator

5. Onofraș Bogdan Ionuț –Tâmplar

6. Rusu Viorel – Tâmplar

7. David Marian – Tinichigiu

8. Signeanu Vasile – Tinichigiu

9. Văcaru Mihai – Sudor

10. Chiriac Andrei – Sudor

Fig. 1 Organigrama S.C. ITELS S.A.

CAPITOL II. Indicatori economico – financiari

19

Director General

Secretară Director Tehnic

Personal execuție

Jurist Contabil

II.1. Cifra de afaceri a S.C. ITELS S.A. a înregistrat o creștere în anul 2007 față de

anul precedent cu 4,69%, iar în 2008 o scădere cu 28,73% față de anul 2007.

2006 2007 20080

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

70000006251997

6545219

4665085

Cifra de afaceri (lei)

Cifra de afaceri (lei)

Fig. 2 Evoluția cifrei de afaceri

II.2. Veniturile au înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul precedent cu

11,37%, urmată de o scădere în anul 2008 față de anul anterior doar cu 10,99%.

2006 2007 20085800000

6000000

6200000

6400000

6600000

6800000

7000000

7200000

7400000

6408604

7137459

6353008

Venituri (lei)

Venituri (lei)

Fig. 3 Evoluția veniturilor

II.3. Cheltuielile au înregistrat o creștere în anul 2007 față de anul 2006 cu 15,7%, urmată de o scădere cu 11,98% în anul 2008.

20

2006 2007 20085600000

5800000

6000000

6200000

6400000

6600000

6800000

7000000

7200000

6094314

7051078

6206403

Cheltuieli (lei)

Cheltuieli (lei)

Fig. 3 Evoluția cheltuielilor

II.4. Datoriile totale au crescut in 2007 cu 39,55% fata de anul 2006, urmata de inca o crestere cu 26,19% in 2008 fata de anul 2007. Din anul 2006 pana in anul 2008 cresterea datoriilor a fost de 76,1%.

2006 2007 20080

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

4500000

5000000

2608250

3639820

4592932

Datorii total (lei)

Datorii total (lei)

Fig 4 Evoluția datoriilor

II.5. Profitul net a înregistrat o scădere în anul 2007 față de anul precedent cu 89,57%, urmată de o creștere în anul 2008 cu 76,05% față de anul anterior.

21

2006 2007 20080

50000

100000

150000

200000

250000

300000256536

2676847125

Profit net (lei)

Profit net (lei)

Fig. 5 Evoluția profitului net

II.6. Lichiditățile (casa și conturi la bănci) au înregistrat în anul 2007 o scădere cu 36% față de anul 2006, urmată de o creștere cu 14,85% în anul 2008 față de anul precedent.

2006 2007 20080

100002000030000400005000060000700008000090000

100000 93216

5964768502

Lichidități (lei)

Lichidități (lei)

Fig. 6 Evoluția lichidităților

II.7. Creanțele au înregistrat o creștere în anul 2007 cu 121,73% față de 2006, urmată de o scădere cu 47,68% în anul 2008 față de anul precedent.

22

2006 2007 20080

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

679630

1506920

788479

Creanțe (lei)

Creanțe (lei)

Fig. 7 Evoluția creanțelor

II.8. Numărul de angajați a crescut în anul 2007 cu 3,16% față de anul 2006, iar în 2008 a întregistrat o scădere cu 34,7% față de anul precedent. În prezent, anul 2009, societatea are un număr de 15 membri, adică o scădere cu 76,56% față de anul 2008 și 84,21% față de anul 2006.

2006 2007 2008 20090

20

40

60

80

100

120

95 98

64

15

Număr de angajați

Număr de angajați

Fig. 8 Evoluția numărului de angajați

23

II.9. InterpretareCifra de afaceri relativ constantă în anii 2006 - 2007 se explică prin faptul că s-au

continuat contractele de prestări lucrări de izolații cu clienții tradiționali. În 2008 cifra de

afaceri a scăzut brusc deoarece o parte din aceste lucrari s-au încheiat în anul 2007 și în 2008

nu s-au mai încheiat alte contracte noi.

Deși în 2007 se constată o creștere a veniturilor cu 11,37% față de anul 2006,

cheltuielile au crescut cu 15,7% motivat de faptul că deși cheltuielile cu salariile nu s-au

modificat semnificativ și numărul de salariați a rămas relativ constant, s-au înregistrat costuri

mai mari la materiale cât și la dobânzile bancare astfel încât profitul net a scăzut cu 89,57%.

În 2008 s-a recurs la o reducere cu cca. 30% a personalului ceea ce a determinat odată

cu scăderea numărului de contracte, o scădere a veniturilor cu 10,99% în timp ce cheltuielile

au scăzut cu 11,98% determinând o creștere a profitului cu 76% față de anul 2007.

Relevant pentru situația financiară este faptul că datoriile au crescut de la 2608250

RON în 2006 la 4592932 RON la finele lui 2008 reprezentând o creștere de 76% a datoriilor,

ceea ce relevă iminentul faliment.

24

CAPITOL III. Probleme manageriale

III.1. Fluxul de lichidități

O primă problemă cu care societatea s-a confruntat a apărut în contextul economiei

afectate de criză, fapt ce este confirmat de majoritatea firmelor care se află în aceeași situație.

Cum am precizat și în capitolul I, domeniul construcțiilor a înregistrat scăderi masive în ceea

ce privesc prestările de servicii. Nici SC ITELS SA nu a fost scutită de această mare problemă

și anume stagnarea lucrărilor și diminuarea numărului de lucrări solicitate. Astfel, societatea

înregistra pierderi și a început să întârzie în plata datoriilor, lichiditățile s-au redus, creditarea

clienților a devenit un risc, structura finanțării firmei a devenit și ea un risc. Practic, societatea

este în pericol de insolvabilitate. Pentru o imagine mai clară asupra problemei cu care se

confrunta organizația, trebuie să menționez ca în perioada în care am efectuat stagiul de

practică, Directorul General a primit telefoane în fiecare zi pentru plata datoriilor, și a

contactat, la rândul lui clienți pentru recuperarea creanțelor.

Efectele negative care au început să se manifeste deja și care se vor accentua în

perioada următoare sunt: amânarea plăților datoriilor, pierderea credibilității în fața

creditorilor, imposibilitatea dezvoltării.

Pentru a diminua cheltuielile s-a luat o decizie ce consta în limitarea la un singur tip

de activitate care conform codului CAEN este denumită “Alte lucrări de instalații pentru

construcții” cod 4329, și implicit disponibilizarea treptată a muncitorilor.

Prin fundamentarea acestei decizii, au fost formulate obiective care vor fi urmărite pe

parcursul soluționării acesteia. Ele se supun obiectivelor generale ale organizației și ajută la o

monitorizare eficientă a activității. Acestea sunt:

Creșterea ratei profitului cu 10% până la sfârșitul anului 2009

Sporirea lichidităților cu 30 % până la începutul anului 2010

Reducerea gradului de îndatorare cu 20 % până la finalul anului 2011

Planul de măsuri care s-a impus pentru îndeplinirea obiectivelor și soluționarea

problemei constă în:

Reducerea cheltuielilor sau amânarea acestora și orientarea spre încasări

Implementarea unui sistem centralizat de gestionare a lichidităților

Scurtarea termenelor de plată pentru clienți

Renunțarea pe cât posibil la sursele de finanțare externe

25

În soluționarea problemei s-au implicat Directorul General și Directorul Tehnic

colaborând pentru atingerea obiectivelor enumerate anterior. Directorul General trebuie să

urmărească în permanenţă activitatea desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi în mediul extern

pentru a capta informaţiile necesare în procesul de management. Trebuie să îşi formeze o

viziune amplă a conducerii privind potenţialul fiecărui segment de clienţi. Directorul Tehnic

va supraveghea strict activitatea desfășurată de muncitori, și se va asigura că se respectă atât

sistemul de valori pe care organizația îl promovează, cât și standardele impuse deoarece este

un aspect foarte important ce trebuie respectat cu strictețe pentru a se menține pe piață, cu alte

cuvinte, nu este loc de greșeli în relația dintre prestatori și clienți care sunt foarte valoroși în

această situație.

În urma aplicării planului de măsuri directorii se așteaptă ca situația să se redreseze,

caz în care vor fi mai prudenți în ceea ce privește cash-flow-ul, menținând un control riguros

al acestuia.

Ei mizează pe obținerea unor efecte precum:

sporirea lichidităților

optimizarea structurii de finanțare în sensul finanțării majoritar din surse proprii și

mai puțin din surse străine

diminuarea riscului financiar

îmbunătățirea percepției creditorilor despre abilitatea companiei de a-și plăti

datoriile

Măsurarea acestor efecte necesită efectuarea unui diagnostic financiare în care se vor

analiza indici cum ar fi gradul de lichiditate, gradul de îndatorare, capacitatea potențială de

rambursare a datoriilor financiare, rata profitului, rata rentabilității financiare și rentabilitatea

investițiilor pentru a se putea oferi direcții de acțiune.

III.2. Procedura de faliment voluntar

Aceste decizii și măsuri au fost aplicate pentru prevenirea unui eșec în speranța că

economia de piață își va reveni și vor putea aplica strategii de creștere, însă acest fapt nu s-a

petrecut iar societatea a intrat într-o stare de insolvabilitate după ce din pricina datoriilor

scadente foarte mari acumulate la stat și la bugetul asigurărilor sociale, DGFPS Iași a inițiat

acțiunea de executare silită a bunurilor societății și astfel în iunie 2009, a fost scos la licitație

un teren situat în Comuna Săbăoani în Județul Neamț, proprietate a SC ITELS SA Iași.

Directorul General găsește că societatea „valorează mai mult moartă decât în viață” și astfel

26

se pregătesc să declanșeze procedura de faliment voluntar, pentru a lichida și vinde firma pe

bucăți.

Înainte de a începe această procedură, unul dintre creditorii firmei și anume SC

Stizolyth SA Bucureşti, furnizor de materiale și materii prime a înaintat o cerere către instanța

judecătorească și a dovedit că debitorul nu onorează datoriile la scadență. În cele din urmă,

instanța judecătorească eliberează o notificare privind deschiderea procedurii de insolvență

după cum urmează:

CUI: 1964136

Data emiterii 23.02.2010

Data publicării în BPI: 3.03.2010

1. Date privind dosarul: număr dosar 2638/99/2009 (format vechi 163/2009),

Tribunal Iaşi, Secţia Comercial-Faliment, Judecător-sindic d-nul. Dan Artenie.

2. Arhiva/registratura instanţei: Iaşi, str. N. Gane, nr.20A, tel.0232215160, prog.

arhivei/ registraturii instanţei 8-16.

3.1. Debitor: SC Itels SA, CIF 1964136, cu sediul social în Iaşi, str. Armeană, nr.12,

jud. Iaşi, număr de ordine în registrul comerţului J22/287/1991.

4. Creditori: SC Stizolyth SA Bucureşti, cu sediul procedural ales Urban & Asociaţii,

în Bucureşti, b-dul Preciziei, nr.1, Preciziei Business Center, et. 4, sector 6.

5. Administrator judiciar: EuroBusiness LRJ SPRL, CIF RO 16605670, cu sediul

social în Iaşi, str. Socola, nr.206A-208, Centrul de Afaceri Granit, etaj 6, număr de înscriere

în Tabloul Practicienilor în Insolvenţă RSP 0022/2006, tel./fax 0232/220777, e-mail

eddie.pascal@ebconsulting.ro, nume şi prenume reprezentant lichidator judiciar persoană

juridică Eduard Pascal.

6. Subscrisa: EuroBusiness LRJ SPRL în calitate de administrator judiciar al

debitorului SC Itels SA conform Sentinţei Comerciale nr.158/S din data de 11.02.2010

pronunţată de Tribunalul Iaşi, secţia Comercial-Faliment, în dosarul nr.2638/99/2009

(format vechi: 163/2009), în temeiul art.61 alin.(1) şi/sau alin.(2) şi art.62, alin.(1) şi urm.

din Legea privind procedura insolvenţei,coroborate cu art.32 alin.(1) şi art.28, alin.(1) sau,

după caz, art.33 alin.(4) sau alin.(6), art.35 şi art.28, alin.(2) din acelaşi act normativ,

notifică:

7. Deschiderea procedurii generale a insolvenţei împotriva debitorului SC Itels SA

prin Sentinţa Comercială nr.158/S din data de 11.02.2010 pronunţată de Tribunalul Iaşi,

secţia Comercial-Faliment, în dosarul nr.2638/99/2009 (format vechi 163/2009).

27

7.1. Debitorul SC Itels SA are obligaţia ca în termen de 10 zile de la deschiderea

procedurii să depună la dosarul cauzei documentele prevăzute la art.28 alin.(1) din Legea

privind procedura insolvenţei.

7.2. Creditorii debitorului SC Itels SA trebuie să procedeze la înscrierea la masa

credală a acestuia prin depunerea cererii de admitere a creanţei în condiţiile următoare:

7.2.1. Termenul limită pentru înregistrarea cererii de admitere a creanţelor asupra

averii debitorului este: 12.04.2010. În temeiul art.76 alin.(1) din Legea privind procedura

insolvenţei, nedepunerea cererii de admitere a creanţei până la termenul menţionat atrage

decăderea din drepturi privind creanţele pe care le deţineţi împotriva debitorului.

7.2.2. Termenul limită pentru verificarea creanţelor, întocmirea, afişarea şi

comunicarea tabelului preliminar al creanţelor este 12.05.2010. Termenul limită pentru

depunerea contestaţiilor la tabelul preliminar este 01.06.2010. Termenul pentru soluţionarea

eventualelor contestaţii formulate împotriva tabelului preliminar al creanţelor este:

10.06.2010. Termenul pentru întocmirea şi afişarea tabelului definitiv al creanţelor este

10.06.2010.

8. Se notifică faptul că prima Adunare a creditorilor va avea loc la sediul Tribunalului

Iaşi, Judecător-sindic, Iaşi, str. N. Gane, nr.20A, data 18.06.2010, ora 11,00 având ca ordine

de zi: alegerea Comitetului creditorilor, desemnarea preşedintelui acestuia, definitivarea

desemnării administratorului judiciar şi stabilirea remuneraţiei acestuia, orice alte aspecte

necesare derulării procedurii.

9.Comitetul creditorilor –

11. Deschiderea procedurii insolvenţei se notifică: Oficiului Registrului Comerţului de

pe lângă Tribunalul Iaşi pentru efectuarea menţiunii.

Informaţii suplimentare: În vederea înscrierii la masa credală este necesar să se

completeze şi să se transmită la tribunal Cererea de înscriere a creanţei în tabelul

preliminar” cu respectarea dispoziţiilor art.65 alin(1) din Legea privind procedura

insolvenţei. Cererea de înscriere a creanţei în tabelul preliminar va fi însoţită de documentele

justificative ale creanţei şi actele care atestă constituirea de garanţii, în copii certificate.

Cererea de înscriere a creanţei şi documentele care o însoţesc vor fi depuse la dosar

sau transmise prin poştă pe adresa instanţei, în dublu exemplar, unul pentru a fi comunicat

administratorului judiciar şi unul pentru a rămâne la dosar, cu menţiunea că exemplarul

pentru administratorul judiciar poate fi comunicat în mod direct acestuia, prin poştă. Toate

înscrisurile depuse la dosar pot fi consultate la arhiva Tribunalului. Cererea va fi însoţită de

28

dovada plăţii taxei judiciare de timbru în sumă de 120,00 lei şi de un timbru judiciar de 5,00

lei.

Restricţii pentru creditori: de la data deschiderii procedurii se suspendă toate

acţiunile judiciare sau extrajudiciare pentru realizarea creanţelor asupra debitorului sau

bunurilor sale (art.36 din Legea privind procedura insolvenţei).

Sursa: www.financiarul.ro , accesat 27.06.2010

Efectele negative ce se vor manifesta sunt:

directorului i se va ridica dreptul de a-și conduce activitatea, de a-și administra

bunurile și de a dispune de ele

încetarea activității

lichidarea bunurilor

dizolvarea societății

În această situație, planul de măsuri se prezintă astfel:

Constatarea stării de insolvență

Evaluarea și vânzarea activului firmei

Stabilirea ordinii de prioritate și a proporției satisfacerii creditorilor

Stingerea creanțelor creditorilor

Proceduri premergătoare dizolvării societății

Odată cu deschiderea procedurii, judecătorul sindic va adopta două măsuri de interes

imediat și anume:

notificarea tuturor creditorilor debitorului, a oficiului registrului comerțului unde

debitorul este înmatriculat. Notificarea se va publica, pe cheltuiala averii debitorului, într-un

ziar de largă circulație;

stabilirea masei credale (a datoriilor debitorului), prin depunerea de către creditori a

cererii de admitere a creanțelor. Toate creanțele vor fi supuse procedurii de verificare, cu

excepția creanțelor bugetare care rezultă din titluri executorii, necontestate în termenele

legale.

După ce sunt lichidate activele firmei, creditorii își sting creanțele și se consideră că

firma este dizolvată.

29

BIBLIOGRAFIE

1. Clipa C. – Comportament organizațional, Suport de curs, Ed. Univ. “Al. I. Cuza”, Iași,

2008

2. Maxim E. – Marketing, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004

3. Nica P., Iftimescu A. – Management, Concepte și aplicații, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2008

4. Onofrei M. – Management financiar, Ed. C.H.Beck, București, 2007

5. www.itels.ro

6. www.financiarul.ro

7. www.mfinante.ro

8. www.ziaruldeiasi.ro

30