proiect mru

CUPRINS

CAPITOLUL I : PREZENTAREA SOCIETÃTII ...........................................5

1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut, misiune si obiective............52. Structura organizatoricã ..................................................................................73. Valoarea domeniului de activitate pozitia concurentialã a firmei ...............84. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de vânzãri ..........................95. Piata întreprinderii ........................................................................................10

CAPITOLUL II : PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE .......................................................................................................................12

1. Managementul resurselor umane ..................................................................122. Atributiile departamentului de resurse umane .........................................16

CAPITOLUL III : PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE .....................17

1. Evaluarea necesarului de resurse umane ......................................................172. Analiza mediului intern ................................................................................183. Metode de previziune [i aplicarea lor ...........................................................18

CAPITOLUL IV : ANALIZA sI PROIECTAREA FUNC}IEI ......................32

1. Fişa postului ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322. Conditii minime de studii [i vechime ..........................................................343. Fi[a de analizã a complexitãtii muncii la personalul

TESA .........................36

DIAGNOSTIC DE RESURSE UMANE LA S.C. „PETROTUB” S.A. 2

~ncadrarea locurilor de muncã pe retele de salarizare ......................................37

4. Clasificarea personalului TESA din cadrul societãtii ...................................39

CAPITOLUL V : RECRUTAREA sI SELEC}IA

PERSONALULUI ...........41

1. Recrutarea ...................................................................................................41

2. Selectia ........................................................................................................43

CAPITOLUL VI : MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ..........................46

CAPITOLUL VII : COMUNICARE }I PARTICIPARE ................................48

1. Rapoarte periodice între diferite structuri organizatorice din firma PETROTUB S.A. Roman ............................................................................................48

2. }edinte în cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman ......................................483. Audiente la organele ierarhice superioare ....................................................484. Afise / mijloace audio de comunicare ..........................................................49 5. Conflicte în cadrul firmei ..............................................................................49

CAPITOLUL VIII : ORIENTAREA }I PREGÃTIREA PERSONALULUI ..51

1. Instruirea la locul de muncã ........................................................................51

2. Instruire periodicã sau temporarã .................................................................52

3. Programe de specializare pentru personalul superior ...................................524. Costul pregãtirii personalului .......................................................................53

CAPITOLUL IX : DEZVOLTAREA PROFESIONALÃ A PERSONALULUI }I CARIERA ...............................................................................................................54


CAPITOLUL X : EVALUAREA PERFORMAN[ELOR PERSONALULUI FIRMEI ........................................................................................................................55

CAPITOLUL XI : SALARIZAREA PERSONALULUI .................................56

1. Grila de salarizare .......................................................................................56

2. Principii de stabilire a salariilor ..................................................................56

3. Sporuri .........................................................................................................57

4. Adaosuri la salariul de bazã ..........................................................................57

5. Forme de organizare a muncii ......................................................................58

6.Recompensarea fostilor salariati ...................................................................59

CAPITOLUL XII : DREPTURILE }I OBLIGA[IILE PERSONALULUI. DISCIPLINA MUNCII ....................................................................................60

1. Drepturile salariatilor ....................................................................................602. Obligatiile salariatilor ...................................................................................613. Alte reguli de disciplina muncii ....................................................................63

CAPITOLUL XIII : PROTECŢIA ŞI SECURITATEA MUNCII ...................65

1. Conditii de muncã .......................................................................................65

2. Timpul de muncă şi de odihnă ....................................................................68

CAPITOLUL XIV : RELAŢIILE CU SINDICATELE ...................................70


1. Drepturile sindicatelor ca reprezentante ale salariaţilor ...............................702. Relaţiile dintre patronul societăţii şi

salariaţi ...............................................71

CAPITOLUL XV : BILAN[ SOCIAL AL RESURSELOR UMANE ............72

1. Nivelul salarizãrii si motivatia resurselor umane .........................................722. Siguranta locului de muncã ..........................................................................733. Relatii profesionale : sindicate si conflicte de muncã ..................................744. Protectia socialã a resurselor umane ............................................................755. Conditii de desfãsurare a activitãtii în cadrul

întreprinderii .........................766. Sisteme de testare, angajare, formare, evaluare pentru anul

2000 ................77

CAPITOLUL XVI : CONCLUZII }I PROPUNERI ........................................78

1. Concluzii privind activitatea economicã a firmei .........................................782. Cauzele declinului economic ........................................................................78Matricea SWOT ................................................................................................79

ANEXE


CAPITOLUL IPREZENTAREA SOCIETÃ[II

1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut, misiune si obiective

Societatea comercialã “Petrotub” S.A reprezintã prin cei peste 40 de ani de experientã principalul producãtor de tevi din otel fãrã sudurã din România, acoperind cea mai mare parte din cererea internã de tevi destinate industriei extractive de petrol, gaze naturale si cãrbune, industriei energetice clasice si nucleare, industriei constructoare de masini, fiind unicul fabricant din lume a întregii game dimensionale cuprinsã între 6 si 600 mm.

Date generaleAdresa : - localitatea : Roman;

- judetul : Neamt;- strada : }oseaua Roman – Iasi, km 333;- cod postal : 5550;- telefon : 033/748201, 033/748202, 033/748203;- fax 033/748465.

Mod de constituire : S.C. “Petrotub” S.A. Roman a fost constituitã prin reorganizare conform prevederilor legii 15/1990 ca societate comercialã pe actiuni.


Numãr de înregistrare la Registrul Comertului : J27/88/91.Cod fiscal : R2057240/29.11.92Capital social : 363.853,5 mil. lei (conform H.G. 500/1994).Numãr angajati la 31.01.2000 : 3773.Structura actionariatului : FPS 69,99 %;

SIF 17,276 %;PPM 1,515 %;Alti actionari : 11,212 %.

Valoarea nominalã a unei actiuni : 25.000 lei.Cifra de afaceri pe anul 1999 : 769.186,1 mil. lei.Obiect de activitate : producerea si comercializarea tevilor din

otel fãrã sudurã laminate la cald si laminate sau trase la rece :- burlane de tubaj;- tevi de extractie;- conducte;- prãjini grele de foraj;- tevi pentru constructii de masini;- tevi pentru industria energeticã si nuclearã;- tevi pentru industria auto;- tevi constructii industriale;- conducte izolate termic si/sau anticoroziv.

Obiectivele prioritare ale societãtii sunt :- mentinerea sau cresterea competitivitãtii în conditiile unei

cereri schimbãtoare a pietei interne si externe, a unor concurenti de tevi traditionali, precum si a presiunii preturilor.

- introducerea în fabricatie a unor noi produse si îmbunãtãtirea produselor fabricate.- cresterea calitãtii.- minimizarea erorilor în productie si administratie.- cresterea productivitãtii muncii.- diminuarea continuã a costurilor de productie.- asimilarea unor produse cu grad înalt al valorii adãugate.- realizarea unor obiective importante de investitii.Misiunea firmei : de a rãmâne pe un loc important în cadrul

productiei de tevi si de a-si dezvolta capacitãti pentru obtinerea produselor tubulare cu valoare adãugatã mare. Desi pentru unele produse este singurul producãtor din tarã, nu se multumeste cu aceastã pozitie, ci încearcã sã-si îmbunãtãteascã calitatea si performanta produselor.

Scurt istoricS.C. “Petrotub” S.A. a fost constituitã în 1957 când laminorul

de 16” a fost amplasat în Roman, la 80 km de frontiera cu U.R.S.S. Scopul sãu a fost sã furnizeze în principal României si apoi fostei U.R.S.S. material tubular petrolier (OCTG). La început, numele societãtii a fost N.C.S. (Noul Combinat Siderurgic). La 29 mai 1957


societatea si-a schimbat numele pentru a deveni Fabrica de Tevi Roman. Prima teavã a fost laminatã la 17 decembrie 1957. În 1969 unitatea a fost denumitã I.[.R. (Întreprinderea de [evi Roman).

În 1970 se pune în functiune linia de laminare Stiefel 6”, capacitate 105 mii tone/an. În 1977 intrã în functiune linia de laminare Stiefel 6” numãrul 2, capacitate 90 mii tone/an. Linia de laminare Stossbank – capacitate 60 mii tone/an intrã în functiune în 1975, iar în 1984 linia Pilger 20” – capacitate 130 mii tone/an.

Prin intrarea în functiune a primei sectii de tevi trase si laminate la rece în anul 1974 – capacitate 36 mii tone/an si a celei de-a doua sectii în 1982 – capacitate 14 mii tone/an, se diversificã considerabil gama sortotipo-dimensionalã de tevi fabricate la Roman.

Pentru mãrirea gradului de prelucrabilitate a tevii fabricate si ridicarea proprietãtilor fizico-mecanice a produselor, se procedeazã la materializarea unei noi etape de diversificare prin constructia si punerea în functiune a urmãtoarelor capacitãti:

- trei linii de tratament termic – capacitate 150 mii tone/an în 1974 – 1976;

- linii finisare tevi petroliere (tubing, burlane, conductã filetatã) – capacitate 200 mii tone/an;

- linie prelucrare la rece tevi nucleare, punere în functiune în 1989;

- linie prelucrare prãjini si tevi - cazane energetice, diversificatã, perioada 1961 – 1986;

Total capacitate instalatã : 685 mii tone/an.De la revolutia din 1989, o consecventã întrerupere în

furnizarea cu materie primã si energie a produs o reducere a productiei si numãrului de angajati de la maximul de 10.000 la sub 4.000.

Productia de tevi a atins nivele maxime de 531.200 tone în 1980, apoi în 1987 de 519.700 tone pentru ca apoi sã scadã la 128.016 tone în 1991. În 1991 unitatea este reorganizatã ca societate pe actiuni si îsi schimbã denumirea în S.C. “Petrotub” S.A. Roman.

S.C. “Petrotub” S.A. este autorizatã pentru fabricatia materialului tubular sub licenta API (Institutul American al Petrolului) si totodatã detine certificarea fabricatiei conform “LLOYD’S Register Quality”, ceea ce conferã sigurantã, competitivitate si calitate în relatia directã cu consumatorii.

2. Structura organizatoricã

Societatea comercialã “Petrotub” S.A. Roman dispune de o structurã organizatoricã functionalã.


Autoritatea functionalã este încredintatã directorilor executivi care au putere de reglementare si de control asupra ansamblului activitãtilor exercitate în cadrul societãtii si care decurg din functiunea respectivã. A. Functiunea de planificare si functiunea de productie B. Functiunea comercialã C. Functiunea de asigurarea calitãtii D. Functiunea tehnicã E. Functiunea mecano – energeticã F. Functiunea financiar – contabilã G. Functiunea de personal – cuprinde activitãtile prin care se asigurã resursele umane necesare realizãrii obiectivelor societãtii comerciale, utilizarea rationalã a acestora, dezvoltarea competentei profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale precum si activitãti administrative si de protocol. Aceste activitãti sunt coordonate de Directorul de resurse umane si sunt cuprinse în cadrul Serviciului Organizare-Salarizare, Serviciului Personal-Învãtãmânt, Serviciului Administrativ si Laboratorul psihologic.

Functiunile enumerate sunt subordonate managerului societãtii.

S.C. “Petrotub” S.A. are urmãtoarea structurã de conducere :a) A.G.A. (organizatie de conducere ce decide asupra activitãtii

societãtii si asigurã politica economicã si comercialã);b) Managerul societãtii – care detine deplina putere în conducerea,

organizarea si gestionarea activitãtii societãtii comerciale;c) Comitetul de directie – format din directorii care asigurã

îndeplinirea functiilor organizatorice de mai sus.

Managerii firmeiManagerii firmei sunt repartizati pe cele trei niveluri : superiori,

mijlocii si de primã linie si îndeplinesc functiunile enumarate mai sus, astfel :

1. Dorel BÂRSAN :– Director general ( 1999 – prezent); - profesia de bazã - inginer metalurg;

2. Vasile DRÃGU}ANU – Director general adjunct si de productie (1993 – prezent) ;

- profesia de bazã : inginer metalurg; 3. Iulian BULAI – Director comercial (1999 – prezent); - profesia de bazã : inginer metalurg;

4. Aluis FARCA} – Director asigurarea calitãtii (1991 – prezent);

- profesia de bazã – inginer metalurg;5. Gheorghe MANCA} – Director tehnic (1999 – prezent);

- profesia de bazã : inginer mecanic;


6. Gheorghe STÃNOI – Director mecano-energetic si investitii (1991 – prezent);

- profesia de bazã : inginer mecanic; 7. Costache BORDEI – Director economic (1991 – prezent); - profesia de bazã – economist;

8. Constantin ROMAN – Director resurse umane - profesia de bazã : inginer mecanic; - activitate profesionalã : 1976 – 1981 – inginer

1981 – 1985 – sef atelier1985 – 1990 – inginer principal1990 – 1991 – Director Uzina de [evi Trase1991 – 1999 – Inginer sef Uzina1999 – prezent – Director resurse umane

3. Valoarea domeniului de activitate si pozitia concurentialã a firmei

Domeniul de activitate al S.C. “Petrotub” S.A. Roman este considerat domeniu strategic, datã fiind importanta sa si implicatiile cu celelalte domenii de activitate.

Pozitia concurentialã a firmei trebuie observatã distinct pe piata internã si pe cea externã. Astfel, pe piata internã S.C. “Petrotub” S.A. are concurenti pentru jumãtate din gama dimensionalã si monopol pentru restul. Pe piata externã, firma se gãseste într-un mediu concurential puternic. Existã concurenti pentru fiecare produs al societãtii, indiferent de domeniul de utilizare.

Principalii concurenti interni si externi ai firmei :a) Concurenti interni :

- Republica Bucuresti;- Silcotub Zalãu;- Artrom Slatina.De mentionat cã un singur competitor – Silcotub Zalãu – poate

obtine o gamã largã de produse folosind un singur sortiment de materie primã (nu este cazul Petrotub-ului).b) Concurenti externi :

- Siderca Argentina;- Tamsa Mexic;- Dalmine Italia;- Mannesmann Demag Germania;- Mitsu Japonia;- Vallouree Franta;


- Volski Ucraina.Indiscutabil, competitorii internationali au calitatea (si la unele

sortimente chiar si pretul) superioare produselor S.C. “Petrotub” S.A.În cazul competitorilor strãini mentionãm cã acestia detin

propriile capacitãti de obtinere a materiei prime. Concurentii externi sunt dotati cu laminoare moderne de tip continuu.

Societatea, ulterior procesului de modernizare, va detine 10% din piata concurentilor sus-mentionati, echivalând cu un export de aproximativ 165-180 mii tone/an. Dintre concurentii noi se afirmã Japonia, care acoperã în mod constant în ultimii 3 ani circa 15% din piata mondialã de tevi.

4. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de vânzãri

Previziunile de marketing si evaluarea potentialului de vânzãri se realizeazã în urma studiilor de piatã întreprinse.

În special se fac previziuni pe termen scurt si pe termen mediu. Ultimul studiu de piatã efectuat indicã faptul cã în perioada urmãtoare (2000 – 2005) cererea de tevi va creste ca urmare a descoperirii de noi bazine petroliere. Firma a previzionat o crestere a cantitãtii de material tubular vândute, deci un potential de vânzãri ridicat.

Din punct de vedere al potentialului viitor al pietei, odatã cu scumpirea titeiului se va produce o crestere a cantitãtii de titei extras, ceea ce va presupune aparitia unor noi licitatii internationale pe piata mondialã, în special pentru produsele petroliere. Se va produce o diversificare a directiilor de licitatie si o îmbunãtãtire semnificativã a potentialului pietei mondiale. Rãmâne de la sine înteles cã în aceastã “luptã” functie de capabilitatea si costurile de productie ale fiecãrei firme si “Petrotub”-ul sã-si rezerve o cantitate suficientã de sortotipo-dimensiuni cu care sã fie prezentã în acest proces.

5. Piata întreprinderii

Unitatea mentine ca parteneri departamentele Petrol-Gaze-Geologie din cadrul industriei petroliere, a cãror cerere a fost de 42,6% din productia destinatã pietei interne.

Segmentele de piatã vizate reprezintã un volum de productie cuprins între 268.000 – 318.000 tone pe an.

S.C.‘’Petrotub’’ S.A. detine monopolul pietei interne a tevilor de mari dimensiuni (diametru peste 168 mm). Piata internã absoarbe


55% din volumul productiei realizate si se caracterizeazã prin lipsa de lichiditãti. Piata externã în actuala conjuncturã economicã poate prelua 45% din productia fabricatã, dar în conditii de competitivitate si parteneriat traditional. Piata externã a fost favorabilã unitãtii prin cursul de revenire real pe perioada 1994-1997.

Piata internã va fi amplificatã din punct de vedere cantitativ ca o consecintã a dezvoltãrii activitãtii în ramura extractivã. Prin finalizarea lucrãrilor de modernizare, nivelul exporturilor va creste cu 15-20 %. Pe piata internã, societatea comercialã “Petrotub” este singurul producãtor de tevi din otel fãrã sudurã în gama 6-508 mm. Petrotub este unic producãtor intern de tevi petroliere cu diametrul peste 168 mm.

Principalii 10 clienti ai firmei sunt :1. S.N. Petrom S.A. : 38,44% din cifra de afaceri;2. S.C. Petroconst S.A. Constanta : 4,30%;3. S.C. Energrom S.R.L. Bucuresti : 2,82%;4. S.C. Aprov S.A. Medias : 2,56%;5. S.C. Conpet S.A. Ploiesti : 1,97%;6. S.C. Romgaz S.A. Medias : 1,82%;7. S.C. Arpechim S.A. Pitesti : 1,38%;8. S.C. Daewo S.A. Mangalia : 1,24%;9. S.C. ICMRS Galati : 1,06%;10. S.C. DistriGaz S.A. : 0,91%.11. Alti clienti 43,5%.

Principalii beneficiari externi si valoarea cantitãtilor exportate :

1. Iran – 77.156 milioane lei;2. Kuwait – 71.106 milioane lei;3. Italia – 34.389 milioane lei;4. Canada – 21.147 milioane lei;5. Coreea de Sud –14.433 milioane lei;6. Grecia –14.333 milioane lei;7. Rusia –13.408 milioane lei;8. Siria –11.547 milioane lei.

Trebuie mentionat faptul cã piata externã este structuratã pe zone geografice : zone în care se consumã mult teavã petrolierã (Orientul Mijlociu, S.U.A., Orientul Îndepãrtat, Rusia, state din C. S. I.) si zone în care se consumã teavã pentru constructii (Comunitatea Europeanã).

Petrotub controleazã autoritar segmentul de piatã internã prin urmãtoarele niveluri de productie :

- 90-94% din productia nationalã de burlane de tubaj;

- 50-52% din productia nationalã de tevi – conducte;


- 20-24% din productia nationalã de tevi extractie;

- 24% din productia nationalã de tevi constructie.

CAPITOLUL IIPREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

1. Managementul resurselor umane

Functia Resurse Umane sau functia de personal urmãreste sã asigure societatea comercialã cu forta de muncã calificatã necesarã realizãrii sarcinilor de plan. Aceastã functie se referã la : recrutarea, selectionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea, pregãtirea profesionalã si specializarea salariatilor din cadrul întreprinderii.

Efectivul S.C. “Petrotub” S.A. are media de vârstã de 35 de ani si o bunã pregãtire profesionalã. Aproximativ 47% din personal este calificat prin scoalã profesionalã si 40,3% sunt absolventi de liceu.

S.C. “Petrotub” S.A. procedeazã la analiza, evaluarea si clasificarea posturilor functie de anumite criterii fundamentate tehnic si economic, astfel încât în interiorul sistemului de salarizare sã existe o relatie motivantã între câstigul financiar si performanta realã în muncã. Politica salarialã a societãtii constã într-o remunerare competitivã direct corespondentã cu productivitatea fizicã realizatã. Existã preocuparea de a asigura o corelatie între numãrul de salariati si volumul productiei, pentru a asigura eficienta fortei de muncã.

Primirea ofertelor privind ocuparea posturilor vacante are în vedere pregãtirea profesionalã (teoreticã si practicã), precum si experienta cãpãtatã în alte locuri de muncã (vechime în specialitate). La angajare, fiecare salariat este testat medical si psihologic privind aptitudinile pe care le are în raport cu cerintele postului. Dupã promovarea acestor teste, fiecare solicitant este verificat din punct de vedere profesional. Structura comisiei de încadrare si promovare este stabilitã prin Contractul Colectiv de Muncã la nivel de societate si are ca presedinte pe directorul


executiv de resort, iar ca membri 2-3 specialisti în domeniu, precum si un reprezentant al sindicatelor. Fiecare potential angajat este supus unei perioade-probã de 6 luni, timp în care salariatul trebuie sã facã dovada cunostintelor, în special practice, pe care le posedã. În cazul în care salariatul nu face aceastã dovadã, contractul de muncã se reziliazã.

Fiecare salariat participã anual la cursuri de pregãtire pe probleme de specialitate organizate în cadrul societãtii (5-6 teme pe an). La nivelul serviciului Personal – Învatãmânt sunt centralizate ofertele de perfectionare profesionalã trimise de centrele de specialitate din tarã.

Fiecare compartiment al întreprinderii se confruntã cu probleme datoritã numãrului mare de angajati si mãrimii societãtii.

Stabilirea salariului se face prin negociere în functie de complexitatea operatiilor tehnologice pe care le executã salariatul, precum si de cunostintele pe care trebuie sã le posede acesta. În cazul în care rezultatele nu sunt pe mãsura asteptãrilor, salariatul este sanctionat, inclusiv prin schimbarea din post/functie.

Fluctuatia de personal este foarte redusã, lichidãrile se creeazã doar prin pensionãri definitive sau temporare, iar angajãrile sunt foarte limitative, constând în preluarea unor specialisti pentru activitãti nou-înfiintate sau extinderea unor compartimente de specialitate. Diminuarea personalului are la bazã cauze obiective, cum ar fi : restructurarea, pierderi naturale.

La sfârsitul fiecãrui an se organizeazã testarea tuturor salariatilor privind cunostintele acumulate în cadrul cursurilor. Motivarea personalului este avutã în vedere de firmã, dar nu reprezintã o politicã.

Organizarea internã dispune de un personal adecvat si nu existã compartimente deficitare. La nivelul societãtii existã un compartiment a cãrui sarcinã este stabilirea organigramei si a locurilor de muncã din cadrul fiecãrui compartiment, existând o concordantã între organigramã si realitatea din teren. Deciziile adoptate de manager trebuie sã ajungã la executant în timpul cel mai scurt, în caz contrar existând pericolul dereglãrii procesului tehnologic. Deciziile sunt adoptate în mod prompt.

Stilul managerilor superiori este adecvat situatiilor si nevoilor firmei. Managerii sunt obligati sã se adapteze conditiilor. Spre deosebire de muncitori, ei sunt mai receptivi la schimbãri. Este evidentã abilitatea managerilor de a adapta structura organizatoricã în functie de prioritãtile strategice. Orice decizie gresitã determinã pierderi materiale mari.

Conditii de viatã : în general, salariatii societãtii au conditii de viatã acceptabilã si anume :


- au beneficiat de case (apartamente) în municipiul Roman, iar în prezent s-au construit, din fondurile societãtii, blocuri de locuinte pentru a fi vândute salariatilor ;

- media salariului pe societate este superioarã mediei pe tarã ;- societatea detine în incintã o cantinã – restaurant, unde salariatii

mãnâncã la prânz, în conditii civilizate si la un pret acceptabil ;- salariatii au asigurate în incintã dispensar medical si cabinet

stomatologic ;- sunt asigurate conditii de microclimat corespunzãtor în sectiile

de productie, acolo unde au loc degajãri de noxe se asigurã ventilatie si neutralizare corespunzãtoare ;

- iluminatul din interiorul sectiilor este corespunzãtor normelor pentru fiecare loc de muncã ;

- sectiile sunt prevãzute cu spatii civilizate pentru vestiare si dusuri cu apã caldã ;

- spatiile pentru birouri sunt încãlzite corespunzãtor (20 C), iar în sectiile de productie se asigurã o temperaturã de cca. 10 C, cu locuri de concentratie mare de oameni, unde se asigurã 18 C.

Personalul din cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman cuprinde :- muncitori : - productivi (direct productivi sau de bazã si indirect

productivi sau auxiliari ;- de deservire generalã.

- personal tehnic productiv (maistri) ;- personal tehnic, economic, de altã specialitate si administrativ

(TESA).

Personalul TESA cuprinde :a. personalul de conducere a societãtii si sefii compartimentelor

functionale (servicii, birouri).b. personalul de conducere directã a productiei (sefii de sectie,

ateliere, laboratoare) si personalul de specialitate din sectiile de productie (ingineri, economisti, subingineri, cadre medii tehnice si economice) ;

c. personal de executie si de specialitate din compartimentele functionale ;

d. personal de executie administrativ (functionari, dactilograf, arhivar).

Functiunea Resurse Umane este condusã de Directorul de Resurse Umane, care are urmãtorul rol :

- rol strategic – participã la definirea strategiei întreprinderii;- rol de consilier – el sfãtuieste directorul general care sunt

cele mai bune mãsuri pentru punerea în aplicare a strategiei întreprinderii;


- rol de mediator – este mediator între conducere si angajati, între conducere si sindicate, conducând la ameliorarea climatului social;

- rol de constiintã socialã – este tinta principalã pentru nemultumirile datorate disponibilizãrilor ;

- rol de promotor al schimbãrilor – schimbãrile de organizare, structurã, tehnologie au consecinte foarte clare asupra Resurselor Umane.

Postul de Director al Departamentului de Resurse Umane a fost înfiintat în anul 1991, iar pânã în prezent a fost ocupat de 3 persoane. În prezent compartimentul este condus de Dl. Inginer ROMAN CONSTANTIN care a anterior a ocupat urmãtoarele functii :

- sef Serviciu Tehnic,- sef sectie, - director întrepindere,- inginer sef întreprindere,- director RU din 2000.

Organigrama Departamentului de RU se prezintã astfel :

sE

DIRECTOR RESURSE UMANE

Serviciul Personal învãtãmâ

nt

18

ServiciulOrganizar

eNormare

siSalarizare

ServiciulAdministra

tiv

115

LaboratorPsihologic

5

Dispensar

8


Figura nr 1

Relatiile cu celelalte departamente din cadrul firmei pot fi sintetizate astfel :

Figura nr 2

2. Atributiile departamentului de resurse umane

Tabelul nr 1DOMENII ATRIBU[II

1. Recrutare, selectie, angajare

- stabilirea criteriilor de recrutare si selectie- elaborarea si aplicarea testelor pentru selectie- angajarea si repartizarea pe posturi- negocierea contractelor individuale- desfacerea contractelor de muncã- asigurarea integrãrii noilor angajati- crearea unor conditii normale de muncã- controlul respectãrii disciplinei muncii- evidenta personalului

2. Motivare, salarizare

- stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare- evaluarea performantelor fiecãrui angajat- studierea, experimentarea si aplicarea unor forme

adecvate de salarizare

Birou Organizare

Birou ActionariatPrivatizar

DEPARTAMENTUL RESURSE

UMANE

Medicina muncii

Unitãti analize

si sinteze

Directia fortã

muncã

Serviciul juridic

Oficiucalcul

Birouri, servicii

Sectii, ateliere

Conducerea

societãtiiAlte

directii


- conceperea de simulente nefinanciare- asigurarea unor corelatii între cresterea productiei, a

productivitãtii muncii, a fondului de salarii si a salariilor individuale

3. Calificare si perfectionare profesionalã

- stabilirea nevoilor de pregãtire si perfectionare profesionalã

- elaborarea programelor de pregãtire si perfectionare si urmãrirea aplicãrii lor

- organizarea cursurilor de pregãtire si perfectionare- asigurarea conditiilor pentru participarea salariatilor- evaluarea activitãtii de pregãtire si perfectionare

4. Promovarea personalului

- elaborarea criteriilor de promovare- folosirea unor metode evoluate de promovare- elaborarea unui plan de promovare- organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului de personal

- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

- normarea muncii- dimensionarea formatiilor de lucru- analiza si descrierea posturilor, elaborarea fisei postului- proiectarea structurii organizatorice si repartizarea

posturilor în cadrul ei- elaborarea ROF, ROI- elaborarea planului de muncã si salarii

6. Strategia si politica de personal

- crearea unei baze de date în domeniu- elaborarea strategiei si politicii de personal- întocmirea programului de asigurare pe termen lung a

personalului pe categorii si profesii, cu precizarea surselor de recrutare si stimulare

- elaborarea programelor de îmbunãtãtire a conditiilor de muncã

7. Asigurarea conditiilor bune de muncã

- elaborarea C.C.M.- negocierea si urmãrirea realizãrii prevederilor acestuia- identificarea posibilitãtilor de îmbunãtãtire a protectiei si

igienei muncii- organizarea si prestarea unor serici social-culturale

CAPITOLUL IIIPLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

1. Evaluarea necesarului de resurse umane se face în functie de fluxurile de fabricatie a sectiilor de productie conform contractelor încheiate pentru anul în curs. În acest sens se elaboreazã « PLANUL FOR[ELOR DE MUNCÃ », având drept bazã propunerile cu privire la marfa ce va fi produsã pentru anul viitor. Astfel se poate întocmi, de cãtre Serviciul Organizare « NORMA DE


PERSONAL » pe sectii si sectoare de activitate în corelatie cu productia planificatã.

Exemplu : - pentru un numãr de 3750 persoane norma planificatã de productie–marfã este de 120.000 tone (ce corespunde unei productii de 32 to./pers) ;

- pentru un numar de 5000 persoane norma planificatã de productie-marfã este de 200.000 tone (ce corespunde unei productii de 40 to./pers) ;

- pentru un numãr de 5350 persoane norma planificatã de productie–marfã este de 250.000 tone (ce corespunde unei productii de 47 to./pers) .

Analiza cantitativã a necesarului de resurse umane presupune determinarea deficitului sau excedentului pe meserii si specializãri.

Resursele umane sunt asigurate în primul rând din interiorul firmei : dacã nu functioneazã toate sectoarele se transferã personalul din sectiile pentru care nu existã contracte în sectiile care îsi desfãsoarã acrivitatea în mod normal ; în cazul în care functioneazã toate sectiile se angajeazã personal temporar (3 - 6 luni) sau personal cu conventie civilã (pe duratã nedeterminatã).

Dac\ num\rul personalului dep\[e[te necesarul pentru realizarea contractelor, se analizeaz\ în Comisia de Negociere Patronat – Sindicat conditiile de disponibilizare (art. 26 al. 2 [i art. 77 C.C.M.).

Persoanele disponibilizate pot beneficia de recalificare prin intermediul Centrului de Reconversie Profesional\ din cadrul societ\tii.

Avantajele întocmirii PLANULUI DE RESURSE UMANE : managerul superior are o viziune mai bun\ asupra dimensiunii

R.U. [I deciziilor de luat în acest domeniu; costurile cu personalul pot fi mai sc\zute deoarece managerii

pot anticipa eventualele dezechilibre înainte ca acestea s\ devin\ necontrolabile [I costisitoare;

mai mult timp disponibil pentru a identifica talentele, deoarece nevoile sunt anticipate [i identificate ca personalul curent s\ fie mai solicitat ;

oportunit\ti de includere a femeilor în planurile de dezvoltare viitoare ;

dezvoltarea [i asigurarea managerilor poate fi mai bine planificat\.Practic planificarea resurselor umane începe cu identificarea [I

recunoa[terea filosofiei [I misiunii organizatiei [i continu\ cu : examinarea mediului înconjur\tor extern;


evaluarea punctelor tari / slabe ; prognoza capacit\tii organizatiei; stabilirea obictivelor, strategiilor.

2. Analiza mediului intern

Analiza calific\rii / îndem=n\rii are în vedere: Date personale necesare planific\rii RU:

date demografice individuale ale angajatilor (v=rst\, vechimea în munc\ [i în organizatie, vechimea în functie);

progresul individual în carier\ (functii detinute, durata mentinerii în functie, promov\ri);

dete privind performantele individuale (îndeplinirea sarcinilor, progrese în calificare [i specializare).

Date privind calificarea / îndem=narea [i caracteristicilor angajatilor:

educatie [i preg\tire general\ [i profesional\:

mobilitatea [i preferintele geografice [i profesionale;

aptitudini [i abilit\ti specifice;domenii de interes [i trepte interne de

promovare [i de progres în carier\;evaluarea promovabilit\tii;pensionare, inclusiv pensionare anticipat\

sau alte c\i de eliberare din functie.Aceste date trebuie sintetizate într-un profil al fortei de munc\

existente. Acest profil pune în evident\ punctele forte [i sl\biciunile în domeniul fortei de munc\. Absenta unor categorii de personal calificat, necesare în viitor poate afecta abilitatea [i capacitatea organizatiei de a folosi eficient noile dezvolt\ri în domeniul tehnologic, [tiintific, economic [i organizatoric.

3. Metode de previziune [i aplicarea lor

Tabelul nr.2Tipul modelului –

TehniciAplicatii

I Metode simple de previziune


1.previziuni rationale / bazate pe judecat\

2. metoda empiric\3.serii de timp

1. standarde de personal 2. tehnica Delphy

3. analiza ratei tendintei

Previziuni rudimentare ale asigur\rii disponibile [i cererea necesarului în conditii stabile

Previziuni pe termen lung

II Metode de schimb\ri organizationale

1. analiza succesului2. procese Markov3. metode de reînnoire4. analiz\ regresiv\

Analize de rea[ezare [i înlocuire pe functiiProbabilit\ti bazate pe previziuni în flux

Corelatia cu schimb\rile proiectate

III Metode operationale1. programare scop /

obiectiv 2. programare liniar\

3. programare neliniar\4. programare dinamic\

Nevoile viitoare definite prin constr=ngeriIdentificarea nevoilor viitoare pentru a atinge obiective

definiteEvaluarea personalului prin vacant\rile anticipate

IV Metode de simulare integrate

Simularea entit\tii totale legat\ cu planificarea companiei


S.C. „PETROTUB” S.A. ROMANSERVICIUL ORGANIZARE

SITUA}IApersonalului TESA pe functii [i compartimente la data de

31.12.2000

Tabel Nr. 3

Nr.

Crt

.

SEC}IE,ATELIER

TO

TA

L

ING

INER

I

SU

BIN

GIN

ER

I

EC

ON

OM

IST

MA

TEM

ATIC

IEN

I-IN

FOR

MA

TIC

IEN

I

JUR

IST

BIR

OTIC

|

PS

IHO

LOG

I

FILO

LOG

I

MED

ICI

TEH

NIC

IAN

-D

ES

EN

ATO

R T

EH

NIC

STU

DII M

ED

II

OPE

RA

TO

R P

C

SE

CR

ETA

R -

DA

CT

FUN

C.A

-TIV

AS

ISTEN

T M

ED

ICA

L

CA

SIE

R

1 CONDUCERE 10 9 1

2 SERV.PPUP 17 9 2 5 1

3 SERV.PECP 4 2 1 1

4 BIROU ANALIZE OFERTE 4 3 1

5 SEC}IA LAMINOR 16" 15 7 4 1 1 1 1

6 SEC}IA LAMINOR 6" 15 12 1 1 1

7 SEC}IA FMT 22 16 2 1 1 2

8 SEC}IA LAMINOR 20" 3 3

9 SEC}IA TR|G|TORIE 9 6 1 1 1

10 ATELIER TURN|TORIE 7 6 1

11 SEC}IA TRASPORTURI 8 3 1 2 1

12 BIROU PROTEC}IA MUNCII 3 2 1


13 TOTAL - DIREC}IA PRODUC}IE 107 67 11 6 1 12 8

14 SERV. APROVIZIONARE 16 3 1 8 3

15 SERV. IMPORT – EXPORT – MARKETING 22 18 1 2

16 SERV. DESFACERE 19 2 1 4 3 4

17 TOTAL - DIREC}IA COMERCIAL| 57 23 3 4 11 6 9 1

18 SERV. CTC 15 10 3 1

19 BIROU ASIGURAREA CALIT|}II 4 4

20 LABORATOARE 7 5 2

21 ATELIER METROLOGIE 5 4 1 1

22 TOTAL - DIREC}IA CALITATE 31 23 2 4 1 1

23 SERV. TEHNIC 8 5 2 1

24 BIROU INGINERIA CALIT|}II 8 6 1 1

25 BIROU NORMARE TEHNIC| - CONSUMURI 7 5 1 1

26 BIROU CERCETARE – DEZVOLTARE 9 3 1 1 2 1

27 BIROU SDV-uri 11 8 1 1 1

28 TOTAL DIREC}IA TEHNIC| 43 27 4 1 1 6 3

(continuare Tabel 3)

Nr.

Crt

.

SEC}IE,ATELIER

TO

TA

L

ING

INER

I

SU

BIN

GIN

ER

I

EC

ON

OM

IST

MA

TEM

ATIC

IEN

I-IN

FOR

MA

TIC

IEN

I

JUR

IST

BIR

OTIC

|

PS

IHO

LOG

I

FILO

LOG

I

MED

ICI

TEH

NIC

IAN

-

DES

EN

ATO

R T

EH

NIC

STU

DII M

ED

II

OPE

RA

TO

R P

C

SE

CR

ETA

R -

DA

CT

FUN

C.A

-TIV

AS

ISTEN

T M

ED

ICA

L

CA

SIE

R

29 SEC}IA PMPS 21 15 2 1 1 1

30 SERVICE AUTO 2 1 1

31 SIR – MECANICE 17 14 1 1 1

32 SIR - Elth –Electronice 22 16 4 1 1

33 SEC}IA MECANO –ENERGETIC 13 7 4 1 1

34 SERV. PROIECTARE 46 32 4 11

35 SERV. INVESTI}II 13 8 3 1 1

36 SERV. MECANO – ENERGETIC 27 13 11 3

37 TOTAL DIREC}IAMEC. – ENERG. - INVESTI}II 161 106 28 4 17 1 4 1

38 SERV. FINANCIAR 20 6 10 3 1

39 SERV. CONTABILITATE 18 11 6 1

40 SERV. COST - PRE} – BUGET 10 2 1 5 1 1

41 BIROU ANALIZE STATISTICE 4 1 1 1 1

42 OFICIUL DE CALCUL 20 4 9 1 6


43 TOTAL DIREC}IAECONOMIC| 72 7 1 23 9 1 16 12 2 1

44 SERV.PERSONALINV|}|M+NT 17 1 1 4 1 10

45 SERV. ORGANIZARE –NORMARE – SALARIZARE 18 5 3 1 7 1 1

46 SERV. ADMINISTRATIV 15 1 4 1 4 5

47 DISPENSAR 8 2 6

48 LABORATOR PSIHOLOGIC 4 1 3

49 BIROU AC}IONARIAT –PRIVATIZARE 3 3

50 TOTAL DIREC}IARESURSE UMANE 65 10 3 2 1 2 11 5 4 6 15 6

51 SERV. CONSULTAN}| 3 1 1 1

52 BIROU JURIDIC 4 3 1

53 BIROU CONTROLFINANCIAR DE GESTIUNE 3 1 1 1

54 TOTAL DIRECTOR GENERAL 10 1 1 3 2 2 1

55 TOTAL GENERAL 555 273 52 42 10 3 1 1 2 62 32 41 13 16 6 1

S.C. „PETROTUB” S.A. ROMANSERVICIUL ORGANIZARE

SITUA}IApersonalului TESA pe functii [i compartimente la data de

01.11.1999

Tabel Nr. 4

Nr.

Crt

.

SEC}IE,ATELIER

TO

TA

L

ING

INER

I

SU

BIN

GIN

ER

I

EC

ON

OM

IST

MA

TEM

ATIC

IEN

I-IN

FOR

MA

TIC

IEN

I

JUR

IST

BIR

OTIC

|

PS

IHO

LOG

I

FILO

LOG

I

MED

ICI

TEH

NIC

IAN

-D

ES

EN

ATO

R T

EH

NIC

STU

DII M

ED

II

OPE

RA

TO

R P

C

SE

CR

ETA

R -

DA

CT

FUN

C.A

-TIV

AS

ISTEN

T M

ED

ICA

L

CA

SIE

R

1 CONDUCERE 10 9 1

2 SERV.PPUP 17 8 2 5 1

3 SERV.PECP 7 4 2 1

4 BIROU ANALIZE OFERTE 4 3 1

5 SEC}IA LAMINOR 16" 14 6 4 1 1 1 1

6 SEC}IA LAMINOR 6" 12 9 1 1 1

7 SEC}IA FMT 18 12 2 1 1 2

8 SEC}IA LAMINOR 20" 3 2 1

9 SEC}IA TR|G|TORIE 10 7 1 1 1

10 ATELIER TURN|TORIE 6 5 1

11 SEC}IA TRASPORTURI 7 3 1 2 1


12 BIROU PROTEC}IA MUNCII 3 2 1

13 TOTAL – DIREC}IA PRODUC}IE 100 59 12 7 1 12 8 1

14 SERV. APROVIZIONARE 13 2 1 6 1 3

15 SERV. IMPORT – EXPORT – MARKETING 17 15 1 1

16 SERV. DESFACERE 20 1 1 4 3 5 5 1

17 TOTAL – DIREC}IA COMERCIAL| 50 18 2 4 9 6 9 1 1

18 SERV. CTC 16 10 4 1 1

19 BIROU ASIGURAREA CALIT|}II 5 5

20 LABORATOARE 9 6 3

21 ATELIER METROLOGIE 5 4 1

22 TOTAL – DIREC}IA CALITATE 35 25 3 5 1 1

23 SERV. TEHNIC 24 19 2 2 1

24 BIROU INGINERIA CALIT|}II 8 6 1 1

25 BIROU NORMARE TEHNIC| - CONSUMURI 8 6 1 1

26 BIROU CERCETARE – DEZVOLTARE 7 4 1 1 1

27 BIROU SDV-uri 10 7 1 1 1

28 TOTAL DIREC}IA TEHNIC| 57 42 4 1 1 5 3 1

(continuare Tabel Nr. 4)

Nr.

Crt

.

SEC}IE,ATELIER

TO

TA

L

ING

INER

I

SU

BIN

GIN

ER

I

EC

ON

OM

IST

MA

TEM

ATIC

IEN

I-IN

FOR

MA

TIC

IEN

I

JUR

IST

BIR

OTIC

|

PS

IHO

LOG

I

FILO

LOG

I

MED

ICI

TEH

NIC

IAN

–D

ES

EN

ATO

R T

EH

NIC

STU

DII M

ED

II

OPE

RA

TO

R P

C

SE

CR

ETA

R –

DA

CT

FUN

C.A

-TIV

AS

ISTEN

T M

ED

ICA

L

CA

SIE

R

29 SEC}IA PMPS 19 14 2 1 1 1

30 SERVICE AUTO 2 1 1

31 SIR – MECANICE 18 15 1 1 1

32 SIR – Elth –Electronice 22 16 4 1 1

33 SEC}IA MECANO – ENERGETIC 14 8 4 1 1

34 SERV. PROIECTARE 52 34 4 14

35 SERV. INVESTI}II 11 6 3 1 1

36 SERV. MECANO – ENERGETIC 25 11 11 3

37 TOTAL DIREC}IA MEC. – ENERG. – INVESTI}II 163 105 29 4 19 1 4 1

38 SERV. FINANCIAR 21 6 11 3 1

39 SERV. CONTABILITATE 18 10 7 1


40 SERV. COST – PRE} – BUGET 10 2 1 5 1 1

41 BIROU ANALIZE STATISTICE 3 1 1 1

42 OFICIUL DE CALCUL 19 4 1 9 1 4

43 TOTAL DIREC}IA ECONOMIC| 71 6 1 23 9 1 18 10 2 1

44 SERV.PERSONAL INV|}|M+NT 18 1 1 4 1 11

45 SERV. ORGANIZARE – NORMARE – SALARIZARE 18 5 3 1 7 1 1

46 SERV. ADMINISTRATIV 16 1 4 1 4 6

47 DISPENSAR 8 2 6

48 LABORATOR PSIHOLOGIC 4 1 3

49 BIROU AC}IONARIAT – PRIVATIZARE 3 3

50 TOTAL DIREC}IA RESURSE UMANE 67 10 3 2 1 2 11 5 4 6 17 6

51 SERV. CONSULTAN}| 6 4 1

52 BIROU JURIDIC 4 3 1

53 BIROU CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE 4 1 2 1

54 TOTAL DIRECTOR GENERAL 14 4 1 3 1 2 2

55 TOTAL GENERAL 567 278 54 43 10 3 1 1 2 63 33 39 14 18 6 1

SITUA}IA comparativ\ a personalului TESA pe compartimenteTabelul nr 5

DIREC}IATOTAL 2OOO

TOTAL 1999

PRODUC}IE 107 100

COMERCIAL| 57 50

CALITATE 31 35

TEHNIC| 43 57

MEC. - ENERG. – INVESTI}II 161 163

ECONOMIC| 72 71

RESURSE UMANE 65 67

DIRECTOR GENERAL 10 14TOTAL GENERAL 555 567


Figura nr.3


SITUA}IAcomparativã a personalului pe compartimente în 1999

Tabelul nr 6

DIREC}IA

TO

TA

L 3

1

MA

RTIE

TO

TA

L 3

1 O

CT

TO

TA

L PR

OPU

N

ER

E

MA

IsTR

I

MA

IsTR

I

MA

IsTR

I

TESA

TESA

TESA

MU

NC

I TO

RI

MU

NC

I TO

RI

MU

NC

I TO

RI

PRODUC}IE 3631 1423 1253 108 54 35 173 94 71 335012751146

COMERCIAL| 188 120 61 74 50 36 114 70 25

CALITATE 543 385 231 10 8 1 35 35 26 498 342 204

TEHNIC| 41 57 27 41 57 27

MEC. – ENERG. - INVESTI}II 1173 1524 1007 37 54 41 150 169 94 11481301 872

ECONOMIC| 85 72 51 85 72 51

RESURSE UMANE 238 141 123 81 67 46 157 74 77

SUBORDONA}I DIRECTOR GENERAL

15 14 8 15 14 8

CONDUCERE 10 10 10 10 10 10

TOTAL GENERAL 5924 3746 2770 155 116 77 664 568 369 526730622324

Figura nr 4


Tabelul nr 7

DIREC}IA MUNC MUNC MUNC

PRODUC}IE 3350 1275 1146

COMERCIAL| 114 70 25

CALITATE 498 342 204

MEC. - ENERG. - INVESTI}II

1148 1301 872

RESURSE UMANE 157 74 77

Figura nr 5


Evolutia unor indicatori privind resursele umaneTabelul nr 8

Nr.

crt

ANUL

TO

TA

L so

cieta

te

TO

TA

L alt

e d

irect

ii

TO

TA

L d

.c.

Pro

du

ctiv

i

Într

eti

nere

[i

rep

ara

tii

Perr

s. P

rod

. /s

oci

eta

te

(Col 6

/co

l 2

x

Dir

ect

pro

du

ctiv

i(c

ol 6

/ c

ol 5

x

100

)

Indir

ect

pro

duct

ivi

(col 7

/ c

ol 5

x

100

)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9


2 1989 9071

3687

5384

3699 1685 40,78 %

68,7 %

31,3 %

31

99

7Înainte de

disponibilizare

(octombrie)

6781

2413

3517

2323 1194 34,2 % 66,1 %

33,9 %

Dup\ disponibiliz

are(decembrie)

468 persoane

6272

2244

3203

2123 1080 33,8 % 66,2 %

33,7 %

4

199

9

Înainte de disponibilizar

e(februarie)

6096

2161

3114

2071 1043 33,9 % 66,5 %

33,4 %

Dup\ disponibiliz

are(aprilie)

2418 persoane

3732

1336

1706

1060 646 28,4 % 62,7 %

37,8 %

5 2000 3737

1949

1693

1105 588 29,5 % 65,2 %

34,7 %

Tabel nr. 9

S.C. “PETROTUB” S.A. ROMAN APROBAT


Serv. ORGANIZARE DIRECTOR GENERAL

NORMATIV DE PERSONAL – valabil de la data de 01.03.2001 Pentru sectia Laminor 16”

Nr. crt.

Locul de muncã

Meseria Total

Schimb I

Schimb II

Schimb III

Înlocuitor

O.C.

1 Preg. materiei prime

Alimentator

Încãlzitor

42 12 12 12 3 3

2 Laminare

Laminator

120 32 32 32 10 14

3 Ajustaj Finisator laminare

141 38 38 38 11 16

4 Scule Lãcãtus 63 17 17 17 5 7Total 366 99 99 99 39 40

DIRECTOR R.U. }EF SEC[IE LAM. 16” }EF SERV. ORGANIZARE

Notã : înlocuirile si concediile de odihnã se calculeazã cu relatiile :Înlocuiri = 0,3 * prezenta la lucruC.O. = 0,13 * (prezenta la lucru + înlocuiri)

Serviciul PPUP 540$/to

Productia propus\ pentru anul 2000

Tabelul nr 10


NOTÃ: Valoare productie marfã : 64.800.000 $

Planificarea activit\tii în anul 2000 pentru o productie de 150.000 tone(5,7 to/ muncitor/lun\/ x 12 luni x 2200 muncitori ) Tabelul nr 11

Nr.crt

Sectia Productia planificat\(tone)

Observatii

1 Laminorul20’’

În anul 2000 nu va functiona; va porni în 2001; se va asigura paza complet\ cu gestiune pe schimburi; pentru statii este paz\ SIR

2Laminorul 16’’ 45.000

Schimburile I [i III paza CO; schimbul II paz\ [i locuri de munc\ cu conditii deosebite; se asigur\ MPR, AIM pentru preg\tirea materiei prime

3Laminorul 6’’

40.000 [i semifabricat pentru Tr\g\torie

Idem cu 16’’

4 FMT 40.000 Schimburile I [i III paz\ CO,S [i D ; Schimbul II paz\

5 Reductor 3.000 Idem laminoare

Nrcrt

Denumire produs U.M. Structura propus\ pentru 120.000 to.

Intern Export

1 Burlane OC 16’’ TO 27775 6950 208252 Conducte 16’’ TO 41750 17250 245003 Constructii OC 16’’ TO 5350 1650 37004 Cazane K2 OC 16’’ TO 700 700 05 Temp. Scaz. + K3 OC 16’’ TO 350 350 06 Burlane OA 16’’ TO 20500 10500 100007 Burlane EL 16’’ TO 2200 1900 3008 Burlane OC 6’’ TO 1500 400 11009 Conducte 6’’ TO 10800 2500 8300

10 Constructii OC 6’’ TO 1250 800 45011 Cazane K2 OC 6’’ TO 320 320 012 Burlane OA 6’’ TO 700 200 50013 }evi extractii OC 6’’ TO 2125 625 150014 }evi extractii OA 6’’ TO 1200 300 90015 }evi trase la rece OC TO 1600 1600 016 }evi trase la rece OA TO 10 10 017 Cazane K2 OC Tr\g\torie TO 340 340 018 Temp. Scaz OC 6’’ TO 10 10 019 Temp. Scaz K3 OC Trag TO 10 10 020 Reduse la cald TO 1500 1200 30021 Schimb c\ldur\ TO 10 10 022 TOTAL 120000 47625 72375


CAPITOLUL IVANALIZA sI PROIECTAREA FUNC}IEI

S.C. ”PETROTUB” S.A. ROMAN

1. Fişa postului

1. POSTUL: sEF SERVICIU2. POZI}IA:3. COMPARTIMENTUL: SERVICIUL PERSONAL-ÎNVĂŢĂMÂNT4. CERINŢE: a. Studii: Absolvent al Învăţământului Superior;

b. Vechime: 5 ani;c. Alte cerinţe: - cunoaşterea legislaţiei din domeniu;

- cursuri de perfecţionare;5. RELAŢII: a. Ierarhice: - este subordonat Directorului de Resurse Umane;

- are în subordine personalul din cadrul serviciului ;

b. Funcţionale: - cu serviciul de specialitate din D.I.M. Bucureşti:


- cu specialişti ai D.P.M.O.S. judeţene şi municipale;- cu personalul de specialitate din secţii;

c. De colaborare: - cu şefii secţiilor, serviciilor şi birourilor din cadrul societăţii;

d. De reprezentare: - în baza delegărilor date de conducerea societăţii.

6. ATRIBUŢII: Conduce, coordonează şi controlează nemijlocit activitatea personalului din subordine în vederea realizării la timp şi la un înalt nivel calitativ a următoarelor obiective:

- îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin societăţii din actele normative în vigoare, din programul şi dispoziţiile departamentului, precum şi sarcinile date de conducerea societăţii în domeniul dimensionării, recrutării şi utilizării personalului, încadrării şi promovării acestuia şi în domeniul învăţământului;

- stabilirea şi asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcţii, corespunzător programului de producţie, pregătirea, calificarea şi în domeniul învăţământului;

În vederea realizării acestor obiective, asigură realizarea următoarelor atribuţii principale:

a) Încadrarea şi promovarea personalului :- asigură necesarul de personal pe meserii, funcţii şi specialităţi, asigurând bunul mers al societăţii comerciale;- stabileşte necesarul de personal pentru calificare, recalificare în cadrul societăţii a anumitor categorii de personal în meseriile şi specializările deficitare;- stabileşte personalul excedentar pe meserii şi specialităţi în vederea redistribuirii si disponibilizării lui;- asigură repartizarea personalului încadrat pe secţii şi servicii;- asigură recrutarea, selecţia şi promovarea personalului în funcţie de aptitudini, experienţă şi competenţă;- conduce activitatea de cunoaştere, aprecierea şi promovare în muncă a personalului şi colaborează cu compartimentele de specialitate din alte societăţi în vederea întocmirii recomandărilor;- organizează şi supraveghează funcţionarea comisiilor de încadrare şi promovare a muncitorilor şi personalului TESA;- stabileşte împreună cu secţiile de producţie măsuri pentru întărirea stării disciplinare a salariaţilor;- conduce activitatea privind evidenţa şi mişcarea personalului asigurând completarea corectă şi la timp a documentelor necesare, asigură eliberarea adeverinţelor solicitate de personal care atestă calitatea de salariat al societăţii noastre;- organizează întocmirea, completarea, păstrarea şi evidenţa carnetelor de muncă în conformitate cu prevederile legale;


- urmăreşte întocmirea dosarelor de pensii pentru personalul societăţii care îndeplineşte vârsta pensionării.

b) În domeniul învăţământului:- coordonează elaborarea proiectului de program anual şi de perspectivă privind şcolarizarea forţei de muncă în colaborare cu Compartimentul Organizare;- ia măsuri pentru pregătirea şi calificarea salariaţilor societăţii, precum şi pentru perfecţionarea pregătirii profesionale a lor;- coordonează elaborarea programului anual privind perfecţionarea pregătirii profesionale a salariaţilor societăţii;- se preocupă pentru asigurarea mijloacelor tehnico-didactice a materialelor documentare necesare perfecţionării întregului personal;- asigură orientarea perfecţionării profesionale pentru meserii, specialităţi şi funcţii în raport cu cerinţele actuale şi de perspectivă ale societăţii;- asigură organizarea şi desfăşurarea practicii în producţie a elevilor şi studenţilor;

c) În domeniul social:- îndeplineşte şi alte atribuţiuni stabilite de lege cu privire la încadrarea şi promovarea în muncă, învăţământ, perfecţionarea personalului şi alte reglementări în aceste domenii. În perioada cât lipseşte din societate este înlocuit de o altă persoană numită expres pentru acest post.

7. LIMITE DE COMPETENŢE:- propune recompensarea sau sancţionarea salariaţilor din subordine şi le aplică pe cele care îi sunt permise prin decizia de competenţă;- aprobă concediile de odihnă personalului din subordine;- verifică şi avizează toate documentele legate de activitatea de personal şi învăţământ;- aprobă învoiri conform R.O.I.

8. RESPONSABILITĂŢI:- răspunde de îndeplinirea la un nivel ridicat a tuturor atribuţiunilor, sarcinilor şi lucrărilor ce revin Serviciului Personal - Învăţământ conform punctului 6;- răspunde de respectarea tuturor actelor normative care reglementează domeniul de personal – învăţământ;- răspunde de implementarea şi respectarea procedurilor tehnice, privind activitatea Serviciului Personal – Învăţământ;- răspunde de respectarea C.C.M. , Angajamentul de fidelitate, R.O.I. şi R.O.F;- răspunde de anchetarea cazurilor de indisciplină şi şi de emiterea deciziilor de sancţionare;


- răspunde pentru faptele proprii produse prin neglijenţă, imprudenţă sau dispoziţii nelegale;- răspunde pentru dispoziţii şi semnare de acte false;- răspunde de recuperarea sumelor prevăzute în Ordonanţa nr. 32/1994 privind încadrarea absolvenţilor de învăţământ .

DATA___________ LUAT LA CUNOŞTINŢĂ ______________

2. Conditii minime de studii si vechime necesare pentru ocuparea functiilor de conducere [i de executie

tabel nr.12

Nr.Crt

Functia [i studiileVechime în

munc\(ani)

I Functii de conducere a societ\tii comerciale1 DIRECTOR GENERAL(conduc\torul societ\tii)

- absolvent al înv\t\m=ntului superior6

2 DIRECTOR GENERAL ADJUNCT sI DE PRODUC}IE,COMERCIAL, CALITATE, TEHNIC, ECONOMIC,RESURSE UMANE,MECANO – ENERGETIC - absolvent al înv\t\m=ntului superior

6

3 INGINER sEF - absolvent al înv\t\m=ntului superior

5

II Functii de conducere din sectiile de productie, compartimenteFuctionale [i altele similare

1 sef serviciu tehnic, tehnico – economic - absolvent al înv\t\m=ntului superior, tehnic de specialitate, repectiv economic

5

2 sef serviciu economic - absolvent al înv\t\m=ntului superior economic

5

3 sef serviciu Administrativ, [ef reprezentant\ Petrotub - absolvent al înv\t\m=ntului mediu

4

4 sef birou tehnic, tehnico – economic - absolvent al înv\t\m=ntului superior, tehnic de specialitate, repectiv economic

4

5 sef birou economic, contabil [ef sectie - absolvent al înv\t\m=ntului superior economic

4

6 sef sectie productie – coordonator, adjunct- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate- absolvent al înv\t\m=ntului de subingineri de specialitate

45

7 sef atelier, [ef schimb- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate- absolvent al înv\t\m=ntului de subingineri de specialitate

2,53,5

8 sef sectie Transporturi- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate cu examen de [ef statie- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate cu examen de [ef statie

45

9 sef statie CFU- absolvent al înv\t\m=ntului superior sau mediu cu examen de [ef

36


statie - IDM

10 sef remiz\- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate- absolvent al înv\t\m=ntului mediu de specialitate cu [coal\ de mecanic locomotiv\, curs sau examen [ef depou

24 (în ramura

tractiuni)3,5 ( mecanic locomotiv\)

11 sef district - absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate- absolvent al înv\t\m=ntului mediu cu [coal\ de calificare CFR gradul III - absolvent [coal\ [efi echip\ cu [coal\ de calificare CFR grad III cu autorizatie

12 ani sau 1 an în meseria de

picher

12 sef garaj - absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate

13 Conduc\tor formatie - absolvent [i cursant al [colii de mai[tride specialitate - muncitor salarizat în minim grupa a III – a de complexitate a meseriei ce o practic\ cu obligatia absolvirii [colii de mai[tri în termen de 5 ani de la data numirii - ingineri, subingineri, tehnicieni

10

(continuare tabel)III A. Functii de executie cu studii superioare1 Ingineri, economi[ti, juri[ti, anali[ti, etc

- absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate2 Subingineri

- absolvent al înv\t\m=ntului superior de subingineriIII B. . Functii de executie cu studii medii

B. 1 Activit\ti de specialitate B1 Tehnician

-absolvent al înv\t\m=ntului superior de specialitate cu profil tehnic- absolvent al înv\t\m=ntului mediu de cultur\ general\- absolvent al [colii de specialitate postliceal\ cu profil tehnic

2,5 ani muncitor calificat

2 Programator ajutor, operator calculator - absolvent al liceului de informatic\ - absolvent al înv\t\m=ntului mediu cu [coal\ sau curs de specialitate

3 Contabil revizor, contabil - absolvent al liceului de specialitate cu profil economic - absolvent al [colii postliceale de specialitate cu profil economic - absolvent al liceului de cultur\ de general\ care a absolvit cursul de specializare cu profil economic

5

B 2.Activit\ti de specialitate A1 Planificator, statistician, merceolog

- absolvent al liceului de specialitate cu profil economic - absolvent al [colii postliceale de specialitate cu profil economic - absolvent al liceului de cultur\ de general\ care a absolvit cursul de specializare cu profil economic - functia de merceolog poate fi ocupat\ de absolventi ai înv\t\m=ntului mediu cu conditia absolvirii în urm\torii 3 ani de la ocuparea functiei, a unui curs cu profil economic, mentin=ndu-se conditia de vechime

5

2 Desenator tehnic - absolvent al înv\t\m=ntului mediu

3 Inspector personal - absolvent al înv\t\m=ntului mediu

2

4 Casier, functionar economic - absolvent al înv\t\m=ntului mediu

2

5 Secretar


- absolvent al înv\t\m=ntului mediu6 Asistent medical

- absolvent al înv\t\m=ntului mediu de specialitate - absolvent al [colii postliceale

7 Sor\ medical\ - absolvent al înv\t\m=ntului mediu [i curs de specialitate

8 Laboranti test\ri psihologice - absolventi ai înv\t\m=ntului mediu [i curs de specializareB3 Activit\ti administrative

1 Functionar administrativ, dactilograf, administrator, bibliotacar, arhivar - absolvent al înv\t\m=ntului mediu

4 ani

2 Absolventi ai [colii profesionaleNOT|: Pentru toate functiile de conducere ti de executie, perioada de prob\ este

de 6 luni

3. Fi[a de analizã a complexitãtii muncii la personalul TESA

FUNC}IA: sEF SEC}IE ADJUNCTLOC DE MUNC|: SEC}IA FMT (finisaj material tubular)POSTUL: ÎNTRE}INERE sI REPARA}IICON}INUTUL ACTIVIT|}II DE POST: ____________________________________

Tabel nr.13Nr.crt

FactoriDate specifice privind definirea gradului de

complexitate a factorilorGradul

Punctaj

Observatii

1 PREG|TIRE Studii superioare 8 2102 COMPLEXITATEA

MUNCIILucr\ri deosebit de dificile, de înalt\ tehnicitate [i complexitate cu larg\ ini[iativ\ în organizarea activit\tii

8 150

3 EXPERIEN}A Activit\ti complexe cu efort deosebit de analiz\ ce presupune o înalt\ specializare

7 150

4 ADAPTARE Peste 2 ani 6 605 EFORT FIZICO –

STATICEfort fizico –static deosebit 5 40

6 EFORT VIZUAL Loc de munc\ cu o încordare vizual\ deosebit\ cu conditii de stress

5 30

7 EFORT MINTAL Loc de munc\ cu atentie foarte concentrat\, permanent\ [i atentie distributiv\ suprapus\ unor factori perturbatori

5 30

8 DISCERN|M+NT Participarea la elaborarea programelor, directivelor [i planurilor de actiune la determinarea politicii sectiei.

7 135

9 IMPORTAN}A Erori de analiz\, statistici, studii, 7 80


GREsELILOR previziuni [i conjuncturi susceptibile de a da na[tere la decizii importante cu repercusiuni mari asupra unit\tii

10 CONTACTE CU ALTE PERSOANE

Cazuri foarte complexe ce pretind un simt dezvoltat a strategiei [i temporiz\ri necesare trat\rii cu alte persoane cu tote nivelele subordonate

6 60

11 DISCRE}IE Documentatie vast\, privind ansamblul unit\tiii, indiscretiile cauz=nd repercusiuni pe termen lung

5 45

12 AUTORITATE Stabile[te programele [i asigur\ executarea lor av=nd largi responsabilit\ti asupra unor ansamble

5 75

13 CONDUCERE 7 persoane sub comand\ direct\218 persoane sub comand\ ierarhic\

5 5

14 TEMPERATUR| Sub 0 grade Celsius 4 515 PRAF – NOXE P=n\ la 50% dep\[irea noxelor

admise2 6

16 ZGOMOT Dep\[irea nivelului admis p=n\ la 100 dB

2 2

17 ILUMINAT Slab sau puternic determinat de motive tehnice sau tehnologice

2 3

18 RISC Locuri de munc\ cu riscuri mari 4 20

TOTAL 1151 puncte

ANEXA NR. ………~NCADRAREA LOCURILOR DE MUNC|

PE RE}ELE DE SALARIZARE

Retea „A”- Laminor 6”, 16”, 20”:

- preg\tirea materialului, linia de laminare;

- Decapare:- [pituire:

- Turn\torie:- formatare [i turnare:


- Forj\ [i neferoase:- forjare, formare, turnare neferoase:

- Mecano-Energetic:- reparatii cuptoare industriale:

- Laminor 6”, F.M.T.: - refulare.

Retea „B”- Laminor 6”, 16”, 20”:

- ajustare, expeditii, tratament termic.- F.M.T.:

- filetare burlane, mufe, tevi extractie, expeditii, tratament termic, galvanizare:

- Tr\g\torie: - laminare la rece (pilgher), tragere la bank, ajustaje, expeditii, CAN, decapare:

- Aprovizionare: - depozit materii prime;

- Atelier metrologie:- `ntretinere A.M.C.R.;

- Mecano-Energetic:- exploatare, `ntretinere [i reparatii statii electrice, ap\, aer, abur, oxigen [i laborator PRAM;

- Turn\torie:- prelucr\ri prin a[chiere SDV-uri;

- Sectia PMPS:- matisare cabluri;

- Sectia PMPS:- tratament termic.

Retea „C”- Sectia PMPS- Transporturi:

- `ntretinere [i reparatii, gospod\ria de [pan;

- Aprovizioanre: - magazii de materiale;

- Metrologie: - reparatii A.M.C.R.;

- Laboratoare: - fizic, chimic [i dimensional;

- Mecano-Energetic:- bobinatori [i strungari, ma[inist, ma[ini

mobile de la macarale;


- Administrativ: - `ntretinere cl\diri (l\c\tu[, electrician, instalator sanitar, sudor, zidar, zugrav)

- Toate sectiile:- primitori-distribuitori, preg\titori-

completatori.

Retea „D”- Administrativ:

- operator XEROX, leg\tor manual, peisagist, floricultor, deratizor, muncitor zootehnist, sector vegetal, t=mplar, geamgiu, osp\tar;

- Laminor 16” [i 6” –umplutor sifoane

Retea C.F.U.- Transporturi:

- toate activit\tile din c\ile ferate uzinale (mi[care, comercial, tractiune, `ntretinerea liniei, manipulare [i reditia transporturilor).

Retea AUTO- Transporturi:

- toate grupele de mijloace auto cu tractiune mecanic\;

C.T.C. – SIRE, SIRM, Preg\tire scule

Reteaua de salarizare a locului de munc\ unde `[i desf\[oar\ activitatea.

Ca metode de evaluare a posturilor sunt folosite urm\toarele:- comparatia direct\ `ntre posturi: I.T.C. (indicatoare tarifare de

calificare pe meserii `n care sunt cuprinse lucr\rile de la cele mai simple la cele mai complexe). Practic se stabile[te ce lucrare execut\ salariatul, reg\sesc lucrarea respectiv\ `n indicatorul tarifar de calificare pentru meseria lui [i v\d ce complexitate are (1, 2, 3 sau special\)

- metoda clasific\rii pe puncte: pentru fiecare meserie se folose[te un ghid de lucr\ri care fac trimitere pentru fiecare lucrare la un punctaj. Se completeaz\ o fi[\ pentru a determina num\rul total de puncte a functiei (vezi tabel nr. ……….). Num\rul de puncte


determin\ `ncadrarea `n grupa de complexitate [i implicit salarizarea.

Nr. puncte

1500

480

100

complexitate 1 2 3 special\

Figura nr. 6 Diagrama `ncadr\rii `n grupa de complexitate

4. Clasificarea personalului TESA Din cadrul societãtii

I Functii de conducere1 A societ\tii comerciale : - Director General

- Director General Adjunct [i de Productie- Director Comercial- Director Tehnic- Director Mecano-Energetic [i de Investitii- Director Economic- Director R.U.- Inginer sef Fabricatie- Inginer sef Preg\tire a Fabricatiei

2. A compartimentelor functionale [i de productie - sef serviciu- sef birou- sef sectie adjunct- sef schimb- sef statie, [ef atelier, [ef

remiz\- sef laborator- sef grup\ proiectare- sef reprezentant\- Mai[trii, [ef district, [ef

garajII. Functii de executie

1. Cu preg\tire superioar\: - Ingineri


- Economi[ti- Juri[ti- Matematicieni- Traduc\tori- Fizicieni- Programatori- Chimi[ti- Subingineri- Secretar superior- Psiholog, medic, consilier- Alte functii

2.Cu preg\tire mediea) Activit\ti de specialitate B

- Tehnician- Programator – ajutor- Operator PC- Contabil revizor- Contabil

b) Activit\ti de specialitate A- Statistician- Merceolog- Functionar economic- Desenator tehnic- Casier- Secretar - Asistent medical- Sor\ medical\

c) Activit\ti administrative- Dactilograf- Functionar administrativ- Arhivar- Bibliotecar- Administrator

3. Muncitori calificati4.Muncitori necalificati

CAPITOLUL VRECRUTAREA sI SELEC}IA PERSONALULUI

Când se angajeazã o persoanã, se ia o decizie importantã, deoarece modul cum este atrasã si retinutã în firmã va avea implicatii directe asupra muncii angajatorului, dar si a celorlalti


angajati. În climatul economic dificil din tara noastra, este foarte important sã se ia decizii bune din start. Costurile unei decizii incorecte pot fi foarte mari, nu doar din punct de vedere financiar, ci si ca timp si energie. De aceea înainte de a angaja pe cineva trebuie sã se cunoascã regulile recrutãrii, selectiei si motivãrii personalului.

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identificã sursele de candidati calificati pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizatii.

Selectia este activitatea managementului resurselor umane care constã în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cãrui profil psihico-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

Motivatia reprezintã aspiratia si vointa unei persoane de a-si intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obtinerii unor rezultate dorite.

Astfel, prin recrutare se cautã candidatii, prin selectare se alege un candidat, iar prin motivare se impulsioneazã rãmânerea sau chiar alegerea întreprinderii care face motivarea.

1. Recrutarea

Recrutarea, activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragerea acestora în cadrul organizatiei, foloseste urmãtoarele criterii: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta.

Fazele unui plan de recrutare sunt:- studiul politicii de personal- culegerea informatiilor privind corespondenta oameni-posturi

- analiza informatiil- or care permit definirea nevoilor de

recrutare- planificarea actiunilor în vederea recrutãrii.

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sã gãseascã persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sã le atragã pentru a participa la selectie. Problema se pune unde si cum se pot gãsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza din 3 grupe de populatie:

TABEL nr. 14:Grupe CaracterizarePopulatia aptã de muncã

- include toti indivizii posibili a fi recrutati- oferã cel mai mare numãr de posibili candidati- permite folosirea oricãrei metode de


recrutarePopulatia activã - sursele de recrutare sunt mai limitate

- metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleazã- mesajul de recrutare (referitor la salariu, îndatoriri etc) influenteazã procesul

Multimea celor recrutati

- sunt vizate persoanele evaluate pentru selectie- este influentatã de reputatia organizatiei, de informatiile puse la dispozitia celor interesati etc.

Recrutarea se poate face atât prin contact direct cu sursa de recrutare, cât si prin contact indirect, prin mass - media. Ea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumitã necesitate. Organismele mici neavând compartimente specializate pe probleme de personal si, ca atare, nici o politicã referitoare la resursele umane angajeazã atunci cand au nevoie, practicând o recrutare intensivã, bazându-se mai mult pe intuitie. În cazul lor numãrul angajatilor este mic si fiecare trebuie sã îndeplineascã si alte sarcini în afara celor prevãzute în descrierea postului. De aceea calitatea ce primeazã este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizatiile mari, în care fiecare angajat are rolul sãu bine precizat.

Modalitãti de organizare a recrutãrii:TABEL nr. 15:Tipul recrutãrii Domeniul de

aplicareModul de organizare

Recrutare generalã- activitãti mai putin complexe- munci calificate

- anunturi în mass media- oficiul de plasare

Recrutare specializatã

- functii de conducere- activitãti de specialitate

- universitãti- alte organizatii.

Caracterizarea modelelor de recrutare a resurselor umane

TABEL nr. 16:Metode CaracteristiciPublicitate - atrage solicitanti care apreciazã cã pot efectua

activitãtile specificate- oferã putine amãnunte despre post- un rãspuns nesatisfãcãtor nu poate fi analizat


- rezultatele sunt influentate de mijloacele de comunicare

Cãutare - vizeazã în mod direct candidatii cei mai competenti- foloseste o specificare precisã, complexã si detaliatã- rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevanti- candidatii pot fi apreciati în mod corect

Reteaua cunostintelor

- se adreseazã numai persoanelor cunoscute, foloseste o specificare sentimentalã, aprecierile putând fi subiective

Folosirea consilierilor

- se asigurã o bunã recrutare atunci când consilierii sunt buni- consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitãtii

Fisier cu potentialii angajati

- asigurã rapiditate în recrutare dacã informatiile sunt clare, complete, sincere, pe întelesul tuturor- informatiile sã nu continã erori sau interpretãri

Activitãti de marketing

- considerã recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibilã identificarea persoanelor care corespund cerintelor postului.

Zone si surse de recrutare:TABEL nr.17:Zone SurseLocalã - scoli profesionale

- alte întreprinderi- oficii de muncã si protectie socialã- centre teritoriale de înregistrare a somerilor- Universitãti (dacã existã)- propria întreprindere- orice altã sursã care asigurã candidatului competenta necesarã

În afara zonei locale

- cele indicate la zona localã- târguri de locuri de muncã- programe de recrutare a personalului din unitãtile de învãtãmânt superior- asociatii profesionale- firme specializate în recrutare- personalul militar care si-a terminat stagiul- asociatii ale handicapatilor

La SC “PETROTUB” SA recrutarea se face atât din interiorul firmei, atunci când existã excedent de personal, cât si din exteriorul ei. Se analizeazã la nivel de societate pe meserii normative si existente, iar dacã se ajunge la concluzia cã pentru meseria


respectivã existã personal disponibil în cadrul societãtii, se scot posturile la concurs cu mentiunea “din cadrul societãtii”, prin afise lipite la sediul societãtii. În caz contrar posturile se scot la concurs pentru candidati din exteriorul societãtii, dându-se anunt în ziarul local, pe postul de televiziune local etc. Recrutarea se face numai pe criteriul aptitudinilor si competentei profesionale.

2. Selectia

La SC “PETROTUB” SA selectia se face prin concurs, cu comisie de examinare care stabileste:- subiectele pentru lucrarea scrisã;- modul de notare (note, punctaj etc);- durata maximã a probei (3 ore);- nota maximã necesarã ocupãrii postului.

Existã si posibilitatea ca muncitorii sã dea si probã practicã (maxim 8 ore).

Rezultatul se consemneazã în proces verbal semnat de întreaga comisie. Dacã un salariat sau un fost salariat si o persoanã din afara firmei obtin acelasi rezultat, au prioritate la ocuparea postului salariatul sau fostul salariat. Angajarea prin concurs se face cu perioadã de probã de 6 luni. Pentru participarea la concurs candidatul trebuie sã fie apt medical (dispensarul societãtii dã aviz de examinare fizicã/medicalã) si trebuie sã fie declarat “reusit” la testarea psihologicã (laboratorul psihologic al societãtii îl testeazã pe baza unor baterii de teste pe meserii) pentru unele posturi TESA selectia se face pe bazã de interviu (foarte rar).

Costul recrutãrii si selectãrii- laborator psihologic 2,2 h / test *86.000 lei / h- dispensar 40.000 lei /persoanã verificatã- colaborare cu organisme / firme specializate în recrutare si selectie;- Centrul de Reconversie Profesionala;- Fortele de Munca;- calcule specifice.

Capacitãtile pe care trebuie sã le aibã un angajat:Tabel nr. 18Aptitudini însusiri

nota

Coeficient

Total

Facultãti fizice Sãnãtate 1Prezentare 1Prestare 3

Morale Stãpânire de sine 3Simtul raspunderii 2


Spirit de decizie 1Intelectuale Pricepere 2

Spirit progresiv 2Judecatã 2

Umane Educatie 2Spirit de echipã 2Capacitate de antrenare 1

Profesionale Competentã 5Spirit organizatoric 2Eficientã 4

Costul recrutãrii si selectãriiVenituri: 1.504 teste * 2,2 h /test *86.000 lei / h = 286.542.080 lei (venituridin încasãri interviuri ale laboratorului psihologic)16.500.000 lei (economii din reducerea concediilor medicale)56.815.987 lei (venituri din încasari terti)359.858.067 leiCheltuieli:292.655.485 leiDiferenta = 67.202.582 lei


CAPITOLUL VIMOTIVAREA RESURSELOR UMANE

Motivatia oamenilor determinã în mare masurã atât calitatea, cât si cantitatea muncii pe care acestia o depun. Pentru a lucra mai bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati în munca lor si dornici sã-si atingã anumite scopuri, chiar dacã este vorba despre scopuri simple, cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge acasã mai devreme.

Nemultumirea unei persoane fatã de muncã se poate reflecta si în comportamentul pe care îl afiseazã: nu coopereazã atunci când este nevoie de un efort suplimentar, întârzie sau pleacã mai devreme, lungeste cât se poate de mult pauzele, nu se oferã niciodatã sã facã ore suplimentare, nu respectã termenele limitã, se plânge mereu de tot felul de lucruri banale, dã vina pe altii atunci când lucrurile merg prost, nu urmeazã instructiunile ce i se dau.

Odatã ce oamenii sunt motivati trebuie sã se mentinã aceastã stare. Cu cât oamenii stiu mai multe despre ceea ce se intamplã în firmã si despre munca lor, cu atât au mai multã încredere în ceea ce fac, iar aceste informatii trebuie sã fie primite la timp si sã fie corecte. Oamenii trebuie sã stie cã eforturile lor nu sunt zadarnice, o trecere periodicã în revistã a rezultatelor obtinute permite oamenilor sã aibã o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dã o directie pe care sã o urmeze, un sentiment cã stiu unde se îndreaptã. De asemenea, este necesarã crearea unui mediu ambiant plãcut, oamenii au tendinta de a lucra mai bine într-o atmosferã de lucru placutã.

La SC “PETROTUB” SA motivatia se face prin:- conditii de muncã – toti salariatii beneficiazã efectiv, integral si la termenele stabilite de drepturile prevãzute în Cntractul Colectiv de Muncã (art.29 al. 2 din CCM).


- salariul de bazã minim se indexeazã trimestrial începând cu data de 1 a primei luni a trimestrului cu un procent din rata inflatiei pe ultimele 3 luni publicat in Buletinul Statistic (art. 51 al.2 CCM). Procentul din rata inflatiei pe calculul indexãrii este 80 %.

Sporuri: -10% pentru conditii grele de muncã (sectii de bazã);- 5% pentru conditii grele de muncã (sectii auxiliare);- 10% pentru conditii periculoase;- 10% pentru conditii penibile;- sumã fixã (sau 10-15%) pentru conditii nocive;- 100% pentru ore suplimentare;- 100% pentru lucru în zile libere si sãrbãtori legale;- 50% pentru exercitarea si a unei alte functii;- spor pentru vechime în muncã ( un procent din salariul de bazã pentru fiecare an de vechime în muncã);- 25 % spor de noapte (schimbul 3);- spor pentru utilizarea unei limbi strãine;- alte sporuri legiferate prin acte normative, adaosuri la salariul de bazã, premii, cotã parte din profit etc (art. 53 al. 1 cap 6 art. 82-86 CCM);- tichete de masã.

Fisa de examinare: Tabel nr. 19Numele candidatilorSexMetoda de recrutare (internã – externã)Dexteritate manualãCunostinte mecaniceAbilitate numericãAbilitate spatialãAcuitate vizualãSpirit de observareÎntelegere oralãExprimare scrisãRationament deductivRationament inductivCitirea corectã a unui textCitirea scalelor si a tabelelor

Iatã câteva motivatii:1. securitatea muncii;2. ambianta bunã;3. exercitarea responsabilitãtii;


4. interesul si utilitatea muncii;5. remuneratie atractivã;6. competenta responsabilitãtilor;7. recunoasterea meritelor;8. posibilitatea de a face sugestii;9. independenta în muncã;10. conditii de muncã interesante;11. posibilitatea de promovare si de perfectionare;12. o bunã reputatie a întreprinderii (sau a meseriei);13. buna adaptare la aptitudinile si gusturile personale.

Aceste 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos:- nevoia de securitate – stabilitatea locului de muncã, securitatea materialã si financiarã;- nevoia de apartenentã la grup – nevoia de a se simti acceptat, util, iubit;- nevoia de stimã, consideratie – nevoia de a i se recunoaste competenta;- nevoia de realizare, autodepãsire – nevoia de a avea initiative, de a creea, de a utiliza aptitudinile, de avea libertate de actiune.

CAPITOLUL VIICOMUNICARE }I PARTICIPARE

1. Rapoarte periodice între diferite structuri organizatorice din firma PETROTUB S.A. Roman

Rapoartele periodice reprezintã o formã a comunicãrii scrise dintre diferite structuri organizatorice din firmã. Acestea prezintã avantajul cã au un grad ridicat de exactitate si pãstreazã în mod facil informatiile vehiculate. Inconvenientul acestor rapoarte, pe lângã memorii, scrisori, note etc. este faptul cã nu sunt agreate de manageri, îndeosebi de managerii de resurse umane, deoarece necesitã un consum mare de efort, timp, nu asigurã un feedback imediat si sunt lipsite de cãldura comunicãrii.

Directorii executivi si directorul general întocmesc rapoarte de activitate pe care le prezintã Consiliului de Administratie (C.A.) si Adunãrii Generale a Actionarilor (A.G.A.).

}efii de sectie, servicii etc. raporteazã în operative zilnice modul de îndeplinire a sarcinilor trasate.

Personalul de executie raporteazã zilnic sefului ierarhic modul de îndeplinire a saracinilor trasate.


2. }edinte în cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman

}edintele, conferintele, teleconferintele, conversatiile fatã-în-fatã, discutiile de grup reprezintã comunicarea interpersonalã oralã.

Henry Mintzberg demonstreazã importanta ei: managerii consumã între 50 si 90% din timpul lor de muncã vorbind cu oamenii. Avantajul acestui tip de comunicare îl reprezintã caracterul interactiv, posibilitatea unui feedback rapid. Dezavantajul ar fi posibilitatea aparitiei unor erori de emisie-receptie sau dificultatea de memorare a mesajelor transferate.

În cadrul firmei se pot exemplifica urmãtoarele tipuri de sedinte: sedinte ale Adunãrii Generale a Actionarilor, sedinte ale Consiliului de Administratie, sedinte operative zilnice.

3. Audiente la organele ierarhice superioare

Programul de audiente este aprobat de directorul general astfel:- pentru directorul general : vineri dupã ora 15.00;- pentru directorii executivi : luni – joi dupã ora 15.00;- pentru sefii de sectie : luni – joi dupã ora 15.00;- la sindicat : luni – vineri dupã ora 15.00;

4. Afise / mijloace audio de comunicare

Comunicãrile conducerii societãtii care privesc salariatii din punct de vedere economic si social se vor face prin hotãrâri sau prin avize scrise care se afiseazã la locurile special stabilite, precum si prin statii de radio-amplificare. Orice comunicare devine obligatorie pentru toti salariatii îndatã dupã prezentare sau afisare, dacã nu contravine legilor în vigoare sau vreunei dispozitii prin Contractul Colectiv de Muncã. Fiecare salariat al societãtii este obligat sã ia la cunostintã si sã se conformeze dipozitiilor date.

Pe lângã comunicarea scrisã si cea oralã, existã si un alt tip de comunicare, cea non-verbalã: un element de psihologie a comportamentului. Exemplu de comunicare non-verbalã regãsim în limbajul corpului (distanta fizicã între persoane, expresia fetei, directia privirii, miscãrile corpului si ale bratelor, modul de îmbrãcare etc.) si ambianta spatialã (decorul).

5. Conflicte în cadrul firmei

Dialogul dintre Patronatul societãtii comerciale si salariati va fi asigurat în permanentã prin întâlniri între reprezentantii autorizati ai


ambelor pãrti. Întâlnirile se vor desfãsura în afara orelor de lucru, în ziua si la ora fixatã de comun acord.

Pentru ca analizele sã se poatã facã în cunostintã de cauzã, problemele ce vor fi dezbãtute se vor comunica în scris de fiecare dintre pãrti celeilalte cu 72 de ore înaintea sedintei. La ordinea de zi se vor putea pune:a. probleme personale de ordin profesional, economic, educativ ale

salariatilor constituind drepturi si obligatii prevãzute în prezentul contract; hotãrârile se vor putea lua de comun acord si se vor consemna în procese verbale semnate de împuternicitii ambelor pãrti. Ele se vor executa cu bunã credintã în spiritul si litera lor. Amestecul persoanelor neautorizate în luarea deciziilor si executarea lor este interzisã.

b. probleme de interes general pentru firmã, reprezentantii salariatilor putând face propuneri care în functie de importanta lor sã fie discutate, hotãrârea rãmânând exclusiv în competenta organelor de drept ale societãtii. Rãspunsurile se vor da în termenele prevãzute de lege.

Este interzis amestecul reprezentantilor salariatilor în probleme de conducere sau de gestionare a firmei precum si amestecul administratiei în problemele salariatilor de competenta sindicatelor sau a reprezentantilor lor. Toate aceste probleme rãmân în exclusivitate atributie a forurilor legale competente ale fiecãreia dintre pãrti.

Este interzisã obligarea salariatilor de a adera la o anumitã organizatie sindicalã sau de a pãrãsi o astfel de organizatie de cãtre administratia societãtii sau de cadrele de conducere ale firmei.

În cadrul firmei nu au existat conflicte majore între departamente, dar este necesar sã amintim conflicte de muncã de ordin spontan, spre exemplu:

Conflicte de muncã spontane

Tabel nr. 20Data desfãsurãrii

Principalele revendicãri

Rezolvarea conflictului

Revendicãri acceptate

11 – 15.11.1999

Anularea contractului de privatizare cu firma TUBMAN INTERNATIONAL.

Reluarea activitãtii în conditiile promisiunii Primului Ministru Radu Vasile de a reexamina

--

--


Neacceptarea disponibilizãrii a 40% din personalul salariat al firmei.

conditiile în care se va face privatizarea.

12 – 14.01.2000

Neacceptarea privatizãrii cu TUBMAN INTERNATIONAL.

Anularea desfacerii contractului de muncã a liderului de sindicat.

Reluarea activitãtii în urma deciziei Consiliului Concurentei de a bloca privatizarea.

--

--

Anularea desfacerii contractului de muncã si reintegrarea în firmã a liderului de sindicat.

Conflictele se solutioneazã prin negocieri directe între pãrti, prin conciliere (mediere), prin arbitraj.

CAPITOLUL VIIIORIENTAREA }I PREGÃTIREA PERSONALULUI

1. Instruirea la locul de muncã

Instruirea la locul de muncã se face sub controlul sefului direct si priveste urmãtoarele:a. documentatia de specialitate pentru comportamentul respectiv

(STAS-uri, norme departamentale, norme interne, diverse decizii, instructiuni sau indicatii ale conducerii, decrete, legi, hotãrâri privind activitatea respectivã);

b. documentatia si instructiunile de tehnica securitãtii muncii;


c. procedurile de lucru si procedurile de asigurarea calitãtii întocmite de compartimentele de specialitate (Biroul de Ingineria Calitãtii si Biroul de Asigurarea Calitãtii – IQ si AQ - ).

Metodele de instruire includ programe individuale si programe generale de grup. Printre acestea se mentioneazã:

1. instruirea prin experientã2. instruirea prin îndrumare3. studiul independent4. studiul organizat

Schema logicã a instruirii si scolarizãrii personalului angajat

Figura nr. 7

2. Instruire periodicã sau temporarã

Instruire periodicã sau temporarã se face în urmãtoarele cazuri:- la schimbarea locului de muncã;- la revenirea din concediul medical;- la revenirea din armatã.

Decrete, legi, hotãrâri

Doc. de specialitate din întrepr.

Doc. de specific (grafice)

Doc. si instructiunide organiz.

Doc. si instructiuni T.S.M.

STAS-uri;N.D.; N.I.;derogãri

Decizii,indicatii,

instructiuni interne

Instruire periodicã sau scolarizare angajati

Elemente de intrare din surse diferite


Instruirea si dezvoltarea resurselor umane au ca rezultat schimbãri în calificare, cunoastere, atitudini si în comportamentul social. Acestea sunt necesare pentru ca firma PETROTUB S.A. Roman sã fie competitivã.

Programul de instruire oferã angajatului posibilitatea de a cãpãta calificãri, atitudini si cunostinte specifice postului. Spre exemplu, în cazul programului de îmbunãtãtire a calitãtii totale la IBM, Motorola si Xerox, toti angajatii trec printr-un program de instruire. De asemenea, rotatia pe posturi reprezintã un mijloc eficient de învãtare.

Motivatia influenteazã entuziasmul unei persoane, pãstreazã atentia concentratã asupra activitãtii si reîmprospãteazã cunostintele deja învãtate. Spre exemplu, japonezii considerã cã cel mai important aspect al dezvoltãrii capacitãtilor angajatilor îl reprezintã instruirea.

Se obtin rezultate spectaculoase dacã se investeste în educatia si instruirea salariatilor, dacà se acordã atentie realizãrii carierei si cercurilor de calitate, dacã se solicitã punctele de vedere ale specialistilor în privinta îmbunãtãtirii comportamentului organizational.

3. Programe de specializare pentru personalul superior

Pentru personalul superior existã în cadrul firmei programe de specializare concretizate în:- cursuri organizate în cadrul unitãtii;- cursuri organizate în alte unitãti;- cursuri organizate prin centre de perfectionare a pregãtirii

cadrelor.Personalul ce se perfectioneazã în afara unitãtii se aprobã

nominal de cãtre Directorul general, potrivit necesitãtilor firmei prezentate de Directorul de Resurse Umane:- stagii de practicã si specializare în strãinãtate;- cursuri de limbã strãinã, operare PC;- cursuri de policalificare si recalificare;- cursuri postuniversitare.

Sisteme de testare, angajare, formare si evaluare (anul 2000)

Tabel nr. 21


Nr. crt.

Tip de formare Numãr persoane

Numãr cursuri / concursuri

1 Curs de calificare a personalului de executie

51 5 cursuri

2 Curs de recalificare a personalului de executie 2 1 curs

3 Testarea si selectionarea personalului în vederea angajãrii, din care:- personal cu studii superioare- personal cu studii mediipersonal de executie direct productivi

--709 1 concurs

4 Cursuri de limbã strãinã 2 1 curs5 Cursuri de Management 26 8 cursuri6 Cursuri de educatie industrialã 35 11 cursuri7 Cursuri de promovare în functie 2 1 curs

4. Costul pregãtirii personalului

Costul pregãtirii profesionale, în valoare brutã, pentru anul 2000 este în sumã de 162.140.751 lei, pe ansamblul firmei PETROTUB S.A. Roman.

Persoanele responsabile cu pregãtirea personalului firmei sunt:- Comisia de pregãtire si perfectionare, încadrare si promovare;- Serviciul Resurselor Umane;- Conducerea societãtii;- Personalul de executie (ca îndatorire de serviciu).

Perioadele în care se pregãtesc angajatii firmei, din punct de vedere profesional, sunt organizate astfel:- perfectionarea în unitate la locul de muncã se organizeazã în

orice perioadã a anului, determinat de necesitãti;- perfectionarea în afara unitãtii se face pe bazã de programare

fãcutã de Centrul de Perfectionare al lucrãtorilor din Departamentul Industriei Metalurgice sau alte unitãti.

Evolutii ulterioare cursurilor / perfectionãrilor

Dupã perfectionarea fãcutã se analizeazã ce îmbunãtãtiri a adus personalul în domeniul pentru care a fost perfectionat.

CAPITOLUL IX


DEZVOLTAREA PROFESIONALÃ A PERSONALULUI }I CARIERA

Promovãri în cadrul firmei

Promovãrile în cadrul firmei pot avea loc astfel:- prin examen sau concurs;- prin decizia conducãtorului unitãtii (directorul general) pe bazã de

competentã profesionalã.Analiza carierei personalului se face în baza unui Curriculum

Vitae a persoanei respective si a unor aprecieri de la fostele locuri de muncã (alte societãti, firme, locuri de muncã unde a mai lucrat), referinte.

CAPITOLUL X


EVALUAREA PERFORMAN[ELOR PERSONALULUI

Evaluarea performantelor constã în aprecierea gradului în care resursele umane îsi îndeplinesc responsabilitãtile ce le revin, în raport cu salariile si obiectivele postului ocupat.

Persoana evaluatã constituie o individualitate care atinge un anumit nivel de competente într-un anumit context situational.

Evaluarea personalului la S.C. “PETROTUB” S.A. se face prin mai multe metode:- evaluare de cãtre sefi;- evaluare externã.

Drept criterii de evaluare sunt folosite calificativele anuale:- foarte bun, exceptional – persoana este atât de bunã în

îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specialã. În comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeazã în primii 2-5%;

- bun – performanta se situeazã în limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati;

- satisfãcãtor – performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experientã;

- slab – performanta este sub limita minimã a standardului, existând posibilitatea îmbunãtãtirii performantelor într-un viitor apropiat;

- foarte slab – performanta este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacã persoana respectivã se mai poate îndrepta si dacã mai poate fi mentinutã pe acest post.

Trebuie mentionat faptul cã nu existã un formular tipizat de evaluare. Acesta este înlocuit de un referat, o apreciere, întocmit de seful ierarhic.


CAPITOLUL XISALARIZAREA PERSONALULUI

1. Grila de salarizare

Grila de salarizare se stabileste în functie de pregãtirea profesionalã a personalului, cuprinzând urmãtoarele categorii:- muncitori necalificati;- muncitori calificati (complexitãtile 1, 2, 3 si specialã);- pompieri;- soferi P.S.I.;- conducãtori formatie (complexitãtile 1, 2 si 3);- personal TESA;- personal din transportul auto si cãi ferate uzinale;

Nivelul salariilor din grilã, pe categorii profesionale, este prezentat în Anexa , corespunzãtor anilor 1998, 1999 si 2000.

Grila de salarizare se stabileste în formã fixã prin Contractul Colectiv de Muncã.

2. Principii de stabilire a salariilor

Salariul de bazã se stabileste prin negociere, pentru fiecare salariat, în raport cu complexitatea lucrãrilor ce revin postului în care este încadrat, precum si cu calitãtile personale atestate prin acte care dovedesc absolvirea unor forme de învãtãmânt teoretic si profesional, experienta în activitãti specifice postului respectiv, calitãti personale care trebuiesc dovedite la locul de muncã si care sunt reflectate în rezultatele muncii prestate.

Pentru munca prestatã în conditiile prevãzute în contractul individual de muncã, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului individual de muncã.

Salariul negociat prin contractul individual de muncã se garanteazã pentru toti salariatii, în conditiile respectãrii obligatiilor înscrise în contractul individual de muncã si a prevederilor Contractului Colectiv de Muncã la nivel de unitate.

De exemplu, salariul de bazã minim al muncitorilor calificati retea B va fi de 1.736.000 lei.

Salariile stabilite vor fi indexate trimestrial, începând cu data de 1 (întâi) a primei luni a trimestrului, cu un procent din rata inflatiei pe ultimele trei luni (disponibile ca date), publicate în în Buletinul Statistic. Acest procent a fost stabilit, pentru anul în curs, la 80%.


Comisia de negociere constituitã la nivel de societate sau Comisia Paritarã pot aproba salarii peste limitele prevãzute de grile în cazuri bine justificate.

3. Sporuri

Sporurile minime pentru conditiile deosebite de muncã calculate la salariul de bazã sunt urmãtoarele:

a. spor pentru conditii grele de muncã pentru activitãti în sectii de bazã : 10%;

a1. spor pentru conditii grele de muncã pentru activitãti în sectii auxiliare : 5%;b. spor pentru conditii periculoase : 10%;c. spor pentru conditii penibile : 10%.Sporul minim pentru conditii nocive este acordat ca sumã fixã

diferentiat în functie de natura si concentratia noxelor, în procent de 10 - 15%, calculatã la salariul minim pe unitate în luna respectivã.

Sporul pentru conditii penibile se acordã personalului de curãtenie din vestiare precum si instalatorilor sanitari din cadrul serviciului Administrativ.

Se mai acordã sporuri pentru:a. orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru si

lucrul în zilele libere si sãrbãtorile legale – 100%;b. orele suplimentare prestate în zilele de sâmbãtã si duminicã si

sãrbãtorile legale se vor aproba de conducãtorul societãtii, cu avizul liderului de sindicat, numai în cazuri bine justificate;

c. orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru se vor plãti cu un spor, dupã cum urmeazã :

- pânã la 120 ore / an calendaristic – 100%;- între 120 si 360 ore / an calendaristic – 50%dacã în situatiile exceptionale nu s-a convenit altfel.d. pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda un spor

de pânã la 50% din salariul de bazã al functiei înlocuite;e. spor pentru vechime în muncã : - 3 – 25 ani - un procent din

salariul de bazã pentru fiecare an de vechime în muncã;- peste 25 ani – 25% din salariul de bazã;f. spor pentru lucru în timpul noptii – 25%;g. spor pentru utilizarea unei limbi strãine, de maxim 10% din

salariul de bazã, dacã prin fisa postului nu este prevãzutã conditia cunoasterii unei limbi strãine.

4. Adaosuri la salariul de bazã


Adaosurile la salariul de bazã pot fi:a. plusuri de acord; b. premii din fondul de premiere constituit în proportie de 5% din

fondul de salarii realizat lunar si cumulat de la începutul anului si care se poate elibera în functie de posibilitãtile financiare ale societãtii si de încadrare în Bugetul de Venituri si Cheltuieli, cu prioritate de Paste, Crãciun si Ziua Metalurgistului. Premiile se vor acorda în sume fixe, reprezentând fiecare 1/3 din salariul mediu net pe societate pentru fiecare salariat;

c. cota parte din profitul net în proportie de 10%, conform reglementãrilor în vigoare;

d. alte adaosuri convenite sau care vor fi prevãzute prin legislatia în domeniu apãrutã în perioada de valabilitate a prezentului contract.

Începând cu data de 01.01.2001, salariatii beneficiazã si de tichete de masã.

5. Forme de organizare a muncii

Formele de organizare a muncii si de salarizare ce se aplicã sunt urmãtoarele:- în regie sau dupã timp;- acord;- pe bazã de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate;- pe bazã de indicatori.

Organizarea muncii si salarizarea în acord poate avea loc într-una din urmãtoarele forme:- acord direct;- acord progresiv;- acord indirect.

Stabilirea si negocierea salariului se face în comisia de negociere, numitã prin decizie de Directorul General. Comisia este formatã din :- directorul de resort;- seful de sectie, serviciu etc.- liderul de sindicat de la locul de muncã;- normatorul sectorului respectiv.

Pe perioade limitate, în functie de situatia economico-financiarã a societãtii comerciale, cu acordul sindicatelor, se pot diminua salariile tarifare ale personalului din cadrul firmei cu cel mult 20%. Trimestrial, dupã calcularea coeficientului de indexare se recalculeazã tarifele, sau respectiv cotele de manoperã, pe unitatea de produs sau valoricã, corespunzãtor formelor de organizare a muncii si de salarizare aplicate în unitate.


Plata salariilor se face lunar în zilele de 13, 14, 15 si 16, iar în zilele de 27, 28 si 29 se acordã un avans pentru munca efectuatã, pe baza unui grafic întocmit de societate. Cuantumul avansului este de 50% din salariul de bazã.

Toate drepturile bãnesti cuvenite salariatilor se plãtesc înaintea oricãror obligatii bãnesti ale unitãtii. În caz de faliment sau lichidare judiciarã, salariatii au calitatea de creditori privilegiati si drepturile lor bãnesti constituie creante privilegiate, urmând sã fie plãtite integral, înainte de a-si revendica cota parte ceilalti creditori.

Evolutia salariilor poate fi surprinsã prin compararea nivelului acestora din grilele de salarizare corespunzãtoare anilor 1998, 1999 si 2000. Astfel, salariile acordate în anul 1999 au crescut fatã de cele din anul precedent cu 45 – 60%, iar salariile din anul 2000 au fost mai mari fatã de cele din anul 1999 cu aproximativ 30%.

În ceea ce priveste ponderea cheltuielilor cu salariile în total costuri, aceasta a înregistrat urmãtoarele niveluri:- 20% în anul 1998;- 19% în anul 1999;- 14% în anul 2000.

6. Recompensarea fostilor salariati

Salariatii care se pensioneazã pentru limitã de vârstã primesc o indemnizatie egalã cu 3 salarii medii pe societate. Salariatii care se pensioneazã pe caz de boalã vor primi la data pensionãrii 3 salarii medii pe societate, o singurã datã.

La pensionare, salariatilor li se pune la dispozitie gratuit sala cantinei sau sala de festivitãti a clubului pentru a putea tine o masã festivã cu colegii.


CAPITOLUL XIIDREPTURILE }I OBLIGA[IILE PERSONALULUI.

DISCIPLINA MUNCII

1. Drepturile salariatilor

În vederea stabilirii concrete a drepturilor şi obligaţiilor salariaţilor, angajarea se face prin încheierea unui contract individual de muncă.

Negocierile pentru modificări de clauze ale contractelor individuale de muncă ale salariaţilor care sunt membri ale sindicatelor afiliate federaţiilor semnatare ale CIM se vor purta, cu acordul salariatului, în prezenţa unui reprezentant al sindicatului. Reprezentantul sindicatului are dreptul să intervină în timpul negocierii doar pentru a semnala membrului de sindicat eventualele încălcări ale CCM.

Încheierea CIM se face pe baza condiţiilor stabilite de lege, cu respectarea drepturilor fundamentale ale omului şi numai pe criteriul aptitudinilor şi competenţei profesionale.

Patronul va aduce la cunoştinţă salariaţilor şi sindicatelor, posturile disponibile şi condiţiile de ocupare a acestora .

În cazul în care angajarea se face prin concurs, dacă un salariat sau fost salariat şi o persoană din afara firmei obţin aceleaşi rezultate, salariatul sau fostul salariat au prioritate la ocuparea postului.

Personalul promovat în funcţii de conducere (maiştri, şef de schimb, şef atelier, şef secţie adjunct, şef secţie, şef birou sau serviciu) după expirarea perioadei de probă prevăzută în decizia de numire se va considera definitivat pe post, dacă în această perioadă nu au apărut obiecţii cu privire la activitatea depusă.


Noii angajaţi, în perioada de probă nu pot participa la concursurile organizate pentru ocuparea altor posturi în cadrul firmei.

Se angajează fără concurs sau examen, foştii salariaţi ai unităţii care au fost disponibilizaţi din cauza reducerii activităţii şi se găsesc în şomaj sau fară loc de muncă şi care revin pe aceleaşi posturi, în termen de cel mult 18 luni de la data încetării contractilui individual de muncă.

Salariaţii care pleacă din unitate pentru îndeplinirea obligaţiilor militare vor fi consideraţi cu contract de muncă suspendat, cu condiţia ca revenirea în unitate să se facă în decurs de cel mult 30 zile calendaristice de la data eliberării.

La revenirea în unitate, aceste persoane au dreptul de a fi repartizate la vechiul loc de muncă cu drepturile corespunzătoare acestuia. Dacă postul a fost desfiinţat, va beneficia de drepturile noului loc de muncă asigurat.

Înaintea plecării pentru satisfacerea obligaţiilor militare, salariatul are dreptul la un contract plătit de 5 zile.

În cazurile în care, la desfacerea contractului de muncă, unitatea este obligată potrivit legii să acorde un preaviz, durata preavizului va fi de 30 zile calendaristice.

În perioada preavizului, salariaţii au dreptul să absenteze 4 ore pe zi de la programul unităţii pentru a-şi căuta un loc de muncă, fără ca aceasta să le afecteze salariul şi celelalta drepturi.

În cazul în care, unei persoane i se desface contractul de muncă fără să i se acorde preaviz aceasta are dreptul la o îndemnizaţie egală cu salariul tarifar aferent perioadei de preaviz.

Orice salariat are dreptul de a da preaviz societăţii, respectând termenul legal.

Dreptul de decizie în cadrul firmei aparţine: Directorului General pentru toate direcţiile; Directorului Executiv pentru direcţiile pe care le

coordonează (producţie, calitate, comercial, resurse umane, economic). Acesta supune spre aprobare deciziile luate Directorului General.

Şefilor de secţie pentru sectoarele de activitate coordonate de aceştia. Decizia luată este supusă spre aprobare Directorului Executiv.

Maiştrilor pentru formaţia pe care o coordonează. Deciziile luate trebuiesc aprobate de către şeful de secţie.

Dreptul de negociere a contractelor de muncă aparţine părţilor contractante a CCM:

reprezentantul patronatului: Directorul General;


reprezentanţii salariaţilor: sindicatele de pe platforma societăţii (Sindicatul Liber "Petrotub", Sindicatul "Romantub", Sindicatul "Liga Muncitorului")

2. Obligaţiile salariaţilor

Salariaţii au obligaţia de a respecta disciplina tehnologică, ordinea ssi disciplina la locul de muncă, de a îndeplini în mod corespunzător toate sarcinile de serviciu ce le revin potrivt legii, CCM şi contractului individual de muncă, Regulamentului de Salarizare, Regulamentului de Ordine Interioară, precum şi dispoziţiilor organelor de conducere referitoare la desfăşurarea activităţii din unitate.

Obligaţiile generale ale salariaţilor sunt următoarele: respectarea cu stricteţe a programului de lucru şi folosirea

integrală şi eficientă a timpului de muncă, pentru executare întocmai şi la timp a sarcinilor de serviciu ce le revin;

însuşire şi respectare prevederilor tehnologice, aplicarea cu stricteţe a normelor şi instrucţiunilor referitoare la desfăşurarea relaţiilor de muncă;

respectarea şi aplicarea normelor de muncă şi a prescripţiilor de calitate stabilite;

utilizarea maşinilor, utilajelor, instalaţiilor încredinţate, potrivit parametrulor de funcţionare din documentaţia tehnică şi în condiţii de deplină siguranţă; utilizarea integrală a capacităţilor de producţie şi ridicarea productivităţii muncii;

utilizarea materiilor prime, materialelor, combustibililor şi energiei, valorificarea eficientă a acestora, recuperarae tuturor resurselor materiale şi energetice refolosibile;

însuşirea şi respectarea întocmai a normelor de protecţie a muncii, precum şi a celor privind folosirea echipamentului individual de protecţie, normelor de pevenire a incendiilor pentru evitarea oricăror situaţii care ar putea pune în primejdie clădirile, instalaţiile unităţii sau viaţa, integritatea corporală ori sănătatea unor persoane;

cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale instalaţiilor, maşinilor, aparatelor cu regim de lucru continuu sau cu grad ridicat de pericol încredinţate în exploatare sau întreţinere, asigurarea supravegherii permanente a acestor utilaje, precum şi evitarea oricăror avarii sau întreruperi accidentale;

supravegherea instalaţiilor, utilajelor sau maşinilor la care lucrează şi anunţarea şefului ierarhic în caz de neprezentare a schimbului în secţiile a căror activitate este organizată în


schimburi şi să nu părăsească schimbul până când nu se iau măsurile ce se impun;

respectarea consumului normat de materii prime, materiale, combustibili şi snergie, luarea măsurilor necesare pentru evitarea risipei de orice fel, înlăturarea oricărei neglijenţe în păstrarea şi administrarea bunurilor;

apărarea patrimoniului firmei, prevenirea şi combatere sustragerilor şi degradării bunurilor firmei;

în cazul sustragerilor de bunuri materiale sau descompletărilor de utilaje la care, în urma anchetelor desfăşurate, nu s-a depistat autorul, paguba se va recupera parţial sau total, după caz, de la personalul care-şi desfăşoară activitatea în sectorul respectiv;

respectarea normelor de comportare în cadrul relaţiilor de serviciu, asigurarea unui climat de colaborare şi întrajutorare cu toţi membrii colectivului de muncă şi combaterea unor manifestări necorespunzătoare privind disciplina la locul de muncă;

respectarea regulilor de acces în locurile de muncă unde intrarea este permisă numai în anumite condiţii;

însuşirea şi respectarea dispoziţiilor legale privind păstrarea secretului de stat şi a celor referitoare la documentele, datele sau informaţiile care nu sunt date publicităţii;

perfecţionarea pregătirii profesionale şi de specialitate, lărgirea orizontului de cunoaştere, manifestarea conştiinţei profesionale şi a competenţei în muncă;

menţinerea ordinei şi curăţeniei la locul de muncă; înştiinţarea de îndată a şefului ierarhic superior despre

existenţa unor nereguli, abateri sau lipsuri în activitatea locului de muncă, de natură să aducă prejudicii materiale, propunerea de măsuri pentru prevenirea unor asemenea situaţii;

respectarea Angajamentului de Fidelitate; pentru a preveni dereglarea programării personalului la

lucru, salariatul are obligaţia ca în termen de 48 de ore de la obţinerea certificatului medical să anunţe societatea sau şeful ierarhic, prin cerere scrisă sau notă telefonică, iar prezentarea certificatului medical nu poate depăşi data de 4 ale lunii următoare celei pentru care a fost acordat concediul medical;

să anunţe în termen de 5 zile orice modificare a domiciliului sau a stării civile;

La părăsirea serviciului salariatul este obligat să restituie societăţii obiectele de inventar ce i-au fost încredinţate şi să lichideze toate datoriile faţă de societate şi de Casa de Ajutor Reciproc.


3. Alte reguli de disciplină a muncii

În scopul întăririi disciplinei în muncă Patronul şi comisiile sindicale se obligă: să aducă la cunoştinţă salariaţilor regulile cu privire la angajarea,

transferarea şi desfacerea contractului de muncă; să urmărească respectarea duratei normale a muncii stabilită prin

CCM; să verifice şi să controleze respectarea legilor în vigoare şi

Regulamentului de Ordine Interioară;

Timpul nelucrat datorită întârzierilor de la program din culpa salariatului se scade din timpul normal de lucru sub formă de ore întregi;

Părăsirea locului de muncă se face numai cu aprobarea şefului direct, circulaţia între secţii, servicii, ateliere, fiind permisă numai în interesului serviciului cu purtarea obligatorie a ecusonului individual;

În vederea asigurării unei discipline corespunzătoare se instituie o listă cu abateri disciplinare şi sancţiuni în scopul corectării şi evitării greşelilor celor care se abat în mod repetat de la regula normală şi obligaţiile ce le revin la locurile de muncă. Sancţiunile sunt:

a) avertisment;b) diminuarea salariului de încadrare cu până la 10% pe o durată

de 1 -3 luni;c) schimbarea din funcţie;d) desfacerea disciplinară a contractului de muncă potrivit

încadrării abaterilor în prevederile Codului Muncii.Sancţiunea disciplinară se aplică numai după cercetarea prealabilă a faptei care constituie abatere, audierea persoanei încadrate în muncă şi verificarea susţinerilor făcute de acesta în apărare.Sancţiunile abaterilor disciplinare se stabilesc de către Patron sau de către conducerea operativă a societăţii, inclusiv şefii de compartimente ca împuterniciţi ai acestora. Excepţii de la această prevedere o fac avertismentele, care pot fi acordate de către maiştri.Împotriva sancţiunii disciplinare, persoana sancţionată poate face contestaţie în scris în termen de 30 zile de la comunicarea sancţiunii, la Comisia de Apel, în afară de contestaţia de desfacerea contractului de muncă, cares e soluţionează la Judecătorie. Contestaţia împotriva oricărei sancţiuni disciplinare


se soluţionează în termen de 30 de zile de la înregistrarea acesteia.Pentru sancţiunile disciplinare (cu excepţia desfacerii contractului de muncă) intervine reabilitarea de drept, dacă timp de 6 luni de la executarea sancţiunii cel în cauză nu a mai săvârşit nici o abatere.

CAPITOLUL XIIIPROTECŢIA ŞI SECURITATEA MUNCII

1. Condiţii de muncă

Organizarea activităţii, prin stabilirea unei structuri organizatorice raţionale, repartizarea tuturor salariaţilor pe locuri de muncă cu precizarea atribuţiilor şi răspunderilor lor, elaborarea de norme de muncă fundamentate din punct de vedere tehnic, precum şi exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către salariaţi, sunt atribuitede competenţa exclusivă a celor care angajează.

Cei care angajează au, de asemenea, în competenţă asigurarea condiţiilor necesare pentru ca, în sistemul de organizare prevăzut la aliniatul precedent, toţi salariaţii să beneficieze efctiv, integral şi la termenele stabilite, de drepturile prevăzute în Contractele Colective de Muncă la nivel de unitate.

Normele de muncă aprobate de conducătorul unităţii şi având avizul sindicatelor, constituie anexa la Contractul Colectiv de Muncă pe unitate. Ele se vor face cunoscute ssalariaţilor cu cel puţin 5 zile înainte de aplicare.

În cazul în care normele de muncă, normativele de personal nu corespund în sensul nefolosirii integrale a timpului de muncăsau determinarea unui înalt grad de oboseală fizică sau intelectuală, la solicitarea conducerii societăţii sau a sindicatelor, acestea trebuie revizuite fără ca modificarea să conducă la diminuarea încadrării salariaţilor.

Activitatea de normare a muncii se referă la toate categoriile de salariaţi, potrivit specificului sctivităţi fiecăruia şi se bazează


pe tehnicile normării muncii. Aceasta se desfăşoară ca un proces continuu în permanentă concordanţă cu schimbările ce au loc în organizarea şi nivelul de dotare tehnică a producţiei.

Normativul pe posturi pentru fiecare loc de muncă (formaţie, schimb, atelier, secţie) vor fi analizate înaintea începerii negocierii contractelor individuale de muncă.

Sarcinile de serviciu trebuie să fie stabilite în limitele felului muncii, la carre fiecare salariat s-a obligat la încheierea contractului individual de muncă.

Pentru preeîntâmpinarea sau înlăturarea efectelor calamităţilor sau altor cauze de forţă majoră, precum şi în situaţii care periclitează sănătatea sau viaţa altor persoane, fiecare salariat are obligaţia de a participa, indiferent de funcţia sau postul pe care îl ocupă, la executarea oricăror lucrări şi luarea tuturor măsurilor cerute de de nevoile unităţii.

Numărul de personal se va stabili în raport cu volumul activităţii desfăşurate, cu durata timpului normal de lucru şi normelor de muncă, pentru a se evita încărcarea excesivă cu sarcini ale salariaţilor.

În toate cazurile în care munca este efectuată într-un ritm impus, colectiv sau individual, în normele de muncă se include şi timpul de refacere a capacităţii de muncă.

Acolo unde natura muncii o impune, pentru a permite utilizarea reală a timpului de refacere a capacităţii de muncă, normativele de personal vor cuprinde un număr corespunzător de salariaţi pentru înlocuire.

În cazul în care există divergenţe cu privire la stabiirea normelor de muncă sau normativelor de personal, la cererea oricăreia dintre părţi se va apela la o expertiză tehnică, efectută de experţi desemnaţi de comun acord. Concluziile expertizei sunt obligatorii pentru părţi.

Cheltuielile ocazionate de soluţionarea divergenţei cu privire la modificarea normelor de muncă şi a normativelor de personal vor fi suportate de firmă pentru prima solicitare a sindicatelor.

Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă normale şi locuri de muncă cu condiţii deosebite. Acestea din urmă se clasifică la rândul lor în grele, periculoase, nocive, penibile sau alte asemenea.

Pentru prestarea activităţii în locuri de muncă deosebite, salariaţii au dreptul, după caz, de sporuri la salariul de bază, durată redusă a timpului de lucru, alimentaţie de întărire a organismului, echipament de protecţie gratuit, materiale igienico sanitare, concedii suplimentare, precum şi alte facilităţi. Tot aceşi salariaţi vor fi supuşi obligatoriu unui control medical efectuat de medicul de medicina muncii, o dată la 6 luni.


În cazul în care condiţiile de muncă se normalizează, salariaţii vor beneficia pentru refacerea capacităţii de muncă încă trei luni de următoarele drepturi avute:

spor pentru condiţii grele; spor pentru condiţii nocive; alimentaţie de întărire a organismului.Salariaţii cărora li se schimbă locul de muncă din motive ce nu

le sunt imputabile lor, vor beneficia timp de o lună de sporurile de la vechiul loc de muncă, dacă la noul loc de muncă acestea sunt mai mici.

În toate cazurile în care condiţiile de muncă s-au înrăutăţit, determinând reclasificarea locurilor de muncă, salariaţii vor beneficia de drepturile aferente noii clasificări începând cu data schimbărilor condiţiilor de muncă certificate prin buletinele de analiză, indiferent de momentul reclasificării de către organele competente.

Firma va asigura, pe cheltuiala sa, cadrul organizatoric pentru instruirea, testarea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor cu privire la normele şi instrucţiunile de protecţia muncii. Insctructajele individuale, metodologia efectuării acestora, controlul şi responsabilitatea asupra respectării cadrului prescris sunt prevăzute prin instrucţiuni departamentale, reglementări elborate de Departamentul Protecţia Muncii din Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, decizii şi norme elaborate în cadrul societăţii.

La angajarea unui salariat, la schimbarea locului de muncă sau a felului muncii, acesta va fi instruit şi testat efectiv cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de muncă şi normele de protecţia muncii, pe care este obligat în procesul muncii să le cunoască şi să le respecte.

Cotravaloarea echipamentului individual se suportă integral de societate, care este obligată să-l asigure la termen. Dacă se depăşeşte termenul cu maxim o lună, data acordării noului echipament va fi data expirării termenului echipamentului uzat.

În vederea menţinerii şi îmbunătăţirii condiţiilor de desfăşurare a activităţilor la locurile de muncă, patronul va lua cel puţin următoarele măsuri:

amenajarea ergonomică a locului de mună; asigurarea condiţiilor de mediu (iluminat, microclimat,

zgomot, vibraţii, temperatură, aerisire, umiditate); amenajarea anexelor sociale ale locurilor de muncă

(vestiare, băi, grupuri sanitare, săli de repaus, cantina- restaurant, puncte de distribuţie a alimentaţiei speciale (lapte, sifon, slănină etc.), microcantine, atelier pentru întreţinerea şi recondiţionarea echipamentului individual de protecţie);

diminuarea până la eliminarea treptată a emisiilor poluante.


Patronul va asigura dotarea punctelor de prim ajutor din secţii şi ateliere cu materiale necesare acordării primului ajutor, precum şi spaţiu pentru tratament bioenergetic pentru salariaţii firmei.

Există, în cadrul întreprinderii, un dispensar dotat cu aparatură medicală performantă. Există, deasemenea 3 medici (câte unul pe fiecare schimb) şi 5 asistente (câte una pe schimb+ una sâmbăta şi una duminica).

Patronul se obligă la menţinerea în muncă a persoanelor handicapate, în

cazurile în care acestea sunt apte pentru îndeplinirea obligaţiilor de serviciu aferente posturilor existente.

În cazul recomandărilor comisiilor medicale de specialitate, patronul va

asigura trecerea salariaţilor în alte locuri de muncă şi după caz, recalificarea acestora în funcţie de responsabilităţile reale ale firmei, stabilite împreună cu sindicatele semnatare.

În vederea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, în fiecare unitate se va

constitui un comitet de securitate şi sănătate în muncă, din cel puţin 4 persoane şi a cărui activitate se va desfăşura pe baza regulamentelor proprii.

Accidente de muncă 1998 1999 2000Mortale --- --- 1cu invaliditate 1 --- 1cu incapacitate temporară 15 10 14Total 16 10 16

Responsabilităţile cu privire la accidente sunt stabilite prin: instrucţiuni departamentale (Departamentul de Protecţia

Muncii din Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale) reglementări elaborate de Departamentul de Protecţie a

Muncii; decizii şi norme elaborate în cadrul societăţii.

2. Timpul de muncă şi de odihnă

Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore pe zi şi 40 ore pe săptămână, realizată prin săptămâna de lucru de 5 zile.

La locurile de muncă unde, datorită specificului activităţii, nu există posibilitatea încadrării în durata normală a timpului de lucru, se pot stabili forme specifice de organizarea timpului de lucru, după caz în tură sau program fracţionat.Pentru unele activităţi, locuri de muncă şi categorii de personal, prevăzute în CCM la nivel de unitate, se pot stabili programe de lucru parţiale, corespunzătoare unor fracţiuni de normă, cu o


durată a timpului de muncă de 6 ore, 4 ore sau 2 ore pe zi. Drepturile salariaţilor care lucrează în astfel de situaţii se acordă proporţional cu timpul lucrat.

Femeile care au în îngrijire copii de până la 7 ani pot lucra cu jumătate de normă fără să li se afecteze drepturile ce decurg din calitatea de salariat, cum sunt: concediu de odihnă, etc

La cerere, salariaţii cu program parţial de lucru vor fi încadraţi în programul normal dacă există posturi vacante şi dacă întrunesc condiţiile ocupării acestor posturi.

Salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în locuri de muncă cu condiţii deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în condiţiile prevăzute de lege.

Reducerea duratei timpului de muncă la locuri de muncă cu condiţii deosebite nu afectează salariul şi vechimea în muncă aferente duratei normale a timpului de muncă.Prin CCM se stabilesc următoarele zile libere:

--- 1 şi 2 ianuarie;--- a doua zi de Paşti;--- 1 Mai;--- 15 August;--- 1 Decembrie;--- 25 şi 26 Decembrie;

Pentru perioada 24 Dec -- 07 Ian în funcţie de posibilităţile concrete, patronul poate stabili în colaborare cu sindicatul, un program special de lucru fără ca acesta să fie considerat întrerupere de activitate.

Pentru timpul lucrat în ziua de 31 Dec. sch III şi noaptea de Înviere salariaţii vor fi plătiţi cu spor de 100%.

Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentare, în baza notelor de chemare la ore suplimentare aprobate de conducerea societăţii şi avizate de către sindicat.

Numărul maxim de ore suplimentare ce pot fi prestate în cursul unui an calendaristic este de 360 ore. Orele lucrate peste această limită nu vor fi plătite.

Pentru persoanele a căror program de lucru se desfăşoară în timpul nopţii, durata timpului de muncă este mai mică cu o oră decât durata timpului de muncă prestat în timpul zilei, fără diminuarea salariului de bază şi a vechimii în muncă.

La unităţile unde procesul muncii este neîntrerupt sau condiţiile specifice ale muncii o impun, programul de lucru din timpul nopţii poate fi egal cu cel din timpul zilei.

Se consideră muncă desfăşurată în timpul nopţii, muncă prestată în intervalul cuprins între orele 21 -- 07 cu posibilitatea abaterii în cazuri justuficate cu 1 oră în plus sau în minus faţă de aceste limite.


În fiecare săptămână salariatul are dreptul de regulă la 2 zile consecutive de repaos săptămânal.

Salariaţii au dreptul în fiacare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit de 28 zile lucrătoare.

Salariaţii încadraţi în gradul de invaliditate III, precum şi handicapaţii, au dreptul la concedii de odihnă suplimentare prevăzute de lege, dar nu mai puţin de 6 zile pe an.

Pe durata concediului de odihnă, salariaţii au dreptul la o îndemnizaţie egală cu salariul de bază din luna respectivă, sporul de vechime (şi îndemnizaţia de conducere unde este cazul) luate împreună, cuantumul total fiind proporţional cu numărul de zile de concediu.

Pe lângă îndemnizaţia de concediu vor primi şi o primă de vacanţă în valoare de 50% din salariul tarifar de încadrare. Începând cu 01.01.2001 prima de vacanţă se va acorda în sumă fixă la nivelul unui salariu mediu net pe societate.

Salariaţii au dreptul la zile libere plătite în cazul unor evenimente familiale deosebite.

Pentru rezolvarea unor situaţii personale, salariaţii pot beneficia de concedii fără plată la cerere, în tranşă de 30 de zile cu posibilitatea de prelungire până la 90 de zile, cu condiţia să facă dovada necesităţii acestora.

CAPITOLUL XIVRELAŢIILE CU SINDICATELE

1. Drepturile sindicatelor ca reprezentante ale salariaţilor

Administraţiile societăţilor comerciale au obligaţia de a invita reprezentanţii sindicatului să participe la şedinţele consiliilor de administraţie. Participarea se face cu statut de observator, cu drept de opinie, dar fără drept de vot.

Administraţia societăţii S.C. PETROTUB S.A.ROMAN va încheia cu prioritate contractele de prestări servicii cu organizaţiile sindicale din cadrul firmei.


Patronul asigură scoaterea din producţie, pe o anumită perioadă a unor salariaţi, fără a fi afectate drepturile salariale, în care aceştia:

sunt aleşi în organe colective de cercetare; fac parte din echipe sportive de performanţă ori formaţii

cultural- artistice; participă ca delegaţi la congrese, seminarii sau conferinţe,

în interesul unităţii sau al sindicatelor; participă ca reprezentanţi ai membrilor de sindicat la

adunările ordinare sau extraordinare ale sindicatelor, ca membri în comisii de negociere colectivă sau de conciliere ori arbitraj al conflictelor de muncă, ori ca membri în alte comisii stabilite în CCM la nivel de unitate.

Societatea va asigura gratuit pentru activităţile sindicale spaţiul adecvat,mobilier, rechizite, precum şi accesulla mijloacele de transport, comunicaţii şi aparatură tehnică necesară.

La solicitarea organizaţiilor sindicale, conducerea societăţii comerciale va proceda la încasarea cotizaţiei de sindicat în mod gratuit şi o va vira în contul sindicatelor pe baza listelor şi cuantumului cotizaţiei, prezentate de sindicate.

Este interzis unităţii să desfacă din iniţiativa sa contractul individual de muncă al salariaţilor membri de sindicat pentru motive care privesc activitatea sindicală, dacă acestea se desfăşoară în cadrul legal.

În S.C.PETROTUB S.A.ROMAN vor funcţiona, atât la nivel central cât şi la nivelul subunităţilor, comisii de disciplină care vor analiza şi propune sancţiuni pentru toţi salariaţii, mambri de sindicat, care se fac vinovaţi de săvârşirea unor abateri la locul de muncă sau pe teritoriul unităţii.

Contractul individual al persoanelor alese în organele de conducere ale sindicatelor, pe perioada mandatului precum şi timp de 3 ani de la încetarea mandatului, nu poate fi modificat în sens nefavorabil sau desface decât, pentru:

fapte pedepsite de legea penală; în situaţia încetării totale a activităţii sectorului în care

activează; pentru abateri disciplinare grave dovedite, şi cu confirmarea

organelor sindicale.Patronul recunoaşte dreptul reprezentanţilor organizaţiilor sindicale de a verifica la locul de muncă modul în care sunt respectate drepturile salariaţilor prevăzute în CCM.Organizaţiile sindicale recunosc dreptul patronului societăţii de a stabili -- în condiţiile legii --răspunderea disciplinară, materială sau penală a salariaţilor care se fac vinovaţi de încălcarea normelor de disciplină a muncii sau aduc prejudicii societăţii.


Organizaţiile sindicale recunosc dreptul patronului de a stabili normele de disciplină a muncii cu consultarea lor şi a disciplinei tehnologice.Patronatul şi sindicatele se recunosc ca parteneri permanenţi.Toţi salariaţii S.C.PETROTUB S.A. sunt membri de sindicat:

Sindicatul Liber Petrotub (3900- 500- 375); Sindicatul Romantub (500); Sindicatul Liga Muncitorilor (375 membri).

2. Relaţiile dintre patronul societăţii şi salariaţi

Dialogul dintre Patronul societăţii comerciale şi salariaţi va fi asigurat în permanenţă prin întâlniri dintre reprezentanţii autorizaţi ai ambelor părţi. Întâlnirile se vor desfăşura în afara orelor de lucru, în ziua şi la ora fixată de comun acord.Este interzisă imixtiunea reprezentanţilor salariaţilor în problemele de conducere sau gestionarea firmei, precum şi imixtiunea administraţiei în problemele salariaţilor de competenţa sindicatelor saau a reprezentanţilor lor. Toate aceste probleme rămân în exclusiva atribuţie a forurilor legale competente ale fiecăreia dintre părţi.Este interzisă obligarea salariaţilor de a adera la o anumită organizaţie sindicală sau de părăsi o astfel de organizaţie, de către administraţia societăţii sau de cadrele de conducere a firmei.Fiecare salariat are deptul şi obligaţia să sesizeze şefului său orice neconformitate constatată în activitatea curentă specifică societăţii, iar acesta este obligat a o raporta pe cale ierarhică dacă nu poate soluţiona singur sesizarea.Comunicările conducerii societăţii care privesc salariaţii din punct de vedere economic şi social, se vor face prin hotărâri sau prin avize scrise care se afişează la locurile special stabilite, precum şi prin staţii de radioamplificare.Patronul S.C.PETROTUB S.A.ROMAN este de acord cu participarea reprezentanţilor salariaţilor la nivel de lideri sau vicelideri în calitate de observatori la şedinţele C.A. şi A.G.A.


CAPITOLUL XVBILANT SOCIAL AL RESURSELOR UMANE

1. Nivelul salarizãrii si motivatia resurselor umane

Tabel nr. 22

Nr. crt.

Indicator 1998 1999 2000

1 Salar mediu lunar brut 1.744.967 2.340.000 3.783.000

2 Fond de premiere consumat

5% din fondul de salarii brut de la pct.7

3 Prima minimã primitã de personalul de executie 300.000 500.000 750.000

4 Prima maximã primitã de personalul de executie

1.000.000 1.752.000 2.983.000

5 Prima minimã primitã de personalul managerial 500.000 750.000 900.000

6 Prima maximã primitã de personalul managerial

850.000 2.100.000 3.600.000

7 Fond de salarii 129.846.518

119.821.000

170.424.350

8 Ponderea salariilor în total cheltuieli 20% 19% 14%


2. Siguranta locului de muncã

Tabel nr. 23

Nr. crt.

Indicator Dec. 1998

Dec. 1999

Dec. 2000

1 Total resurse umane 6.143 3.762 3.974

2 Plecãri din initiativa salariatilor (transfer, demisii)

65 (cerere)

18 (armatã)

15 (interes

de serviciu)

10 (cerere)

7 (armatã)

17 (interes

de serviciu)

12 (cerere)

9 (armatã)7 (interes

de serviciu)

3 Pensionãri 115 109 112

4 Încetarea C.C.M. din motive disciplinare, lipsã de competentã si/sau alte criterii stipulate în C.C.M.

31 16 11

5 Disponibilizare în somaj – prin restrângerea activitãtii

5 2.284 4

6 Disponibilizare din alte cauze pentru care înceteazã C.C.M.

-- -- --

7 Noi angajãri 108 72 379

8 Decedati 13 10 12


3. Relatii profesionale : sindicate si conflicte de muncã

Conflicte de muncã declarateTabel nr. 24

Data declansãrii

Principalele revendicãri

Rezolvarea conflictului


NU AU EXISTAT.

Conflicte de muncã spontaneTabel nr. 25Data desfãsurãrii Principalele

revendicãriRezolvarea conflictului


11 – 15.11.1999 Anularea contractului de privatizare cu firma TUBMAN INTERNATIONAL.

Neacceptarea disponibilizãrii a 40% din personalul salariat al firmei.

Reluarea activitãtii în conditiile promisiunii Primului Ministru Radu Vasile de a reexamina conditiile în care se va face privatizarea.

--

--

12 – 14.01.2000 Neacceptarea privatizãrii cu TUBMAN INTERNATIONAL.

Anularea desfacerii contractului de muncã a

Reluarea activitãtii în urma deciziei Consiliului Concurentei de a bloca privatizarea.

--

--

Anularea desfacerii contractului de muncã si reintegrarea


liderului de sindicat.

în firmã a liderului de sindicat.

4. Protectia socialã a resurselor umane

Tabel nr. 26Nr. crt.

Indicatori Mãrimea indicatorilor

1Numãr de salariati ce utilizeazã locuinte de serviciu si cãmine ale societãtii

80 în blocuri;187 la cãmin de nefamilisti;

2

Actiuni întreprinse de managerul societãtii si sindicate pentru asigurarea de locuinte, solutionate cu succes

S-au construit 4 blocuri proprietatea societãtii care au fost repartizate ca locuinte de serviciu.Se renoveazã cu banii societãtii un bloc de garsoniere ce se va repartiza.

3 Numãr salariati nemultumiti de rezolvarea problemelor locuintei

Maxim 10%

4 Transportul salariatilor – facilitãti

Tren proprietate societate (gratuit)Autobuze abonati (conventie)

5 Persoane ce apeleazã la cantina societãtii Aproximativ 10%

6 Facilitãti în domeniul sanitar Dispensar de întreprindere cu 8 cadre medicale (3 medici si 5 asistente)


5. Conditii de desfãsurare a activitãtii în cadrul întreprinderii


Indicator economic 1998 1999 2000

1 Cheltuieli totale pentru mãsuri tehnice de protectia muncii

376.090.000

650.771.000

1.775.245.000

2 Cheltuieli totale pentru mãsuri organizatorice de protectia muncii

1.605.516.000

2.746.113.000

1.898.156.000

3 Cheltuieli totale pentru mãsuri igienico-sanitare

608.400.000

784.202.000

431.784.000

4 Total accidente:

- mortale;- cu invaliditate;- cu incapacitate

temporarã.

16

-1

15

10

--

10

16

11

14


6. Sisteme de testare, angajare, formare, evaluare pentru anul 2000


Tip de formare Numãr persoane

Numãr cursuri /

concursuri1 Curs de calificare a personalului de

executie51 5 cursuri

2 Curs de recalificare a personalului de executie 2 1 curs

3 Testarea si selectionarea personalului în vederea angajãrii, din care:- personal cu studii superioare- personal cu studii mediipersonal de executie direct productivi

--

709 1 concurs

4 Cursuri de limbã strãinã 2 1 curs5 Cursuri de Management 26 8 cursuri6 Cursuri de educatie industrialã 35 11 cursuri7 Cursuri de promovare în functie 2 1 curs

Situatia unor indicatori ai întreprinderiiTabel nr. 29

Nr. crt.

INDICATORI 1998(mii lei)

1999(mii lei )

2000(mii. lei)

1 Valoarea 1.176.801.5 716.245.73 1.634.113.9


productiei 17 5 672 Costuri materiale 877.898.88

1502.802.63

91.235.210.6

383 Cifra de afaceri 1.189.721.7

36769.186.08

31.811.260.2

434 Total lucrãtori

- muncitori- cadre tehnice- functionari

6.1605.486440234

3.7323.172374186

3.9823.426372184

CAPITOLUL XVICONCLUZII }I PROPUNERI

1. Concluzii privind activitatea economicã a firmei

În ansamblu, societatea a înregistrat o activitate în regres, datoritã unui complex de factori :

în 1990, societatea a înregistrat un nivel al productiei fizice de 67% fatã de 1989, datoritã problemelor intervenite pe ansamblul economiei nationale;

în 1991-1994, datoritã accentuãrii crizei generale, productia a scãzut la 28% fatã de 1989;

în cursul anului 1995, volumul productiei a crescut cu 25% fatã de 1994, iar în 1998 cu 58%;

în 1999, programul productiei fizice a fost îndeplinit în proportie de 74%.

2. Cauzele declinului economic al societãtii au fost :

1. gradul scãzut de utilizare a capacitãtilor de productie, datoritã neasigurãrii materiei prime din productia internã. Din aceastã cauzã, societatea a fost nevoitã sã importe materia primã, ceea ce a produs perturbatii în rezultatul financiar al societãtii.

Neritmicitatea aprovizionãrii cu materie primã din productia internã, calitatea inferioarã a taglei, preturile de aprovizionare ale acesteia mai mari cu 30-50% decât cele de pe piata internationalã au determinat :


- costuri de productie ridicate prin consumuri energetice neproductive;

- programarea produselor în loturi de fabricatie neeconomice;- consum de manoperã crescut pe unitate de produs.

2. reducerea consumului intern de tevi din otel fãrã sudurã.3. lipsa capitalului de lucru datoritã blocajului financiar persistent în

economie, care a determinat contractarea de credite bancare foarte costisitoare ca urmare a dobânzilor “real pozitive” practicate. Totalul taxelor, impozitelor si alte obligatii datorate la buget a fost de 12,36% din cifra de afaceri.

4. accentuarea uzurii fizice si morale a unor utilaje si instalatii din cadrul fluxurilor tehnologice de bazã, ceea ce a determinat suplimentarea costurilor de utilaj.

În ciuda acestora, se prevede o crestere a ratei profitului în anul 2000 fatã de 1999 de la 11,16% la cca. 12,24%.

În ultima perioadã, în afara unor factori legati de tehnologie si de competitivitãti, s-a pus un accent deosebit pe factorul economic, care va trebui sã guverneze autoritar si total întreaga activitate a societãtii. S-a remarcat faptul cã desi în 1999, fatã de 1998, productia fizicã a fost de 2,2 ori mai micã, beneficiul a fost de 2,5 ori mai mare. Cu toate acestea, beneficiul din exploatare mare realizat în 1999 a fost anihilat si depãsit de rata de fiscalitate din tarã, un factor care a indus un insucces al firmei în 1999, pentru cã per total, rezultatul financiar al Petrotub a fost negativ.


Tabel nr. 30 Matricea SWOT

Punctele tari :1. singurul producãtor din România de tevi

petroliere din otel fãrã sudurã cu diametrul de peste 168 mm, precum si a tevilor laminate la cald cu diametrul peste 219 mm (detine monopol);

2. o gamã foarte variatã a produselor, din punct de vedere dimensional;

3. societatea este atestatã în prezent potrivit normelor internationale în domeniu sub licentã API si licentã LLOYD’S.

4. grad de prelucrabilitate prin operatii tehnologice a materiei prime la un nivel de diversitate si complexitate superior concurentei;

5. calitate ridicatã a produselor sale;6. firma are o imagine clarã si bine definitã

atât pe plan national cât si international, fiind recunoscutã ca un producãtor traditional detevi de calitate;

7. produsele sale sunt foarte cãutate peste tot, având o largã piatã de aplicatii.

Punctele slabe :1. gradul

necorespunzãtor al utilizãrii capacitãtii de productie;

2. acoperirea insuficientã a cererii de tevi din otel fãrã sudurã datoritã insolvabilitãtii clientilor;

3. costuri de non-calitate a produselor, ridicate;

4. preturi ridicate în comparatie cu cele internationale;

5. calitate inferioarã fatã de produsele internationale;

6. neritmicitate în livrãri;7. neritmicitatea

aprovizionãrii cu materie primã;

8. uzura fizicã si moralã accentuatã a unor utilaje.

Oportunitãti :1. realizarea unor investitii în câteva compartimente de productie care îi vor permite sã ajungã la cele mai ridicate standarde internationale;2. se prevede introducerea în fabricatie de produse noi, de o calitate ridicatã;3. concurenta nationalã cvasi-inexistentã.

Amenintãri :1. blocajul financiar din

economie;2. lipsa capitalului de

lucru;3. influenta defavorabilã

a sistemului fiscal actual;

4. transport feroviar deficitar;

5. starea falimentarã a unor firme care poate conduce la neîncasarea creantelor.


Din analiza activitãtii S.C. « PETROTUB » S.A. Roman se observã o preocupare deosebitã în ceea ce priveste domeniul resurselor umane.

Datoritã conjuncturii economice, societatea a fost nevoitã sã recurgã la o restructurare de mare amploare; astfel, a ajuns în decurs de 10 ani sã-si reducã numãrul personalului de la aproape 10.000 de angajati la circa 3.700. Selectia angajatilor s-a fãcut tinând cont de pregãtirea profesionalã si de competentele fiecãruia.

In continuare, societatea urmãreste perfectionarea angajatilor rãmasi prin instruiri permanente si participarea la diferite cursuri. In acest fel, personalul din societate va avea o pregãtire profesionalã superioarã, ceea ce va duce cu sigurantã la cresterea productivitàtii muncii si la o îmbunãtãtire a situatiei economice a firmei.

Este de remarcat faptul cã organele de conducere sunt preocupate de introducerea noilor descoperiri în domeniul tehnic. De asemenea, în domeniul resurselor umane, firma apeleazã la metode si tehnici de evaluare, salarizare care sã motiveze personalul, existând însã o permanentã corelatie între volumul productiei si numãrul de salariati. In acest sens, periodic se recurge la o analizã amãnuntitã a resurselor umane, urmãrindu-se structura acestora pe vârstã, sex, vechime, calificare, distribuirea pe functii si posturi.

Relatiile dintre patronat si sindicate nu ridicã probleme deosebite, fapt dovedit prin numãrul redus de greve sau întreruperi ale lucrului în mod spontan ca urmare a unor nemultumiri ale angajatilor. De altfel, organele de conducere urmãresc în permanentã sã satisfacã în mare mãsurã doleantele angajatilor.

Existã însã un aspect care este neglijat de cãtre conducere : dacã se pune accent pe analiza cantitativã a personalului prin statistici periodice (în ceea ce priveste structura angajatilor), se pune putin accent pe participarea salariatilor în luarea unor decizii ale firmei. De asemeni, comunicarea între conducere si salariati mai poate fi îmbunãtãtitã.

proiect mru

Documents