produÇÃo enxuta: conceitos, caracterÍsticas e … · “o presente artigo tem como objetivo...

PRODUÇÃO ENXUTA: CONCEITOS,

CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÃO DE

FERRAMENTAS EM UMA EMPRESA DE

PANIFICAÇÃO

Thainy Genny Esteves Silva

[email protected]

MARIA CAROLINE SOUZA SILVA

[email protected]

Nathalia Souza Carvalho Garcia

[email protected]

Luis Fernando Magnanini de Almeida

[email protected]

“O presente artigo tem como objetivo apresentar os conceitos do Lean

Manufacturing, sua origem, características e ferramentas e aplicá-los

em uma empresa de panificação, com uma grande variedade de

produtos. O tema abordado é também conhecido como “Produção

Enxuta” ou “Manufatura Enxuta”, é uma derivação do Sistema Toyota

de Produção. Tal filosofia tem como principal foco a redução e a

eliminação de desperdícios, através da padronização do trabalho e de

outras práticas, abrangendo ferramentas de melhoria contínua. No

estudo de caso apresentado, foram observados problemas relacionados

ao desperdício nos processos de fabricação e de conformidade dos

produtos finais. Após a identificação da falta de padronização do

processo como prejudicial, foi feita a análise das possíveis causas das

disfunções com o auxílio de um diagrama Ishikawa, e a partir delas,

foram desenvolvidas uma série de soluções baseadas na Produção

Enxuta, como a padronização dos procedimentos, o rodizio de funções,

o melhor dimensionamento e controle dos estoques e a redução da

movimentação desnecessária. Tais atividades implicaram em ganhos

de produtividade, redução de desperdícios, diminuição da

variabilidade dos produtos finais e na criação de uma cultura ainda

que embrionária de qualidade, confirmando os benefícios propostos na

teoria.

Palavras-chave: Lean Manufacturing, Sistema Toyota de Produção,

Indústria de panificação, Desperdícios, Padronização

XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO “A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”

Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018.


Maceió, Alagoas, Brasil, 16 a 19 de outubro de 2018. .

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1. Introdução

O Sistema Toyota de Produção é hoje um modelo para diversas organizações, pois, embora

tenha surgido há quase setenta anos, se fundamenta em princípios tão necessários às empresas

para enfrentar os desafios atuais quanto os que se apresentavam na década de 1950, em um

Japão devastado pela guerra.

A filosofia foi criada por Eiji Toyoda, membro da família que fundou a Toyota Motor

Company, um jovem engenheiro japonês que estudou detalhadamente o Sistema Ford de

produção, na primavera de 1950. Ao retornar ao Japão e em parceria com Taiichi Ohno,

constataram, de acordo com Dennis (2008), que o sistema de produção em massa utilizado

pelos americanos não poderia ser aplicado na indústria japonesa com a mesma eficiência,

embora fosse possível se realizar algumas melhorias para que adaptasse ao contexto japonês.

A figura 1 traz os idealizadores do sistema Toyota de Produção.

Figura 1 - Idealizadores do Sistema Toyota de Produção/Produção Enxuta

Fonte: Adaptado de GHINATO (2000)

No contexto da criação desse sistema, a Toyota enfrentava inúmeros desafios, dentre eles:

uma economia estagnada e com dificuldades na infraestrutura, alta concorrência, mercado

interno reduzido, necessidade por variedade de automóveis, preço de combustível elevado e

desentendimentos com seu sindicato trabalhista e colaboradores. Foi a partir dessa última

adversidade que surgiu a primeira grande transformação: após uma demissão em massa,

novos acordos foram fechados com os funcionários mantidos pela empresa, que além de

conquistarem benefícios materiais, passaram a ser vistos como parceiros e contribuírem nos



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processos de melhoria da companhia, criando uma das mais importantes condições para a

produção enxuta, segundo Dennis (2008).

Outro diferencial da visão da Toyota, concebida por Ohno e sua equipe, foi fazer da

necessidade uma virtude, o que levou ao desenvolvimento de tecnologias e novos

procedimentos, como a redução dos lotes de produção e maior rapidez na troca de

ferramentas, estando essas muito ligadas a falta de maquinário para uma produção de maior

volume. Ao produzir lotes pequenos, Ohno percebeu que tinha menos custos, além disso,

conseguiu diminuir lead times e identificar mais facilmente os erros nos processos,

melhorando a qualidade.

Essa visão e forma de pensamento se espalhou por diversas áreas e diferentes contextos.

Nesse sentido, o presente trabalho buscou aplicar alguns desses aspectos em uma

panificadora, buscando reduzir os desperdícios, aumentar a produtividade e criar uma cultura

da qualidade, por meio da padronização, rotação de colaboradores, redução da movimentação

e controle de estoque, sendo esse sistema capaz fornecer soluções para as dificuldades

encontradas.

2. Fundamentação Teórica

A Fundamentação Teórica se divide em quatro seções: Sistema Toyota, Produção Enxuta/

Sistema Lean, Padronização e o Diagrama de Causa e Efeito.

2.1. Sistema Toyota

Para Liker (2005), o Sistema Toyota de Produção é considerado a base do “grande movimento

de ‘produção enxuta’ que domina as tendências industriais”. O autor também defende que

uma empresa que deseja ser considerada Lean, que significa literalmente “enxuto” em

português, deve possuir um modo de pensar diferenciado, focado no fluxo do produto em

constante agregação de valor, além de adotar o modelo puxado de produção e atentar para a

melhoria contínua. Dennis (2008) também enfatiza o “jeito de pensar” da filosofia Lean,

relatando as diferenças mais significativas, apresentadas na Tabela 1 abaixo:

Tabela 1 - Diferenças entre os modelos mentais lean e "convencionais"

Convencional Toyota/Lean

Mova o metal! Cumpra os números! Pare a produção – para que a produção nunca

tenha que parar! (Conceito jidoka)



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Produza quanto puder. Vá o mais rápido

possível. (Sistema empurrado)

Produza apenas o que o cliente pediu. (Sistema

puxado)

Produza lotes grandes e mova-os

lentamente pelo sistema (Lote e fila)

Produza objetos um de cada vez e mova-os

rapidamente pelo sistema. (Fluxo)

Você fará assim! (Líder = Chefe) O que você acha? (Líder = professor)

Temos alguns padrões. (Não tenho

certeza de quais sejam ou se são

seguidos)

Temos padrões visuais simples para todas as

coisas importantes.

Engenheiros e outros especialistas criam

os padrões. O resto faz o que é mandado.

O pessoal mais próximo do trabalho desenvolve os

padrões e chama os especialistas quando for

necessário.

Não seja pego com a mão na botija! Torne os problemas visíveis. Fonte: Adaptado de DENNIS (2008)

Miyake (2012) define que “a mentalidade enxuta representa um modo de pensar

estrategicamente nos processos e recursos de produção, a fim de promover melhorias que

tornem e mantenham o sistema de produção da empresa extremamente competitivo”. Ele

define sete princípios do modelo Lean e suas ferramentas, organizados na Tabela 2 a seguir:

Tabela 2 - Princípios do modelo Lean e ferramentas associadas

Princípios Ferramentas Produção puxada - reabastecimento conforme

a demanda. O centro de produção 'puxa' a

produção do centro de produção dependente na

sequência do roteiro de fabricação.

- Just in time (TIJ)

- Sistema kanban

- "Supermercado" de peças

Produto flexível – flexibilização dos sistemas

de produção, do modo a tornar competitiva a

produção de uma variedade maior de itens, em

diferentes quantidades, com agilidade para

acomodar a constante renovação de produtos.

- Manufatura celular

- Setup rápido (SMED)

- Operador Polivalente

Produção previsível – reduzir a variabilidade

dos processos assegura a qualidade da

conformidade dos produtos nos processos, a

disponibilidade dos equipamentos e suas boas

condições de processo, e o adequado controle

de outros fatores ou tarefas que influenciam o

desenho do sistema.

- Autocontrole

- Manutenção autônoma

- Jidoka (automação)

- Poka-Yoke (dispositivo a prova de

erros)

- Procedimentos de trabalho padrão

Produção nivelada – busca de medidas que

possibilitem alocar da maneira mais uniforme

possível a carga de produção no tempo, ainda

que no mercado a demanda dos produtos seja

oscilante por natureza.

- Setup rápido

- Produção em pequenos lotes

- Sincronização da produção

- Heijunka (nivelamento da

produção)

Produção em fluxo contínuo – fluxos de

produção mais contínuos possíveis, de tal modo

- Gráfico espaguete

- Tecnologia de grupo e manufatura



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que as tarefas e movimentações sejam

realizadas com o mínimo de interrupções.

celular

As atividades de produção configuram uma

sequência de atividades realizadas em

diferentes locais, ao longo dos quais se espera

agregar valor ao bem e/ou serviço destinado ao

cliente.

- Arranjo físico orientado pelo

fluxo dos produtos

- Produção em pequenos lotes

- One-piece-flow

- Atuação nos recursos (gargalos)

Aproveitamento adequado do potencial

humano – buscar no próprio local de trabalho

melhores oportunidades de aproveitar o

potencial humano das pessoas.

- Atividades 5S

- Manutenção autônoma

- Dispositivo de parada de linha

- Autocontrole

- Operador polivalente e

multifuncional

- Atividades em pequenos grupos

- Participação em projetos kaizen

Gerenciamento visual – Controle visual ou

gestão a vista, promove a ideia de que o

gerenciamento de um sistema de produção é

mais ágil e eficaz quando este permite a rápida

e clara visualização das condições de

andamento da produção.

- Heijunka box

- Andon (painel luminoso)

- Sistema kanban

Fonte: Adaptado de MIYAKE (2012)

2.2. Produção Enxuta/ Sistema Lean

A Produção Enxuta foi o nome que o Sistema Toyota recebeu no ocidente, sendo um conjunto

de técnicas que acordadas e aperfeiçoadas, permite reduzir as fontes de desperdícios e buscar

a melhoria contínua. Tais ferramentas auxiliam na identificação e eliminação de desperdícios,

melhoria da qualidade, redução do tempo e custo de produção, visando a satisfação das as

necessidades dos clientes.

Dennis (2008) afirma que a produção Lean “representa fazer mais com menos – menos tempo,

menos espaço, menos esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao mesmo

tempo, dar aos clientes o que eles querem”.

Segundo Maximiano (2005), os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são:

eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade para melhorar o desempenho das

indústrias.

De acordo com o Sistema Toyota, pode-se classificar sete desperdícios: (1) o tempo perdido

em conserto ou refugo; (2) produção excessiva, além do necessário; (3) operações aleatórias,



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que não agregam valor ao processo; (4) transporte, manuseio; (5) estoque; (6) movimento

humano e (7) espera. Após a eliminação de desperdícios, o que se tem são atividades para

agregar valor ao produto final. Maximiano (2005) afirma que agregar valor significa realizar

operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionados com a

elaboração de um produto. Sendo assim, diminuindo os desperdícios, reduz-se os custos de

produção sem comprometer o valor final do produto para o cliente.

O Sistema Lean possui objetivos que se baseiam no Sistema Toyota de produção, tendo um

controle desde o início da cadeia, com o pedido do cliente, até a entrega do produto final, para

que o tempo dos processos seja reduzido. Obtém-se, dessa forma, a realização do tempo de

troca mínima – Single Minute Exchange of Die (SMED) -, implementação do one-piece-flow,

e do planejamento da produção puxada, equipes de melhoria de atividades nos pequenos

grupos, eliminação de defeitos e advento de parcerias cliente-fornecedor (MAXIMIANO,

2005).

Contudo, a produção enxuta é o controle do fluxo total e possibilita perceber uma redução das

incertezas e o caos típico das plantas de manufatura. Não é somente mais enxuto na ótica

financeira e física, é emocionalmente muito mais enxuto do que as fábricas tradicionais. As

pessoas trabalham com grande confiança e facilidade, muito diferente dos típicos ambientes

corporativos, que são caóticos, reacionários, em que os planos mudam a cada hora e que

trabalhar mais horas que o planejado para entregar as encomendas, é algo normal.

Estudos realizados por Womack e Jones (2004), Ohno (1997) e Liker (2005) mostram que um

dos maiores benefícios da produção enxuta para o aumento da produtividade das empresas,

sem aumentar o investimento em novos recursos, é a padronização da rotina e das atividades

em um ambiente de trabalho.

Uma característica do Sistema Lean presente no estudo de caso realizado é a produção

puxada. A produção puxada controla as operações sem acúmulo de estoque, potencializando o

fluxo de matérias. Neste modelo produtivo, como já mencionado na Tabela 2, a demanda

estabelecida pelo cliente sinaliza o começo da produção. Para o controle da produção basta

saber a quantidade de materiais existente em estoque e assim iniciar a produção; com tal

sistema, é possível perceber a necessidade de reposição do estoque.



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2.3. Padronização do Processo

Para a obtenção do sucesso em busca de uma padronização do processo é necessário a

estabilidade dos equipamentos, dos processos, qualidade e dos fornecedores, só então pode-se

encontrar condições para melhoria contínua, sustentando seus dados em resultados eficientes.

Existem várias ferramentas para alcançar tais condições, sendo uma delas o “Takt Time” que

corresponde ao ritmo de produção necessário para atender a demanda (a palavra alemã takt

corresponde ao ritmo musical), ou seja, o tempo de produção que se têm disponível pelo

número de unidades a serem produzidas em função da demanda.

Taiichi Ohno define o Takt Time como “o resultado da divisão do tempo diário de operação

pelo número de peças requeridas por dia” (ALVAREZ; ANTUNES JR, 2001). Outras

práticas que auxiliam a se ter uma produção enxuta são o sequenciamento de produção, que

busca a ordenação das tarefas dos operadores e colaboradores, e o estoque padrão, mínimo e

contínuo em processo.

Um aspecto de suma importância no presente trabalho são as necessidades das listas de

materiais, ferramenta importante de padronização dos processos de produção. Atualmente

com a globalização e as grandes empresas de produção em massa, as empresas se preocupam

com desempenho, como uma boa qualidade dos produtos e serviços, confiabilidade nos

prazos de entrega e flexibilidade para atender oscilações de demanda. Entretanto, esses

indicadores chaves se relacionam com o ambiente externo das empresas, como os mercados,

governos e concorrentes. A lista de materiais é um dos principais elementos para a integração

dos sistemas de manufatura, porque ela flui por quase todos os departamentos de uma

empresa.

Referente à demanda da empresa em estudo, como será melhor explicado na seção de estudo

de caso, foi constatada uma falta de conhecimento por parte de todos os colaboradores sobre

as tarefas e tamanho dos pedidos, impossibilitando a percepção de variação da demanda.

Todavia, a lista de materiais facilita as rotinas, diante das necessidades de produção de cada

dia, além de contribuir na gestão da produção e no controle de um nível mínimo de inventário.

2.4. Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa é

uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um



8

processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas, possam afetar o

resultado considerado (WERKEMA, 2014).

O diagrama é composto por uma linha horizontal na qual indica o problema (efeito

indesejado), posteriormente temos seis categorias que são conhecidos com 6Ms, sendo eles

pontos a serem analisados como: máquina, mão de obra, matéria prima, método, medida e

meio ambiente (WERKEMA, 2014).

A construção desse diagrama deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o

processo considerado, definindo o processo da forma mais clara possível, concentrando-se na

identificação de todas as possíveis causas e construindo um diagrama para cada efeito de

interesse (CARPINETTI, 2016; WERKEMA, 2014).

No presente estudo, foi feito um levantamento das condições de trabalho dos trabalhadores e

como eles realizam suas atividades em uma panificadora. Este levantamento foi executado

com base em observações presencias do espaço interno da empresa, identificando fatores para

elaboração e discussão do trabalho.

3. Método de pesquisa

O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso, definido como uma investigação

empírica profunda de um fenômeno contemporâneo no seu real contexto, em que os limites

entre eles não estão bem definidos (YIN, 2009). Uma característica desse método é que o

pesquisador tem um grau restrito de envolvimento e interação com o objeto de estudo

(MARTINS, 2010).

Esse trabalho também pode ser definido como empírico, pois se baseia no contexto real,

utilizando da pesquisa e da análise dessa situação para posteriores implementações e

mudanças. Se trata do estudo histórico do fenômeno, obtendo fontes de evidências nas quais

qualquer fato relevante seja um dado potencial para o estudo de caso (LERONARD-

BARTON,1990).

Dentro do contexto da empresa estudada, o estudo de caso foi utilizado para descrever e

entender (EISENHARDT, 1989; STUART et al., 2002) como o Sistema Lean poderia

contribuir para a redução dos desperdícios e aumento da produtividade do objeto de estudo,

uma empresa de panificação.



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Para a sua realização foram seguidas as fases propostas por Yin (2009) e Voss et al. (2002):

mapeamento da literatura, seleção dos casos, planejamento dos casos (construção do

questionário e protocolo) e condução do estudo (coleta e análise).

A coleta de dados foi realizada durante a interação com o objeto de estudo, nas visitas

técnicas realizadas pelas pesquisadoras, seja por meio das entrevistas, seja por meio da análise

de campo (observação).

Após o estudo das referências bibliográficas, em especial de padronização da produção,

sistema Lean e da ferramenta da qualidade conhecida como Diagrama de Causa e Efeito ou

Diagrama de Ishikawa, foi possível entender e investigar a causa raiz dos problemas e propor

soluções para essas dificuldades.

4. Estudo de Caso

A empresa referida no estudo pertence ao setor alimentício e se localiza na região do interior

de Minas Gerais com mais de 25 anos de tradição. É voltada para a fabricação e

comercialização de panificados e confeitados, oferecendo um leque de produtos com mais de

100 opções.

Cada produto possui uma complexidade e um tempo de processo para que seja alcançada a

qualidade desejada e, para isso, a empresa utiliza matéria prima de procedência garantida para

oferecer produtos que satisfaçam aos seus clientes, dos quais muitos são consumidores fiéis a

seus produtos.

O funcionamento da empresa na área de vendas ocorre das 05h30 às 22h30 todos os dias da

semana, incluindo domingos e feriados. Sua produção, porém, se mantém regular durante 24

horas, dividida em dois turnos, nos quais conta com cerca de 50 colaboradores para conseguir

suprir suas necessidades que vão desde produção, estoque, limpeza, vendas e administrativo.

Por seus produtos serem perecíveis, sua produção é puxada, por exemplo, no caso do produto

pão francês, que possui um estoque mínimo diário. Ao decorrer do dia, observando suas

vendas, inicia-se uma nova produção para evitar falta do produto caso seja necessário.

4.1. Reconhecimento do setor produtivo



10

Uma primeira análise do setor produtivo da empresa foi instigada evidenciou problemas

relacionados à produtividade e à qualidade, tais como desperdícios de matéria-prima e a falta

de padronização dos produtos finais.

Os autores identificaram que uma maior padronização dos processos da empresa, poderia

auxiliar na resolução de todos os problemas levantados, desse modo, foi criado um Diagrama

de Ishikawa para investigar as possíveis causas que levaram a “falta de padronização dos

processos da empresa”, apresentado na Figura 2.

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa da empresa

Fonte: Autoria própria (2018)

Sendo assim, foram identificadas algumas possíveis causas que levariam a falta de

padronização dos processos da empresa, sendo eles: não há verificação dos produtos

acabados, não existe controle das matérias prima, os conceitos antigos de produção estão

enraizados nos colaboradores, faltam especificações do produto a ser produzido e existe uma

indefinição dos trabalhos em relação a função.

4.2. Desenvolvimento e aplicação de processos para a padronização

Avaliando o diagrama da figura 2, verificou-se que uma das maiores dificuldades estava no

fato dos colaboradores imaginarem que, por estarem há muito tempo na empresa, não

precisavam seguiam as receitas para a produção. Desse modo, realizavam os processos de

forma automática, a partir da receita que já conheciam, sem nenhuma forma de medição

sistematizada, usando apenas utensílios que lhe davam base e sua experiência produtiva. A



11

fim de sanar esse problema, foram criados procedimentos padronizados que deverão ser

seguidos, como meio de solucionar cada uma das causas levantadas no diagrama.

Também foi identificado que na empresa não havia sequenciamento e fluxo das operações

necessárias à fabricação dos produtos, visto que a área de vendas transmitia o relatório com as

necessidades de produtos e a produção iniciava de forma automática, sem um devido

planejamento do tempo de produção, o que levava a, por diversas vezes, não conseguir

produzir os produtos em tempo hábil, seja pela falta de produtos na hora da demanda, seja por

produtos que ficavam pronto após o “horário de pico” das necessidades ou por produtos

retirados antes do ponto correto – devido a desatenção ou pressa – acarretando em qualidade

abaixo do desejado.

Com o objetivo de padronizar a produção, foi desenvolvido, com auxílio dos colaboradores da

produção, um livro de receitas padrão contendo as medidas e o modo de preparo para cada

produto, os quais, a partir do momento de sua impressão e distribuição, deverá ser seguido

rigorosamente pelos colaboradores, visto que o coordenador de área deverá verificar

visualmente as etapas do processo e advertir etapas incoerentes com o receituário. Além disso,

usando o arranjo por similaridade de processos, foram separadas as técnicas e procedimentos

semelhantes com o intuito de diminuir o tempo de preparação para cada receita e minimizar

tempos de produção. Ainda foi estabelecida a rotação das funções de cada colaborador, a ser

definida pelo coordenador de área, de modo a aumentar a visão sistêmica e melhorar o

entendimento dos processos.

Com intuito de diminuir a movimentação desnecessária, também foi construída uma tabela de

requisição de matéria-prima, para que no início de cada turno a mesma seja enviada ao setor

de estoque para liberação formalizada dos produtos a serem utilizados. O modelo da tabela

está apresentado na Tabela 3, a seguir:

Tabela 3 - Requisição de matéria prima



12

Fonte: Autoria própria (2017).

4.3. Resultados

Utilizando alguns conceitos da produção enxuta, melhoria contínua, e padronização de

processos na elaboração e aplicação dessas práticas e ferramentas formalizadas, percebeu-se

que seria possível um aumento dos níveis de produtividade, além da diminuição do fluxo de

matéria-prima que causava uma perda de tempo e movimentação desnecessária no processo.

Também, por meio da padronização das receitas e procedimentos, buscou-se um aumento da

qualidade nos produtos finais da empresa, uma vez que esta apresentava desconformidades e

variabilidades devidos a forma de execução de suas atividades produtivas.

Com a utilização dessas práticas e ferramentas, houve um maior detalhamento das atividades,

com a utilização do livro de receitas e a padronização dos processos, o que também poderá

facilitar o treinamento de novos funcionários e servir de forma de consulta em casos de

dúvidas, criando um padrão. A rotação dos colaboradores entre os pontos de trabalho

permitirá o melhor entendimento do processo e uma visão sistêmica, assim como uma

conscientização de cada colaborador da importância das suas atividades para o sucesso do

processo.

Por fim, espera-se um maior controle sobre o estoque de matéria-prima com a utilização da

tabela de requerimento, o que influencie diretamente na redução de fluxo de materiais e dos

desperdícios devidos a movimentação desnecessária.

5. Considerações finais



13

O presente trabalho abordou alguns conceitos e importâncias sobre a adoção de fundamentos

do Lean Manufacturing, Produção Enxuta ou Produção Lean, por parte de uma empresa de

panificação, mostrando um estudo de caso real em uma panificadora.

Foram identificados dificuldades derivadas da falta de padronização dos processos da

empresa, sendo utilizados para a minimização dessas a padronização de procedimentos e a

criação de um livro de receitas. A partir desses resultados, foi realizado o agrupamento de

atividades comuns/ semelhantes de modo a reduzir o tempo de produção, e a criação de uma

tabela de requisição para controlar a matéria prima e reduzir a movimentação desnecessária.

Outra iniciativa foi realizar a rotação dos colaboradores entre os diversos postos para

melhorar a visão sistêmica e o entendimento do processo. Logo, o Lean Manufacturing foi

capaz fornecer soluções para as dificuldades encontradas.

Por se tratar de um estudo de caso, os resultados não podem ser generalizados, contudo, a

empresa estudada apresenta dificuldades semelhantes a diversos outros casos encontrados na

teoria, nos quais as práticas e ferramentas empregadas tiveram sucesso na redução dos

desperdícios, melhoria da qualidade e aumento da produtividade.

Como estudos futuros, propõe a análise dos resultados das iniciativas derivadas do estudo de

caso, de modo que os resultados esperados possam ser comprovados na prática, assim como a

análise das dificuldades e barreiras na sua implementação.

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MIYAKE, D. Y. Melhorando o processo: Seis Sigma e Sistema de Produção Lean. In: ROTONDARO, R. G.

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OHNO, T. O. Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 2005.

PERIARD, Gustavo. Produção puxada e empurrada – Conceito e aplicação. Disponível em:

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STUART, I.; McCUTCHEON, D.; HANDFIELD, R.; McLACHLIN, R.; SAMSON, D. Effective case research

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