Produção Enxuta: um modelo Toyota de sucesso

E seus impactos na logística

Marina Bouzonmarinabouzon@gmail.com

Sinônimos

� Toyota Production System - TPS� Sistema Toyota de Produção - STP� Produção Lean� Produção Lean� Produção Enxuta

O que é a Produção Enxuta?

� É um modo coerente de pensar;� é uma filosofia administrativa global;� é o foco total na satisfação do cliente;� é um ambiente de trabalho de equipe de � é um ambiente de trabalho de equipe de

melhorias;� é uma eterna procura de um modo melhor;� é a qualidade incluída no processo;� é um local de trabalho organizado, disciplinado

e evolutivo.

Sistema Toyota de Produção

É uma filosofia de gerenciamento que procuraotimizar a organização de forma a atender asnecessidades do cliente no menor prazo possível,na mais alta qualidade a ao mais baixo custo, aona mais alta qualidade a ao mais baixo custo, aomesmo tempo em que aumenta a segurança e amoral dos seus colaboradores, envolvendo eintegrando não só a manufatura, mas todas aspartes da organização.

Outros nomes para o Lean� SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada)� JIT/TQC (Just-in-Time/Controle de Qualidade Total) –

várias empresas� SPEZ (Sistema de Produção com Estoque Zero) –

indústria Omark� MAN (Material de Acordo com o Necessário) – Harley � MAN (Material de Acordo com o Necessário) – Harley

Davidson� SPIM (Sistema de Produção com Inventário Minimizado)

– Westinghouse� Sistema Ohno – muitas empresas no Japão� Produção com Inventário Zero – HP� Kanban – muitas empresas no Japão e EUA. � BSC (Bosch Production System)

Origens / História

� Sakichi Toyoda - final do séc. XIX - Tear � Visita à Ford– 1910 – Produção em fluxo � Cenário da Toyota pós-guerra

� Crise, sem crédito� Baixa demanda e alto mix� Baixa demanda e alto mix� Produtividade 10x menor que a americana

� Início do STP (1945 - Implementação até os dias de hoje)� Reconhecimento mundial veio em 1973 com a crise do

petróleo, quando a Toyota foi uma das poucas empresas a sair ilesa.

Mas porque cada vez mais as empresas querem conhecer e adotar o Sistema querem conhecer e adotar o Sistema

Toyota de Produção?

O Crescimento do Market-Share da Toyota

6,13.936.000Hyundai

6,54.191.000DaimlerChrysler

8,25.284.000Volkswagen

9,36.000.000Renault/Nissan

12,07.743.000Ford

13,88.886.000General Motors

14,59.361.000Toyota

Participação (%)Produção 2006*Montadora

Participação de Mercado – Estimativa 2006

Especialistas prevêem que a Toyota assumirá a liderança também em termos de volume produzido em 2006.

100,064.392.000Total

5,53.558.000Outros

2,01.311.000BMW

3,01.936.000Fiat

3,22.060.000Mitsubishi

4,52.927.000Suzuki

5,63.598.000PSA

5,63.602.000Honda

6,13.936.000Hyundai

Fonte: CSM Worldwide

2006.

� 1/3 das maiores montadoras do mundo perde dinheiro ano após ano…

E Quanto a Lucratividade?

Fonte: CSM Worldwide

� Em 2005 a Toyota lucrou 11,4 bilhões de dólares; mais do que as 12 principais concorrentes… JUNTAS!!!

Pirâmide Estrutura TPS: 4 P´s

Solução de Problemas

Filosofia de LP

Processo

Funcionários e Parceiros

Casa do TPS

Visão ocidental do TPS

Tópicos� Fluxo de valor� Fundamentos do TPS

– Os 7 desperdícios (MUDAS)– 5S– Gestão Visual– Gestão Visual– Gemba Kaizen

� Ferramentas do TPS– Fluxo Contínuo– Sistema de Produção Puxada– Qualidade na Fonte– Confiabilidade e estabilidade

Valor e Fluxo de ValorValor e Fluxo de Valor

Valor para o Cliente

� O ponto de partida para a Produção Enxuta é o conceito de valor, percebido pelo cliente.

� Valor é definido em termos de produtos ou serviços específicos que têm capacidades/funcionaldades específicos que têm capacidades/funcionaldades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes específicos em intervalos de tempo específicos e que devem ser isentos de defeitos.

� Valor deve ser visto sob o ponto de vista da sensação total do cliente. A meta é surpreender o cliente com uma solução completa.

Fluxo de Valor

É a realização progressiva de tarefas ao longo dacadeia de valor para que um produto passe daconcepção ao lançamento, do pedido à entrega eda matéria-prima às mãos do cliente.da matéria-prima às mãos do cliente.

Mapa do Fluxo de Valor

Mapeamento do Fluxo de Valor

� O que é uma análise do fluxo de valor?� É uma atividade de criticar o fluxo atual,

identificar e eliminar os desperdícios, propor umasituação futura, visando otimizar os resultadosdeste fluxo de valor.deste fluxo de valor.

Fundamentos do TPSFundamentos do TPS

� Superprodução� Transporte

5% Cria Valor

Os 7 Desperdícios (Mudas)

� Processamento em si� Movimentação� Espera� Defeito� Estoque

95% Não Cria Valor

O Programa 5S

5S + Adequação ao uso

Gestão Visual

Gestão visual é disponibilizar informações para nos ajudar a...

Por que precisamos da Gestão Visual?

Gemba Kaizen

• Gemba é o local onde o valor é criado• Kaizen é a melhoria contínua

Kaizen PDCA

Ferramentas do TPSFerramentas do TPS

Fluxo Contínuo

� Produzir uma peça de cada vez, que é passada imediantamente a um estágio do processo e deste para o seguinte, sem nenhuma parada entre eles;

� Fazer o produto fluir continuamente eliminando estagnações no processo produtivo e só produzir o que é necessário e quando for necessário

Exemplo: Fluxo Contínuo X Lotes

Layout Celular� Célula de Manufatura

– Geralmente em forma de U– Menor distância percorrida pela peça.– Permite flexibilidade possibilitando compartilhar

elementos do trabalho com os processos.– Baseado em mão-de-obra (flexibilidade)– Baseado em mão-de-obra (flexibilidade)– Fluxo unitário

Trabalho Padronizado

Criar trabalho padronizado para cenários de alta, média e baixa demanda

Sistema de Produção Puxada

O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização industrial que visa otimizar o fluxo de material.industrial que visa otimizar o fluxo de material.

Sistema de Produção Puxada

� O cliente passa a puxar e como conseqüência ordena a produção conforme sua necessidade

� Permite realizar o Controle Visual da Produtividade e dos Fluxos de Informação e de Materiais;

� Procura satisfazer o cliente otimizando a Qualidade, Custo e Entrega;e Entrega;

� Ferramentas:– Tempo Takt– Todo Produto Todo Intervalo– Flexibilização - Redução do SETUP– Produção Nivelada– Kanban– Heijuka Box– Mizusumashi

Tempo Takt

� Definição: Para atender o cliente, com que frequência devemos produzir, baseada na razão de venda.

� Objetivo: Sincronizar o ritmo da produção a razão de demanda do cliente, estabelecendo uma meta de tempo para um volume de fabricação.

� Cálculo = Tempo de Trabalho Disponível por TurnoDemanda do Cliente por Turno

� Exemplo: 75600 seg / 420 pçs = 180 segundos

FluxoContínuo Takt Time

ProduçãoPuxada

JustJust--InIn--TimeTime

Just-in-Time

Contínuo Takt Time Puxada

É um modelo de produção no qual cada processo é suprido comos itensitens certos,certos, no momentomomento certo,certo, na quantidadequantidade certacerta e nolocallocal certocerto.. Põe em prática a lógica da “produção puxada” pelocliente.

Na verdade, JustJust--OnOn--Time!!!Time!!!

TPTI - Redução Setup - Flexibilidade

� TPTI - todo produto a todo intervalo� Redução Setup (TRF)

– separação setup interno e externo– separação setup interno e externo– conversão setup interno em externo– padronização– Exemplo: empresa americana de fabricação de

calhas de alumínio redução de 70% no tempo de setup.

Kanban

KAN BANKAN BAN

� O kanban é a ferramenta que viabiliza a produçãojust-in-time.

� Kanban é uma ferramenta usada comosinalização entre o cliente e o fornecedor.

ProcessoFornecedor

B

C

D

AKanban deProdução A

Kanban deProdução C

Kanban deProdução D

Kanban deProdução B

Funcionamento do Kanban

D Produção D

CKanban deProdução C

ProcessoCliente

Kanban deRetirada A

Kanban deRetirada B

Kanban deRetirada C

Kanban deRetirada D

B

D

AKanban deProdução A

Kanban deProdução D

Kanban deProdução B

...continuação

ProcessoFornecedor

B

C

D

AKanban deProdução A

Kanban deProdução C

Kanban deProdução D

Kanban deProdução B

Kanban deProdução C

ProcessoCliente

Kanban deRetirada A

Kanban deRetirada B

Kanban deRetirada C

Kanban deRetirada D

B

D

A

...continuação

Kanban deRetirada C

ProcessoFornecedor

B

C

AKanban deProdução A

Kanban deProdução C

Kanban de

Kanban deProdução B

ProcessoCliente

Kanban deRetirada A

Kanban deRetirada B

Kanban deRetirada D

B

D

A

DKanban deProdução D

...continuação

ProcessoFornecedor

B

D

AKanban deProdução A

Kanban deProdução C

Kanban deProdução D

Kanban deProdução B

ProcessoCliente

Kanban deRetirada A

Kanban deRetirada B

Kanban deRetirada D

B

D

A

D Produção D

Kanban deRetirada C

C

...continuação

ProcessoFornecedor

B

D

AKanban deProdução A

Kanban deProdução D

Kanban deProdução B

Kanban deProdução C

ProcessoCliente

Kanban deRetirada A

Kanban deRetirada B

Kanban deRetirada D

B

D

A

CKanban deRetirada C

Objetivos do Kanban

� Controle e manutenção do fluxo contínuo de produção.

� Eliminação das perdas.� Reposição baseada no � Reposição baseada no

consumo/demanda.� Controle visual do fluxo ao longo da

cadeia de valor.

Nivelamento

“Nivelamento do Volume” - Supermercado

� Distribue a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador.

� Nivela o mix de produção

Heijunka Box

Mizusumashi

� Realiza trabalho normalizado

� No mesmo ciclo abastece linhas e colhe produtos acabados

� Movimenta os kanbans� Movimenta os kanbans� Elimina da célula as micro

paradas para abastecimento

Células Logísticas em Sistemas Puxados

Qualidade na Fonte

� Jidoka�Autonomação - Separação homem máquina�Maximização da MOD - máquinas servem

as pessoasas pessoas�Os 5 PORQUÊS�Qualidade Contruída, não inspecionada

� Inspeção 100%�Sistema aprova de erro - Poka Yoke�Sistema não permiti passar o erro

Os 5 porquêsNivel do problema Nivel correspondente de solução

Há uma poça de óleo no chão da fábrica

Limpar o óleo

Porque a máquina está vazando

Consertar a máquina

Porque a vedação está gasta Substituir a vedação

Porque compramos vedações de material inferior

Mudar as especificações das vedações

Porque conseguimos um bom negócio com estas vedações

Mudar as políticas de compra

Porque o agente de compras é avaliado segundo a economia de custos à curto prazo

Mudar a política de avaliação dos agentes de compra

TPM - Manutenção Produtiva Total

TPM

Toyota, uma empresa exemplo

“O sucesso da Toyota deriva do equilíbrio do papel das pessoas em uma cultura organizacional que espera e valoriza sua melhoria contínua, com um sistema técnico focalizado no “fluxo” de alto valor agregado.”

Jeffrey K. Liker

Alguns números de sucesso

Fonte: www.leanway.com.br

Bibliografia

� Liker, Jeffrey K. O Modelo Toyota. Editora artmed, 2005

� SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de produção : do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed Porto Alegre: Bookman, 1996.

A mentalidade � WOMACK, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 4. ed Rio de Janeiro: Campus, c1998.

� Shook, John; Rother, Mike.. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil, 2000.

� Figueiredo, Kleber. A Logística Enxuta. Cel/Coppead. 2006

Dúvidas?

OBRIGADA!Marina BouzonMarina Bouzon

marinabouzon@gmail.com