Россия: вызовы модернизации

Современнаяобразовательная среда и инновационное развитие компаний в экономике знаний

Под редакцией Е.С. Яхонтовой

Книга

Издательский дом «Дело»

Москва ·

С

Раздел . Технологии создания образовательной среды . . . 7

.. Управление по ценностям и создание идеологии инноваций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

.. Корпоративный форсайт как инструмент управления знаниями и развития инновационной культуры . 39

.. Подходы к совершенствованию управления знаниями . . . 48.. Технологии обмена опытом и коллективного обучения . . . 65.. Технологии создания обучающихся корпоративных

сообществ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Раздел . Дополнительное образование как часть процесса

непрерывного образования человека в современном мире 102

.. Дополнительное образование и обучение в течение всей жизни . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

.. Глобальные вызовы современности и новые требования к образованию . . . . . . . . . . . . 123

.. Процессно-ориентированный подход к управлению бизнес-образованием . . . . . . . . . . . 164

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Приложение . Перечень законодательных и нормативных документов . . . . . . . . . . . . . . . 231

Приложение . Определения, обозначения и сокращения . . . . . . . . . . . . . . . 236

Приложение . Отчет «Инновационные ценности руководителей в экономике знаний» . . . . . . . . . . . 251

Приложение . Отчет «Инновационные ценности руководителей в экономике знаний» . . . . . . . . . . . 260

Р е ц е н з е н т ы

Аксенова Е. А., канд. психол. наук, директор корпоративного университета «Рус-

Гидро»; Хорошилов А. В., канд. экон. наук, профессор, заместитель директора

Института ЮНЕСКО по информационным технологиям в образовании

А в т о р с к и й к о л л е к т и в

Дуканич Л. В., д-р экон. наук, проф. РАНХиГС при Президенте РФ (гл. ., .,

.); Карпова Н. Н., д-р экон. наук, проф. РАНХиГС при Президенте РФ (гл. .,

., .); Коробейникова С. В., д-р экон. наук, проф. РАНХиГС при Президен-

те РФ (гл. ., ., .); Нестик Т. А., канд. филос. наук, с. н.с. РАНХиГ С при Пре-

зиденте РФ (гл. ., .,., ., ., ., ., .); Яхонтова Е. С., д-р социол. наук,

проф. РАНХиГС при Президенте РФ (гл. ., ., ., ., ., ., .)

ISBN –––– (общ.)

Современная образовательная среда и инновационное развитие компаний в экономике знаний: монография : в кн. : кн. / под ред.

Е. С. Яхонтовой.  — М. : Издательский дом «Дело» РАНХиГС, .  — с. —

(Россия: вызовы модернизации).

ISBN –––– (кн. )

В книге рассматриваются теоретические подходы к созданию и активному

использованию возможностей образовательной среды как ключевого условия

эффективного управления знаниями и инновациями. Особое внимание уделе-

но исследованию современных практик и детерминант инновационного раз-

вития зарубежных и отечественных компаний.

Для преподавателей, аспирантов, студентов факультетов управления раз-

личных вузов и слушателей МВА бизнес-школ. Книга будет интересна научным

работникам, топ-менеджерам, специалистам в разных сферах управления: эко-

номики, производства, социологии, социальной психологии и организацион-

ного поведения.

ISBN –––– (общ.)

ISBN –––– (кн. )

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной

службы при Президенте Российской Федерации»,

УДК 331.1 ББК 65.240 С 56

С

УДК 331.1 ББК 65.240

РАЗДЕЛ . Т

.. У  

 

Совершенствование управления знаниями

включает соподчиненность взаимосвязанных

элементов:

· наличие команды на  уровне руководства

высшего звена управления компанией, на-

целенной на развитие человеческого и со-

циального капиталов компании, развитие

ее конкурентных преимуществ посред-

ством действенной системы управления

знаниями;

· создание и  последовательное совершен-

ствование корпоративной культуры, куль-

тивирование ценностей, адекватных эконо-

мике знаний и стратегии инновационного

развития. Непрерывное развитие лидеров,

создание своего рода конвейера лидеров

на всех уровнях организационной иерар-

хии, приверженных инновационным цен-

ностям, которые способны поддерживать

систему управления знаниями и  служить

для сотрудников примером. Использова-

ние технологий организационного фор-

Приложение . Система (по М. Портеру) бизнес-направлений, реализуемых бизнес-школой . . . . . 288

Приложение . Описание завершающего этапа процедуры оказания образовательной услуги основного бизнес-процесса «Выдача документа о завершении обучения на программе бизнес-образования» . . . . . . . . . . . . 289

С .. . Р . Т

на взаимоотношения и деятельность людей. Однако до на-

стоящего времени не существует единства в понимании со-

ставных элементов культуры организации. Западные иссле-

дователи понимают под культурой организации конкретные

вещи. Так, Диэл и Кеннеди культуру свели к доминирующим

ценностям организации (например, «качество продукции»

и «лидерство в ценообразовании»)¹. Кьючи, Паскаль и Этос —

философию, которая направляет организационную политику

и отношения². Хоуменс определил культуру как совокупность

норм, используемых рабочими группами в ежедневной дея-

тельности³. Ван Мээнен и Шейн — правила игры, принятые

в данной организации⁴. Гофман подчеркивал значение на-

блюдаемых поведенческих регуляторов взаимодействия лю-

дей, таких как язык и ритуалы⁵. Ягайюри и Литвин — чувства

и атмосферу, которые передаются в организации от одно-

го к другому и которые определяют способ взаимодействия

с внешней средой организации⁶.

Суммируя выводы теоретиков организационной культу-

ры, можно вычленить следующие элементы организацион-

ной культуры:

· совокупность типичных стереотипов восприятия, убеж-

дений, переживаний, ценностей, норм и правил, риту-

алов и традиций;

¹ Deal T. E. Kennedy A. A. Corporate Cultures. Reading Mass: Addison-Wesley, .

² Ouchi W. G. Theory Z. Reading Mass: Addison-Wesley, ; Pascale R. T., Athos A. G. The Art of Japanese Management. N.Y.: Simon & Schuster, .

³ Homans G. The Human Group. N.Y: Harcourt Brale Jovanovich, .

⁴ Van Maanen J. Breaking In: Socialisation to Work / Dubin R. (ed.) Handbook of Work, Organisation and Society. Chicago: Rand McNally, ; Schein E. H. Career Dynamics: Matching Individual and Organisational Needs. Reading Mass: Addison-Wesley, .

⁵ Goff man E. Interaction Ritual. Hawthorne, N.Y.: Aldine, .

⁶ См.: Yagiuri R., Litwin G. H. (eds.) Organisational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Division of Research, Harvard Granuate School of Business, .

сайта для повышения инновационности и чувствитель-

ности компании к «слабым сигналам» о приближении

изменений;

· создание действенной системы управления знания-

ми с использованием современных технологий созда-

ния и использования знаний внутри компании и за ее

пределами. Использование техник фасилитации обме-

на знаниями в проектных и управленческих командах;

· активное взаимодействие с внешней средой, использо-

вание открытых образовательных ресурсов, создание

и поддержание постоянно действующих каналов взаи-

мообмена знаниями, обеспечение доступности этих ка-

налов для всех категорий сотрудников (рис. ).

Инновационное поведение персонала и действенная систе-

ма управления знаниями во многом определяются органи-

зационной культурой. Г. Хофштеде точно заметил, что куль-

тура представляет собой коллективное программирование¹.

Организационная культура как социальный феномен на-

ходится в  центре внимания многих ученых, которые схо-

дятся в том, что культура оказывает значительное влияние

¹ Hofstede G. Culture’s Consequences. d Ed., Thousand Oaks, CA: Sate, .

Р. . Концептуальная модель управления знаниями

С .. . Р . Т

Успех инноваций зависит от того, как руководство и пер-

сонал относятся к разработке новых продукции и услуг, ри-

скам, открытости, сотрудничеству и творчеству. Последние

исследования Global Innovation (GI-) показали, что

у   % респондентов стратегия инноваций не  согласована

с корпоративной стратегией, а у  % корпоративная культу-

ра не поддерживает корпоративную стратегию и стратегию

инноваций¹. Наиболее существенными атрибутами иннова-

ционности организационной культуры являются:

· полная идентификация с клиентом, общая ориентация

на опыт клиента;

· гордость по  отношения к  предлагаемым продуктам

и услугам;

· проявление почтения и уважения к техническому та-

ланту и носителям знаний;

· открытость по отношению к новым идеям;

· культ сотрудничества между функциями и география-

ми;

· личная ответственность за инновации;

· стойкость в случае неудачи процесса инноваций.

Инновационность организационной культуры позволяет

компании успешно применять стратегию открытых инно-

ваций, описанную Г. Чесбро². Стратегия открытых иннова-

ций позволяет модернизироваться и развиваться компани-

ям, у которых нет значительного бюджета на НИОКР, но есть

сильные культурные традиции плодотворного сотрудниче-

ства во внешней среде.

Повышение инновационности организационной культуры

в контексте управления знаниями — задача любой компании,

стремящейся к деловому успеху и инновационному разви-

¹ См.: Ключ к инновациям // Корпоративный журнал HR-капитал. . Декабрь. С. .

² См.: Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных техно-логий / пер. с англ. М.: Поколение, .

· наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведе-

ния и взаимодействия членов организации друг с дру-

гом, а также с представителями внешней среды;

· технология производства продуктов и услуг;

· любые материальные продукты деятельности, включая

планировку офисов и производственных помещений,

рекламу, продукты, технологии, книги и т. д.;

· любые продукты социальной реальности нематериаль-

ного характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

От организационной культуры во  многом зависит эффек-

тивность деятельности компании, включая управление зна-

ниями. Так, В. Сате связал влияние культуры на степень эф-

фективности деятельности компании посредством шести

про цессов: принятие решений, контроль, коммуникация,

приверженность работников, восприятие среды компании,

оправдание своего поведения¹. Для эффективного управле-

ния знаниями организационная культура должна характери-

зоваться высокой инновационностью.

Инновационность организационной культуры является

решающим фактором, который связывает воедино страте-

гию компании на рынках товаров и услуг, стратегию инно-

ваций с поведением человеческих ресурсов. Внимание руко-

водства к совершенствованию организационной культуры,

культивированию инноваций, открытости новому, непре-

рывному развитию, чуткости к запросам клиентов не менее

важно, чем инвестиции в НИОКР для повышения прибыли

компании и увеличения ее доли рынка. Так, самыми инно-

вационными компаниями являются Apple, Google и M. Они

опережают по степени инновационности и финансовым ре-

зультатам ExxonMobil, Merch и  Johnson & Johnson, несмотря

на значительные инвестиции этих компаний в НИОКР².

¹ Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. RichardD. Irvin, Inc, .

² Яхонтова Е. С. Инновационные технологии управления культурой // Инновационные технологии управления человеческими ресурсами: коллективная монография / под ред. А. А. Корсаковой и Е. С. Яхонто-вой. М.: МЭСИ, . С. –.

С .. . Р . Т

ная идеология  — совокупность ценностей и  принципов

управления, которые выражаются в политике и технологи-

ях управления персоналом, с одной стороны, и поддержи-

ваются поведением организационных лидеров — с другой.

Создание адекватной экономике знаний корпоративной

идеологии возможно при условии управления по ценностям

(Management by Values, MBV).

Согласно мнению многих ученых, организационные цен-

ности — краеугольный камень, необходимый для долгосроч-

ного успеха компаний в экономическом соревновании¹. Еще

в начале -х гг. XX в. Питерс и Уотерман провели исследова-

ние наиболее эффективных компаний и разработали модель

сбалансированной стратегии S, в которой центральным эле-

ментом являются организационные ценности². Авторы за-

метили, что общей чертой всех исследованных ими успеш-

ных компаний является согласованность стратегии, систем

управления, структуры, стиля управления, персонала, навы-

ков и общих ценностей. А уже через десять лет проявилась

тенденция трансформации подхода к управлению, основан-

ного на контроле и централизации, к подходу, основанному

на ценностях и децентрализации³.

Ценности — это то, что обладает особым значением для

людей, что они готовы беречь и развивать⁴. Организацион-

знани й и кризис лидерства в России // Менеджмент сегодня. . № ; Она же. Стратегическое управление персоналом: учеб. посо-бие. М.: Дело, .

¹ Haas R. . Values Make the Company // Harvard Business Review. . (). P. –; Peat R. Values Drive Value // University of Auckland Business Review. . (). P. –.

² Peters T. J., Waterman R. H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies. N.Y.: Harper & Row, .

³ Pruzan P. From Control to Values-Based Management and Accoun-tability // Journal of Business Ethics. . . P. –; Vogelsang J. D. Values Based Organization Development // Journal for Nonprofi t Management. . . P. –.

⁴ См.: Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управле-ния человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. . № . C. –; Она же. Эффективность управ-

тию. Совершенствование организационной культуры прохо-

дит по двум взаимосвязанным направлениям:

· культивирование организационных ценностей, адек-

ватных инновационным стратегиям компаний, и пере-

ход на управление по ценностям;

· развитие лидеров, способных объединять персонал во-

круг целей инновационного развития, создавать новые

знания и осуществлять взаимообмен знаниями.

В организационной культуре можно выделить два уровня:

поведенческий и ценностный. Поведенческий уровень куль-

туры легче идентифицируется и управляется, чем ценност-

ный. Например, можно ввести в правило участие персонала

в научно-практических конференциях, контролировать ко-

личество докладов и публикаций, отслеживать количество

рационализаторских предложений. Но  для реальной на-

стройки организационной культуры на инновации и знания

необходимо управлять организационной культурой на цен-

ностном уровне. А это значит «зацепить» персонал за то, что

обладает для них особым значением, чем они гордятся, что

вызывает у них удовольствие, например, не просто участие

в научно-практической конференции, а ее результативность

(получили новые идеи, развили контакты в профессиональ-

ном сообществе, получили отзывы на свои идеи и пр.).

Создание организационной культуры, способствующей

управлению знаниями и инновациям, предполагает совер-

шенствование корпоративной идеологии и  ее настройки

на цели инновационного развития компании¹. Корпоратив-

¹ Подробнее см.: Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управ-ления персоналом. СПб.: Питер, ; Она же. Soft Management, или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, ; Она же. Стратегическое лидерство // Менеджмент сегодня. . № . С. –; Она же. Лидерство и  инновационный потенци-ал компании //Актуальные проблемы менеджмента и  маркетин-га в изменяющихся условиях внешней среды: материалы между-народной научно-практической online-конференции. М.: МЭСИ, . С. –; Она же. Новая парадигма лидерства в экономике

С .. . Р . Т

торые обладают компетенцией управлять по целям и цен-

ностям. Именно управление по ценностям позволило таким

компаниям, как Mars, General Electric, Microsoft et al, сохра-

нить и упрочить свои лидирующие позиции на рынке в со-

временных условиях. Начиная с  середины -х гг., ряд

российских компаний («Северсталь», «Базовый элемент»,

«МТС» и др.) также последовательно внедряет управление

по ценностям.

В современной научной литературе под организационны-

ми ценностями понимают значимые для компании стандар-

ты поведения¹, или разделяемые всеми сотрудниками цен-

ности². Организационные ценности неразрывно связаны

с личностными ценностями сотрудников.

Организационные ценности играют важную роль в жиз-

недеятельности компании (рис. ). Они способствуют фор-

мированию сильной организационной культуры, которая

является механизмом объединения людей и инструментом

эффективного контроля с фокусом на самоконтроль. Одно-

временно организационные ценности служат основой управ-

ленческого механизма повышения экономической результа-

тивности персонала. Ценности тесно связаны с мотивацией

людей, поэтому управление по ценностям создает действен-

ный механизм непрерывного обучения и развития персона-

ла. Так, Брайттинг и Троллестад отметили, что одной из це-

лей управления по ценностям является личностное развитие

персонала³.

Существует ряд типологий организационных ценностей.

Наиболее популярна классификация ценностей на базовые

ценности, или ценности  — цели (свобода, доверие и  др.),

¹ Van der Wal Z., Huberts L. Value solidity in government and business: results of an empirical study of public and private sector organizational values // American Review of Public Administration. . (). P. –.

² Peat R. Values Drive Value // University of Auckland Business Review. . (). P. –.

³ Brytting T., Trollestad C. Managerial Thinking on Value-Based Management // International Journal of Value-Based Management. . . P. –.

ные ценности, на которых базируется перспективный с точ-

ки зрения управления знаниями подход к управлению, пред-

ставляют собой убеждения, верования и концепции, которые

детерминируют процесс принятия решения и поведение со-

трудников, а также оценку поведения других людей и собы-

тий, понимание стратегии компании¹.

В контексте управления знаниями представляет интерес

исследование Монжелло и Харриса особенностей управле-

ния сетевыми структурами, которые доказали, что управ-

ление по  ценностям является связующим элементом, ко-

торое позволяет сохранять целостность сети². Стратегии

инновационного развития нуждаются в  высоком каче-

стве продукции и  ориентации на  клиента, мотивирован-

ном и компетентном персонале, вдохновляющих лидерах,

а также в  структуре и  системе управления, позволяющих

быстро реагировать на вызовы среды. Управление по цен-

ностям адекватно отвечает на эти требования. В экономике

знаний многократно возрастает потребность организаций

в общности понимания целей и  глубоком проникновении

ценностей знаний и инновационного развития в сознание

и  поведение большинства персонала. Экономика знаний

нуждается в высокотехнологичных рабочих местах, сотруд-

никах-профессионалах и менеджерах нового поколения, ко-

ленческого лидерства. М.: ТЭИС, ; Она же. Эффективные тех-нологии управления персоналом. СПб.: Питер, ; Она же. Soft Management, или Управление отношениями в компании. М.: Эко-номика, .

¹ См.: Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом. М.: Дело, ; Reino A., Vadi M. What factors predict the values of an organization and how? // University of Tartu Faculty of Economics & Business Administration Working Paper Series. . . P. –; Schwartz S. H. A theory of cultural values and some implications for work // Applied Psychology: An International Review. . (). P.  –; Schwartz M. S. Universal Moral Values for Corporate Codes of Ethics // Journal of Business Ethics. . . P. –.

² Mongiello M., Harris P. Management accounting and corporate management: insights into multinational hotel companies // International Journal of Contemporary Hospitality Management. . (). P. –.

С .. . Р . Т

(экономические ценности);  — социальный уровень (этиче-

ские ценности). Эмоциональные ценности — это то, что вы-

зывает эмоциональную реакцию персонала и  направлено

на оценку того, что делает компания; экономические цен-

ности — то, что направлено на выживание компании и по-

лучение ею прибыли; этические ценности — это осмысление

социальной ответственности организации перед обще-

ством. Модель демонстрирует, как могут быть объединены

эмоциональные и этические ценности в рамках организа-

ции для достижения равновесия между сотрудником, орга-

низацией и обществом.

Управление по ценностям является ключевым элементом

стратегического управления, нацеленного на культивирова-

ние ценностей, которые, с одной стороны, служат стержнем

организационной культуры и системы управления, а с дру-

гой — способствуют конкурентоспособности бизнеса. Факти-

чески, управление по ценностям — это спусковой крючок ин-

новаций и управления знаниями. Но при условии, что речь

идет о ценности инноваций, знаний и сопряженных с ними

явлений.

Главное предназначение управления по ценностям — соз-

дание условий, при которых персонал проникнется соответ-

ствующими ценностями, гордится ими как своим атрибутом

и, как следствие, действует самостоятельно и эффективно

для реализации целей организации. Долана и Гарсия выяви-

ли ключевые цели управления по ценностям:

· упрощать организационные проблемы, возникающие

в связи с возрастающей потребностью адаптации к из-

менениям на всех уровнях организации;

· указывать на стратегическое видение будущего компа-

нии;

· обеспечивать приверженность каждого сотрудника вы-

сокоэффективной каждодневной работе¹.

¹ Dolan S. L., Garcia S. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-fi rst century // Journal of Management Development. . (). P. –.

и  инструментальные ценности, или ценности  — средства

(независимость, надежность и др.)¹. Базовые ценности отра-

жают смысл существования организации и направление ее

движения, а инструментальные воплощают образ мышления

и поведения людей в организации, необходимых для дости-

жения базовых ценностей. В контексте управления по цен-

ностям используются как базовые, так и инструментальные

ценности.

Среди отечественных исследователей заслуживает внима-

ния подход А. И. Пригожина к выделению прикладных цен-

ностей, которые автор назвал идеологемами². Согласно При-

гожину, идеологемы — это то, чем люди дорожат и отчасти

обладают, а идеалы — то, о чем они мечтают.

В контексте управления знаниями, на наш взгляд, пред-

ставляет особый интерес трехмерная модель организа-

ционных ценностей Долана и  его коллег³. Данная модель

выделяет три уровня ценностей:  — личностный уровень

(эмоциональные ценности);  — организационный уровень

¹ Song S.-R., Gale A. Investigating project managers’ work values by repertory grids interviews // Journal of Management Development, . (). P. –.

² См.: Пригожин А. И. Цели и ценности. М.: Дело, .

³ Dolan S. L., Garcia S., Richley B. Managing by Values, London, MvGraw-Hill, ; Zhang Y., Dolan S., Yu Zhou. Management by values: A  theoretical proposal for strategic human resource management in China. Chinese Management Studies. . (). P. –.

Объединение

сотрудников

и оптимизация

контроля

Повышение

отдачи

от персонала

Личностное

и профессиональное

развитие персонала

Р. . Организационные ценности как инструмент управления

в экономике знаний

С .. . Р . Т

· организационных ценностей;

· вытекающих из них принципов управления;

· разработку корпоративных документов, регламенти-

рующих поведение персонала, в которых находят во-

площение организационные ценности и  принципы

управления (Политика управления персоналом, Кодекс

делового поведения, стандарты работы и управления).

В качестве примера можно привести организационные цен-

ности ОАО «Татнефть»: сотрудники, уважение к  человеку,

ветераны, бережное отношение к земле, профессионализм,

постоянное развитие, наставничество, сотрудничество, эф-

фективность, новаторство, научный подход и преемствен-

ность¹. Организационными ценностями Коноко Филлипс

являются безопасность, люди, интеграция, ответственность,

инновации, командная работа. Банк «Русский стандарт»

сформулировал свои организационные ценности следую-

щим образом: созидание («Мы создаем ценности, а не пе-

рераспределяем их»), доверие («Мы работаем честно, и нам

доверяют»), совершенство («Все, что мы создаем, — надежно

и красиво»), опыт («Мы строим будущее, помня уроки про-

шлого»), патриотизм («Мы трудимся на благо России»)². А ор-

ганизационными ценностями консалтинговой компании

«ПрайсвотерхаусКуперс» являются быстрота обучения инно-

вациям; взаимоотношения, основанные на доверии, и инте-

грация отважного видения с заинтересованными сторонами.

Чтобы организационная культура способствовала управле-

нию знаниями, необходимо не только обеспечить кристалли-

зацию ценности знаний и сопряженных с нею сущностей, та-

ких как инновации, непрерывное развитие, сотрудничество,

доверие, уважение и др., но также внести полную ясность, как

следует действовать персоналу в той или иной ситуации. Для

этого организационные ценности должны найти отражение

в ведущих или руководящих принципах. Принципы управле-

ния определяют главные приоритеты компании и фактиче-

¹ См.: Политика управления персоналом ОАО «Татнефть».

² http://www.rs.ru/ru/about/ideal/

Управление по ценностям опирается на совокупность взаи-

мосвязанных процедур и технологий подбора, адаптации,

оценки, обучения и карьерного развития персонала. Управ-

ление по ценностям включает идентификацию ценностей,

которые будут способствовать процветанию бизнеса в кон-

кретной бизнес-среде, выстраивании системы управления

человеческими ресурсами на их основе, информировании

персонала об организационных ценностях, создании условий

для их полного принятия большинством персонала.

Для управления по ценностям требуется провести их ко-

дификацию и интеграцию в систему управления. Кодифика-

ция — это упорядочивание и систематизация действующих

подходов и  принципов управления. Пионером в  кодифи-

кации организационных ценностей был Джон Уатхед, СЕО

компании Goldman Sachs (GS). В  г., через лет со дня

основания компании и  при отсутствии явных проблем

в управлении персонала (так, на тот момент текучесть кадров

составляла всего  %), руководителя стал беспокоить вопрос,

что нужно делать с тем фактом, что большинство персонала

не является носителями организационных ценностей. Было

решено внедрить управление по ценностям посредством их

кодификации (рис. ).

Внедрение управления по ценностям предполагает после-

довательное четкое и непротиворечивое формулирование:

Р. . Модель кодификации ценностей

С .. . Р . Т

кодификации ценностей и  их принятию персоналом¹. Под

корпоративными политиками понимают собственно полити-

ку управления персоналом, свод этических правил (например,

Кодекс корпоративной этики, Этический кодекс, Кодекс дело-

вого поведения, Социальная политика и пр.). В них раскрыва-

ются организационные ценности и принципы, а также нормы,

описывающие требования к поведению людей и обязанно-

сти компании в отношении заинтересованных сторон. Поми-

мо данных документов о политике можно узнать в информа-

ции на корпоративном сайте, а также в различных открытых

корпоративных документах, например, в отчете о социальной

ответственности. Как точно заметил А. Дроздов, заместитель

руководителя департамента стратегии и развития ОАО «Сбер-

банк», «политики — это механизмы, которые переводят невер-

бальные сигналы в конкретные действия персонала»².

Аналогичным образом кодифицированы ценности и прин-

ципы в компании «Шелл». Организационные ценности ком-

пании: честность, порядочность, уважение к людям, доверие,

открытость, умение работать в команде, профессионализм,

гордость за свое дело, устойчивое развитие и обязательства

перед акционерами, клиентами, сотрудниками, партнерами,

обществом. Принципы управления компании сформулиро-

ваны таким образом: экономика — долгосрочная прибыль;

конкуренция — свободное предпринимательство; честное ве-

дение дел; политическая деятельность компаний и сотрудни-

ков; охрана здоровья, труда, окружающей среды и безопас-

ность; местные сообщества — корпоративное гражданство;

информация и общение — диалог со стейкхолдерами и про-

чими организациями; соблюдение норм и правил.

Основной корпоративный документ «Шелл», в  котором

раскрыты принципы, — это Кодекс деловой этики. В нем ис-

¹ Schwartz M. S. Universal Moral Values for Corporate Codes of Ethics //Journal of Business Ethics. . . P. –.

² Дроздов А. Организационные преобразования в крупных компани-ях: два кейса финансовых организаций. Выступление на -й меж-дународной конференции «HR : Эффективное управление из-менениями». Москва, – июня г. // www.lemon-group.ru

ски обеспечивают трансформацию организационной культуры

в инструмент управления и развития бизнеса. Они помога-

ют людям принимать решения в ситуации дилемм, например,

в ситуации, когда входят в противоречие две ценности — при-

быль и ориентация на клиента или уважение. В этой ситуации

сформулированные принципы становятся недвусмысленными

навигаторами поведения персонала. Принципы — это осново-

полагающие правила, детерминирующие требования к функ-

ционированию компании и всем ее системам, включая управ-

ление человеческими ресурсами. Так, руководящие принципы

ОАО «Татнефть» — эффективный менеджмент; активное со-

действие внедрению новейших технологических достижений,

финансовая дисциплина; прозрачность структуры собственно-

сти; информационная открытость; гарантия прав и свободы;

эффективный контроль деятельности; справедливое и достой-

ное вознаграждение; законность и этичность. А в компании

Goldman Sachs ценности и принципы кодифицированы следу-

ющим образом: «Интересы клиентов на первом месте; наши

ценности — наши люди, капитал и репутация; наша цель — обе-

спечить высокие доходы акционерам; мы гордимся высоким

профессионализмом и качеством работы; размер нашей фир-

мы — ценность; предвидим изменения и создаем новые услуги;

мы регулярно получаем конфиденциальную информацию, ее

утечка немыслима; активно развиваем бизнес и конкурентные

преимущества». Один из принципов компании — упор на ко-

мандную работу во всей деятельности. С  г. в компании

действует комитет по бизнес-стандартам, который осущест-

вляет проверку эффективности реализации бизнес-принци-

пов на каждом рабочем месте. Данный комитет состоит из ше-

сти рабочих групп: «Отношения с клиентами и обязанности»,

«Конфликт интересов», «Структурированные продукты», «Про-

зрачность и раскрытие информации», «Управление комитета-

ми», «Обучение и профессиональное развитие».

Для создания действенного механизма кодификации цен-

ностей знаний и  инноваций необходимо, чтобы принци-

пы нашли последовательное развитие в  нормативных до-

кументах. Специалисты считают, что политики, процессы

и  практики служат теми механизмами, которые помогают

С .. . Р . Т

эффективность, контроль и отчетность. Одним из приорите-

тов развития компании является укрепление и защита дело-

вой репутации компании как честной и порядочной структу-

ры, работающей в соответствии с моральными, этическими,

правовыми нормами и обычаями делового оборота тех стран,

где она функционирует. Этические принципы находят разви-

тие в Кодексе корпоративной этики, который утвержден На-

блюдательным советом ООО «Базовый элемент».

Действенными механизмами управления по ценностям яв-

ляются практики управления персоналом, например, практика

вознаграждения труда, обучения, оценки и кадрового переме-

щения, а также подбора персонала. Так, компаниями приме-

няется набор практик для «пропитки» персонала, прежде всего

новичков, организационной культурой компании. Например,

наряду с наставничеством во многих компаниях используется

практика назначения новичкам бадди, или друга. Регулярный

мониторинг вовлеченности, удовлетворенности и лояльности

персонала — это практики управления персоналом, которые

интегрированы в систему управления в большинстве компа-

ний. А в компании «Марс» соответствие соискателя организа-

ционной культуре является основополагающим требованием

и критерием отбора кандидатов на вакансии.

В высшей степени важными практиками в рамках управ-

ления по ценностям являются действия организационных

лидеров, прежде всего СЕО, направленные на культивацию

организационных ценностей. Например, выступления на об-

щих собраниях, проведение стратегических сессий, посвя-

щенных обсуждению и распространению ценностей, а также

личный пример приверженности организационным цен-

ностям. Так, в компании «Базовый элемент» традиционной

формой общения руководителя с  сотрудниками является

ежегодная прямая линия. Учитывая масштаб группы, в пря-

мой линии принимает участие более компаний. В ходе

встречи у каждого сотрудника есть возможность задать во-

просы лично первому лицу компании, узнать его взгляд

на  будущее компании и  мотивацию в  работе, перспекти-

вы развития организационной культуры, возможности ка-

рьерного роста молодых сотрудников, планы модернизации

пользуется стандартная схема: правила — стандарты — ожи-

даемое поведение. Каждый раздел кодекса включает четы-

ре части: «Основная тема», «Что это значит лично для вас?»,

«Принципы», «Проверь себя». Для практической реализации

кодекса создан специальный механизм, который включает:

· возможность обращения сотрудников к линейному ме-

неджеру и любому руководителю, с которым удобно ве-

сти разговор и переписку;

· руководители всех уровней управления проходят спе-

циальное обучение по вопросам этики и кодексу;

· в штате каждого подразделения есть отдел по деловой

этике;

· в компании действует круглосуточная горячая линия

по этике и гарантии анонимности обращения;

· создан специальный кодекс этики для СЕО.

В ООО «Базовый элемент» организационные ценности

сформулированы следующим образом: уважение личных

прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов

и партнеров; беспристрастность в оплате труда в соответ-

ствии с достигнутыми результатами и предоставление рав-

ных возможностей для профессионального роста; честность

в отношениях; эффективность в достижении максимально

возможных результатов во всем, что мы делаем; мужество

принимать решения, противостоять тому, что неприемлемо,

и брать на себя ответственность за последствия своих реше-

ний; забота о людях и охрана окружающей среды; доверие

к сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полно-

мочия и ответственность за решения. Данные ценности рас-

сматриваются менеджментом как основа организационной

культуры и связующее звено всех сфер деловой активности

и взаимоотношений с деловыми партнерами.

Для реализации данных ценностей в компании разработа-

ны и соблюдаются этические принципы в рамках пяти основ-

ных областей: сотрудники; отношения со сторонними органи-

зациями и клиентами; отношения с органами государственной

власти; безопасность, охрана здоровья и окружающей среды;

С .. . Р . Т

Лидерство также определяют как «процесс социального

влияния, при котором лидер ищет добровольного участия

подчиненных в деятельности по достижению организаци-

онных целей»¹, или как «процесс оказания влияния на груп-

повую активность, направленного на достижение целей»².

Несмотря на некоторые различия в определении лидерства,

между ними существует общее представление этого фено-

мена как процесса взаимоотношения и взаимовлияния, на-

правленного на определение и совместное достижение по-

ставленных целей. Между лидером и его последователями

устанавливаются определенные отношения взаимной за-

висимости. Эти взаимоотношения характеризуются добро-

вольностью подчинения, определенной степенью взаимно-

го доверия и взаимного влияния на основе индивидуальной

ответственности за результат совместной деятельности. Ли-

дерство и культура представляют собой два взаимосвязан-

ных понятия. Известный исследователь организационной

культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера за-

ключается в  способности создавать культуру и  управлять

ею; это единственная роль лидерства, имеющая реальную

важность»³.

Лидер формирует вокруг себя общее культурное про-

странство, которое позволяет ему достигать целей, сложных

для руководителей, не наделенных лидерскими талантами,

и решать проблему согласования интересов последователей

с целями организации (рис.  ). Масштаб лидера и его ли-

дерства определяется характеристиками своего простран-

ства и  последователями. Так, один может вдохновить не-

скольких людей на какую-нибудь деятельность на краткий

срок, а другой — увлечь массы на десятилетия и радикаль-

но изменит ценности общества (вспомним, например, Стива

¹ Schrieshein C. A., Tolliver J. M., Behling O. C. Leadership Theory: Some Implications for Managers // MSU Business Topics. Summer . P. .

² Stogdill R. M. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature // Journal of Psychology. . P. .

³ Schein E. H. Organisational Culture and Leadership. A Dynamic View, . Р. .

предприятий и развития социальных программ, возможно-

сти участия компаний группы в крупнейших инфраструктур-

ных проектах страны.

Итак, необходимым условием создания организационной

культуры, адекватной стратегии инновационного развития

и управления знаниями является управление по ценностям.

Но неотъемлемым элементом управления по ценностям явля-

ются лидерство и лидеры. Именно лидеры служат проводни-

ками и связывают организационные ценности с личностными

ценностями персонала. Наиболее важным источником орга-

низационных ценностей являются организационные лидеры

и менеджеры высшего звена управления, точнее их личност-

ные ценности¹. Так, личностные ценности Мавроди опреде-

ляли организационные ценности компании МММ, а ценно-

сти Л. Рошаля — организационные ценности НИИ неотложной

детской хирургии и травматологии. Именно первые лица ор-

ганизации (так называемые отцы-основатели) изначаль-

но закладывают организационные ценности, которые затем

принимаются и  воплощаются последователями. Чем боль-

ше последователей, тем скорее организационные ценности

становятся мощным инструментом управления людьми. Тем

не менее наше исследование показало, что в настоящее вре-

мя большинство российских лидеров не является носителями

ценностей знаний и инноваций (Приложение  и ), что ча-

стично объясняет проблемы управления знаниями и внедре-

ния инноваций, с которыми сталкиваются компании.

Лидерство представляет собой одно из самых интересных

социальных явлений, направленное на  преодоление сти-

хийности социальной деятельности и подчинение индиви-

дуальных усилий участников взаимодействия общей цели.

Лидерство определяют как «конкретные действия лидера

по  координации и  управлению деятельностью группы»².

¹ Guth W. D., Tagiuri R. Personal values and corporate strategy // Harvard Business Review. . (). P. –; Tomsen S. Corporate values and corporate governance // Corporate Governance. . (). P. –.

² Fiedler F. E. A Theory of Leadership Eff ectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, . P. .

С .. . Р . Т

циала персонала, что в свою очередь может способствовать

появлению и упрочению конкурентных позиций компании

на рынке¹. Основными ролями лидера в организации явля-

ются создание оптимистического видения будущего, объеди-

нение людей, определение приоритетных направлений об-

щей деятельности, мотивация последователей на результат

и сотрудничество, воодушевление, вдохновение и обучение

людей.

Лидерские компетенции руководителей приобретают

критическое значение при управлении по ценностям². Ком-

петенции являются практическим инструментом, опреде-

ляющим поведение персонала и помогающим ему усвоить

организационные ценности и  опираться на действующие

стандарты поведения в своей деятельности. Наличие лидер-

ских компетенций позволяет максимально точно отразить

ожидания к лидерству для каждой управленческой позиции.

Организационные ценности нельзя навязывать персоналу,

их следует передавать и объяснять до полного понимания

и принятия посредством осмысления и положительной эмо-

циональной реакции на них. Именно поэтому в модель ли-

дерских компетенций большинства компаний входят объ-

единение людей и создание общности видения, убеждение

и влияние, мотивация и обучение, создание и работа в ко-

манде. Так, модель лидерских компетенций компании Shell

« планет» включает: обеспечение результативности; созда-

ние общности видения; усилия по ориентации на клиента;

развитие новых возможностей бизнеса; демонстрация про-

фессионального мастерства; демонстрация личной эффек-

тивности и смелости; мотивация, тренинг и развитие пер-

сонала; ценность различий.

В компании PepsiCo модель лидерских компетенций вклю-

чает: принятие решений, инновации; результативность; соз-

дание среды; мотивация других; влияние и кооперация; рост

¹ См.: Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом. М.: Дело, . С. .

² Grof A. Communication in the creation of corporate values // Corporate Communications: An International Journal. . (). P. –.

Джобса). Практика показывает, что для последователей важ-

ны такие лидерские характеристики, как профессиональная

и лидерская компетентность, идентификация с группой, мо-

тивация и действия в отношении общих целей.

Создание культурного пространства происходит по сле-

дующей схеме: лидер посредством своего лидерского пове-

дения формирует соответствующий климат в организации,

устанавливает соответствующие правила и нормы. При этом

лидер использует личностные лидерские, управленческие

и социокультурные механизмы (рис. ).

Экономике знаний нужны лидеры, наделенные такими

качествами, как инновационность, быстрота реакции, сооб-

разительность, инициатива и нацеленность на перспективу.

Так, руководитель высшего звена управления должен ори-

ентироваться в своей работе на десять лет вперед, руково-

дитель среднего звена — на три года¹. Такие лидеры могут

создать современную систему управления знаниями в ком-

пании, которая приведет к развитию инновационного потен-

¹ См.: Веретнов В. Японский опыт в  управлении бизнесом // http://www.klubok.net/article.html

Лидерские

компетенции

Стиль

лидерства

Климат

в коллективе

Правила,

нормы

поведения

Бизнес-

результаты

Рис. . Модель влияния лидера на культуру и бизнес-результаты

Лидерские(Авторитет,

манипуляция,

идеология)

Управленческие(Стимулирование,

приобщение

к кругу избранных)

Культурные(Вовлечение

в процесс

творчества,

командная работа

РЕЗУЛЬТАТЫ

Р. . Лидерские инструменты

С .. . Р . Т

талантов, целостность и доверие. В компании «ТНК-ВР» тре-

бования к лидерским компетенциям определено даже для

молодых специалистов (табл. ).

Создание модели лидерских компетенций и  привязка

к  ним процессов и  инструментов управления персоналом

(подбор, адаптация, оценка, обучение, развитие карьеры)

да.т определенные выгоды компании:

· усиление организационной культуры;

· создание преемственности лидерства и  развития ли-

дерских компетенций при карьерном развитии руко-

водителей;

· возможность регулярной и объективной оценки лидер-

ских потенциалов и фактических компетенций сотруд-

ников;

· создание кадрового резерва руководителей;

· наличие направлений и приоритетов для формирования

программ по развитию лидерства.

Существует опасность развития нигилизма и цинизма пер-

сонала, если управление по ценностям внедряется посред-

ством инструментов администрирования, а  не лидерства.

Так, исследователи обращают внимание на то, что при вне-

дрении организационных ценностей «сверху» следует ожи-

дать усиление инструментального отношения персонала,

при котором сотрудники внешне соблюдают организацион-

ные нормы, но не разделяют ценностей компании¹. Особую

опасность следует ожидать, если руководители не разделя-

ют декларируемые ценности организации. В  этом случае

организация столкнется с  явным или скрытым сопротив-

лением проведению изменений, и планы развития знаний

¹ Fleming P. «Kindergarten Cop»: Paternalism and Resistance in a High-Commitment Workplace // Journal of Management Studies. . (). P. –; Fleming P., Spicer A. Working at a Cynical Distance: Implications for Power, Subjectivity and Resistance // Organization. . (). P. –.Т

. М

од

ел

ь л

ид

ер

ски

х к

ом

пе

те

нц

ий

«Т

НК

-ВР

»

Сп

ец

иа

ли

сты

Ру

ко

во

ди

те

ли

на

-ч

ал

ьн

ого

зв

ен

аР

ук

ов

од

ит

ел

и с

ре

дн

его

зв

ен

аР

ук

ов

од

ит

ел

и в

ысш

его

зв

ен

а

Де

ло

вы

е к

ач

ест

ва

. А

на

ли

з с

ит

уа

ци

и

и п

ри

ня

ти

е р

еш

ен

ий

Ан

ал

из и

 ре

ше

ни

е

пр

об

ле

мП

ри

ня

ти

е в

зв

еш

ен

-н

ых

ре

ше

ни

йП

ер

спе

кт

ив

но

е э

ко

но

-м

ич

еск

ое

мы

шл

ен

ие

Ст

ра

те

гич

еск

ое

мы

шл

ен

ие

.

Уп

ра

вл

ен

ие

ра

бо

чи

м

пр

оц

есс

ом

С

ам

оо

рга

ни

за

ци

яО

рга

ни

за

ци

я р

аб

о-

че

го п

ро

це

сса

Уп

ра

вл

ен

ие

эф

фе

кт

ив

-н

ост

ью

Со

зд

ан

ие

ку

ль

ту

ры

эф

фе

к-

ти

вн

ост

и

Вза

им

од

ей

ств

ие

.

Ко

мм

ун

ик

ац

ия

и в

о-

вл

еч

ен

ие

др

уги

хЧ

ет

ко

сть

в к

ом

му

ни

-к

ац

ии

Эф

фе

кт

ив

на

я к

ом

-м

ун

ик

ац

ия

Уб

еж

да

ющ

ая

ко

мм

ун

и-

ка

ци

яП

ост

ро

ен

ие

па

рт

не

рск

их

от-

но

ше

ни

й и

 уб

еж

да

ющ

ая

к

ом

му

ни

ка

ци

я

.

Ко

ма

нд

но

е в

за

им

о-

де

йст

ви

еР

аб

от

а в

 ко

ма

нд

еК

ом

ан

дн

ое

ли

де

р-

ств

оЛ

ид

ер

ств

о в

 мн

ого

-ф

ун

кц

ио

на

ль

но

й к

о-

ма

нд

е

Ко

рп

ор

ат

ив

но

е к

ом

ан

дн

ое

л

ид

ер

ств

о

Ли

де

рск

ие

ка

че

ств

а

.

Уп

ра

вл

ен

ие

изм

ен

е-

ни

ям

иИ

ни

ци

ат

ив

а и

 от-

кр

ыт

ост

ьВ

не

др

ен

ие

изм

ен

е-

ни

йЛ

ид

ер

ств

о в

 изм

ен

ен

и-

ях

Ли

де

рст

во

в с

тр

ат

еги

че

ски

х

изм

ен

ен

ия

х

.

Ра

зв

ит

ие

се

бя

и д

ру

-ги

хМ

от

ив

ац

ия

и с

по

соб

-н

ост

ь к

 ра

зв

ит

ию

Са

мо

ра

зв

ит

ие

/ н

а-

ста

вн

ич

ест

во

Са

мо

ра

зв

ит

ие

/ п

ри

вл

е-

че

ни

е и

 ра

зв

ит

ие

та

-л

ан

то

в

Ра

зв

ит

ие

ор

ган

иза

ци

он

но

го

по

те

нц

иа

ла

Ли

чн

ые

ка

че

ств

а

. О

ри

ен

та

ци

я н

а р

езу

ль

та

тО

ри

ен

та

ци

я н

а р

езу

ль

та

т

.

Че

стн

ост

ь и

 эт

ич

но

е

по

ве

де

ни

еЧ

ест

но

сть

и э

ти

чн

ое

по

ве

де

ни

е

С .. . Р . Т

онального интеллекта внесли Д. Гоулман, Р. Бояцис и Э. Мак-

ки¹, М. Ке де Ври². В частности, Д. Гоулман доказал, что успех

руководителя на  % зависит от разума и на  % — от уме-

ния управлять эмоциями. В контексте управления инноваци-

ями эмоции людей критически важны, поскольку определяют

восприятиt людей и результативность инновационной дея-

тельности. Новаторы, как все таланты, еще более требователь-

ны к эмоциональным условиям своей деятельности. Исследо-

вания Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки показывают прямое

влияние организационного климата на  бизнес-результаты

компании (до  %), а климат до  % зависит от используемо-

го стиля лидерства, который в свою очередь зависит от лидер-

ских компетенций и требований компании.

На основе многолетних исследований Д. Гоулмана, Р. Бо-

яциса и Э. Макки консалтинговая компания Hay Group раз-

работала модель эффективного эмоционального лидерства.

На основе данной модели, в частности, разработана корпо-

ративная модель лидерских компетенций финансовой груп-

пы «Лайф» и соответствующая двухгодичная программа раз-

вития лидерства.

Составными элементами эмоционального интеллекта яв-

ляются:

· самосознание — понимание собственных эмоций и осоз-

нание их воздействия на окружающих, использование

интуиции при принятии решений; точная самооцен-

ка, понимание собственных сильных сторон и преде-

лов своих возможностей; уверенность в себе: чувство

собственного достоинства и адекватная оценка своей

одаренности;

· самоконтроль и эмоциональная саморегуляция — умение

контролировать разрушительные эмоции и импульсы,

¹ См.: Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Ис-кусство управления людьми на основе эмоционального интеллек-та / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, .

² См.: Манфред Ке де Ври. Мистика лидерства. Развитие эмоциональ-ного интеллекта / пер. с англ. М.: Альбина Паблишер, .

в компании потерпят фиаско¹. В лучшем случае организа-

ция сможет немного улучшить систему управления инфор-

мацией, но выстроить систему управления знаниями не по-

лучится.

Необходимое условие создания инновационной культу-

ры компании — это привлечение и  развитие лидеров, осо-

бенно на высшем уровне управления компанией². Например,

с этой целью в группе компаний «Базовый элемент» реали-

зуется корпоративная программа обучения руководителей

«Школа CEO», цель которой — повышение профессионально-

го уровня руководителей среднего и высшего звена, усовер-

шенствование культуры взаимодействия с  подчиненными,

формирование новых, современных подходов к управлению

предприятиями, углубление понимания специфики и деталей

производственных процессов и знаний в области менеджмен-

та. Школа включает в себя оценку профессионального уровня

и опыта топ-менеджеров и специально разработанную про-

грамму обучения в форме специализированных курсов, тре-

нингов, семинаров и практикумов, посвященных таким те-

мам, как современные тенденции в бизнесе, стратегическое

и корпоративное управление, роль руководителя в современ-

ном мире, эффективные коммуникации в коллективе, кросс-

культурный менеджмент, техника деловых переговоров, эф-

фективное управление ресурсами и т. д. Профильные тренинги

и семинары проводят известные российские и зарубежные

эксперты, имеющие огромный профессиональный опыт, как

академический, так и практический.

Наиболее эффективные подходы к оценке и развитию ли-

дерства связаны с эмоциональным интеллектом лидера, или

способностью воспринимать и перерабатывать эмоциональ-

ную информацию. Наибольший вклад в исследование эмоци-

¹ Подробнее см.: Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает. Как до-биться результата в  условиях перемен? / пер. с  англ. М.: Эксмо, ; Коттер Дж. Впереди перемен / пер. с англ. М.: Олимп-Биз-нес, ; Яхонтова Е. С. Soft Management. или Управление отноше-ниями в компании. М.: Экономика, .

² См.: Брюс Э., Берчелл Д. Инновации. Секреты успеха / пер. с англ. М.: Дело и Сервис, . С. –.

С .. . Р . Т

Лидеры с навыками управления отношениями умеют вы-

звать у коллег отклик и одновременно увлечь их привлека-

тельным образом будущего, подают личный пример желае-

мого поведения и способны отчетливо убедить и воодушевить

окружающих. Они проявляют неподдельный интерес к тем,

кому помогают совершенствоваться, видят их цели, достоин-

ства и недостатки. Такие руководители способны разрешать

конфликты и вовлечь остальных в активное, азартное стрем-

ление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство

единства коллектива.

Итак, приоритетной задачей управления и повышения ин-

новационности корпоративной культуры является развитие

лидеров всех уровней управления: руководителей высшего зве-

на, среднего звена, линейных руководителей, а также кадро-

вого резерва на замещение управленческих позиций. Имен-

но эти люди вносят наиболее существенный вклад в создание

корпоративной культуры.

Развитие лидеров инновационных стратегий включает раз-

витие инновационных лидерских качеств, в том числе эмоци-

ональный интеллект, и коррекцию лидерского поведения, ко-

торое наиболее ярко выражается в стилях лидерства. Стиль

лидерства — это устойчивые модели поведения, которые ха-

рактерны для руководителя в осуществлении планирования,

организации, мотивации и контроля подчиненных. Стиль ли-

дерства является производным от взаимодействия совокуп-

ности факторов, среди которых наиболее важными являют-

ся личностные качества лидера и опыт; примеры лидерства,

на которых вырос лидер (родителей, руководителей, настав-

ников, авторитетов), действующие в  компании технологии

поддержания «правильного» поведения и управления; а так-

же ситуационные факторы (особенности подчиненных, зада-

ния и пр.).

Существует много теорий и классификаций стилей лидер-

ства¹. В практике развития лидерства наиболее часто приме-

¹ Blake R. R. &  Mouton J. S. The Managerial Grid. Houston TX. Gulf, ; House R. J. A Path-Goal Theory of Leader Eff ective nes s // Administrative Science Quarterly. . . P. –; Lewin K., Lippitt R. White R. K. Patterns

что позволяет человеку быть открытым, адаптивным,

готовым к активным действиям и способным не упу-

скать возможности, проявлять оптимизм;

· социальная чуткость — умение прислушаться к чувствам

других людей, понимание их позиции и активное про-

явление участливого отношения к их проблемам; спо-

собность признавать и удовлетворять потребности кол-

лег и клиентов;

· управление отношениями проявляется в умении лиде-

ра вести за собой других, вдохновлять последователей,

поощрять развитие способностей других людей с помо-

щью отзывов и наставлений, создавать команды и ат-

мосферу сотрудничества.

Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислу-

шиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воз-

действие своих чувств на собственное психологическое со-

стояние и рабочие показатели, они чутко улавливают свои

главные ценности и  часто способны интуитивно выбрать

лучший способ поведения в сложной ситуации, восприни-

мая благодаря своему чутью картину в целом.

Лидеры, обладающие самоконтролем, сохраняют спокой-

ствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса

или во время кризиса, поддерживают честные отношения,

гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко

подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косно-

сти мышления перед лицом новых данных и обстоятельств.

Они позитивно воспринимает других людей и отличаются

инициативностью.

Лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чу-

жим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон

эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им пони-

мать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых

групп. Такие лидеры проявляют искреннее участие к окружаю-

щим и способны войти в положение другого человека. Благо-

даря развитой эмпатии, такой лидер прекрасно ладит с людьми

из различных культур и наделен способностью создания поло-

жительного и мотивирующего климата в коллективе.

С .. . Р . Т

выбора наиболее эффективной модели лидерского поведения

в конкретной ситуации (know-when).

В модели лидерства Бояциса и Макки выделяют автори-

тарный («Начальник всегда прав»), амбициозный («Делай,

как я»), идеалистический («Стремимся к лучшему»), товари-

щеский («Кадры решают все»), демократический («Одна го-

лова хорошо, а  две — лучше») и  обучающий («Долгий путь

к совершенству») стили лидерства. Каждый из этих стилей ли-

дерства в свою очередь подразделяется на резонансные — спо-

собные воодушевить персонал и создать позитивный климат,

т. е. вызвать резонанс с его целями и ценностями, что приво-

дит к повышению производительности; типы идеалистиче-

ский демократический, товарищеский и обучающий; и диссо-

нансные — способные при неаккуратном и несвоевременном

использовании демотивировать сотрудников, т. е. вызвать дис-

сонанс с его целями и ценностями, что приводит к снижению

производительности; типы авторитарный и амбициозный.

Идеалистический лидер воодушевляет людей, рисуя при-

влекательный образ будущего; показывает цель, но не способ

ее достижения, оставляя простор для творчества и самостоя-

тельности. Демократический лидер оценивает вклад сотрудни-

ков в работу и посредством активного вовлечения их в процесс

управления добивается преданности, фокус на сплоченности.

Товарищеский лидер создает гармонию, сближая людей, на-

ходит компромиссы, разрешает противоречия, фокусируется

на создании командного духа и укреплении отношений. Обуча-

ющий лидер связывает желания людей с целями организации;

делает основной акцент на личном развитии, а не на задаче.

Авторитарный лидер требует беспрекословного подчине-

ния, рассеивает страхи; уместен в кризисной ситуации, при

полной реорганизации бизнеса либо при управлении трудным

персоналом. Амбициозный лидер стремится к достижению

трудных целей и решению наиболее интересных задач; уме-

стен при работе с высококвалифицированным, целеустрем-

ленным и мотивированным персоналом, в период резкого ро-

ста компании, в кризисных ситуациях.

Авторы данной модели также подчеркивают, что нет иде-

ального для всех ситуаций стиля лидерства. Эффективные ли-

няются модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара¹

и модель резонансного лидерства Бояциса и Макки².

Модель эффективного ситуационного лидерства Поля Хер-

си и  Кеннета Бланшара выделяет четыре стиля лидерства

в зависимости от степени поведенческой ориентации лидера

на задание или отношения: директивный (telling), поддержи-

вающий (selling), участвующий (participating) и делегирующий

(delegating). Каждый стиль лидерства может быть эффектив-

ным в конкретной ситуации в зависимости от мотивационной

и профессиональной готовности подчиненного выполнять за-

дание: директивный при низкой степени готовности подчи-

ненных; поддерживающий — при средней степени готовности

подчиненных; участвующий — при средней или приближаю-

щейся к высокой степени готовности подчиненных; делегиру-

ющий — при высокой степени готовности подчиненных.

Эффективность лидерства достигается за счет гибкости ли-

дера в выборе модели поведения и его адаптивности³. Разви-

тие лидерской компетенции предполагает частоту и эффек-

тивность использования каждого из этих стилей и разработку

обучающих мероприятий, в  которых лидер может развить

свою поведенческую гибкость в  использовании различных

стилей лидерского поведения (know-how), и адаптивность для

of aggressive behavior in experimentally created «social climates» // Lournal of Social Psychology. . . P. –; Stogdill R. M. Handbook of Leadership. N.Y.: The Free Press, ; Tannenbaum R., Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern. Should a manager be  democratic or autocratic — or something in between // Harvard Business Review. .  (–). P. –.

¹ Hersey P., Blanchart K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. th ed. Englewood Cliff s. N.Y.: PrinticeHall, .

² См.: Бояцис Р., Макки Э. Резонансное лидерство. Самосовершенство-вание и  построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, .

³ Подробнее см.: Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого ли-дерства. М.: ТЕИС, .

С .. . Р . Т

Наиболее эффективные методы развития лидеров и продви-

жения организационных ценностей¹:

· обучение действием — вовлечение лидеров в проекты,

корпоративные мероприятия и обучающие программы,

в которых лидерский потенциал проявляется, оценива-

ется и поощряется. Один из основных факторов, опре-

деляющих успех этого подхода, — это возможность при-

нять на себя ответственность за собственное развитие,

не перекладывая ее на других;

· обучение от других — оказание разнообразной поддерж-

ки со  стороны коллег и  единомышленников. Задача

внешнего окружения (признанных авторитетов, коуча,

наставника и др.) — оказать помощь и поддержку в из-

менении поведения для повышения эффективности

и достижения лучших результатов. С другой стороны,

необходимо внедрить обязательные процедуры обрат-

ной связи, в рамках которых лидеры смогут взаимодей-

ствовать с подчиненными для установления общности

видения и обучения правильным моделям поведения

сотрудников; это поможет самим лидерам осмыслить

особенности ситуации и выработать линию поведения,

достойную подражания со стороны последователей;

· обучающие программы развития лидерских компетен-

ций руководителей, развития поведенческой гибкости

и адаптивности, навыки убеждения, вовлечения и во-

одушевления и как следствие, улучшение инновацион-

ного климата в компании.

Для того чтобы корпоративные лидеры активно способство-

вали совершенствованию организационной культуры и куль-

тивированию ценностей знаний и инноваций, у всех кате-

горий руководителей, прежде всего руководителей высшего

звена и кадрового резерва, необходимо развивать компетен-

¹ Fulmer R. M. and Bleak J. L. The Leadership Advantage. How the best companies are developing their talents to pave the way for future success. AMACOM. .

деры используют тот стиль, который наиболее подходит к кон-

кретным участникам и ситуации. Отсутствие поведенческой

гибкости неизбежно влечет за собой искажение организаци-

онной культуры и потерю интереса людей к делу. В такой си-

туации лидерам необходимо начать с изменения собствен-

ных установок, а затем перейти к изменениям принятых норм

в организации.

Эксперты в области обучения взрослых сходятся во мне-

нии, что изменения поведения возможны только в том слу-

чае, если лидер эмоционально вовлечен в процесс перемен,

а  происходящие изменения в  поведении подкреплены са-

мостоятельным обучением¹. Для того чтобы лидер оказался

эмоционально вовлечен в процесс развития своих лидерских

компетенций, ему необходимо осознать разницу между суще-

ствующим положением дел и теми требованиями к лидерской

компетенции, которые предъявляются компанией в контексте

стратегии инновации. Так, в финансовой группе «Лайф» про-

грамма развития лидерства и лидеров основывается на сово-

купности принципов:

· поведение лидера определяется его личностными уста-

новками и ценностями;

· изменения поведения возможны только в том случае,

если лидер эмоционально вовлечен в процесс перемен,

а происходящие изменения в поведении подкреплены

самостоятельным обучением;

· длительные серьезные изменения в поведении могут

произойти только в том случае, если лидер инициирует

их самостоятельно;

· для того чтобы поведение изменилось, лидеру необхо-

димо понять, как воспринимают его окружающие;

· для того чтобы новые модели лидерского поведения за-

крепились, необходимы механизмы, которые будут их

поддерживать и «подкреплять».

¹ Kolb D. A., OslandJ S., Rubin I. M. Organizational Behavior. An Experiential Approach. th ed. Englewood Chiff s. NL: Prentice Hall, .

С .. . Р . Т

В совокупности данные действия приведут не только к созда-

нию лагеря стратегических лидеров как двигателей иннова-

ционного развития компании, но также к созданию сильной

инновационной культуры. Для сильной культуры характер-

ны высокий уровень понимания большинством сотрудников

особенностей организационной культуры и большая привер-

женность ее ценностям, что детерминирует их инновацион-

ное поведение.

.. К

 

В условиях быстрых изменений управление знаниями инте-

грируется с системой стратегического управления и организа-

ционным форсайтом. С учетом быстрого обновления техно-

логий и старения знаний формирование интеллектуального

капитала должно ориентироваться на будущее. Одним из пер-

спективных и все более востребованных путей совершенство-

вания системы управления знаниями становится создание

и систематизация корпоративных знаний о будущем.

Существует два подхода к определению корпоративного

форсайта. Первый подход сводит его к системе краткосроч-

ных мероприятий по разработке сценариев будущего и во-

влечению различных внутренних и  внешних заинтересо-

ванных сторон в разработку стратегии компании¹. Согласно

второму подходу, который завоевывает сегодня все большее

признание, корпоративный форсайт — это способность ор-

ганизации предвидеть и опережать изменения, преобразуя

свою деятельность на основании анализа трендов и сценари-

ев развития событий². Способность организации к форсайту

¹ См.: Третьяк В. П Форсайт в вопросах и ответах. Изд. -е, доп. М., .

² Tsoukas H., Shepherd J. Introduction: Organizations and the Future, From Forecasting to Foresight // Managing the future: strategic foresight in the knowledge economy/ ed. by H. Tsoukas and J. Shepherd. Oxford: Blackwell Publishing Ltd., . P. –.

ции стратегического лидерства. Для этого компаниям следу-

ет предусмотреть комплекс мероприятий:

· привлечь широкий круг лидеров к процессу идентифика-

ции организационных ценностей, адекватных стратегии

инновационного развития компании и ее особенностям;

· привлечь лидеров к созданию инфраструктуры поддерж-

ки организационных ценностей, а именно к разработ-

ке корпоративных нормативных документов (Политика

управления персоналом, Кодекс делового поведения, мо-

дели корпоративных компетенций, стандарты кадровой

работы, включая стандарт управления культурой и пр.),

к реинжинирингу процессов и программам оптимиза-

ции организационной культуры, нацеленных на повы-

шение производительности труда и развитию персональ-

ной ответственности персонала за результаты работы;

· активно вовлекать руководителей всех уровней управ-

ления в подготовку и проведение стратегических сес-

сий, на  которых проводится анализ ситуации и  раз-

рабатываются мероприятия по  решению проблем,

определяются приоритеты;

· создать норму деятельного участия руководителей

в подготовке и проведении разнообразных корпоратив-

ных мероприятий в поддержку организационных цен-

ностей и инноваций;

· с помощью лидеров разработать программу, нацелен-

ную на создание и развитие истории компании, куль-

тивирование ее героев;

· способствовать активному вовлечению корпоративных

лидеров в деятельность профессиональных сообществ

внутри компании и за ее пределами;

· способствовать активному использованию руководите-

лями открытых образовательных ресурсов для своего

личностного и профессионального развития;

· разработать специальную программу обучения лиде-

ров, в рамках которой руководители смогут развивать

свое мировоззрение и  компетенции стратегического

лидерства.

С .. . Р . Т

структурой, широкой сетью субподрядчиков и стратегиче-

ских партнеров, неготовностью жертвовать пока еще при-

быльными продуктовыми линиями ради финансирования

новых продуктов и услуг, а также привычными технология-

ми, отказ от которых кажется иррациональным.

Как показывают исследования европейских компаний,

проведенные Р. Рорбеком, высокая ориентация организации

на будущее может поддерживаться двумя альтернативными

способами: через создание специальных подразделений, от-

вечающих за форсайт, и регулярное проведение мероприя-

тий по сценарному планированию, или через формирование

инновационной организационной культуры, стимулирую-

щей всех сотрудников к постоянному отслеживанию изме-

нений на рынке и действиям на опережение¹.

В настоящее время структурный подход преобладает

в крупных компаниях, тогда как в малом и среднем бизнесе

более распространен культурный подход, когда вниматель-

ность к «слабым сигналам» о приближающихся изменениях

обеспечивается разветвленной социальной сетью руководи-

телей и сотрудников, «слабыми связями» с партнерами, кли-

ентами, представителями различных профессиональных со-

обществ.

Существует целый ряд примеров того, как современные

организации целенаправленно поддерживают собственную

ориентацию на будущее через создание инновационных ор-

ганизационных структур, процессов и  показателей эффек-

тивности. Так, в ряде компаний созданы специальные под-

разделения футурологов, отслеживающие технологические

и экономические тренды (Siemens, BP, Lufthansa, P&G, Volvo,

BASF, Daimler Chrysler, Philips, at al). Исследование, проведен-

ное среди крупнейших европейских компаний, показа-

ло, что более половины из них имеют такие подразделения

в своем штате. Подразделения футурологов имеют разные

названия («Центр по исследованию трендов», «Глобальный

форсайт», «Маркетинговая разведка», «Центр стратегических

¹ Rohrbeck R. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, .

определяется как устойчивая характеристика организацион-

ной культуры, поддерживаемая корпоративными института-

ми и процессами.

Исследования зарубежных авторов позволяют выделить

три ключевых барьера, затрудняющих предвидение буду-

щего для крупных компаний¹. Во-первых, это ускорение из-

менений: сокращение жизненного цикла продуктов, увели-

чение скорости разработки и распространения инноваций

снижают определенность будущего и мешают строить долго-

срочные планы. В отраслях экономики с высокой скоростью

изменений (производства компьютеров и полупроводников,

киноиндустрия и т. п.) ключевым фактором успеха становит-

ся стратегическая гибкость — чувствительность к изменени-

ям — и способность управленческой команды к многовари-

антному сценарному мышлению.

Во-вторых, это нечувствительность организации к инфор-

мации об изменениях. Цикл планирования в компаниях чаще

всего увязан с финансовым годом и оказывается слишком ко-

ротким, чтобы учесть долгосрочные тренды; топ-менеджеры

перегружены потоком информации, который затрудняет

вычленение приоритетов; наконец, информация об  изме-

нениях может просто не достигать верхних эшелонов вла-

сти в компании, так как фильтруется руководителями сред-

него звена, защищающими интересы своих подразделений.

Примером такой нечувствительности является компания

Kodak: несмотря на то что цифровая фотография была изо-

бретена инженерами компании еще в  г., в -х гг. ру-

ководство не придало значения «слабым» сигналам, указы-

вающим на приближающееся радикальное изменение рынка

и не смогло убедить руководителей самостоятельных под-

разделений в необходимости смены бюджетной политики.

Наконец, в третьих, даже заметив изменения, организации

не успевают на них отреагировать в силу инерционности сво-

его развития. Эта инерция может быть связана с многоуров-

невой дивизиональной или продуктовой организационной

¹ Rohrbeck R. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, .

С .. . Р . Т

ются весомым авторитетом в научном сообществе и нередко

выполняют заказы внешних организаций — стратегических

партнеров, подрядчиков и  клиентов материнской компа-

нии (Ericsson, British Telecom, BASF, EdF, Daimler, Philips, at al).

Некоторые компании делают результаты форсайт-исследо-

ваний доступными для всех своих сотрудников (IBM, P&G),

а в той или иной части — даже для всех пользователей Интер-

нета (British Telecom, Philips, Sanofi , Siemens, at al).

Для проведения форсайтов компании нередко создают

межфункциональные команды из представителей различ-

ных подразделений. Внутренние и внешние заинтересован-

ные стороны корпоративного форсайта участвуют в сборе

данных, которые затем обощаются и представляются в мак-

симально доступной форме: например, интервью с клиента-

ми и новаторами, размещенные на корпоративном протале,

инфографика и короткие видеоролики в корпоративных бло-

гах. В одной из компаний были построены жилые и офисные

помещения, соответствующие различным сценариям того,

как будет выглядеть рабочее пространство в  г. Компа-

ния стала проводить советы директоров и другие совещания

в этих «помещениях будущего», чтобы сделать как можно бо-

лее наглядными изменения, которые будут влиять на дея-

тельность руководителей в ближайшие лет.

В условиях быстрых изменений традиционные подходы

к стратегическому планированию перестали себя оправды-

вать¹. Во-первых, краткосрочное и  среднесрочное плани-

рование поддерживает среди руководителей иллюзию кон-

троля над ситуацией, которая притупляет чувствительность

к рискам и возможностям. Во-вторых, традиционные под-

ходы к прогнозированию будущего обеспечивают высокую

точность в краткосрочной перспективе, но оборачиваются

фатальными ошибками в долгосрочном будущем. Наконец,

традиционное прогнозирование и планирование осущест-

вляются специальными стратегическими подразделениями

или внешними агентствами, которые не участвуют ни в при-

¹ См.: Переслегин С. Б. Новые карты будущего, или Анти-Рэнд. М.: АСТ, .

проблем» и т. п.) и могут быть сгруппированы в три основных

типа: «информационный центр», «обсерватория» и «фабрик а

мысли»¹.

Информационные центры создаются на базе уже существу-

ющих в компании подразделений НИОКР (Lufthansa, P&G,

Volvo at al). Поскольку футурологические запросы от руковод-

ства поступают сюда лишь время от времени и являются до-

полнительной нагрузкой «по совместительству», сотрудни-

ки центров не столько исследуют будущее, сколько собирают

из различных источников уже имеющуюся, легко доступную

информацию. Чаще всего такие центры являются лишь по-

средниками, перенаправляющими вопросы заказчика спе-

циализированным внешним аналитическим агентствам,

отдельным консультантам и экспертным сообществам. Про-

водимые таким образом футурологические изыскания оста-

ются незаметными для сотрудников компании и мало сказы-

ваются на ключевых направлениях деятельности.

Обсерватории представляют собой полностью самостоя-

тельные подразделения, которые имеют собственный штат

специалистов, бюджет и могут создавать новое знание. Чаще

всего деятельность таких подразделений сосредоточена

на решении узкой задачи и не включает в себя создание це-

лостной картины будущего (например, в Deutsche Bahn — это

изучение будущих транспортных потоков, в Eni — это прогно-

зирование развития новых источников энергии).

Наконец, фабрики мысли — это полноценные внутрикор-

поративные футурологические агентства, в которых рабо-

тают специалисты из разных областей. Например, в Daimler

команда футурологов существует с  г. и включает в себя

не только инженеров, но и психологов, специалистов по ком-

муникациям, экономистов, физиков и даже философов. Фа-

брики мысли решают комплексные задачи, анализируя

взаимное влияние долгосрочных технологических, соци-

окультурных, демографических и  экономических трендов

для создания сценариев будущего. Такие агентства пользу-

¹ Becker P. Corporate Foresight in Europe: A First Overview. European Commission Community Research Working paper. Luxembourg, .

С .. . Р . Т

на неполную рабочую неделю. Это могут быть специалисты,

работающие в партнерских организациях и отслеживающие

новости на  различных рынках и  в  разных регионах мира.

Нередко скауты объединены в исследовательскую сеть, ис-

пользуя технологии Web ., основанные на генерировании

контента пользователями Интернета: корпоративные блоги,

Wiki-сообщества, индексация документов по ключевым сло-

вам (тегам) и корпоративные поисковые системы, системы

удаленной проектной работы и т. д.

Многие компании используют открытые инновации

для разработки своей бизнес-стратегии: среди ярких при-

меров такого подхода можно назвать M, датскую страхо-

вую компанию AEGON, глобального провайдера IT-услуг

HCL Technologies, оборонную компанию Rite-Solutions, а так-

же RedHat — ведущего разработчика программных продук-

тов на основе Linux. Так, например, в  г. компания М

решила вдохнуть новую жизнь в свой процесс стратегиче-

ского планирования, имевшего название «рынки будущего».

Ранее над стратегией работала небольшая группа внутрен-

них экспертов, анализировавших глобальные тренды и пер-

спективные рынки. Новый подход заключался в том, что-

бы вовлечь в  прогнозирование корпоративного будущего

широкий круг экспертов. Компания пригласила к участию

в разработке стратегии сотрудников подразделений, зани-

мающихся продажами, маркетингом и НИОКР. Работа велась

в форме онлайн-конференции Innovation Live, которая позво-

лила за двухнедельный срок привлечь более участников

из  стран и собрать более идей. Итогом работы ста-

ло выделение девяти будущих рынков с потенциальным до-

ходом более млрд долл. Психологический эффект такого

подхода состоит в том, что он за короткое время повышает

осведомленность сотрудников о стратегических целях ком-

пании, приверженность персонала и его вовлеченность в ре-

ализацию стратегических инициатив.

Сегодня в  прогнозирование будущего целенаправлен-

но вовлекаются не только партнеры и клиенты компании,

но и широкие массы людей, не имеющие к ней прямого отно-

шения. Существуют ситуации, в которых объединение реше-

нятии, ни  в  реализации решений и  нередко напоминают

«башни из слоновой кости»¹.

Одной из  первых попыток преодолеть ограниченность

традиционных подходов к прогнозированию предприняла

компания Shell, перейдя в -е гг. к сценарному планиро-

ванию. К -м гг. сформировалась новая парадигма стра-

тегического форсайта, основанная на трех базовых принци-

пах. Во-первых, от метафоры будущего как неразведанной

территории, которую нужно нанести на карту, происходит

переход к метафоре будущего как совместного творчества.

Во-вторых, будущее многовариантно и постоянно меняет-

ся, поэтому работа с  ним требует непрерывного сцениро-

вания, разработки и выбора альтернатив. В-третьих, образ

будущего создается через договоренности между заинтере-

сованными сторонами, поэтому основная цель форсайта —

создание сети из экспертов и лиц, принимающих решения,

которая будет объединена общим образом желаемого буду-

щего, будет отслеживать изменения, оперативно реагировать

на них и помогать участникам оказывать друг другу взаим-

ную поддержку даже в  непредвиденных ситуациях. Необ-

ходимым условием успешности форсайта является разноо-

бразие участников: вовлечение в поиск желаемого будущего

представителей различных профессиональных сообществ

и организаций не только обеспечивает комплексность ана-

лиза изменений, но и создает «эффект Медичи» — долгосроч-

ную сеть обмена идеями, питательную среду для коллектив-

ного творчества, новых совместных проектов.

Форсайт приобретает все более сетевой характер и требу-

ет сетевого мышления. Это касается не только методов об-

работки данных, но и способов их получения. Крупные за-

рубежные компании при отслеживании и прогнозировании

трендов опираются не только на специализированные агент-

ства, но и на внешнюю сеть «скаутов», следящих за новостя-

ми в мире технологий, экономике и обществе. В роли «ска-

утов» могут выступать ученые и  консультанты, нанятые

¹ См.: Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с буду-щим. М.: Дело, .

С .. . Р . Т

тельность к внешнему миру, чувство собственной корпора-

тивной уникальности и терпимость к новым идеям и разли-

чию во мнениях. В таких компаниях люди ценятся больше

финансовых и материальных активов, к ошибкам относятся

как к возможностям обучения, стимулируется создание сооб-

ществ и развитие горизонтальных связей¹.

Исследование, проведенное среди европейских компа-

ний, показало, что успешность на сложных и труднопредска-

зуемых рынках связана как со стратегической гибкостью (спо-

собностью замечать изменения и быстро реагировать на них),

так и с устойчивостью системы управления (четкость орга-

низационных целей, постоянство корпоративных ценностей

и  принципов в  принятии решений). Наличие ясных целей

четкой и устойчивой организации позволяет компании со-

средоточиться на экспериментировании и успешно управлять

внедрением инноваций. Напротив, в организациях с запутан-

ной структурой и культурой, поощряющей постоянное нару-

шение правил, инновации захлебываются в хаосе и авралах².

Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых

ценностей при постоянно меняющейся стратегии. М. Линд-

греном и Х. Бандхольдом были выявлены три фактора, влия-

ющих на способность организации к предвидению будущего:

«стратегическое мышление», «игра» и «созидание корпора-

тивной культуры». Организации с  развитым стратегиче-

ским мышлением раньше других обнаруживают изменения

и  разрабатывают сценарии развития событий. Компании,

владеющие искусством «игры», быстро адаптируются к бу-

дущему через импровизацию, постоянное экспериментиро-

вание и обучение на собственном опыте. Наконец, компании

с сильной корпоративной культурой устойчивы к изменени-

ям благодаря поддержке доверия и внутрикорпоративных

сообществ, командного духа и высокой приверженности со-

трудников долгосрочному видению. Залогом успеха оказы-

¹ Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в де-ловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики, .

² См.: Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь меж-ду будущим и стратегией. М.: Олимп-Бинес, .

ний, принятых людьми независимо друг от друга, может да-

вать более надежный результат, чем решение, выработанное

отдельным человеком или группой экспертов. Обозреватель

New York Times Дж. Суровецки назвал этот эффект «мудро-

стью толпы» при предсказаниях и поиске решений, которая

проявляется в  самых разных областях жизни — от  пробок

на дороге и ресторанов до разработки программ и налогов.¹

Оказалось, что при оценке будущего более надежными ока-

зываются ответы на вопрос о вероятном результате выбо-

ров, а не ответы на вопрос о том, за кого проголосует тот или

иной избиратель. Этот принцип широко используется на по-

явившихся рынках предсказаний, где делаются ставки на ве-

роятность определенных событий: чем выше ставка, тем

более вероятным считают событие участники рынка. Напри-

мер, на интернет-площадках для предсказания событий го-

довой оборот составляет десятки миллиардов долларов. Так,

на созданной в  г. площадке Betfair еженедельный оборот

составляет млн фунтов стерлингов, а ее участниками яв-

ляются более млн человек по всему миру. Подобные рын-

ки могут использоваться и для разработки корпоративных

стратегий. Не случайно после лет успешного роста рынок

прогнозов News Futures перерос в консалтинговую компанию

Lumenogic, помогающую крупным компаниям предвидеть бу-

дущее за счет вовлечения в прогнозирование «коллективно-

го интеллекта» сотрудников и людей по всему миру. Ее кли-

ентами являются известные компании: Merck, Novartis, Yahoo,

Bayer, Siemens, Renault, Johnson & Johnson, а также Военно-Воз-

душные Силы США.

Однако дальновидность или «близорукость» организа-

ций определяются не только созданием футурологических

подразделений и мероприятий по конструированию буду-

щего, но и формированием морганизационной культуры. Так,

обследование организаций из  списка Fortune с  более

чем столетней историей показало, что наиболее «живучи-

ми» и способными к изменениям оказываются компании,

где ценятся консерватизм в финансовых вопросах, чувстви-

¹ Surowiecki J. The Wisdom of Crowds. Anchor Books, N.Y., .

С .. . Р . Т

· прибыль компании мало зависит от эффективности ме-

неджмента (низкая конкуренция, протекционистская

система получения заказов и т. д.).

Экспертный опрос свидетельствует о том, что важнейши-

ми факторами ориентации на  анализ совместного опыта

в управленческих командах являются: ) работа под нача-

лом опытного руководителя, делящегося своими знаниями

и признающего значимость прошлого; ) сплочение коман-

ды; ) поддержание позитивной оценки будущего; а также

общеорганизационные мероприятия, направленные на фор-

мирование горизонтальных коммуникаций; ) корпоратив-

ное обучение руководителей, стратегические и проектные

сессии, обучение техникам анализа опыта; ) вовлечение

персонала в  управление, мобилизация коллективных уси-

лий для решения трудной корпоративной задачи (табл. ).

Т . Факторы, способствующие ориентации на анализ

совместного опыта в российских организациях (средние значения

оценок значимости по -балльной шкале, N=)

Значимость

(средние

значения)

SD

Работа под началом опытного руководителя , ,

Выстраивание коммуникаций внутри команды,

сплочение

, ,

Вера в успех, нацеленность на позитивные из-

менения

, ,

Корпоративное обучение руководителей, стра-

тегические и проектные сессии, обучение тех-

никам анализа опыта

, ,

Вовлечение персонала в управление, мобилиза-

ция коллективных усилий для решения трудной

корпоративной задачи

, ,

Наставничество, коучинг , ,

Формирование культуры открытого обсуждения

проблем и честного признания ошибок

, ,

Анализ и автоматизация бизнес-процессов , ,

вается постоянный поиск баланса между этими тремя фак-

торами, т. е. вовлечение сотрудников в  сценарный анализ

и стратегическое управление, стимулирование эксперимен-

тирования и геймификация бизнеса, а также формирование

социального капитала организации — развитие социальных

сетей обмена идеями, доверия и вовлеченности. В столкно-

вении с будущим побеждают компании, похожие на джаз-

бенд, т. е. способные к  игровому мышлению, серьезности

в игре и заботливому выращиванию сообществ.

.. П  

Чтобы установить факторы, повышающие готовность управ-

ленческих команд извлекать уроки из совместного опыта,

в  г. Т. А. Нестиком было проведено эмпирическое иссле-

дование. Его участниками стали руководители российских

коммерческих организаций (N=).

Контент-анализ собранных экспертных суждений позволил

выявить шесть важнейших барьеров, снижающих ориентацию

на анализ совместного опыта в управленческих командах:

· руководители недостаточно компетентны, не  владе-

ют специальными технологиями выявления и анали-

за опыта;

· руководители не готовы слышать критику, не заинте-

ресованы в том, чтобы признавать собственные ошиб-

ки или менять сложившееся положение дел;

· анализ опыта не включен в систему контроля, не явля-

ется обязательной процедурой, не закреплен в корпо-

ративных регламентах, оценке деятельности и стиму-

лировании;

· большое количество оперативных задач и  авралы

не оставляют времени на анализ опыта и снижают осоз-

нанность действий;

· руководители надеются на лучшее, избыточно оптими-

стичны и самоуверенны («авось, в следующий раз про-

несет»);

С .. . Р . Т

закрепление анализа опыта в регулярных процедурах и кор-

поративных стандартах. Напротив, в предпринимательской

культуре более эффективными считаются «разборы полетов»

после провала, поддержка веры в командный успех, а также

престижа успешных руководителей, готовых делиться сво-

им опытом.

По-видимому, эти различия объясняются тем, что в  бю-

рократических культурах выявление причин провалов часто

превращается в поиск и наказание виновных. Об этом сви-

детельствуют материалы проведенных нами в  гг. пяти

фокус-групп (N=), в  ходе которых слушатели программ

MBA московских бизнес-школ, разбившись на группы по ти-

пам корпоративных культур своих организаций, описывали

наблюдаемые ими нормы организационного поведения. От-

крыто объявлять о собственных успехах и накопленном опыте

здесь опасно: «Здесь лучше самому не высовываться, если вы

хорошо работаете, вас и так заметят», «Нужно сохранять всю

[корпоративную] переписку, иначе, если что-то случится, ни-

кому не докажешь, что ты не виноват». Напротив, в предпри-

нимательских культурах ошибка часто рассматривается как

возможность для организационного научения, а личный пре-

стиж завоевывается и активно отстаивается.

Экспертам также предлагалось ответить на вопрос о том,

что, по их опыту, помогает привлечь внимание управленче-

ской команды к  долгосрочному будущему. Среди наиболее

важных факторов, стимулирующих внимание руководителей

к совместному будущему, были названы: ) повышение заин-

тересованности руководителей в долгосрочных результатах

работы компании; ) постановка амбициозной долгосрочной

цели; ) отладка процесса стратегического управления (на-

личие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации

на рынке, форсайты и т. д.); ) сознательное нагнетание трево-

ги, анализ путей выхода из системного кризиса; ) личное вни-

мание собственников к долгосрочному будущему организации.

Опираясь на результаты исследования, можно сформули-

ровать несколько практических рекомендаций по развитию

способности команд анализировать опыт и прогнозировать

риски и возможности:

Значимость

(средние

значения)

SD

Анализ аналогичных проектов (решений, задач)

в других компаниях, отраслях и странах, обмен

опытом с руководителями из других компаний

и отраслей

, ,

Введение практики анализа опыта, регулярного

и обязательного разбора полетов

, ,

Создание корпоративной системы управления

знаниями

, ,

Престиж тех, кто добился успеха и делится по-

ложительным опытом

, ,

Зависимость бонусов и должности от результа-

тов проекта, мотивация не повторять ошибок

, ,

Наличие авторитетного консультанта со сторо-

ны, который помогает команде проанализиро-

вать накопленный опыт

, ,

Участие первого лица (собственников, акционе-

ров) в разборе полетов

, ,

Понимание руководителями того, что они оста-

нутся командой и будут работать вместе даже

после ухода из данной компании

, ,

Кризис, крупный провал или снижение эффек-

тивности команды, стрессовые ситуации

, ,

Таким образом, наиболее важными условиями анали-

за совместного опыта в управленческих командах являет-

ся высокая психологическая значимость как коллективного

прошлого, так и совместного будущего, а также социальная

интеграция — сплочение и формирование горизонтальных

коммуникаций.

Представления руководителей о том, что способствует по-

вышению внимания управленческой команды к анализу со-

вместного опыта, также связаны с характеристиками корпо-

ративной культуры. Так, в организациях с ярко выраженной

бюрократической культурой более эффективными мерами

развития рефлексивности управленческих команд оказалось

О

С .. . Р . Т

Т

.

Ре

ко

ме

нд

уе

ма

я с

ист

ем

а К

ПЭ

ин

но

ва

ци

он

но

й д

ея

те

ль

но

сти

со

тр

уд

ни

ко

в к

ом

па

ни

и

. В

ыя

вл

ен

ие

но

вы

х в

озм

ож

но

сте

й,

по

тр

еб

но

сте

й и

 пр

об

ле

м

Ра

бо

тн

ик

Ак

ти

вн

ое

уч

аст

ие

в б

ло

гах

, п

осв

ящ

ен

ны

х н

ау

чн

о-т

ех

но

ло

гич

еск

им

и о

рга

ни

за

ци

он

ны

м п

ро

бл

ем

ам

ко

м-

па

ни

и (

оц

ен

ив

ае

тся

по

 ср

ед

не

му

чи

слу

по

сто

в в

 не

де

лю

че

ре

з а

вт

ом

ат

изи

ро

ва

нн

ую

IT

-пл

ат

фо

рм

у)

По

ве

де

нч

еск

ие

ко

мп

ет

ен

ци

и (

оп

ре

де

ля

ют

ся ч

ер

ез о

це

нк

у

гр

ад

усо

в,

асс

есс

ме

нт-

це

нт

р и

ли

ин

те

рв

ью

по

 ко

мп

ет

ен

ци

ям

):

·о

тк

ры

то

сть

к н

ов

ым

ид

ея

м;

·н

ав

ык

и р

еш

ен

ия

пр

об

ле

м;

·о

ри

ен

та

ци

я н

а р

езу

льт

ат

;

·и

ни

ци

ат

ив

но

сть

;

·ст

ра

те

гич

еск

ое

мы

шл

ен

ие

;

·л

ид

ер

ств

о;

·у

ве

ре

нн

ост

ь;

·го

то

вн

ост

ь б

ра

ть

на

 се

бя

от

ве

тст

ве

нн

ост

ь з

а р

иск

;

·э

мо

ци

он

ал

ьн

ый

ин

те

лл

ек

т;

·у

пр

ав

ле

ни

е и

зме

не

ни

ям

и;

·р

азв

ит

ие

по

дч

ин

ен

ны

х

Ак

ти

вн

ое

уч

аст

ие

в к

ор

по

ра

ти

вн

ой

ко

нф

ер

ен

ци

и п

о в

ыя

вл

ен

ию

и р

еш

ен

ию

ор

ган

иза

ци

он

ны

х п

ро

бл

ем

(вы

дв

иж

ен

ие

дл

я о

бсу

жд

ен

ия

ак

ту

ал

ьн

ой

пр

об

ле

мы

)

Ин

но

ва

-

ци

он

на

я

гру

пп

а

Сф

ор

му

ли

ро

ва

на

но

ва

я н

ау

чн

о-т

ех

ни

че

ска

я п

ро

бл

ем

а (

но

ми

на

ци

я в

 ин

но

ва

ци

он

но

м к

он

ку

рсе

, п

ро

во

ди

-

мо

м в

 ра

мк

ах

об

ще

ко

рп

ор

ат

ив

но

й к

он

фе

ре

нц

ии

)

Вы

яв

ле

на

по

те

нц

иа

ль

но

оп

асн

ая

ош

иб

ка

ил

и с

ер

ье

зн

ая

ор

ган

иза

ци

он

на

я п

ро

бл

ем

а,

а т

ак

же

ра

зр

аб

от

ан

ы

и н

ап

ра

вл

ен

ы в

 Ин

но

ва

ци

он

ны

й к

ом

ит

ет п

ре

дл

ож

ен

ия

по

 их

ре

ше

ни

ю

Ак

ти

вн

ая

ра

бо

та

гр

уп

пы

на

 ко

рп

ор

ат

ив

но

й к

он

фе

ре

нц

ии

по

 вы

яв

ле

ни

ю и

 ре

ше

ни

ю о

рга

ни

за

ци

он

ны

х

пр

об

ле

м

· необходимо увеличить долю долгосрочных инструмен-

тов стимулирования в компенсационных пакетах участ-

ников управленческих команд;

· большое значение имеет увязывание рискменеджмента

и «работы над ошибками» с ключевыми показателями

эффективности подразделений, системой оценки и воз-

награждения руководителей;

· мероприятия по  анализу будущего должны сопрово-

ждаться анализом накопленного опыта. Важно выра-

батывать в управленческих командах уважительное от-

ношение к прошлому компании. Особенно подходящей

для решения данных задач может быть технология «по-

иска позитивных перемен», когда разговор о будущем

начинается не с анализа текущих проблем, а с выявле-

ния положительного опыта, накопленного всеми заин-

тересованными сторонами;

· принципиально важным оказывается повышение реф-

лексивности команды, т. е. способности регулярно из-

влекать уроки из собственного положительного и не-

гативного опыта. Ключевую роль при этом играет

вовлеченность первого лица в регулярные совещания

или корпоративные конференции, посвященные ана-

лизу опыта и  поиску новых возможностей. Повысить

рефлексивность можно с  помощью быстрых и  про-

стых технологий управления знаниями, завоевываю-

щих признание в России: различные техники «разбо-

ра полетов», пришедшие из армии (AAR, PARLA, at al),

технологии «Ретроспективы проекта» и  «Поиск буду-

щего».

Важным направлением совершенствования системы управ-

ления знаниями в российских компаниях должно стать вне-

дрение специальных ключевых показателей инновационной

активности сотрудников как на уровне отдельных сотрудни-

ков и команд, так и на уровне самостоятельных структурных

подразделений. Один из возможных вариантов такой систе-

мы КПЭ приведен в табл. .

С .. . Р . Т

Пр

ед

пр

ия

-

ти

е

(до

че

рн

яя

ко

мп

ан

ия

)

Ко

ли

че

ств

о с

озд

ан

ны

х о

бъ

ек

то

в а

вт

ор

ски

х п

ра

в (

пр

огр

ам

мн

ые

пр

од

ук

ты

, б

азы

да

нн

ых

, т

оп

ол

оги

и и

нт

е-

гра

ль

ны

х м

ик

ро

схе

м)

в о

тч

ет

но

м г

од

у

Ко

ли

че

ств

о о

бъ

ек

то

в к

ом

ме

рч

еск

ой

та

йн

ы,

но

у-х

ау

За

тр

ат

ы н

а Н

ИО

КР

в о

тч

ет

но

м г

од

у

.

От

бо

р и

нн

ов

ац

ио

нн

ых

пр

ед

ло

же

ни

й

Ра

бо

тн

ик

В

ыд

ви

же

ни

е р

аб

от

ни

ко

м и

нн

ов

ац

ио

нн

ого

пр

ед

ло

же

ни

я,

пр

ин

ят

ого

к р

еа

ли

за

ци

и

По

лу

че

ни

е р

аб

от

ни

ко

м п

ат

ен

та

(н

а и

зо

бр

ет

ен

ие

) и

ли

св

ид

ет

ел

ьст

ва

(н

а п

ро

гра

мм

ны

й п

ро

ду

кт

)

Пр

изо

во

е м

ест

о в

ин

но

ва

ци

он

но

м к

он

ку

рсе

(к

он

фе

ре

нц

ии

), п

ро

во

ди

мо

м в

ра

мк

ах

ст

ру

кт

ур

но

го п

од

ра

зд

е-

ле

ни

я /

уч

аст

ие

в к

ом

ан

де

, п

ол

уч

ив

ше

й п

ри

зо

во

е м

ест

о п

о с

ле

ду

ющ

им

кр

ит

ер

ия

м:

·и

нн

ов

ац

ио

нн

ост

ь (

ра

не

е в

ко

мп

ан

ии

по

до

бн

ого

ре

ше

ни

я н

е б

ыл

о);

·в

ли

ян

ие

ид

еи

на

би

зне

с-п

ро

це

ссы

ко

мп

ан

ии

;

·в

ли

ян

ие

ид

еи

на

ре

зул

ьт

ат

ы к

ом

па

ни

и (

фи

на

нсо

вы

е,

уд

ов

ле

тв

ор

ен

но

сть

кл

ие

нт

а,

им

ид

ж

ко

мп

ан

ии

);

·п

ол

езн

ост

ь –

во

змо

жн

ост

ь и

це

ле

соо

бр

азн

ост

ь р

асп

ро

стр

ан

ен

ия

ид

еи

в к

ом

па

ни

и

Пр

изо

во

е м

ест

о в

об

ще

ко

рп

ор

ат

ив

но

м и

нн

ов

ац

ио

нн

ом

ко

нк

ур

се (

ко

нф

ер

ен

ци

и)

/ у

ча

сти

е в

ко

ма

нд

е,

по

лу

-

чи

вш

ей

пр

изо

во

е м

ест

о

Ре

йт

ин

г а

вт

ор

ит

ет

но

сти

и в

ост

ре

бо

ва

нн

ост

и п

ред

ло

же

нн

ых

со

тр

уд

ни

ко

м и

де

й с

ред

и к

ол

ле

г (о

пр

ед

ел

яе

тся

по

ит

ога

м с

оц

ио

ме

тр

ич

еск

ого

оп

ро

са в

по

др

азд

ел

ен

ии

по

сп

ец

иа

ль

но

й м

ет

од

ик

е и

ли

че

ре

з р

ей

ти

нг

в б

ло

ге)

Ин

но

ва

-

ци

он

на

я

гру

пп

а

Ут

ве

рж

де

ни

е «

До

ро

жн

ой

ка

рт

ы и

нн

ов

ац

ии

» н

а И

нн

ов

ац

ио

нн

ом

ко

ми

те

те

Пр

изо

во

е м

ест

о к

ом

ан

ды

в и

нн

ов

ац

ио

нн

ом

ко

нк

ур

се (

ко

нф

ер

ен

ци

и),

пр

ов

од

им

ом

в р

ам

ка

х с

тр

ук

ту

рн

ого

по

др

азд

ел

ен

ия

Пр

изо

во

е м

ест

о к

ом

ан

ды

в о

бщ

ек

ор

по

ра

ти

вн

ом

ин

но

ва

ци

он

но

м к

он

ку

рсе

(к

он

фе

ре

нц

ии

)

П

Пр

ед

пр

ия

-

ти

е

(до

че

рн

яя

ко

мп

ан

ия

)

Ув

ел

ич

ен

ие

ры

нк

а с

бы

та

пр

од

ук

ци

и п

ре

дп

ри

ят

ия

по

 ср

ав

не

ни

ю с

 пр

ед

ыд

ущ

им

го

до

м (

%)

Чи

сле

нн

ост

ь р

аб

от

ни

ко

в,

им

ею

щи

х н

ау

чн

ую

ст

еп

ен

ь (

отд

ел

ьн

о п

о к

ан

ди

да

та

м и

 до

кт

ор

ам

на

ук

), п

о с

ост

о-

ян

ию

на

 от

че

тн

ый

го

д

Ко

эф

фи

ци

ен

т у

до

вл

ет

во

ре

нн

ост

и к

ли

ен

то

в п

ре

дп

ри

ят

ия

.

Ра

зр

аб

от

ка

ин

но

ва

ци

он

но

го п

ре

дл

ож

ен

ия

Ра

бо

тн

ик

Вы

дв

иж

ен

ие

ин

но

ва

ци

он

но

го п

ре

дл

ож

ен

ия

в с

фе

ре

пр

од

ук

то

вы

х,

те

хн

ол

оги

че

ски

х,

ма

рк

ет

ин

гов

ых

ил

и

ор

ган

иза

ци

он

ны

х и

нн

ов

ац

ий

По

да

ча

за

яв

ки

на

 па

те

нт (

изо

бр

ет

ен

ие

, п

ол

езн

ую

мо

де

ль

, п

ро

мы

шл

ен

ны

й о

бр

азе

ц)

По

да

ча

за

яв

ки

на

 ра

ци

он

ал

иза

то

рск

ое

пр

ед

ло

же

ни

е

Об

ще

е к

ол

ич

ест

во

сд

ел

ан

ны

х р

аб

от

ни

ко

м и

нн

ов

ац

ио

нн

ых

пр

ед

ло

же

ни

й (

изо

бр

ет

ен

ий

, п

ол

езн

ых

мо

де

ле

й,

об

ъе

кт

ов

ин

те

лл

ек

ту

ал

ьн

ой

со

бст

ве

нн

ост

и)

Ин

но

ва

-

ци

он

на

я

гру

пп

а

Вы

дв

иж

ен

ие

гр

уп

по

й и

нн

ов

ац

ио

нн

ого

пр

ед

ло

же

ни

я,

сод

ер

жа

ще

го р

ад

ик

ал

ьн

о н

ов

ое

ре

ше

ни

е (

в с

фе

ре

пр

од

ук

то

вы

х,

те

хн

ол

оги

че

ски

х,

ма

рк

ет

ин

гов

ых

, о

рга

ни

за

ци

он

ны

х и

нн

ов

ац

ий

)

По

да

ча

ко

лл

ек

ти

вн

ой

за

яв

ки

на

 па

те

нт (

изо

бр

ет

ен

ие

, п

ол

езн

ую

мо

де

ль

, п

ро

мы

шл

ен

ны

й о

бр

азе

ц)

Пр

ед

пр

ия

-

ти

е

(до

че

рн

яя

ко

мп

ан

ия

)

Об

ще

е к

ол

ич

ест

во

ин

но

ва

ци

он

ны

х п

ре

дл

ож

ен

ий

, п

ост

уп

ив

ши

х в

 Ин

но

ва

ци

он

ны

й к

ом

ит

ет о

т р

аб

от

ни

ко

в

пр

ед

пр

ия

ти

я

Уд

ел

ьн

ый

ве

с к

ол

ич

ест

ва

ин

но

ва

ци

он

ны

х п

ре

дл

ож

ен

ий

, п

од

ан

ны

х с

от

ру

дн

ик

ам

и з

а о

тч

ет

ны

й г

од

, п

о о

т-

но

ше

ни

ю к

 ср

ед

не

спи

соч

но

й ч

исл

ен

но

сти

пе

рсо

на

ла

Уд

ел

ьн

ый

ве

с р

ад

ик

ал

ьн

ых

ин

но

ва

ци

он

ны

х п

ре

дл

ож

ен

ий

в о

бщ

ем

ко

ли

че

ств

е п

ре

дл

ож

ен

ий

за

 от

че

тн

ый

год

Ко

ли

че

ств

о з

ая

во

к н

а и

зо

бр

ет

ен

ия

, п

ол

езн

ые

мо

де

ли

и п

ро

мы

шл

ен

ны

е о

бр

азц

ы,

по

да

нн

ых

в о

тч

ет

но

м

год

у

П

С .. . Р . Т

Пр

ед

пр

ия

-

ти

е

(до

че

рн

яя

ко

мп

ан

ия

)

До

ля

ин

ост

ра

нн

ых

ин

ве

сти

ци

й в

пр

ое

кт

ы

Ко

ли

че

ств

о с

ов

ме

стн

ых

пр

ое

кт

ов

с з

ар

уб

еж

ны

ми

ко

мп

ан

ия

ми

Ср

ед

не

е в

ре

мя

вы

во

да

но

во

го т

ов

ар

а и

ли

усл

уги

на

ры

но

к

Об

ще

е ч

исл

о п

ат

ен

то

в,

вы

да

нн

ых

пр

ед

пр

ия

ти

ю

Уд

ел

ьн

ый

ве

с п

ро

ду

кт

ов

и у

слу

г, р

азр

аб

от

ан

ны

х м

ен

ее

тр

ех

ле

т н

аза

д,

в о

бщ

ей

чи

сле

нн

ост

и п

ро

ду

кт

ов

и

усл

уг,

пр

ед

ост

ав

ля

ем

ых

пр

ед

пр

ия

ти

ем

О

Пр

ед

пр

ия

-

ти

е

(до

че

рн

яя

ко

мп

ан

ия

)

Ко

ли

че

ств

о п

ат

ен

то

в,

по

лу

че

нн

ых

в о

тч

ет

но

м г

од

у

Уд

ел

ьн

ый

ве

с и

спо

ль

зу

ем

ых

пр

ед

пр

ия

ти

ем

па

те

нт

ов

в о

бщ

ем

ко

ли

че

ств

е п

ат

ен

то

в,

по

лу

че

нн

ых

пр

ед

пр

и-

ят

ие

м и

ли

его

со

тр

уд

ни

ка

ми

Уд

ел

ьн

ый

ве

с п

од

де

рж

ан

ны

х (

фи

на

нси

ру

ем

ых

) п

ре

дп

ри

ят

ие

м и

нн

ов

ац

ио

нн

ых

пр

ед

ло

же

ни

й в

об

ще

м ч

ис-

ле

по

сту

пи

вш

их

ин

но

ва

ци

он

ны

х п

ре

дл

ож

ен

ий

Уд

ел

ьн

ый

ве

с ст

ру

кт

ур

ны

х п

од

ра

зд

ел

ен

ий

, о

сущ

ест

вл

яв

ши

х т

ех

но

ло

гич

еск

ие

, м

ар

ке

ти

нго

вы

е,

эк

ол

оги

че

-

ски

е,

ор

ган

иза

ци

он

ны

е

ин

но

ва

ци

и в

от

че

тн

ом

го

ду,

в

об

ще

м ч

исл

е с

тр

ук

ту

рн

ых

по

др

азд

ел

ен

ий

.

До

ра

бо

тк

а и

 вн

ед

ре

ни

е и

нн

ов

ац

ио

нн

ых

пр

ед

ло

же

ни

й

Ра

бо

тн

ик

Ре

ше

ни

е т

ех

ни

че

ско

й,

эк

он

ом

ич

еск

ой

, э

ко

ло

гич

еск

ой

ил

и о

рга

ни

за

ци

он

но

й п

ро

бл

ем

ы,

им

ею

ще

й с

тр

ат

е-

гич

еск

ое

зн

ач

ен

ие

дл

я к

ом

па

ни

и

Эк

он

ом

ич

еск

ий

эф

фе

кт о

т и

спо

ль

зо

ва

ни

я к

ом

па

ни

ей

па

те

нт

а,

пр

ин

ад

ле

жа

ще

го р

аб

от

ни

ку,

со

ста

вл

яе

т б

о-

ле

е

м

лн

ру

б.

(в т

еч

ен

ие

пе

рв

ого

го

да

исп

ол

ьзо

ва

ни

я)

Пе

ре

да

ча

ра

бо

тн

ик

ом

св

ое

го п

ат

ен

та

ко

мп

ан

ии

Ин

но

ва

-

ци

он

на

я

гру

пп

а

Усп

еш

но

е з

ав

ер

ше

ни

е п

ро

ек

та

вн

ед

ре

ни

я (

уч

ит

ыв

ае

тся

со

бл

юд

ен

ие

бю

дж

ет

а и

ср

ок

ов

)

Эк

он

ом

ич

еск

ий

эф

фе

кт о

т в

не

др

ен

ия

ин

но

ва

ци

он

но

го п

ре

дл

ож

ен

ия

, р

азр

аб

от

ан

но

го г

ру

пп

ой

, со

ста

вл

яе

т

бо

ле

е

мл

н р

уб

.

Ре

ше

ни

е и

нн

ов

ац

ио

нн

ой

гр

уп

по

й т

ех

ни

че

ско

й,

эк

он

ом

ич

еск

ой

, э

ко

ло

гич

еск

ой

ил

и о

рга

ни

за

ци

он

но

й п

ро

-

бл

ем

ы,

им

ею

ще

й с

тр

ат

еги

че

ско

е з

на

че

ни

е д

ля

ко

мп

ан

ии

Пр

ед

пр

ия

-

ти

е

(до

че

рн

яя

ко

мп

ан

ия

)

Во

зв

ра

тн

ост

ь и

нв

ест

иц

ий

(R

OI)

на

НИ

ОК

Р в

от

че

тн

ом

го

ду

Чи

сло

пр

ое

кт

ов

НИ

ОК

Р,

до

сти

гши

х о

жи

да

ем

ого

ре

зу

ль

та

та

Во

зв

ра

тн

ост

ь и

нв

ест

иц

ий

в т

ех

но

ло

гич

еск

ие

, м

ар

ке

ти

нго

вы

е,

эк

ол

оги

че

ски

е,

ор

ган

иза

ци

он

ны

е

ин

но

ва

-

ци

и в

от

че

тн

ом

го

ду

(R

OI)

Ко

ли

че

ств

о з

ак

уп

ле

нн

ых

па

те

нт

ов

и л

иц

ен

зи

й

П

С .. . Р . Т

ло бы угрозу безопасности труда, могло привести к ава-

риям на производстве или существенному экономиче-

скому ущербу; премия присуждается лишь в том случае,

если первоначально допущенная ошибка была исправ-

лена, описаны возможные ее причины, а другие подраз-

деления не позднее одного месяца оповещены о случив-

шемся и конкретных способах предотвращения ошибки);

· выплаты бонусов за наиболее эффективные инновации

(ежегодные премии проектным командам и подразде-

лениям, которые имеют высокие показатели инноваци-

онной активности, опыт и идеи которых успешно ис-

пользуются в других подразделениях и проектах);

· оплата творческого отпуска для сотрудников и инно-

вационных команд (предоставление дополнительного

одномесячного оплачиваемого отпуска сотруднику или

команде при условии, что после возвращения из него

будет предложено решение важной внутриорганиза-

ционной, технической или экономической проблемы,

имеющей большое значение для дальнейшего развития

компании и сохранения окружающей среды);

· полная или частичная оплата обучения в вузах, бизнес-

школах и т. д., оплата участия в отечественных и между-

народных профессиональных конференциях и семина-

рах (в качестве поощрения инновационной активности

сотрудника или подразделения);

· увеличение бюджета на стажировки и участие в профес-

сиональных конференциях для подразделений, чей пе-

редовой опыт был признан наиболее востребованным

в компании (например, по итогам ежегодной конферен-

ции «Ярмарка идей»);

В рамках нематериального стимулирования инноваций и об-

мена знаниями предлагается использовать следующие ин-

струменты:

· публикации в корпоративных СМИ о сотрудниках-но-

ваторах, популяризация инновационных проектов и их

участников (статьи, репортажи);

С учетом проведенного анализа стимулов и барьеров для

инновационной активности работников и анализа совмест-

ного опыта мы предлагаем три основных элемента системы

стимулирования инновационной деятельности и управления

знаниями: ) материальное стимулирование обмена знания-

ми и инноваций; ) нематериальное стимулирование обмена

знаниями и инноваций; ) коммуникации, повышающие об-

мен опытом, креативность и инновационность сотрудников.

Важнейшим условием работоспособности данной системы яв-

ляется одновременная работа каждой из трех составляющих.

В рамках материального стимулирования инноваций

предлагается использовать следующие инструменты:

· единовременные выплаты за подачу заявки на патент

(в размере тыс. руб.);

· единовременные выплаты за выдачу патента (в разме-

ре тыс. руб.);

· единовременные выплаты за  передачу сотрудником

своего патента компании (в размере тыс. руб.);

· выплаты роялти сотруднику, владеющему патентом,

в зависимости от экономического эффекта его внедре-

ния (например, от , до , % от чистой прибыли, полу-

ченной благодаря использованию изобретения);

· дарение акций и опционы для авторов инноваций (в слу-

чае если инновационная активность сотрудника на про-

тяжении трех лет оценивалась выше среднего уровня

по компании и при условии, что не менее  % его изо-

бретений принесли экономический эффект);

· плата за знания (может использоваться для удержания

наиболее квалифицированных сотрудников; например,

для сотрудников, чья квалификация по итогам аттестации

оценена выше определенного уровня, может быть введен

повышающий коэффициент оплаты труда ,–,);

· премия «Ошибка года» за предотвращение повторений

обнаруженной ошибки в других подразделениях ком-

пании (при условии, что данная ошибка не нанесла су-

щественного экономического урона компании, но  ее

повторение в этом или других подразделениях создава-

С .. . Р . Т

инновационного поведения, как «открытость к ново-

му», «инициативность», «креативность», «поддержка

обмена знаниями», «развитие подчиненных», «управ-

ление изменениями»;

· ориентация системы обучения персонала на поддерж-

ку обмена знаниями и инноваций (введение в програм-

мы корпоративного обучения тренингов и семинаров,

развивающих креативное мышление, знакомящих с ин-

новационным процессом в компании, формирующих

навыки и знания, необходимые для выдвижения и вне-

дрения инновационных идей; вовлечение сотрудников

компании в проведение семинаров и тренингов в ка-

честве основных ведущих или приглашенных экспер-

тов для обмена знаниями; расширение форм обучения,

стимулирующих инновационные предложения со сто-

роны участников тренингов и семинаров, а также опы-

том между ними);

· создание Программы управления талантами с  целью

поиска, развития и удержания технических талантов;

· предоставление новаторам, получившим патент, пра-

ва работать над собственными проектами в плановом

порядке (например, право тратить  % своего рабочего

времени на разработку инновационных предложений);

· присвоение специальных званий («новатор года», «ве-

дущий изобретатель», «почетный эксперт») наиболее

компетентным и уважаемым сотрудникам с размеще-

нием информации на сайте компании;

· проведение ежегодных конференций корпоративно-

го сообщества новаторов, в ходе которых будет прово-

диться опрос с ранжированием наиболее ценных идей

и наиболее авторитетных экспертов;

· вручение удостоверения почетного члена корпоратив-

ного сообщества новаторов;

· создание на корпоративном портале страницы сообще-

ства новаторов; периодическое рейтингование экспертов

и создание на портале компании авторских страничек

наиболее авторитетных профессионалов (с указанием

рейтинга по результатам проведенного опроса);

· значки, присвоение звания члена корпоративного сооб-

щества новаторов;

· закрепление имени автора идеи (изобретения, полез-

ной модели, объекта интеллектуальной собственности,

инновационного предложения) в документе, регламен-

тирующем процесс ее внедрения или использования

(идея, предложенная автором, получает его имя, на-

пример, «прием Иванова», «прием Новокуйбышевской

группы»; или авторство фиксируется в технических ин-

струкциях, регламентах и положениях, описывающих

использование данного нововведения);

· звание «Эксперт месяца» / «Эксперт квартала» за пер-

вое место в рейтинге сотрудников, чьи советы призна-

ны наиболее полезными участниками проектов;

· начисление баллов автору документа в корпоративной

базе знаний (полезной модели, объекта интеллекту-

альной собственности, инновационного предложения)

за каждое обращение к нему от сотрудников компании,

ежегодный рейтинг самых востребованных материалов

с призами их разработчикам;

· ежеквартальный или ежегодный рейтинг инновацион-

ности подразделений (определяется по итогам опроса

сотрудников);

· « минут славы» на корпоративном портале для ин-

новаторов: каждые минут на внутрикорпоративном

портале появляются краткое резюме и фотография од-

ного из сотрудников, участвующих в инновационном

процессе компании. По  согласованию с  сотрудником

может быть размещена информация не только о том,

в чем он является экспертом и каковы его инноваци-

онные проекты, но  и  о  хобби, увлечениях и  т. п. Для

повышения престижности этого инструмента начать

необходимо с наиболее авторитетных в компании спе-

циалистов;

· ориентация модели поведенческих компетенций,

по которой оцениваются руководители, на поддержку

инноваций: введение в модель компетенций и систе-

му оценки личной эффективности таких характеристик

С .. . Р . Т

· создание корпоративных блогов, практических сооб-

ществ под конкретные организационные проблемы;

· Discovery Events (приглашение «гуру», известных специа-

листов в определенной области, с мастер-классами или

выступлениями для сотрудников компании);

· Программа парных ротаций (стажировок в другом под-

разделении): работа сотрудника из  одного подразде-

ления в  другом подразделении в течение – недель

с прикреплением временного наставника, следующие

две недели наставник проходит стажировку в подразде-

лении своего бывшего подопечного под его наставниче-

ством; после прохождения стажировки оба сотрудника

пишут отчет о стажировке с обязательными предложе-

ниями по совершенствованию бизнес-процессов;

· создание внутреннего сайта каждого подразделения

с краткими личными данными сотрудников, описани-

ем уникальных знаний и опыта, которыми они обла-

дают, а также «стола вопросов» — страницы, на которой

любой сотрудник компании может обратиться к коман-

де с вопросом или просьбой о помощи;

· «Ярмарка идей» (ежегодные -х или -часовые меро-

приятия, в ходе которых представители подразделений

компании делятся передовым опытом, проводится рей-

тинг самых востребованных идей). Ярмарки организу-

ются в виде постерных конференций: каждое подразде-

ление готовит постер с презентацией передового опыта,

новаторских идей, уникальных знаний своих сотрудни-

ков; затем организуется процедура ознакомления с по-

стерами друг друга, ответами на вопросы, ранжирова-

ние подразделений по заинтересованности остальных

участников в их опыте и знаниях;

· кросс-функциональные корпоративные конференции

по наиболее масштабным стратегическим инноваци-

онным проектам компании. Конференции могут про-

водиться по  технологии «Открытое пространство»:

определяется только общая тема, после чего участни-

кам дается возможность самим предложить проблемы

для обсуждения; заявляя проблему, сотрудник берет

· конкурсы на  наиболее творческий подход к  реше-

нию производственной или организационной пробле-

мы (оценка экспертами сообщества реальных кейсов

за определенный период работы, наприме, ежегодно)

с вручением почетных грамот и призов на ежегодной

конференции;

· возможность работать в одних проектах с признанны-

ми профессионалами и общаться с заслуженными экс-

пертами на специализированном портале сообщества

новаторов;

· занесение сотрудника в базу данных экспертов с при-

своением рейтинга;

· доступ к электронной базе знаний, в которой собраны

все проблемы, возникавшие на предприятиях, с вари-

антами решений;

· возможность подачи заявок на участие в инновацион-

ных проектах компании через электронную биржу про-

ектов;

· возможность участия в предварительном рейтинге ре-

шений по проблеме, вывешенной на портале, с после-

дующей возможностью включения в экспертную комис-

сию.

В рамках системы инновационных внутрикорпоративных

коммуникаций предлагается использовать следующие ин-

струменты:

· облегчение процедуры внесения инновационных пред-

ложений: электронная «горячая линия» для внесения

инновационных предложений по продуктовым, техно-

логическим и организационным инновациям (предло-

жения рассматриваются инновационным комитетом

каждый месяц); корпоративный блог для внесения и об-

суждения инновационных решений (резюме высказан-

ных идей ежемесячно рассматривается Инновацион-

ным комитетом Научно-технического совета);

· инновационные конкурсы и профессиональные конфе-

ренции в подразделениях компании;

С .. . Р . Т

ние в бизнесе», «Инновационная команда», «Управле-

ние инновационным процессом»).

.. Т

 

Переход к модели корпоративного обучения и развития, ори-

ентированной на обучение на рабочем месте, а также осозна-

ние роли доверия в обмене неявными знаниями подтолкнули

современные организации к более широкому использованию

социально-психологических технологий обмена знаниями,

которые принято называть фасилитационными.

Под фасилитацией как социально-психологической техно-

логией групповой работы понимают процесс, в котором ру-

ководитель (или консультант), занимая нейтральную пози-

цию и временно отказываясь от права принимать решение,

облегчает группе определение проблем и принятие реше-

ний за счет организации конструктивной совместной рабо-

ты¹. Данное направление деятельности получает все большее

распространение в российских организациях и оформляется

в отдельную профессию (существует уже несколько компа-

ний, занимающихся подготовкой и сертификацией фасили-

таторов, а  с  г. в  России функционирует филиал Меж-

дународной ассоциации фасилитации, IAF). Фасилитацию

групповых решений можно считать одной из сфер практи-

ческой социальной психологии, которая опирается на тради-

ции исследования действием К. Левина и школы организаци-

онного развития (Тавистокский институт, системный подход,

процессное консультирование и др.).

В базе знаний IAF в  настоящее время зарегистрирова-

но более техник и приемов, число которых продолжа-

ет расти. В данном случае нас интересуют лишь те из них,

которые носят достаточно универсальный характер и часто

¹ См.: Мартынова А. В. Фасилитация как технология организацион-ного развития и изменений // Организационная психология. . Т. . № . С. –.

на себя ответственность за проведение мозгового штур-

ма и доведение его результатов до остальных участни-

ков мероприятия; участники сами выбирают, в обсуж-

дении какой из заявленных проблем будут участвовать,

они могут свободно перемещаться от одного мозгово-

го штурма к другому; в конце мероприятия участники

определяют наиболее эффективные решения и плани-

руют работу по их реализации в проекте;

· «обед знаний»: раз в месяц по пятницам сотрудники

подразделения в ходе обеда делятся друг с другом исто-

риями на определенную тему (сторителлинг); другой

вариант: заранее раздаются задачи на  поиск инфор-

мации по инновациям в отрасли (например раздаются

какие-то статьи из журналов) или продумывание соб-

ственного опыта по определенным темам, в обед со-

трудники делятся впечатлениями (о своем опыте, впе-

чатлениях о прочитанном);

· создание карты знаний компании: определение струк-

туры и  местонахождения знаний в  подразделениях,

увязанное с бизнес-процессами компании; разработка

классификатора знаний, облегчение поиска знаний че-

рез базу знаний);

· создание мобильной команды внутренних консультан-

тов по инновациям (аудит, консультирование и фаси-

литация обмена передовым опытом между подразде-

лениями);

· внесение в регламент по управлению проектами сле-

дующего правила: руководитель проекта получает пре-

мию только после того, как провел административное

завершение проекта, т. е.: ) выложил в  базу знаний

компании все полезные материалы проекта; ) провел

презентацию для других руководителей проектов в сво-

ем подразделении с анализом проектного опыта;

· обучение сотрудников методам группового принятия

решений, повышающим креативность и  способность

передавать неявные знания (тренинги «Управление

знаниями», «Эффективное наставничество», «Приня-

тие управленческих решений», «Креативное мышле-

С .. . Р . Т

ше идей, используя идеи других как стимулы для собствен-

ной креативности. Существует два варианта этой процедуры.

В 1. Участники рассаживаются вокруг стола, формулируется

вопрос для мозгового штурма.

2. Работая самостоятельно, члены группы выписывают

идеи на карточки (одна идея / одна карточка). Как толь-

ко карточка готова, она помещается в середину стола,

и ее может взять любой другой участник.

3. Если кто-либо из участников исчерпал свои идеи, он тянет

наугад одну из карточек с идеями с середины стола: на ос-

нове одной идеи может быть придумана другая. Если это-

го не происходит, то член группы должен выбрать другую

карточку, пока не родится новое решение. Новая идея те-

перь будет написана на его собственной карточке.

В ( «––»)1. У каждого из шести участников минут, чтобы запи-

сать на лист бумаги три идеи (можно приготовить спе-

циальный бланк).

2. После этого каждый участник передает свой список

идей соседу слева.

3. Каждый читает идеи соседа и предлагает свои новые

идеи, дописывая их ниже.

4. После этого участник снова передает список соседу слева.

5. Процесс продолжается до тех пор, пока бланк не будет

заполнен. В идеале у группы должно получиться х =

идей.

Технология «Динамическая фасилитация». Технология

разработана Дж. Рафом и  первоначально использовалась

для регулярных совещаний проектной группы по обсужде-

нию возникающих проблем¹. Предполагается проведение –

встреч с интервалом не более одной недели, при этом у груп-

¹ Rough J. Dynamic Facilitation and the magic of self-organizing change // The Journal for Quality and Participation. . Vol. . Issue . P. –.

используются в обучении и управлении знаниями¹. В соот-

ветствии с четырьмя основными процессами управления

знаниями можно выделить основные группы фасилитаци-

онных технологий при анализе совместного опыта и обме-

не неявными знаниями: во-первых, это техники, позволя-

ющие порождать и  аккумулировать новые знания за  счет

стимулирования групповой креативности («Модерацион-

ные карточки», различные виды структурированных моз-

говых штурмов); во-вторых, это техники, направленные

на  выявление неявных знаний группы (техника «Желтые

страницы», «Ментальные карты» и др.); в-третьих, это при-

емы и техники, с помощью которых облегчается обмен не-

явными знаниями и  их преобразование в  знания явные

(сторителлинг, «Разбор полетов», «Ретроспектива проекта»,

«Мировое кафе» и др.).

Далее мы кратко опишем некоторые из технологий фаси-

литации обмена знаниями и анализа совместного опыта, ко-

торые все более широко используются в современных компа-

ниях. Не все они имеют авторов и хорошо описаны в научной

литературе, однако эффективность этих технологий провере-

на российским и зарубежным опытом.

Техника «Модерационые карточки». Примерами техник

групповой креативности, используемых для генерирования

и фиксации неявных знаний в малых группах (от трех до 

человек), могут служить мозговые штурмы с использованием

модерационных карточек. Каждый участник выписывает свои

предложения на карточки (одна карточка — одна идея). Затем

все карточки выкладываются на стол, крепятся к доске или

флипчарту. Метод удобен для быстрой генерации, сортиров-

ки, группировки по смыслу и ранжирования идей (воспоми-

наний, решений, прогнозируемых событий).

Одним из видов такого мозгового штурма является обмен

карточками (brain-writing). Его суть состоит в том, чтобы каж-

дый участник самостоятельно предложил как можно боль-

¹ См.: Коллисон К., Парселл Дж. Учитесь летать. Практические уроки по  управлению знаниями от лучших научающихся организаций. М.: Институт комплексных стратегических исследований, .

С .. . Р . Т

свое представление о том, какими знаниями овладела их ко-

манда (за последний год или в ходе конкретного проекта).

Рисунок должен иметь вид «дерева» или «спрута» с – ос-

новными ветками и неограниченным числом ответвлений.

Среди обязательных правил, которые позволяют задейство-

вать эмоции и когнитивные ресурсы «правого полушария»:

не менее трех цветов и пиктограммы рядом с каждой ветвью.

Таким образом, каждая область знаний, накопленных участ-

никами, отображается отдельной ветвью с соответствующей,

часто шутливой, иконкой.

Техника «Разговорное кафе». Техника позволяет быстро

собрать и обсудить мнения по итогам произошедших собы-

тий или совместных действий в малой группе из – чело-

век, однако может иметь и другие применения. В частности,

она использовалась в США для преодоления посттравматиче-

ского стресса, связанного с терактами  сентября г. Для

проведения обсуждения совместного опыта участники расса-

живаются лицом друг к другу в форме круга или вытянутого

овала. Техника предполагает пять основных этапов:

1) открытие «разговора»: ведущий формулирует ключевой

вопрос к участникам;

2) первый круг высказываний: ведущий предлагает участ-

никам по очереди назвать свое имя и кратко сформули-

ровать свою позицию по существу вопроса;

3) второй круг высказываний: передавая очередь по кру-

гу, участники получают возможность высказать свое

мнение в ответ на то, что было сказано любым из них

во время первого круга;

4) диалог: свободное обсуждение без необходимости со-

блюдать очередность;

5) завершение: ведущий просит участников высказать

свои чувства и выводы по итогам обсуждения, а затем

формулирует резюме услышанного.

Если техника используется в подгруппах на корпоративной

конференции, то в заключение ведущий предлагает участ-

пы нет заранее заданной повестки. В начале каждой встречи

ведущий просит участников сформулировать вопросы, кото-

рые они хотели бы обсудить в этот раз. Ведущий фиксиру-

ет реплики участников одновременно на четырех заранее

подготовленных листах флипчарта:) вопросы; ) решения;

) информация; ) опасения.

При записи на лист каждое суждение или вопрос получают

свой номер. Ведущий периодически резюмирует ход обсуж-

дения и задает вопрос: «Не появились ли на листах решения

или информация, которые снимают высказанные ранее во-

просы или опасения?». В конце встречи ведущий зачитывает

все реплики, отраженные на листах, и просит группу сфор-

мулировать три основных вывода по итогам обсуждения. Эти

выводы используются как «закладка» для запуска обсужде-

ния при последующих встречах.

Техника «Желтые страницы» (справочник экспертов).

Техника позволяет быстро создать карту знаний проектной

команды или сотрудников подразделения. Участники выпи-

сывают на листы А:

1) свое имя и фамилию, контактные данные;

2) освоенные навыки или ситуации, которые научились

разрешать, например: «За прошедший год я научился

работать со следующими проблемами заказчика…».

Затем листы А крепятся к стене на листы флипчарта (с ин-

тервалом – см). Участники знакомятся с «анкетами» друг

друга и маркерами ведут стрелки от своих листов к листам

тех коллег, чьи навыки и опыт им интересны. Определяются

и приветствуются аплодисментами «сетевые люди»: к кому

сходится и от кого исходит больше всего стрелок.

Техника «Карта знаний» (ментальные карты, MindMap).

Технология «интеллектуальных карт» разработана Т. Бью-

заном и широко используется в России¹. Работая в группах

по  – человек, участники воспроизводят в  виде рисунка

¹ См.: Бехтерев С. Майнд-менеджмент: Решение бизнес-задач с по-мощью интеллект-карт. М.: Альпина, .

С .. . Р . Т

Техника «Обед знаний». Во время обеда заранее подготов-

ленный участник проекта или внешний эксперт выступает

с краткой презентацией о прочитанном, пережитом или сде-

ланном. Возможны разные форматы такой презентации. Если

она делается с использованием слайдов PowerPoint, то мож-

но воспользоваться принципом Ignite ( слайдов, всего пять

минут) или Pecha-Kucha ( слайдов, секунд на каждый).

Если рассказывается о конкретном проекте, то структура вы-

ступления может быть следующей:

1) наши достижения ( % общего времени);

2) возникшие проблемы, из которых были извлечены уро-

ки ( %);

3) предстоящие события или мероприятия, которые могут

быть интересны слушателям ( %);

4) В  какой помощи нуждаемся? / Какую помощь можем

оказать? ( %). После выступления слушателям дается

возможность задать вопросы в свободной форме. Что-

бы «обед знаний» не превращался в производственное

совещание или «посиделки», общая продолжительность

мероприятия не должна превышать минут.

Техника «К барьеру!». Организуется «соревновательный» об-

мен знаниями в ходе публичного противостояния двух точек

зрения, отстаиваемых экспертами и их советниками. Техни-

ка предполагает несколько основных этапов:

1) на импровизированной сцене напротив друг друга рас-

полагаются: а) ведущий; б) эксперты и в) их советники

(по два советника у каждого эксперта);

2) каждый из экспертов обозначает свою позицию по про-

блеме (не более пяти минут у каждого);

3) участники вступают в  короткий поединок (на  ответ

у каждой стороны – минут), при этом если у кого-

то из экспертов заканчиваются доводы, то он уступает

свое место одному из советников или зрителей (общая

продолжительность каждого поединка — около  ми-

нут);

никам выбрать представителя, который расскажет об итогах

обсуждения другим группам.

Технология «Разговорное кафе» призвана не столько обес-

печить договоренности, сколько подтолкнуть собравшихся

к обсуждению своих впечатлений. Она проста в использо-

вании, не требует ведения записи идей и последующего их

ранжирования. Она хорошо подходит для тех случаев, когда

не все собравшиеся знакомы друг с другом.

Техника «Кафе знаний». Руководитель проекта разбивает

проект на – основных аспекта или этапа. По каждому эта-

пу назначаются два эксперта, садящиеся за отдельный стол.

Остальные участники пересаживаются от стола к столу, слу-

шают рассказ экспертов и задают вопросы. На каждый раунд

отводится – минут.

Техника «Сторителлинг». Анализируя итоги проекта, его

участники садятся в круг, и каждый по очереди рассказыва-

ет о своем опыте.

Структура такого рассказа может выглядеть следующим

образом. Сначала рассказчик называет свое имя и  кратко

описывает, чем он занимался в проекте. Затем использует-

ся мнемотехника пяти пальцев:

1) мизинец: «Какие стороны проекта заслуживали боль-

ше усилий?»;

2) безымянный палец: «Какие профессиональные связи /

знакомства появились у меня в ходе проекта? Что но-

вого я узнал о том, как устанавливать и поддерживать

отношения?»;

3) средний палец: «Что мне не нравилось в ходе проекта?

Из-за чего / кого мне бывало крайне тяжело работать?»;

4) указательный палец: «Что в следующий раз я буду де-

лать лучше? Что в следующий раз следует делать иначе

другим участникам?;

5) большой палец: «Что было сделано хорошо? Чем я был

особенно горд?».

Наконец, рассказ завершается кратким резюме: в чем состо-

ит главный результат проекта, с точки зрения рассказчика.

С .. . Р . Т

нутые результаты (Results); ) извлеченные уроки (Lessons); )

где конкретно данные уроки будут применены (Application).

Важным принципом таких совещаний является обсужде-

ние и согласование представлений о цели проекта: как по-

казывает опыт, участники могут иметь разные образы тре-

буемого результата, даже если он неоднократно обсуждался

ранее. Без возвращения к  первоначальной цели обсужде-

ние опыта может оказаться бессмысленным. А прямой пе-

реход к анализу ошибок без предшествующего обсуждения

удачных действий может сделать команду невосприимчивой

к собственным выводам.

Техника «Разбор полетов перед стартом» (Pre mortem-

анализ). Анализ опыта можно проводить не только после за-

вершения проекта, но и в его начале. Эксперименты показы-

вают, что при рассмотрении возможного события, которое

представляется уже случившимся, мы учитываем примерно

на  % больше возможных конкретных причин, чем при ана-

лизе событий, которые представляются как вероятные в буду-

щем. То есть прогнозирование «из будущего в прошлое» может

быть более точным, чем «из настоящего в будущее»¹. На ли-

стах флипчарта участники описывают цель и план действий

по реализации проекта. Затем руководитель предлагает пред-

ставить, что проект уже провален: «Что могло пойти не так?».

Участники выписывают на стикеры по – возможных причин

провала. Стикеры группируются на стене по типам рисков. За-

тем путем ранжирования определяются наиболее вероятные

причины провала. Наконец, разбившись на подгруппы, участ-

ники разрабатывают меры по предотвращению краха проекта.

Технология «Ретроспектива проекта». В  основе дан-

ной технологии совещания по анализу опыта — визуализа-

ция хода проекта в виде линии времени, на которую «нани-

зываются» положительные и отрицательные воспоминания

участников². На листах флипчарта отображается линия вре-

¹ Klein G. Performing a Project Premortem // Harvard Business Review, . Vol. . Issue . P. –.

² Kerth N. L. Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. N.Y.: Dorset House Publishing, .

4) в конце спора слушатели выбирают сторону, чья позиция

показалась им более убедительной.

Позиции сторон могут быть представлены несколькими те-

матическими поединками, раскрывающими разные стороны

одной проблемы, поэтому общая продолжительность диспу-

та составляет ,– часа. Техника позволяет собрать знания

группы в виде аргументов в пользу той или иной точки зре-

ния, при этом состязательность обостряет внимание к обсуж-

даемым вопросам и описываемым ситуациям.

Техника «Разбор полетов» (after action reviews, AAR; сове-

щание по анализу опыта). Методика получила распростра-

нение в  армии США после войны во  Вьетнаме, а  позднее

стала использоваться при управлении проектами в  круп-

ных и средних компаниях (Shell, Detroit Edison, Google, Oracle,

Lockheed Martin, at al). В России данный подход часто исполь-

зуется военными летчиками, а также командами программи-

стов, работающих по методологии Agile или Scrum.

Участники совещания по анализу опыта последователь-

но обсуждают четыре вопроса: ) Какова была наша цель?

) Что было сделано? ) Что можно улучшить? ) Как будем

действовать в следующий раз?¹ Нередко для фиксирования

идей на каждой стадии используются карточки или стикеры

(одна идея — один стикер). В случае если предметом совеща-

ния является неудачный опыт, рекомендуется перед нача-

лом обсуждения провести так называемый эмоциональный

дебрифинг: каждый участник по кругу называет чувства, ко-

торые он испытывает после завершения мероприятия или

проекта. Все чувства фиксируются на отдельном листе, и ве-

дущий предлагает договориться о том, что в последующем

обсуждении участники будут сосредоточены только на фак-

тах и выводах.

В качестве структуры совещания может быть исполь-

зована и  другая формула  — PARLA: ) какова была цель

(Purpose); ) предпринятые нами действия (Actions); ) достиг-

¹ Hoskins S. (ed.). After Action Review Facilitation Guide. Rij swij k, the Netherlands: Shell International Exploration and Production, .

С .. . Р . Т

рекомендации на будущее в соответствии с тремя рубриками:

) продолжить… (зеленый свет «светофора»); ) перестать…

(красный свет) и ) начать… (желтый свет). Данная техника

иногда используется в более развернутом виде, когда флип-

чарты команд заранее размечаются пятью рубриками: ) про-

должать… ) чаще… ) реже… ) перестать… ) начать…

Подведение итогов совещания по технологии «Ретроспек-

тива проекта» может включать в себя и другие техники, та-

кие как «Мировое кафе», «Ментальные карты», «Модераци-

онные карточки» и др.

Технология «Обучение действием». Технология обучения

действием построена на принципе «исследования действи-

ем» К. Левина (проблемы — поиск решения — реализация —

обсуждение проблем, возникших при реализации и  т. д.).

Обу чение действием представляют собой группы сотрудни-

ков со специальными (развивающими) бизнес-проектами,

регулярно встречающиеся для обмена опытом и взаимопо-

мощи при поддержке фасилитатора (консультанта).

Встречи групп имеют структуру, состоящую из двух эта-

пов. Первая половина совещания посвящается работе с ин-

дивидуальными проектами — анализу того, что удалось осу-

ществить в рамках каждого из проектов. Каждый участник

поочередно рассказывает о своих удачах и неудачах, о своих

мыслях, чувствах и желаниях. Задача группы состоит в том,

чтобы, задавая вопросы, помочь ему расширить собственное

представление о проблеме и предпринятых шагах по ее реше-

нию и спланировать свой следующий шаг по проекту. После

того как анализ завершен, группа помогает участнику спла-

нировать его следующий конкретный шаг по решению про-

блемы. Вторая половина совещания посвящается изучению

собственно самого процесса обучения. Главные вопросы, ко-

торые обсуждаются в данной части заседания: ) «Что ново-

го я узнал о проекте, себе и группе?», ) «Чему я научился?».

В настоящее время подход «Обучение действием» широко

используется при развитии и обучении персонала ведущих ком-

паний мира. В России подход представлен начиная с -х гг.

и реализуется рядом как консультационных и тренинговых

компаний, так и некоторыми крупными компаниями для раз-

мени (например, работа подразделения в прошедшем году,

этапы проекта или бизнес-процесса и т. п.). Задача участни-

ков состоит в том, чтобы выписать на стикеры по три по-

зитивных и три негативных события, произошедших в под-

разделении или проекте за весь рассматриваемый период.

Стикеры крепятся к флипчартам в соответствии с прибли-

зительными датами событий: чем позитивнее события, тем

выше над линией; чем негативнее, тем ниже под линией. По-

сле того как участники знакомятся с содержанием всех стике-

ров, ведущий делит их на подгруппы и предлагает в течение

минут сформулировать уроки на будущее: «Как закрепить

и воспроизвести положительный опыт в последующих про-

ектах?»; «Как не допустить повторения ошибок?».

Другой вариант проведения ретроспективы предполагает

более широкий круг вопросов: при фиксировании событий

проекта на стикерах можно попросить участников задумать-

ся а) о негативных моментах, о том, что пошло не так, от чего

остался плохой «осадок»; б) о впечатляющих моментах, пози-

тивных событиях; в) о моментах важных, но с нейтральной

оценкой. При этом число событий не ограничивается. Веду-

щий просит записать каждый такой момент на отдельный

цветной стикер. В зависимости от размеров группы можно:

) предложить участникам обсудить стикеры в подгруппах

или парах; ) позволить каждому высказываться в ходе раз-

мещения своих стикеров на линии времени; ) попросить

участников разместить стикеры одновременно и потом дать

время прочитать и обсудить, что они увидели.

Извлечение уроков из ретроспективы проекта может про-

исходить по разным шаблонам. Например, можно разделить

участников совещания на подгруппы и попросить каждую от-

ветить на пять вопросов: ) «Что сработало хорошо и что мы

хотим запомнить на будущее?», ) «Какие знания приобрете-

ны нами в ходе проекта?», ) «Что нужно делать по-другому

в следующий раз?», ) «Что нас до сих пор озадачивает, когда

мы думаем об этом проекте?», ) «Где и кем может быть ис-

пользован опыт, полученный в проекте?». При подведении

итогов ретроспективы можно использовать технику «Свето-

фор», когда участники, разбившись на группы, выписывают

С .. . Р . Т

нужно делать по-другому в  следующий раз?», ) «Что нас

до  сих пор озадачивает, когда мы думаем об  этом проек-

те?», ) «Где и кем может быть использован опыт, получен-

ный нами в этом проекте?».

Техника «Обмен знаниями». Участники разбиваются на не-

сколько групп, каждая из которых знакомится с определен-

ной информацией, представляющей профессиональный инте-

рес (текст у каждой группы свой), а затем выделяют наиболее

интересное (– минут). После этого два делегата от каж-

дой группы переходят по часовой стрелке из команды в ко-

манду (число раундов = N групп — ). В каждом таком раунде

происходит обмен информацией: сначала гости кратко пере-

сказывают и разъясняют суть своего материала (– минут),

затем принимающая сторона рассказывает им о своем (–

минут). Пройдя весь круг, делегаты возвращаются в свои груп-

пы и вместе с другими участниками выписывают на карточки:

) идеи, вынесенные из обмена знаниями; ) вопросы, остав-

шиеся неясными (– минут). Карточки выносятся на стену

и группируются. Ответы на сформулированные вопросы груп-

пы ищут вместе или их дает ведущий. Минимально необходи-

мое время из расчета на три команды — минут. Техника мо-

жет использоваться для перевода явных знаний, накопленных

в проектах, в неявные знания участников.

Технология «Ярмарка знаний» («Постерная» конферен-

ция). Данная технология широко используется на корпо-

ративных конференциях по обмену передовым опытом. Каж-

дая группа (подразделение) готовит постер с презентацией

передового опыта, новаторских идей, уникальных знаний

своих участников. Затем организуется процедура ознаком-

ления с постерами друг друга, ответами на вопросы, ранжи-

рование групп (проектов, подразделений) по заинтересован-

ности остальных участников в их опыте и знаниях. Обычно

используется следующий алгоритм проведения такой «по-

стерной» конференции:

1. Команды крепят постеры / флипчарты к стене. У каждо-

го постера остается представитель команды («стендо-

вик»), готовый ответить на возможные вопросы.

вития и подготовки своих сотрудников («Северсталь», «Мир»,

«Вымпелком» и др.). Средняя продолжительность одного цик-

ла программы — месяцев, а минимальная — месяца.

Техника «Мировое кафе». Техника была разработа-

на Х. Браун в конце -х гг. и давно завоевала признание

как эффективный инструмент выработки решений и анали-

за опыта по итогам проектов. Ее регулярное использование

оказывается одним из способов формирования корпора-

тивной культуры, ориентированной на диалог, коллектив-

ное обучение и  обмен знаниями¹. Перемещаясь от  сто-

ла к столу (один из участников остается за столом как его

хозяин), сотрудники обмениваются вопросами и идеями,

наиболее интересные из которых затем обсуждаются всей

группой и фиксируются на флипчартах. Технология подраз-

умевает три основных этапа:

1. Разделение участников на группы, формулирование

обсуждаемых вопросов, объяснение правил работы

кафе, выбор «хозяев столов».

2. От трех до пяти раундов коротких мозговых штурмов:

«хозяева» остаются за  своим столиком. Остальные

участники переходят за другие столики. Задача «хозя-

ев стола» — знакомить новых участников обсуждения

с результатами предыдущей работы группы и фикси-

ровать новые идеи.

3. Подведение итогов: группы возвращаются к  своим

столам, группируют и ранжируют собранные идеи. Ли-

сты с результатами обсуждения крепятся к стене. «Хо-

зяева столов» оглашают выводы по вопросам, которые

обсуждались за их столами.

Возможные вопросы для групп: ) «Что сработало хорошо

и что мы хотим запомнить на будущее?», ) «Какие знания

приобретены нами в ходе работы над проектом?», ) «Что

¹ Thunberg O. A. World cafes and dialog seminars as processes for refl ective learning in organisations // Refl ective Practice. . Vol. . Issue . P. –.

С .. . Р . Т

задавая вопросы стоящему рядом представителю команды

авторов.

Приведем подробный алгоритм «группового исследова-

ния»:

1. Ведущий разбивает участников на  подгруппы. При

большой численности участников выделяются две и бо-

лее площадки по  человек, каждая из которых де-

лится на секторы из  человек, в каждом секторе –

команд по – человек. При заранее известном соста-

ве участников для разбивки могут быть использованы

конверты с фрагментами открытки, составляя которую

участники находят друг друга (до  человек). При чис-

ленности более участников целесообразно раздать

участникам бейджики с цветными фигурами и разме-

тить помещение листами флипчарта с рисунками соот-

ветствующих фигур. Сопоставляя цвет и форму фигуры

на своем бейджике с фигурами, нарисованными на ли-

стах флипчарта, участники находят «своих».

2. Ведущий раздает вопросы для проведения исследова-

ния и  рассказывает об  основных этапах дальнейшей

работы. При распределении вопросов можно восполь-

зоваться методом жеребьевки, когда по одному пред-

ставителю от  команды тянут карточки с  вопросами.

Один из  вопросов можно сделать открытым, напри-

мер: «Вопрос придумывает сама команда. Какая инфор-

мация о нашем сообществе была бы интересна и вам

и другим участникам?».

3. Командам дается возможность познакомиться и догово-

риться о том, как они разделят между собой доставшу-

юся тему. Например, все члены команды могут задавать

один и тот же вопрос, или команда разбивает свой во-

прос на несколько частных, не дублирующихся: «Опреде-

лите вопросы, которые необходимо задать, чтобы иссле-

довать вашу тему (– вопросов). У вас минут».

4. Проводится групповое исследование по принципу «бро-

уновского движения». Время необходимо ограничить

(от  до  минут). Подходя друг к другу, участники за-

2. Остальные участники свободно перемещаются от по-

стера к постеру, знакомясь с содержащимися в них ма-

териалами и задавая вопросы на понимание.

3. Если в  конференции участвует не  более человек,

то каждый отмечает небольшим стикером три флипчар-

та с наиболее востребованными идеями. Если числен-

ность участников и более, то на заранее подготов-

ленных листах (с названиями постерных презентаций

или подготовивших их подразделений) они отмечают

три презентации с наиболее полезным и важным для

них опытом. Эти листы сдаются в счетную комиссию,

которая после обеденного перерыва называет проекты

и подразделения, ставшие лауреатами «Ярмарки зна-

ний». Если постерная конференция проводится для оз-

накомления с будущими проектами, то участники могут

вписать свою фамилию в список рабочей группы, фор-

мируемой под описанный на флипчарте проект.

Техника «Групповое исследование». Данная техника может

быть использована в группах от  до  человек и позволяет:

собрать и обобщить ценный опыт, опасения и ожидания со-

трудников, связанные с той или иной организационной про-

блемой или проводимыми организационными изменения-

ми; сформировать единое представление участников о своей

компании, ее истории и корпоративной культуре; быстро по-

знакомить участников мероприятия друг с другом, растопить

лед в начале крупного корпоративного мероприятия.

Суть техники можно кратко описать следующим образом.

Участники делятся на  подгруппы. Путем жеребьевки каж-

дая подгруппа получает вопрос (или придумывает его), ак-

туальный для всех участников. В ходе «броуновского движе-

ния» каждый представитель группы («журналист») должен

опросить как можно больше участников. Вернувшись в свою

подгруппу, участники готовят совместную презентацию

с анализом собранной информации. Результаты могут быть

представлены в виде устных выступлений или в виде «по-

стерной» конференции, когда участники свободно переме-

щаются от одного флипчарта к другому, при необходимости

С .. . Р . Т

презентаци й внутри сектора каждая команда делеги-

рует из своего состава одного представителя в коман-

ду «спикеров» площадки, задача которых — за время

обеда обобщить результаты исследования и подгото-

вить сводную презентацию для пленарного заседания.

Четвертый вариант. Флипчарты всех команд фотогра-

фируются и сводятся в один файл с рубриками, кото-

рый далее размножается на цветных лазерных принте-

рах для всех участников.

Технология «Позитивное исследование». Задача данной

технологии состоит в том, чтобы аккумулировать положи-

тельный опыт участников и на его основе разработать образ

будущего. Вместо анализа проблем основные усилия участ-

ников сосредоточены на признании положительных сторон

организации и поиске способов укрепить их в будущем. Тех-

нология была разработана Д. Куперрайдер и С. Шриваства

в  г. Ее основной принцип: признание успешного опы-

та и сильных сторон группы позволяет обойти психологи-

ческие защитные механизмы, снизить сопротивление изме-

нениям; вера в успешное будущее является более сильным

мотиватором, чем «алармистский» подход, направленный

на выявление угроз¹.

Типичная структура «позитивного исследования» включа-

ет в себя четыре шага:

1. Исследование (Discovery) — поиск жизненных сил орга-

низации, ее сильных сторон, положительного опыта,

накопленного коллективом.

2. Мечта (Dream) — формулирование и визуализация на-

дежд и мечтаний, разделяемых участниками.

3. Проекты (Design, Provocative propositions) — разработка

стратегических инициатив, направлений, изменений

в организации.

¹ Bushe G. R. Appreciative Inquiry: Theory and critique // The Routledge Companion To Organizational Change; Boje D., Burnes B., Hassard J. (eds.) Oxford, UK: Routledge, . P. –.

дают друг другу свои вопросы. Сверхзадача каждого —

опросить всех участников. Вводится правило «свобод-

ной кассы»: поднимая вверх руку, мы показываем, что

готовы дать / взять блиц-интервью. Если одной из за-

дач является знакомство участников, то ведущий вво-

дит дополнительное требование: «Побеждает команда,

которая соберет наибольшее число неповторяющих-

ся контактов участников. Беря интервью, не забывай-

те записывать имена, пароли и явки.». Таким образом,

каждый опрашиваемый дает свою визитку или контакт

«журналисту». Желательно проводить этап «броунов-

ского движения» под ритмичную музыку. Вернувшись

в  команду, участники включают в  результаты опроса

и свои ответы.

5. Команды анализируют результаты и готовят презента-

ции на флипчартах. Приветствуется статистика в виде

списков с  указанием% ответов, графиков, диаграмм,

а также рисунков. Минимальное время, необходимое

на подготовку презентации, — минут.

6. Проводятся презентации или «постерная» конферен-

ция. Первый вариант. Проводятся презентации, в ходе

которых каждая команда в полном составе выходит «на

сцену», представляется (называются имена участни-

ков) и рассказывает о результатах исследования. Если

команд не  более пяти, то допускаются вопросы. По-

сле завершения презентаций участники аплодируют

двум-трем командам «социальных капиталистов», со-

бравшим самое большое число уникальных контак-

тов. Второй вариант. Если участников от  до 

человек, то целесообразно знакомить их с результата-

ми исследования в два этапа: ) проводятся презен-

тации внутри сектора из  человек (по – минуты

на команду); ) проводится «постерная» конференция,

в ходе которой участники разных секторов и даже раз-

ных площадок должны выбрать (стикером или марке-

ром) три наиболее удививших их результата опроса

(или три самые острые проблемы, три самых перспек-

тивных предложения и  т. п.). Третий вариант. После

С .. . Р . Т

(работников, клиентов, партнеров и т. д.), если бы через –

лет все эти жизненные силы достигли максимума. Из рисун-

ков (коллажей) собирается коллективный образ желаемого

будущего.

Шаг . Дизайн / провокационные утверждения («Как мог-

ло бы быть?»). В смешанных подгруппах участники разраба-

тывают провокационные инициативы (возможности, темы

проектов). Проводится ранжирование предложенных про-

ектов.

Шаг . Ответственность («Как будет?»). Разбившись на под-

группы, участники разрабатывают план действий по  осу-

ществлению наиболее важных проектов. Участникам дается

возможность самостоятельно и публично взять на себя ответ-

ственность за реализацию конкретных действий (участники

крепят стикеры с фамилиями на проектах или выписывают

на карточки конкретные личные обязательства, связанные

с  реализацией коллективной мечты). Есть даже примеры,

когда данные обязательства вывешивались затем на корпо-

ративном портале.

Технология «Поиск будущего». Данная технология раз-

работана М. Вайсбордом и С. Джаноф в -е гг. для того,

чтобы провести участников от  обсуждения прошлого че-

рез анализ настоящего к решениям относительно совмест-

ного будущего. У данной технологии сразу несколько теоре-

тических оснований: ) исследование действием К. Левина;

) принцип признания универсальных потребностей и опоры

на совместное будущее при разрешении конфликтов С. Эша,

реализованный школой социотехнических систем Ф. Эмери

и Э. Триста (Тавистокский институт); ) принципы «вся си-

стема в одной комнате», «мыслить глобально, действовать

локально» Р. Липпита и Е. Шиндлер-Рейнман.

Типичная структура «поиска будущего» состоит из четы-

рех этапов:

этап. I день (вечер): ) анализ прошлого; ) настоящее

и внешние тренды.

этап. II день (утро): ) продолжение анализа трендов;

) признание своей ответственности за настоящее: «Чем гор-

димся и о чем сожалеем?».

4. Ответственность (Delivery / Destiny) — принятие участ-

никами на себя обязательств по воплощению проектов

в жизнь.

В настоящий момент сложилось множество версий этой тех-

нологии. Опишем один из классических вариантов.

Шаг . Исследование («Лучшее из того, что есть»). Прово-

дится серия интервью с заинтересованными сторонами ор-

ганизации для выявления объединяющего их положительно-

го опыта, надежд и мечтаний о будущем. Примеры вопросов:

«Что было вашим самым светлым переживанием, связанным

с работой в Х?», «Чем вы гордитесь, вспоминая работу в X?»,

«Что позволяло вам преодолевать трудности?», «Каких ценно-

стей вы придерживаетесь, работая в Х?», «Каким вы хотели бы

видеть Х в будущем?». Команда интервьюеров выписывает

типичные ответы на стикеры и группирует их по смыслу. Соз-

дается модель «источников жизненных сил», обеспечивающая

ценность для всех заинтересованных сторон. Этап исследо-

вания может быть реализован непосредственно в ходе сес-

сии в виде группового исследования, когда вопросы распре-

деляются между командами «исследователей». Задача каждой

команды — собрать информацию по своему вопросу и затем

представить результаты на пленарной части.

Еще одна версия предполагает использование сторител-

линга: ) участники выписывают на стикеры положительные

моменты из истории компании и располагают их на линии

времени; ) разбившись на группы, участники рассказыва-

ют друг другу о моментах работы в компании, которыми они

гордятся. На основе рассказанных историй каждая команда

готовит презентацию с ценностями и живительными сила-

ми компании.

Шаг . Мечта («Что если?»). Проводится стратегическая

сессия, участниками которой становятся представители всех

заинтересованных сторон. Результаты исследования (модель

жизненных сил) доносятся до участников в виде историй,

слоганов и метафор. Участники разбиваются на подгруппы

и изображают в виде Mind Map или серии картинок, как из-

менилась бы жизнь заинтересованных сторон организации

С .. . Р . Т

(с учетом своих сильных сторон, функционала и т. п.); ) со-

вместный план. На пленарной части каждая команда пред-

ставляет свои результаты.

Шаг . Подведение итогов. Обратная связь от спонсора / ру-

ководителя / собственника. Свободный микрофон.

Технология «Дорожная карта». Данная технология по-

зволяет организовать обмен знаниями о будущем. В ходе ра-

боты участниками определяются и располагаются на времен-

ной шкале тренды, затрагиваемые ими сферы общественной

жизни, ожидаемые технологии, продукты и услуги, необхо-

димые для них компетенции, ресурсы и управленческие ре-

шения.

Построение «дорожной карты» обычно включает в себя не-

сколько встреч, каждая из которых добавляет к линии време-

ни еще один «слой», анализируя будущее под определенным

углом зрения. Уже построенные «дорожные карты» требуют

обновления и пересмотра с учетом новой информации. В са-

мой простой версии построение «дорожной карты» выглядит

следующим образом.

С : «Т»

Шаг . Тренды. На флипчартах (или на стене скотчем) раз-

мечается линия времени: «Краткосрочная перспектива»,

«Среднесрочная перспектива» и «Долгосрочная перспекти-

ва» (привязка к шкале с годами зависит от выбранного го-

ризонта, с делениями от – до  лет). Разбившись на –

группы, участники выписывают на стикеры тренды рынка

в определенной области: политические (P), экономические

(E), социальные (S), технологические (T). Иногда к этим че-

тырем добавляют тренды, связанные с окружающей средой

(E) и ценностями (V). Путем ранжирования участники отби-

рают наиболее значимые тренды. Затем стикеры с важней-

шими трендами или ожидаемыми событиями располагают

на шкале времени.

Шаг . Продукты / услуги. Формируются подгруппы в новом

составе. Проводится анализ продуктов и услуг, которые будут

вызваны важнейшими трендами. Каждый продукт или ус-

луга выписываются на отдельный стикер, затем проводитс я

этап. II день (после обеда): ) идеальные сценарии буду-

щего; ) поиск «общих оснований».

этап. III день (утро): ) подтверждение общих основа-

ний; ) план действий.

Приведем их подробное описание.

Шаг . На стенах скотчем размечаются линии «Личная пер-

спектива», «Глобальная перспектива» и  «X» (наша компа-

ния, регион, профессиональное сообщество и т. п.) с делени-

ями по – лет. Каждый участник крепит вдоль линий свои

«вехи», затем в подгруппах рассказываются истории, обсуж-

даются и фиксируются тренды прошлого.

Шаг . Анализ настоящего: в виде Mind Map отображаются

внешние тренды, влияющие на нашу жизнь (компанию, со-

общество и т.д). Затем участники отмечают цветными мет-

ками наиболее важные, на их взгляд, тренды.

Шаг . Разбившись на монопозиционные группы (заин-

тересованные стороны, функциональные подразделения),

участники определяют тренды, влияющие на их интересы

в настоящем и будущем.

Шаг . В тех же группах участники составляют списки «Чем

гордимся?» и «О чем сожалеем?» по поводу того, что они де-

лают в отношении Х (нашей компании, региона, сообщества

и т. п.). Это не списки проблем для решения, а признание ре-

альности, подтверждение ответственности за настоящее.

Шаг . В  смешанных группах участники разрабатывают

идеальные сценарии (образы будущего). Участники мыслен-

но переносятся на  лет в будущее и описывают пройден-

ный путь. После ознакомления со  сценариями друг друга

группы составляют два списка, резюмирующие все услы-

шанное и увиденное: «Чего мы хотим?» и «Потенциальные

проекты (Как этого достичь?)». На третий лист выносится

все, по поводу чего не удалось договориться. Работа ведет-

ся карточками или листами А, чтобы можно было объеди-

нить идеи по смыслу. Затем участники всех групп выносят

на стену и группируют по смыслу схожие образы будущего

и проекты.

Шаг . Участники объединяются вокруг выбранных ими

проектов и разрабатывают план действий: ) личный план

С .. . Р . Т

к успеху, т. е. цели на краткосрочный, среднесрочный и дол-

госрочный периоды. Так на линии времени появляется верх-

ний слой — «Зачем?».

Шаг . Продукты / услуги. В тех же подгруппах определяют-

ся продукты и услуги, которые необходимо вывести на рынок,

чтобы обеспечить достижение целей в каждом из временных

интервалов. Так на линии появляется второй слой — «Что?».

Шаг . Технологии и ресурсы. В тех же подгруппах описы-

ваются способы разработки и вывода на рынок соответству-

ющих продуктов и услуг: технологии, компетенции, возмож-

ные подрядчики, организационные формы, необходимые

изменения в законодательстве и т. д. Так на линии появляет-

ся третий слой — «Как?».

Шаг . Шаги к цели. Каждая подгруппа определяет на кар-

те траекторию движения к образу желаемого будущего. Пере-

ходы от одного стикера к другому обозначаются стрелками.

Выделяются ключевые точки принятия решений. Уточняют-

ся требования к каждому шагу по ресурсам (желательно, ко-

личественные, даже если для этого придется сделать оговор-

ки и допущения).

Шаг . Предварительная сборка карты. На пленарной части

каждая подгруппа делает -минутное выступление с обзо-

ром получившейся карты по соответствующей возможности /

вызову. Участники других групп задают вопросы и делают до-

полнения.

Шаг . Риски / барьеры. Уточняются возможные препят-

ствия и действия по их преодолению.

Шаг . Ближайшие шаги. Группы определяют план перво-

очередных действий.

По итогам -й сессии в формате Power Point может быть

подготовлена сводная карта, включающая в себя действия

по всем ключевым возможностям и вызовам.

Анализ развития фасилитационных технологий в коллек-

тивном обучении и управлении знаниями позволяет сделать

ряд выводов:

· виртуальный мир и онлайн-общение не заменяют оч-

ных встреч по обмену опытом, где формируется меж-

ранжирование. Наиболее значимые / вероятные выносятся

на линию времени стикерами. Таким образом, на линии вре-

мени под трендами появляется еще один слой.

Шаг . Технологии. Группы в прежнем составе анализируют

технологии, которые потребуются для обеспечения соответ-

ствующих продуктов и услуг. После ранжирования отобран-

ные технологии располагаются под продуктами и услугами.

Шаг . Научные исследования. В тех же группах участники

составляют списки исследований, которые необходимы для

создания соответствующих технологий.

Шаг . Ресурсы. В тех же группах участники уточняют, ка-

кие ресурсы потребуются для того, чтобы обеспечить разработ-

ку соответствующих технологий, продуктов и услуг (необходи-

мые компетенции, объем финансирования, партнерства и т. д.).

Шаг . Определение возможностей и вызовов. По итогам

– шагов участники отмечают элементы карты, которые

считают наиболее важными возможностями или вызовами

для своей компании (или отрасли, региона, страны, профес-

сионального сообщества). Голосование проводится двумя

цветами (например, красный — для благоприятных возмож-

ностей, синий — для вызовов / угроз).

Шаг . Уточнение возможностей и вызовов. Формируют-

ся подгруппы в новом составе. Каждая группа на отдельном

флипчарте уточняет один-два из наиболее важных возмож-

ностей и вызовов: ) описание возможности / вызова; ) свя-

занные с ней тренды, продукты и технологии. Связь трендов,

продуктов, технологий и ресурсов в рамках одной возмож-

ности или вызова отражается на карте в виде стрелок сверху

вниз от уровня к уровню.

С : «Н    »

Шаг . Образ желаемого будущего. Для удобства рабо-

ты под каждую возможность / вызов выделяется подгруппа

участников и рисуется отдельная новая карта. Разбившись

на подгруппы, участники определяют, что будет результатом

реализованной возможности или успешного ответа на вызов.

Описав видение конечного результата, подгруппа возвраща-

ется к настоящему и описывает на стикерах вехи движения

С .. . Р . Т

.. Т

Развитие экономики знаний делает все более важной роль

социальных сетей в  развитии высокопотенциальных со-

трудников. Во-первых, общение с  представителями свое-

го и других профессиональных сообществ открывает доступ

к передовому опыту других компаний и оригинальным ре-

шениям. Во-вторых, в таких сетях происходит рейтингова-

ние источников информации, формируется неприятие или

мода на управленческие концепции и технологии, распро-

страняется информация о возможностях развития — учебных

программах, конференций и других развивающих событий.

В-третьих, они позволяют быстро решать неординарные про-

блемы за счет привлечения внешних экспертных ресурсов,

а также помогают компании включать авторитетных, зна-

ковых фигур в корпоративные программы. Наконец, через

внешние контакты сообщества удается привлекать высоко-

потенциальных менеджеров, совместимых с системой ценно-

стей, на которую ориентированы таланты внутри компании.

Неформальные контакты облегчают развитие на рабочем

месте через обмен опытом, через них формируется рейтинг

значимости тематики программ обучения, в  них форми-

руется общий язык, система понятий, в которых менедже-

ры описывают свои проблемы. Многие западные, а теперь

и российские компании, целенаправленно выращивают та-

кие внутренние сети в рамках управления знаниями и про-

грамм развития кадрового резерва. Инструментами их стро-

ительства внутри компании являются ярмарки знаний, базы

знаний и системы мгновенных сообщений, форумы в Интра-

нете и клубы (тематические группы, практические сообще-

ства), межфункциональные проекты. Как показывает опыт

в области обучения и развития менеджеров российских ком-

паний, стимулами к участию менеджеров в таких сетях яв-

ляются открытый интерес к  выдвигаемым предложениям

со  стороны высшего руководства компании, совмещение

участия в форуме с возможностью получить сертификат пре-

стижной западной бизнес-школы. Еще один путь — создание

личностное доверие, необходимое для передачи наи-

более ценных знаний. Востребованность таких встреч

продолжает расти во  всех компаниях, хотя времени

на них оказывается все меньше. Это приводит к поис-

ку приемов, повышающих интенсивность совещаний

по планированию совместной работы и анализу опыта;

· фасилитация постепенно перестает быть уделом из-

бранных профессионалов и со временем будет интегри-

рована в повседневную работу любой команды. Поэтому

основное внимание компаний постепенно смещается

с проведения отдельных крупных мероприятий по об-

мену знаниями на обучение всех сотрудников техникам

групповой работы и совместного анализа опыта. Сегод-

ня в базе методов Международной ассоциации фасили-

таторов (IAF) около техник. В будущем будет расти

потребность в структурированном подходе к фасилита-

ции, в ведущих, которые не просто владеют методика-

ми, но и понимают социально-психологические, нейро-

когнитивные механизмы их работы;

· можно сделать ряд прогнозов относительно содержания

и методов фасилитации коллективного обучения и об-

мена опытом в организациях. Постепенно будет воз-

растать спрос на фасилитацию для преодоления меж-

культурных и  межпоколенческих барьеров в  обмене

знаниями. В фасилитации обмена знаниями будут все

больше использоваться социальные медиа (социальные

сети, микроблоги и т. п.). По-видимому, будет расти по-

требность в технологиях фасилитации больших групп

из десятков тысяч участников (краудсорсинг и т. п.). При

этом будут все более востребованными технологии, по-

зволяющие делиться не только мыслями, но и чувства-

ми, переживаниями, формировать коллективные эмо-

циональные состояния. Иными словами, в  условиях

постоянных изменений особенно эффективными ста-

новятся социально-психологические технологии, кото-

рые позволяют запускать и поддерживать совместные

переживания как способ работы с неявным коллектив-

ным опытом.

С .. . Р . Т

виртуальные сообщества Knowledge Interchange Network. Их

основная цель состоит в том, чтобы объединить специали-

стов по смежным областям знаний, работающих в разных на-

правлениях бизнеса компании.

В British Petroleum с  г. функционирует виртуальная

сеть обмена знаниями, в пилотный проект по созданию ко-

торой было вложено млн долл. Причем треть этих средств

пошла на оплату услуг организационных психологов и кон-

сультантов по  организационному развитию, которые по-

могали сотрудникам компании преодолевать нежелание

и неумение делиться своими знаниями с другими. Затраты

окупились с лихвой: использование сети привело к сокра-

щению количества человеко-часов, затраченных на реше-

ние проблем, за счет более тесного взаимодействия команд

на шельфовых платформах и экспертов в штаб-квартире; со-

кратилось число вылетов вертолетов с экспертами на сква-

жины; сократились простои участков в  нефтепереработке

за счет дистанционного привлечения экспертов по корро-

зии из других заводов и центров; сократилось число дорого-

стоящих переделок и корректировок при строительстве объ-

ектов, так как проектировщики, изготовители конструкций,

монтажники и операторы смогли обсуждать проблемы и об-

мениваться знаниями более эффективно. Уже в первый год

своей работы социальная сеть сократила расходы компании

по меньшей мере на  млн долл.

В телекоммуникационной компании Alcatel-Lucent корпо-

ративная социальная сеть Engage используется для стимули-

рования инновационной деятельности, поиска внутренних

экспертов и повышения эффективности внутрикорпоратив-

ных коммуникаций. Сегодня сетью пользуются  % сотруд-

ников, причем среди эффектов ее внедрения особенно за-

метны повышение интенсивности обмена техниками продаж

между подразделениями, уменьшение затрат за счет реали-

зации идей сотрудников, сокращение дублирования функций

в НИОКР. При этом  % опрошенных сотрудников признали,

что социальная сеть повышает их эффективность.

Для стимулирования развития социальных сетей такие

компании, как Siemens и  IBM Global Services включили в ре-

проблемных групп, сформированных из числа участников

модульной программы развития. Такие группы создаются

на первом семинаре программы для того, чтобы продолжить

анализ поднятых на нем тем в двухмесячный межмодуль-

ный период и обсудить результаты на следующем семина-

ре. Работа в таких группах ведется по разработанному на се-

минаре плану действий через Интранет и личные встречи.

Для поддержки форумов могут быть привлечены внешние

консультанты, которые будут модерировать дискуссию, под-

питывая ее научными данными и фактами из опыта других

компаний. Постепенно в обсуждение вовлекаются внутрен-

ние эксперты по данной проблеме, не принимавшие участия

в семинаре. Хорошим стимулом для участия в очной встре-

че группы может быть выступление известного специали-

ста в  обсуждаемой проблемной области. Особенно важно

выявить и включить в корпоративные программы развития

«коннекторов»-менеджеров, имеющих наиболее разветвлен-

ные сети контактов внутри компании и помогающих колле-

гам обмениваться опытом.

В настоящее время социальные сети целенаправленно

развиваются и  используются компаниями с  целью управ-

ления знаниями в  отдельных профессиональных группах

и на уровне компании в целом. Они доказали свою эффек-

тивность при выработке решения сложных организацион-

ных проблем, развитии горизонтальных коммуникаций вну-

три целевых групп сотрудников и между подразделениями,

а также в качестве инструмента повышения уровня доверия

в организации и развития корпоративной культуры.

Среди компаний, которые одними из первых стали целена-

правленно развивать такие сообщества, можно назвать Все-

мирный банк, British Petroleum и Amoco, Hewlett-Packard, IBM,

Bristol-Myers Squibb, Texaco. Например, в компании Hewlett-

Packard используются «сети инноваций» (Work Innovation

Networks) для разработки нестандартных подходов к реше-

нию проблем того или иного проекта. Подобная сеть может

быть инициирована любым подразделением с тем, чтобы со-

брать рекомендации и необходимый опыт других подраз-

делений и  проектов. В  British Telecommunications созданы

С .. . Р . Т

сотрудника в компании. В компании HP существуют «кор-

поративные желтые страницы», обратившись к которым со-

трудник может быстро найти эксперта, обладающего необхо-

димыми ему знаниями и связями.

Во-вторых, необходимо структурировать взаимодей-

ствие в сети, т. е. помогать участникам в достижении дого-

воренностей относительно распределения ролей, правил

взаимодействия, общих норм и ценностей. Такое упорядо-

чивание и объединение сети наиболее важны при создании

сети и в периоды, когда ее работа становится неэффектив-

ной, по мнению участников. Подспорьем в этой работе могут

служить рассылка писем с проектом целей, этапов и правил

взаимодействия, создание интернет-сайта с  обсужденной

«идеологией» проекта и прозрачной структурой коммуника-

ции (через базу данных, тематические форумы и т. д.), очные

встречи для прояснения наиболее трудных вопросов.

В-третьих, необходимо мобилизовать участников сети,

т. е. поддерживать их интерес к сети, приверженность и чув-

ство принадлежности к ней, единое представление о ее це-

лях. Сеть должна предоставлять каждому ее участнику важ-

ную и исключительную, недоступную через другие каналы

информацию, давать возможность быстрее и дешевле решать

свои проблемы, используя личные связи других участников.

В-четвертых, необходимо сближать участников сети, об-

легчать межличностную коммуникацию в  сети на  уровне

диад и микрогрупп через личные встречи и совместные про-

екты. Такое сближение может целенаправленно проводить-

ся в рамках семинаров по обмену опытом или в ходе корпо-

ративных тренингов по управлению сетями и сторителлингу.

Некоторые из таких упражнений очень просты и занимают

не больше – минут.

Существует и пятый вид управленческих действий при вы-

ращивании социальной сети — «прополка и выкорчевывание».

С одной стороны, это действия, побуждающие определить-

ся тех участников, которые находятся в рассылке, но актив-

но не участвуют в жизни сообщества. Например, руководство

сообщества может разослать участникам текст примерно сле-

дующего содержания: «Уважаемые участники сообщества!

гулярную оценку деятельности своих работников и руково-

дителей такие показатели, как частота участия в работе со-

общества и наличие идей, предложенных соответствующим

работником и поддержанных топ-менеджментом. В компа-

ниях с децентрализованной структурой (например Jhonson &

Jhonson) или с большим количеством экспертов, работающих

в разных странах (например Мировой банк) участие в соци-

альных сетях позволяет вырабатывать общую терминологию

и высокое взаимное доверие для обмена знаниями, объеди-

нять усилия удаленных друг от друга работников.

В России социальные сети активно используются такими

компаниями, как «Альфабанк», «Сбербанк», «ВТБ», «Вым-

пелком», «Яндекс», «Крок», «Ланит», IBS, «Кофе-Хаус», «Шоко-

ладница», «РусГидро», «ТНК-BP», «Росатом», «Роснано» и др.

Под различные задачи могут одновременно создаваться не-

сколько сообществ: например, во Всемирном банке органи-

зовано более сотни «тематических групп», объединяющих

экспертов по самым разным проблемам — от борьбы с бед-

ностью в развивающихся странах до разработки стратегии

развития Всемирного банка. А в московском филиале компа-

нии IBM действуют шесть различных закрытых социальных

сетей, среди которых одни используются для профессиональ-

ных задач, а другие — для поддержания личных контактов

и позитивного психологического климата в коллективе.

В зависимости от характера участников и решаемых за-

дач возможны различные стратегии развития сетей в рам-

ках проекта. Все они предполагают различное сочетание од-

них и тех же четырех видов управленческих действий.

Во-первых, необходимо активировать сеть — выявлять

и  подключать (или, наоборот, отключать) необходимых

участников и  ресурсы. Это могут быть спонсоры, экспер-

ты, профессиональные ассоциации, системы коммуникаций

и т. д. Одним из важных элементов этого типа действий явля-

ется визуализация сети и ее потенциальных экспертных ре-

сурсов. Например, в центральном офисе американской ком-

пании Steelcase на одной из стен вывешены фотографии всех

сотрудников от CEO до секретаря, под каждой из них приво-

дится информация о личных увлечениях и текущих проектах

С .. . Р . Т

другим и участниками. Центральным считается участ-

ник, который может контролировать наибольшее число

путей в социальной сети как между отдельными участ-

никами, так и между их группами;

3) пограничник (привратник)  — участник, связывающий

сеть с уникальными экспертами, которые в сеть не вхо-

дят. Если получить быстрый доступ к некоторым лю-

дям или группам можно только через одного человека,

«вхожего в круг» или близко знакомого с нужным экс-

пертом, то такой незаменимый человек считается по-

граничником;

4) периферийный специалист  — участник, обладающий

узкоспециализированными уникальными знаниями

и опытом, имеющий крайне мало контактов с другими

участниками сети. Доступ к периферийному специали-

сту и его вовлечение в сеть осуществляется через по-

граничника.

Для эффективного целенаправленного развития сетей не-

обходимы три типа ролей: ядро целевой группы — участники

актива, входящие в основную команду, заинтересованные

в развитии сети и курирующие отдельные тематические на-

правления; руководство сетью: спонсор и лидер — лидер яв-

ляется официальным менеджером сообщества, отвечающим

за его идеологию и развитие; спонсор не входит в сообще-

ство — обычно это один из топ-менеджеров, задающий стра-

тегические рамки развитии сети и помогающий в преодоле-

нии административных границ.

Поддерживающие роли: во-первых, это официальные ко-

ординаторы, фасилитаторы и модераторы форумов, а так-

же участники, отвечающие за содержание сайта сообщества,

а также «технологи», отвечающие за связь с IT-специалистами;

во-вторых, это доброжелательные и опытные эксперты сооб-

щества, готовые ввести в сообщество новичков и становящи-

еся их коучами, наставниками.

Как и группа, любая сеть независимо от степени их управ-

ляемости и включенности в развитие бизнеса проходит ста-

дии младенчества, роста, зрелости, стагнации и распада (или

Пришло время обновить контакты. Если вы хотите и далее

получать рассылку и участвовать в наших дискуссиях, про-

сим прислать нам подтверждение до…». С  другой сторо-

ны, необходимо обрезать контакты с теми индивидами или

группами, которые ограничивают доступ к ресурсам сети для

других ее участников, пытаются сделать непроницаемыми

границы сети или демонстрируют ценности и нормы, непри-

емлемые для остальных участников сетевого партнерства.

В структуре сети выделяют универсальные роли, суще-

ствующие в любой сети, а также роли, которые необходи-

мы для эффективного целенаправленного развития сетей.

К универсальным ролям относятся те, которые определяют-

ся структурными характеристиками сети:

1) центральный коннектор — участник, непосредственно

знакомый с наибольшим количеством других участни-

ков;

2) сетевой брокер  — участник с  немногочисленными,

но разветвленными связями. Он легко и быстро полу-

чает доступ к нужным экспертам, обращаясь к своим

непосредственным знакомым из разных подгрупп сети,

функциональных и региональных подразделений ком-

пании. Часто роли «коннектора» и «сетевого брокера»

объединяют в себе одни и те же люди. Конечно же, эти

роли присущи «активу» (послы бренда в МГТС, внутрен-

ние консультанты в NovoNordisk). У «коннектора» и «се-

тевого брокера» наиболее высокая степень центрально-

сти в сети, т. е.:

· они соответствуют тем узлам сети, которые имеют наи-

большее число связей;

· это «узлы», для которых расстояние до остальных участ-

ников сети минимально; в силу этого путь от них к дру-

гим участникам является наиболее простым, первые

имеют большую вероятность получить информацию,

циркулирующую в сети, и контролировать распростра-

нение этой информации;

· у них высокая «промежуточность» или степень вклю-

ченности в  маршруты обмена информацией между

С .. . Р . Т

· назначается координатор сообщества, отвечающий

за организацию встреч и дискуссий;

· составляется расписание ключевых событий сообще-

ства, прежде всего — очных встреч;

· проводится общее собрание для потенциальных участ-

ников;

· анонсируются и проводятся регулярные очные встречи:

расширенные совещания проектных групп, семинары,

конференции, досуговые мероприятия, спортивные со-

ревнования и т.п;

· организуется «PR-шлейф» каждого из мероприятий сре-

ди представителей целевой группы;

· проводится мониторинг участия представителей целе-

вой группы в деятельности сообщества;

· уточняется программа мероприятий по  вовлечению

в  сообщество более широкого круга потенциальных

участников.

Сегодня одной из задач управления знаниями становится

развитие социальных сетей среди управленческих талантов.

Неформальные контакты облегчают развитие на  рабочем

месте через обмен опытом, через них формируется рейтинг

значимости тематики программ обучения, в них формирует-

ся общий язык, система понятий, в которых управленческие

таланты описывают свои проблемы. Причем развитие такой

сети предполагает включение в нее внешних сторон — менед-

жеров, экспертов, консультантов, работающих в других ком-

паниях. Во-первых, общение с представителями своего и дру-

гих профессиональных сообществ вне компании открывает

доступ к передовому опыту других компаний и оригиналь-

ным решениям. Во-вторых, в таких сетях происходит рей-

тингование источников информации, формируется непри-

ятие или мода на управленческие концепции и технологии,

распространяется информация о возможностях развития —

учебных программах, конференциях и других развивающих

событиях. В-третьих, они позволяют быстро решать неорди-

нарные проблемы за счет привлечения внешних экспертных

ресурсов, а также помогают компании включать авторитет-

преобразования в  новую сеть). При этом существуют два

подхода к «выращиванию» сетей в компаниях: снизу вверх

и сверху вниз.

Сети, развивающиеся «снизу вверх»: например, во Всемирном

банке, Bristol-Myers Squibb и в некоммерческой организации

«Американский Красный Крест» развитие сетей начиналось

с группы специалистов, которые периодически собирались для

обсуждения интересующих их профессиональных проблем.

Обмен опытом и уникальные знания специалистов привлек-

ли в их группу других сотрудников, имеющих схожие интере-

сы. Со временем выделился лидер сообщества и его основная

команда, которые взяли на себя обязанности по координации

встреч и обсуждений. И только потом у сообщества появились

спонсоры в лице топ-менеджеров компании. Позднее из чис-

ла наиболее доброжелательно настроенных и опытных чле-

нов сообщества выделились «наставники», которые помога-

ли новым членам сообщества включиться в его деятельность.

Сети, создаваемые «сверху вниз»: в IBM и Hewlett-Packard соз-

дание сети инициируется топ-менеджментом под определен-

ную важную для бизнеса тему, предметную область или с це-

лью развития определенной целевой группы сотрудников.

Сообщества, создаваемые «сверху вниз», сталкиваются с боль-

шими трудностями, чем те, которые создаются самими участ-

никами, на их выращивание требуется больше времени и сил:

· назначается менеджер (лидер) сообщества целевой

группы, готовится и утверждается бизнес-план разви-

тия сообщества;

· подбирается основная команда, ответственная за раз-

витие сети;

· организуется совещание команды, с которого и начина-

ется работа сети;

· проводится аудит неформальных информационных

контактов и ролевой структуры коммуникаций, сложив-

шихся на данный момент в целевой группе;

· набираются эксперты (ядро сети) в  соответствующей

предметной области, сотрудники, пользующиеся авто-

ритетом в целевой группе;

С .. . Р . Т

· синтез (стимулируются обобщения по отдельным на-

правлениям дискуссии, участники должны обобщить

обсуждение на форуме, результаты работы группы).

Компания как создатель (заказчик) социальной сети не может

давать прямые распоряжения экспертам сообщества, какие

темы они должны обсуждать и как должна быть организо-

вана работа сообщества. Однако он может и должен ставить

перед сообществом приоритетные проблемы, в решении ко-

торых заинтересовано руководство компании. Основная за-

дача спонсора — проследить за тем, чтобы сообщество рабо-

тало на стратегические цели бизнеса:

· спонсор выступает в роли главного идеолога и спонсора

сообщества, выделяя на его развитие финансовые и ор-

ганизационные ресурсы;

· бюджет развития сообщества определяется количе-

ством и  географией его участников, необходимой

IT-поддержкой. Может быть предусмотрен премиаль-

ный фонд для награждения наиболее активных участ-

ников или наиболее ценных предложений;

· спонсору непосредственно подотчетен менеджер (ли-

дер) сообщества;

· спонсор может выступить с обращением к участникам

на общем собрании и с периодическими виртуальными

обращениями от имени руководства компании на сай-

те сообщества;

· кроме того, заказчик принимает участие в формирова-

нии устава или этического кодекса сети. Это необходи-

мо, во-первых, потому, что сеть является одним из ин-

струментов развития корпоративной культуры и бренда

компании, а во-вторых, потому, что сеть может вклю-

чать в себя внешних экспертов и влиять на репутацию

компании;

· первоначально к участию в сети призывается не только

целевая группа экспертов, но и все сотрудники компа-

нии (в некоторых случаях — даже ее бывшие сотрудники,

а также эксперты из других компаний). Позднее, на эта-

ных, знаковых фигур в корпоративные программы. Наконец,

через внешние контакты удается привлекать высокопотен-

циальных менеджеров, совместимых с системой ценностей,

на которую ориентированы таланты внутри компании.

Один из путей развития такой сети — создание проблемных

групп, сформированных из числа участников модульной про-

граммы развития. Такие группы создаются на первом семина-

ре программы для того, чтобы продолжить анализ поднятых

на нем тем в двухмесячный межмодульный период и обсудить

результаты на следующем семинаре. Работа в таких группах

ведется по разработанному на семинаре плану действий че-

рез Интранет и личные встречи. Для поддержки форумов мо-

гут быть привлечены внешние консультанты, которые будут

модерировать дискуссию, подпитывая ее научными данными

и фактами из опыта других компаний. Постепенно в обсуж-

дение вовлекаются внутренние эксперты по данной пробле-

ме, не принимавшие участия в семинаре. Хорошим стимулом

для участия в очной встрече группы может быть выступление

известного специалиста в обсуждаемой проблемной области.

Особенно важно выявить и включить в корпоративные про-

граммы развития «коннекторов»-менеджеров, имеющих наи-

более разветвленные сети контактов внутри компании и по-

могающих коллегам обмениваться опытом.

Работа тематических групп может быть организована

в виде виртуального форума в рамках системы дистанцион-

ного обучения. У таких внутренних форумов есть свой соб-

ственный «жизненный цикл», который может неоднократно

повторяться в рамках одного сообщества:

· представление участников (стимулируется знакомство

участников друг с другом, формируется «портрет» груп-

пы);

· формирование проблемного поля (стимулируется по-

становка наиболее острых проблем в рамках темати-

ки форума);

· активное изучение отобранных проблем (с помощью

специальных опросников стимулируется обмен знани-

ями и опытом по конкретным проблемам);

С .. .

Р . Т

лет), в ызывает доверие участников, стремится к налажива-

нию контактов. В некоторых компаниях для развития сети

временно нанимают специалиста на полную ставку (напри-

мер, в компании SAP специально был нанят менеджер сооб-

щества, занимавшийся развитием сети).

пе зрелости сообщества могут быть приняты дополни-

тельные требования к потенциальным участникам (на-

пример, к их сфере деятельности, практическому опыту,

готовности участвовать в совместных проектах и т. д.);

· участники сети равноправны по отношению друг к дру-

гу, однако на сайте сообщества может публиковаться

постоянно обновляющийся рейтинг активности участ-

ников (например, по количеству запросов на информа-

цию или совет, поступающих к конкретному эксперту);

· для облегчения обмена знаниями внутри сообщества

на  его сайте должна быть создана «карта знаний» —

график или таблица с указанием того, в каких вопро-

сах каждый из  участников является экспертом («Кто

что знает?»). Для этого обычно проводится рубрикация

знаний экспертов (классификация, составление таксо-

номии). Такая карта знаний может быть представле-

на в виде «желтых страниц» сообщества со ссылками

на персональные страницы экспертов;

· для знакомства участников друг с другом на сайте могут

ежедневно появляться случайно выбранные фото экс-

пертов с краткой информацией (например, «люди это-

го дня» в компании Texaco, « минут славы» в British

Petroleum);

· обращение участников за советом, информацией или

помощью осуществляется непосредственно через ко-

ординатора сети или в автоматическом режиме через

IT-систему. Кроме того, обычно устанавливается единая

процедура, в соответствии с которой каждый участник

сети может предложить тему для обсуждения на фору-

мах или на очных встречах сообщества.

На стадии роста взаимодействие между участниками ор-

ганизуется в  основном через лидера (координатора, фа-

силитатора, модератора). В некоторых компаниях (напри-

мер в Schlumberger) участники сети сами выбирают лидера.

Однако важно проследить, чтобы эту роль выполнял не са-

мый опытный эксперт, пользующийся наибольшим автори-

тетом, а тот, кто, обладая некоторым опытом (от двух-трех

Р . Д .. .

РАЗДЕЛ . Д

 

.. Д

   

Современное образование от  системы дискрет-

ных определенных уровней постепенно преобра-

зуется в непрерывный процесс, сопровождающий

становление и развитие личности на всех этапах

жизни человека. На современном этапе развития

общества и экономики идея обучения в течение

всей жизни получила признание во многих стра-

нах мира. Впервые официально на межгосудар-

ственном уровне перспективность этого подхо-

да была признана странами Европы. Совещание

Европейского совета в марте г. в Лиссабоне

(Португалия) в своих результирующих документах

четко определило, что системы образования и об-

учения сегодня поставлены перед необходимо-

стью «в рамках своих компетенций выявить по-

следовательные стратегии и практические меры,

направленные на стимулирование обучения в те-

чение всей жизни для всех»¹. Long Life Learning

сформулировано как «всякая целенаправленная

¹ Меморандум об обучении в течение всей жизни. Ев-ропейская комиссия, Евростат. Совещание – но-ября г. Люксембург, . С. .

учебная деятельность, осуществляемая на постоянной основе

в целях совершенствования знаний, умений и компетенций».

В выводах совещания было отмечено, что модели обучения,

жизни и труда в современном мире стремительно изменяются.

Это значит, что не только люди должны адаптироваться к из-

менениям, но в равной степени должны измениться традици-

онные способы и методы жизнедеятельности.

Провозглашенная в Лиссабонском меморандуме цель —

инициировать в Европе обсуждение всеобъемлющей страте-

гии Life Long Learning (LLL) на индивидуальном и институци-

ональном уровнях и во всех сферах общественной и личной

жизни. Признание важности LLL выло вызвано тем, что имен-

но образование в широком смысле слова становится катали-

затором активного процесса постоянной адаптации человека

в течение всей его жизни в обществе, основанным на инфор-

мации и знаниях. Именно от способности и умения исполь-

зовать новые знания и  информацию зависят сегодня его

возможности успешного трудоустройства, профессиональ-

ная и личностная востребованность, право самостоятельно

планировать свою личную и профессиональную «дорожную

карту», активно участвовать в жизни общества, использовать

и развивать открытость безграничному миру.

Отсюда вытекают новые сложнейшие задачи по  адап-

тации образовательных систем всех стран к  сформировав-

шимся и продолжающим меняться требованиям современ-

ного мира на базе уже ставшей реальностью концепции LLL.

При этом следует создавать в сфере образования новые ме-

ханизмы, с  одной стороны, повышающие спрос на  обуче-

ние, а с другой — расширяющие спектр образовательных ус-

луг, форм и методов обучения. Важно при этом обеспечить

человеку возможность создания собственной «образователь-

ной траектории».

В концепции «Обучения в течение всей жизни» (LLL) вы-

делены три главные категории целенаправленной учебной

деятельности:

1) формальное обучение, организуемое в образователь-

ных учреждениях, которое сопровождается получени-

С .. . Р . Д .. .

ем соответствующего свидетельства (аттестата или ди-

плома);

2) неформальное обучение, осуществляемое в структурах

дополнительного образования и  профессионального

обучения и которое, как правило, не ведет к получению

официально признанного свидетельства;

3) спонтанное обучение (или неофициальное), которое

рассматривается как естественный компонент повсед-

невной жизни.

В концепции LLL принципиальным положением является

взаимное дополнение формального, неформального и спон-

танного обучения, что существенно расширяет границы

и возможности образовательного процесса, его инструмен-

тарий и формы организации.

С хронологической точки зрения, впервые концепция

«непрерывного образования» была представлена на фору-

ме ЮНЕСКО ( г.) П. Ленграндом. Впоследствии появи-

лись работы Гуммеля и Даве, посвященные исследованию

генезиса и  содержания концепции непрерывного образо-

вания¹. Одновременно началась реализация этой концеп-

ции на  государственном уровне в  некоторых странах Ев-

ропы и США.

Основополагающим принципом этой концепции явля-

ется отказ от традиционного подразделения жизни чело-

века на  этапы — обучение, труд, профессиональная дезак-

туализация, вместо чего рассматривается задача создания

условий для комплексного развития способностей челове-

ка на протяжении всей жизни, объединяющего его личност-

ные, индивидуальные, общественные и социальные харак-

теристики.

Исследование Р. Даве, в ходе которого были выявлены ос-

новные принципы непрерывного образования, дало концеп-

ции LLL новый толчок. Мировым научным сообществом эти

выводы Р. Даве признаны «итогом первой фундаментальной

¹ Dave R. N. Foundation of Lifelong Education: Some Methodological Aspects. Hamburg, .

фазы научного исследования» в этой сфере. Признаки непре-

рывного образования, выделенные Р. Даве¹:

1) охват образованием всей жизни человека;

2) понимание образовательной системы как целостной,

включающей дошкольное воспитание, основное, по-

следовательное, повторное, параллельное образование,

объединяющее и интегрирующее все его уровни и фор-

мы;

3) включение в систему просвещения, помимо учебных

заведений и центров доподготовки, формальных, не-

формальных и внеинституциональных форм образова-

ния;

4) горизонтальная интеграция:

· в социальной сфере: дом — соседи — местная социальная

сфера — общество — мир труда — средства массовой ин-

формации — рекреационные, культурные, религиозные

организации и т. д.;

· между изучаемыми предметами;

· между различными аспектами развития человека (фи-

зическим, моральным, интеллектуальным и т. п.) на от-

дельных этапах жизни;

5) вертикальная интеграция:

· между отдельными этапами образования (дошкольным,

школьным, послешкольным),

· между разными уровнями и  предметами внутри от-

дельных этапов;

· между разными социальными ролями, реализуемыми

человеком на отдельных этапах жизненного пути:

· между различными качествами развития человека (ка-

чествами временного характера, физическое, мораль-

ное, интеллектуальное развитие и т. п.);

6) универсальность и демократичность образования;

7) создание альтернативных структур его получения;

8) увязка общего и профессионального образования;

¹ Dave R. N. Foundation of Lifelong Education: Some Methodological Aspects. Hamburg, .

С .. . Р . Д .. .

9) акцент на  самообразование, самовоспитание, самоо-

ценку;

10) акцент на самоуправление;

11) индивидуализация учения;

12) учение в условиях разных поколений в семье, обществе;

13) расширение кругозора;

14) интердисциплинарность знаний, их качества;

15) гибкость и разнообразие содержания, средств обучения;

16) способность к ассимиляции новых достижений науки;

17) совершенствование умений учиться;

18) стимулирование мотивации к учебе;

19) создание соответствующих условий для учебы;

20) реализация творческого и инновационного подходов;

21) облегчение перемены социальных ролей в разные пе-

риоды жизни;

22) познание и развитие собственной системы ценностей;

23) поддержание и  улучшение качества индивидуальной

и  коллективной жизни путем личного, социального

и профессионального развития;

24) развитие воспитывающего и  обучающего общества:

учиться для того, чтобы «быть» и «становиться» кем-то;

25) системность принципов для всего образовательного

процесса.

Последующие этапы развития образовательных систем эко-

номически развитых государств подтвердили правомерность

и актуальность данной концепции, что выразилось в бурном

развитии сферы дополнительного образования, в том числе

бизнес-образования, которое становится тем самым элемен-

том непрерывности, объединяя различные этапы развития че-

ловека и преемственности в развитии его знаний и навыков

на протяжении всей жизни. В сегодняшних условиях мирового

развития образование взрослых работников становится, с од-

ной стороны, одним из важнейших источников экономиче-

ского роста и социальной стабильности, с другой — современ-

ным инструментом развития инноваций в экономике знаний.

Население Российской Федерации также подвержено этой

общемировой тенденции, что подтверждают данные о его

участии в  различных формах непрерывного образования

за период с  по  г. (табл. ). В России за последние

– лет происходит структурная перестройка участников

системы. Сократившееся в указанный период с , до , %

(из числа опрошенных) число получающих формальное об-

разование в последние четыре года практически не меняет-

ся. В то время как количество получающих дополнительное

образование заметно выросло: с  % опрошенных в  г.

до , % опрошенных в  г. Особенно заметен рост уча-

стия обучающихся в профессиональных конференциях, се-

минарах и тренингах с , % в  г. до , % в  г.

Т . Участие населения Российской Федерации в непрерывном

образовании (в % от числа опрошенных в возрасте – лет)

г. г. г. г.

Всего участвовали за последние

месяцев

, , , ,

В том числе по видам непрерывного образования:

Формальное образование , , , ,

послевузовское , , , ,

высшее профессиональное , , , ,

среднее профессиональное , , , ,

начальное профессиональное , , , ,

Дополнительное образование , , , ,

курсы повышения квалификации , , , ,

профессиональные конференции,

семинары, тренинги

на регулярной основе

, , , ,

единовременные (разовые)

профессиональные лекции,

конференции, семинары, тренинги

, , , ,

профессиональные курсы (для

получения новой профессии)

, , , ,

любительские курсы (домоводства,

кройки и шитья, водительские

и т. п.)

, , , ,

МВА , , , ,

С .. . Р . Д .. .

г. г. г. г.

частные уроки с преподавателем,

инструктором

— — , ,

Самообразование , , , ,

занимались самообразованием

с использованием печатных

материалов

, , , ,

посещали заведения,

ориентированные на передачу

знаний, включая библиотеки

, , — —

посещали центры обучения,

включая библиотеки

— — , ,

посещали музеи, культурно-

исторические, природные и

промышленные объекты

— — , ,

смотрели / слушали учебные

передачи по радио и ТВ

, , , ,

обучались с использованием аудио-

и видеозаписей

— — , ,

обучались с использованием аудио-

и видеозаписей, компьютеров и

других технических средств

, , — —

обучались с использованием

компьютера, включая онлайн

интернет-обучение

— — , ,

проходили онлайн интернет-

обучение

, , — —

обучались под руководством

наставников, коллег на своем

рабочем месте

, , , ,

приобретали полезные навыки под

руководством друзей или членов

семьи

— — , ,

И: Индикаторы образования: : стат. сб. М.: НИУ ВШЭ, .

Наблюдается также существенный рост количества людей,

занимающихся самообразованием, особенно с применением

онлайн-технологий и Интернета. В то же время следует от-

метить, что потенциал дополнительного образования в Рос-

О сии используется еще недостаточно активно по сравнению,

например, с такими странами, как Швеция, Норвегия, Ни-

дерланды и Дания, где более  % опрашиваемого населе-

ния участвует в различных формах дополнительного обра-

зования¹.

Формирование современной образовательной отрас-

ли Российской Федерации происходило на  базе традици-

онно существующей системы образовательных институтов,

форм обучения и образовательных программ под контро-

лем и управлением государственных органов. Важнейшими

структурообразующими элементами принято считать на-

чальнее, среднее, высшее образование, профессиональную

подготовку и переподготовку и послевузовское профессио-

нальное образование. Перечисленными институтами дале-

ко не исчерпывается все многобразие форм и структур обу-

чения.

На рис.  представлена взаимосвязанная картина обра-

зовательной отрасли Российской Федерации, сформировав-

шаяся к началу второго десятиления XXI в. В последние два-

три года она претерпевает серьезные изменения, связанные

с  адаптацией к  международным стандартам, реализацией

принципов Болонского процесса, пересмотром законода-

тельных и нормативно-правовых основ ее функционирова-

ния, а также изменением роли государства в регулировании

ее отдельных сегментов. Российская практика развития до-

полнительного образования также подтверждает актуаль-

ность данной позиции. Федеральная целевая программа

развития образования на  –  годы утверждает, что

дополнительное образование взрослых призвано мобильно

и эффективно реагировать на новые требования отечествен-

ной и мировой экономики².

В связи с этим, по нашему мнению, следует искать новые

подходы к определению современных требований к образо-

¹ См.: Индикаторы образования: : стат. сб. М.: НИУ ВШЭ, .

² См.: Федеральная целевая программа развития образования на – годы от  февраля г. № .

С .. . Р . Д .. .

Об

уч

аю

щи

еся

с о

гра

ни

че

нн

ым

и

во

змо

жн

ост

ям

и

здо

ро

вь

я

Ро

сси

йск

ая

Фед

ер

ац

ия

Гр

аж

да

ни

н

не

РФ

Гр

аж

да

ни

н

не

РФ

Ли

цо

бе

з

гра

жд

ан

ств

а

За

ко

нн

ые

пр

ед

ста

ви

тел

и

гра

жд

ан

ин

а Р

Ф

Об

уч

аю

щи

еся

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ые

по

тр

еб

но

сти

и и

нт

ер

есы

Ор

ган

иза

ци

и,

осу

ще

ств

ля

ющ

ие

об

ра

зов

ат

ел

ьн

ую

де

ят

ел

ьн

ост

ь

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ая

ор

ган

иза

ци

я

Ор

ган

иза

ци

я,

осу

ще

ств

ля

ющ

ая

об

уч

ен

ие

Пед

аго

гич

еск

ий

ра

бо

тн

ик

За

ко

нн

ые

пр

ед

ста

ви

тел

и

пед

аго

гич

еск

ого

ра

бо

тн

ик

а

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ые

пр

огр

ам

мы

ад

ап

ти

ро

ва

нн

ые

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ые

пр

огр

ам

мы

Ср

ед

ств

а о

бу

че

ни

я

и в

осп

ит

ан

ия

Пр

ак

ти

ка

: У

че

бн

ый

пл

ан

,

Ин

ди

ви

ду

ал

ьн

ый

уч

еб

ны

й п

ла

н,

На

пр

ав

ле

нн

ост

ь о

бу

че

ни

я

(пр

ед

ме

тн

ая

)

Др

уго

й

гра

жд

ан

ин

РФ

Ре

фе

ре

нт

ны

е г

ру

пп

ы.

Се

мь

я г

ра

жд

ан

ин

а Р

Ф

(бл

иж

ни

й к

ру

г+б

ли

зки

е д

ру

зья

)

Ре

фе

ре

нт

ны

е г

ру

пп

ы.

Се

мь

я г

ра

жд

ан

ин

а Р

Ф

(да

ль

ни

й к

ру

г+д

ру

зья

и з

на

ко

мы

е)

Ра

бо

то

да

тел

ь.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е

Ра

бо

то

да

тел

ь.

Не

госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е

Ре

гул

ят

ор

.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Му

ни

ци

па

ль

ны

й у

ро

ве

нь

.

Ре

гул

ят

ор

.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Фед

ер

ал

ьн

ый

ур

ов

ен

ь.

Ре

гул

ят

ор

.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Ре

гио

на

ль

ны

й у

ро

ве

нь

.

Ре

гул

ят

ор

.

Не

госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Ур

ов

ни

мо

гут

бы

ть

ра

зно

об

ра

зны

е

Образовательные потребности и интересы

Не

РФ

За

ру

беж

ны

е

об

ра

зо

ва

тел

ьн

ые

си

сте

мы

Ли

чн

ост

и

Со

ци

ал

ьн

ые

гру

пп

ы

Ор

ган

иза

ци

и

Со

ци

ум

не

-РФ

(в ц

ел

ом

)

В ц

ел

ом

со

ци

ум

РФ

(м

но

гон

ац

ио

на

ль

ны

й,

мн

ого

ко

нф

есс

ио

на

ль

ны

й,

мн

ого

ук

ла

дн

ый

)

Р

. 

.

Ка

рт

ои

д о

бр

азо

ва

те

ль

но

й с

уб

от

ра

сли

Ро

сси

йск

ой

Фе

де

ра

ци

и

ванию вообще и дополнительному образованию в особен-

ности, основываясь на глобальных вызовах современности.

Неотъемлемой частью образовательной системы сегодня

выступает, как уже указывалось, дополнительное образова-

ние, являющееся реальным инструментом реализации кон-

цепции непрерывного образования (LLL). В  рамках наше-

го исследования рассматривается наиболее востребованная

и динамично развивающаяся часть дополнительного обра-

зования — дополнительное профессиональное образование

(ДПО) к  высшему. Принято выделять три основных вида

ДПО: повышение квалификации, стажировка, профессио-

нальная переподготовка.

В системе ДПО функционируют такие типы образова-

тельных учреждений, как государственные, муниципаль-

ные, негосударственные (созданные коммерческими или об-

щественными организациями, частными лицами). Если же

говорить о  признанных в  настоящее время формах орга-

низации ДПО, то ряд исследователей выделяют: академии

(за исключением академий, являющихся образовательны-

ми учреждениями высшего профессионального образова-

ния), институты повышения квалификации — отраслевые,

межотраслевые, региональные, курсы (школы, центры) по-

вышения квалификации, учебные центры службы занятости.

Определенную роль в реализации программ дополнитель-

ного образования играют учебные подразделения (центры,

школы, корпоративные университеты) действующих компа-

ний. Система образования в Российской Федерации, соотне-

сенная с международными стандартами классификации об-

разования (MCKO), представлена на рис. ¹.

К настоящему моменту система дополнительного обра-

зования в Российской Федерации включает такие основные

элементы:

· институты повышения квалификации вузов;

· структурные подразделения вузов;

¹ См.: Индикаторы образования: : стат. сб. М.: НИУ ВШЭ, . С. .

С .. . Р . Д .. .

Р. . Система образования в Российской Федерации

И: Индикаторы образования: : стат. сб. М.: НИУ ВШЭ,

. С. .

· структурные подразделения повышения квалификации

образовательных учреждений ВПО: факультеты повы-

шения квалификации преподавателей и специалистов;

· межотраслевые региональные центры повышения ква-

лификации; факультеты по

· переподготовке специалистов с высшим образованием;

· структурные подразделения повышения квалификации

образовательных учреждений среднего профессиональ-

ного образования;

· отделения переподготовки специалистов;

· курсы повышения квалификации;

· структурные подразделения повышения квалификации

организаций и учреждений.

Следует отметить, что открытая для исследований статисти-

ка обучающихся в данной системе пока фрагментарна; об-

щих данных обо всех сегментах и структурах дополнительно-

го профессионального образования в Российской Федерации

еще нет. По некоторым данным, доля ежегодно осуществля-

ющих повышение квалификации и профессиональную пе-

реподготовку в организациях дополнительного образования

не превышает , %¹.

По нашему мнению, базовым элементом системы до-

полнительного (к  высшему) образования должна являть-

ся образовательная программа. До недавнего времени в со-

ответствии со  сложившейся системой дополнительного

образования, контролируемой государством, они достаточ-

но четко подразделялись на несколько детерминированных

категорий:

· специализированные краткосрочные программы (ме-

нее акад. час.);

· краткосрочные программы повышения квалификации

(от  до  акад. час.);

¹ См.: Модернизация российского образования: вызовы нового де-сятилетия / В. В. Галкин, Д. С. Зуева, А. Е. Волков и  др.; под ред. А. А. Климова. М.: Дело, .

С .. . Р . Д .. .

· среднесрочные программы повышения квалификации

(от  до  акад. час.);

· программы профессиональной переподготовки (более

акад. час.).

Развитие экономики и бизнес-образования в Российской Фе-

дерации и ориентация на мировую образовательную систе-

му привели к дифференциации программ профессиональной

переподготовки руководителей и  специалистов по  управ-

лению на собственно программы профессиональной пере-

подготовки, программы «Мастер делового администрирова-

ния» (МВА), программы ЕМВА (более интенсивный вариант)

и программы «Доктор делового администрирования» (DBA).

На первом этапе развития эти программы проводились от-

дельными вузами в режиме эксперимента и контролирова-

лись как государственными структурами, так и методически-

ми советами самих вузов.

В настоящее время в  сфере дополнительного образова-

ния (к высшему) наиболее насыщенной в плане содержания

и администрирования, а также по востребованности наибо-

лее образованной и профессионально успешной частью на-

селения и в России, и развитых странах являются програм-

мы МВА. В мировой практике было принято выделять два

основных подхода к программам МВА: американский и ев-

ропейский.

Основные типичные параметры американской модели

программы МВА:

· продолжительность обучения два года: первый год — ос-

воение базовых обязательных дисциплин (около  %

общего объема программы), второй год обучения  —

возможность выбора элективных дисциплин (не менее

 курсов);

· предполагает прохождение практики (internship);

· предлагаются специализации, такие, например, как

fi nance, high-tech, entrepreneurship, manufacturing;

· наиболее распространен формат full-time;

· рассчитана на молодых выпускников университетов;

· опыт практической работы необязателен;

· приветствуются исследования;

· стоимость обучения около тыс. долл.;

· более  % обучающихся — граждане США;

· иностранные студенты — около  %.

Основные типичные параметры европейской модели про-

граммы МВА:

· продолжительность обучения варьируется от  одного

до двух лет (такие ведущие бизнес-школы, как INSEAD,

IMD, Cranfi eld, Imperial, реализуют именно одногодич-

ные программы МВА);

· большинство программ дженералистские (без специа-

лизации);

· распространенные форматы — long-weekend, модульная

и дистанционная формы обучения;

· предпочтительно наличие экономического образова-

ния;

· требование к поступающим по наличию стажа — не ме-

нее трех лет стажа практической деятельности, ориен-

тированной на потребности реального бизнеса;

· стоимость — около тыс. долл.;

· иностранные студенты составляют до   % от  общей

численности обучающихся.

В настоящее время наблюдается тенденция к  сближению

американского и  европейского подходов к  программам

МВА, выражающаяся в усилении практической направлен-

ности и связи с бизнесом американских программ и усиле-

ния исследовательского направления в европейских бизнес-

школах. Следует отметить, в отношении программ Executive

MBA в американской и европейских системах бизнес-обра-

зования наблюдаются достаточно сходные подходы. Они рас-

считаны на слушателей с достаточно большим практическим

опытом управленческой деятельности — не менее лет; рас-

пространенные форматы — long-weekend и модульная форма

обучения; часто оплачивается работодателем, как правило,

С .. . Р . Д .. .

включает зарубежный модуль; стоимость обучения в лучших

школах колеблется от  тыс. до  тыс. долл. Общие подходы

и особенности в организации образовательной среды в Рос-

сийской Федерации и за рубежом представлены на рис. .

Наиболее востребованными и высокооплачиваемыми яв-

ляются выпускники программ МВА так называемых престиж-

ных бизнес-школ. Отнесение бизнес-школы к  группе пре-

стижных обеспечивается, во-первых, высокими позициями

в признанных рейтингах, а во-вторых, наличием аккреди-

тации ведущих профессиональных сообществ в сфере биз-

нес-образования. Практический опыт развития зарубежных

программ МВА показал, что такой подход стимулирует биз-

нес-школы к постоянному контролю и повышению качества

как содержания программ, так и их администрирования.

Наиболее признанными образовательными и бизнес-сооб-

ществом рейтингами программ МВА, публикующим резуль-

таты своих оценок уже более лет, являются рейтинги US

News & World Report и BusinessWeek. За последние несколько

лет возникли и успешно развиваются рейтинги таких изда-

ний, как Financial Times, Forbes, Economist и Wall Street Journal.

Ведущими американскими бизнес-школами по результатам

таких рейтингов, как FT.com, Forbes.com, Businessweek.com, при-

знаны Stanford University GSB, Harvard Business School, University

of Pennsylvania: Wharton, Columbia Business School, Chicago GSB,

Northwestern University (Kellog), MIT Sloan, University of Michigan

(Ross). Лидерами среди европейских бизнес-школ, по данным

FT.com, считаются HEC Paris (France), London Business School

(Great Britain), IMD (Switzerland), Instituto de Empresa (Spain),

INSEAD (France / Singapore).

Интеграция региональных, локальных, национальных си-

стем бизнес-образования в общемировую систему, реализа-

ция Болонского процесса в образовательных системах Евро-

пы, глобализация сферы обеспечения занятости, ускоренное

развитие Азиатско-Тихоокеанского региона постепенно ве-

дет к выравниванию позиций бизнес-школ и программ МВА,

предлагаемых различными странами.

В настоящее время наличие международной аккредита-

ции — это показатель качества реализуемых в бизнес-школе

программ МВА. На сегодняшний день существует несколько

видов международных аккредитаций, как государственных,

так и независимых. По зоне охвата аккредитация может быть

европейской, американской или всемирной. Аккредитованы

могут быть как школы в целом, так и их отдельные программы.

Любая международная аккредитация почетна, однако в число

наиболее авторитетных и престижных в мире аккредитацион-

ных ассоциаций входят следующие учреждения: AACSB — Ас-

социация по развитию университетских школ бизнеса (США);

AMBA — Международная ассоциация программ МВА (Велико-

британия); EFMD — Европейский фонд развития менеджмен-

та (Западная Европа). В научных кругах их называют «тройной

короной» (triple crown). Получить признание этих трех ассоци-

аций — заветная цель любой школы бизнеса в мире. Их авто-

ритет проверен временем, а аккредитованные ими учебные

заведения являются всемирно известными брендами.

У аккредитующих организаций есть определенная специ-

ализация по объекту аккредитации:

· аккредитацией программ занимаются AMBA и  EPAS

(подразделение EFMD);

· аккредитацией вузов и бизнес-школ занимаются AACSB

и EQUIS (подразделение EFMD).

На начало г. ими аккредитовано следующее количество

объектов:

· AACSB — вуза стран;

· EQUIS — вузов стран;

· AMBA — программ стран;

· EPAS — программа страны.

Так, аккредитация АМВА сегодня есть у программ -й биз-

нес-школы¹. Менее одного процента из них ( школа) имеет

¹ См.: Материалы семинара «Подготовка экспертов для професси-ональной общественной аккредитации НАСДОБР». Москва, – марта г.

С .. . Р . Д .. .

сразу три аккредитации. В базе аккредитованных программ

МВА есть и российские школы МВА, и только одна из них об-

ладает «тройной короной» — это Международный институт

менеджмента ЛИНК¹.

Развитие программ МВА в России в сравнении их с ми-

ровой практикой достаточно глубоко и подробно представ-

лено в  работах ученых-практиков системы российского

образования, таких как В. В. Годин, Л. И. Евенко, Е. А. Кар-

пухина, А. В. Молодчик, С. К. Мордовин, С. Р. Филонович

и др.² При создании программ МВА в России за основу были

взяты элементы двух моделей — европейской и американ-

ской, однако полное следование им в российских условиях

было и  невозможно, и  нецелесообразно. Российская обра-

зовательная система решала другие задачи, главной из ко-

торых являлось формирование в  относительно короткие

сроки необходимого для рыночной экономики класса под-

готовленных к  новым условиям менеджеров и  специали-

стов, способных самостоятельно решать сложные задачи

по  управлению трансформацией российских предприятий

в рыночную форму. Вопрос интеграции российской эконо-

мики, образовательной системы, практики менеджмента

в  мировую систему встал со  всей очевидностью несколь-

ко позднее. Таким образом, несмотря на то что российские

программы МВА разрабатывались по образцам ведущих за-

рубежных бизнес-школ, на  практике существенно отлича-

ются от них.

В целом для системы дополнительного послевузовского

образования в России и развития программ МВА можно вы-

делить ряд качественных этапов.

этап — – гг. — процессы первичного инициатив-

ного формирования и реализации программ послевузовско-

го и бизнес-образования, возникновение первых программ

МВА на базе развития традиционных программ повышения

квалификации и профессиональной переподготовки;

¹ http://www.mba.su/mezhdunarodnie_akkreditacii

² См.: Российское образование: тенденции и вызовы: сб. статей и ана-литических докладов. М.: Дело, .

этап — – гг. — усиление государственного кон-

троля и регулирования сферы дополнительного послевузов-

ского образования, государственное признание программ

МВА, введение дополнительной профессиональной квали-

фикации, разработка и принятие государственных стандар-

тов в данной сфере;

этап  — – гг. — повсеместное развитие и  рас-

пространение программ МВА, возникновение специа-

лизированных программ, программ Executive МВА, DBA,

интегрирование в  мировую систему дополнительного

и бизнес-образования;

этап — с  гг. — отказ государства от  прямого регу-

лирования программ дополнительного образования, пере-

нос центра тяжести в  разработке и  реализации программ

на  уровень образовательных организаций, развитие си-

стем общественной аккредитации и  контроля качества

программ ДО и  в  особенности программ МВА под руко-

водством РАБО и НАСДОБР, активное инициирование меж-

дународной аккредитации, приведение формальных про-

цедур к требованиям международных стандартов в  сфере

образования.

Основными формами контроля со стороны государства

до марта г. признавалось лицензирование и аккреди-

тация учреждений ДПО. Развитие новых форм, методов

и  инструментов системы дополнительного образования

следует ожидать вследствие устранения государственных

органов от  активного управления и  регулирования этой

системой и  передачи этих функций общественным про-

фессиональным организациям, наиболее активной из ко-

торых на  сегодняшний момент является Российская ас-

социация бизнес-образования. Сегодня РАБО — это около

членов, охваченных ее обслуживанием, регулярно

общающихся между собой¹. Свою главную задачу РАБО

определяет как стремление идентифицировать бизнес-

образование как особый сегмент образования для рыноч-

ной экономики России и  объединить вокруг себя лиде-

¹ http:// www.rabe.ru

С .. . Р . Д .. .

ров бизнес-образования (прежде всего после опытного

платного образования для взрослых), будь то  отдельные

школы бизнеса, институты или подразделения крупных

вузов. Именно РАБО стала инициатором, полноценным

разработчиком и  участником целого ряда нововведений

в  российской образовательной системе. В  сложившихся

условиях в  сфере дополнительного образования можно

ожидать появления новых организаций, союзов, ассоци-

аций со  сходным профилем деятельности, а также акти-

визации на территории России международных образова-

тельных организаций.

Таким образом, современные образовательные учрежде-

ния, особенно в сфере дополнительного и бизнес-образова-

ния, должны самостоятельно ориентироваться на мировые

тенденции в данной сфере.

По мнению П. Лоранжа, «основной критерий успешности

школы бизнеса — создание новой ценности (стоимости)», при

этом под созданием стоимости понимаются три задачи: на-

учно-исследовательская деятельность, непосредственно пре-

подавание и служение обществу¹. В зависимости от страте-

гии создания стоимости автор выделяет три пути развития

образовательных организаций: адаптивный, инициативный,

предпринимательский и рациональный². В современных ус-

ловиях наибольший успех, на наш взгляд, возможен при раз-

умном сочетании данных подходов, постоянном мониторин-

ге перспективных тенденций внешней среды, ориентации

на интеграцию локальных систем в мировое образователь-

ное пространство.

В связи с этим в данной сфере возникает ряд новых задач:

· необходимость формирования на уровне учебных заве-

дений новых программ, отвечающих требованиям ра-

ботодателей, экономики, общества;

¹ См.: Лоранж Питер. Новый взгляд на управленческое образование: задачи руководителей / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, . С. .

² См. там же.

· развитие существующих в учебных организациях про-

грамм в соответствии с меняющимися условиями функ-

ционирования трудовых ресурсов;

· контроль качества программ дополнительного образо-

вания;

· подтверждение статуса и квалификации учебного заве-

дения для реализации программ дополнительного об-

разования;

· аккредитация программ и учебных заведений дополни-

тельного образования и др.

При этом центр тяжести по разработке и актуализации обра-

зовательных программ переносится на уровень профессио-

нальных участников этой сферы деятельности.

Программы дополнительного образования, и  в  особен-

ности образования управленческого (бизнес-образования),

представляют собой самый подвижный и зависимый от те-

кущих и перспективных требований экономики и общества

сегмент образовательной системы. Разработка и применение

новых, ориентированных на современные тенденции, под-

ходов к формированию образовательных программ, оценке

компетенций слушателей, организации учебного процесса

в сфере ДО может существенно изменить структуру и содер-

жание данной сферы.

Создавшиеся условия — государственный курс на иннова-

ции и развитие науки, активная интеграция с мировой обра-

зовательной системой, отказ государства от прямого регули-

рования дополнительного образования — создают обширные

возможности по адаптации этой системы к глобальным ми-

ровым тенденциям, развитию новых форм и методов обуче-

ния, внедрения современных технологичных взаимосвязей

между всеми участниками процесса ДО. В данном исследо-

вании сделан акцент на новые явления и процессы в сфере

дополнительного образования и предложены инструменты

и методы, до настоящего момента не применяющиеся в этой

сфере.

С .. . Р . Д .. .

Об

уч

аю

щи

еся

с о

гра

ни

че

нн

ым

и

во

змо

жн

ост

ям

и

здо

ро

вь

я

Ро

сси

йск

ая

Фед

ер

ац

ия

Гр

аж

да

ни

н

не

РФ

Гр

аж

да

ни

н

не

РФ

Ли

цо

бе

з

гра

жд

ан

ств

а

За

ко

нн

ые

пр

ед

ста

ви

тел

и

гра

жд

ан

ин

а Р

Ф

Об

уч

аю

щи

еся

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ые

по

тр

еб

но

сти

и и

нт

ер

есы

Ор

ган

иза

ци

и,

осу

ще

ств

ля

ющ

ие

об

ра

зов

ат

ел

ьн

ую

де

ят

ел

ьн

ост

ь

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ая

ор

ган

иза

ци

я

Ор

ган

иза

ци

я,

осу

ще

ств

ля

ющ

ая

об

уч

ен

ие

Пед

аго

гич

еск

ий

ра

бо

тн

ик

За

ко

нн

ые

пр

ед

ста

ви

тел

и

пед

аго

гич

еск

ого

ра

бо

тн

ик

а

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ые

пр

огр

ам

мы

ад

ап

ти

ро

ва

нн

ые

Об

ра

зов

ат

ел

ьн

ые

пр

огр

ам

мы

Ср

ед

ств

а о

бу

че

ни

я

и в

осп

ит

ан

ия

Пр

ак

ти

ка

: У

че

бн

ый

пл

ан

,

Ин

ди

ви

ду

ал

ьн

ый

уч

еб

ны

й п

ла

н,

На

пр

ав

ле

нн

ост

ь о

бу

че

ни

я

(пр

ед

ме

тн

ая

)

Др

уго

й

гра

жд

ан

ин

РФ

Ре

фе

ре

нт

ны

е г

ру

пп

ы.

Се

мь

я г

ра

жд

ан

ин

а Р

Ф

(бл

иж

ни

й к

ру

г+б

ли

зки

е д

ру

зья

)

Ре

фе

ре

нт

ны

е г

ру

пп

ы.

Се

мь

я г

ра

жд

ан

ин

а Р

Ф

(да

ль

ни

й к

ру

г+д

ру

зья

и з

на

ко

мы

е)

Ра

бо

то

да

тел

ь.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е

Ра

бо

то

да

тел

ь.

Не

госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е

Ре

гул

ят

ор

.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Му

ни

ци

па

ль

ны

й у

ро

ве

нь

.

Ре

гул

ят

ор

.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Фед

ер

ал

ьн

ый

ур

ов

ен

ь.

Ре

гул

ят

ор

.

Госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Ре

гио

на

ль

ны

й у

ро

ве

нь

.

Ре

гул

ят

ор

.

Не

госу

да

рст

ве

нн

ое

уч

реж

де

ни

е.

Ур

ов

ни

мо

гут

бы

ть

ра

зно

об

ра

зны

е

Образовательные потребности и интересы

Не

РФ

За

ру

беж

ны

е

об

ра

зо

ва

тел

ьн

ые

си

сте

мы

Ли

чн

ост

и

Со

ци

ал

ьн

ые

гру

пп

ы

Ор

ган

иза

ци

и

Со

ци

ум

не

-РФ

(в ц

ел

ом

)

В ц

ел

ом

со

ци

ум

РФ

(м

но

гон

ац

ио

на

ль

ны

й,

мн

ого

ко

нф

есс

ио

на

ль

ны

й,

мн

ого

ук

ла

дн

ый

)

Р

. 

.

Об

ра

зо

ва

те

ль

ны

е с

ист

ем

ы в

 Ро

сси

йск

ой

Фе

де

ра

ци

и и

 за

 ру

бе

жо

м.

Уч

аст

ни

ки

от

но

ше

ни

й в

 сф

ер

е о

бр

азо

ва

ни

я

.. Г

   

Основываясь на качественной международной информации

(Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD),

Всемирного банка и ООН), можно выделить несколько гло-

бальных сфер, генерирующих новые вызовы, с  которыми

приходится сталкиваться образованию, будь то школы, уни-

верситеты или программы для более взрослых слушателей.

Особенно это относится к дополнительному образованию,

поскольку оно представляет собой наиболее нуждающуюся

в адаптации и одновременно гибкую надстройку образова-

тельной системы, ориентированную на меняющиеся совре-

менные условия и задачи.

Универсальные международные тенденции, определяю-

щие политику и будущее образования, формируются («Trends

Shaping Education-» — Тенденции, формирующие образо-

вание-) в следующих сферах: глобальный мир, уровень

и стиль жизни, динамика развития труда и трудовых навы-

ков, демография и современная семья; коммуникации без

границ¹.

Объективными факторами мирового развития можно счи-

тать следующие:

· современное общество становится все более разноо-

бразным;

· все большую роль в жизни начинают играть информа-

ция и технологии коммуникаций;

· доля национального богатства, которая тратится

на исследования и развитие, увеличивается; глобаль-

ная экономика постепенно смещается в  сторону но-

вых стран;

· изменяются требования к профессиональным навыкам

в мире бизнеса.

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

С .. . Р . Д .. .

Понимание того, как эти тенденции отразятся на системе

образования, как локальной (отдельно взятого государства),

так и мировой, может дать новый импульс для развития или

формирования нового потенциала, способного существенно

изменить образовательную систему. С этими вопросами при-

ходится постоянно сталкиваться специалистам, отвечающим

за разработку и направление политики образования в учеб-

ных заведениях разного уровня, различных форм обучения,

отраслевой принадлежности. В данном исследовании нами

рассматриваются эти вызовы, как уже указывалось, для са-

мой гибкой и мобильной части образовательной системы —

дополнительного образования, которое должно обеспечить

актуализацию и диверсификацию профессиональных знаний

и навыков человека, вынужденного современной ситуацией

находиться в постоянном развитии (табл. ).

Более подробное рассмотрение наиболее значимой части

глобальных тенденций в ходе исследования позволило нам

определить их влияние на сферу образования и выделить бо-

лее детально современные вызовы к дополнительному обра-

зованию, важнейшей частью которого является бизнес-обра-

зование.

Важнейшим фактором в  данной сфере, определяющим

тенденции развития дополнительного образования, остает-

ся миграция трудовых ресурсов, которая становится все бо-

лее и более распространенным явлением, особенно заметным

в отношении миграции в развитые государства. Глобализация

посредством перемещения отдельных людей, семей, челове-

ческого капитала в целом сильно упрощается благодаря техно-

логическому прогрессу и определяется требованиями локаль-

ных и глобального рынков. Общества локальных территорий

существенно меняются, так как становятся более культурно ди-

версифицированными (рис. ). За последние лет уровень

миграционной активности постоянно существенно повышался.

В развитых странах число мигрантов в  г. составляло млн,

а в  г. эта цифра составила уже млн человек¹.

¹ World Bank (), World Data bank: Net Migration, online // http://data.worldbank.org/indicator/SM. POP. NETM, accessed March ) Т

. Гл

об

ал

ьн

ые

вы

зо

вы

со

вр

ем

ен

но

сти

и и

х р

еа

ль

но

е п

ро

яв

ле

ни

е в

 со

ци

ал

ьн

о-э

ко

но

ми

че

ско

й ж

изн

и

тр

уд

осп

осо

бн

ого

на

сел

ен

ия

Осн

ов

ны

е с

фе

ры

фо

рм

ир

ов

ан

ия

гло

ба

ль

ны

х в

ызо

во

в

Фо

рм

ы п

ро

яв

ле

ни

я

Гло

ба

ль

ны

й м

ир

·н

ов

ые

ми

гра

ци

он

ны

е т

ен

де

нц

ии

и у

ве

ли

че

ни

е ч

исл

а р

ож

де

нн

ых

за

 гр

ан

иц

ей

;

·м

об

ил

ьн

ост

ь н

асе

ле

ни

я:

сущ

ест

ве

нн

ое

ув

ел

ич

ен

ие

об

ъе

ма

по

ль

зо

ва

ни

я в

озд

уш

ны

ми

,

же

ле

зн

од

ор

ож

ны

ми

и и

ны

ми

ср

ед

ств

ам

и п

ер

ем

ещ

ен

ия

;

·у

ве

ли

че

ни

е д

ол

и м

еж

ду

на

ро

дн

ых

ин

ве

сти

ци

й;

·п

оя

вл

ен

ие

на

 ка

рт

е н

ов

ых

ми

ро

вы

х э

ко

но

ми

че

ски

х с

ил

;

·п

ро

бл

ем

ы о

ску

де

ни

я б

ио

сфе

ры

;

·у

сил

ен

ие

вн

им

ан

ия

к с

ох

ра

не

ни

ю о

кр

уж

аю

ще

й с

ре

ды

;

·у

ве

ли

че

ни

е р

азр

ыв

а м

еж

ду

бо

гат

ым

и и

 бе

дн

ым

и;

·д

ет

ска

я с

ме

рт

но

сть

Ур

ов

ен

ь и

 ст

ил

ь

жи

зн

и

·у

сил

ен

ие

по

зиц

ий

го

ро

дск

ого

ст

ил

я ж

изн

и,

по

яв

ле

ни

е м

ега

гор

од

ов

;

·р

ост

те

мп

ов

ур

ба

ни

зац

ии

все

х с

фе

р ж

изн

и;

·п

ро

бл

ем

ы ж

изн

и в

 го

ро

де

: и

зме

не

ни

е ф

ор

м п

ро

жи

ва

ни

я, в

оп

ро

сы ч

ист

от

ы в

озд

ух

а и

 др

.;

·у

сил

ен

ие

ст

ре

мл

ен

ия

об

ще

ств

а к

 бе

зо

па

сно

сти

: о

це

нк

а с

та

ти

сти

ки

кр

им

ин

оге

нн

ост

и

и б

езо

па

сно

сти

дв

иж

ен

ия

и т

. п.;

·ст

еп

ен

ь в

ое

нн

ой

ак

ти

вн

ост

и г

осу

да

рст

в и

 пр

оц

ен

т за

ня

то

сти

на

сел

ен

ия

в в

ое

нн

ой

сф

ер

е;

·п

ро

бл

ем

а о

жи

ре

ни

я в

 ра

зви

то

м м

ир

е;

·и

нв

ест

иц

ии

в з

до

ро

вь

е:

ув

ел

ич

ен

ие

ра

бо

то

спо

соб

но

го п

ер

ио

да

в ж

изн

и;

·р

азв

ит

ие

зд

ор

ов

ой

де

мо

кр

ат

ии

С .. . Р . Д .. .

Осн

ов

ны

е с

фе

ры

фо

рм

ир

ов

ан

ия

гло

ба

ль

ны

х в

ызо

во

в

Фо

рм

ы п

ро

яв

ле

ни

я

Ди

на

ми

ка

ра

зв

ит

ия

тр

уд

а и

 тр

уд

ов

ых

на

вы

ко

в

·т

ен

де

нц

ии

тр

уд

оу

стр

ой

ств

а ж

ен

щи

н и

 ра

зни

ца

в о

пл

ат

е т

руд

а р

азн

ых

по

ло

в;

·к

ом

пр

ом

исс

ме

жд

у с

ем

ье

й и

 ка

рь

ер

ой

в ж

изн

и ж

ен

щи

н;

·л

ок

ал

ьн

ый

ур

ов

ен

ь о

бе

спеч

ен

ия

не

об

хо

ди

мы

ми

тр

уд

ов

ым

и н

ав

ык

ам

и:

не

соо

тв

ет

ств

ие

и р

ав

но

ве

сие

, у

тр

ат

а н

ав

ык

а и

 сн

иж

ен

ие

его

эф

фе

кт

ив

но

сти

в т

еч

ен

ие

жи

зни

;

·э

ко

но

ми

ка

зн

ан

ий

: п

ер

ех

од

к н

ау

ко

ем

ко

сти

, р

аст

ущ

ие

ва

жн

ост

и н

ау

чн

ых

исс

ле

до

ва

ни

й

и п

ра

кт

ич

еск

их

ра

зра

бо

то

к;

·у

ве

ли

че

ни

е ч

исл

а з

ан

ят

ых

в н

ау

чн

ых

исс

ле

до

ва

ни

ях

и р

азр

аб

от

ка

х;

·р

ост

чи

сла

па

те

нт

ны

х з

ая

во

к в

 ра

зли

чн

ых

ст

ра

на

х;

·ги

бк

ост

ь н

а р

ын

ке

тр

уд

а —

дв

е т

ен

де

нц

ии

: р

ост

ко

ли

че

ств

а з

ан

ят

ых

по

лн

ый

и н

еп

ол

ны

й

ра

бо

чи

й д

ен

ь и

 ко

ли

че

ств

а р

аб

от

ни

ко

в н

е п

о н

ай

му

 — п

ре

дп

ри

ни

ма

те

ле

й;

·т

ен

де

нц

ии

ув

ел

ич

ен

ия

ра

ссл

ое

ни

я о

бщ

ест

ва

на

 им

ущ

их

и н

еи

му

щи

х

Де

мо

гра

фи

я

и с

ов

ре

ме

нн

ая

се

мь

я

·ст

ар

ен

ие

об

ще

ств

а,

ра

сту

ще

е к

ол

ич

ест

во

по

жи

лы

х л

юд

ей

в р

азв

ит

ых

ст

ра

на

х;

·и

зме

не

ни

е н

ор

м с

ем

ей

но

й ж

изн

и, со

кр

ащ

аю

ще

еся

чи

сло

бр

ак

ов

, у

ве

ли

чи

ва

ющ

ее

ся ч

ис-

ло

од

ин

ок

их

ро

ди

те

ле

й;

·со

кр

ащ

ен

ие

ра

зме

ра

се

мь

и,

до

лго

сро

чн

ая

те

нд

ен

ци

я с

ни

жа

ющ

ей

ся р

ож

да

ем

ост

и;

·р

ост

го

суд

ар

ств

ен

но

й п

од

де

рж

ки

се

мь

и и

 ро

жд

ае

мо

сти

;

·сн

иж

аю

щи

йся

ур

ов

ен

ь з

до

ро

вь

я д

ет

ей

и п

од

ро

стк

ов

;

·д

ол

гая

до

ро

га к

 ро

ди

те

ль

ств

у:

по

здн

яя

ро

жд

ае

мо

сть

, ув

ел

ич

ен

ие

ср

ед

не

го в

озр

аст

а р

ож

-

де

ни

я п

ер

во

го р

еб

ен

ка

П

Осн

ов

ны

е с

фе

ры

фо

рм

ир

ов

ан

ия

гло

ба

ль

ны

х в

ызо

во

в

Фо

рм

ы п

ро

яв

ле

ни

я

Ко

мм

ун

ик

ац

ии

бе

з

гра

ни

ц

·п

ов

сем

ест

ны

й д

ост

уп

к к

ом

пь

ют

ер

у н

а р

аб

оч

их

ме

ста

х,

ме

ста

х у

че

бы

и в

 до

ма

шн

их

ус-

ло

ви

ях

;

·э

ксп

он

ен

ци

ал

ьн

ый

ро

ст и

спо

ль

зов

ан

ия

Ин

те

рн

ет

а п

о в

сем

у м

ир

у;

·р

асш

ир

ен

ии

е и

спо

ль

зов

ан

ия

мо

би

ль

ны

х у

стр

ой

ств

ра

зли

чн

ого

ха

ра

кт

ер

а;

·п

ро

ры

в с

оц

иа

ль

ны

х с

ет

ей

в р

аст

ущ

ем

ко

ли

че

ств

е п

ол

ьзо

ва

те

ле

й,

а т

ак

же

их

во

змо

жн

о-

сти

дл

я о

рга

ни

зац

ии

би

зне

са и

 ре

кл

ам

ы;

·у

сил

ен

ие

мн

ого

об

ра

зия

: и

спо

ль

зов

ан

ие

ан

гли

йск

ого

язы

ка

по

сте

пе

нн

о т

ер

яе

т св

ою

ра

с-

пр

ост

ра

не

нн

ост

ь в

 Ин

те

рн

ет

е, т

ак

ка

к р

аст

ут

во

змо

жн

ост

и о

нл

ай

н-в

заи

мо

де

йст

ви

я р

аз-

ли

чн

ых

кул

ьт

ур

;

·р

азв

ит

ие

во

змо

жн

ост

ей

Ин

те

рн

ет

а:

ро

ст ч

исл

а п

ри

ло

же

ни

й,

до

сту

пн

ых

дл

я с

ка

чи

ва

ни

я

на

 по

рт

ат

ив

ны

е у

стр

ой

ств

а,

и и

нт

ер

не

т-т

ра

фи

ка

дл

я «

об

ла

чн

ых

» в

ыч

исл

ен

ий

;

·п

оя

вл

ен

ие

но

вы

х р

иск

ов

: х

ак

ер

ы,

ин

те

рн

ет-

мо

ше

нн

ич

ест

во

и д

р.

И

: А

дап

тир

ов

ано

п

о 

мат

ери

алам

: T

ren

ds

Sh

apin

g

Ed

uca

tio

n-

(Т

енд

енц

ии

, ф

ор

ми

рую

щи

е об

раз

ован

ие-

) // h

ttp

://w

ww

.oec

d-il

ibra

ry.o

rg/e

duca

tion

/tre

nds

-sh

apin

g-ed

uca

tion

-

_t

ren

ds_e

du-

-en

О

С .. . Р . Д .. .

Р

. 

.

До

ля

ин

ост

ра

нн

ых

ми

гра

нт

ов

в о

бщ

ей

чи

сле

нн

ост

и н

асе

ле

ни

я п

о с

тр

ан

ам

в 

,

и 

г.

И

: W

orld

Ban

k (

), W

orld

Dat

a ba

nk:

Net

Mig

rati

on,

onli

ne

// h

ttp

://d

ata.

wor

ldba

nk.

org/

indi

cato

r/SM

.PO

P.N

ET

M, a

cces

sed

Mar

ch

).

Все развитые страны переживают громадный прирост на-

селения за счет мигрантов. К традиционным центрам им-

миграции присоединяются новые, например, Япония, кото-

рая еще до недавних пор не испытывала прироста населения

за счет мигрантов. В традиционных иммиграционных госу-

дарствах (Австралия, Канада, США, Новая Зеландия) число

граждан, родившихся за пределами их территории, посто-

янно растет. К ним присоединяются новые игроки — такие

европейские государства, как ФРГ, Люксембург, Швейца-

рия. За последние лет число иммигрантов существенно

выросло в Италии, Греции, Финляндии, Исландии и Ирлан-

дии. Тенденции -х и -х гг. показывают, что харак-

тер миграции серьезно меняется. Если в наиболее бедных

странах показатели оттока населения стабильны, то страны

со средним уровнем развития «теряют» сегодня уже млн.

своих граждан, хотя раньше из них практически не уезжа-

ли. Это говорит о том, что наше общество меняется. Многие

мигранты приезжают на продолжительный срок. Они могут

развивать навыки, необходимые для успешной интеграции

в новую страну, используя образовательную систему стра-

ны иммиграции. И если их дети имеют возможность идти

в местные школы, а затем — и в высшие учебные заведения,

то для взрослых мигрантов, получивших базовое образова-

ние в своей стране, единственной возможностью образова-

тельной адаптации является дополнительное образование,

способное осуществить «настройку» под реальные социаль-

но-экономические условия страны-реципиента.

Выросшее число иммигрантов за последние лет в Ита-

лии, Греции, Финляндии, Исландии и Ирландии для обра-

зовательных систем этих стран (как собственно и для всех

остальных) означает постановку ряда новых вопросов, ка-

сающихся поддержки процессов интеграции (или сдержива-

ния), их скорейшего разрешения — это, например, лингви-

стическая подготовка, обучение основам законодательства,

кросс-культурные коммуникации, подтверждение нацио-

нальных дипломов (нострификация) и многое другое. Таким

образом формируется потребность в системе обеспечения

так называемых переносимых навыков.

0

10

20

30

40

50

60

Израиль

Люксембург

Швейцария

Новая Зеландия

Канада

Австралия

Ирландия

Австрия

Швеция

США

Эстония

Германия

Исландия

страны OECD

Нидерланды

Великобритания

Франция

Греция

Норвегия

Бельгия

Дания

Россия

Португалия

Словения

Италия

Чехия

Финляндия

ЮАР

Венгрия

Словакия

Польша

Турция

Чили

Япония

Корея

Мексика

Индия

Бразилия

Китай

19

60

19

85

20

10

С .. . Р . Д .. .

Европейский научный фонд относит к так называемым

переносимым навыкам (transferable skills) компетентность

в  сфере коммуникаций и  управления, умение руководить

интердисциплинарными проектами и работать в команде,

а также бизнес-ноу-хау и практические навыки (табл. ).

Т . Трансферабельные (переносимые) навыки

Категории

трансферабельных

навыков

Включаемые навыки

Межличностные

навыки

· навыки работы в команде;

· навыки наставничества и руководства;

· навыки ведения переговоров;

· навыки создания сети контактов и деловых связей

Организаторские

навыки

· навыки проектного и тайм-менеджмента;

· навыки планирования карьеры;

Исследовательские

компетенции

· навыки по заполнению заявок на получение гран-

тов (Grantapplication);

· навыки управления исследованием и лидерства;

· знание методов и технологий исследований;

· профессиональная и исследовательская этика

Когнитивные

навыки

· креативность и способность к абстрактному мыш-

лению;

· способность к самостоятельному решению задач

Коммуникативные

навыки

· навыки коммуниации и презентаций, письмен-

ные и устные;

· навыки коммуникаций / диалога с широкой (не-

профессиональной) аудиторией (публичное об-

суждение);

· навыки преподавания;

· использование научных знаний в разработке по-

литики

Навыки предпри-

имчивости

· предпринимательские навыки;

· новаторские способности;

· навыки коммерциализации, патентования

и трансфера знаний

И: Transferable Skills Training for ResearchersSupporting Career

Development and Research/ http://www.oecd-ilibrary.org/science-and-

technology/transferable-skills-training-for-researchers_-

enс.

Специальный доклад ОЭСР анализирует существующие

национальные подходы на государственном и институцио-

нальном уровнях к обучению «переносимым навыкам».

Итак, несмотря на невозможность проведения детально-

го сравнительного анализа между странами, авторы опреде-

ляют основные проблемы, стоящие перед правительствами,

а также пути их решения¹.

Важнейшие вызовы системе образования:

· способность системы образования, имеющей обучаю-

щихся из разных стран, адекватно засчитывать преды-

дущие квалификации, приобретенные в других странах.

Создание реальных механизмов по обеспечению транс-

ферабельности знаний и навыков;

· наличие в образовательной системе эффективных средств

борьбы с национальными предубеждениями и дискри-

минацией иммигрировавших студентов и  слушателей,

особенно из слаборазвитых стран и регионов. Обеспече-

ние равенства возможностей получения образования;

· содействие образовательной системы развитых стран

развитию образования в слаборазвитых странах и ре-

гионах, сдерживание «утечки мозгов» из бедных стран

и регионов.

Следующая рассматриваемая тенденция в мире — мобиль-

ность трудовых ресурсов. Развитие и удешевление транспор-

та в современном мире позволяют людям, товарам и идеям

перемещаться по всему миру, находить новые места приме-

нения или же без особых трудностей возвращаться к тради-

ционным местам использования. Для образования это оз-

начает в первую очередь усиление конкуренции на рынке

образовательных услуг, и особенно дополнительного обра-

зования, а также формирование мультикультурных образо-

вательных сообществ и учебных групп.

¹ Trends Shaping Education (Тенденции, формирующие образова-ние-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

С .. . Р . Д .. .

За последние – лет в отрасли воздушного транспор-

та произошли значительные изменения: он стал более де-

шевым и  доступным для широкого круга людей. В  г.

в странах ОЭСР лишь около млн человек пользовались

услугами воздушного транспорта, в  г. этот показатель

составил уже более , млрд человек. Воздушный товарообо-

рот увеличился за этот период более чем в  раз. Среди раз-

вивающихся государств объем использования воздушного

транспорта тоже увеличивается, правда в основном за счет

стран БРИК¹. Заметен также рост автомобильных перевоз-

ок, и лишь железнодорожные перевозки демонстрируют ста-

бильность.

Для образования это означает возможность студентов

и слушателей программ ДО активно выбирать, где им учить-

ся (это касается также школьного и высшего образования).

Во многих развитых странах наблюдается постоянный при-

ток иностранных студентов. Причем, если ранее это был в ос-

новном поток в западные страны и США, то в последнее вре-

мя азиатские страны (такие как Индия, Китай и Сингапур)

привлекают все больше студентов из стран Европы, СНГ и др.

Это влечет за собой необходимость развития соответствую-

щих форм организации образовательного процесса: не толь-

ко на полный день, но и в формате long-weekend, в модульной

форме, гибких и сопряженных с национальными образова-

тельными системами в этом аспекте.

Важнейшие вызовы системе образования:

· обеспечение эффективных коммуникаций и взаимос-

вязей мобильной части студентов и слушателей с ис-

ходной образовательной системой — с преподавателя-

ми в исходных национальных вузах;

· способность системы образования создать условия и ме-

ханизмы вовлечения мобильных обучающихся в обще-

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

ственную и бизнес-среду на новом локальном уровне

с учетом полученного ими опыта в других странах;

· эффективное использование выгоды для системы обра-

зования из присутствия в учебных аудиториях и груп-

пах обучающихся из множества государств и регионов.

Разработка и  внедрение дополнительных опций для

иностранных студентов в учебном процессе.

Глобализация экономики сегодня — бесспорное явление, это

подтверждается увеличением числа транснациональных

компаний, ростом объемов внешнеэкономической деятель-

ности национальных компаний, а также высокими темпа-

ми роста международной торговли. Рынок человеческого

капитала также становится международным. Для сферы об-

разования глобальная экономическая интеграция означает

возрастание потребности в разработке программ средне-

специального, высшего и особенно дополнительного обра-

зования по развитию знания и навыков для эффективного

функционирования человеческих ресурсов на глобальном

рынке.

Начиная с  середины -х гг., в  мировой экономике

наблюдается ускорение процесса глобализации. Практи-

чески все развитые государства, страны «Большой семер-

ки», страны БРИК наращивают экспорт своей продукции.

Целый ряд компаний из  развитых стран переносит про-

изводство на  условиях аутсорсинга в  регионы с  наимень-

шими затратами на рабочую силу. Ярким примером может

служить компания Apple, продукция которой разрабатыва-

ется в США, отдельные детали производятся в Японии, Ко-

рее, Тайване, сборочные производства сконцентрированы

в КНР.

Национальные экономики становятся все более взаимос-

вязанными, в этом же направлении меняется рынок труда

и, как следствие, — образовательная система. Сформировав-

шиеся национальные экономические приоритеты, опреде-

ленные роли государств на мировом рынке побуждают об-

разовательные системы государств способствовать развитию

приоритетных знаний и навыков (например, особое внима-

С .. . Р . Д .. .

ние к естественным наукам, математике или развитию ли-

дерских навыков в  США). В  этом смысле дополнительное

образование располагает большими, чем первое высшее, на-

пример, возможностями учета национальных достижений

в  различных сферах, которые в  современном мире могут

очень быстр о меняться.

Важнейшие вызовы системе образования:

· развитие национальных образовательных систем, ранее

диктовавшихся государственными интересами, в  на-

правлении предложения набора знаний и навыков для

успешной адаптации и интеграции на мировом рынке

человеческих ресурсов;

· в условиях углубления взаимозависимости экономик

отдельных стран развитие и предоставление обучаю-

щимся универсальных знаний и  навыков, необходи-

мых для адаптации к экономической неопределенно-

сти и экономическим изменениям;

· развитие у обучающихся креативности и способности

генерировать инновации, необходимые для сохране-

ния своей личной конкурентоспособности в условиях

усиливающейся конкуренции инноваций на глобаль-

ном рынке.

Для развития локальных систем образования и их интегра-

ции в мировое образовательное пространство необходимо

адекватно реагировать на изменение баланса экономиче-

ских сил в мире. Традиционно экономическое господство

было за рядом западных государств («Большая восьмерка»,

«Большая двадцатка»). К настоящему моменту такие держа-

вы, как Китай, Индия и Россия, достаточно уверенно присут-

ствуют на мировом рынке. Баланс сил в мировой экономике

все больше сдвигается в сторону новых активно развиваю-

щихся игроков. Образование должно оперативно перестра-

иваться в соответствии с этими тенденциями. Например,

сегодня уже нельзя полностью базироваться на  прима-

те английского языка — китайский, португальский, испан-

ский и  другие языки все более востребованы в  бизнес е.

Изменяетс я система валютных расчетов и  валютного ре-

гулирования. Возникают новые модели корпоративного

управления, нормативно-правового сопровождения меж-

дународных сделок и т. д.

Следует признать, что хотя США по-прежнему являются

лидирующей мировой экономикой, в то же время такие стра-

ны, как, например, КНР, уже «дышат в спину», сокращая су-

ществовавший разрыв. Сегодня ВВП Индии уже сопоставим

с ВВП Японии, которая до сих пор является одной из мощ-

нейших экономик мира. Усиление экономик Китая и Индии

обусловлено постоянно растущей обеспеченностью челове-

ческим ресурсом, базирующимся на быстром приросте насе-

ления. Тем не менее в этом отношении по показателю ВВП

на душу населения лидирующие позиции все же остаются

за Францией, Германией, Японией, Великобританией и США.

Россия постепенно приближается к этим державам, а Китай

и Индия находятся еще достаточно далеко из-за многочис-

ленности населения.

Важнейшие вызовы системе образования:

· осознание влияния изменения экономической карты

мира на  формирование образовательных программ

в  отдельных государствах. Выбор новых языков для

наиболее продвинутых форм обучения — МВА, бизнес-

тренинги и др. Освоение в образовательных програм-

мах национальных бизнес-традиций перспективных

стран;

· ускоренное развитие новых крупных экономик броса-

ет вызов образовательным системам развитых госу-

дарств в их способности адекватно готовить обучаю-

щихся к конкуренции на быстро меняющемся мировом

рынке. Освоение преподавателями этих стран знаний,

навыков обучения, необходимых в условиях глобали-

зации;

· усиление роли программ международного обмена уча-

щимися в перспективном развитии кросс-культурных

отношений в сфере бизнеса и социально-экономиче-

ского развития различных стран.

С .. . Р . Д .. .

Сохранение окружающей среды — одна из  самых актуаль-

ных тем в современном мире. В последние годы многие раз-

витые государства активизировали свои усилия в этом на-

правлении. Главными вопросами в этой сфере по-прежнему

остаются проблема сохранения земель и морских вод и раз-

витие возобновляемых источников энергии. Именно образо-

вание должно сыграть центральную роль в информировании

и привлечении внимания молодежи и зрелых людей к про-

блемам сохранения окружающей среды, а также сформиро-

вать правильное отношение и  способы поведения людей,

обеспечивающие позитивное влияние на экологию. Начи-

ная с  г., многие развитые государства стали увеличивать

долю земельных и водных ресурсов в стране, подлежащих ох-

ране на государственном уровне. Так, например, Франция,

Италия и Новая Зеландия с  г. увеличили процент своих

защищенных водных территорий с  до  % (Новая Зеландия)

и  % (Франция). К  г. Германия является лидером в этой

сфере: здесь под защитой находится  % таких территорий.

Такая же тенденция в отношении защиты земельных ресур-

сов в Новой Зеландии, Швейцарии и Великобритании, зако-

ном защищено около  % территории страны¹.

С другой стороны, постоянное увеличение использования

топлива, полученного из добываемых ресурсов, негативно

влияет на общее состояние здоровья населения и качество

жизни, а также экологически вредно воздействует на окружа-

ющую среду. В разных государствах на самом высоком уров-

не обсуждается вопрос об увеличении вложений в разработ-

ку возобновляемых источников энергии. Так, по  странам

ОЭСР производство энергии в целом не увеличилось, но доля

энергии, произведенной с использованием возобновляемых

ресурсов (геотермальные, гидро-, солнечные и  ветряные),

увеличилась с , до , %. Некоторые страны существенно

увеличили этот показатель, и среди них, в первую очередь,

Дания, Германия и Испания.

¹ OECD Environmental Outlook to // http:// www. keepeek.com/ Digital Asset- Management/ oecd / environment/ oecd- environmental-outlook-to-

Может показаться, что образование не связано напрямую

с этими вопросами, но оно должно обеспечить возможности

профессионального развития и построения карьеры в но-

вых отраслях рынка, таких как управление экологией терри-

тории, экологическая безопасность бизнеса, производство

экологически чистых продуктов питания, нетрадиционная

энергетика и т. п. С другой стороны, образование должно обе-

спечить научную базу для развития «экологических» сфер

мировой экономики.

Важнейшие вызовы системе образования:

· предоставление возможности овладеть навыками

и практическим опытом, необходимыми для формиро-

вания экологичной экономики и успешной профессио-

нальной адаптации в ней;

· формирование образовательной системы новых подхо-

дов для освоения знаний, навыков, прогрессивного от-

ношения к проблемам сохранения окружающей среды,

истощения природных ресурсов и загрязнения природы;

· создание системы информирования обучающихся

на всех образовательных уровнях о взаимосвязи их лич-

ных повседневных решений и возможных долгосроч-

ных последствий, влияющих на все общество и приро-

ду в целом.

В качестве глобального мирового тренда необходимо рас-

смотреть существующее сегодня увеличение разрыва между

богатыми и бедными слоями населения. В целом в мировой

экономике мы наблюдаем тенденцию роста экономического

благосостояния развитых стран, в то же время наблюдается

и тенденция увеличения разрыва между богатыми и бедны-

ми государствами. Страны Северной Америки переживают

постоянный экономический рост (даже после кризиса –

 годов), а страны Южной Азии и африканские страны,

расположенные южнее Сахары, практически не развивают-

ся уже десятилетия. Разница в ВВП на душу населения Се-

верной Америки и Южной Азии составляла в  г. тыс.

долл., в  г. эта цифра увеличилась до  тыс. долл. Этот

С .. . Р . Д .. .

процесс не может замедлить даже очень высокие темпы раз-

вития в странах БРИК¹.

Показатель средней продолжительности жизни населения

достаточно точно характеризует мировые тенденции в отно-

шении разрыва. И если в целом по миру она увеличивается,

разрыв между развитыми и бедными странами и региона-

ми сохраняется. На Западе средняя продолжительность жиз-

ни только увеличивается, в Южной Азии за последние лет

стала также наблюдаться положительная тенденция (но тем-

пы пока незначительны), в Африке же вообще не наблюдает-

ся положительной динамики этого показателя.

Важнейшие вызовы системе образования:

· эффективное выполнение важнейшей функции образо-

вания — функции социального лифта, выводящего чело-

века из состояния бедности, предоставляя ему навыки,

необходимые для успешного трудоустройства;

· объективное информирование и учет в образователь-

ном процессе данных об экономическом и социальном

неравенстве отдельных стран и регионов;

· содействие сокращению разрыва богатых и слабораз-

витых стран и регионов, который может увеличиваться

также и за счет непродуманного предложения образо-

вательных программ студентам из бедных стран. Пре-

доставление образовательных услуг непосредственно

в слаборазвитых странах и регионах.

Динамика развития труда и навыков человека в современном

мире приобрела более многоплановый и многогранный харак-

тер. Немаловажное значение в этом играет изменение роли

и характера участия женщин на рынке труда. Роль женщин

на рынке труда за последние – лет существенно выросла,

наблюдается расширение прав женщин в трудоустройстве. Од-

новременно в образовании, особенно дополнительном — обра-

¹ OECD Environmental Outlook to // http://www. keepeek.com/Digital Asset-Management/oecd/environment/ oecd- environmental-outlook-to-

зовании взрослых специалистов, — фиксируется постепенное

изменение гендерной структуры за счет увеличение доли жен-

щин. Это явно прослеживается на программах МВА и очень

ярко на программах DBA. В то же время в системе образова-

ния расширяется дискуссия об эффективности образователь-

ных услуг для женщин, так как при равном образовании жен-

щины все равно не могут претендовать на равную с мужчиной

заработную плату и свободный выбор должностей, особенно

на уровне топ-менеджмента. Несмотря ни на что сохраняется

диспропорция в количестве женщин и мужчин на «топовых»

должностях, а также неравенство в их доходах.

Важнейшие вызовы системе образования:

· успешное развитие в процессе образования таких на-

выков и качеств, как критическое мышление, напори-

стость в решении задач, уверенность в себе и лидерские

навыки при сохраняющемся разрыве между мужчина-

ми и женщинами в практике профессиональной дея-

тельности;

· формирование системы поддержки в выборе как рабо-

ты, так и самого образования для эффективного разви-

тия женщин (в отличие от мужчин);

· усиление роли профессионального образования, осо-

бенно дополнительного, в

· преодолении гендерных стереотипов на рабочем месте.

Проблема соблюдения баланса между семьей и карьерой вы-

глядит непреодолимой для существенной части работающего

населения, как в развитых, так и в развивающихся экономи-

ках. Увлеченность карьерой приводит к пренебрежению се-

мьей. До сих пор для работающих женщин сложно определить

приоритет семьи или работы в конкретный момент време-

ни. Однако в среднем сейчас женщины предпочитают рабо-

ту и карьеру, что неизбежно ведет к снижению рождаемости.

Для образования важным фактом становится то, что сред-

ний возраст родителей, имеющих несовершеннолетних де-

тей, требующих обеспечения и  значительного внимания,

увеличился и перевалил за  лет. В то же время родители

С .. . Р . Д .. .

в этом возрасте, как правило, образованнее и предъявляют

повышенные требования к образованию детей, имея пол-

ное представление о необходимых для работы знаниях и на-

выках. О еще один немаловажный факт — все больше детей

воспитывается в семьях с одним родителем, что существен-

но увеличивает нагрузку на работающих женщин.

Возможность самостоятельных женщин рожать детей, ког-

да хотят и сколько считают нужным, привела к следующему

результату — женщины предпочитают сначала сделать при-

емлемую на взгляд общества карьеру, а потом заниматься

детьми, при этом они сознательно стремятся ограничить ко-

личество детей. По данным ОЭСР, в  г.  % женщин рабо-

тало и в среднем было по два ребенка на женщину, в то вре-

мя как к  г. работает уже  %, при этом на одну женщину

приходится уже , ребенка¹.

Новое явление — это растущий конфликт между миром

работы и миром воспитания детей, перераспределение ро-

лей мужчины и женщины в процессе воспитания, изменение

стиля семейных отношений.

Важнейшие вызовы системе образования:

· осознание и учет в образовательной системе того фак-

та, что, с одной стороны, сегодня для обоих родителей

существует необходимость в повышении квалификации

и дополнительном образовании, а с другой — что оба ро-

дителя теперь уже в равной степени должны иметь необ-

ходимые знания и навыки воспитания и развития детей;

· обеспечение баланса между образовательной системой

и семьей в процессе воспитания детей и развития ро-

дителей с учетом перераспределения лидерских функ-

ций внутри семьи;

· обеспечение гарантированного качества образователь-

ных услуг в условиях увеличения нагрузки на образова-

тельные учреждения.

¹ OECD Environmental Outlook to // http:// www. keepeek.com/Digital Asset-Management/oecd/environment/ oecd- environmental-outlook-to-

Главный вопрос в  развитии системы дополнительного

профессионального образования — адекватная, а скорее даже

превентивная реакция на изменения в мировой экономике

спроса с ориентацией на формирование определенных навы-

ков. Современные навыки стали глобальной валютой для эко-

номики XXI в. Без существенных инвестиций в современные

знания и навыки люди задерживаются на низших уровнях об-

щества, с другой стороны, накопление трудовых ресурсов та-

кого качества тормозит развитие и эффективность научно-

технического прогресса. Следует также особо отметить, что

современные навыки трудовых ресурсов страны являются ба-

зисом глобальной конкуренции национальных экономик.

В развитых странах осознанно формируются националь-

ные и локальные стратегии развития необходимых совре-

менных навыков. Основными проблемами в данной сфере

можно назвать следующие факты:

· даже в развитых экономиках у большей части трудоспо-

собного населения все еще довольно низкий уровень

базовых навыков;

· зачастую при работе не  по специальности у  сотруд-

ников нет требуемых на данном рабочем месте навы-

ков, и наоборот, имеющиеся профессиональные знания

и навыки не востребованы;

· безработица остается реальным явлением.

В данной сфере важно контролировать и управлять двумя

тенденциями: с  одной стороны, балансом спроса и  пред-

ложения на навыки внутри государств на локальном уров-

не, а с другой — риском ухудшения (утраты уровня) навыков,

не  используемых в  определенном периоде. Баланс спроса

и предложения на навыки на локальном уровне гораздо бо-

лее важен, чем на уровне государства (считается, что локаль-

ная экономика — экономическая территория с численностью

до  тыс. человек). Показатель работающих не по специ-

альности очень важен для дополнительного образования, так

как он косвенно отражает потребность в получении дополни-

тельных знаний и навыков уже обученными специалистам и.

С .. . Р . Д .. .

Р

. 

.

Ба

ла

нс

соо

тв

ет

ств

ия

кв

ал

иф

ик

ац

ии

за

ня

ты

х и

 тр

еб

уе

мы

х т

ру

до

вы

х н

ав

ык

ов

в р

азн

ых

ст

ра

на

х

И

: Fr

oy F

., G

igue

re S

., M

eghn

agi

M. S

kill

s fo

r C

omp

etit

iven

ess:

A S

ynth

esis

Rep

ort,

.

Данные, представленные на рис.  , показывают тенденции

в этой сфере. Они различаются по странам, например, са-

мым высоким соответствием квалификации занятых отли-

чаются такие страны, как Норвегия, Нидерланды, Бельгия.

Самые высокие достижения по сокращению несоответствия

квалификации работающих требуемым знаниям и навыкам

наблюдаются в Финляндии.

Реальная практика использования трудовых и професси-

ональных навыков предполагает наличие двух вариантов.

При дефиците квалифицированных кадров работодатели бе-

рут на работу сотрудников без нужных навыков. При избыт-

ке кадров какой-то квалификации сотрудники вынуждены

наниматься не по специальности. И в том и в другом слу-

чае насущной необходимостью становиться получение не-

обходимых знаний и навыков в форме дополнительного об-

разования.

Особого внимания заслуживает вопрос утраты навыков

с  возрастом и  необходимость своевременной поддержки

и восстановления. Очень часто речь идет даже о базовых на-

выках, таких как использование математического аппарата,

иностранные языки, информационные технологии. При этом

обнаружено, что взрослые люди, работающие по специаль-

ности, гораздо успешнее продолжают использовать и разви-

вать базовые навыки, нежели те, кто работает не по специ-

альности.

Важнейшие вызовы системе образования:

· обеспечение взаимосвязи работодателя и образователь-

ной системы, особенно в сфере дополнительного обра-

зования. Создание системы обратной связи работода-

тель — образовательная организация при возникновении

претензий со стороны работодателей к набору знаний

и навыков выпускника, например бизнес-школы;

· поддержание знаний и навыков трудоспособного насе-

ления в рабочем состоянии на протяжении всей жизни,

особенно с учетом тенденции старения трудоспособно-

го населения. Использование при этом инструментов

и методов как формализованного образования (напри-

С .. . Р . Д .. .

мер программ повышения квалификации), так и само-

образования населения;

· сбалансированное заполнение диаметрально проти-

воположных должностных позиций — высококвалифи-

цированные сотрудники в сфере торговли и, наоборот,

низкоквалифицированные в сфере обслуживания (на-

пример сантехник) при существующей общей тенден-

ции — молодые люди, поступающие в сферу обучения,

выбирают высококвалифицированные профессии.

Экономики стран стали более ориентированы на знания. Мас-

штаб этого сдвига можно оценить следующими показателями:

· больший интерес к науке, увеличение объема научных

исследований, признание важности научно-исследова-

тельской деятельности;

· государственная поддержка инновационного предпри-

нимательства;

· признание на государственном уровне и контроль со-

ответствия образовательных программ системе трех-

ступенчатого образования (среднее профессиональное,

высшее, послевузовское);

· распределение рабочей силы по высокотехнологичным

и инновационным экономическим секторам в соответ-

ствии с их потребностями;

· доступность и качество информации и инфраструктуры

технологий коммуникаций.

Специалисты и административные органы, определяющие

политику образования, должны предусматривать в нацио-

нальных системах возможность получения, наряду с базовы-

ми, продвинутых навыков, востребованных текущим этапом

развития экономики и общества, при этом особое внима-

ние следует уделять поддержке и развитию дополнительно-

го образования, отличающегося мобильностью и быстротой

реакции на изменения в мире. В экономике знаний центр

внимания сфокусирован на исследованиях и развитии, вклю-

чающих фундаментальную науку, прикладные исследования

и экспериментальные разработки. С  по  г. в стра-

нах ОЭСР затраты на НИР в структуре ВВП устойчиво росли.

Лидером можно считать Корею, где этот рост составил  %

за период с  по  г.¹

Всемирным банком разработан и применяется с  г. ин-

декс оценки наукоемкости KEI, который сравнивает государ-

ства в зависимости от того, как они проявляют себя в четы-

рех опорных элементах экономики знаний:

1) экономические стимулы и институциональное устрой-

ство;

2) образование и управление человеческими ресурсами

(HR);

3) система инноваций;

4) информация и технологии коммуникаций.

В настоящее время, по  оценке Всемирного банка, Дания,

Финляндия, Швеция, Норвегия и Голландия считаются са-

мыми наукоемкими государствами. В то же время во мно-

гих развитых странах наблюдается снижение индекса науко-

емкости (рис.  ). В связи с этим образовательные системы

во всем мире при всех страновых различиях сталкиваются

с необходимостью предоставлять обучающимся знания и на-

выки, необходимые в мире глобализации и наукоемкости.

Важнейшие вызовы системе образования:

· конкурирование национальных систем образования

на мировом уровне с точки зрения обеспечения науч-

но-исследовательских сфер высококвалифицированны-

ми научно-исследовательскими кадрами;

· реальная поддержка взаимосвязи между общественным

признанием необходимости развития экономики зна-

ний и повышения наукоемкости и реализацией этого

на практике;

¹ Trends Shaping Education (Тенденции, формирующие образо-вание ) http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

С .. . Р . Д .. .

3456789

10

Швеция

Финляндия

Дания

Нидерланды

Норвегия

Новая …

Канада

Германия

Австралия

Швейцария

Ирландия

США

Великобрита…

Бельгия

Исландия

Австрия

Эстония

Люксембург

Испания

Япония

В среднем

Франция

Чехия

Израиль

Венгрия

Словения

Корея

Италия

Словакия

Португалия

Греция

Польша

Чили

Российская …

Бразилия

Турция

Мир

Мексика

Китай

19

95

20

00

20

12

(o

r m

ost

re

cen

t)

Р

. 

.

Ин

де

кс

оц

ен

ки

на

ук

ое

мк

ост

и М

ир

ов

ого

ба

нк

а

И

: W

orld

Ban

k (

), K

now

ledg

e Fo

r D

evel

opm

ent:

KE

I an

d K

I O

ver

Tim

e C

omp

aris

ons

// h

ttp

://i

nfo

.wor

ldba

nk.

org/

etoo

ls/k

am/

KA

M

· формирование на  государственном уровне политики

поддержки, как финансовой, так и организационной,

обеспечения наукоемких экономик будущего квалифи-

цированными кадрами.

Современный мир сегодня можно назвать миром комму-

никаций без границ, для которого характерен глобальный

доступ к любому виду ресурсов. На протяжении последних

десятилетий информационные технологии развивались

беспрецедентными темпами, индивидуальные и промыш-

ленные компьютеры становились существенно меньше

по  размеру, значительно выше в  быстродействии и  мощ-

ности и, конечно же, дешевле. Информационные техноло-

гии сегодня — неотъемлемая часть жизни практически каж-

дого человека в  развитых странах. Большая часть людей

как специалистов и сотрудников функционируют в высоко-

технологической окружающей среде и должны располагать

знаниями и навыками адаптации к быстрым темпам раз-

вития и  постоянным изменениям в  этой сфере. Легкость

и скорость получения огромного количества информации

разными способами стало ключевым моментом для раз-

вития системы образования в целом и развития специаль-

ных знаний и  навыков, необходимых для эффективного

использования накопленных в мире информационных ре-

сурсов.

Несмотря на распространенность персональных компью-

теров в личном пользовании, доступ учащихся к компью-

терной технике в образовательных учреждениях до сих пор

довольно ограничен. По данным ОСЭР, в развитых странах

с  по  г. отношение количества компьютеров к ко-

личеству студентов выросло в  среднем с  , (менее чем

один компьютер на  человек) до  %. При этом наблюда-

ется существенная дифференциация по странам, например,

в Австрии и Норвегии в  г. был хотя бы один компьютер

на пять студентов, в то время как в Бразилии, Чили и Рос-

сийской Федерации всего один компьютер на  и более об-

учающихся. В период с  по  г. такие государства, как

Чили, Германия, Греция, Япония, Мексика, Норвегия, Россий-

С .. . Р . Д .. .

ская Федерация, Испания и Швеция, практически удвоили

этот показатель¹.

Само наличие компьютеров и  в  личном пользовании,

и в учебных заведениях еще не является гарантией их эф-

фективного использования. Существенную роль при этом

играют методики обучения, формы проведения занятий, вре-

мя работы на них, а также цели и результаты их использова-

ния. В связи с этим все более значимым элементов процесса

обучения становятся занятия по освоению информационных

технологий, но еще в большей степени важны эффективные

формы встраивания этих технологий в различные учебные

курсы образовательных программ, а также переход на ин-

формационные технологии предоставления учебно-методи-

ческих материалов и контроля успеваемости.

Использование и доступность компьютеров на  рабочих

местах также стало неотъемлемой частью профессиональной

деятельности во многих сферах экономики, а также обыч-

ным каналом коммуникаций сотрудников на всех уровнях.

В развитых странах в период с  и  г. повсеместно на-

блюдался рост доли персонала, использующего компьютер-

ную технику с выходом в Интернет. При этом самый высокий

уровень в  г. демонстрировали скандинавские страны,

а самый низкий — Венгрия и Турция. Различными были так-

же и темпы роста, например, Исландия за эти годы увеличи-

ла этот показатель с  до  %. Таких темпов роста не на-

блюдалось ни в одной другой стране. Для образования эти

тенденции обозначают то, что владение наиболее распро-

страненными информационными технологиями сегодня не-

обходимо считать базовыми навыками, необходимыми для

выполнения большинства видов работ, в то время как до на-

стоящего времени они были прерогативой сотрудников от-

делов и служб IT.

Развитие в будущем форм и областей применения инфор-

мационных технологий зависит от навыков и умения их эф-

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

фективного использования. Образовательные учреждения

должны сыграть ключевую роль в качественном и своевре-

менном получении соответствующих знаний и освоении не-

обходимыми навыками.

Важнейшие вызовы системе образования:

· способность системы образования готовить обучающих-

ся к эффективному использованию всех преимуществ,

предоставляемых информационными технологиями

в  условиях роста объемов и  времени использования

компьютерной техники в  образовании и  профессио-

нальной деятельности;

· использование в учебном процессе информационных

технологий и компьютерной техники, а также формы

и методы обучения навыкам работы с IT серьезно отс-

тают от требований, предъявляемых в этом отношении

к  современным человеческим ресурсам в  экономике

инноваций. Образование должно содействовать в раз-

витии этих знаний и  навыков по  окончании опреде-

ленной ступени образования. Необходимость готовить

и развивать преподавательский состав с точки зрения

использования и преподавания информационных тех-

нологий;

· учет как положительных, так и негативных последствий

активного использования информационных технологий

в учебном процессе и самостоятельном обучении.

Информационные технологии, компьютерная техника, Ин-

тернет — неотъемлемая часть жизни современного челове-

ка с  точки зрения бизнеса, социальной жизни, коммуни-

каций, отдыха и развлечений. Ориентированные в начале

своего развития на англоговорящую аудиторию эти сферы

стали сейчас частью глобального мирового информацион-

ного пространства, влияющего на все аспекты нашей жизне-

деятельности. Это нашло отражение даже в развитии совре-

менного языка: такие слова, как «гуглить» (google); «твитить»

(tweet); «скайпить» (skype) стали полноценными глаголами,

часто употребляемыми даже в деловых разговорах. В связи

С .. . Р . Д .. .

с этим в сфере образования усилилась потребность поддер-

живать и развивать использование информационных тех-

нологий преподавательским составом образовательных уч-

реждений, и с точки зрения использования компьютерной

техники и с точки зрения новых методов преподавания и пе-

дагогических приемов и инструментов, и даже применяе-

мой лексики. Очень важным аспектом при этом становится

помощь преподавателей в поиске обучающими достоверной

и актуальной информации в интернет-пространстве.

В последние десятилетия во всех странах мира многократ-

но увеличилось количество и разнообразие веб-сайтов раз-

личной тематики и назначения. Число сайтов, регистрируе-

мых каждый день, с , млн, по данным на  г., достигло

к  г. почти млн. В то же время увеличилось и разно-

образие используемых доменов. В  г. более половины

из них составляли com, в  г. к мировым доменам добави-

лись немецкий .de, польский .pl, японский .jp и великобри-

танский .uk. Рост интернет-активности — скорости и плотно-

сти трафика, количества участников, способов и направлений

использования и т. п. — пока еще недостаточно исследованная

сфера. С  по  г. в мире объем интернет-активности

рос в геометрической прогрессии. В конце -х и в -е гг.

в США IP-трафик ежегодно удваивался, а после г. он уве-

личивался десятикратно каждый год¹. Общемировой трафик

Интернета также стремительно увеличивался и в  г. до-

гнал трафик США. Этот невиданный взрыв интернет-актив-

ности обусловлен рядом факторов:

· широкое распространение мобильных устройств, обла-

дающих функцией быстрого доступа в Интернет;

· растущее число нтернет-пользователей;

· увеличение скорости широкополосных сетей;

· большая доступность Интернета с  финансовой точки

зрения;

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

· возросшая популярность видео- и голосовых чатов (та-

ких, например, как Skype).

Особого внимания заслуживают данные об использовании

Интернета в образовательных целях (табл. ).

Т . Использование населением Интернета

для образовательных целей

Население, использующее Интернет, по странам

в  г. (в% от численности опрошенных в возрас-

те – лет)

С ц

ел

ью

об

уч

ен

ия

Для поиска

информации

об образовательных

учреждениях, курсах

Для прохождения

дистанционного

обучения по какому-

либо предмету либо

курсов онлайн

Исландия

Финляндия

Дания

Норвегия

Франция

Швеция

Словения

Ирландия

Мальта

Латвия

Португалия

Великобритания

Бельгия

Испания

Германия

Италия

Нидерланды

Австрия

Польша

Эстония

С .. . Р . Д .. .

Население, использующее Интернет, по странам

в  г. (в% от численности опрошенных в возрас-

те – лет)

С ц

ел

ью

об

уч

ен

ия

Для поиска

информации

об образовательных

учреждениях, курсах

Для прохождения

дистанционного

обучения по какому-

либо предмету либо

курсов онлайн

Венгрия

Греция

Словакия

Литва

Кипр

Чешская

Республика

Румыния

Россия

Турция

Болгария

И: Составлено автором по: Информационное сообщество:

тенденции развития: аналитический обзор. М.: НИУ ВШЭ, .

Из представленных данных видно, какой огромный раз-

рыв отделяет Россию от  развитых стран, таких как скан-

динавские страны, Ирландия, Франция, Великобритания

и Бельгия. В то же время такие «близкие» России страны, как

Словения, Латвия, Польша, существенно опережают нашу

страну по разным формам использования интернет-техно-

логий в образовании. В части же использования дистанцион-

ных технологий в образовательном процессе, столь важных

для России с ее огромной территорией и неразвитым пере-

мещением населения внутри страны, в числе лидеров кроме

скандинавских стран выделяются такие государства, как Ис-

пания, Литва и Эстония.

О Важнейшие вызовы системе образования:

· в условиях гигантского роста количества доступной

информации и высокой скорости ее получения во всех

сферах (экономика, бизнес, социальная жизнь и домаш-

ние хозяйства) в системе образования нужно формиро-

вать критический подход у учащихся к оценке и пра-

вильному использованию такой информации;

· необходимо учитывать при разработке различных ме-

тодов обучения то, что с развитием современных ин-

тернет-технологий мы можем оперативно получить от-

вет практически на любой возникший вопрос. Система

образования должна реально оценивать влияние этого

фактора на познавательную способность обучающихся,

на способность перерабатывать и хранить информацию;

· с распространением онлайн-курсов возникает вопрос:

«Какие методы оценки и  контроля качества должны

быть созданы и применены к программам дистанци-

онного образования». Система образования должна

создать реальные формы и методы гарантирования до-

стойного уровеня качества образовательных программ.

Мобильные технологии сформировали новый круг отноше-

ний в бизнесе, обществе, коммуникациях, получении и ис-

пользовании информации. За  последнее десятилетие мо-

бильные телефоны стали по-настоящему глобальным

средством связи. На сегодняшний день они не только пре-

восходят по численности домашние аппараты, но и пытают-

ся их полностью вытеснить. Мобильные устройства становят-

ся более функциональными, обеспечивая быстрый рост этого

сегмента мирового рынка. Доступность и легкость использо-

вания мобильных устройств существенно влияет на образо-

вание, использование информации в образовательном про-

цессе, коммуникации преподавателей и студентов.

К г. впервые за  всю историю количество подклю-

ченных мобильных аппаратов превысило число домашних

телефонов. В  г. было почти млн мобильных телефо-

нов и почти  % населения нашей планеты были подключе-

ны к сотовой связи. В странах ОЭСР наибольшее число мо-

С .. . Р . Д .. .

бильных устройств на душу населения в Эстонии и Италии

(в среднем , на человека). Для сравнения, на Кубе лишь  %

населения владеют мобильными телефонами. Растущее ис-

пользование мобильных устройств, безусловно, является ми-

ровой тенденцией: с  по  г. подключения к мобиль-

ной связи возросли с  до  % даже в странах, которые ООН

относит к развивающимся¹.

Важнейшие вызовы системе образования:

· оценить влияние на образовательный процесс, на оцен-

ку работы обучающегося, контроль успеваемости, нали-

чие у каждого из них мобильного устройства, способно-

го мгновенно находить и предоставлять необходимую

информацию;

· прогнозировать на  будущее роль и  перспективы мо-

бильных устройств в учебных аудиториях и в процессе

образования в целом;

· обеспечить в образовательной системе адекватные ме-

ханизмы при изменении понятий «учебная аудитория»,

«учебная группа», «учебные занятия», при наличии

у всех обучающихся портативных мобильных устройств,

дающих доступ к неограниченному количеству инфор-

мации из любой точки мира при наличии там мобиль-

ной связи и Интернета.

Развитие современных технологий изменило характер

взаимодействий человека в социально-экономической сре-

де. Онлайн-услуги на сегодняшний день включают банкинг,

продажи, поиск информации, развлечения, аудио- и видео-

общение. Важнейшими тенденциями современного разви-

тия можно считать рост количества и значения социальных

сетей и онлайн-рекламы. Обучающиеся люди, как правило,

являются самыми активными пользователями онлайн-ус-

луг и социальных сетей, образовательные учреждения неиз-

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

бежно столкнутся с необходимостью оказания им поддерж-

ки и помощи в освоении виртуального мира.

Активное использование социальных сетей стало новой

нормой жизни человека, особенно в развитых странах. Ин-

тернет-сообщества, такие как Facebook, LinkedIn, Instagram,

at al, появились и захватили огромный объем пользовате-

лей в очень короткий период времени. Основанный в  г.

Facebook объединил более чем активных пользователей

уже к июню г., половина из которых пользуются соответ-

ствующими мобильными приложениями на своих портатив-

ных устройствах¹. Для многих Facebook стал неотъемлемой

частью их повседневной жизни. Доступность этой социаль-

ной сети оказала влияние на то, как друзья и знакомые об-

щаются друг с другом, организовывая различные события

исключительно через социальную сеть. Кроме того, просле-

живается тенденция к размыванию границ между профес-

сиональной и личной сферами жизни. Постепенно и бизнес

находит свои методы и инструменты развития в социальных

сетях и использует их в своих экономических целях.

Важнейшие вызовы системе образования:

· адаптация формальной системы образования к услови-

ям роста в Интернете количества информации, создан-

ной непосредственно самими пользователями;

· определить место в учебном процессе вопросов влия-

ния и истинного значении интернет-рекламы;

· эффективное распространение образовательного про-

цесса на  социальные сети и  интернет-пространство

в целом, так как время, проведенное в них студента-

ми и слушателями, увеличивается и нередко изымается

из времени, отведенного на процесс обучения.

Довольно продолжительное время английский язык домини-

ровал в интернет-пространстве, однако с середины -х рас-

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

С .. . Р . Д .. .

тет число новых языков, используемых на веб-сайтах, в со-

циальных сетях, страницах Wikipedia, в  блогах. На  данный

момент в Интернете представлено более языков. Из них

в топ-пятерку входят: английский, китайский, японский, пор-

тугальский и  испанский. Такое разнообразие дает гораздо

больше возможности представителям разных национально-

стей получить доступ к информации в сети «Интернет». В сфе-

ре образования у обучающихся и преподавателей появляется

возможность знакомиться с учебными материалами на раз-

личных языках. Это открывает новые горизонты и для тех, кто

обучается языкам. К примеру, в Skypе есть возможность уча-

ствовать в оналайн-занятиях, бесплатно получать материалы,

общаться с людьми из всех уголков земного шара.

Сегодня в  Интернете появилось множество контентов

на других языках, к примеру, Wikipedia — онлайн-энцикло-

педия, созданная и поддерживаемая тысячами пользовате-

лей со всего света. Когда в  г. создавался этот сайт,  %

информации было на английском языке. Но уже в октябре

г. лишь  % статей было на английском, появилась ин-

формация на  французском, немецком языках. К  февралю

г. уже менее  % содержимого этого сайта было на ан-

глийском языке и более языков использовалось для раз-

мещения информации¹.

Важнейшие вызовы системе образования:

· эффективное использование возможностей информа-

ционных технологий позволит сделать образование бо-

лее персонально ориентированным и интерактивным.

В этом смысле дополнительное образование, отличаю-

щееся как раз индивидуализацией и спецификой, полу-

чает новый импульс;

· использование полилингвистичности Интернета для

организации использования обучающимися и препо-

давателями материалами на разных языках;

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

· обеспечение адекватности и качества учебных матери-

алов при использовании разных языков.

Интернет оказал сильнейшее влияние все сферы мировой

экономики и общества. В сфере информационных техноло-

гий наблюдается две новых тенденции: рост популярности

скачиваемых приложений и появления cloud-computing, «об-

лачных» вычислений. Мобильные приложения представляют

собой особые компьютерные программы, а «облачные» тех-

нологии относятся к хранению информации или иным функ-

циям, доступным пользователям в  сети «Интернет» через

удаленные серверы. Наличие возможности хранить огром-

ные файлы удаленно (в виртуальном пространстве) и пре-

доставлять к ним доступ своим коллегам по всему миру яв-

ляется значимым шагом в развитии международных связей.

Рынок приложений появился не так давно, однако он бы-

стро вырос и развился. На январь г. существовало око-

ло тыс. приложений, доступных для скачивания и исполь-

зования на Iphone и Ipad через Apple App Store. В январе г.

их число достигло полумиллиона, а к сентябрю г. уже

тыс. Конкуренты Apple также выпустили свои версии прило-

жений для портативных устройств. К сентябрю г. количе-

ство приложений, доступных в Google Play для Android, прак-

тически догнало количество Apple-приложений. «Облачные»

вычисления, появившиеся совсем недавно, уже позволяют

хранить  % всей существующей в Интернете информации.

Планируется, что к  г. эта цифра достигнет  %¹.

Важнейшие вызовы системе образования:

· обеспечить поддержку в образовательном процессе раз-

вития навыков использования и самостоятельного соз-

дания мобильных приложений;

· система «облачных» вычислений уже позволяет хранить

в виртуальном виде огромное количество информации,

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

С .. . Р . Д .. .

доступной в любом удобном для пользователя месте.

Образовательная система должна предлагать знания

и навыки для защиты такой информации;

· оценка целесообразности использования и включение

в учебный процесс мобильных приложений и «облач-

ных» вычислений.

Однако новые связи в  интернет-пространстве порождают

и  растущие риски. Интернет-мошенничество, кража пер-

сональных данных, их неправомерное использование — все

это атрибуты нового глобального интернет-мира. Количество

жалоб на интернет-мошенничество в мире выросло с  тыс.

в  г. до более тыс. в  г.¹

Сейчас обучающиеся, используя и формируя контент Ин-

тернета, намеренно, или нет, сталкиваются с новыми опас-

ностями, с методами защиты от которых они также должны

быть хорошо знакомы.

Важнейшие вызовы системе образования:

· подготовка учащихся к рискам и опасностям, связан-

ным с использованием интернет-пространства;

· развитие культуры онлайн-поведения;

· система образования вынуждена заниматься выработ-

кой системы стандартов для интернет-безопасности

в учебных заведениях.

Представленные вызовы не  исчерпывают всей полноты

и  разнообразия современного мира, однако на  основе их

своевременного выделения можно определить перспектив-

ные задачи и возможности всей образовательной системы

и дополнительного образования в  еще большей мере, так

как оно является наиболее мобильной и  подвижной фор-

мой развития актуальных знаний и  навыков в  современ-

ном мире.

¹ Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образо-вание-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

В целях настоящего исследования выделенные вызовы

проанализированы с точки зрения характера влияния на до-

полнительное образование и желаемой превентивной реак-

ции программ дополнительного образования с двух сторон:

в части развития их содержания, с одной стороны, и с дру-

гой — в развитии эффективных форм организации учебного

процесса. Результаты представлены в Приложении .

Современные тенденции породили множество новых под-

ходов к развитию системы дополнительного образования.

На наш взгляд, наиболее актуальными можно считать новые

подходы к оценке компетенций слушателей и формирова-

нию образовательных программ и организации управления

образовательных организаций.

Вершиной системы дополнительного образования явля-

ются докторские программы, такие, например, как програм-

ма «Доктор делового администрирования» (DBA). Ее слуша-

тели представляют собой квинтэссенцию трудоспособного

населения, занимающего высокие управленческие должно-

сти и  при этом постоянно стремящегося к  саморазвитию.

На примере этого контингента можно выявить так называе-

мые очищенные мотивы и стимулы для продолжения обра-

зования, не являющегося способом удовлетворения потреб-

ности в  карьерном росте, увеличении заработной планы,

получении другой профессии и т. п.

При участии авторов в  г. было проведено исследо-

вание среди выпускников и  слушателей программы DBA

факультета «Высшая школа корпоративного управления»

(ВШКУ) РАНХиГС при Президенте Российской Федерации

с целью выявления этих мотивов и сопоставления их с полу-

ченными в результате обучения по программе результатами.

Всего было опрошено более человек — слушателей про-

граммы в России и в Республике Казахстан. Опрашиваемым

было предложено сформулировать их ожидания при посту-

плении на программу и реальные результаты, полученные

как в процессе обучения, так и после окончания программы.

Результаты опроса позволили сформулировать перечень ти-

пичных мотивов получения дополнительного образования

С .. . Р . Д .. .

высокообразованных, высокооплачиваемых, компетентных

и успешных руководителей (табл. ).

Т . Мотивы поступления на программу DBA

Мотивы поступления

Образовательные

· получение новых знаний в сфере менеджмента;

· продолжение обучения после МВА;

· актуализация знаний, полученных ранее;

· официальное признание и теоретическое обоснование управленче-

ского опыта

Профессиональные

· повышение собственной стоимости как специалиста;

· определение перспективных направлений развития бизнеса;

· открытие новых бизнесов;

· «освежение» взгляда на текущие бизнес-процессы;

· изучение опыта других руководителей и бизнесменов

Коммуникативные

· новый круг общения;

· знакомство с интересными и успешными людьми;

· возможность лично контактировать с известными специалистами

Личные

· «кризис среднего возраста»;

· личный «застой»;

· желание по-новому взглянуть на жизнь;

· личный пример для детей

Структура данных мотивов у группы опрошенных пред-

ставлена на рис. 

Образова-

тельные; 42%

Личные; 13%

Профессио-

нальные; 37%

Коммуника-

тивные; 8%

Р. . Диаграмма мотивов поступления на программу DBA

Основными мотивами участия в дополнительном образо-

вании ( %) выделены образовательные причины — стремле-

ние получить новые, актуальные знания и навыки. Вторым

по значимости ( %) признано желание повысить свои про-

фессиональные компетенции как руководителя и специали-

ста высшего ранга. И около  % заняли мотивы, связанные

с коммуникациями и личностным ростом.

Анализ выявленных результатов обучения показал доста-

точно интересную картину. Спектр полученных результатов

оказался гораздо шире ожидаемых, разнообразнее по свое-

му проявлению и связям с профессиональной, общественной

и личной жизнью респондентов (табл. ).

Т . Результаты обучения на программе DBA

Результаты обучения

Образовательные

· новые знания, расширение теоретических познаний;

· упорядочивание знаний;

· углубление знаний по ряду дисциплин ввиду общения со «звездными»

преподавателями;

· совершенствование аналитических способностей;

· формирование очень четкой системы научно обоснованных подходов

к решению своих профессиональных задач;

· понимание того, что в России есть высококомпетентные преподава-

тели;

· самостоятельная теоретическая разработка новой темы;

· понимание того, что процесс обучения непрерывен и нескончаем;

· европейский диплом DBA и степень кандидата экономических наук

Профессиональные

· значительный рост профессионального уровня управления;

· улучшение качества мышления для принятия решений;

· широта и аналитичность взгляда на экономику и бизнес;

· видение макроэкономической ситуации в России и мире;

· более глубокое понимание сущности, формы и содержания бизнеса;

· открытие резервов в существующем бизнесе;

· уверенность в юридических вопросах, в финансовом учете и в комму-

никациях как внутри организации, так и во внешних контактах;

· разработка и внедрение нестандартных систем управления предпри-

ятиями;

· антикризисные меры для бизнеса;

С .. . Р . Д .. .

Результаты обучения

Профессиональные (продолжение)

· приобретение компетенции на высоком уровне по организации кор-

пораций любого масштаба и управлению ими;

· понимание «дорожной карты» создания своего бизнеса и достижения

целей;

· создание своей консалтинговой компании;

· резкий рост объема коммуникаций с представителями крупного биз-

неса;

· понимание того, что руководитель должен заниматься целеполага-

нием, контролем и формированием команды, а не перекладыванием

на себя функций своих подчиненных;

· умение отстраняться от проблемы для ее оптимального решения;

· резкий рост доходов

Коммуникативные

· знакомство с интересными людьми;

· великолепное общение с сокурсниками;

· обмен опытом;

· возможность видеть, слушать и говорить с выдающимся человеком,

создателем программы DBA в России А. Г. Аганбегяном;

· полезные контакты;

· расширение спектра бизнес-знакомств (наметились совместные про-

екты);

· расширение социальных связей;

· много друзей и деловых партнеров

Личные

· внутреннее спокойствие, резервы для саморазвития;

· уверенность в правоте того, что я делаю, понимание цели и смысла;

· уверенность в завтрашнем дне;

· выход из замкнутого круга наемного топ-менеджера, свобода в жизни;

· более ясное осознание собственных целей и себя как личности;

· фонтан мыслей, идей и решений;

· структурирование своего портфеля активов;

· новые настоящие друзья;

· новое отношение к жизни;

· легкость в полете фантазии;

· ощущение свободы выбора;

· моменты, при вспоминании о которых самый хмурый день становит-

ся солнечным и теплым;

· удача;

· пополнение семьи, рождение детей

О

Кроме расширения спектра реальных результатов до-

полнительного образования по программе DBA исследова-

ние выявило перераспределение значимости групп резуль-

татов относительно первоначальной системы мотивации,

позволяющее наглядно представить значимость дополни-

тельного образования для данного типа слушателей и  его

влияние на развитие в различных сферах жизнедеятельно-

сти (рис. ).

Для опрошенных респондентов наибольшее значение

( %) получили профессиональные результаты  — успе-

хи и  новации в  управлении бизнесом, на  втором месте

(по   %) коммуникативные и личные результаты, доста-

точно серьезную долю ( %) получили и  образователь-

ные достижения обучения по  программе. В  целом карти-

на результатов обучения отличается сбалансированностью

профессиональных, образовательных, личных и  коммуни-

кативных факторов, что позволяет сделать вывод о  несо-

мненной пользе дополнительного образования не только

с точки зрения повышения профессиональной квалифика-

ции, но  и для гармонизации интересов личности во  всех

сферах жизнедеятельности.

По нашему мнению, новые внутристрановые условия,

глобальные вызовы современного мира неизбежно повле-

кут за собой усиление интереса потенциальных слушателей

программ ДО к таким сферам, как интернационализация ло-

кального опыта менеджмента через развитие коммуника-

Образова-

тельные; 18%

Личные; 24%

Профессио-

нальные; 34%

Коммуника-

тивные; 24%

Р . Диаграмма мотивации слушателей по результатам обучения

на программе DBA

С .. . Р . Д .. .

тивной мотивации; интенсивное использование информа-

ционных технологий, интернет-пространства и мобильных

устройств в нетрадиционных областях управления организа-

циями и коммуникаций; изучение национальных особенно-

стей ведения бизнеса; использование глобальных интеллек-

туальных ресурсов для решения новых задач; инновационная

экономика и др.

С другой стороны, существенным изменениям будет под-

вергаться традиционная форма организации обучения в сфе-

ре дополнительного образования, слушатели которой отли-

чаются высокой занятостью на своем месте работы, высокой

мобильностью, наличием уже полученных образований раз-

ного рода и в разных странах. Все большую роль будет при-

обретать опыт и  творчество самих слушателей программ

дополнительного образования, которым будет во все боль-

шей степени доступна функция самостоятельного создания

контента учебных программ, базы практических учебных

материалов, а  также новых форм коммуникаций: препо-

даватель — слушатель, слушатель — слушатель, слушатель —

представитель бизнеса и др.

Соответственно, будут наблюдаться две практически про-

тивоположные тенденции: с  одной стороны, универсали-

зация подходов к  формированию учебно-методических

материалов, их доступность слушателям разных стран,

а с другой — усложнение и диверсификация возможностей

практического применения получаемых знаний и навыков

в различных отраслях и формирование на этой основе но-

вого массива обобщаемого опыта для последующего его

анализа и  нового витка в  развитии образовательных про-

грамм.

.. П-

  -

Повышение качества образования напрямую связано с эф-

фективностью управления образовательными процессами.

В свою очередь эффективность определяется рядом факто-

ров, часть из которых относится к внешним: политика го-

сударства в области модернизации национального образо-

вания; развитие рыночных отношений в российской сфере

образования; процессы интеграции в образовательной сре-

де, ее интернационализация, а часть — к внутренним фак-

торам. Влияние этих факторов в совокупности вызвало не-

обходимость глубокой трансформации системы российского

образования. Ранее подписанное Россией Болонское со-

глашение об интеграции систем образования европейских

стран и принятый в  г. Закон об образовании (вступил

в действие  сентября г.) накладывают ряд новых обяза-

тельств на всех участников образовательного процесса, в том

числе в сфере высшего и послевузовского профессионально-

го образования. Важнейшее изменение внешней среды для

российского рынка образования как части мирового рынка

образовательных услуг в XXI в. — это возникновение и разви-

тие экономики, основанной на знании (know-ledge economy).

Формирование экономики знания и процессы глобализации

влияют на структуру рынка труда, формируя возрастающую

зависимость успешного трудоустройства и  эффективной

профессиональной деятельности от  базового образования

и последующей профессиональной подготовки.

Ориентация современной образовательной системы

на мобильность, гибкость и непрерывность требует не толь-

ко переосмысления на содержательном уровне целей и за-

дач, стоящих перед ней, но и изменений в моделях и методах

управления образовательным процессом. Известна модель

классификации систем управления высшим образованием

Б. Кларка, в основу которой положены такие координацион-

ные меры (векторы):

· преобладание рынка (США);

· преобладание государственного регулирования (СССР

и Швеция);

· влияние со стороны академической олигархии (Италия,

Великобритания)¹.

¹ Burton C. C. The Higner Education System. Academic Organization in Gross National Perspective: University of California Press, .

С .. . Р . Д .. .

Модель позволяет все национальные системы управления

высшим образованием классифицировать по  указанному

признаку в соответствии с их положением в представленных

векторах координации, а также фиксировать наметившиеся

в них изменения (определять тренд). В этой связи можно сде-

лать совершенно определенные выводы относительно такого

важного элемента российской системы образования, как по-

слевузовское дополнительное профессиональное образова-

ние. В соответствии с новым законом Российской Федерации

об образовании сфера государственного регулирования си-

стемы дополнительного послевузовского профессионального

образования существенно сужается. Соответственно усили-

вается влияние рынка и фактора самоорганизации. Вопросы

качества образования в этом сегменте, в частности в бизнес-

образовании, и контроля за ним становятся прерогативой са-

мого образовательного учреждения и контролирующих об-

щественных организаций.

На рынке образовательных услуг в последнее время скла-

дывается следующая ситуация. Компании, начиная с финан-

сового кризиса  года, достаточно последовательно со-

кращают бюджеты на программы повышения квалификации

и внутреннее корпоративное образование при одновремен-

ном повышении спроса на высококвалифицированный пер-

сонал, рассматриваемый ими как фактор и  условие прео-

доления последствий кризиса и выхода из стагнации. Эти

обстоятельства, в свою очередь, вызывают повышение инте-

реса со стороны индивидуальных потребителей, заинтере-

сованных в получении высококачественной образователь-

ной услуги, но в более низкой ценовой категории. Возникает

достаточно противоречивая ситуация — повышение качества

услуги при необходимости снижения или, в крайнем случае,

сохранении прежнего уровня цен. Разрешить эту ситуацию

в  рамках традиционно сложившихся технологий управле-

ния в системе ВПО, включая и дополнительное образование,

практически невозможно.

С переходом России на рыночные условия частные вузы,

а также в большинстве своем бизнес-школы и другие учреж-

дения, занимающиеся ДПО, создавались как коммерчески е

структуры и, следовательно, должны функционировать

по законам рынка. Для них особенно актуально примене-

ние современных подходов к  управлению своей деятель-

ностью, позволяющих наиболее эффективно использовать

имеющиеся людские, финансовые ресурсы и обеспечивать

наряду с  высоким качеством предоставляемых образова-

тельных услуг достаточную с позиций самофинансирова-

ния прибыль. Собственно, такая же задача стоит и перед го-

сударственными вузами, в финансах которых в настоящее

время весомая доля принадлежит доходам от платы за обу-

чение студентов и слушателей бизнес-программ. И эта доля

неуклонно растет.

Несмотря на  складывающуюся тенденцию, ряд отече-

ственных исследователей, в частности С. С. Беляков, в своей

работе, посвященной проблемам управления образованием

вслед за зарубежными учеными, отмечает, что наиболее сла-

бым звеном в государственной модели управления образова-

нием является внутриуниверситетский менеджмент¹.

В системе управления образовательной деятельностью

за рубежом (в основном в США) на этом уровне применялись

и применяются различные модели управления (система пла-

нирования, программирования и бюджетирования; управле-

ния по целям; бюджетирования на нулевой основе; страте-

гическое планирование; бенчмаркинг; высшее образование

как товар; всеобщее управление качеством; реинжиниринг

бизнес-процессов). Последние три модели применяются

с -х гг. прошлого века. Отметим, что каждая из перечис-

ленных моделей ориентирована на решение части управлен-

ческих задач. В данном разделе нашего исследования основ-

ное внимание будет уделено вопросам совершенствования

администрирования учебного процесса.

Деятельность любой организации (предприятия, компа-

нии, учреждения) складывается из  огромного количества

повторяющихся процессов или операций, каждая из кото-

рых включает решения и действия, принимаемые и  реа-

¹ См.: Беляков С. С. Модернизация образования в России: совершен-ствование управления. М.: МАКС Пресс, .

С .. . Р . Д .. .

лизуемые в  определенной последовательности и  направ-

ленные на  достижение конечной цели. Эффективность

деятельности любой организации, выражающаяся в  при-

быльности, конкурентоспособности и  качестве произво-

димого продукта или оказываемой услуги, в значительной

степени определяется результативностью и скоростью реа-

лизуемых в ней бизнес-процессов. По мнению исследова-

телей, для того чтобы обеспечить такой эффект, большин-

ству организаций обычно бывает достаточно организовать

–  основных бизнес-процессов, определяемых соответ-

ствующим анализом и так называемым инсайтом¹. К та-

ким процессам в нашем случае следует отнести разработку

новых образовательных программ, удовлетворение потреб-

ностей слушателей бизнес-программ в  новых профессио-

нальных знаниях и навыках посредством хорошо органи-

зованного процесса обучения, начинающегося приемом

слушателей на  программы и  заканчивающегося их выпу-

ском. На рис.  отражена совокупность управленческих за-

дач, которые необходимо администрировать в любом об-

разовательном учреждении, в том числе и на программах

дополнительного образования и, в частности, на програм-

мах MBA и DBA, и которые нуждаются в применении новых

управленческих технологий.

Однако, как показывает практика, зачастую даже стра-

тегически важные задачи реализуются неэффективно, при

больших затратах времени и ресурсов. Именно подобные си-

туации и послужили развитию новой управленческой дисци-

плины «Реинжиниринг бизнес-процессов», имеющей свою

методологию (точнее, методологии), понятийный аппарат,

инструментальные средства исследования решения управ-

ленческих задач.

В современном понимании реинжиниринг — это перепро-

ектирование, возможное при признании необходимости мо-

¹ См.: Ермакова С. Э. Управление бизнес-процессами в медицинской организации: монография. М.: МАКС Пресс, ; Хаммер М., Чам-пи Дж. Реинжиниринг бизнеса. Манифест революции в  бизнесе. -е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, .

дернизации или развития направленности на другие ценно-

сти и при использовании достижений науки¹. Реинжиниринг,

по мнению исследователей, целесообразно применять в трех

ситуациях²:

1) организация находится в состоянии глубокого кризи-

са, который может выражаться в очень высоком уровне

издержек, массовом отказе потребителей от ее продук-

ции или услуг, снижении качества и конкурентоспособ-

ности ее продукции, оттока квалифицированных спе-

циалистов и т. п.;

2) положение организации может быть признано удовлет-

ворительным, но прогнозы ее деятельности на будущее

являются неблагоприятными, поскольку организация

сталкивается с нежелательными тенденциями в части

конкурентоспособности, доходности и т. д.;

3) организация является благополучной и  агрессивной

и вследствие этого быстро растущей, поэтому ее страте-

гия состоит в ускоренном наращивании отрыва от кон-

курентов и создании уникальных конкурентных преи-

муществ.

Как было показано в предыдущих разделах данного иссле-

дования, в российской системе ДПО существуют практиче-

ски все основания для проведения реинжиниринга, основное

из которых — невозможность решения проблем управления

образованием в  рамках сложившихся технологий, слабое

использование современных информационных и аналити-

ческих технологий, ее национальная замкнутость и некон-

курентоспособность с западными образовательными учреж-

дениями.

¹ Ермакова С. Э. Управление бизнес-процессами в медицинской орга-низации: монография. М.: МАКС Пресс, .; Ковалев С. М. Бизнес-процессы, основные стандарты их описания // Справочник эконо-миста. . № ; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг бизнеса. Манифест революции в бизнесе. -е изд. М.: Манн, Иванов и Фер-бер, .

² См. там же.

С .. . Р . Д .. .

Повышение эффективности оказания образовательных

услуг дополнительного послевузовского образования тре-

бует существенной реорганизации его системы управле-

ния. Можно выделить два основных подхода к проектиро-

ванию систем управления: структурный (функциональный)

и процессно-ориентированный. Первый опирается на орга-

низационную структуру предприятия или учреждения. Про-

ектирование системы управления в этом случае идет по под-

разделениям, а  технология деятельности всей структуры

описывается через технологию работы ее отделов. Главным

недостатком этого подхода является привязка к организаци-

онной структуре, которая зачастую не отвечает новым зада-

чам, а если меняется, то в проект системы приходится вно-

сить существенные изменения.

Рассматривая традиционно сложившуюся систему внутри

университетского управления в России на уровне факуль-

тета (которую с определенной условностью можно отнести

к матричному виду), следует отметить, что присущие это-

му виду недостатки (нарушение принципа единоначалия

и порождаемые этим конфликтные ситуации между адми-

нистрацией факультета и кафедрами) с еще большей силой

Цель

функционирования

системы

образования

Цель

приема

Условие осуществления

образовательного процесса

и управления имРезультат

функционирования

системы образованияРезультат

приемаУправление

приемом

на обучение

А1

Управление

обучением

А1

Управление

выпуском

А1

Информация

о приеме

Информация

об обучении

Информация

о выпуске

Цель

обучения

Цель

выпуска

Результат

обученияУсловия

и ресурсы

по приему

Результат

выпускаУсловия

и ресурсы

по обучению

Условия

и ресурсы

по выпускуМеханизмы и ресурсы

для управления образованием

Р. . Модель основных процессов, реализуемых в образовательном

учреждении

И: Беляков С. С. Модернизация образования в  России:

совершенствование управления. М.: МАКС Пресс, . С. .

проявились в связи с реализацией факультетами программ

послевузовского ДПО. Выявилась с достаточной силой раз-

нонаправленность интересов, во всяком случае при решении

кадровых вопросов. Так, руководители кафедр обязаны обе-

спечить в соответствии с требованиями выполнение учебной

нагрузки ППС кафедры. Руководители же программ руковод-

ствуются другими критериями, в частности, привлечь прак-

тиков-консультантов со стороны, знающих проблемы реаль-

ного бизнеса не понаслышке. Причем на этих программах

существенную долю должны занимать практики-консуль-

танты. Кроме того, раздробленность внутренней структуры

факультетов (деление на кафедры, а также относительно са-

мостоятельное функционирование администрации факуль-

тета) становится определенным препятствием как на пути

межпредметного образования, так и при администрирова-

нии программ послевузовского ДПО.

Иначе дело обстоит при процессном подходе, когда орга-

низация рассматривается как совокупность взаимосвязан-

ных и взаимозависимых бизнес-процессов, которые доста-

точно стабильны. Следует согласиться с мнением П. Лоранжа

о том, что кадровая политика в том случае, когда ломают-

ся внутрифакультетские барьеры, начинает работать на бла-

го всего факультета и на каждую программу, а не на интере-

сы отдельной структуры¹. Формальная структура факультета,

бизнес-школы должна строиться вокруг образовательной

программы, профессорско-преподавательского состава и ад-

министраторов, которые несут ответственность за органи-

зацию ее реализации. Необходимо отметить, что акцент

на программу в дополнительном образовании сделан и в но-

вом российском законе об образовании.

В настоящее время в менеджменте наиболее прогрессив-

ным признан именно процессно-ориентированный подход

к управлению, согласно которому управление рассматривает-

ся как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих

процессов. Эффективность данного подхода подтверждает-

¹ См.: Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: зада-чи руководителей /пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, .

С .. . Р . Д .. .

ся многими зарубежными и отечественными специалиста-

ми¹. При процессном подходе объектом управления выступа-

ют процессы, которые могут проходить через несколько или

даже все подразделения образовательной организации или ее

структурного подразделения (факультет, бизнес-школа и др.),

ориентируя их на конечный результат. Для процессного под-

хода характерна так называемая тонкая ресурсосберегающая

структура, для которой характерны: меньшее количество уров-

ней принятия решений; сочетание принципа целевого управ-

ления с групповой организацией труда; повышенное внима-

ние и ответственность к вопросам обеспечения качества услуг;

широкое делегирование полномочий и ответственности ис-

полнителям. Постепенно многие российские предприятия,

работающие в жесткой конкурентной среде или готовящиеся

к выходу на новые рынки, приходят к пониманию необходи-

мости внедрения более современных технологий управления.

Уже сегодня многие организации в разных сферах деятельно-

сти, включая сферу услуг, стали заниматься анализом бизнес-

процессов, внедрением систем качества и даже оптимизацией

управления. Перепроектирование системы управления обра-

зовательной структурой в рамках процессного подхода осу-

ществляется путем последовательного проектирования (опи-

сания) и оптимизации бизнес-процессов.

Анализ опыта работы отечественных организаций и уч-

реждений, а также американских коммерческих фирм, рабо-

тающих в сфере услуг, показывает, что можно выделить ряд

определяющих параметров и условий, когда описание биз-

нес-процессов с последующей их рационализацией стано-

вится действительно необходимым. К ним относят²:

¹ См.: Ермакова С. Э. Управление бизнес-процессами в медицинской организации. МАКС Пресс, ; Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжи-ниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и  статистика, ; Howard Smith, Peter Fingar. Bisines Process Management: the third wave // Web site http:// www.bpm . com/.

² См.: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг бизнеса. Манифест рево-люции в бизнесе. -е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, .

· численность сотрудников. Как только численность

персонала достигает двадцати человек, руководитель

сталкивается с определенными трудностями в реали-

зации задач оперативного управления: необходимость

многократно, изо дня в день объяснять подчиненным

поставленные перед ними задачи. Причем эти задачи

зачастую выполняются персоналом не до конца или

некачественно, что вызывает необходимость их по-

вторной постановки. Возникает понимание необходи-

мости их организационно-технологической поддерж-

ки посредством формализации бизнес-процессов.

Происходит их первичное описание с  распределени-

ем функций и ответственности между сотрудниками.

Эти формализованные схемы раздаются персоналу

компании, и  руководитель начинает внедрять систе-

му делегирования полномочий и ответственности. Он

получает возможность осуществлять реальный кон-

троль над действиями своих подчиненных, поскольку

выстроены четкие процедуры (контроль бизнес-про-

цессов);

· конкуренция. Компании, добившиеся лидерства на рын-

ке, в определенный момент начинают осознавать, что

конкуренты их догоняют. Для сохранения лидирующих

позиций они вынуждены заниматься описанием, ана-

лизом и оптимизацией бизнес-процессов с целью повы-

шения скорости их реализации, а значит своей мобиль-

ности и сокращения издержек производства;

· стремление к многопрофильности с целью диверсифика-

ции своей деятельности. Это особенно актуально в на-

стоящее время для структур, работающих в сфере об-

разования. Типичным представителем является школа,

взятая нами в качестве полигона исследований и вне-

дрения новых технологий управления. В таких орга-

низациях есть самые разнообразные бизнес-процессы,

поскольку они занимаются многими направлениями.

Многопрофильность порождает разнообразные инфор-

мационные потоки, которые в свою очередь нуждают-

ся в систематизированном описании. И в этом случае

С .. . Р . Д .. .

концепция бизнес-процессов оказывается применимой

и рациональной.

Помимо решения задач совершенствования оперативного

управления организацией процесс описания и оптимизации

бизнес-процессов часто помогает пересмотреть, откоррек-

тировать стратегию организации. Классики реинжинирин-

га М. Хаммер и Д. Чампи подчеркивают, что иногда полезно,

разработав бизнес-процессы, посмотреть вновь на стратегию

и понять — нельзя ли удовлетворить потребность рынка дру-

гим продуктом (услугой) или вообще заменить продукт (ус-

лугу) в случае, если его жизненный цикл на исходе¹.

Необходимо особо отметить, что исследователи в обла-

сти реинжиниринга рекомендуют во многих случаях прово-

дить не доскональное описание всех процессов и операций,

а выбирать только те бизнес-процессы, которые нуждаются

в дальнейшем изменении². Существует такое правило — если

вы видите, что бизнес-процесс хорошо развивается, то реко-

мендуется не вмешиваться в него, а дождаться момента, ког-

да технология перестанет быть успешной³.

Важно также отметить, что работой по проектированию

бизнес-процессов должны заниматься сами сотрудники орга-

низации, а не внешние исполнители. Такой подход действи-

тельно имеет ряд преимуществ:

· они лучше них знают специфику компании;

· при самом описании бизнес-процессов они начинают

его лучше понимать и представлять, им известны все

его недостатки;

¹ См.: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг бизнеса. Манифест рево-люции в бизнесе. -е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, .

² См.: Ермакова С. Э. Управление бизнес-процессами в медицинской организации. М.: МАКС Пресс, ; Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Ре-инжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информаци-онные технологии. М.: Финансы и статистика, ; Howard Smith, Peter Fingar. Bisines Process Management: the third wave // Web site http:// www.bpm . com/.

³ См. там же.

· в дальнейшем им самим придется работать в этом биз-

нес-процессе, и  поскольку решение по  оптимизации

принимали они, то они же его и лучше воспримут.

Однако это не исключает помощи консультантов. Задачи кон-

сультанта иные. Он оказывает организационную и методиче-

скую поддержку менеджерам компании, особенно в случае,

когда при описании бизнес-процесса менеджеры погружа-

ются в него слишком глубоко. Задача консультанта — вовре-

мя остановить их и  переориентировать на  анализ. Кроме

того, консультант обучает менеджеров инструментам анали-

за бизнес-процессов. Он может привести успешные примеры

по оптимизации из практики других компаний. Адаптация

успешного опыта является весьма эффективным методом.

Наконец, консультант может выступать в спорных ситуаци-

ях как выразитель независимой точки зрения. В таких случа-

ях его мнение может стать определяющим.

Внутренние изменения компании очень часто проходят

болезненно. Сотрудники негативно реагируют на любые из-

менения, поэтому при осуществлении реинжиниринга из-

начально должно учитываться, что придется преодолеть это

отрицательное отношение. Кроме того, благодаря описанию

бизнес-процессов, деятельность компании становится более

прозрачной и  понятной. Это может не  всем понравиться.

Как это преодолеть? Общих рекомендаций, наверное, пред-

ложить нельзя. Однако достаточно проверенным и эффек-

тивным способом является мотивация сотрудников на вну-

треннее улучшение с демонстрацией возможной моральной

(большая удовлетворенность трудом, преодоление беспоряд-

ка и неорганизованности и др.) и / или материальной выгоды

для самих сотрудников. Следует в этой связи учитывать еще

одно обстоятельство: работа по стандартной процедуре при-

носит более высокий результат, нежели по интуиции. Часть

сотрудников, считая себя высокими профессионалами и экс-

пертами рынка, часто доверяет именно ей. Как показывает

практика, при развитии бизнеса одной интуиции для при-

нятия правильного решения менеджеру не хватает. Руковод-

ство в таких случаях должно проводить в этом вопросе жест-

С .. . Р . Д .. .

кую линию: или таким сотрудникам придется принять новую

организацию своей деятельности, или просто уйти из компа-

нии. Практика внедрения технологии бизнес-процессов по-

казывает, что такая позиция себя полностью оправдывает¹.

Необходимо остановиться еще на одном аспекте — финан-

совом. Ставить задачу проведения описания и оптимизации

бизнес-процессов с целью получения какого-то конкретного

финансового результата не совсем корректно. Должно быть

понимание, что эта работа направлена на перспективу. На-

ряду с этим пониманием необходимо изначально установить

четкие цели внедрения процессно-ориентированного под-

хода. К ним следует отнести: ) сокращение времени бизнес-

процесса за счет устранения разрывов и простоев, которые

выявляются при их формализованном описании; ) улучше-

ние качества обслуживания потребителей образовательных

услуг, где главным показателем является удовлетворенность

обучающихся качеством и организацией учебного процес-

са; ) уменьшение издержек.

Управление российскими образовательными учреждени-

ями до сих базируется в основном на функциональном под-

ходе, необеспечивающим, на наш взгляд, должной гибкости

и  результативности в  условиях перехода к  новой образо-

вательной модели. Можно согласиться с мнением исследо-

вателей, что успешно функционирующий на  протяжении

нескольких веков принцип организации образовательного

процесса, основанный на функциональном разделении тру-

да и использовании узких специалистов в его менеджмен-

те, в условиях постиндустриального общества не может обе-

спечить выживание вуза в конкурентной среде². Еще одной

¹ См.: Оводенко А. А. Креативные технологии управления проектами университета. СПб.: ГУАП, ; Ермакова С. Э. Управление бизнес-процессами в медицинской организации: монография. М.: МАКС Пресс, ; Ковалев С. М. Бизнес-процессы, основные стандарты их описания // Справочник экономиста. , № ; Хаммер М., Чам-пи Дж. Реинжиниринг бизнеса. Манифест революции в бизнесе. -е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, .

² См.: Оводенко А. А. Креативные технологии управления проектами университета. СПб.: ГУАП, .

особенностью современного этапа управления бизнес-об-

разованием является переход от антикризисного управле-

ния, когда доминирующей целью было выживание бизнес-

структур в тяжелых условиях -х гг. прошлого века, а также

кризиса  года к стратегическому управлению. Предпо-

сылками к  этому переходу являются изменения внешней

и внутренней среды учебного учреждения и его структур-

ных подразделений. Эти изменения оказывают противоре-

чивое воздействие на систему управления и, вместе с тем,

имеют общую доминанту, суть которой в том, что выход

из системного тупика возможен только через определение

перспективных целей и  их организационную поддержку

на новой структурно-технологической основе. В этих усло-

виях объектом реинжиниринга становится основной ком-

понент системы управления учебным учреждением — его

функциональная структура, а  сам реинжиниринг предпо-

лагает перенос акцентов внутривузовского менеджмен-

та с  функциональной специализации на  бизнес-процессы

на основе интенсификации использования технологий об-

работки, хранения и передачи информации. Реинжиниринг

может дать:

· существенное сокращение издержек;

· базу для расширения объема деятельности;

· переход на качественно новый технологический уро-

вень управления;

· готовность к внедрению компьютерных технологий об-

работки данных и автоматизированных систем управ-

ления;

· внедрение Системы менеджмента качества, разрабо-

танной в  соответствии со  стандартом по  ISO / серии

;

· более совершенную систему управления организацией;

· значительное снижение степени риска;

· существенное снижение зависимости от персонала;

· возможность роста (масштабируемость) организации

или ее автономного структурного подразделения;

· высокую конкурентоспособность.

С .. . Р . Д .. .

Необходимость реинтеграции в  единый управленческий

процесс отдельных операций, ранее разрозненных по раз-

ным управленческим и  кафедральным структурам вузов

или бизнес-школ с  традиционной вузовской структурой

с  особой остротой проявилась в  бизнес-образовании. На-

чальным этапом реализации процессно-ориентированно-

го подхода является построение диаграммы бизнес-направ-

лений на основе проведения глубокого анализа состояния

рынка, его сегментации и разработки для каждого сегмен-

та. В системе образования это предполагает фундаменталь-

ное переосмысление и  радикальное перепроектирование

всего комплекса учебных и  административных операций

с  целью достижения существенного улучшения ключевых

показателей результативности деятельности образователь-

ного учреждения. Наиболее распространенным способом

является выделение сегментов по организационному при-

знаку: управление образовательной деятельностью, управ-

ление обслуживающим персоналом, научной и квалифика-

ционной, логистической и т. п. деятельностью, управление

стратегическим планированием и инновационной деятель-

ностью.

Остановимся далее на  содержательной характеристике

основного понятия процессного подхода — бизнес-процес-

се. Прежде всего следует отметить, что бизнес-процесс ин-

терпретируется как некий абстрактный объект, представля-

ющий собой модель любой целенаправленной деятельности,

реализуемой в рамках организованной системы. Универсаль-

ность этого понятия позволяет с полным основанием счи-

тать, что и образовательная деятельность, и управление ею

могут быть описаны совокупностью взаимосвязанных биз-

нес-процессов. Важно также, что практически во всех давае-

мых определениях этого понятия указывается, что на выхо-

де бизнес-процесса генерируется результат, представляющий

ценность для потребителя¹.

¹ См.: Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и ста-тистика, .

Процесс — это деятельность, выполняемая сотрудниками

для достижения, как уже указывалось, положительного резуль-

тата, не обязательно заключающегося в получении прибыли,

хотя в условиях рынка образовательная деятельность в зна-

чительной степени коммерционализирована. Бизнес-процес-

сы — это деятельность, использующая ресурсы и  управляе-

мая с целью преобразования одного или нескольких «входов»

в «выходы». Это систематическое и упорядоченное множе-

ство операций (внутренних шагов), которое заканчивается

созданием продукции, в нашем случае услуги, необходимой

клиенту. Важное отличие от прежних подходов к организа-

ции управления заключается в том, что объектами управле-

ния в  рамках процессно-ориентированного подхода явля-

ются процессы, а не структурные единицы. При процессном

подходе вуз, его факультет, бизнес-школа и др. представля-

ются как определенным образом выстроенный набор процес-

сов, в то время как при функциональном подходе — это набор

функций, реализуемых каждым из подразделений или служб.

В его рамках управление образовательной организацией или

ее структурным подразделением становится управлением

совокупностью процессов. Реализация процессного подхода

предполагает в обязательном порядке внесение достаточно

кардинальных изменений в структуру системы управления

(реинжиниринг) образовательного учреждения, его факульте-

тов, бизнес-школ. Применительно к образовательным струк-

турам основными объектами реорганизации выступают ор-

ганизационная структура, организация учебного процесса,

система материально-технического обеспечения, организация

учебно-методического обеспечения учебного процесса и др.

В реорганизованной структуре управления должны быть

в обязательном порядке зафиксированы следующие типы ро-

лей сотрудников: владельцы процессов, владельцы ресурсов

и операторы. Владельцы ресурсов — это, как правило, руко-

водители ресурсных подразделений (кадровая служба, кафе-

дра при ее наличии в структурном подразделении или биз-

нес-школе, компьютерный класс, логистический отдел и т. п.).

Важным представляется также, что для каждого процес-

са должен быть назначен владелец процесса и определена

С .. . Р . Д .. .

цель, достижение которой становится критерием его эф-

фективности; владелец же несет ответственность за испол-

нение цели, что существенно с позиций задачи повышения

качества образования. Владельцами процессов назначают

чаще всего руководителей процессных подразделений об-

разовательных структур, которые занимаются организа-

цией учебного процесса по  определенной программе или

форме, уровню обучения, направлению обучения и  его

профилю. Владелец процесса определяет цели процесса

и обеспечивает их достижение, планирует бюджет процес-

са и эффективное выполнение процесса в его рамках, обе-

спечивает развитие бизнес-процесса. Он  же осуществляет

распределение ресурсов и заключает соглашения с каждым

из операторов бизнес-процесса. Владелец ресурсов распре-

деляет операторов процесса и другие ресурсы по  различ-

ным бизнес-процессам, заключает трудовые соглашения

с  операторами бизнес-процесса, обеспечивает повыше-

ние квалификации операторов, осуществляет долгосроч-

ное планирование потребностей в ресурсах. Оператор про-

цесса — сотрудник вуза, бизнес-школы, который нанимается

на  работу и  заключает договоры в  одном или нескольких

бизнес-процессах, выполняет работы в конкретных процес-

сах, следит за своим профессиональным ростом. При новой

организации управления образовательным процессом вла-

делец ресурсов заинтересован в предложении таких сотруд-

ников (преподавателей и др. персонал), которые отвечают

целям и запросам владельца процесса. В противном случае

владелец процесса имеет право найти их на стороне с це-

лью снижения затрат и повышения качества оказываемых

образовательных услуг.

В примере на схеме под владельцем ресурсов отраже-

на кафедра факультета, а персонифицировано ею заведую-

щий (число блоков на схеме должно соответствовать числу

факультетских или общеуниверситетских кафедр, постав-

ляющих соответствующие ресурсы потребителям образо-

вательных услуг, обучающихся по той или иной программе

дополнительного образования), который «распоряжается»

в известной степени кадровыми и учебно-методическим и

ресурсам и: профессорско-преподавательским составом,

а также учебно-методическим материалом, необходимым

для осуществления учебного процесса по программам до-

полнительного профессионального образования (рис.  ).

Владельцы ресурсов и  обеспечивают учебный процесс

и поддерживающие его бизнес-процессы материально-тех-

ническими ресурсами (компьютерная и  презентационная

техника, канцелярские товары и т. п.).

Владельцы процессов — это прежде всего исполнительные

директоры каждой из программ дополнительного образова-

ния. Они организуют учебный процесс по конкретной про-

грамме. При реорганизации системы управления именно

Владелец

ресурсов 1

Владелец

ресурсов 2

Владелец

ресурсов 3

Потребители

образовательных

услуг МВАВладельцы

процессовПотребители

образовательных

услуг DBA

Потребители

образовательных

услуг МВА

Потребители

образовательных

услуг Программ ПП

Потребители

образовательных

услуг бакалавриата

Потребители

образовательных

услуг магистратуры

Операторы

программ

Операторы

программ

Владельцы

процессов

Декан

факультета

Р. . Схема, отражающая основных участников образовательного

процесса и их взаимодействие в рамках процессно-ориентированного

подхода к управлению программами ДО в бизнес-школе, функциониру-

ющей в статусе факультета университета

С .. . Р . Д .. .

на них ложится основной груз классификации бизнес-про-

цессов и их описание. Владельцы процессов обеспечивают

соответствие бизнес-процессов стратегическим бизнес-пла-

нам школы. Разработка последних — прерогатива руководи-

теля бизнес-школы (в нашей схеме — декана). Операторы —

сотрудники бизнес-школы, реализующие один или несколько

бизнес-процессов.

Хорошо «ложится» на специфику процессов управления

образовательной деятельностью и введенное М. Портером

деление процессов на основные, связанные непосредствен-

но с производством продукции (в нашем случае образова-

тельной услуги), обеспечивающие, посредством которых

обеспечивается поддержка основных процессов (снабже-

ние, информационное обеспечение и т. п.) и  управленче-

ские (процессы по установлению целей и формированию

условий для их достижения). Основные процессы создают

добавочную стоимость продукта, сам продукт, формируют

результат и потребительские качества, нацелены на получе-

ние прибыли. Обеспечивающие процессы являются своего

рода поставщиками основных процессов и формируют ин-

фраструктуру организации. В частности, основные процессы

в образовательных структурах — это проектирование, разра-

ботка и реализация образовательных программ (направле-

ний); прием обучающихся; научные исследования и разра-

ботки и др.

В рамках процесса реинжиниринга бизнес-школы снача-

лы были описаны бизнес-процессы в образовательной сфе-

ре в соответствии с классификацией М. Портера по областям

управления, основной и  поддерживающей деятельности¹.

В свою очередь, в области управления были выделены кор-

поративные процедуры управления оперативного характера

и стратегическое управление. Бизнес-инжиниринг был отне-

сен к последнему.

К области основной деятельности отнесены: маркетинг,

проведение набора слушателей, предоставление образова-

тельной услуги (учебный процесс) и выпуск, предусматри-

¹ См.: Портер М. Конкуренция. М.: Вильямс, .

вающий подведение итогов учебного процесса по каждому

слушателю. Блок «Предоставление образовательных услуг»

подлежит описанию в разрезе реализуемых школой образо-

вательных программ. К основному виду деятельности отне-

сены также консалтинговые услуги.

К области поддерживающей деятельности отнесены: ин-

формационно-образовательное обеспечение, учет и отчет-

ность, хозяйственное (логистическое) обеспечение, меж-

дународное сотрудничество и  использование зарубежных

методик, инновационная деятельность (Приложение ).

Процессный подход предполагает грамотное описание

осуществляемых в организации бизнес-процессов. Актуаль-

ным в настоящее время является разработка типовых для об-

разовательной среды бизнес-процессов, которые после неко-

торой адаптации можно использовать в управлении другими

образовательными программами, а  также трансформиро-

вать с учетом требований времени¹. Описание бизнес-про-

цессов реализуется в несколько этапов: ) выделение бизнес-

направлений организации с  обозначением составляющих

их бизнес-процессов; ) построение дерева бизнес-процес-

сов;  )  описание структур, реализующих бизнес-процес-

сы; ) оценка и выбор бизнес-процессов для последующего

детального описания, анализа и оптимизации (это касает-

ся прежде всего ключевых бизнес-процессов или процессов,

которые после анализа признаны узкими местами); ) обра-

ботка и формирование на их основе наборов руководящих

документов и блок-схем бизнес-процессов с выделением ин-

формационных потоков.

Выделение бизнес-направлений организации осущест-

вляется в разрезе видов образовательных продуктов и (или)

услуг, которые она производит и  реализует на  внешнем

рынке. Описание бизнес-направлений позволяет выде-

лить и структурировать бизнес-процессы организации, что

и  осуществляется на  втором этапе. В  качестве иллюстра-

ции приведем перечень бизнес-направлений (в части ока-

¹ См.: Богаткин К. Е. Применение реинжиниринга в управлении ву-зом // http:// www. кusnauka. com

С .. . Р . Д .. .

зания образовательных услуг) одной из ведущих российских

бизнес-школ: программы МВА (с  детализацией в  разре-

зе форм реализации: очно-заочная, модульная, дистанци-

онная); программа «Доктор делового администрирования»

(DBA); корпоративные программы; программа подготовки

бакалавров.

Важным звеном является определение и описание каж-

дого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнес-направ-

ления (а затем и бизнес-процесса), к которым относят: кли-

ентов (точнее, потребителей целевых рынков, подробное

описание которых включает социальные, демографические

и иные характеристики); поставщиков услуг для бизнес-на-

правления; партнеров; государственные структуры разного

уровня, средства массовой информации, общество в целом.

Каждое из «заинтересованных лиц» (ЗС) описывается рядом

параметров, важнейшими из которых являются потребно-

сти данного ЗС, оценка ценности бизнес-направления для

него, а также ценности самого ЗС. Остановимся на характе-

ристиках одного из  главных ключевых ЗС — потребителей

дополнительных образовательных услуг в сфере бизнес-об-

разования. От лояльности данной категории ЗС существен-

но зависят финансовые показатели деятельности образова-

тельных структур (в частности бизнес-школ). Фиксируемыми

характеристиками данного ЗС являются: высшее професси-

ональное образование с указанием квалификации, пол, воз-

раст, стаж работы, в том числе на управленческих должно-

стях, и т. п.

Затем устанавливаются основные и  вспомогательные

процессы, лежащие соответственно в области основной или

обеспечивающей деятельности. При описании процессов

вначале необходимо дать им наименование, отражающее

их суть, обозначить для каждого из них начало и конец. Да-

лее осуществляется описание окружения бизнес-процесса,

которое представляет совокупность его входов и  выходов

(первичных — существенных и  вторичных — несуществен-

ных) с  указанием «поставщиков» и  «клиентов». Первич-

ный вход — это вход, который инициирует начало процес-

са. Первичный выход — основной результат, ради которого

существует каждый бизнес-процесс. После описания окру-

жения бизнес-процесса делается описание (вертикальное

и  горизонтальное) его внутренней структуры. При верти-

кальном описании отражаются работы (действия), из  ко-

торых бизнес-процесс состоит. На  этапе горизонтального

описания описываются взаимодействия между работами,

включая материальные и  информационные потоки. В  на-

стоящее время существует несколько десятков подходов,

или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF,

DFD и WFD и др.¹

Каждый процесс при необходимости может быть детали-

зирован, т. е. поделен на подпроцессы. Так, например, для

бизнес-процесса «Набор слушателей», который является од-

ним из центральных процессов, обеспечивающих коммерче-

ский успех бизнес-школе и, одновременно, типовым для всех

ее бизнес-направлений, были выделены следующие подпро-

цессы:

· обсуждение и принятие решения о дате набора группы,

стоимости программы, количестве слушателей, обеспе-

чивающего ее рентабельность;

· информирование отдела маркетинга о размещении ре-

кламы;

· получение заявок и подготовка документов для оформ-

ления слушателей на программу;

· прием документов;

· оформление договора со слушателями о предоставле-

нии образовательных услуг;

· окончательное формирование группы слушателей.

Структуризация с последующей детализацией процессов

управления, осуществленная для данной бизнес-школы, дала

следующие результаты:

¹ См.: Методология функционального моделирования. Информаци-онные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Ре-комендации по стандартизации. Р...–. Госстандарт Рос-сии, .

С .. . Р . Д .. .

1) Структура:

· организационная структуризация;

· финансовая структуризация.

2) Финансы:

· финансовое планирование;

· ведение операционных бюджетов;

· ведение бюджета доходов и расходов;

· ведение бюджета движения денежных средств;

· оперативный учет.

3) Маркетинг:

· анализ рынка, конкурентов и потенциальных потреби-

телей;

· проведение маркетинговых исследований;

· поиск клиентов;

· формирование информационного фона организации;

· ценовая политика.

4) Управление персоналом:

· подбор и наем персонала;

· управление персоналом.

Далее представим описание одного из обеспечивающих биз-

нес-процессов («Подбор и наем персонала»), выполненного

в ходе реинжиниринга процесса управления в рассматрива-

емой бизнес-школе. Целью описания бизнес-процесса явля-

ется повышение эффективности процесса отбора и принятия

персонала с  позиций его соответствия задачам и  обязан-

ностям, определенным исходя из общей цели. Назначение

процесса заключается в  обеспечении школы квалифици-

рованным персоналом, закрытие всех вакансий штатно-

го расписания с учетом особенностей деятельности данной

образовательной структуры. Окружение бизнес-процесса со-

ставляют входы и выходы процесса, а окружение процесса

формируют поставщики и клиенты процесса. То есть выде-

ляются две границы бизнес-процесса: начало бизнес-про-

цесса — поступление запроса от профильного подразделе-

ния и окончание бизнес-процесса — направление сотрудника

на рабочее время (табл.  и ).

Т . Выходы и клиенты бизнес-процесса

«Подбор и наем персонала»

Первичные выходы Первичные клиенты

Заполненная вакансия Структурное подразделение

Вторичные выходы Вторичные клиенты

Приказ, трудовая книжка,

личное дело

Кадровый архив

Информация об отказе Соискатель

Объявление о вакансии СМИ

Т . Входы и поставщики бизнес-процесса

«Подбор и наем персонала»

Первичные входы Первичные поставщики

Запрос о наличии вакансии Структурное подразделение

Вторичные входы Вторичные поставщики

Соискатель Рынок труда

Резюме Соискатель, кадровое агентство,

служба занятости

Контакт с соискателем Заместитель декана ВШКУ

В качестве подпроцессов данного бизнес-процесса были

выделены:

· поступление запроса о  наличии вакантного места

в структурном подразделении с перечислением требо-

ваний к соискателю;

· размещение информации о наличии вакансии в различ-

ных источниках: на вэб-сайте бизнес-школы, вэб-сайтах

по поиску работы, в газетах и у кадровых агентств;

· первичный отбор на основе анализа резюме и другой

информации о кандидате;

· проведение собеседования с кандидатами;

· вторичный отбор;

· оформление трудовых отношений.

Далее составляется и анализируется диаграмма окружения

каждого бизнес-процесса, которая иллюстрирует движение

С .. . Р . Д .. .

входов, поставщиков, выходов и  клиентов процесса в  их

взаимосвязи. Следующим шагом является описание функ-

циональной структуры бизнес-процесса, которая детально

демонстрирует все действия, из  которых состоит бизнес-

процесс, в порядке очередности их выполнения. Например,

при реализации этапа «Первичный отбор на основе анализа

резюме и другой информации о кандидате» включает под-

борку и просмотр резюме; отбор кандидатур по телефон-

ным звонкам и по запросам электронной почты; назначе-

ние встречи.

Затем рассматривается движение потоков объекто в бизнес-

процесса, представляющее собой инфор мационные потоки

на разных носителях (в бумажном виде, на электронном но-

сителе, в устной форме). Приведем в качестве примера струк-

туру потоков объектов иллюстрируемого бизнес-процесса

(табл. ).

Т . Структура потоков объектов бизнес-процесса

«Подбор и наем персонала»

Информация на бумаж-

ном носителе

(документы)

Устная

информация

Информация

на электронном

носителе

Запрос

Представление

Резюме соискателя на бу-

мажном носителе

Приказ, трудовая книжка

Решение декана школы

о приеме

Запрос к соискателю

Телефонный звонок

Устные комментарии

Информация об от-

казе

Контакт с соискате-

лем

Объявления о ва-

кансии

Резюме в элек-

тронной версии

Для успешной реализации бизнес-процесса и получения

эффективных результатов необходимо распределить ответ-

ственность за исполнение каждого подпроцесса. С этой це-

лью составляется перечень организационных структур биз-

нес-процесса. В нашем примере такими структурами будут:

декан школы; заместитель декана школы; руководитель

структурного подразделения; менеджер отдела маркетинга;

работник кадровой службы. Далее составляется матрица от-

ветственности (табл. ).

Т . Матрица ответственности бизнес-процесса

«Подбор и наем персонала»

Основные этапы

бизнес-процесса

Организацион-

ная структура

бизнес-процесса

По

сту

пл

ен

ие

за

пр

оса

Ра

зм

ещ

ен

ие

ин

фо

рм

ац

ии

о в

ак

ан

сии

Пе

рв

ич

ны

й

от

бо

р

Пр

ов

ед

ен

ие

ин

-

те

рв

ью

Вт

ор

ич

ны

й

от

бо

р

Оф

ор

мл

ен

ие

тр

уд

ов

ых

от

но

-

ше

ни

й

Декан школы х

Заместитель декана

школы

х х

Руководитель структур-

ного подразделения

х

Менеджер отдела

маркетинга

х

Работник кадровой

службы

х

Матрица ответственности позволяет наглядно видеть, кто

из работников ответствен за определенные этапы процес-

са, что позволяет снять часть ответственности с руководства

и делегировать определенный объем работ другому работни-

ку в целях повышения эффективности труда.

Завершающим этапом описания бизнес-процесса являет-

ся построение его схемы. Схематическая иллюстрация про-

цесса позволяет наглядно увидеть всю совокупность выпол-

няемых действий с учетом альтернатив решений. Описание

завершающего бизнес-процесса ««Выдача документа о за-

вершении обучения (диплом МВА)» представлено в Прило-

жении . Там же дана его схема.

Реализация процессного подхода позволяет функцио-

нирование образовательной структуры представить в виде

системы последовательных, целенаправленных и, что так-

же немаловажно, регламентированных видов деятельности,

в которой посредством управляющего воздействия и с по-

мощью ресурсов входы процесса преобразуются в результа-

ты процесса (выходы), представляющие ценность для потре-

бителей образовательных услуг.

С .. .

Следует отметить, что выделение и описание бизнес-про-

цессов требует кропотливого труда, структурные единицы

обозначить гораздо проще, однако реализация процессного

подхода позволяет многократно увеличить эффективность

образовательной структуры. После проведения данной про-

цедуры происходят качественные изменения в  процессах

управления бизнес-школой. К ним можно отнести следую-

щие изменения:

· одновременно с сохранением простоты процессов про-

исходит объединение нескольких должностей в одну,

что позволяет сократить издержки как на оплату труда,

так и оборудование рабочего места сотрудника;

· увеличение скорости выполнения процесса, снижение

количества ошибок, задержек и переделок;

· формируется мотивация у персонала к улучшению ка-

чества выполняемых ими заданий вместе с сокращени-

ем издержек, что снижает потребность в контроле и, со-

ответственно, уменьшает накладные расходы;

· за счет принятия работниками самостоятельно реше-

ний происходит горизонтальное и вертикальное сжа-

тие процесса;

· отказ от строгой линейности в пользу естественного по-

рядка выполнения процессов приводит к существенно-

му ускорению всего управленческого процесса;

· отказ от стандартизации: необходимо иметь несколь-

ко версий одного и  того  же процесса в  зависимости

от сложности ситуации;

· сокращение числа сверок между подразделениями;

· сосредоточение процесса в  руках одного сотрудника,

приводящее к тому, что он является одним контактным

лицом для клиента. Это способствует улучшению каче-

ства обслуживания, повышает потребительскую лояль-

ность клиента и имидж программы.

З

Несовершенство российской экономики в реак-

ции на вызовы бизнес-среды и социально-куль-

турные тенденции детерминирует неотлагатель-

ную необходимость инноваций во всех сферах

жизнедеятельности. Понимание этого находит

выражение в  том, что стратегии инновацион-

ного развития характерны для подавляющего

большинства российских компаний. Однако ре-

ализация данных стратегий сталкивается с пре-

градами, решение которых находится в области

управления знаниями и человеческими ресурса-

ми. Неправильное понимание сущности управ-

ления знаниями и  недооценка роли системы

непрерывного обучения и развития персонала

нивелирует эффект от  программ инновацион-

ного развития и не позволяет компаниям полу-

чить экономическую выгоду от применения ин-

формационных технологий. В работе обоснована

актуальность и научная значимость целей иссле-

дования.

В монографии проанализированы наиболее

известные теоретические подходы и  научные

направления исследования инноваций и инно-

вационного развития. В  работе дан глубокий

анализ связи стратегического подхода к управ-

лению персоналом, действующих систем управ-

ления со степенью инновационного поведения,

а также раскрыт подход «управления по ценно-

С .. .

З

демонстрируют нестабильность, возможность развития эко-

номических кризисов в общемировом масштабе, распростра-

няющих свое влияние на другие сферы. При этом глобальной

валютой экономики XXI  в. стали знания и  навыки людей,

обеспечивающие инновационное развитие национальных

экономик, эффективность достижений научно-техническо-

го прогресса, социальную защищенность всех слоев населе-

ния. Проведенное научное исследование посвящено акту-

альным вопросам развития дополнительного образования,

которое обеспечивает получение, возобновление и актуали-

зацию знаний и навыков трудоспособного населения в те-

чение всей жизни. Проведенный в рамках данного исследо-

вания анализ показал, что российская система образования

хотя и отличается специфическими формами, методами, ор-

ганизационными и правовыми условиями, в целом разви-

вается в соответствии с мировыми трендами, ориентируясь

на принципы непрерывного образования. Это в полной мере

можно отнести и к национальной системе дополнительного

образования, подтверждающей в целом соответствие указан-

ной концепции и обеспечивающей возможность мобильно

и эффективно реагировать на новые требования отечествен-

ной и мировой экономики.

Дополнительное образование в  России развивалось та-

кими же этапами, как и экономика страны в целом. Создав

на первом этапе базовые, наиболее актуальные платформы,

решив проблему организации масштабного обучения трудо-

способного населения для освоения им знаний и навыков,

необходимых в рыночной экономике, сегодня оно выстраи-

вается как полноценный комплекс, заполняя недостающие

элементы, формируя логические связи между ними, совер-

шая интеграцию в мировое образовательное пространство.

В рамках данной монографии не удалось глубоко и все-

сторонне проанализировать все теоретические аспекты, свя-

занные с разработкой современных образовательных техно-

логий. Эту работу предлагается продолжить в рамках других

исследований.

стям», применение которого позволяет успешным компани-

ям зарядить человеческие ресурсы идеологией инноваций

и знаний, а также создать механизм управления инноваци-

онным поведением.

Теоретические положения работы базируются на совокуп-

ности эмпирических исследований, которые позволили вы-

явить наиболее типичные проблемы в областях управления

инновациями и знаниями, с одной стороны, и лучшими прак-

тиками — с другой. На этой основе предложены конкретные

рекомендации по  совершенствованию систем управления

и созданию инновационной среды в компаниях. Проанали-

зированы теоретические подходы к исследованию сущности

и роли человеческого и социального капиталов корпораций

в развитии конкурентных преимуществ.

Ч. Лэндри выявил такие принципы управления креатив-

ной средой, как необходимость вовлечения людей, непосред-

ственно испытывающих сложности, во внедрение найденных

решений проблемы; создание открытой образовательной

среды как для тех, кто принимает решения, так и для тех,

кого эти проблемы непосредственно затрагивают; форми-

рование системы решений, устойчивой с культурных, эконо-

мических, социальных и экологических позиций¹. В данной

научно-исследовательской работе проведен анализ теорети-

ческих и практических подходов к обучению взрослых лю-

дей, особенностей развития креативности как базового ус-

ловия создания творческой атмосферы. Проведен глубокий

и всесторонний анализ методов, способов обучения людей,

выделены факторы эффективности процесса обучения. Рас-

смотрены современные подходы к построению системы об-

учения и развития человеческих ресурсов и разработке об-

разовательных программ. В работе также проведен анализ

современных образовательных технологий.

Современные условия развития мировой экономики ха-

рактеризуются, с одной стороны, глобальными связями, ра-

стущей интеграцией, динамичным развитием отдельных

регионов, стран, отраслей и сфер деятельности, с другой —

¹ См.: Лэндри Ч. Креативный город / пер. с англ. М.: Классика XXI, .

С

ний в «новой экономике»: монография / под общ. ред. проф. А. Ю. Архипова. Ростов н/д: ЮФУ, .

15. Балыхин Г. А. Управление развитием образования: организа-ционно-экономический аспект. М., .

16. Беляева Ю. В. Конкуренция и  инновации. Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, .

17. Беляков С. С. Модернизация образования в России: совершен-ствование управления. М.: МАКС Пресс, .

18. Бизнес-образование: специфика, программы, технологии, ор-ганизация / под общ. ред. С. Р. Филоновича. М.: ГУ–ВШЭ, .

19. Блинов В. И. Компетентностный подход на разных уровнях об-разования. М., .

20. Богаткина К. Е. Применение реинжиниринга в управлении ву-зом // http://www. rusnauka. com

21. Болонская декларация. Зона европейского высшего образова-ния. Совместное заявление европейских министров образо-вания. Болонья, .

22. Варшавер Е. Постановка исследовательского вопроса в рамках постмодерной методологии. http://corp.fom.ru/uploads/socreal/post-.pdf

23. Байхэм У., Смит О., Пизи М. Воспитай своего лидера. Как на-ходить и  удерживать талантливых руководителей. М.: Ви-льямс, .

24. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент: учебник. СПб.: Питер, .

25. Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник. М.: Вопро-сы образования, Юрайт-Издат, .

26. Баронов В. Объединяя лучших // ITime. Информационные тех-нологии в ТЭК. . № ().

27. Бездудный Ф. Ф., Смирнова Г. А., Нечаева О. Д. Сущность по-нятия «инновация» и его классификация // Инновации. . № , .

28. Беккер М. Программа управления знаниями, Royal mail, .29. Беляева Е. Г. Непрерывное развитие сотрудников как условие

развития компании // Справочник по управлению персоналом. . № .

30. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности: трактат по социологии знания. М.: Медиум, .

31. Березина Е. Охота на таланты. Выявление и развитие эффек-тивных лидеров в компаниях выходит на первый план // РБГ (Карьера и менеджмент). . № .

32. Бехтерев С. Майнд-менеджмент: решение бизнес-задач с по-мощью интеллект-карт. М.: Альпина, .

33. Боглаев В. Пришло время пересмотра экономической парадиг-мы России. Доклад на молодежном экономическом форуме, // www.e-xecutive.ru

34. Большой толковый словарь бизнеса. М.: Вече; АСТ, .

С

1. Абашкина В. П., Резванов С. В. Стадии становления концеп-ции непрерывного образования // Образование. Инновации. Будущее. М., ; http://sbiblio.com/biblio/archive/resvanov_obrasovanie/.aspx

2. Авсянников Н. М. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, .

3. Азгальдов Г. Г., Карпова Н. Н. Оценка стоимости интеллекту-альной собственности и нематериальных активов. М.: МАОК, .

4. Александров И. О. Формирование структуры индивидуального знания. М.: Институт психологии РАН, .

5. Алексеев Н. Г. Формирование осознанного решения учебной задачи // Педагогика и логика. М.: Касталь, .

6. Аллахвердян А. Г., Мошкова Г. Ю., Юревич А. В., Ярошев-ский М. Г. Психология науки. М.: Московский психолого-соци-альный институт, .

7. Андреев А. Непрерывное образование и дистанционное обуче-ние. . № (); http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/articles

8. Андреев А. А. Введение в интернет-образование. М.: ЛОГОС, .

9. Анкона Д., Бресман Х. Команды прорыва. Источники иннова-ций и лидерства в отрасли. Минск: Гревцов Баблишер, .

10. Арджирис К. Организационное научение. М.: ИНФРА-М, .11. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ре-

сурсами / пер с англ. М.: Инфра-М, .12. Аккредитация в системе высшего образования: российский

и зарубежный опыт. М.: Печатное слово, .13. Антонец В. Л., Нечаева Н. В., Хомкин К. А., Шведова В. В. Инно-

вационный бизнес: формирование моделей коммерциализа-ции перспективных разработок / под ред. К. Хомкина. М.: Дело, .

14. Архипов А. Ю., Андреева Л. Ю., Зотова Т. А. Управление ком-петенциями как стратегия развития финансовых компа-

С .. С

56. Гавреева Г. С. Влияние внутригрупповых процессов на разви-тие креативности малой группы: автореф. дис… канд. психол. наук. М.: ГУУ, .

57. Гаджиев Ч. М. Организация коллективного изобретатель-ства // Исследование проблем психологии творчества / под ред. Я. А. Пономарева. М.: Наука, .

58. Гайдар Е. Долгое время. Россия в мире. Очерки экономической истории. М.: Дело, .

59. Гальперин П. Я. Методы обучения и умственное развитие ре-бенка. М.: Московский университет, .

60. Гвишиани Д. М. Диалектико-материалистические основания системных исследований // Диалектика и системный анализ. М.: Наука, .

61. Глинкин Д. Ю. Аттестационная работа на  тему: «Совершен-ствование управления обработкой данных внутритрубных ин-спекций магистральных нефтепроводов (на примере ОАО ЦТД «Диаскан»)», РАНХиГС, .

62. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менед-жмент: учеб. пособие. Таганрог: ТРТУ, .

63. Горшенин В. П. Управление инновационным потенциалом пер-сонала корпорации. Челябинск: ЮУрГУ, .

64. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Ис-кусство управления людьми на основе эмоционального интел-лекта / пер с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, .

65. Грей Клифорд Ф. Управление проектами: учебник / пер. с англ. -го, полн. перераб. изд. / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон; науч. ред. пер. В. М. Дудников. М.: Дело и Сервис, .

66. Грязева-Добшинская В. Г. Синергия взаимодействия сбъектов в совместной творческой деятельности как механизм творче-ского лидерства // Психология интеллекта и творчества: тради-ции и инновации / под ред. А. Л. Журавлева и др. М.: Институт психологии РАН, .

67. Гузеев В. В. Образовательная технология: от приема до фило-софии. М.: Сентябрь, .

68. Гузеев В. В. Планирование результатов образования и образо-вательная технология. М.: Народное образование, .

69. Дальман К. Дж., Роутти Й., Юля-Анттила П. Финляндия как экономика знаний. Элементы успеха и уроки для других стран / пер с англ.; Институт Всемирного банка. Исследования по проблемам развития. М.: Весь мир, .

70. Данилин И. В. Современная научно-техническая политика США. М: ИМЭМО РАН, .

71. Дафт Р. Теория организации. М.: ЮНИТИ, .72. Де Гиус А. Живая компания. Рост, научение и долгожительство

в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики, .73. Демкив О. Социальный капитал: теоретические основания ис-

следования и операциональные параметры // Социология: те-ория, методы, маркетинг. . № .

35. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, .36. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный

мир, .37. Бояцис Р., Макки Э. Резонансное лидерство. Самосовершен-

ствование и  построение плодотворных взаимоотношений с людьми на основе активного сознания, оптимизма и эмпа-тии / пер с англ. М.: Альпина Паблишер, .

38. Брайан Т. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, .

39. Брюс Э., Берчелл Д. Инновации. Секреты успеха / пер с англ. М.: Дело и Сервис, .

40. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Филин, .41. Валента Ф. Управление инновациями. М.: Прогресс, .42. Ващенко В. Непрерывное образование: чтобы концепция за-

работала // ВВШ. . № .43. Величковский Б. М. Когнитивная наука: основы психологии по-

знания: в  т. М.: Смысл, .44. Вербицкий А. Сфера духовного производства // ВВШ. . № .45. Веретнов В. Японский опыт в управлении бизнесом // http://

www.klubok.net/article.html46. Вертакова Ю. В., Симоненко Е. С. Управление инновациями: те-

ория и практика: учеб. пособие. М.: Эксмо, .47. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом //

http://www.vkaznu.ru/48. Витухновская А. Формирование компетенции будущего учи-

теля в области анализа и отбора цифровых образовательных ресурсов // ИКТ в образовании: педагогика, образовательные ресурсы и обеспечение качества. Тезисы международной кон-ференции – ноября г. М.: Центр инновационных об-разовательных технологий, .

49. Волдачек Л. Стратегия управления инновациями на предпри-ятии. М.: Экономика, .

50. Волков Ю. Г. Креативное общество как цель российской модер-низации // Социологические исследования. . № .

51. Волынкина М. В. Правовая сущность термина «инновация» // Инновации. . № .

52. Воронин А. Н. Интеллект и креативность в межличностном вза-имодействии. М.: ИП РАН, .

53. Всемирный доклад по  мониторингу ОДВ: Образование для всех к  году. Добьемся ли мы успеха? ЮНЕСКО, .

54. Высоцкая В. С., Корсакова А. А. Человеческий капитал // Инно-вационные технологии управления человеческими ресурса-ми: коллективная монография / под ред. А. А. Корсаковой и Е. С. Яхонтовой. М.: МЭСИ, .

55. Гавреева Г. С. Социально-психологические условия творче-ства // Инновации в образовании. . № .

С .. С

91. Желнина Е. В. Система непрерывного обучения персонала ор-ганизации // http://referent.mubint.ru/security///

92. Журавлев А. Л. Психологические особенности коллективного субъекта // Проблема субъекта в психологической науке / под ред. А. В. Брушлинского, М. И. Воловиковой и В. Н. Дружини-на. М.: Академический проект, .

93. Журавлев А. Л., Нестик Т. А. Организация обучающего взаимо-действия инструкторов и операторов // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. . № .

94. Журавлев А. Л., Нестик Т. А. Психология управления совмест-ной деятельностью: новые направления исследований. М.: Институт психологии РАН, .

95. Журавлев А. Л., Нестик Т. А., Никитенко И. В. Знания и обмен ими как социально-психологические феномены // Психоло-гия XXI столетия: теория, эксперимент, социальная практи-ка / отв. ред., сост. А. Л. Журавлев, Н. П. Фетискин, Т. И. Миро-нова. Т. . М.; Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, .

96. Журавлев А. Л., Нестик Т. А., Никитенко И. В. Знания и  со-циальные представления о  них у  сотрудников организа-ции // Социальные представления и  самоопределение мо-лодежи в изменяющемся мире: материалы международной научной конференции (Саратов, – октября г.). Ч. . Саратов: Приволжское издательство, .

97. Заваруев А. В. Построение системы непрерывного обучения со-трудников Сберегательного банка // Инновационные техноло-гии управления человеческими ресурсами / под ред. Е. С. Яхон-товой и А. А. Корсаковой. М.: МЭСИ, .

98. Завьялова Е., Кошелева С., Яхонтова Е., Каххаров Ш. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбГУ. Серия «Менеджмент». . № .

99. Зинченко Г. П. Предпосылки становления теории непрерывно-го образования // Советская педагогика. . № .

100. Зинов В., Лебедева Т., Цыганов С. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами. М.: Дело, .

101. Зиньковский К. В. Исследование механизмов проведения ре-формы крупных социальных систем на примере системы об-щего образования // Вопросы образования. . № .

102. Игонин Л. Г. Социология в обществе знания от эпохи модерна к информационному обществу. М.: ГУ–ВШЭ, .

103. Индикаторы инновационной деятельности: : стат. сбор-ник. М.: НИУ ВШЭ, .

104. Индикаторы образования: : статистический сборник. М.: НИУ ВШЭ, .

105. Инновационное развитие — основа модернизации экономи-ки России: национальный доклад. М.: ИМЭМО РАН, ГУ–ВШЭ, .

74. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие челове-ческих ресурсов. -е изд. М.: Эксмо, .

75. Дискин И. Е. Модернизация российского общества и социаль-ный капитал // Мониторинг общественного мнения: экономи-ческие и социальные перемены. . № –.

76. Дойл Гэрри. Измерение коэффициента возврата на  инве-стиции (ROI) в  обучении персонала и  HR // http://hr-portal.ru/article/izmerenie-koeffi cienta-vozvrata-na-investicii-roi-v-obuchenii-personala-i-hr

77. Доклад о развитии человека /. Борьба с изменения-ми климата: человеческая солидарность в разделенном мире. ПРООН. М.: Весь мир, .

78. Доклад о развитии человека . Преодоление барьеров: че-ловеческая мобильность и  развитие. ПРООН. М.: Весь мир, .

79. Дорнбуш Р., Фишер С., Шмалензи Р. Экономика / пер. с -го англ. изд. М.: Дело, .

80. Драйден Г., Вос Дж. Революция в обучении. Научить мир учить-ся по-новому / пер. с англ. М.: Парвинэ, .

81. Дрейвс В. Преподавание онлайн / пер. с англ. М: МАДО, .82. Дресвянников В. А. Построение системы управления знаниями

на предприятии. М.: КноРус, .83. Дроздов А. Организационные преобразования в крупных ком-

паниях: два кейса финансовых организаций. Выступление на -й международной конференции «HR : Эффективное управление изменениями». Москва, – июня г. // www.lemon-group.ru

84. Дубина И. Н. Основы теории экономических игр: учеб. посо-бие. М.: КноРус, .

85. Дудорова Л. Ю. Современные методы фасилитации группо-вой работы // Инновационные технологии управления чело-веческими ресурсами: коллективная монография / под ред. А. А. Корсаковой и Е. С. Яхонтовой. М.: МЭСИ, .

86. Дуканич Л. В. Магистр vs мастер // Компания. . № /.87. Дуканич Л. В., Коробейникова С. В. Процессно-ориентирован-

ный подход в управлении бизнес-образованием: опыт при-менения // Высшее образование. . № .

88. Ермакова С. Э. Управление бизнес-процессами в медицинской организации. М.: МАКС Пресс, .

89. Ермакова С. Э. Формирование процессно-ориентированной системы управления в медицинских организациях: моногра-фия. М.: МАКС Пресс, .

90. Жак Д. Организация и контроль работы с проектами // Уни-верситетское образование: от  эффективного преподавания к эффективному учению: сб. рефератов по дидактике высшей школы / Белорусский государственный университет. Центр проблем развития образования. Минск: Пропилен, .

С .. С

124. Кудрин Б. И. Два открытия: явление инвариантности структу-ры техноценозов и закон информационного отбора. Вып. «Ценологические исследования». М.: Технетика, .

125. Кудрин Б. И. Концепция стандартизации и  теория ценозов. Ч.  // Стандарты и качество. . № ; Ч. . . № .

126. Канторович Л. В. Системный анализ и некоторые проблемы научно-технического прогресса: диалектика и системный ана-лиз. М.: Наука, .

127. Капелюшников Р. И. Опережающий рост человеческого капита-ла,  октября г. // http://www.opec.ru/.html

128. Капелюшников Р. И. Сколько стоит человеческий капитал Рос-сии? Доклад на  круглом столе в  РИА Новости   октября г. // http://www.opec.ru/.html

129. Капелюшников Р. И. Современные буржуазные концепции фор-мирования рабочей силы: критический анализ. М.: Наука, .

130. Капелюшников Р. И. Теория человеческого капитала, // http://www.libertarium.ru/

131. Капица С. П. Об ускорении исторического времени // История и математика: проблемы периодизации исторических микро-процессов. . № .

132. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, .

133. Карпова Н. Н. Экономические аспекты интеллектуальной соб-ственности для стран с  переходной экономикой. Женева: ВОИС, .

134. Карпова Н. Н. Управление инновациями. М.: Финансовая ака-демия, .

135. Карпова Н. Н. Человеческий капитал в современных условиях хозяйствования. М.: ТПП, .

136. Касавин И. Т. Знание // Новая философская энциклопедия: в  т. / Ин-т философии РАН; Нац. обществ. - науч. фонд; предс. научно-ред. совета В. С. Степин. Т. II. М.: Мысль, .

137. Кендрик Дж. Совокупный капитал США и его формирование. М.: Прогресс, .

138. Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте. Техно-логия создания самообучающейся организации. М.: ЭКСМО, .

139. Клейнера Г. Б. Становление общества знаний в России: соци-ально-экономические проблемы // Бизнес-образование. . Вып. ().

140. Клейтон К. М., Рейнор М. Е. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддер-живать его рост / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, .

141. Ключ к инновациям // HR-капитал. . Декабрь.142. Ключарев Г. А., Огарев Е. И. Непрерывное образование в усло-

виях трансформации. М.: Франтера, .143. Кокурин Д. И. Инновационная деятельность. М.: Экзамен, .

106. Информационное сообщество: тенденции развития: аналити-ческий обзор. М.: НИУ ВШЭ, .

107. Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ЮНИТИ, .

108. Илюмжинов В. Барак Обама как индикатор перемен, или про-блески эпохи homo-владения // Экономические стратегии. . № .

109. Илюмжинов В. Новый миропорядок // Экономические страте-гии. . № –.

110. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Наука, .

111. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, .

112. Каганский В. Л. Пространственные аспекты культурного ланд-шафта современной России: Автореферат дис… канд. географ. наук. М.: ИГ РАН, .

113. Календжян С. О. Российское бизнес-образование XXI века: но-вая волна // Businesseducationreview. . № ().

114. Календжян С. О., Борш Г. Система эффективного управления: социальная компетенция и модернизация: учеб. - практич.по-собие. М.: Дело, (Серия «Евроменеджмент для России»).

115. Карпенко О. М., Бершадская М. Д. Высшее образование в странах мира: анализ данных образовательной статистики и глобаль-ных рейтингов в сфере образования. Издательство: СГУ, .

116. Киселев В. Д. Применение методики «Матрица идентичности» в образовательной практике // Корпоративные университеты. . № .

117. Киселев В. Д. Открытая библиотека российских кейсов (на базе технологической платформы КЕЙКИС) // На пути в мировое хозяйство. Вып. IX / под ред. Л. И. Евенко и Н. Н. Карповой. М.: Граница, .

118. Кларк Б. Р. Поддержание изменений в университетах. Преем-ственность кейс-стади и концепций / пер. с англ. Е. Стёпки-ной. М.: ВШЭ, .

119. Ковалев С. М. Бизнес-процессы, основные стандарты их описа-ния // Справочник экономиста. . № .

120. Козлова Н. И. Дополнительное профессионально-педагогиче-ское образование взрослых как структурный компонент кон-цептуальной модели непрерывности обучения // Гуманитар-ный вектор. . № .

121. Кордонский С. Г., Чебанов С. В. Веерные матрицы как модель представления данных // Чебанов С. В. Собрание сочинений. Т. . Вильнюс: VLANI, .

122. Краудсорсинг: коллективный разум как инструмент развития бизнеса // Джефф Хау / пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, .

123. Крылатых Э. Н. Подготовка нового поколения менеджеров для российской экономики // Бизнес-образование. . № ().

С .. С

160. Левина Т. Ф. Метод проектов в лицейском образовании // Разви-тие интеллектуальной активности. http://ced.perm.ru/schools/web/school/metod/brosh/index.html

161. Лэндри Ч. Креативный город / пер. с  англ. М.: Классика XXI, .

162. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. М.: Олимп-Бинес, .

163. Лиотар Ж. Э. Состояние постмодерна. СПб.: Алетейя, .164. Лужанский Б. Е. Оценка стоимости научно-технической про-

дукции и инновационного бизнес-процесса для целей управ-ления инновациями // Становление, развитие и перспективы оценочной деятельности в России. Тезисы докладов I-й меж-дународной конференции, –  ноября г. (Секция . Роль и место оценочной деятельности в инновационной эко-номике). М., .

165. Любарт Т., Муширу К., Торджман С., Зенасни Ф. Психология креативности. М.: Когито-Центр, .

166. Мазур И. И. Управление проектами: учеб. пособие для студен-тов, обучающихся по  специальности «Менеджмент орг.» / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура; -е изд., стер. М.: Омега-Л, (Современное бизнес-образование).

167. Мазуренко С. Инновации — это симбиоз государственной по-литики и рыночных отношений // Известия. .  декабря.

168. Майклз Э., Хэнфилд-Джонс Х., Эксельрод Э. Война за таланты. М.: Манн, Иванов и Фербер, .

169. Макаров В. Л., Клейнер Г. Б. Микроэкономика знаний. М.: Эко-номика, .

170. Мамфорд А., Голд Дж. Management Development. Как усовер-шенствовать работу менеджеров. Стратегии действий. М.: HIPPO, .

171. Манфред Ке де Ври. Мистика лидерства. Развитие эмоциональ-ного интеллекта / пер. с англ. М.: Альбина Паблишер, .

172. Манхейм К. Избранное: Социология культуры. М.; СПб.: Уни-верситетская книга, .

173. Маргвелашвили Е. О месте «кейса» в российской бизнес-шко-ле // Обучение за рубежом. . № .

174. Мартынова А. В. Фасилитация как технология организацион-ного развития и изменений // Организационная психология. . Т. . № .

175. Маршалл А. Принципы экономической науки: в  т. Т. / пер. с англ. М.: Прогресс, .

176. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, .

177. Мачеринскене И., Минкунте-Генриксон Р., Симанавичен Ж. Со-циальный капитал организации: методология исследования // Социологические исследования. . № .

144. Коллисон К., Парселл Дж. Учитесь летать. Практические уро-ки по управлению знаниями от лучших научающихся орга-низаций. М.: Институт комплексных стратегических исследо-ваний, .

145. Концепция государственной инновационной политики Рос-сийской Федерации на – годы. Одобрена Правитель-ственной комиссией по  научно-инновационной политике (протокол № от  апреля г.)

146. Концепция инновационной политики Российской Федерации на – годы. Одобрена Постановлением Правительства Российской Федерации от  июля г. № .

147. Корчагин Ю. А. Человеческий капитал как интенсивный со-циально-экономический фактор развития личности, эконо-мики, общества и государственности // http://psy.hse.ru/orgps/news/.html

148. Корчагин Ю. А. Модернизация экономики России невозможна без изменения парадигмы развития и модернизации челове-ческого капитала // http://www.lerc.ru;

149. Корчагин Ю. А. О  достоверности измерения стоимо-сти российского человеческого капитала // http://www.lerc.ru/?part=articles&art=&page=

150. Коттер Дж. Впереди перемен / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, .

151. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает. Как добиться ре-зультата в условиях перемен / пер. с англ. М.: Эксмо, .

152. Коулман Дж. Капитал социальный и  человеческий // Обще-ственные науки и современность. . № .

153. Кричевский Р. Л., Маржине А. В. Психологические факторы эф-фективности руководства. Кишенев: Штинса, .

154. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидер-ства в спортивном коллективе. М.: Московский университет, .

155. Кросс Р., Паркер Э. Невидимая сила социальных связей. Как на самом деле работают организации. Киев: Калидос Пабли-шинг, .

156. Как заставить Газпром и нефтяников инвестировать в инно-вации? C-News. Материалы международного форума «Инно-вационные технологии и системы». Минск, // http://www.cnews.ru/reviews/print.shtml?///

157. Кузнец С. Современный экономический рост: результаты ис-следований и  размышлений. Нобелевская лекция // Нобе-левские лауреаты по экономике: взгляд из России; под ред. Ю. В. Яковца. СПб.: Гуманистика, .

158. Кузьминов Я. Стратегия-: К новой социальной политике // Ведомости. . № ().

159. Кулисевич Ч. Проблемы непрерывного образования // ВВШ. . № .

С .. С

197. Модернизация российского образования: вызовы нового де-сятилетия / В. В. Галкин, Д. С. Зуева, А. Е. Волков, А. А. Климов, Д. С. Конанчук, П. Б. Мрдуляш; под ред. А. А. Климова. М.: Дело, .

198. Модянова Т. Современные концепции формирования и реали-зации кадровой политики. Опыт европейских стран и США // Кадровик. Кадровый менеджмент. . № .

199. Мосейкин Ю. Н. Перспективы сотрудничества бизнес-школ Рос-сии и Латинской Америки // Бизнес-образование. . № ().

200. Наймушин П. В., Астальцев В. Н. Корпоративные отношения и формирование инновационной культуры // Экономический вестник Рост. гос. ун-та. . № .

201. Новиков А. М. Постиндустриальное образование. М.: Эгвес, .202. Назарова О. В. Корпоративный профессиональный стандарт

как инструмент проектирования и реализации программ под-готовки рабочих крупной промышленной компании: метод. пособие. М., .

203. Назарова О. В. Программы подготовки рабочих компании «РУ-САЛ» // Инновационные технологии управления человечески-ми ресурсами: коллективная монография / под ред. А. А. Кор-саковой и Е. С. Яхонтовой. М.: МЭСИ, .

204. Наука, технологии и  промышленность ОЭСР: Перспективы // http://www.oecd.org/dataoecd///.pdf

205. Нейман Дж. Теория игр и  экономическое поведение / пер. с англ. М.: Наука, .

206. Нельке М. Техники креативности. М.: Омега-Л, .207. Нестик Т. А. Доверие в команде: преимущества, риски, методы

развития // Справочник по управлению персоналом. . № .208. Нестик Т. А. Интеллектуальные сети: от сетевого индивидуа-

лизма к творческому капиталу // Образовательная политика. . № – (–).

209. Нестик Т. А. На подступах к управлению социальным капи-талом (выступление на круглом столе «Социальный капитал как научная категория») // Общественные науки и современ-ность. . № .

210. Нестик Т. А. Психологические аспекты управления знания-ми // Инновационное развитие. Экономика, интеллектуаль-ные ресурсы, управление знаниями / под ред. Б. З. Мильнера. М.: ИНФРА-М, .

211. Нестик Т. А. Развитие культуры обмена знаниями через соци-альные сети // Методические и аналитические материалы ко-митета ТПП РФ по деловой этике. М.: ТПП РФ, .

212. Нестик Т. А. Труд, капитал, энергия: культурный, социальный и символический капиталы (обзорный материал) // Альманах «Восток». . Вып. ().

213. Нестик Т. А., Никитенко И. В. Социально-психологические аспекты экономики знаний // Экономическая психология: ак-

178. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, .

179. Мелисси Клеммонс Румизен. Управление знаниями (Knowledge Managment). М.: ACT, .

180. Мильнер Б. З. Управление знаниями. М.: Дело, .181. Мишин С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для

России. М.: АСТ, .182. Мкртычян Г. А. Психология экспертной деятельности в обра-

зовании: Теория. Методология. Практика. Н. Новгород: НГЦ, .

183. Моргунов Е. В. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании // Управление персона-лом. . № –.

184. Морозов Ю. П., Гаврилов А. И., Городнов А. Г. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов. -е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, .

185. Муравьева, А. А., Кузнецова, Ю. Н., Червякова Т. Н. Организация модульного обучения, основанного на компетенциях: пособие для преподавателей. М.: Альфа-М, .

186. Мухамедьянов М. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, .

187. Мухопад В. И. Интеллектуальная собственность в мировой эко-номике знаний. М.: РГИИС; НИИ школьных технологий, .

188. Лачугина М. М. Управление инновационным развитием инте-грированных комплексов непрерывного профессионального образования: автореф. дис… канд. экон. наук. СПб., .

189. Лоранж П. Новый взгляд на управленческое образование: за-дачи руководителей / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, .

190. Макаров В. Контуры экономики знаний // Экономист. 191. Мау В. Мир после кризиса: Что получим на выходе // Ведомо-

сти. . № ().192. Мейен С. В., Шрейдер Ю. А. Методологические аспекты теории

классификации // Вопросы философии. . № .193. Меморандум об обучении в течение всей жизни. Европейская

комиссия, Евростат. Совещание –ноября г. Люксем-бург, .

194. Менеджмент качества образовательных процессов / под ред. Э. В. Минько, М. А. Николаевой. М.: ИНФРА-М, .

195. Методические рекомендации по проектированию оценочных средств для реализации многоуровневых образовательных программ ВПО при компетентностном подходе / В. А. Бого-словский, Е. В. Караваева, Е. Н. Ковтун, О. П. Мелехова, С. Е. Ро-дионова, В. А. Тарлыков, А. А. Шехонин. М.: МГУ, .

196. Методология функционального моделирования. Информаци-онные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Рекомендации по стандартизации. Р...–. М.: Гос-стандарт России, .

С .. С

230. Оводенко А. А. Креативные технологии управления проектами университета. СПб.: ГУАП, .

231. Портер М. Конкуренция. Киев: Вильямс, .232. Прогноз развития высшего образования в  России –

гг. / под ред. Т. Л. Клячко. М.: МАКС Пресс, .233. Развитие процесса интеграции высшего образования России

на основе Болонских принципов: Всероссийская научно-прак-тическая конференция: Москва, МГУ им.  М. В. Ломоносова, экономический факультет;  ноября г.: доклады и тези-сы выступлений; ред. колл.: В. П. Колесов, Е. В. Егоров, Т. Б. Бе-ляева, П. Н. Ломанов. М.: МАКС Пресс, .

234. Российское образование-: модель образования для эко-номики, основанной на знаниях: к IX Междунар. науч. конф. «Модернизация экономики и глобализация». Москва, – апре-ля г. / под ред. Я. Кузьминова, И. Фрумкина. М., .

235. Российское образование: тенденции и  вызовы: сб. статей и аналитических докладов. М.: Дело, .

236. Русскова Е. Институциональные особенности формирования инновационной экономики. Волгоград: ВолГУ, .

237. Спенсер-мл. Л. М., Спенсер С. М. Компетенции на работе / пер. с англ. М.: ГИППО, .

238. Стерхова С. Инновационный продукт: инструменты марке-тинга. М.: Дело, .

239. Стратегии адаптации высших учебных заведений: экономиче-ский и социальный аспекты. М.: ГУ–ВШЭ, .

240. Педагогические аспекты формирования медийной и инфор-мационной грамотности / под ред. С. Туоминена; пер. с англ. М.: Институт ЮНЕСКО по  информационным технологиям в образовании, .

241. Переслегин С. Б. Новые карты будущего, или Анти-Рэнд. М.: АСТ, .

242. Першуков В. А. Управление знаниями: от  зарождения идеи до коммерциализации. Доклад на Международной конферен-ции «Менеджмент знаний и инновации: уроки технологиче-ских лидеров». Москва, – декабря г. М., .

243. Писарев Д. И. Избранные педагогические сочинения. М., .244. Полани М. Личностное знание: на пути к посткритической фи-

лософии. М.: Прогресс, .245. Практика обучения действием / под ред. М. Педлера. М.: Гар-

дарики, .246. Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с бу-

дущим. М.: Дело, .247. Приложение к проекту «Основы политики Российской Феде-

рации в области развития национальной инновационной си-стемы на период до  года и дальнейшую перспективу».

248. Профессиональные стандарты как основа подготовки кон-курентоспособных работников: метод. пособие / М. В. Приве-

туальные теоретические и прикладные проблемы. Иркутск: БГУЭП, .

214. Нестик Т. А. Связь системы развития человеческого и соци-ального капиталов с бизнес-стратегией и текущей ситуацией в организации // Яхонтова Е. С., Нестик Т. А. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Электронное УМК. М.: РАНХиГС, .

215. Нисбетт Р., Пенг К., Чой И., Норензаян А. Культура и системы мышления: сравнение холистического и аналитического по-знания // Психологический журнал. . Т. . № .

216. Нонака И., Такеучи Х. Компания  — создатель знания. М.: Олимп-Бизнес, , и .

217. Нугаев Р. М. Современная социология знания: некоторые ито-ги и перспективы // Социология. . № .

218. Нурминский И. И., Гладышева Н. К. Статистические закономер-ности формирования знаний и умений учащихся. М.: Педа-гогика, .

219. Общеевропейский стандарт владения иностранным языком // http://www.coe.int/t/dg/linguistic/CADRE_EN.asp; Российский профессиональный стандарт управляющего, разработанный НЦСУ// http://www.ncsu.ru

220. Олейникова О. Н. и др. Модульные технологии: проектирова-ние и разработка образовательных программ: учеб. пособие / О. Н. Олейникова, А. А. Муравьева, Ю. В. Коновалова, Е. В. Сар-такова. М.: ИНФРА-М, .

221. Орридж М. способов разнообразить ваш тренинг: сб. под-вижных игр и упражнений / пер. с англ. М.: Hippo, .

222. Орридж М. Другие способов разнообразить ваш тренинг: второй сб. подвижных игр и  упражнений / пер. с  англ. М.: Hippo, .

223. Осин А. Электронные образовательные ресурсы нового поко-ления. Аналитическая записка Института ЮНЕСКО по инфор-мационным технологиям в образовании. . Август.

224. Основные направления политики Российской Федерации в области развития инновационными системами на период до    года, утвержденные Председателем Правительства Российской Федерации  августа г. № п-П//.

225. Оуэн Г. Теория игр / пер. с англ. М.: Едиториал УРСС, .226. Оуэн Х. Технология «Открытое пространство»: руководство

для пользователя. Новосибирск: Art-Avenue, .227. Образование в цифрах: : крат. стат. сб. М.: НИУ ВШЭ, .228. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжини-

ринг организаций и информационные технологии. М.: Фи-нансы и статистика, .

229. Образование через всю жизнь: непрерывное образование для устойчивого развития: труды международного сотрудниче-ства / под ред. Н. А. Лобанова, В. Н. Скворцова. Т. . СПб., .

С .. С

веческими ресурсами: коллективная монография / под ред. А. А. Корсаковой и Е. С. Яхонтовой. М.: МЭСИ, .

270. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства наро-дов // Классика экономической мысли: сочинения. М.: ЭКСМ О, .

271. Смолянинова О. Г. Дидактические возможности метода case-study в обучении студентов.

272. СНГ на пути к открытым образовательным ресурсам. Анали-тический обзор. Институт ЮНЕСКО по информационным тех-нологиям в образовании, .

273. Создание и механизм инновационно-технологического раз-вития экономики России / под ред. И. А. Близнеца, Е. В. Коро-левой, Б. П. Симонова. М.: ТПП-РГИИС, .

274. Софинский Н. А. Профессиональные стандарты // http://www.niitruda.ru/analytics/publications/post_.html

275. Спенсер Л. М., Спенсер С. М. Компетенции atwork. Модели мак-симальной эффективности работы / пер. с англ. М.: HIPPO, .

276. Статистика науки и инноваций: краткий терминологический словарь. М.: ЦИСН, .

277. Статистический сборник «Индикаторы науки: ». М.: ВШЭ, . (Source: IndicatorsofScience, , HigherofEconomics, Moscow).

278. Стерлигов И. Мы хотим знать, что люди делают с инноваци-ями.

279. Стрельникова Л. В. Социальный капитал: типология зарубеж-ных подходов // Общественные науки и современность. . № .

280. Суворова А. Л. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. Йошкар-Ола: Мар. ГТУ, .

281. Табаков О. А. Аттестационная работа «ООО «НИИ ТНН» как база знаний ОАО «АК «Транснефть»: управление информаци-онными рисками». М.: РАНХиГС, .

282. Талызина Н. Ф. Управление процессом усвоения знаний. М.: Московский университет, .

283. Тапио Варис. ИКТ в профессионально-техническом образова-нии. Аналитические записки Института ЮНЕСКО по инфор-мационным технологиям в образовании, , ноябрь.

284. Татарко А. Н. Психологические исследования социального капитала в современной России // Модернизация экономики и общественное развитие: в  кн. Кн. / отв. ред. Е. Г. Ясин. М.: ГУ–ВШЭ, .

285. Татарко А. Н., Лебедева Н. М. Психосемантическое исследова-ние социального капитала россиян // Теоретические пробле-мы этнической и кросс-культурной психологии: в  т. Т. / отв. ред. В. В. Гриценко. Смоленск: Универсум, .

286. Тённис Ф. Общность и общество. Основные понятия чистой со-циологии. СПб.: Владимир Даль, .

зенцев, О. Н. Олейникова, А. А. Муравьева и др. М.: Альфа-М, .

249. Радаев В. В. Понятие капитала, формы капиталов и их конвер-тация // Общественные науки и современность. . № .

250. Радаев В. В. Социология рынков: к формированию нового на-правления. М.: ГУ–ВШЭ, .

251. Раппопорт В. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: Экономика, .

252. Рассудовский В. А. Правовое регулирование инновационной деятельности. М., .

253. Растянников А. В., Степанов С. Ю., Ушаков Д. В. Рефлексив-ное развитие компетентности в современном творчестве. М.: ПЕРС Э, .

254. Ребеко Т. А. Ментальная репрезентация как формат хранения информации // Ментальная репрезентация: динамика и струк-туры. М.: Институт психологии РАН, .

255. Реус А. Г., Зинченко А. П., Крайчинская С. Б. Управление знания-ми в системе работ с персоналом корпорации (корпоративная антропотехника) ОАО ОПК «Оборонпром». М., .

256. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обло-жения. Избранное. М.: ЭКСМО, .

257. Роберт И. Новые информационные технологии в обучении: дидактические проблемы, перспективы использования // Ин-форматика и образование. . № .

258. Российский статистический ежегодник : стат. сборник. Росстат. М., .

259. Россия в цифрах : стат. сборник. Росстат. М., .260. Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. М.:

ИНФРА-М, .261. Савицкий И. Социальный заказ // ВВШ. . № .262. Саймон Б. Общество и образование. М., .263. Салливан Дж. Непрерывное обучение как единственно важ-

ная компетенция, .. г. // http://hrm.ru/nepreryvnoe-obuchenie-kak-edinstvenno-vazhnaja-kompetencij a

264. Самообучающаяся организация и ее необходимость // http://rudocs.exdat.com/docs/index-.html?page=

265. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. М.: Прогресс, .

266. Селевко Г. К. Современные образовательные технологии: учеб. пособие. М.: Народное образование, .

267. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообуча-ющейся организации. М., .

268. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р., Рот Дж., Смит Б. Та-нец перемен. Новые проблемы самообучающихся организа-ций. М.: Олимп-Бизнес, .

269. Скосарев С. А. Управление креативностью в современной ор-ганизации // Инновационные технологии управления чело-

С .. С

305. Холодная М. А. Когнитивные стили: о природе индивидуально-го ума. СПб.: Питер, .

306. Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в со-временной компании: учеб. пособие / под общ. ред. А. С. Тов-ба, Г. Л. Ципеса. М.: Олимп- Бизнес, .

307. Червинская К. Р. Концепция «извлечение экспертных знаний» в  инженерно-психологическом контексте // Вестник СПбГУ. . Сер. . Вып. .

308. Червинская К. Р. Психологические основы инженерии знаний. СПб.: СПбГУ, .

309. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных техно-логий / пер. с англ. М.: Поколение, .

310. Что такое «профессиональный стандарт» // http://www.segodnia.ru/content/

311. Шихирев П. Н. Природа социального капитала: социально-пси-хологический подход // Общественные науки и современность. . № .

312. Шумпетер Дж. Теория экономического развития. М.: Про-гресс, .

313. Шуровьески Дж. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум формирует бизнес, эко-номику, общество и государство. М.: И. Д. Вильяме, .

314. Эдвинссон Л. Корпоративная долгота: навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: ИНФРА-М, .

315. Эйзенхарт К., Браун Ш. В ногу со временем: как конкурировать на постоянно меняющихся рынках // Управление в условиях неопределенности. М.: Альпина Бизнес Букс, .

316. Экспертиза в современном мире: от знания к деятельности / под ред. Г. В. Иванченко, Д. А. Леонтьева. М.: Смысл, .

317. Юревич А. В. Социальная психология науки. СПб.: РХГИ, .318. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг бизнеса. Манифест ре-

волюции в бизнесе. -е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, .319. Экономика знаний и инновации: перспективы России / под.

ред. А. В. Бузгалина. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, .

320. Экономика знаний: коллективная монография / отв. ред. проф. В. П. Колесов. М.: ИНФРА-М, .

321. Ядов В. А. Стратегия социологического исследования: описа-ние, объяснение, понимание социальной реальности. -е изд., испр. М.: Омега-Л, .

322. Яковец Ю. В. Эпохальные инновации XXI века. М.: Экономи-ка, .

323. Якутин Ю. Знания как товар и мотор инновационного разви-тия // Э и Ж. . № .

324. Ярошевский М. Г. Историческая психология науки. СПб.: Меж-дународный фонд истории науки, .

287. Толстенков А. Комплексный подход к управлению ядерными знаниями в ОАО ВНИИАЭС. Доклад на Международной конфе-ренции «Менеджмент знаний и инновации: уроки технологи-ческих лидеров». Москва, – декабря г. М., .

288. Тоффлер Э. Третья волна. М.: АСТ, .289. Третьяк В. П. Форсайт в вопросах и ответах. -е изд., доп. М.,

.290. Третьякова С. Сетевые группы: эффект есть! // Пермская

нефть. . № .291. Тромпенарс Ф., Хемпден-Тернер Ч. Национально-культурные

различия в контексте глобального бизнеса. Минск, .292. Уолмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль

менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. М.: Международная академия корпоративного управления и биз-неса, .

293. Управление знаниями: хрестоматия. СПб.: Высшая школа ме-неджмента СПбГУ, .

294. Управление инновационными проектами: учеб. пособие / под ред. проф. В. Л. Попова. М.: ИНФРА-М, .

295. Уразбаев А., Филиппов Н. Agile Checklist. Краткое описание практик гибкой разработки (компания Scrum Trek: эффектив-ные процессы). М.: ScrumTrek, .

296. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: учеб. для ву-зов. -е изд. СПб.: Питер, .

297. Федеральный закон «Об инновационной деятельности и о го-сударственной инновационной политике», принятый Государ-ственной думой ФС РФ  декабря г., одобренный Советом Федерации  декабря г. и  отклоненный Президентом Российской Федерации  января г.

298. Федина Е. Заглянуть в будущее // Инноватор: Журнал о техно-логиях ТНК-BP. Специальное приложение: Передача знаний внутри компании: учим коллег — учимся сами. Декабрь .

299. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / колл. ав-торов; под общ. ред. А. Г. Грязновой. М.: Финансы и статисти-ка, .

300. Фраймата Й. Страх в работе менеджеров. Психология и инно-вационный менеджмент. Харьков: Гуманитарный центр, .

301. Фуко М. Воля к истине: по ту сторону знания, власти и сексу-альности: работы разных лет. М.: Касталь, .

302. Фунтов В. Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика. СПб.: Питер, (серия «Практика менеджмента»).

303. Хау Дж. Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса. М.: Альпина Паблишер, .

304. Ходкинсон Д. П., Сперроу П. Р. Компетентная организация: пси-хологический анализ процесса стратегического менеджмента. Харьков: Гуманитарный центр, .

С .. С

343. Amason A. C., Thompson K. R., Hochwarter W. A., Harrison A. W. An important dimension in successful management teams // Organizational Dynamics. . ().

344. America’s Best Colleges // U. S. News and World Report. . No. .345. Ancona D., Bresman H. Begging, Borrowing and Building on

Ideas From the Outside to Create Pulsed Innovation Inside Teams // Creativity and innovation in organizational teams / ed. by Leigh L. Thompson, Hoon-Seok Choi. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, .

346. Ancona D. G., Bresman H. M., Kaufer K. The comparative advantage of X-teams // Sloan Management Review. . .

347. Ancona D. G., Caldwell D. F. Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams // Administrative Science Quarterly. . .

348. Ancona D. G., Caldwell D. F. Demography and Design: Predictors of New Product Team Performance // Organizational Science. . Vol. .

349. Ancona D. G. Outward bound: Strategies for team survival in the organization // Academy of Management Journal. . .

350. Annual report of S & P , N.Y., – // http://www.standardandpoors.com/home/ru/ru

351. Argyris C., Schon D. A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, Mass.: Addison-Wesley, .

352. Argyris C. On Organizational Learning. nd ed. Oxford: Blackwell Publishing, .

353. Armstrong S. J., Mahmud A. The infl uence of learning styles on the creation of actionable knowledge in public sector managers // Academy of Management Proceedings. .

354. Asanuma B. The organization of parts purchases in the Japanese automotive industry // Japanese Economic Studies. .

355. Atkins D. E., Brown J. S., Hammond A. L. A Review of the Open Educational Resources (OER) Movement: Achievement, Challenges, and New Opportunities. A report to the William and Rosa Hewlett Foundation, .

356. Baker W. Market networks and corporate behavior // American Journal of Sociology. . Vol. .

357. Barratt-Pugh L., Kennett P., Bahn S. Managing Knowledge: The Critical Role of Company Structure as a Mediator of Systems // Knowledge & Process Management. . Vol. . Issue .

358. Barry B., Steward G. L. Composition, Process, and Performance in Self-Managed.

359. Basu Ch. Quest for Universal Identifi cation — A Commentary // Journal of Information Privacy & Security. . Vol. .

360. Becker G. Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis. Journal of Political Economy LXX No. . Part . October, .

361. Becker P. Corporate Foresight in Europe: A First Overview. European CommissionCommunity Research Working paper. Luxembourg, .

325. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЭИС, .

326. Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управле-ния человеческими ресурсами компании //Менеджмент в Рос-сии и за рубежом. . № .

327. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персона-лом. СПб: Питер, .

328. Яхонтова Е. С., Нестик Т. А. Стратегическое управление чело-веческими ресурсами. Электронное УМК. М.: РАНХиГС, .

329. Яхонтова Е. С. Стратегическое лидерство // Менеджмент сегод-ня. . № .

330. Яхонтова Е. С. Лидерство и инновационный потенциал ком-пании // Актуальные проблемы менеджмента и  маркетинга в изменяющихся условиях внешней среды. Материалы Меж-дународной научно-практической online-конференции. М.: МЭСИ, .

331. Яхонтова Е. С. Soft Management или Управление отношениями в компании. М.: Экономика, .

332. Яхонтова Е. С. Новая парадигма лидерства в экономике знаний и кризис лидерства в России // Менеджмент сегодня . № .

333. Яхонтова Е. С. Инновации и  инновационные технологии управления человеческими ресурсами // Инновационные тех-нологии управления человеческими ресурсами: коллектив-ная монография / под ред. А. А. Корсаковой и Е. С. Яхонтовой. М.: МЭСИ, .

334. Яхонтова Е. С. Стратегическое управление персоналом. М.: Дело, .

335. M Leadership Competency Framework. Washington: Corporate Executive Board. December, .

336. Adler Paul S., Kwon Seok-Woo. Scial capital: prospects for a new concept // Academy of Management Review. . Vol. . Issue .

337. Albrecht К. The power of minds at work. Organizational intelligence in action. N.Y.: AMACOM, .

338. Almirall E., Casadesus-Masanell R. Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence // Academy of Management Review. . Vol. . Issue .

339. Alvesson M., Karreman D. Odd couple: Making sense of the curious concept of knowledge management // Journal of Management Studies. . Vol. .

340. Amabile T. M. Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press, .

341. Amabile T. M. The social psychology of creativity: A componential conceptualization // Journal of Personality and Social Psychology, .

342. Amabile T. M., Hill K. G., Hennessey B. A., Tighe E. The Work Preference Inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivation orientations // Journal of Personality and Social Psychology. .

С .. С

379. Burt R. S. Structural Holes, The Social Structure of Competition. Cambridge, MA: Harvard Univ. Press, .

380. Burt R. S. The Social Capital of Opinion Leaders // Annals. . No. .

381. Bushe G. R. Appreciative Inquiry: Theory and critique // The Routledge Companion To Organizational Change / D. Boje, B. Burnes and J. Hassard (eds.). Oxford, UK: Routledge, .

382. Burton C. C. The Higher Education System. Academic Organization in Gross-National Perspective. University of California Press, .

383. Dave R. N. Foundation of Lifelong Education: Some Methodological Aspects. Hamburg, .

384. Froy F., Giguere S. and M. Meghnagi. Skills for Competitiveness: A Synthesis Report, // http://www.oecd-library.org/docserver/download/kxwskmvr.pdf?expires=&id=id&accname=guest&checksum=EECADCFEAFBAF

385. Cabrera Á., Collins W. C., Salgado J. F. Determinants of individual engagement in knowledge sharing // International Journal of Human Resource Management. . Vol. ().

386. Camp R. D., Dana L. — P., Korot L., Tovstiga G. A Cross-National Comparision of Knowledge Management Practices in Israel, Singapore, the Netherlands, and the United States // Strategic Knowledge Management in Multinational Organizations / ed. by K. O’Sullivan, .

387. Carnevale P. J., Probst T. M. Social values and social confl ict in creative problem solving and categorization // Journal of Personality and Social Psychology. . .

388. Casey T., Christ K. Social Capital and Economic Performance in the American States // Social Science Quarterly. . Vol. . Issue .

389. Choi I., Dalal R., Kim-Prieto C. Information search in causal attribution: Analytic vs. holistic. Urbana-Champagne: University of Ilinois, .

390. Chong L., Gibbons P. Corporate entrepreneurship: The roles of ideology and social capital // Group and Organization Management. . Vol. .

391. Chow C. W., Deng F. J., Ho J. L. The openness of knowledge sharing within organizations: a comparative study in the United States and the People’s Republic of China // Journal of Management Accounting Research. . Vol. .

392. Chow W. S., Chan L. Sh. Social network, social trust and shared goals in organizational knowledge sharing // Information & Management. . Vol. ().

393. Clark K. D. Network Structures and Teamwork // International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working. Ed. by M. A. West, D. Tjosvold and K. G. Smith. Chichester, UK: John Wiley, .

362. Becker Gary S. Human Capital. N.Y.: Columbia University Press, .

363. Beugelsdij k S., Van Schaik T. Social capital and growth in European regions: an empirical test // European Journal of Political Economy. . Vol. . Issue .

364. Bhagat R. S., Kedia B. L., Harveston P. D., Triandis H. C. Cultural variations in the cross-border transfer of organizational knowledge: an integrative framework // Academy of Management Review. . Vol. . Issue .

365. Blake R. R., Mouton J. S. The Managerial Grid. Houston TX. Gulf, .

366. Bloor D. Knowledge and Social Imagery. Chicago: The University of Chicago Press, .

367. Borgatti S. P., Cross R. A. Relational View of Information Seeking and Learning in Social Networks // Management Science. . Vol. . No. .

368. Bourdieu P. Le capital social: notes provisoires // Actes de Recherche dans les Sciences Sociales. . Vol. .

369. Boyatsis R. E. The Competent Manager. A Model of Eff ective Performance. N.Y.: John Wiley, .

370. Boyce M. Organizational Learning Is Essential to Achieving and Sustaining Change in Higher Education // Innovative Higher Education. . ().

371. Brabham D. Moving the crowd at Threadless: Motivations for participa- tion in a crowdsourcing application // Information, Communication and Society. . , .

372. Brabham D. C. Motivations for Participation in a Crowdsourcing Application to Improve Public Engagement in Transit Planning // Journal of Applied Communication Research. . Vol. . Issue .

373. Brandon D. P., Hollingshead A. B. Transactive memory systems in organizations: Matching tasks, expertise and people // Organization Science. . Vol. ().

374. Brass D. J, Galaskiewicz J., Greve H. R., Tsai W. Taking stock of networks and organizations: a multilevel perspective // Academy of Management Journal. . Vol. . No. .

375. Bratianu C., Orzea I. Tacit Knowledge Sharing in Organizational Knowledge Dynamics // Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital/ .

376. Brophy D. R. Understanding, measuring and enhancing collective creative problem-solving eff orts // Creativity Research Journal. . .

377. Brytting T., Trollestad C. Managerial Thinking on Value-Based Management // International Journal of Value-Based Management. . .

378. Burt R. S. Structural Holes and Good Ideas // American Journal of Sociology. . Vol. . No. .

С .. С

413. Dolan S. L., Garcia S. Managing by values: Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-fi rst century // Journal of Management Development. . ().

414. Dolan S. L., Garcia S., Richley B. Managing by Values, L.: MvGraw-Hill, .

415. Dretske F. Knowledge and the Flow of Information. Cambridge, MA: MIT Press, .

416. Dunn R., Dunn K. Teaching students through their individual learning styles: A practical approach. Reston, VA: Reston Publishing Company, .

417. Durlauf S. The case against social capital // Focus. . .418. Enberg C., Lindkvist L., Tell F. Exploring the Dynamics of

Knowledge Integration: Acting and Interacting in Project Teams // Management Learning. . Vol. . Issue .

419. Eng Sh. Hatching Schemes  — Industry Trend or Event // The Industry Standard., . November .

420. Erickson Ch.L., Jacoby S. M. The eff ect of employer networks on workplace innovation and training // Industrial and Labor Relations Review. . Vol. . No. .

421. Felder R. Learning styles. North Carolina State University. Retrieved //.

422. Fernandez R. M., Castilla E. J., Moore P. Social capital at work: Networks and employment at a phone center // American Journal of Sociology. . Vol. .

423. Fiedler F. E. A Theory of Leadership Eff ectiveness. N.Y.: McGraw-Hill, .

424. FiMIAM I. Rodov «Финансовый метод измерения неосязаемых активов» // Journal of Intellectual Capital. . Vol. . No. .

425. Fiske A. P. Structures of Social Life: The Four Elementary Forms of Human Relations. N.Y.: Free Press, .

426. Fleming P. Kindergarten Cop’: Paternalism and Resistance in a High-Commitment Workplace // Journal of Management Studies. . ().

427. Fleming P., Spicer A. Working at a Cynical Distance: Implications for Power, Subjectivity and Resistance // Organization. . ().

428. Frost T. S., Birkinshaw J. M., Ensign P. C. Centers of Excellence in Multinational Corporations // Strategic Management Journal. . .

429. Fullan M. The New Meaning of Educational Change. d ed. N.Y.: Teachers College Press, .

430. Fulmer R. M. and Bleak J. L. The Leadership Advantage. How the best companies are developing their talents to pave the way for future success. AMACOM, .

431. Gabbay S. M., Zuckerman E. W. Social capital and opportunity in corporate R&D: The contingent eff ect of contact density on mobility expectations // Social Science Research. . .

432. Gagné M. A model of knowledge-sharing motivation // Human Resource Management. . Vol. . Issue .

394. Cohen J. Trust, Voluntary Association and Workable Democracy: The Contemporary American Discourse of Civil Society // Democracy and Trust / ed. by M. Warren. Cambridge.

395. Cohen D., Prusak L. In good company: How social capital makes organizations work. Boston: Harvard Business School Press, .

396. Coleman J. S. Social capital in the creation of human capital // American Journal of Sociology. . .

397. Collins M. A., Amabile T. M. Motivation and creativity // Handbook of creativity / ed. by R. J. Sternber. N.Y.: Cambridge University Press, .

398. Compendium of R&D Reward and Recognition Programs. Washington: Corporate Executive Board. December, .

399. Cummings J. L. Knowledge Sharing: A Review of the Literature. The World Bank. Washington, D. C., .

400. Cummings J. L., Teng B. The keys to successful knowledge sharing // Journal of General Management. . Vol. ().

401. Cummings J. N. Work groups and knowledge sharing in a global organization // Academy of Management Proceedings, .

402. Curry L. One critique of the research on learning styles. Educational Leadership : .

403. Damodaran L., Olphert W. Barriers and facilitators to the use of knowledge management systems // Behaviour and Information Technology. . ().

404. Darlene F., Russ-Eft J. H. Zenger Behavior Modeling Training in North America: a Research Summary / Corporate Training for Eff ective Performance; ed by M. Mulder. Klover Academic Publisher, .

405. Day J. D., Mang P. Y., Richter A., Roberts J. The innovative orga-nization: Why new ventures need more than a room of their own // McKinsey Quarterly. . No. .

406. De Long D. W., Fahey L. Diagnosing cultural barriers to knowledge management // Academy of Management Executive. . ().

407. Deal T. E., Kennedy A. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading Mass: Addison-Wesley, .

408. Deal T. E., Kennedy A. A. Corporate Cultures. Reading Mass: Addison-Wesley, .

409. Deetz S. The micro-politics of identity formation in the workplace: The case of a knowledge-intensive fi rm // Human Studies. . Vol. .

410. Del Giudice M., Carayannis E. G., Della Peruta M. R. Cross-Cultural Knowledge Management: Fostering Innovation and Collaboration Inside the Multicultural Enterprise. Springer Science+Business Media, LLC, .

411. Denison E. F. The sources of economic growth in the United States and the alternatives before us. N.Y., .

412. DiBella A. J., Nevis E. C., Gould J. M. Organisational Learning Style as a Core Capability // Organizational Learning and Competitive Advantage / ed. by B. Moingeon and A. Edmondson. L.: Sage, .

С .. С

454. Howard Smith, Peter Fingar. Business Process Management: the third wave Web site http:// www. bpm . com/.

455. He W., Fang Y., Wei K.-K. The role of trust in promoting organizational knowledge seeking using knowledge management systems: An empirical investigation // Journal of the American Society for Information Science & Technology. . Vol. ().

456. Helander M., Lawrence R., Liu Y., Perlich C., Reddy Ch., Rosset Sh. Looking for Great Ideas: Analyzing the Innovation Jam // KDD’. August –, .

457. Hersey P., Blanchart K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. th ed. Englewood Cliff s. N. Y.: Prentice-Hall, .

458. Hise Ph. New Recruitment Strategy: Ask Your Best Employees to Leave // Inc. Magazin. July . .

459. Hoegl M., Parboteeah K. P., Munson Ch.L. Team-Level Antecedents of Individuals’ Knowledge Networks // Decision Sciences. . Vol. . Issue .

460. Hofstede G. Culture’s Consequences. d ed. Thousand Oaks, CA: Sate, .

461. Homans G. The Human Group. N.Y.: Harcourt Brale Jovanovich, .

462. Homma M., Tajima K., Hayashi M. The eff ects of misperception of performance in brainstorming groups // Japanese Journal of Experimental Social Psychology. . .

463. Honey P. Improve Your People Skills. Institute of Personnel Management; Mumford, A. Making Experience Pay. McGraw-Hill Book Company Ltd.

464. Hoskins S. (ed.). After Action Review Facilitation Guide. Rij swij k, the Netherlands: Shell International Exploration and Production, .

465. Howe J. The Rise of Crowdsourcing // Wired. . Issue ..466. Huber G. Facilitating Project Team Learning and Contributions to

Organizational Knowledge // Creativity & Innovation Management. . Vol. . Issue .

467. I-Chieh H., Yi-Shun W. A Model of Intraorganizational Knowledge Sharing: Development and Initial Test // Journal of Global Information Management. . Vol. ().

468. Industrial Training Research Unit (ITRU). Choose an Eff ective Style: A Self-instructional Approach to the Teaching of Skills. Cambridge: ITRU Publications, .

469. Inglehart R. Modernization and Post-Modernization: Cultural, Economic, and Political Change in Societies. New Jersey, .

470. Ishikawa A., Naka I. Knowledge management and risk strategies. World Scientifi c Publishing Co. Pte. Ltd., .

471. James K. Goal confl ict and originality of thinking // Creativity Research Journal. . .

433. Galton J. Vox populi // Nature. . Vol. . March . Nо. .434. Gast A., Zanini M. The social side of strategy // McKinsey Quarterly.

. Issue .435. Geiger J. Establishing a Center of Excellence // DM Review. .

Vol. . Issue .436. Gerlach M. L. Alliance capitalism: The social organization of

Japanese business. Berkeley: University of California Press, .437. Goff man E. Interaction Ritual. Hawthorne, N.Y.: Aldine, .438. Gourlay S. Conceptualizing knowledge creation: a critique of

Nonaka’s theory // Journal of Management Studies. . Vol. ().439. Granovetter M. S. Getting a Job: A Study of Contacts and Careers.

Cambridge, MA: Harvard Univ. Press, .440. Grasha A. Teaching with Style. Pittsburg, PA: Alliance Publishers,

.441. Grof A. Communication in the creation of corporate values //

Corporate Communications: An International Journal.   ().442. Groups: The Role of Personality // Journal of Applied Psychology.

. Vol. .443. Guth W. D., Tagiuri R. Personal values and corporate strategy //

Harvard Business Review. .  ().444. Haas R. Values Make the Company // Harvard Business Review.

. ().445. Haas M. R. Acquiring and Applying Knowledge in Transnational

Teams: The Roles of Cosmopolitans and Locals // Organization Science, May/Jun . Vol. . Issue .

446. Haichao Zh., Dahui L., Wenhua H. Task Design, Motivation, and Participation in Crowdsourcing Contests // International Journal of Electronic Commerce. . Vol. . Issue .

447. Hambrick D. C., Cho T. S., Chen M. -J. The influence of top management team heterogeneity on fi rms’ competitive moves // Administrative Science Quarterly. .

448. Hansen M. T. Knowledge Networks: Explaining Eff ective Knowledge Sharing in Multiunit Companies // Organization Science. . Vol. . No. .

449. Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. What’s your strategy for managing knowledge? // Harvard Business Review. . ().

450. Hansen M. T. The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits // Administrative Science Quarterly. . Vol. .

451. Hargadon A., Sutton R. I. Technology brokering and innovation in a product development fi rm // Administrative Science Quarterly. . .

452. Harrison R. Employee Development. nd ed. Institute of Personnel and Development, .

453. House R. J. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness // Administrative Science Quarterly. . .

С .. С

490. Krackhardt D. The strength of strong ties: The importance of philos in organizations // Networks and organizations: Structure, form, and action / N. Nohria & R. G. Eccles (eds.). Boston: Harvard Business School Press, .

491. Krackhardt D., Hanson J. R. Informal networks: The company behind the chart // Harvard Business Review. . Vol. . No. .

492. Kruger C., Johnson R. Knowledge Management Maturity according to Organizational Size: A South African Perspective // th European Conference on Information Systems, .

493. Kuo F. -Y., Young M.-L. A study of the intention–action gap in knowledge sharing practices // Journal of the American Society for Information Science & Technology. . Vol. ().

494. Kurtzberg T. R. Feeling Creative, Being Creative: An Empirical Study of Diversity and Creativity in Teams // Creativity Research Journal. . Vol. . Issue .

495. Kurtzberg T. R., Amabile T. M. From Guilford to Creative Synergy: Opening the Black Box of Team-Level Creativity // Creativity Research Journal. –. Vol. . No. & .

496. Latour B., Woolgar S. Laboratory Life: The Construction of Scientifi c Facts. Princeton: Princeton University Press, .

497. Leimeister J. M., Huber M., Bretschneider U., Krcmar H. Lever-aging crowdsourcing: Activation-supporting components for IT-based ideas competition // Journal of management Information Systems. . .

498. Leite W. L., Svinicki M., Shi Y. Attempted Validation of the Scores of the VARK: Learning Styles Inventory With Multitrait–Multimethod Confi rmatory Factor Analysis Models, pg. . SAGE Publications, .

499. Lengnick-Hall M. L., Lengnick-Hall C. A. Human resource management in the knowledge economy: New challenges, new roles, new capabilities. San Francisco: Berrett-Koehler, .

500. Lengnick-Hall M. L., Lengnick-Hall C. A. HR’s role in building relationship networks // Academy of Management Executive. . Vol. . No. .

501. Lewin K., Lippitt R., White R. K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created «social climates» // Journal of Social Psychology. . .

502. Lewis K., Belliveau M., Herndon B., Keller J. Group cognition, membership change, and performance: Investigating the benefi ts and detriments of collective knowledge // Organizational Behavior and Human Decision Processes. . Vol. ().

503. Li W. Zooming in on the Eff ect of National Culture on Knowledge Sharing Behavior // Global Aspects and Cultural Perspectives on Knowledge Management: Emerging Dimensions / ed. by Jennex M. E. Hershey PA: IGI Global, .

504. Liker J., Hoseus M. Toyota Culture: The Heart And Soul of The Toyota Way. McGraw-Hill, .

472. Jehn K. A. A qualitative analysis of confl ict types and dimensions in organizational groups // Administrative Science Quarterly. . .

473. K. Knowledge and Performance in Knowledge-Worker Teams: A Longitudinal Study of Transactive Memory Systems // Management Science. . Vol. . Issue .

474. Kaariainen J., Lehtonen H. The variety of social capital in welfare state regimes — a comparative study of countries // European Societies. . Vol. . Issue .

475. Kanter R. M. When a thousand fl owers bloom: Collective and social conditions for innovation in organizations // Research in Organizational Behavior / ed. by B. M. Staw and L. L. Cummings. . .

476. Karl-Erik Sveiby. The Intangible Assets Monitor, , , // http://www.sveiby.com/

477. Katz R. The eff ects of group longevity on project communication and performance // Administrative Science Quarterly. . .

478. Kerth N. L. Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. N.Y.: Dorset House Publishing, .

479. Kezar A. What campuses need to know about organizational learning and the learning organization // New Directions for Higher Education. . Issue .

480. Kilduff M., Krackhardt D. Interpersonal Networks in Organizations: Cognition, Personality, Dynamics and Culture. Cambridge N. Y.: Cambridge University Press, .

481. King L. A., Walker L., Broyles S. J. Creativity and the fi ve-factor model // Journal of Research in Personality. . Vol. .

482. Kirton M. Adaptors and innovators: Styles of creativity an problem-solving. N.Y.: Routledge, .

483. Klein G. Performing a Project Premortem // Harvard Business Review. . Vol. . Issue .

484. Klimoski R. J., Karol B. L. The Impact of Trust on Creative Problem Solving Groups // Journal of Applied Psychology. . Vol. .

485. Kolb D. Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development. New Jersey: PrenticeHall, .

486. Kolb D. Experimental learning. Englewood Cliff s.  N.  Y.: Prentice Hall, .

487. Kolb D. A., Osland J. S., Rubin I. M. Organizational Behavior. An Experiential Approach. th ed. Englewood Chiff s. N. Y.: Prentice Hall, .

488. Koskinen K. U., Pihlanto P. Knowledge Management in Project-Based Companies. An Organic Perspective. Palgrave Macmillan, L., .

489. Kraatz M. S. Learning by association? Interorganizational networks and adaptation to environmental change // Academy of Management Journal. . Vol. .

С .. С

520. Michailova S., Husted K. Knowledge sharing hostility in Russian Firms / Forthcoming in California Management Review. . Vol. . No. .

521. Mincer J. Schooling, experience and earnings. N.Y., .522. Minhyung K., Young-Gul K. A multilevel view on interpersonal

knowledge transfer // Journal of the American Society for Information Science & Technology. . V. ().

523. Mitchell R. Masters of Innovation: How M Keeps Its New Products Coming // Business Week. April . .

524. Mongiello M., Harris P. Management accounting and corporate management: insights into multinational hotel companies // International Journal of Contemporary Hospitality Management. . ().

525. Moreland R. L., Argote L. Transactive memory in dynamic orga-nizations // Understanding the Dynamic Organization / Ed. by R. Peterson, E. Mannix. Mahwah, N. Y.: Erlbaum, .

526. MOTILL: Мобильные технологии в непрерывном обучении: рекомендации // http://www.motill.eu/

527. Murr A. E. Wisdom of crowds? A decentralised election forecasting model that uses citizens’ local expectations // Electoral Studies. . Vol. . Issue .

528. Nahapiet J., Ghoshal S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage // Academy of Management Review. . Vol. . Issue .

529. Nemeth C. J. Dissent as driving cognition, attitudes and judgments // Social Cognition. . .

530. Nguyen N. T. B., Umemoto K. Foundations of Cross-Cultural Knowledge Management // Organizational Learning and Knowledge: Concepts, Methodologies, Tools and Applications. Vol. –. Klinger K. et al. (ed.). Hershey PA: IGI Global, .

531. Nij stad B. A., Rietzschel E. F., Stroebe W. Four Principles of Group Creativity // Creativity and innovation in organizational teams / ed. by Leigh L. Thompson, Hoon-Seok Choi. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum, .

532. Nonaka I. A dynamic theory of organizational knowledge creation // How Organizations Learn. Managing the Search for Knowledge / ed. by Ken Starkey, Sue Tempest and Alan McKinlay. London: Thomson, .

533. Nonaka I., Toyama R., Byosiere Ph. A Theory of Organizational Knowledge Creation: Understanding the Dynamic Process of Creating Knowledge // Handbook of Organizational Learning and Knowledge / ed. by Meinolf Dierkes, Ariane Berthoin Antal, John Child, and Ikujiro Nonaka. Oxford: Oxford University Press, .

534. OECD Patent data. base. .535. Oldham G., Cummings A. Employee creativity: Personal and

contextual factors at work // Academy of Management Journal. . No. .

505. Lindkvist L. Knowledge Communities and Knowledge Collectivities: A Typology of Knowledge Work in Groups // Journal of Management Studies. . Vol. . Issue .

506. Liu Ch. The Relationship Between Machiavellianism and Knowledge Sharing Willingness // Journal of Business & Psychology. . Vol. ().

507. Lorenz J., Rauhut H., Schweitzer F., Helbing D. How social infl uence can undermine the wisdom of crowd eff ect // Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America, //. Vol. . Issue .

508. Loury GC. A dynamic theory of racial income diff erences // Women, Minorities, and Employment Discrimination. Ed. P. A. Wallace, A. M. La Mond. Lexington, MA: Heath, .

509. Luthans F., Youssef C. M. Investing in people for competitive advantage // Organizational dynamics. . Vol. . No. .

510. Luthans F., Reagans R., McEvily B. Network Structure and Knowledge Transfer: The Eff ects of Cohesion and Range // Administrative Science Quarterly. . Vol. .

511. Lyon A., Chesebro J. L. The Politics of Knowledge: A Critical Perspective on Organizational Knowledge // Communication and organizational knowledge: contemporary issues for theory and practice / ed. by H. E. Canary and R. D. McPhee. N.Y.: Routledge, .

512. Malanowski S. Innovation Incentives: How Companies Foster Innovation. Wilson Group, September .

513. March J. G., Simon H. A. Organizations. New York: Wiley, .514. Marquardt M. Is It a Learning Organization? // The Consultant’s

Toolkit. High-Impact Questionnaires, Activities, and How-to Guides for Diagnosing and Solving Client Problems / ed. by М. Silberman. N.Y.: McGraw-Hill, .

515. Marshall J., Smith S., Buxton St. Learning organisations and organisational learning: What have we learned? // Management Services. . Vol. . Issue .

516. Martin E. Changing Academic Work: Developing the Learning University. L., England: Society for Research into Higher Education, .

517. Maurer I., Bartsch V., Ebers M. The Value of Intra-organizational Social Capital: How it Fosters Knowledge Transfer, Innovation Performance, and Growth // Organization Studies. . Vol.  ().

518. McCrae R. R. Creativity, divergent thinking and openness to experience // Journal of Personality and Social Psychology. . .

519. McLean G. N., McLean L. D. If we can’t defi ne HRD in one country, how can we defi ne it in an international context? // Human Resource Development International. . ().

С .. С

551. Portes A. Social capital: Its origins and applications in modern sociology // Annual Review of Sociology. . .

552. Portes A., Sensenbrenner J. Embeddedness and Immigration: Notes on the Social Determinants of Economic Action // American Journal of Sociology. . Vol. . No. .

553. Prusak L., Cohen D. How to invest in social capital // Harvard business review. . Vol. . No. .

554. Pruzan P. From Control to Values-Based Management and Accountability// Journal of Business Ethics. . .

555. Putnam R. D. Bowling alone: America’s declining social capital // Journal of Democracy. . ().

556. Putnam R. D. Making democracy work: Civic traditions in modern Italy. Princeton, NJ: Princeton University Press, .

557. Reagans R., McEvily B. Network structure and knowledge transfer: The eff ects of cohesion and range // Administrative Science Quarterly. . Vol. .

558. Reino A., Vadi M. What factors predict the values of an organization and how? // University of Tartu Faculty of Economics & Business Administration Working Paper Series. . .

559. Renzl B. Trust in management and knowledge sharing: The mediating eff ects of fear and knowledge documentation // Omega. . Vol. ().

560. Rohrbeck R. Corporate Foresight. Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, .

561. Roman D. Crowdsourcing and the Question of Expertise Communications of the ACM. . Vol. . No. .

562. Romo F. P., Schwartz M. Structural embeddedness of business decisions: A sociological assessment of the migration behavior of plants in New York State between and // American Sociological Review. . Vol. .

563. Rosenthal E. A. Social networks and team performance. Unpublished doctoral dissertation, University of Chicago, .

564. Rothwell W. J., Kazanas H. C. Human Resource Development. A Strategic Approach. HRD Press. .

565. Rough J. Dynamic Facilitation and the magic of self-organizing change // The Journal for Quality and Participation. . Vol. . Issue .

566. Salminen M. K. Learning goes mobile. Presentation at the e-learning conference. Brussels. . – of May.

567. Sandefur R. L., Laumann E. O. A paradigm for social capital // Rationality & Society. . Vol. . Issue .

568. Sanderlands L. E., Stablein R. E. The concept of organization mind // Research in the sociology of organizations / ed. by S. Bachrach and N. DiTomaso. V. . Greenwich, CT: JAI Press, .

569. Sapsed J., Bessant J., Partington D., Tranfi eld D., Young M. Team working and knowledge management: a review of converging

536. Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. rd edition. A Joint Publication of OECD and Eurostat. OECD/EC, Руководство Осло. Реко-мендации по сбору и анализу данных по инновациям. -е изд., совместная публикация ОЭСР и Евростата / пер. на рус. яз. М.: Центр исследований и статистики науки, .

537. Ostrom E. Social capital: A fad or a fundamental concept // Social Capital: A Multifaceted Perspective / P. Dasgupta and I. Serageldin (eds.). Washington DC: The World Bank, .

538. Ouchi W. G., Theory Z. Reading Mass: Addison-Wesley, .539. OECD Environmental Outlook to . http://www.keepeek.

com/Digital-Asset-Management/oecd/environment/oecd-environmental-outlook-to-_-en#page

540. Korobeynikova S., Dukanich L. Process management in russian business education // http://ojs.journals.cz/index.php/CBUConference/article/view/

541. Transferable Skills Training for ResearchersSupporting Career Development and Research // http://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/transferable-skills-training-for-researchers_-en

542. Trends Shaping Education- (Тенденции, формирующие образование-) // http://www.oecd-ilibrary.org/education/trends-shaping-education-_trends_edu--en

543. Palazzolo E. T. Transactive Memory and Organizational Knowledge // Communication and organizational knowledge: contemporary issues for theory and practice / ed. by H. E. Canary and R. D. McPhee. N.Y.: Routledge, .

544. Paldam M. Social Capital: One or Many? Definition and Measurement // Journal of Economic Surveys. . Vol. . Issue .

545. Parts E. Interrelationships between human capital and social capital: implications for economic development in transition economies // University of Tartu — Faculty of Economics & Business Administration Working Paper Serie. . Issue .

546. Pascale R. T., Athos A. G. The Art of Japanese Management. N.Y.: Simon & Schuster, .

547. Peat R. Values Drive Value// University of Auckland Business Review. . ().

548. Peltokorpi V. Knowledge sharing in a cross-cultural context: Nordic expatriates in Japan // Knowledge Management Research & Practice. . Vol. . No. .

549. Peters T. J., Waterman R. H. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-run Companies. N.Y.: Harper & Row, .

550. Ponis S. T., Vagenas G., Koronis E. Exploring the Knowledge Management Landscape: A Critical Review of Existing Knowledge Management Frameworks // Organizational Learning and Knowledge: Concepts, Methodologies, Tools and Applications. Vol. –. Klinger K. et al. (ed.). Hershey PA: IGI Global, .

С .. С

588. Soloman Barbara A., Felder Richard M. Index of learning styles questionnaire. North Carolina State University. Retrieved . November .

589. Song S-R., Gale A. Investigating project managers’ work values by repertory grids interviews // Journal of Management Developmen. . ().

590. Sorey J. Human Resource Management. A Critical Text. London: Routledge, Robbins Stevens, Judge Timothy. Organizational Behavior. Pearson Education LTD, .

591. Sosik J. M., Kahai S. S., Avolio B. J. Leadership style, anonymity and creativity in group decision support systems: The mediating role of optimal fl ow // Journal of Creative Behavior. . .

592. Staber Udo. Social capital or strong culture? // Human Resource Development International. . Vol. . Issue .

593. Stogdill R. M. Handbook of Leadership. N.Y.: The Free Press, .

594. Stogdill R. M. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature // Journal of Psychology. .

595. Surowiecki J. The Wisdom of Crowds. Anchor Books. N.Y., .596. Sutton R. I., Hargadon A. Brainstorming groups in context //

Administrative Science Quarterly. . .597. Swanson R. A. Performance is the key // Human Resource

Development Quarterly. .598. Tadelis S. The Market for Reputations as an Incentive Mechanism //

Journal of Political Economy. . Vol. . Issue .599. Tadelis S. What’s in a Name? Reputation as a Tradeable Asset //

American Economic Review. . Vol. . Issue .600. Taggar S. Individual creativity and group ability to utilize

individual creative resources: a multilevel model // Academy of Management Journal. . Vol. . Issue .

601. Tannenbaum R., Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern. Should a manager be democratic or autocratic — or something in between// Harvard Business Review. . (–).

602. Tapscott D., Williams A. Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. N.Y.: Portfolio, .

603. The World Bank, World Development Indicators. . .604. Thomas F. Hawk, Amit J. Shah. Using Learning Style Instruments

to Enhance Student Learning // Decision Sciences Journal of Innovative Education. .

605. Thompson J. E., Carter S. The development of Competence: National Standards for Managers // Corporate Training for Eff ective Performance / ed. M. Mulder. Boston: Kluwer Academic Publishers, .

606. Thunberg O. A. World cafes and dialog seminars as processes for refl ective learning in organisations // Refl ective Practice. . Vol. . Issue .

607. Thurow L. Investment in Human Capital. Belmont, .

themes // International Journal of Management Reviews. . Vol. . Issue .

570. Sarker S., Sarker S., Nicholson D. B., Joshi K. D. Knowledge Transfer in Virtual Systems Development Teams: An Exploratory Study of Four Key Enablers // IEEE Transactions on Professional Communication. . Vol. . Issue .

571. Sathe V. Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc, .

572. Schein E. H. Career Dynamics: Matching Individual and Organisational Needs. Reading Mass: Addison-Wesley, .

573. Schein E. H. Organisational Culture and Leadership. A Dynamic View. .

574. Schippers M. C., Den Hartog D. N., Koopman P. L. Refl exivity in Teams: A Measure and Correlates // Applied Psychology: An International Review. . Vol. ().

575. Schrieshein C. A., Tolliver J. M., Behling O. C. Leadership Theory: Some Implications for Managers // MSU Business Topics. Summer .

576. Schwartz M. S. Universal Moral Values for Corporate Codes of Ethics // Journal of Business Ethics. . .

577. Schwartz S. H. A theory of cultural values and some implications for work// Applied Psychology: An International Review. . ().

578. Schwarz R. The Skilled Facilitator Approach // http://rogerschwarzassociates.poweredbyeden.com/fi les//.pdf

579. Senge P. M. The Fifth Discipline. London: Century Business, .580. Shaw M. E. Communication networks // Advances in Experimental

Social Psychology / ed. by L. Berkovitz. N. Y.: Academic Press, .

581. Shin S. J., Zhou J. Transformational leadership, conservation and creativity: Evidence from Korea // Academy of Management Journal. . .

582. Silzer R. F., Church A. H. Identifying and Assessing High Potential Talent: Current Organizational Practices // Strategy Driven Talent Management: A Leadership Imperative. R. F. Silzer and B. E. Dowell (eds.). Jossey Bass: San Francisco, .

583. Simmons J. P., Nelson L. D., Galak J., Frederick Sh. Intuitive Biases in Choice versus Estimation: Implications for the Wisdom of Crowds // Journal of Consumer Research. . Vol. . Issue .

584. Slaughter A. -M. America’s Edge: Power in the Networked Century // Foreign Aff airs. . Vol. . Issue .

585. Smalla C. T., Sage A. P. Knowledge management and knowledge sharing: A review // Information Knowledge Systems Management. /. No. .

586. Smitka M. Competitive ties: Subcontracting in the Japanese automotive industry. N.Y.: Columbia University Press, .

587. Sobel J. Can we trust social capital? // Journal of economic literature. . Vol. . No. .

С .. С

624. Vogelsang J. D. Values Based Organization Development // Journal for Nonprofi t Management. . .

625. Warner F. In a Word, Toyota Drives for Innovation // Fast Company. . July .

626. Webler D., .627. Wegner D. M. Transactive memory: A contemporary analysis of

the group mind // Theories of group behavior / eds. by B. Mullen, G. R. Goethals. N.Y.: Springer., .

628. Weick K. E., Roberts K. H. Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks // Administrative Science Quarterly. . Vol. ().

629. Wenger E. Communities of practice // Knowledge and communities. E. L. Lesser, M. A. Fontaine & J. A. Slusher (eds.). Boston: Butterworth-Heinemann, .

630. Wenger E. Communities of practice and social learning systems // How Organizations Learn. Managing the Search for Knowledge / ed. by K. Starkey, S. Tempest and A. McKinlay. nd ed. London: Thomson, .

631. Wenger E. Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge: Cambridge University Press, .

632. Wenger E., McDermott R., Snyder W. M. Cultivating Communities of Practice. Boston: Harvard Business School Press, .

633. West M. A., Sacramento C. A., Fay D. Creativity and Innovation Implementation in Work Groups: The Paradoxical Role of Demands // Creativity and innovation in organizational teams / ed. by Leigh L. Thompson, Hoon-Seok Choi. Mahwah. New Jersey: Lawrence Erlbaum, .

634. West M. A., Richter A. W. Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work // Handbook of organizational creativity / ed. by J. Zhou and Chr. E. Shalley. N.Y.: Lawrence Erlbaum, .

635. WIPO Statistics. Database. January .636. Woolcock M. Microenterprise and social capital: a framework for

theory, research, and policy // Journal of Socio-Economics. . Vol. . Issue .

637. Woolcock M. Microenterprise and social capital: a framework for theory, research, and policy // Journal of Socio-Economics. . Vol. . Issue .

638. Woolcock M. Social capital and economic development: Toward a theoretical synthesis and policy framework // Theory & Society. . Vol. . Issue .

639. World Development Report /. Washington DC: The World Bank, .

640. World Bank (). Knowledge For Development: KEI and KI Over Time Comparisons // http://info.worldbank.org/etools/kam/KAM_page.asp, accessed. September .

641. Wu Wei-Ping, Leung A. Does a Micro-Macro Link Exist Between Managerial Value of Reciprocity, Social Capital and Firm

608. Tierney P. Leadership and Employee Creativity // Handbook of organizational creativity / ed. by J. Zhou and Chr.E. Shalley. N.Y.: Lawrence Erlbaum, .

609. Tierney P., Farmer S. M. The Pygmalion process and employee creativity // Journal of Management. . .

610. Tomsen S. Corporate values and corporate governance // Corporate Governance. . ().

611. Tong J., Mitra A. Chinese cultural infl uences on knowledge management practice // Journal of Knowledge Management. . Vol. ().

612. Trusted Digital Resourcitories: Attitudes and Responsibilities. An RLG-OCLC . Research Libraries Group RLG. Mountain View. California, . ().

613. Tsai W., Ghoshal S. Social capital and value creation: The role of intrafi rm networks // Academy of Management Journal. . Vol. .

614. Tsoukas H., Shepherd J. Introduction: Organizations and the Future, From Forecasting to Foresight // Managing the future: strategic foresight in the knowledge economy / ed. by H. Tsoukas and J. Shepherd. Oxford: Blackwell Publishing Ltd., .

615. Turner J. The Formation of Social Capital // Social Capital: A Multifaceted Perspective. Dasgupta P. and I. Serageldin (eds.). Washington DC: The World Bank, .

616. Tushman M. Special boundary roles in the innovation process // Administrative Science Quarterly. . .

617. Tzu-Shian H., Hsu-Hsin Ch., Aihwa Ch. Employee participation in decision making, psychological ownership and knowledge sharing: mediating role of organizational commitment in Taiwanese high-tech organizations // International Journal of Human Resource Management. . Vol. ().

618. Uzzi B. Embeddedness in the making of fi nancial capital: How social relations and networks benefi t fi rms seeking fi nancing // American Sociological Review. . Vol. .

619. Uzzi B. Social structure and competition in interfi rm networks: The paradox of embeddedness // Administrative Science Quarterly. . Vol. .

620. Van der Wal Z., Huberts L. Value solidity in government and business: results of an empirical study of public and private sector organizational values// American Review of Public Administration. . ().

621. Van Maanen J. Breaking In: Socialisation to Work / Dubin R. (ed.) Handbook of Work, Organisation and Society. Chicago: Rand McNally, .

622. Varis T., Lounaskorpi P. Education in the st century: New literacies and eLearning competencies// The UAE Journal of Education Technology and eLearning. .

623. Verspagen B., Duysters G. The small worlds of strategic technology alliances // Technovation. . Vol. . Issue .

С .. .

Performance? The Case of SMEs in China // Asia Pacifi c Journal of Management. . Vol. . Issue .

642. Yagiuri R., Litwin G. H. (Eds.) Organisational Climate: Exploration of a Concept. Boston: Division of Research, Harvard Granuate School of Business, .

643. Yeung A. K., Ulrich D. O., Nason S. W., Von Glinow M. A. Organiza-tional learning capability. N.Y., Oxford: Oxford University Press, .

644. Yuan Land Powell. MOOC and Open Education: Implicational for Higher Education // publications.cetis.ac.uk//

645. Zarraga C., Bonache J. Assessing the team environment for knowledge sharing: an empirical analysis // International Journal of Human Resource Management. . Vol. . Issue .

646. Zhang Y., Dolan S., Yu Zhou. Management by values: A theoretical proposal for strategic human resource management in China // Chinese Management Studies. . ().

647. Zwicky F. Discovery Invention, Research Through the Morphological Approach. McMillan, .

И-

http://минобрнауки.рф/http://www.mbaworld.com/http://cbsd.gks.ru/http://www.google.kz/imghp?hl=ru&tab=wihttp://www.keykis.ruhttp://www.keykis.ru/doc_keykis/bezumstvu_slabyh_pojom_my_pesnju.pdfhttp://www.mba.su/mezhdunarodnie_akkreditacii/http://www.oecd-ilibrary.orghttp://www.rabe.ruhttp://www.vedomosti.ru/newspaper/article.shtm?///http://www.cfi n.ruhttp://www.profi z.ru.http://www.youtube.com/channel/UCSblaWZDgxmmURnZzcOIwQ?feature=watch

П

П . П

 

1. Конституция Российской Федерации (ст. , п. ; ст. , п. «О»; ст. ).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. I–IV.3. Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации.4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Ч. I, II.5. Таможенный кодекс Российской Федерации.6. Уголовный кодекс Российской Федерации.7. Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федера-

ции на период до  года // Министерство образования и на-уки Российской Федерации. Протокол № Межведомственной комиссии по научно-инновационной политике от  февра-ля г.

8. Постановление Правительства Российской Федерации от  де-кабря г. № «О внесении изменений в Постановле-ние Правительства Российской Федерации от  апреля г. № ».

9. Закон РСФР от  марта г. № «О конкуренции и огра-ничении монополистической деятельности на товарных рын-ках» (в ред. от  июля г. № -ФЗ).

10. Федеральный закон от    августа г. № -ФЗ «О  нау-ке и государственной научно-технической политике», с изм. и доп.

11. Федеральный закон от  ноября г. № -ФЗ «О бухгал-терском учете» (в ред. от  ноября г. № -ФЗ).

12. Федеральный закон от  декабря г. № -ФЗ «О техни-ческом регулировании».

13. Федеральный закон от  июля г. № -ФЗ «О коммер-ческой тайне».

14. Федеральный закон от  июля г. № -ФЗ «О защите конкуренции» (в ред. от  июня г. № -ФЗ).

С .. . П

27. Постановление Пленума Верховного Суда Российской Федера-ции от  июня г. № «О вопросах, возникших у судов при рассмотрении гражданских дел, связанных с применени-ем законодательства об авторском праве и смежных правах».

28. Приказ Минэкономразвития России № , Минфина России № н, Росстата № от  октября г. «О проведении пе-реоценки основных средств и нематериальных активов бюд-жетных учреждений».

29. Постановление Правительства Российской Федерации от  ноября г. № «Об осуществлении контроля в сфе-ре правовой охраны и использования результатов научно-ис-следовательских, опытно-конструкторских и технологических работ гражданского назначения, выполняемых за счет средств федерального бюджета».

30. Приказ Минэкономразвития России от  июля г. № «Об утверждении федерального стандарта оценки „Цель оцен-ки и виды стоимости“ (ФСО № )».

31. Положение по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» ПБУ /. Приказ Минфина России от  декабря г. № н.

32. Постановление Правительства Российской Федерации от  декабря г. № «О порядке проведения провер-ки наличия в заявках на выдачу патента на изобретение и по-лезную модель, созданных в Российской Федерации, сведений, составляющих государственную тайну».

33. Постановление Правительства Российской Федерации от    декабря г. № «Об  утверждении Правил сбо-ра, распределения и выплаты вознаграждения исполнителям и изготовителям фонограмм за использование фонограмм, опубликованных в коммерческих целях».

34. Закон об исполнительном производстве от  октября г. № -ФЗ, вошел в силу  февраля г.

35. Постановление Правительства Российской Федерации от    сентября г. № «Об  утверждении Положения о лицензировании внешнеэкономических операций с товара-ми, информацией, работами, услугами, результатами интел-лектуальной деятельности (правами на них), в отношении ко-торых установлен экспортный контроль».

36. Постановление Правительства Российской Федерации от  декабря г. № «Об утверждении Правил госу-дарственной регистрации договоров о распоряжении исклю-чительным правом».

37. Федеральный закон от  декабря г. № -ФЗ «О пере-даче прав на единые технологии».

38. Указ Президента Российской Федерации от    июля г. № «О совершенствовании Гражданского кодекса Россий-ской Федерации».

15. Федеральный закон от  июня г. № -ФЗ «Об информа-ции, информационных технологиях и о защите информации».

16. Постановление Правительства Российской Федерации от  августа г. № «О порядке применения на терри-тории Российской Федерации некоторых положений законо-дательства бывшего СССР об изобретениях и промышленных образцах».

17. Постановление Правительства Российской Федерации от  сентября г. № (в ред. от  ноября г.) «Об ис-пользовании результатов научно-технической деятельности».

18. Методические рекомендации по инвентаризации прав на ре-зультаты научно-технической деятельности. Утверждены рас-поряжением Минимущества России, Минпромнауки России, Минюста России от  мая г. № -р/Р-/.

19. Положение по бухгалтерскому учету «Учет расходов на науч-но-исследовательские, опытно-конструкторские и технологи-ческие работы» ПБУ /. Приказ Минфина России от  но-ября г. № н.

20. Методические рекомендации по определению рыночной сто-имости интеллектуальной собственности. Утверждены Мини-мущества России  ноября г. № СК-/.

21. Приказ Минэкономразвития России, Минфина России, Ми-нимущества России, Госкомстата России от  января г. № /н// «Об утверждении порядка проведения переоцен-ки основных средств и нематериальных активов бюджетных учреждений».

22. Приказ Государственного таможенного комитета Российской Федерации от  октября г. № «Об утверждении По-ложения о защите прав интеллектуальной собственности та-моженными органами».

23. Методические рекомендации для руководителей предприятий по вопросам учета, правовой охраны и использования резуль-татов научно-технической деятельности, созданных за счет средств федерального бюджета. Утверждены министром об-разования и науки РФ А. А. Фурсенко  июля г.

24. Постановление Правительства Российской Федерации от  мая г. № «О государственном учете результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологиче-ских работ гражданского назначения».

25. Методические рекомендации по отражению в государствен-ных контрактах вопросов правовой охраны и использования результатов научно-технической деятельности. Утверждены руководителем Роспатента Б. П. Симоновым  марта г.

26. Письмо ФНС РФ от  марта г. № ММ-/ «О приме-нении освобождения от налогообложения налогом на добав-ленную стоимость в отношении научно-исследовательских ра-бот, выполняемых учреждениями науки».

С .. . К П

части второй Налогового кодекса РФ в части уточнения правового статуса фондов поддержки научной, научно-тех-нической и инновационной деятельности» от  июля г. № -ФЗ.

51. Федеральный закон от  июля г. № -ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон „О науке и государственной научно-технической политике“».

52. Федеральный закон от  ноября г. № -ФЗ «О внесении изменений в  отдельные законодательные акты Российской Федерации в части, касающейся деятельности государствен-ных академий наук и подведомственных им организаций».

53. Постановление Правительства Российской Федерации от  ав-густа г. № «О распоряжении исключительным правом Российской Федерации на результаты интеллектуальной дея-тельности в области геодезии и картографии».

54. Приказ Министерства экономического развития Российской Федерации от  июля г. № «О внесении изменений в форму соглашения между Министерством экономического развития Российской Федерации и Высшим исполнительным органом государственной власти субъекта Российской Феде-рации о предоставлении субсидии из федерального бюджета бюджету субъекта Российской Федерации на государственную поддержку малого и среднего предпринимательства, включая крестьянские (фермерские) хозяйства, утвержденную прика-зом Минэкономразвития России  июля г. № ».

55. Приказ Министерства обороны Российской Федерации от  июля г. № «Об утверждении Административ-ного регламента предоставления Министерством обороны Российской Федерации государственной услуги по организа-ции рассмотрения заявок и выдачи патентов на секретные изобретения, относящиеся к средствам вооружения и воен-ной техники».

56. Постановление Правительства Российской Федерации № от  мая г. «О внесении изменений в правила осущест-вления государственными заказчиками управления правами Российской Федерации на результаты интеллектуальной де-ятельности гражданского, военного, специального и двойно-го назначения».

57. Федеральная целевая программа развития образования на – годы. Москва, февраль г. Министерство обра-зования и науки Российской Федерации // http://fcp.economy.gov.ru

58. Федеральный закон от  декабря г. № -ФЗ «Об обра-зовании в Российской Федерации» // http://www.consultant.ru/law/hotdocs/.html

39. Федеральный закон от  августа г. № -ФЗ «О внесении изменений в  отдельные законодательные акты Российской Федерации по  вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности».

40. Приказ Минэкономразвития России и Федеральной службы государственной статистики (Росстат) от  октября г. № «Об  утверждении статистического инструментария для организации федерального статистического наблюдения за деятельностью, осуществляемой в сфере науки и иннова-ций».

41. Постановление Правительства Российской Федерации от  февраля г. № «О порядке применения в Россий-ской Федерации стандартов МФСО».

42. Указ Президента Российской Федерации от    мая г. № «О Федеральной службе по интеллектуальной собствен-ности».

43. Федеральный закон от  ноября г. № -ФЗ «О внесе-нии изменений в отдельные законодательные акты Россий-ской Федерации».

44. Федеральный конституционный закон от    декабря г. № -ФКЗ «О внесении изменений в Федеральный конститу-ционный закон „О судебной системе Российской Федерации„ и Федеральный конституционный закон „Об арбитражных су-дах в Российской Федерации“ в связи с созданием в системе арбитражных судов Суда по интеллектуальным правам».

45. Федеральный закон от  декабря г. № -ФЗ «О внесе-нии изменений в отдельные законодательные акты Россий-ской Федерации в связи с созданием в системе арбитражных судов Суда по интеллектуальным правам».

46. Закон «О бухгалтерском учете» № -ФЗ от  декабря г., вошел в силу  января г.

47. Федеральный закон от  мая г. № -ФЗ «О внесении из-менений в отдельные законодательные акты Российской Фе-дерации в связи с совершенствованием правового положе-ния государственных (муниципальных) учреждений», вступил в силу  января г.

48. Распоряжение Правительства Российской Федерации от  де-кабря г. № -р «О Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до  года».

49. Закон «О внесении изменений в статью Федерального за-кона „О науке и государственной научно-технической поли-тике“ и статью Федерального закона „О защите конкурен-ции“» от  марта г. № -ФЗ.

50. Закон «О внесении изменений в Федеральный закон „О нау-ке и государственной научно-технической политике“ и статью

П

ОЭСР международная организация, объединяющая стран,

являющаяся площадкой, на правительства стран-членов

имеют возможность обсуждать, разрабатывать

и совершенствовать локальную и общую экономическую

и социальную политику

transferable

skills

«переносимые навыки» — компетентность в сфере

коммуникаций и управления, умение руководить

интердисциплинарными проектами и работать в команде,

а также бизнес-ноу-хау и практические навыки

triple crown «тройная корона» — наиболее авторитетные институты

аккредитации бизнес-образования AACSB (Тампа,

Флорида), AMBA (Лондон, Великобритания), EQUIS

(Брюссель, Бельгия)

WFD Work Flow Diagrams — стандарт описания бизнес-процессов

нижнего уровня

Актор

управления

действующий субъект в системе управления,

индивидуальный или коллективный

Архетипиза-

ция инфор-

мации

«свертка» информации, формирование модели для

многократного использования в определенной

предметной области

БО бизнес-образование

Болонский

процесс

формализованный набор процедур и процессов

по сближению и гармонизации локальных систем

высшего образования стран Европы для формирования

единого европейского образовательного пространства

в сфере высшего образования

БРИКС Brazil, Russia, India, China, South Africa — Бразилия, Россия,

Индия, Китай, Южно-Африканская Республика — пятерка

наиболее интенсивно развивающихся государств

Веерная

матрица

определенный тип таблиц и соответствующий им метод

классификации объектов и информации, который

применим в методологии, семиотике, теории

классификаций

Вознаграж-

дение

за изобрете-

ние

денежная сумма, выплачиваемая автору при

использовании изобретения, охраняемого патентом, либо

в других случаях, предусмотренных законодательством

Баланс пла-

тежей за тех-

нологии

совокупность перечислений денежных средств по всем

нематериальным сделкам, связанным с импортом

и экспортом технологий

Внутренние

затраты на 

исследова-

ния и разра-

ботки

выраженные в денежной форме фактические затраты

на выполнение научных исследований и разработок

на территории страны (включая финансируемые из-за

рубежа, но исключая выплаты, сделанные за рубежом)

П П . О,

 

AACSB Association to Advance Collegiate Schools of Business —

Ассоциация по развитию университетских школ бизнеса

(США)

Автор физическое лицо, творческим трудом которого создано

конкретное произведение в области науки, техники,

литературы, искусства и т. д.

AMBA Association of MBAs — Международная ассоциация

программ МВА (Великобритания)

ARIS Architecture of Integrated Information Systems — методология

и тиражируемый программный продукт для

моделирования бизнес-процессов организаций

АЭС атомная электростанция

IDEF Function Modeling — методология функционального

моделирования и графическая нотация описания бизнес-

процессов

DBA Doctor of Business Administration — Доктор делового

администрирования

DFD Data Flow Diagrams — диаграммы потоков данных —

методология графического структурного анализа,

с помощью которой описываются внешние по отношению

к системе источники и адресаты данных

EFMD The European Foundation for Management Development –

Европейский фонд развития менеджмента

EMBA Executive Master of Business Administration

KEI Know ledge Economyindex — Индекс оценки наукоемкости

Всемирного банка

full-time формат полной занятости, в образовании — аналог

дневной формы обучения

LLL 

— Long Life

Learning

непрерывное образование — целенаправленная учебная

деятельность, осуществляемая на постоянной основе

в целях совершенствования знаний, умений

и компетенций

long-weekend «длинные выходные» — в образовании — формат обучения

по выходным, включая пятницу или понедельник

OECD Organisation for Economic Co-operation and Development –

Организация экономического сотрудничества и развития

С .. . П

Инновацион-

ная деятель-

ность

вид деятельности, связанный с трансформацией идей

(обычно результатов научных исследований и разработок

либо иных научно-технических достижений)

в технологически новые или усовершенствованные

продукты или услуги, внедренные на рынке, в новые или

усовершенствованные технологические процессы или

способы производства (передачи) услуг, использованные

в практической деятельности. Инновационная

деятельность предполагает целый комплекс научных,

технологических, организационных, финансовых

и коммерческих мероприятий, которые в совокупности

приводят к инновациям. Все виды исследований

и разработок (ИР), финансируемые или выполняемые

организацией, учитываются как инновационная

деятельность в соответствии с Рекомендациями по сбору

и анализу данных по инновациям «Руководство Осло»

(изд. -е, совместная публикация ОЭСР и Евростата).

Во внутренние ИР включаются все ИР, выполняемые

в стенах организации, как это определено в «Руководстве

Фраскати» (ОЭСР, г.) и как они фигурируют

в обследованиях ИР. Сюда входят как ИР,

предназначенные способствовать разработке

и внедрению продуктовых, процессных, маркетинговых

или организационных инноваций, так

и фундаментальные исследования, напрямую

не связанные с разработкой конкретной инновации.

В соответствии с «Руководством Фраскати» во внутренние

ИР включаются акты приобретения капитальных товаров,

непосредственно относящихся к выполнению ИР

Источники

финансиро-

вания иссле-

дований

и разработок

первичные источники денежных средств на исследования

и разработки — определяются на основе факта прямой

передачи средств от организации-заказчика

организации-и сполнителю. В целом средства

отчитывающейся организации на исследования

и разработки разделяются на те, которые относятся

к собственным средствам организации, и те, которые ею

получены от других организаций, вне зависимости от их

принадлежности к различным секторам деятельности

Инвентар-

ный объект

нематери-

альных акти-

вов

совокупность прав, возникающих из одного патента,

свидетельства, договора об отчуждении исключительного

права на результат интеллектуальной деятельности или

на средство индивидуализации либо в ином

установленном законом порядке, предназначенных для

выполнения определенных самостоятельных функций

П

Внутренние

затраты на 

исследова-

ния и разра-

ботки

Их оценка базируется на статистическом учете затрат

на выполнение исследований и разработок собственными

силами организаций в течение отчетного года независимо

от источника финансирования

Государ-

ственная

поддержка

инновацион-

ной деятель-

ности

совокупность мер, принимаемых органами

государственной власти Российской Федерации

в соответствии с законодательством Российской

Федерации в целях создания необходимых правовых,

экономических и организационных условий, а также

стимулов для юридических и физических лиц,

осуществляющих инновационную деятельность

ДОТ дистанционные образовательные технологии

ДПО дополнительное образование

Единая тех-

нология

результат НИОКР, в состав которого входит в различных

сочетаниях совокупность ОИС (в том числе объектов

патентных прав, ноу-хау, программ для ЭВМ и баз

данных) и РНТД, не являющихся объектами

исключительных прав (например, расчеты, технические

данные и иная информация). Критерием указанной

совокупности является возможность использования

единой технологии в качестве технологической основы

в какой-либо практической деятельности

ЕСКД единая система конструкторской документации

ЕСПД единая система программной документации

ЕСТД единая система технологической документации

Затраты

на иннова-

ции

выраженные в денежной форме фактические расходы,

связанные с осуществлением различных видов

инновационной деятельности, выполняемой в масштабе

организации (отрасли, региона, страны). В составе затрат

на инновации учитываются текущие и капитальные

затраты. Статистика рассматривает затраты

на технологические, организационные и маркетинговые

инновации

ИПР инновационная программа развития

Инновацион-

ная актив-

ность

характеризует степень участия организации

в осуществлении инновационной деятельности в целом

или отдельных ее видов в течение определенного периода

времени.

Инновацион-

ная актив-

ность

Уровень инновационной активности организаций обычно

определяется как отношение числа организаций,

осуществлявших технологические, организационные или

маркетинговые инновации, к общему числу

обследованных за определенный период времени

организаций в стране, отрасли, регионе и т. д.

П

С .. . П

Инновацион-

ные товары,

работы, услу-

ги

Инновационные товары, работы, услуги, связанные

с нанотехнологиями — нанопродукты (наноматериалы

и наноустройства), продукты, содержащие

нанокомпоненты, продукты, работы, услуги,

произведенные на базе технологических процессов

с использованием нанотехнологий, а также специальное

оборудование для нанотехнологий.

Инновационный прогноз — это предвидение основных

параметров инновационной деятельности

(ее направлений, видов, объектов, последствий и т. п.).

Инновационные прогнозы являются составной частью

прогноза социально-экономического развития

предприятия, разрабатываемого в соответствии

с законодательством Российской Федерации.

В инновационных прогнозах строятся сценарии освоения

и распространения базисных инноваций, социально-

экономических последствий практического использования

новых наукоемких продуктов и технологий

Инновацион-

ная страте-

гия

определение приоритетных направлений инновационной

деятельности предприятия. Стратегические приоритеты

государственной инновационной политики отражаются

в концепции технологического и социально-

экономического развития предприятия на долгосрочную

перспективу и в программе технологического развития

предприятия на среднесрочную перспективу

Инновацион-

ная програм-

ма

комплекс взаимосвязанных инновационных проектов

и проектов поддержки инновационной деятельности.

Инновационные проекты включаются в государственную

инновационную программу на основании конкурсного

отбора, участие в котором осуществляется

на добровольных началах

Инновацион-

ная платфор-

ма

совокупность инновационных проектов, направленных

на решение приоритетных научно-технических проблем

силами различных подразделений корпоративного

научно-технического центра и дочерних компаний

корпорации. Инновационная платформа обеспечивает

концентрацию интеллектуальных и других ресурсов, в том

числе IT-технологии для достижения максимального

результата.

В привязке к каждой инновационной платформе создается

одна или несколько инновационных групп

Инновацион-

ная группа

группа творческих лиц, разнопрофильных

высококвалифицированных специалистов, которые

собраны для генерирования инновационных предложений

по решению проблем, имеющих место в рамках

соответствующей инновационной платформы

П

Инвентар-

ный объект

нематери-

альных акти-

вов

В качестве инвентарного объекта нематериальных

активов также может признаваться сложный объект,

включающий несколько охраняемых результатов

интеллектуальной деятельности, в том числе единая

технология (ПБУ /)

Инвентар-

ный объект

расходов

по НИОКР

совокупность расходов по выполненной работе,

результаты которой самостоятельно используются

в производстве продукции (выполнении работ, оказании

услуг) или для управленческих нужд предприятия (ПБУ

/)

Информа-

ция, состав-

ляющая ком-

мерческую

тайну

научно-техническая, технологическая, производственная,

финансово-экономическая или иная информация (в том

числе составляющая секреты производства (ноу-хау),

которая имеет действительную или потенциальную

коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим

лицам, к которой нет свободного доступа на законном

основании и в отношении которой обладателем такой

информации введен режим коммерческой тайны (Закон

Российской Федерации «О коммерческой тайне»)

Инновацион-

ный проект комплекс направленных на достижение экономического

эффекта мероприятий по осуществлению инноваций,

в том числе по коммерциализации научных и (или)

научно-технических результатов

Инновацион-

ная инфра-

структура

совокупность организаций, способствующих реализации

инновационных проектов, включая предоставление

управленческих, материально-технических, финансовых,

информационных, кадровых, консультационных

и организационных услуг

Инновация конечный результат инновационной деятельности,

получивший воплощение в виде нового или

усовершенствованного продукта (товара, работы, услуги),

производственного процесса, нового маркетингового

метода или организационного метода в ведении бизнеса,

организации рабочих мест или организации внешних

связей

Инновацион-

ные товары,

работы, услу-

ги

товары, работы, услуги, подвергавшиеся в течение

последних трех лет разной степени технологическим

изменениям.

По уровню новизны выделяются два вида

инновационных товаров, работ, услуг — вновь внедренные

(в том числе принципиально новые) или подвергавшиеся

значительным технологическим изменениям

и подвергавшиеся усовершенствованию

П

С .. . П

Личные неи-

муществен-

ные права

субъективные гражданские права, лишенные

экономического содержания и обеспечивающие

некоторые нематериальные интересы личности.

Основные личные неимущественные права — право

авторства, право на присвоение открытию или

изобретению имени автора или специального названия

и некоторые другие

Лицензия подразумевает предоставление на определенных условиях

и за обусловленное вознаграждение владельцем

(лицензиаром) исключительного права на какой-либо

объект интеллектуальной собственности

заинтересованной стороне (лицензиату) права

на использование данного объекта ИС, оформленное

специальным договором (соглашением). Патентная

лицензия предоставляет право на использование патента

(беспатентная лицензия — на использование ноу-хау),

определяет объем передаваемых прав, территорию

и период его использования, а также форму платежа

Маркетинго-

вые иннова-

ции

реализация новых или значительно улучшенных

изменений дизайна и упаковки продуктов, использование

новых методов продаж и презентации продуктов (услуг),

их представления и продвижения на рынки сбыта,

формирование новых ценовых стратегий

Маркетинго-

вые иннова-

ции

реализованные новые или значительно улучшенные

маркетинговые методы, охватывающие существенные

изменения в дизайне и упаковке товаров, работ, услуг;

использование новых методов продаж и презентации

товаров, работ, услуг, их представления и продвижения

на рынки сбыта; формирование новых ценовых стратегий.

Маркетинговые инновации направлены на более полное

удовлетворение потребностей и расширение состава

потребителей продуктов и услуг, освоение новых рынков

сбыта с целью повышения объемов продаж

Матрица

идентично-

сти компе-

тенций слу-

шателя

картоид для описания компетенций и компетентностей

акторов в соответствии с потребностями внешней среды

для конкретной должностной позиции

МВА Мастер делового администрирования (Master of Business

Administration)

Менеджмент

жестких ком-

петенций

для целей данного исследования — совокупность

последовательно применяемых производных

инструментов и методов управления: операционный

менеджмент; менеджмент финансово-ресурсный как

результат обезличенных манипуляций;

П

Инновацион-

ный проект

комплекс взаимосвязанных документов, которые

предусматривают осуществление конкретной

инновационной деятельности в определенный период

времени

Имуществен-

ные права

субъективные гражданские права, имеющие определенное

экономическое содержание. Основным имущественным

правом авторов открытий, изобретений, полезных

моделей и других объектов интеллектуальной

собстввенности является право на вознаграждение

Интеллекту-

альная соб-

ственность

совокупность прав на результаты интеллектуального

труда — устанавливает режим охраны нематериальных

объектов. В соответствии с Конвенцией «Об учреждении

Всемирной организации интеллектуальной собственности

(ВОИС)» от  июля г. интеллектуальная

собственность — права, относящиеся к литературным,

художественным и научным произведениям,

исполнительной деятельности, изобретениям, научным

открытиям, промышленным образцам, товарным знакам,

знакам обслуживания, фирменным наименованиям

и коммерческим обозначениям, к защите против

недобросовестной конкуренции, а также все другие права,

относящиеся к интеллектуальной деятельности

в производственной, научной, литературной

и художественной областях. В международной практике

интеллектуальная собственность представляет собой

совокупность трех институтов — промышленной

собственности, авторского права и коммерческой тайны

Капитализа-

ция

(от англ. capitalisation) — отнесение издержек на прирост

капитальных активов, а не на расходы отчетного периода

Кейс-стади case-study, или метод ситуационного анализа, технология

обучения на основе описания реальных бизнес-ситуаций

Краудсор-

синг

форма сетевой организации бизнеса, опирающаяся

в решении задач на привлечение широкого круга

независимых исполнителей на конкурсной основе

КПЭ ключевой показатель эффективности

Коммерче-

ская тайна

конфиденциальность информации, позволяющая ее

обладателю при существующих или возможных

обстоятельствах увеличить доходы, избежать

неоправданных расходов, сохранить положение на рынке

товаров, работ, услуг или получить иную коммерческую

выгоду

Коммерциа-

лизация на-

учных  (или)

научно-тех-

нических ре-

зультатов

деятельность по вовлечению в экономический оборот

научных и (или) научно-технических результатов

П

С .. . П

Научные ис-

следования

и разработки

творческая деятельность, осуществляемая

на систематической основе с целью увеличения суммы

научных знаний, в том числе о человеке, природе

и обществе, а также поиска новых областей применения

этих знаний

НИОКР научно-исследовательская, опытно-конструкторская или

технологическая работа (для целей облегчения чтения

в настоящих «Предложениях» не приводится аббревиатура

НИОКТР). НИОКР, проводимые для собственных нужд, —

работы, направленные на получение результата,

используемого в производстве собственной продукции

или для управленческих нужд.

НИОКР, проводимые для выполнения работ,

незапланированных в контрактах (договорах), — составные

части НИОКР, не предусмотренные в контрактах

(договорах), но требующие решения для обеспечения

условий договоров (контрактов), либо составные части

НИОКР, проводимые в обеспечение устранения замечаний

по выполняемым договорам (контрактам)

«Облачные»

вычисления

современная модель повсеместного общего сетевого

доступа по возникающему запросу к общему пулу

конфигурируемых вычислительных ресурсов, таким как

сети передачи данных, серверы, устройства хранения,

мобильные приложения и т. п., для которых характерна

оперативность предоставления и освобождения

с минимальными эксплуатационными издержками

Процессно-

ориентиро-

ванный под-

ход

в управле-

нии

модель управления, в которой в качестве основного

объекта управления выступает бизнес-процесс

РАБО Российская ассоциация бизнес-образования

Социальная

компетенция

часть управленческой компетенции, связанная

с коммуникативными навыками сотрудников компании

НТД научно-техническая деятельность

НТИ научно-техническая информация

НТК научно-технический контент

Новая

техника

впервые реализуемые в отрасли результаты научных

исследований и прикладных разработок, содержащие

изобретения и другие научно-технические достижения,

а также новые или более совершенные технологические

процессы производства, орудия и предмета труда,

способы организации производства и труда,

П

Менеджмент

жестких ком-

петенций

менеджмент стратегический, отражающий основных

обезличенных стейкхолдеров, участвующих

в стратегических отношениях как результат проработки

(производная) менеджмента ресурсного; менеджмент

инвестиционный, закономерно вытекающий из процесса

непрерывного накопления ресурсов и требующий их

последующего вложения

Менеджмент

мягких ком-

петенций

для целей данного исследования — совокупность

последовательно применяемых производных

инструментов и методов управления: кадровый

менеджмент; менеджмент продуктовый как результат

менеджмента кадрового; менеджмент изменений

(модернизаций и инноваций) как результат проработки

(производная) менеджмента продуктового; менеджмент

знаний как результат проработки (производной)

менеджмента изменений

Методика

пассивного

слушания

специфическая методика слушания, оценки, верификации

информации для принятия компетентного

управленческого решения на большом массиве

слабоструктурированных и противоречивых сведений

в условиях ограниченного времени

Метрика инструмент объективного измерения объекта, события,

процесса

Модель мо-

тивации / де-

мотивации

обучаемого

концептуальная модель мотивации слушателя в форме

типичной схемы, предполагающая выстраивание

несколько возможных траекторий обучения слушателя

в рамках одного должностного уровня

Морфологи-

ческая ма-

трица

методический прием в обучении, в котором определенная

проблема разбивается на отдельные ее элементы,

а решение осуществляется путем принудительного

соединения и структуризации элементов

Нанотехно-

логии

совокупность приемов и методов, применяемых при

изучении, проектировании и производстве наноструктур,

устройств и систем, включающих целенаправленный

контроль и модификацию формы, размера,

взаимодействия и интеграции составляющих их

наномасштабных элементов (около – нм), наличие

которых приводит к улучшению либо появлению

дополнительных эксплуатационных и / или

потребительских характеристик и свойств получаемых

продуктов

НАСДОБР Национальный аккредитационный совет делового

образования

Нострифика-

ция

формализованное признание иностранных документов

об образовании государственной образовательной

системой

П

С .. . П

Организаци-

онные инно-

вации

совершенствование организации рабочих мест (рабочего

времени) и тем самым роста производительности труда,

получения доступа к отсутствующим на рынке активам,

снижения стоимости поставок

Организаци-

онные инно-

вации

реализация нового метода в ведении бизнеса,

организации рабочих мест или организации внешних

связей

Отгружено

товаров соб-

ственного

производ-

ства, выпол-

нено работ

и услуг соб-

ственными

силами

по соответ-

ствующему

виду эконо-

мической де-

ятельности)

стоимость отгруженных или отпущенных в порядке

продажи, а также прямого обмена (по договору мены)

товаров собственного производства, выполненных работ

и оказанных услуг собственными силами в фактических

отпускных ценах без налога на добавленную стоимость,

акцизов и других аналогичных обязательных платежей,

в том числе инновационных товаров, работ, услуг —

включается продукция, произведенная в отчетном году

на основе разного рода технологических инноваций

ОС операционная система

Отрицатель-

ный резуль-

тат НИОКР

результат, возникший по не зависящим от исполнителя

обстоятельствам, который в дальнейшем не может быть

использован для извлечения экономических выгод, —

результат, который не является решением поставленной

задачи

ПО программное обеспечение

Проект (про-

грамма) под-

держки ин-

новационной

деятельности

проект (программа) развития инновационной

инфраструктуры

Премия

за содей-

ствие изо-

бретатель-

ству

и рациона-

лизации

денежная сумма, выплачиваемая лицам, содействовавшим

изобретательству и рационализации, из специальных

средств, образуемых на предприятиях за счет экономии

от использования изобретений и рационализаторских

предложений

Патент охранный документ, который удостоверяет приоритет,

авторство и исключительное право на изобретение,

полезную модель или промышленный образец (ст.

ч. IV ГК РФ)

П

Новая

техника

обеспечивающие при их использовании повышение

технико-экономических показателей производства или

решение социальных, экологических и других задач.

Ноу-хау или секрет производства:

а) РНТД (результат НИОКР), обладающий коммерческой

значимостью, например:

позволяющий проводить уникальный технологический

процесс (состав материалов, рецептура, режимы

и характеристики технологических операций и их

последовательность) с качеством, выше имеющихся

аналогов;

содержащийся в методологии (методиках) изготовления,

испытаний, расчетах технических и технологических

решений;

содержащийся в конструкторской и технологической

документации изделия, планируемого к реализации

на рынке и обладающего конкурентными

преимуществами по сравнению с существующим

аналогом (т. е. новая продукция с качественно новыми

характеристиками);

б) результат, не являющийся РНТД, но содержащийся

в методике или алгоритме управленческих решений

предприятия

Ноу-хау (от англ. knowhow — «знать как») или секрет

производства — оригинальные технологии, знания,

умения, которые еще не стали широко известны и могут

быть предметом купли-продажи или использоваться для

достижения конкурентного преимущества.

Это определенный набор информационных подходов,

включающих формулы, методы, схемы и наборы

инструментов, необходимых для успешного ведения дела

в какой-либо области или профессии. Сюда может быть

включена любая другая конфиденциальная информация,

способная обеспечить превосходство над конкурентами.

Организации, осуществлявшие технологические

инновации, — организации, осуществляющие разработку

и внедрение новых или усовершенствованных товаров,

работ, услуг, технологических процессов или способов

производства (передачи) услуг и иные виды

инновационной деятельности

Организаци-

онные инно-

вации

реализованные новые методы ведения бизнеса,

организации рабочих мест, внешних связей. Направлены

на повышение эффективности деятельности организации

за счет снижения административных и транзакционных

издержек,

П

С .. . П

Режим ком-

мерческой

тайны

правовые, организационные, технические и иные

принимаемые обладателем информации, составляющей

коммерческую тайну, меры по охране ее

конфиденциальности (Закон Российской Федерации

«О коммерческой тайне»)

РИД данные по патентам и ноу-хау

СУЗ система управления знаниями. Совокупный уровень

инновационной активности определяется как отношение

числа организаций, осуществляющих инновации хотя бы

одного типа: технологические, организационные,

маркетинговые — к общему числу обследуемых

за определенный период времени организаций

Собственная

продукция

продукция (в том числе техническая документация), права

на которую в полном объеме или частично принадлежат

предприятию либо предполагаются к закреплению

за предприятием

Технологиче-

ские

инновации

деятельность организации, связанная с разработкой

и внедрением технологически новых продуктов

и процессов, а также значительных технологических

усовершенствований в продуктах и процессах;

технологически новых или значительно

усовершенствованных услуг, новых или значительно

усовершенствованных способов производства (передачи)

услуг.

Технологические инновации представляют собой конечный

результат инновационной деятельности, получивший

воплощение в виде нового либо усовершенствованного

продукта или услуги, внедренных на рынке, нового либо

усовершенствованного процесса или способа

производства (передачи) услуг, используемых

в практической деятельности. Инновация считается

осуществленной в том случае, если она внедрена на рынке

или в производственном процессе

Технологиче-

ский обмен

количество приобретенных (переданных) организацией

новых технологий или отдельных технических

достижений в течение одного года. Охватывает сделки

по приобретению и передаче научно-технических знаний

и опыта для оказания научно-технических услуг,

применения технологических процессов, выпуска товаров,

работ, услуг как на бездоговорной основе, так

и на условиях, определенных договором, заключенным

между сторонами

Техноценоз ограниченная во времени и пространстве искусственная

система, сообщество изделий со слабыми связями

и едиными целями, выделяемое для целей

проектирования или строительства

П

Патент на 

изобретение

охранный документ, выдаваемый на изобретение

и удостоверяющий приоритет, авторство

и исключительное право на использование данного

изобретения в течение срока действия патента

Передовые

производ-

ственные

технологии

технологические процессы, включающие машины,

аппараты, оборудование и приборы, основанные

на микроэлектронике или управляемые с помощью

компьютера и используемые при проектировании,

производстве или обработке продукции

Персонал,

занятый ис-

следования-

ми и разра-

ботками

совокупность лиц, чья творческая деятельность,

осуществляемая на систематической основе, направлена

на увеличение и поиск новых областей применения

знаний, а также занятых оказанием прямых услуг,

связанных с выполнением исследований и разработок.

Прикладные исследования представляют собой

оригинальные работы, направленные на получение

новых знаний с целью решения конкретных

практических задач. Прикладные исследования

определяют возможные пути использования результатов

фундаментальных исследований, новые методы решения

ранее сформулированных проблем

Продуктовые

инновации

разработка и внедрение в производство технологически

новых и значительно технологически

усовершенствованных продуктов

Процессные

инновации

разработка и внедрение технологически новых или

технологически значительно усовершенствованных

производственных методов, включая методы передачи

продуктов

Положитель-

ный резуль-

тат НИОКР

результат, являющийся решением поставленной задачи

и оформленный в соответствии с требованиями

к действующей нормативно-технической документации

Разработки систематические работы, которые основаны

на существующих знаниях, полученных в результате

исследований и (или) практического опыта,

и направлены на создание новых материалов, продуктов,

устройств, услуг, систем или методов. Эти работы могут

также предполагать значительное усовершенствование

уже имеющихся объектов. Рейтинги результатов

инновационной деятельности, источников информации

для технологических инноваций, методов защиты

научно-технических разработок и факторов,

препятствующих технологическим инновациям,

рассчитываются по результатам оценок организаций

промышленного производства и сферы услуг

П

С .. .

П . О «И

  »

Исследование проведено Е. С. Яхонтовой, доктором социологиче-ских наук, директором Центра социальных и психологических ис-следований ВШМБ РАНХиГС при Президенте Российской Феде-рации, при участии Т. А. Нестика, кандидата философских наук, старшего научного сотрудника ВШМБ; Ш. Каххарова, управляюще-го партнера консалтинговой компании ATG-CNT, в апреле — июне г.

О  

Данное исследования является частью стратегии ВШМБ, направ-ленной на развитие инновационного и управленческого потенциа-ла российских компаний.

Центр социальных и  психологических исследований ВШМБ РАНХиГ С при Президенте Российской Федерации при информаци-онной поддержке консалтинговой компании ATG-CNT в апреле — июне г. провел онлайн-анкетирование руководителей компа-ний, ведущих бизнес в  России, с  целью выявления ценностных ориентаций руководителей в экономике знаний и практик управ-ления инновациями.

Необходимость инноваций для российских компаний и органи-заций не подвергается сомнению. Однако медленная скорость инно-вационного развития российских компаний побудила нас выявить, насколько руководители и системы управления готовы к управле-нию инновациями.

В целом данное исследование показало:

• большинство руководителей понимают важность и  необхо-димость управленческих инноваций, прежде всего в  сфере управления ( % респондентов), а также  % респондентов отметили необходимость маркетинговых инноваций,  % — технологических и  % — инноваций в сфере продукции сво-их компаний;

• ценностные ориентации руководителей не в полной мере со-ответствуют инновационному развитию, что определяет де-фицит лидеров, способных эффективно внедрять инновации в различные сферы организационной деятельности и созда-вать благоприятный инновационный климат в компании. Ру-ководители ценят профессионализм сотрудников ( %), от-ветственность ( %) и  командность ( %). Однако для них более ценными являются умение не доставлять проблем руко-

Точка

бифуркации

критическая точка состояния системы, после которой

возможен переход к новому состоянию (новому качеству)

Траектория

обучения

формирование индивидуального маршрута приобретения

компетенций в зависимости от вызовов внешней среды

Услуги инно-

вационного

характера

услуга считается технологической инновацией, когда ее

характеристики или способы использования либо

принципиально новые, либо значительно (качественно)

усовершенствованы в технологическом отношении.

Использование значительно усовершенствованных

методов производства или передачи услуг также является

технологической инновацией. В процессе обследования

инновационной деятельности в сфере услуг,

осуществляемой с  г., наблюдались разные отрасли,

включая связь, финансовое посредничество, общую

коммерческую деятельность по обеспечению

функционирования рынка. Постоянному наблюдению

на протяжении всего рассматриваемого периода

подвергалась отрасль связи

Фундамен-

тальные ис-

следования

экспериментальные или теоретические исследования,

направленные на получение новых знаний без какой-либо

конкретной цели, связанной с использованием этих

знаний. Их результат — гипотезы, теории, методы и т. п.

Фундаментальные исследования могут завершаться

рекомендациями о проведении прикладных исследований

для выявления возможностей практического

использования полученных научных результатов,

научными публикациями

Фрактальные

пространства

сложные многоуровневые социально-экономические

пространства, социокультурные и экономические

ландшафты

Ценоз от греч. koenos — «общий» — совокупность объектов,

обладающих индивидуальными свойствами

и соотносимых с определенным видом, обладающее

трансцендентными связями и субъективно определенное

как целое

ЦППГМ и ЗИ Центр — провинция — периферия — граница —

магистраль — зона изменений (роста изменений) —

порядковая шкала для классификации объектов

О

С .. . П

Численность персонала компаний-респондентов:

• до сотрудников —  %;• от до  сотрудников —  %;• от до  сотрудников —  %;• от до  сотрудников —  %;• от до  сотрудников —  %;• от до  сотрудников —  %;• от до  сотрудников —  %;• свыше сотрудников —  %. Возраст компаний-респондентов:

• менее лет —  %;• от до  лет —  %;• от до  лет —  %;• от до  лет —  %;• более лет —  %.

Временной горизонт стратегии и долгосрочного планирования:

• до года —  %;• до лет —  %;• до лет —  %;• до лет  %;• более лет —  %;• затруднились с ответом —  %.

Р

Внедрение инноваций нуждается в лидерах, способных создать ко-манды единомышленников и сплотить вокруг целей инновационно-го развития широкие категории персонала. Инновации также нуж-даются в  лидерах, обладающих компетенциями воодушевления, мотивации к инновационной активности. По сути, лидеры служат «спусковым крючком» преобразований, в том числе инновацион-ных. Для успеха проведения таких преобразований лидеры долж-ны сами быть «заряжены» инновациями, свято верить в них, ис-поведовать принципы инновационного развития, а также ценить в окружающих людях качества, которые неразрывно связаны с ин-новациями.

 % топов и  % менеджеров среднего звена вовлечены в инно-вационные процессы. Инновационная активность респондентов вы-ражается в таких формах, как генерация идей и рационализаторство

водству ( %), чем креативность ( %), ум и эрудиция ( %), честность ( %), открытость новому ( %) и  принципиаль-ность ( %);

• слабость лидерства инновациями также усугубляется дефици-том управленческих компетенций.  % респондентов отмети-ли, что нуждаются в обучающей поддержке своей инновацион-ной активности.  % считают нехватку компетенций преградой для новаторов и инновационных проектов;

• для многих компаний характерно отсутствие внятной корпора-тивной идеологии, нацеленной на инновационное развитие, что является следствием слабости лидерства. Корпоративные цен-ности — стержень корпоративной идеологии; полностью соот-ветствуют инновационному развитию только в  % компаний;

• слабость лидерства определяет слабую вовлеченность персона-ла в инновации. В настоящее время в инновации вовлечено  % менеджеров линейного звена,  % специалистов и  % высоко-квалифицированных рабочих;

• в большинстве компаний отсутствуют важные элементы си-стемы управления инновациями, что создает дополнительные преграды инновационной активности персонала и инноваци-онным проектам руководства.

Н

В онлайн-анкетировании приняли участие респондентов, пред-ставляющих компании из восьми федеральных округов Российской Федерации (табл. П.). Среди респондентов:

 % менеджеров высшего звена; % — среднего звена управления; % — низшего звена управления; % — специалисты и служащие.

Т П.. Отраслевой состав (%)

Потребительские товары и услуги

Оборудование и обслуживание предприятий промышленности

Здравоохранение и медицина

Финансовый сектор

Образование

Технологии

Консалтинговые и прочие услуги

Машиностроение, автомобильная промышленность

Химическая и нефтехимическая промышленность

Сельское хозяйство

Строительство, недвижимость

С .. . П

ями руководители с противоречивыми ценностными ориентация-ми становятся преградами на пути инновационного развития своих компаний.

К  

Мощным фактором, определяющим особенности компании и ее по-ложение на рынке, служит идеология, которая находит воплощение в видении, миссии, декларируемых ценностях компании и прин-ципах управления персоналом. Корпоративная идеология может определить инновационное развитие компании и заряжать иннова-ционной активностью персонал или, наоборот, препятствовать про-явлению инновационной активности и успеху в проведении инно-ваций. Основу корпоративной идеологии закладывают учредители и руководители высшего звена. Именно в корпоративной идеоло-гии отражаются их ценностные ориентации.

Корпоративная идеология является инструментом достижения стратегии компании, поэтому от нее ожидается продуманность, си-стемная связь с  бизнес-целями и  приоритетами компании. Кор-поративная идеология, как правило, раскрывается в  таких кор-поративных документах, как Стратегия управления персоналом, Политика управления персоналом, Кодекс делового поведения, Стандарт управления культурой и пр. Однако исследование пока-зало, что во многих компаниях эти важные документы отсутствуют ( %). В ряде компаний есть такие разработанные документы: По-литика управления персоналом ( %), Корпоративный кодекс де-лового поведения ( %), Стратегия управления персоналом ( %) и Корпоративный стандарт управления культурой ( %).

Инновации входят в  число приоритетов подавляющего числа компаний во всем мире¹. Данное исследование показало, что кор-поративная идеология в большинстве компаний не в полной мере способствует инновационному развитию. Так, корпоративные цен-ности полностью соответствуют в стратегии компании, в экономи-ке знаний только у  % респондентов и частично у  %.

Принципы управления персоналом в  большинстве компаний также не способствуют инновационному развитию. Эффективное внедрение инноваций предполагает активное вовлечение в инно-вационные процессы широких категорий персонала. Однако иссле-дование показало, что пока в инновациях участвуют топы ( %), менеджеры среднего звена ( %), специалисты ( %), менеджеры низшего звена ( %) и высококвалифицированные рабочие ( %).  % респондентов отметили, что в инновациях не участвует никто,

¹ См.: Исследование Бостонской консалтинговой группы (BCG) «Innovation » // www.bcg.com

( %), экспертиза идей коллег ( %), организация и участие в об-мене опытом ( %), создание и поддержка инновационного клима-та ( %), инициация организационный изменений ( %), помощь и поддержка новаторов ( %), привлечение в компанию креатив-ных сотрудников ( %).

В этой ситуации логично ожидать, что инновационные ценности должны быть стержнем их системы ценностных ориентаций. Иссле-дование показало, что среди ценностных ориентаций руководите-лей инновационные ценности не являются доминантными, и более того, система ценностных ориентаций респондентов характеризу-ется противоречивостью. Так, с одной стороны, участники опроса ценят в сотрудниках персональную ответственность ( %), сотруд-ничество и  командность ( %), непрерывное профессиональное и личностное развитие ( %), способность работать в ситуации не-определенности ( %), качество ( %), проактивность ( %), откры-тость новому ( %) — те качества, которые бесспорно важны с точ-ки зрения инновационного развития компаний. С другой стороны, только для меньшинства респондентов обладают ценностью креа-тивность сотрудников ( %), ориентация на долгосрочную перспек-тиву ( %), доверие ( %) и уважение ( %). Для многих более важ-ными являются исполнительность сотрудников ( %).

Противоречивость системы ценностных ориентаций руководите-лей также проявилась в ответах на вопрос анкеты: «Что более все-го ценят ваши руководители высшего звена в подчиненных?». На-помним, что  % респондентов являются руководителями высшего звена. Тем не менее более всего руководители высшего звена це-нят профессионализм сотрудников ( %), ответственность ( %), коммуникабельность ( %), самостоятельность ( %), командность ( %). К сожалению, только для небольшого числа современных ру-ководителей важны и ценны такие инновационные качества, как ум, эрудиция и широкий кругозор ( %), творчество и креативность ( %), открытость новому ( %),

Личностные ценности многих руководителей входят в прямое противоречие с инновационным развитием компаний. Так, в «по-чете» у руководителей послушание и исполнительность персонала ( %), умение не доставлять хлопот и проблем руководству ( %), непритязательность персонала ( %). Для большинства руководи-телей высшего звена неважны честность (ее выбрало только  %) и принципиальность ( % опрошенных). При такой ситуации про-фессионализму, ответственности и другим компетенциям персона-ла довольно сложно проявиться в инновационной активности.

Столь противоречивый руководитель не имеет ясных внутрен-них ориентиров в контексте инновационных стратегий, ему крайне сложно выступить в качестве лидера и увлечь инновациями окружа-ющих. При отсутствии действенной системы управления инноваци-

С .. . П

свернута инновационная активность и  закрыты инновационные проекты ( %). Не внушает оптимизма также тот факт, что  % ре-спондентов затруднились с оценкой изменений в инновационной активности своих компаний за последние годы.

Исследование выявило, что в большинстве компаний организа-ция инновационной активности персонала не соответствует требо-ваниям инновационного развития и лучшим практикам управления инновациями. Более-менее неплохо дело обстоит с  проведени-ем конкурсов идей (есть в  %), профессиональных конференций и других мероприятий по обмену опытом (есть в  %). Однако этих мероприятий явно недостаточно для успеха инновационного раз-вития в экономике знаний. Так, корпоративные инкубаторы или центры инноваций есть только у  % респондентов, венчурные до-черние предприятия — у  %, сетевые виртуальные группы новато-ров действуют только в  % компаний, престижные корпоративные сообщества новаторов — в  %. Технические советы работают в  %, подразделения НИОКР — в  %, действует система управления зна-ниями или корпоративный портал знаний только в  %, центры компетенций — в  %.

Согласно результатам исследования, для многих компаний харак-терно невнимание к такому важному элементу системы управления инновациями, как организация тестирования и экспериментирова-ния инновационных идей и предложений. Так, только  % респон-дентов выполняют эту работу. Очевидно, причина данного упуще-ния кроется в особенностях планирования и бюджетирования, при котором не выделяются средства для данной деятельности. Однако без тестирования и экспериментирования процесс инноваций нару-шается со всеми вытекающими последствиями.

Судя по результатам исследования, цели инновационного разви-тия в большинстве компаний не зафиксированы в показателях эф-фективности (KPIs) подразделений (показатели инновационности есть в составе КПЭ только в  % компаний). Инновационность яв-ляется составным элементом корпоративной модели компетенций, по которой оценивают руководителей и специалистов только в  %. И опять значительная часть респондентов затруднилась с оценкой форм, в которых организована инновационная активность персо-нала ( %).

Дефицит лидеров инноваций, отсутствие внятной идеологии ин-новационного развития и слабость системы управления инноваци-ями в совокупности определяют большое число проблем, с кото-рыми сталкиваются творческие люди и инновационные проекты. Наиболее существенными, по данным исследования, являются за-груженность рутиной ( %), психологическая усталость или про-фессиональное выгорание ( %), бюрократизм ( %), разочарова-ние в работе руководства ( %), равнодушие и скептицизм коллег

 % затруднились с ответом. И это в ситуации, когда  % опрошен-ных столкнулись с проблемой дефицита инновационных идей.

Одним из принципов управления в контексте целей инновацион-ного развития должно быть стимулирование инноваций и поддерж-ка новаторов. Для быстрого и успешного инновационного разви-тия необходим высокий престиж новаторства и наличие большого числа привилегий для новаторов. Тем не менее исследование пока-зало, что максимум, на что могут рассчитывать новаторы и твор-ческие сотрудники, это совет ( %), информационная поддержка ( %), моральная поддержка ( %), экспертиза своей идеи или ра-ционализаторского предложения ( %), материально-техническая помощь ( %), финансирование ( %). На доверие могут рассчиты-вать только  %, а на признание таланта всего  %.

Признание таланта и  заслуг новаторов в  компаниях находит выражение в повышении неформального статуса новатора ( %), дополнительных бонусах ( %), профессиональном росте ( %), корпоративных наградах ( %) и информировании о заслугах в кор-поративных СМИ ( %) и в особом внимании руководства в виде поздравлений и подарков ( %). К сожалению, только незначитель-ное количество новаторов может рассчитывать на особые условия работы ( %), приоритетность в финансировании проектов ( %), дополнительное финансирование стажировок, участие в конферен-циях и обучении ( %), ротации ( %), оплату специализированной литературы и обеспечение доступа к современным источникам ин-формации ( %), помощь в получении грантов и патентов ( %).

Исследование также выявило, что признание заслуг новаторов может выражаться в  таких сомнительных и  обескураживающих формах, как дополнительные задания, выходящие за рамки долж-ностных обязанностей ( %), повышение требований к  качеству и количеству выполняемых работ ( %).

Д

Данное исследование выявило проблемы в системе управления, ко-торые препятствуют внедрению инноваций.

Исследование выявило неровность компаний в успешности про-ведения инноваций. В тех компаниях, руководство которых уделя-ет внимание инновациям, успешно реализованы инновационные проекты ( %), увеличилось число новаторов и высококвалифици-рованных сотрудников ( %) и число рационализаторских пред-ложений ( %), улучшился инновационный климат ( %), созда-ны новые высокотехнологичные рабочие места ( %). В компаниях, в которых пока отсутствует системный подход к управлению инно-вациями, уменьшилось число новаторов и высококвалифицирован-ных сотрудников ( %), ухудшился инновационный климат ( %),

С .. .

П

рие ( %), организация эксперимента и тестирование идей ( %) и признание таланта ( %).

Итак, анализ результатов исследования позволяет сделать вы-воды:

• для успеха инноваций необходимо уделять больше внимания и заботы подготовке лидеров — следует помогать им в разви-тии мировоззрения и кристаллизации ценностных ориентаций в контексте ценностей экономики знаний;

• компаниям следует провести аудит корпоративной идеологии и оценить ее эффективность как инструмента в управлении ин-новациями, разработать и внедрить корпоративные ценности и принципы управления, которые обеспечат инновационную активность персонала;

• разрозненные элементы управления инновациями не  будут способствовать сохранению и, тем более, улучшению конку-рентных позиций компании в экономике знаний. Следует соз-давать отлаженные системы управления инновациями, исполь-зовать лучшие практики в этой сфере;

• инновационное развитие компаний предполагает привлечение, удержание и эффективную деятельность новаторов, сотрудни-ков с творческим отношением к делу. В связи с этим успех ин-новаций требует повышенного внимания и продуманной поли-тики вознаграждения инновационной активности персонала;

• экономика знаний и цели инновационного развития обуслов-ливают приоритетность обучения и развития персонала. Ин-вестиции в  развитие человеческого капитала обеспечивают компании успех инноваций и преимущества в экономическом соревновании.

и руководства ( %), отсутствие финансовых стимулов ( %) и ма-териально-технической поддержки ( %), непонимание перспектив и нежелание думать о будущем ( %).

Исследование показало, что в  меньшей степени, чем другие проблемы, инновациям мешают страхи: страх потерять авторство на идею ( %), страх совершить ошибку ( %), страх утечки идей и технологий к  конкурентам ( %), страх неопределенности ( %) и страх выделиться из массы и вызвать неудовольствие руковод-ства ( %).

Большое количество респондентов столкнулись с такими баналь-ными проблемами, как дефицит необходимых компетенций ( %), отсутствие инновационных идей ( %), привычки и навыки изуче-ния научных работ ( %).

Респонденты получают информацию о научных и практических достижениях в  своей области деятельности из  Интернета ( %), от коллег ( %), из специализированных СМИ ( %), на отечествен-ных ( %) и международных научно-практических конференциях ( %), из монографий ( %).

За последнее время респонденты приняли участие в таких ви-дах обмена знаниями, как самостоятельное изучение информа-ции ( %), обучение ( %), участие в конференциях ( %), обрат-ная связь от коллег ( %), мозговой штурм и стратегические сессии ( %), другие формы обмена опытом ( %), коучинг ( %) и стажи-ровки ( %). В ротациях приняло участие только  % опрошенных. Судя по результатам исследования, этого явно недостаточно для по-вышения эффективности управления инновациями и успеха инно-вационных проектов.

Понимая важность инноваций и  успешного проведения орга-низационных изменений в экономике знаний, руководство уделя-ет определенное внимание обучению и развитию своего персона-ла. В последние полгода руководство компаний организовало для своего персонала обучение ( %), различные формы обмена опы-том ( %), обратную связь ( %), групповое обсуждение проблем ( %), вовлекло в наставничество и коучинг ( %), конференции ( %), обеспечило консультации с экспертами ( %), стажировки ( %) и ротации ( %). Думается, что этого явно недостаточно для успешного внедрения инноваций и повышения конкурентоспособ-ности компаний.

Для ускорения инноваций респонденты нуждаются в таких фор-мах поддержки своей инновационной активности, как материаль-но-техническая помощь в реализации ( %), финансовые стимулы ( %), выделение команды исполнителей ( %), обучение ( %), информирование ( %), экспертиза ( %), моральная поддержка ( %), более масштабное вовлечение в обмен опытом ( %), дове-

П

развития российских компаний являются слабость лидерства, неа-декватная инновационным стратегиям организационная культура компаний и неразвитая система управления инновациями.

Данное исследование также является частью международного проекта «Особенности управления человеческими ресурсами и раз-вития человеческих ресурсов инновационно активных компаний стран БРИК».

Последовательная работа по повышению инновационной актив-ности республиканских предприятий и организаций, равно как при-знание значимости совершенствования управления инновациями со стороны руководителей, не подвергается сомнению. Однако мед-ленная скорость инновационного развития республиканских орга-низаций и предприятий в контексте глобальных вызовов детерми-нирует целесообразность анализа действующих систем управления инновациями и готовность руководителей выполнить роль лиде-ров инноваций.

Данное исследования направлено на выявление сильных и сла-бых сторон действующей системы управления инновациями и вы-явление инновационных ценностей руководителей в  контексте стратегий инновационного развития республики Саха (Якутия), а также определения республиканского инновационного и управ-ленческого потенциала.

С этой целью республиканский ресурсный центр в мае г. провел онлайн-анкетирование руководителей предприятий и ор-ганизаций государственного и частного секторов экономики всех районов Республики Саха (Якутия), в котором приняло участие респондентов.

В целом данное исследование показало:

• большинство респондентов понимают важность и необходи-мость инноваций, прежде всего в сфере управленческих ин-новаций ( % респондентов) и технологических инноваций ( %);

• в целом системы управления республиканскими организаци-ями и предприятиями позволяют планировать стратегические инновационные проекты. Так, временной горизонт долгосроч-ного планирования у  % респондентов составляет пять лет, у  % — до  лет, у  % — более лет;

• в настоящее время меньшая часть сотрудников участвует в ин-новационной деятельности ( % специалистов,  % руково-дителей высшего звена управления,  % менеджеров среднего звена,  % — менеджеров низшего звена управления и  % — вы-сококвалифицированных рабочих);

• наиболее популярной инновационной деятельностью является оптимизация процессов ( % респондентов), разработка и вне-

П . О «И

  »

Р .

Исследовательская группа

Руководитель — Е. С. Яхонтова, доктор социологических наук, ди-ректор Центра социальных и психологических исследований ВШМБ РАНХиГС при Президенте Российской Федерации; В. В. Кривошап-кин, директор ресурсного центра; Ш. Каххаров, управляющий пар-тнер консалтинговой компании ATG-CNT.

Якутск

Май–июнь г.

Общие выводы по результатам исследования

Стратегия инновационного развития Российской Федерации на пе-риод до  года «Инновационная Россия-» предполагает улуч-шение инновационного климата и кратное увеличение инноваци-онной активности предприятий и организаций, создание и развитие объектов инновационной инфраструктуры. Инновации признаются основным инструментом государственной политики. В связи с этим определены Основные направления развития инновационной де-ятельности Республики Саха (Якутия) на – годы, предус-матривающие конкретные мероприятия по переходу экономики на инновационный путь развития, технологическую модернизацию, внедрение передовых научных и инновационных разработок в от-расли экономики республики.

Успех реализации программы «Формирование научно-иннова-ционной системы, обеспечивающей устойчивое социально-эконо-мическое развитие Республики Саха (Якутия)» во многом зависит от  создания инновационной модели управления организациями и предприятиями.

Данное исследование продолжает исследование ценностных ори-ентаций руководителей в экономике знаний и действующих прак-тик управления инновациями компаний, ведущих бизнес в России. В  г. Центр социальных и психологических исследований ВШМБ РАНХиГС при Президенте Российской Федерации провел аналогич-ное исследование, в котором приняли участие руководители ком-паний из восьми федеральных округов. Результаты этого исследо-вания выявили, что главными преградами на пути инновационного

С .. . П

ных — только  %, самостоятельность —  %, творчество —  %, честность —  %, открытость новому —  %. Все это свидетель-ствует о стойком дефиците лидерства инновациями и слабо-сти лидеров;

• дефицит лидеров инноваций, отсутствие внятной идеоло-гии инновационного развития и  слабость системы управле-ния инновациями в совокупности определяют большое число проблем, с которыми сталкиваются творческие люди и инно-вационные проекты. Наиболее существенными по данным ис-следования являются загруженность рутиной ( %), психоло-гическая усталость или профессиональное выгорание ( %), бюрократизм ( %), отсутствием финансовых стимулов ( %) и материально-технической поддержки ( %), отсутствие при-вычки и навыков изучения научных работ ( %), нехватка ком-петенций ( %), бюрократизм ( %), отсутствие инновацион-ных идей ( %).  % затруднились с ответом;

• действующая система подготовки кадрового резерва на заме-щение управленческих позиций в органах власти, в организа-циях и предприятиях не позволяет обеспечить стратегии инно-вационного развития лидерами инноваций.

Н

В онлайн-анкетировании приняло участие респондентов, пред-ставляющих организации и предприятия Якутска и улусов Респуб-лики Саха (Якутия). Среди респондентов (табл. П.):

•  % — руководители высшего звена управления;•  % — руководители среднего звена управления;•  % — руководители низшего звена управления;•  % — специалисты и служащие.

Т П.. Наши респонденты (%)

Территориальный состав респондентов

Якутск

Центральный улус

Южный улус

Западный улус

Восточный улус

Северный улус

Северо-восточный улус

дрение новой продукции и услуг ( %), технологическая мо-дернизация ( %) и совершенствование менеджмента ( %);

• в организациях и предприятиях республики отсутствуют важ-ные элементы системы управления инновациями, что суще-ственно препятствует инновационной активности персонала и инновационным проектам руководства. Так, формами орга-низации инновационной деятельности сотрудников являются конференции и другие мероприятия по обмену опытом ( %), конкурсы идей ( %), портал знаний ( %). Пока в незначитель-ном меньшинстве организаций и предприятий внедрены ин-кубаторы или центры инноваций ( %), подразделения ИНОКР ( %), сетевые группы новаторов ( %), центры компетенций ( %), республиканские или ведомственные сообщества нова-торов ( %). Показатели инновационности используются для оценки деятельности структурных подразделений только у  % респондентов и оценки компетенций персонала — у  %;

• несмотря на то что  % респондентов отметили, что инноваци-онный климат в их организациях улучшился за последние годы, для многих республиканских организаций и предприятий ха-рактерны слабость организационной культуры и  отсутствие внятной корпоративной идеологии, нацеленной на инноваци-онное развитие. Так, организационные ценности полностью со-ответствуют инновационному развитию, по мнению респон-дентов, только у   % организаций и  предприятий. Поэтому творческие сотрудники и инновационные проекты сталкива-ются с такими организационными проблемами, как непонима-ние перспектив ( %), отсутствие финансовых стимулов ( %), отсутствие материально-технической поддержки ( %) и проч.;

• ценностные ориентации руководителей не в полной мере со-ответствуют инновационному развитию, что определяет де-фицит лидеров, способных эффективно внедрять инновации в различные сферы организационной деятельности и созда-вать благоприятный инновационный климат в своих организа-циях и республике в целом. Руководители ценят в сотрудниках персональную ответственность ( %), сотрудничество и рабо-ту в команде ( %), исполнительность ( %), профессиональ-ное развитие ( %), творческий подход ( %) и высокое ка-чество ( %). Однако ряд инновационных ценностей входит в систему ценностных ориентаций меньшинства руководите-лей. Так, проактивность важна для  % руководителей, ори-ентация на клиента — для  %, доверие — для  %, ориента-ция на долгосрочную перспективу — для  %, открытость — для  %. А руководители высшего звена более всего ценят в подчи-ненных профессионализм ( %), ответственность ( %), ком-муникабельность ( %). Среди них ум и эрудицию подчинен-

С .. . П

Свыше сотрудников

Возраст организаций-респондентов

Менее лет

От до  лет

От до  лет

От до  лет

Более лет

Временной горизонт планирования в организациях респондентов

Долгосрочное планирование

До года

До лет

До лет

До лет

Более лет

Затруднились с ответом

Краткосрочное планирование

месяц

месяца

месяцев

месяцев

Более месяцев

Затруднились с ответом

Р

Все виды инноваций требуют лидеров, способных создать команды единомышленников и сплотить вокруг целей инновационного разви-тия различные категории сотрудников. Лидеры инноваций иниции-руют нововведения, вовлекают в инновационную активность сотруд-ников, воодушевляют, поддерживают и развивают их. По сути, лидеры служат «спусковым крючком» преобразований, в том числе инноваци-онных. Для успеха проведения таких преобразований лидеры должны сами быть пропитаны духом инноваций, свято верить в них, испове-довать принципы инновационного развития, а также ценить в окру-жающих людях качества, которые неразрывно связаны с инноваци-ями. Это позволяет им создать инновационный климат, в котором раскрывается творческий потенциал человеческих ресурсов и созда-ется синергетический эффект инновационной деятельности.

О П.

Сфера деятельности респондентов

Государственное управление

Муниципальное управление

Бюджетные учреждения

Муниципальные учреждения

Услуги

Прочие

Отраслевой состав респондентов

Государственный сектор

Потребительские товары и услуги

Здравоохранение и медицина

Финансовый сектор

Образование

Консалтинг, технологии и прочие услуги

Сельское хозяйство

Строительство и недвижимость  %

Принадлежность к резерву управленческих кадров

Действующий резерв управленческих кадров органов государ-

ственной власти

Перспективный резерв управленческих кадров органов государ-

ственной власти

Резерв управленческих кадров органов местного самоуправле-

ния

Резерв управленческих кадров предприятия / организации

Не включены в состав кадрового резерва

Затруднились с ответом

Численность персонала организаций-респондентов

До сотрудников

От до  сотрудников

От до  сотрудников

От до  сотрудников

От до  сотрудников

От до  сотрудников

От до  сотрудников

П П.

С .. . П

Инновационная активность респондентов выражается в таких формах, как организация и участив обмене опытом ( %), создание и поддержка инновационного климата ( %), генерация идей и ра-ционализаторство ( %), организация помощи и поддержка нова-торов ( %), экспертиза идей коллег ( %).

Результаты показывают, что меньшинство респондентов выпол-няют функции лидеров инноваций. Сравнительный анализ ответов по категориям респондентов представлен в табл. П..

Т П.. Сравнение ответов на вопрос № :

«В какой форме выражается ваша инновационная активность?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Генерация идей, рац-

предложения

Экспертиза идей

Организация тестирова-

ния и экспериментирова-

ния

Организация и участие

в обмене опытом

Инициация организаци-

онных изменений

Помощь и поддержка

новаторов

Финансирование иннова-

ционных проектов

Создание и поддержка

инновационного климата

Привлечение в организа-

цию креативных людей

Не вовлечены

в инновации

Затруднились с ответом

Итак, на всех уровнях управления организациями и предприяти-ями ощущается значительный дефицит лидеров и их слабая лидер-ская активность, что безусловно создает преграды для увеличения и повышения эффективности инноваций.

В опросе в основном участвовали руководители государственных некоммерческих организаций ( % руководителей высшего зве-на,  % — среднего и  % — низшего звеньев управления). Именно от этих руководителей зависит инновационный климат в различ-ных районах Якутии.

Опрос всех респондентов показал, что  % руководителей выс-шего звена,  % менеджеров среднего звена и  % менеджеров низ-шего звена управления вовлечены в инновационную деятельность.  % респондентов участвуют в инновационных проектах оптими-зации процессов,  % — в разработке и внедрению новой продук-ции и услуг,  % — в технологической модернизации и  % — в со-вершенствовании менеджмента.

Мнение самих руководителей относительно того, в каких иннова-ционных проектах они участвуют, несколько отличается (табл. П.).

Т П.. Сравнение ответов на вопрос № :

«В каких инновационных проектах вы участвуете?» (%)

Варианты ответов Руково-

дители

высшего

звена

Руково-

дители

среднего

звена

Руково-

дители

низшего

звена

Специа-

листы

Разработка и внедрение

новой продукции услуги

Оптимизация процессов

Совершенствование ме-

неджмента

Технологическая модер-

низация

Совершенствование мар-

кетинга

Затруднились с ответом

Исследование показало, что оптимизация процессов на данный момент является наиболее популярной инноваций. Однако, на-сколько эффективно можно оптимизировать внутренние процес-сы организаций и предприятий, если в эту деятельность вовлечено менее половины менеджеров среднего звена, треть менеджеров ли-нейного звена и специалистов?

Большое количество респондентов, которые затруднились с от-ветом на  этот вопрос, свидетельствует о  проблемах с  использо-ванием терминологии (и  соответственно о  слабой компетенции в управлении инновациями) и / или о слабости самой инновацион-ной деятельности.

С .. . П

В целом можно заключить, что руководители находятся в изоля-ции от информации о передовых практиках в сфере своей деятель-ности, новейших международных достижениях, что значительно ус-ложняет выполнения ими функций лидеров инноваций.

Для успеха инноваций необходимо наладить и  поддерживать широкий и  многоплановый обмен знаниями между сотрудника-ми внутри своей организации и за ее пределами, а также самим активно участвовать в обмене знаниями. За последнее время ре-спонденты приняли участие в следующих формах обмена знания-ми:  % — самостоятельно изучали специализированные источники информации;  % — в рамках обучения (на лекциях и тренингах);  % — на конференциях;  % — в других формах обмена опытом;  % — в рамках обратной связи от коллег.

Сравнительные данные по категориям респондентов представ-лены в табл. П..

Т П.. Сравнение ответов респондентов на вопрос № :

«В каких видах обмена знаниями вы принимали участие за последние

полгода?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Стажировки

Конференции

Обучение

Обмен опытом

Самостоятельное изуче-

ние специализированных

источников информации

Ротации

Коучинг

Обратная связь от коллег

Мозговой штурм и стра-

тегические сессии

Затруднились с ответом

Таким образом, из результатов исследования видно, что даже ру-ководители высшего звена управления сильно ограничены в обмене опытом. Многие доступные и эффективные формы обмена опытом, организация и внедрение которых полностью зависит от доброй

Важным фактором успешного лидерства инновациями явля-ется информационная подготовленность лидеров и их мотивация на  постоянное развитие знаний в  предметной области организа-ций и управления. Респонденты проявляют определенный интерес к научным и практическим достижениям в сфере своей професси-ональной деятельности, но результаты исследования показали, что не в полной степени:  % респондентов получают данную инфор-мацию из Интернета;  % — из специализированных СМИ;  % — от коллег;  % — на отечественных конференциях и  % — на меж-дународных конференциях; из монографий —  %. Эти результаты не впечатляют, особенно учитывая тот факт, что  % респондентов являются сотрудниками вузов и других образовательных учреждений Якутска. Для сравнения, респонденты — менеджеры компаний, веду-щих бизнес в восьми федеральных округах Российской Федерации, которые приняли участие в аналогичном исследовании в  г.., по-лучают информацию о научных и практических достижениях в своей области деятельности из Интернета ( %); от коллег ( %); из специа-лизированных СМИ ( %); на отечественных ( %) и международных научно-практических конференциях ( %); из монографий ( %). Эти показатели также не являются значимыми в экономике знаний и свидетельствуют о слабой информированности российских руково-дителей в предметной области деятельности. Сравнительные данные по категориям респондентов представлены в табл. П..

Т П.. Сравнение ответов на вопрос № :

«Из каких источников вы черпаете информацию о научных

и практических достижениях в своей области?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

От коллег

Интернет

Специализированные

СМИ

Отечественные научно-

практические

конференции

Международные

конференции

Монографии

Затруднились с ответом

С .. . П

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Уважение

Доверие

Непрерывное развитие

Проактивность

Ориентация на клиента

Ориентация на долго-

срочную перспективу

Открытость новому

Сотрудничество и работа

в команде

Стабильность

Исполнительность

Таким образом, ценностные ориентации руководителей предо-пределяют их фокус на организацию исполнения принятых высшим руководством решений посредством традиционных, проверенных своим опытом, методов. Эти ценностные ориентации не позволя-ют руководителям выступить инициатором и лидером нововведе-ний, принести в свои организации передовой опыт извне, последо-вательно поддерживать новаторов. Более всего настораживает тот факт, что доверие и уважение обладают ценностью ничтожно ма-лого количества руководителей высшего и среднего звеньев управ-ления. А ведь без этих ценностей нельзя создать долгосрочное со-трудничество и  командную работу, которая, по  данным опроса, обладаем ценностью для большинства респондентов.

Противоречивость системы ценностных ориентаций руководите-лей также проявилась в ответах на вопрос анкеты: «Что более всего ценят ваши руководители высшего звена в подчиненных?». По мне-нию респондентов, более всего руководители высшего звена це-нят профессионализм сотрудников ( %), ответственность ( %), коммуникабельность ( %), командность ( %). Наш опрос пока-зал, что только для небольшого числа руководителей высшего зве-на ценны такие инновационные качества, как ум, эрудиция и ши-рокий кругозор ( %), творчество и креативность ( %), открытость новому ( %), честность ( %), самостоятельность ( %), лидерские компетенции ( %) и принципиальность ( %), И здесь есть опре-

О П.воли лидеров, используются в организациях редко, например, коу-чинг, обратная связь, совместное решение проблем. Потенциальные лидеры инноваций предпочитают получать новый опыт из самосто-ятельного чтения, они также недостаточно внимания уделяют орга-низации обмена опытом среди своих подчиненных.

Понимание важности инноваций и приоритетности задач ин-новационного развития республики руководителями организаций и предприятий позволяет предположить, что инновационные цен-ности являются стержнем их системы ценностных ориентаций. Од-нако исследование выявило, что система ценностных ориентаций респондентов характеризуется противоречивостью, а инновацион-ные ценности не являются доминантными. Так, с одной стороны, участники опроса ценят в сотрудниках персональную ответствен-ность ( %), сотрудничество и работу в команде ( %), непрерыв-ное профессиональное и личностное развитие ( %), творческий подход и креативность ( %), высокое качество ( %) — те качества, которые безусловно важны для организации успешной инноваци-онной деятельности. С другой стороны, только для меньшинства ре-спондентов ценят способность работать в ситуации неопределенно-сти ( %), уважения ( %), проактивности действий ( %), доверия ( %). Для многих более важными являются исполнительность со-трудников ( %). Более всего настораживает тот факт, что ориен-тация на клиента ценится в сотрудниках только  % респондентов, хотя международный опыт инновационных компаний убедительно свидетельствует, что успех инноваций и продуктивность компании напрямую зависит от ориентации на клиента и способности преду-гадывать его потребности.

Ценности различных категорий респондентов отличаются. Срав-нительные данные представлены в табл. П..

Т П.. Сравнение ответов респондентов на вопрос № –:

«Что более всего вы цените в сотрудниках?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Творческий подход, креа-

тивность

Способность работать

в ситуации неопределен-

ности

Персональная ответ-

ственность

С .. . П

Противоречивая система ценностных ориентаций проявляет-ся в  непоследовательном поведении руководителя и  во  многом определяет действующие в его организации методы управления персоналом, что создает проблемы для инновационного клима-та в коллективах. Руководитель, не имеющий ясных внутренних ориентиров в контексте инновационных стратегий, не может вы-ступить в  качестве лидера и  увлечь инновациями окружающих, он становится преградой на пути инновационного развития сво-ей организации.

О  

Мощным фактором, определяющим потенциал организации и ре-зультативность деятельности ее сотрудников, служит идеология, которая находит воплощение в  организационной культуре, де-кларируемых ценностях и  принципах управления персоналом. Организационная идеология может определить инновационное развитие организации и  заряжать инновационной активностью персонал или, наоборот, препятствовать проявлению инноваци-онной активности и успеху инноваций. Организационная идеоло-гия формируется учредителями и руководителями высшего звена на основе их личностных ценностных ориентаций.

Организационная идеология является инструментом достиже-ния стратегии организации, поэтому от нее ожидается продуман-ность, системная связь с миссией, долгосрочными целями и задан-ными приоритетами. Организационная идеология, как правило, раскрывается в таких организационных документах, как Стратегия управления персоналом, Политика управления персоналом, Кодекс делового поведения, Стандарт управления культурой и пр. Одна-ко исследование показало, что у многих организаций эти важные документы отсутствуют ( %). В ряде организаций есть разрабо-танные Политика управления персоналом ( %), свой Кодекс де-лового поведения ( %), Стратегия управления персоналом ( %) и Стандарт управления культурой ( %),  % респондентов затруд-нились с ответом.

Ответы различных категорий респондентов по вопросу, указан-ному в табл. П., различаются, что косвенно свидетельствует о про-блемах с информацией и коммуникацией в организациях. Почти в  раза меньше специалистов знают о наличии организационных документов, регламентирующих их поведение, чем руководителей.

Безусловно, для повышения инновационной активности и эф-фективности инноваций руководству организациями следует уде-лять большее внимание разработке и содержанию документов, ре-гламентирующих поведение персонала.

деленные отличия в ответах различных категорий респондентов (табл. П.).

Т П.. Сравнение ответов респондентов на вопрос –:

«Что более всего ценят ваши руководители высшего звена

в подчиненных?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Профессионализм

Командность

Ум, эрудиция

Самостоятельность

Творчество

и креативность

Открытость новому

Честность

Ответственность

Принципиальность

Коммуникабельность

Связи в профессиональ-

ной среде

Лидерские компетенции

Послушание и исполни-

тельность

Умение не доставлять

проблем руководству

Итак, по результатам анкетирования складывается образ усред-ненного руководителя высшего звена, у которого не «в почете» ум-ные, самостоятельные, креативные, принципиальные и честные подчиненные. Этот руководитель высшего звена не любит про-блем и  изменений, он замкнут в  своем мирке, где есть стабиль-ность и ясность, кто кому подчиняется. Этот образ совсем не похож на лидера инноваций. Но именно так воспринимают своих руко-водителей респонденты, среди которых значительная часть явля-ется руководителями высшего звена управления.

С .. . П

Учитывая доминирующие ценности, которые выявлены в рам-ках данного исследования, можно заключить, что в настоящее вре-мя руководители и специалисты не имеют ясности, какие ценности соответствуют стратегии инновационного развития их организа-ций. Или декларируемые организационные ценности сильно отли-чаются от ценностных ориентаций руководителей, что само по себе уже дезориентирует сотрудников и не способствует авторитету ме-неджмента.

Принципы управления персоналом у большинства респондентов также не способствуют инновационному развитию. Эффективное внедрение инноваций предполагает активное вовлечение в иннова-ционные процессы широких категорий персонала. Однако исследо-вание показало, что пока в инновациях участвует менее половины руководителей высшего звена управления ( %),  % менеджеров среднего звена,  % менеджеров низшего звена,  % специалистов и  % высококвалифицированных рабочих;  % респондентов отме-тили, что в инновациях никто не участвует, а  % затруднились с от-ветом.

Все это свидетельствует о  несоответствии организационной культуры стратегии инновационного развития, требует от руковод-ства пристального и системного внимания к вопросам совершен-ствования культуры своих организаций и предприятий.

Отражением организационной культуры и особенностей лидер-ства в трудовых коллективах является морально-психологический климат. В условиях приоритетности задач инновационного разви-тия этот климат должен быть инновационным.  % руководителей высшего звена,  % менеджеров среднего звена,  % низшего звена и  % специалистов отметили, что за последнее время инноваци-онный климат в организациях улучшился. Несмотря на это, респон-денты отметили наличие большого количества проблем, с которыми сталкиваются новаторы и инновационные проекты, что свидетель-ствует о том, что климат в коллективах не в полной мере способ-ствует инновациям.

Наиболее существенными, по данным исследования, являются загруженность рутиной ( %), психологическая усталость или про-фессиональное выгорание ( %), бюрократизм ( %), отсутствием финансовых стимулов ( %) и материально-технической поддерж-ки ( %), отсутствие привычки и навыков изучения научных работ ( %), нехватка компетенций ( %), бюрократизм ( %), отсутствие инновационных идей ( %),  % затруднились с ответом.

Сравнительные данные наиболее типичных проблем по катего-риям респондентов представлены в табл. П..

Создание и улучшение инновационного климата в трудовых кол-лективах и организациях является одной из важнейших прерогатив руководителей в экономике знаний. Снятие барьеров инновацион-

Инновации входят в число приоритетов подавляющего числа ор-ганизаций и компаний во всем мире¹. Данное исследование пока-зало, что организационная идеология в большинстве организаций не в полной мере способствует инновационному развитию. Так, ор-ганизационные ценности полностью соответствуют организацион-ной стратегии в экономике знаний только у  % респондентов и ча-стично у  % (сравнительные данные в табл. П.).

Т П.. Сравнительные данные по категориям респондентов

в ответах на вопрос: «В каких корпоративных документах раскрыты

корпоративные ценности?» (%)

Варианты ответов Менедже-

ры выс-

шего зве-

на

Менедже-

ры сред-

него зве-

на

Менедже-

ры низ-

шего зве-

на

Специа-

листы

Стратегия управления

персоналом

Политика управления

персоналом

Корпоративный кодекс

делового поведения

Корпоративный стандарт

управления культурой

Таких документов пока

нет

Затруднились с ответом

Т П.. Сравнительные данные по категориям респондентов

в ответах на вопрос № : «Насколько корпоративные ценности соответ-

ствуют стратегии организации / ведомства и экономике знаний?» (%)

Варианты ответов Менедже-

ры выс-

шего зве-

на

Менедже-

ры сред-

него зве-

на

Менедже-

ры низ-

шего зве-

на

Специа-

листы

Полностью соответствуют

Частично соответствуют

Не соответствуют

Затруднились с ответом

¹ См.: Исследование Бостонской консалтинговой группы (BCG) «Innovation » // www.bcg.com

С .. . П

( %).  % респондентов затруднились с оценкой изменений в ин-новационной активности своих организаций за последние годы, что косвенно свидетельствует о слабой вовлеченности сотрудников в инновации и дела организации, с одной стороны, и слабой моти-вации к достижениям — с другой.

Исследование выявило, что в большинстве организаций управ-ление инновационной активностью сотрудников не соответству-ет требованиям инновационного развития и лучшим практикам управления инновациями. Более-менее неплохо дело обстоит с про-ведением профессиональных конференций (есть в  %) и конкур-сов идей (есть в  %). Однако этих мероприятий явно недостаточ-но для успеха инновационного развития в экономике знаний. Так, свои инкубаторы или центры инноваций есть только у  % респон-дентов, сетевые виртуальные группы новаторов действуют только в  % организациях, подразделения НИОКР — в  %, действует си-стема управления знаниями или организационный портал знаний только в  %, центры компетенций — в  %.

Судя по результатам исследования, цели инновационного раз-вития в большинстве организаций респондентов не зафиксирова-ны в показателях эффективности (KPIs) подразделений (показатели инновационности есть в составе КПЭ только в  % организациях). Инновационность является составным элементом профессиональ-ного стандарта или модели компетенций, по которой оценивают руководителей и  специалистов только в   %. Только  % респон-дентов имеют возможность участвовать в ведомственных или ре-спубликанских сообществах новаторов. Обращает на себя внима-ние тот факт, что четверть респондентов затруднилась с оценкой форм, в которых организована инновационная активность персо-нала ( %).

Данные по различным категориям респондентов представле-ны в табл. П.. Различия в  ответах также косвенно свидетель-ствуют о системных проблемах в коммуникации и информации, а также слабой вовлеченности персонала в инновационную дея-тельность.

Понимая важность инноваций и  успешного проведения орга-низационных изменений в  экономике знаний, руководство уде-ляет определенное внимание обучению и развитию своего персо-нала. В  последние полгода руководство компаний организовало для сотрудников обучение ( %), различные формы обмена опы-том ( %), обратную связь ( %), групповое обсуждение проблем ( %), вовлекло в наставничество и коучинг ( %), конференции ( %), обеспечило консультации с экспертами ( %), стажировки ( %) и ротации ( %). Думается, что этого явно недостаточно для успешного внедрения инноваций и повышения конкурентоспособ-ности компаний.

ной активности и более масштабное вовлечение персонала в про-цесс разработки и принятия решений, развитие доверия и уваже-ния позволяют значительно повысить эффективность инноваций.

Т П.. Сравнительные данные по категориям респондентов

в ответах на вопрос № –: «С какими проблемами сталкиваются

в вашей организации творческие люди и инновационные проекты?» (%)

Варианты ответов Менедже-

ры высше-

го звена

Менедже-

ры средне-

го звена

Менедже-

ры низше-

го звена

Специа-

листы

Загруженность рутиной

Отсутствие финансовых

стимулов

Отсутствие материально-

технической поддержки

Отсутствие привычки

и навыков изучения на-

учных работ

Отсутствие инновацион-

ных идей

Бюрократизм

Равнодушие и скепти-

цизм коллег

Нехватка компетенций

Психологическая уста-

лость, профессиональное

выгорание

Д

Данное исследование выявило проблемы в системе управления, ко-торые препятствуют внедрению инноваций.

Исследование выявило определенные закономерности в успеш-ности проведения инноваций. В  тех организациях, руководство которых уделяет внимание инновациям, успешно реализованы инновационные проекты ( %), увеличилось число новаторов и вы-сококвалифицированных сотрудников ( %) и  количество раци-онализаторских предложений ( %), улучшился инновационный климат ( %), созданы новые высокотехнологичные рабочие места

С .. . П

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Конференции

Обучение

Обмен опытом

Ротации

Коучинг и наставничество

Консультации экспертов

Обратная связь от коллег

Совместное решение проблем

(мозговой штурм и пр.)

Слабость системы управления инновациями проявляется в не-достатке внимания руководства к стимулированию инновацион-ной деятельности. Тем не менее исследование показало, что макси-мум, на что могут рассчитывать новаторы и творческие сотрудники в данной системе управления, — это информационная поддержка ( %), моральная поддержка ( %), совет по доработке или реали-зации инновационной идеи ( %), команда исполнителей ( %), экспертиза своей идеи или рационализаторского предложения (), материально-техническая помощь ( %). На финансирование ин-новации могут рассчитывать  % респондентов, на доверие —  %, а на признание таланта — всего  %. Этой поддержки явно недо-статочно в контексте целей инновационного развития республики.

Одним из принципов управления в контексте целей инноваци-онного развития должно быть стимулирование инноваций и под-держка новаторов. Для быстрого и успешного инновационного раз-вития необходимы высокий престиж новаторства и  привилегии для новаторов. Наш опрос показал, что признание таланта и заслуг новаторов в компаниях находит выражение в повышении нефор-мального статуса новатора ( %), профессиональном росте ( %), наградах ( %), дополнительных премиях ( %), дополнительном финансировании стажировок, обучения и участия в конференциях ( %), вовлечении в работу с молодыми сотрудниками ( %), осо-бом внимании руководства ( %), а также в информировании о за-слугах в СМИ ( %).

Для ускорения инноваций респонденты нуждаются в таких фор-мах поддержки своей инновационной активности, как финансовые стимулы ( %), обучение ( %), материально-техническая помощь в реализации ( %), информирование ( %), выделение команды

О П.Т П.. Сравнительные данные по различным категориям

респондентов в ответах на вопрос № : «В каких формах ваша

организация организует инновационную деятельность персонала?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Инкубаторы и центры

инноваций

Подразделения НИОКР

Сетевые (виртуальные)

группы новаторов

Центры компетенций

Конкурсы идей

Система управления зна-

ниями, портал знаний

Показатели инновацион-

ности в составе показате-

лей эффективности под-

разделений

Показатели инновацион-

ности в модели компе-

тенций

Профессиональные кон-

ференции и другие фор-

мы обмена знаниями

Республиканские и ве-

домственные сообщества

новаторов

Сравнительные данные по различным категориям респонден-тов-руководителей представлены в табл. П..

Т П.. Сравнительные данные по различным категориям

респондентов в ответах на вопрос № «Отметьте, в каких видах

обмена знаниями вы принимали участие за последние полгода (%)»

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Стажировки

С .. . П

Сравнение ответов различных категорий респондентов пред-ставлено в табл. П..

Т П.. Сравнительные данные по категориям респондентов

в ответах на вопрос № –: «В каких формах выражается признание

таланта и заслуг новаторов?» (%)

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Дополнительные премии

Профессиональный рост

Особые условия работы

Приоритетность финан-

сирования проектов

Вовлечение в работу

с молодыми специали-

стами

Особое внимание руко-

водства

Повышение статуса

в коллективе

Информирование о за-

слугах в СМИ

Награды

Финансирование стажи-

ровок, обучения и уча-

стия в конференциях (все

общего лимита)

Частые ротации

Оплата специализиро-

ванной литературы

Помощь в получении па-

тентов и грантов

Повышение требований

к качеству и объему ра-

боты

исполнителей ( %), экспертиза идей ( %), моральная поддержка ( %), более масштабное вовлечение в обмен опытом ( %), дове-рие ( %) и признание таланта ( %). Различия в ожиданиях под-держки инновационной деятельности представлены в табл. П..

Т П.. Сравнительные данные по категориям респондентов

в ответах на вопрос № : «Какая поддержка инновационной

деятельности важна для вас?» (%)

Варианты ответов Менедже-

ры высше-

го звена

Менедже-

ры сред-

него звена

Менедже-

ры низше-

го звена

Специа-

листы

Экспертиза идей, советы

по доработке

Моральная поддержка

Материально-техниче-

ская поддержка

Информационная под-

держка

Финансовое стимулиро-

вание

Обучение

Команда исполнителей

Вовлечение в обмен опы-

том

Признание таланта

Доверие

Организация тестирова-

ния идей и предложений

Только незначительное количество новаторов может рассчитывать на особые условия работы ( %), приоритетность в финансировании проектов ( %), ротаций ( %), оплату специализированной литерату-ры и обеспечение доступа к современным источникам информации ( %), помощь в получении грантов и патентов ( %). И опять значи-тельная часть респондентов ( %) затруднились с ответом.

Исследование также выявило, что в ряде случаев имеет место не-гативное стимулирование новаторов, а именно поручение дополни-тельных заданий, выходящих за рамки должностных обязанностей ( %), повышение требований к качеству и количеству выполняе-мых работ ( %).

С .. . П

Т П.. Территориальное представительство резервистов (%)

Варианты ответов Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Якутск

Центральный улус

Южный улус

Западный улус

Восточный улус

Северный улус

Северо-Восточный улус

Т П.. Особенности кадрового резерва (%)

Варианты ответов Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Действующий резерв управ-

ленческих кадров органов го-

сударственной власти

Резерв управленческих кадров

предприятия или организации

Т П.. Необходимость инноваций (%)

Инновации Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Управленческие

Технологические

Продукции / услуг

Маркетинговые

Затруднились с ответом

Слабая инновационная активность в организациях и на пред-приятиях выражается в том, что только меньшинство резервистов вовлечено в  различные инновационные проекты. Но,  как видно из результатов опроса, имеется значительный потенциал для ак-тивизации их участия в инновационной деятельности (табл. П.).

Резервисты выделяют такие формы организации инновационной деятельности, как профессиональные конференции ( % и  % со-

Варианты ответов Менед-

жеры

высшего

звена

Менед-

жеры

среднего

звена

Менед-

жеры

низшего

звена

Специа-

листы

Дополнительные зада-

ния, выходящие за рамки

полномочий

Затруднились с ответом

Данное исследование показало, что менее всего могут рассчи-тывать на какую-либо поддержку своей инновационной активно-сти рядовые сотрудники и менеджеры низшего звена. Показатель-но, что  % специалистов-респондентов затруднились с ответов на данный вопрос анкеты.

Расхождения между тем, какую поддержку потенциальные но-ваторы ожидают, и тем, на  что реально они могут рассчитывать в своих организациях, определяют их мотивацию в инновацион-ной активности и отношение к организации, с одной стороны, и мо-рально-психологический климат в коллективе — с другой.

К

Отдельно проанализируем результаты ответов респондентов, кото-рые входят в состав кадрового резерва. По логике, именно эти люди уже сейчас активно включены в управление инновациями и в бли-жайшем будущем будут определять развитие инноваций в органах власти и на ведущих предприятиях республики.

В исследовании приняло участие респондентов, которые вхо-дят в кадровый резерв на замещение руководящих позиций. Из них представителя государственных структур и   — предприятий и организаций.

В исследовании не приняли участия представители перспектив-ного резерва управленческих кадров органов государственной вла-сти и резерва управленческих кадров органов местного самоуправ-ления, или этот резерв отсутствует.

Резервисты понимают необходимость инноваций в различных сферах деятельности, прежде всего управленческих и технологи-ческих. Так, на вопрос: «Какие инновации необходимы вашей ор-ганизации / департаменту?» — были получены следующие ответы (табл. П.):

Информация о респондентах-резервистах представлена в табл. П. и П..

О П.

С .. . П

рующихся на тестировании инновационных идей и предложений, сложно гарантировать эффективность информационной поддерж-ки и советов со стороны сотрудников. Однако без системной и мно-гоплановой поддержки инновационный потенциал резервистов не реализуется, а их мотивация к трудовой активности снижается.

Инновационная активность резервистов не соответствует целям инновационного развития организаций, она слишком слабая. Резер-висты выделили следующие формы, в которых проявляется их ин-новационная активность (табл. П.).

Т П.. Формы проявления инновационной активности (%)

Варианты ответов Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Организация и участие

в обмене опытом

Экспертиза идей

и предложений

Генерация идей

Помощь и поддержка

новаторов

Поддержание инновационного

климата

Привлечение в организацию

креативных сотрудников

Инициация организационных

изменений

Судя по этим результатам, среди резервистов мало полностью го-товых лидеров инноваций, им не хватает активной жизненной по-зиции и мотивации к достижениям. Так, только  % резервистов вы-ступили с инициативой проведения организационных изменений.

Система ценностных ориентаций резервистов также не в полной мере соответствует целям инновационного развития и свидетель-ствует об их неготовности выполнить роль лидеров инноваций. В на-стоящее время лишь меньшинство резервистов по своим личностным ценностям полностью соответствуют лидеру инноваций (табл. П.).

Результаты исследования показали, что большинство резерви-стов вполне адаптировались к действующей системе управления и удовлетворено ею. Так, только  % недовольны информационной изоляцией от  профессионального сообщества, нехваткой компе-тенций ( % и  % соответственно), отсутствием привычки изуче-ния научных работ ( % и  %), отсутствием инновационных идей

ответственно), конкурсы идей ( % и  %) система управления зна-ниями и портал знаний ( % и  %). Эти формы безусловно важны, но не могут обеспечить эффективное использование инновацион-ного потенциала резервистов и способствовать достижению целей инновационного развития.

Т П.. Вовлеченность в инновационные процессы (%)

Варианты ответов Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Разработка новой продукции /

услуги

Оптимизация процессов

Совершенствование

менеджмента

Технологическая модернизация

Совершенствование маркетинга

Затруднились с ответом

Определенная часть резервистов констатирует наличие возмож-ности получения определенной поддержки своей инновационной деятельности (табл. П.).

Т П.. Возможность получения определенной поддержки

своей инновационной деятельности (%)

Варианты ответов Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Информационная поддержка

Совет по доработке идеи или

реализации

Экспертиза предложения

Моральная поддержка

Команда исполнителей

Финансовая поддержка

Признание таланта

Доверие

Учитывая слабую инфраструктуру управления инновациями и  отсутствие в  большинстве организаций структур, специализи-

С .. .

П С .. .

инновациями с применением лучших отечественных и зару-бежных практик. Разрозненные элементы управления иннова-циями не в состоянии обеспечить достижение целей иннова-ционного развития;

• руководству организациями и предприятиями следует прове-сти аудит организационной идеологии и  оценить ее эффек-тивность как инструмента в  управлении инновациями, раз-работать и внедрить организационные ценности и принципы управления, которые обеспечат инновационную активность со-трудников;

• для успеха инноваций необходимо уделять больше внимания и заботы подготовке лидеров — следует помогать им в разви-тии мировоззрения и кристаллизации ценностных ориентаций в контексте ценностей экономики знаний;

• инновационное развитие организаций неразрывно связа-но с культивированием новаторов и новаторства. В этой свя-зи руководству рекомендуется повысить престиж новаторства и улучшить условия для новаторов, включая эффективные ме-тоды вознаграждения инновационной активности;

• экономика знаний и цели инновационного развития респуб-лики обусловливают приоритетность подготовки резер-ва управленческих кадров. В этой связи актуально развитие компетенций лидеров инноваций — представителей текущего и перспективного кадрового резерва;

• назрела необходимость создания и  регулярного проведения различных конкурсов, конференций и специальных объедине-ний новаторов на республиканском уровне. Это обеспечивает успех инноваций и развитие человеческого капитала в регионе.

( % и  %). Только незначительное меньшинство резервистов же-лает получить профессиональную экспертизу своих инновационных идей ( % и  %), организацию их тестирования для последующего воплощения ( % и  %), вовлечение в обмен опытом ( % и  %), признание таланта ( % и  %), доверие ( % и  % соответственно).

Т П.. Система ценностных ориентаций резервистов (%)

Ценностные ориентации Резервисты

государственных

органов

Резервисты

организаций

и предприятий

Персональная ответственность

Сотрудничество и командность

Исполнительность

Непрерывное развитие

Творческий подход

Ориентация на долгосрочную

перспективу

Открытость новому

Проактивность действий

Уважение

Доверие

Подготовка кадрового резерва, судя по результатам нашего иссле-дования, оставляет желать лучшего. Примерно половина резервистов хотят обучения ( % и  %). Менее половины резервистов прини-мают участие в отечественных научно-практических конференциях ( % и  %), еще меньше — в международных конференциях ( %) и самостоятельно читают научные монографии —  % и  % соответ-ственно. В этой ситуации возникают сомнения о возможности сво-евременного получения ими актуальной информации о передовых практиках в предметной области своей деятельности. Для улучшения ситуации и повышения эффективности развития кадрового резерва следует обязательно включать в планы индивидуального развития резервистов больше мероприятий по развитию в контексте управле-ния инновациями и контролировать выполнение этих планов.

О  

Итак, анализ результатов исследования позволяет сделать выводы:

• приоритетной задачей всех организаций и предприятий Яку-тии должно стать создание действенной системы управления

С .. . К

П . О

-

«В  

  -»

Целью документа, удостоверяющего завершение обучения слуша-телем программы дополнительного профессионального образо-вания в бизнес-школе (процесс описан применительно к бизнес-школе ВШКУ РАНХиГС при Президенте Российской Федерации), является вручение слушателям, успешно освоившим предусмо-тренную учебным планом программу обучения и  прошедшим итоговую государственную аттестацию в  форме сдачи итогово-го квалификационного экзамена и защиты итоговой квалифика-ционной работы, дипломов о дополнительном профессиональном высшем образовании с  присвоением соответствующей степени или квалификации (в  частности «Мастер делового администри-рования» — МВА).

Тип процесса — основной.

О -

(. П., П.)

Т П.. Входы и поставщики бизнес-процесса

«Выдача документа о завершении обучения (диплом МВА)»

Первичные входы Первичные поставщики

Составление сметы.

Составление приказа об отчислении

слушателей в связи с окончанием

обучения

Факультет

Вторичные входы Вторичные поставщики

Подготовка базы данных оценок Факультет; база АСУ «Модеус»

Т П.. Выходы и клиенты бизнес-процесса

Первичные выходы Первичные клиенты

Выдача дипломов Вуз

Вторичные выходы

Списание бланков строгой

отчетности

Пр

ил

ож

ен

ие

.

С

(

М.

П

)

-

,

-

Ко

рп

ор

ат

ив

ны

е п

ро

цед

ур

ыС

тр

ат

еги

че

ско

е у

пр

ав

ле

ни

е

Оп

ер

ат

ив

но

е у

пр

ав

ле

ни

е

Уп

ра

вл

ен

ие

пе

рсо

на

ло

м

Эк

он

ом

ик

а

и ф

ин

ан

сы

Би

зне

с-

ин

жи

ни

ри

нг

Би

зне

с-

ин

жи

ни

ри

нг

Би

зне

с-

ин

жи

ни

ри

нг

Пи

ар

Об

ла

сть

уп

ра

вл

ен

ия

Ма

рк

ет

ин

гП

ро

вед

ен

ие

на

бо

ра

сл

уш

ат

ел

ей

Пр

ед

ост

ав

ле

ни

е о

бр

азо

ва

тел

ьн

ой

усл

уги

(у

че

бн

ый

пр

оц

есс

)

По

дв

ед

ен

ие

ит

ого

вВ

ып

уск

Об

ла

сть

по

дд

ер

жи

ва

ющ

ей

де

ят

ел

ьн

ост

и

Ин

фо

рм

ац

ио

нн

о-

об

ра

зов

ат

ел

ьн

ое

об

есп

еч

ен

ие

Уч

ет

и о

тч

ет

но

сть

Хо

зяй

ств

ен

но

е

об

есп

еч

ен

ие

Ин

но

ва

ци

он

на

я

де

ят

ел

ьн

ост

ь

Меж

ду

на

ро

дн

ое

со

тр

уд

ни

че

ств

о и

исп

ол

ьзо

ва

ни

е

зар

уб

еж

ны

х м

ет

од

ик

об

уч

ен

ия

Пр

ед

ост

ав

ле

ни

е

ко

сал

ти

нго

вы

х у

слу

г

Пр

ед

ост

ав

ле

ни

е

об

ра

зов

ат

ел

ьн

ых

усл

уг

Ко

рп

ор

ат

ив

ны

е

пр

огр

ам

мы

MB

AD

BA

ВП

О

С .. . П

Т

П

.

. Ф

ун

кц

ио

на

ль

на

я с

тр

ук

ту

ра

би

зн

ес-

пр

оц

есс

а «

Вы

да

ча

до

ку

ме

нт

а о

 за

ве

рш

ен

ии

об

уч

ен

ия

(д

ип

ло

м М

ВА

)»

По

дго

то

вк

а

до

ку

ме

нт

ац

ии

Фо

рм

ир

ов

ан

ие

ма

ке

та

ди

пл

ом

а и

 пр

ил

ож

ен

ия

к н

ем

у

За

по

лн

ен

ие

бл

ан

ко

в

стр

ого

й о

тч

ет

но

сти

Вы

да

ча

ди

пл

ом

ов

Сп

иса

ни

е

бл

ан

ко

в с

тр

ого

й

от

че

тн

ост

и

Со

ста

вл

ен

ие

сме

ты

ра

схо

до

в*.

По

дго

то

вк

а п

ри

-

ка

за

об

 от

чи

сле

-

ни

и с

лу

ша

те

ле

й

в с

вя

зи

с о

ко

нч

а-

ни

ем

би

зн

ес-

пр

огр

ам

мы

.

По

дп

иса

ни

е с

ме

-

ты

ра

схо

до

в

и п

ри

ка

за

в р

ек

-

то

ра

те

об

 от

чи

с-

ле

ни

и

Св

ер

ка

эк

за

ме

на

ци

он

-

ны

х в

ед

ом

ост

ей

и н

а-

пр

ав

ле

ни

й н

а п

ер

есд

ач

у

дл

я ф

ор

ми

ро

ва

ни

я м

а-

ке

та

пр

ил

ож

ен

ия

к д

и-

пл

ом

у.

Св

ер

ка

на

им

ен

ов

ан

ий

те

м к

ур

сов

ых

и в

ып

уск

-

ны

х к

ва

ли

фи

ка

ци

он

ны

х

ра

бо

т.

Св

ер

ка

ли

чн

ых

де

л с

лу

-

ша

те

ле

й в

 ра

зр

езе

пр

ик

азо

в о

б о

тч

исл

е-

ни

и,

пе

ре

во

де

, в

осс

та

-

но

вл

ен

ии

и в

ых

од

е

из а

ка

де

ми

че

ско

го о

т-

пу

ска

.

За

по

лн

ен

ие

ма

ке

та

ди

-

пл

ом

а и

 пр

ил

ож

ен

ия

Сл

уж

еб

на

я з

ап

иск

а н

а и

мя

пр

ор

ек

-

то

ра

о в

ыд

ач

е м

ен

ед

же

ру

фа

ку

ль

-

те

та

бл

ан

ко

в д

ип

ло

мо

в.

Оф

ор

мл

ен

ие

до

ве

ре

нн

ост

и н

а и

мя

ме

не

дж

ер

а н

а п

ол

уч

ен

ие

бл

ан

ко

в

ди

пл

ом

ов

.

По

лу

че

ни

е б

ла

нк

ов

.

По

лу

че

ни

е р

еги

стр

ац

ио

нн

ого

но

-

ме

ра

ди

пл

ом

а в

 ре

кт

ор

ат

е (

уч

еб

-

но

-ме

то

ди

че

ско

м у

пр

ав

ле

ни

и).

За

по

лн

ен

ие

бл

ан

ко

в д

ип

ло

мо

в

и п

ри

ло

же

ни

й к

 не

му.

Ра

спе

ча

тк

а б

ла

нк

ов

ст

ро

гой

от

че

т-

но

сти

.

По

дп

иса

ни

е д

ип

ло

мо

в и

 пр

ил

ож

е-

ни

я к

 не

му

ре

кт

ор

ом

(п

ро

ре

кт

о-

ро

м)

ву

за

и п

ре

дсе

да

те

ле

м И

АК

а

по

 на

пр

ав

ле

ни

ю п

од

гот

ов

ки

.

Пр

ост

ав

ле

ни

е п

еч

ат

и в

 ди

пл

ом

ах

и п

ри

ло

же

ни

ях

к н

ем

у в

 ка

нц

ел

я-

ри

и в

уза

За

по

лн

ен

ие

кн

и-

ги р

еги

стр

ац

ии

вы

да

ва

ем

ых

ди

-

пл

ом

ов

.

На

зн

ач

ен

ие

дн

я

вы

да

чи

.

Пр

оц

ед

ур

а в

ыд

а-

чи

ди

пл

ом

ов

с о

тм

ет

ко

й (

ра

с-

пи

ско

й)

слу

ша

те

-

ля

о п

ол

уч

ен

ии

ди

пл

ом

а и

 пр

и-

ло

же

ни

я к

 не

му

в к

ни

ге р

еги

-

стр

ац

ии

вы

да

ва

-

ем

ых

ди

пл

ом

ов

На

пр

ав

ле

ни

е

в б

ух

гал

те

ри

ю

ву

за

ко

пи

и п

ри

-

ка

за

об

 от

чи

сле

-

ни

и с

лу

ша

те

ля

в с

вя

зи

с о

ко

нч

а-

ни

ем

ву

за

и к

о-

пи

и ф

ра

гме

нт

а

кн

иги

ре

гист

ра

-

ци

и в

ыд

ач

и д

и-

пл

ом

ов

.

Сп

иса

ни

е б

ла

н-

ко

в д

ип

ло

мо

в

ка

к в

ыд

ан

ны

х

до

ку

ме

нт

ов

* С

 

 

«

»

 

 « »

.

по 

« »

г

.

Основные этапы данного бизнес-процесса:

• подготовка документации, необходимой для получения блан-ков дипломов;

• формирование макета диплома и приложения к нему;• заполнение бланков строгой отчетности (дипломов);• выдача дипломов;• списание бланков строгой отчетности.

Бухгалтерия

Менеджер

отделения

факультета

Подготовка дипломов

к выдаче слушателям

Факультет Вуз

Подготовка

документов

Выдача

дипломов

Р. П.. Описание функциональной структуры бизнес-процесса

С .. . П

Т

П

.

. М

ат

ри

ца

от

ве

тст

ве

нн

ост

и б

изн

ес-

пр

оц

есс

а «

Вы

да

ча

до

ку

ме

нт

а о

 за

ве

рш

ен

ии

об

уч

ен

ия

(д

ип

ло

м М

ВА

)»

Осн

ов

ны

е э

та

пы

би

зн

ес-

пр

оц

есс

а

Ор

ган

иза

ци

он

на

я

стр

ук

ту

ра

би

зн

ес-

пр

оц

есс

а

Подготовка документации

Проверка и подписание

сметы

Постановка визы

на приказ об отчислении

Формирование макета

диплома и приложения

Заполнение бланков

строгой отчетности

Заполнение книги

регистрации

Подписание дипломов

Выдача дипломов

Списание бланков строгой

отчетности

Бу

хга

лт

ер

ия

фа

ку

ль

те

та

хх

Ме

не

дж

ер

фа

ку

ль

те

та

хх

х

Де

ка

н

хх

Ре

кт

ор

(п

ро

ре

кт

ор

) х

Се

кр

ет

ар

ь к

ан

це

ля

ри

и в

уза

х

Пл

ан

ов

о-ф

ин

ан

сов

ое

уп

ра

вл

ен

ие

х

Пр

ед

сед

ат

ел

ь Г

АК

х

Уч

еб

но

-ме

то

ди

че

ско

е

уп

ра

вл

ен

ие

хх

Д -

Т П.. Структура потоков объектов бизнес-процесса «Выдача

документа о завершении обучения (диплом МВА)»

Информация на бумажном носителе (документы) Информация

на электронном

носителе

Смета расходов.

Приказ об отчислении слушателей.

Служебная записка на имя проректора о выдаче

бланков дипломов и приложений.

Доверенность менеджеру на получение бланков

дипломов и приложений

(бланки строгой отчетности).

Книга регистрации дипломов

Смета расходов.

Макет диплома

и приложения

М -

«В  

( МВА)»

Для распределения ответственности необходимо составить пере-чень организационных структур бизнес-процесса. В нашем случае такими структурами будут:

Бухгалтерия факультета.Менеджер факультета.Декан.Ректор.Секретарь канцелярии вуза.Планово-финансовое управление.Председатель итоговой аттестационной комиссии.Учебно-методическое управление.

На завершающем этапе описания бизнес-процесса составляется его схема (рис. П.).

Со

ста

вл

ен

ие

сме

ты

ра

схо

до

в (

бу

х.)

По

дго

то

вк

а

пр

ик

аза

об

от

чи

сле

ни

и

(отд

ел

МВ

А)

По

дп

иса

ни

е

до

ку

ме

нт

ов

По

дго

то

вк

а с

лу

же

бн

ой

зап

иск

и н

а и

мя

пр

ор

ек

то

ра

с п

ро

сьб

ой

о в

ыд

ач

е

бл

ак

ов

ди

пл

ом

а

Вы

да

ча

до

ве

ре

нн

ост

и

на

по

лу

че

ни

е б

ла

нк

ов

ди

пл

ом

а

и п

ри

ло

же

ни

й

По

лу

че

ни

е б

ла

нк

ов

стр

ого

й

от

че

стн

ост

и

По

дго

то

вк

а б

азы

оц

ен

ок

ст

уд

ен

то

в

(св

ер

ка

вед

ом

ост

ей

и н

ап

ра

вл

ен

ий

)

За

не

сен

ие

эк

зам

ен

ац

ио

нн

ых

оц

ен

ок

и з

ач

ет

ов

в а

вт

ом

ат

изи

ро

ва

нн

ую

сист

ем

у «

Мо

деу

с»

Фо

рм

ир

ов

ан

ие

ма

ке

та

ди

пл

ом

а

и п

ри

ло

же

ни

я

Ра

спеч

ат

ка

ма

ке

та

ди

пл

ом

а

и п

ри

ло

же

ни

я

с за

не

сен

ны

ми

пр

ед

ме

та

ми

и о

це

нк

ам

и

Ра

спеч

ат

ка

ма

ке

та

ди

пл

ом

а

и п

ри

ло

же

ни

я

с за

не

сен

ны

ми

пр

ед

ме

та

ми

и о

це

нк

ам

и

Св

ер

ка

ма

ке

та

на

до

сто

ве

рн

ост

ь

да

нн

ых

Ра

спеч

ат

ка

бл

ан

ко

в с

тр

ого

й

от

че

тн

ост

и

По

дп

иса

ни

е

ди

пл

ом

ов

у п

ро

пе

кт

ор

а

и п

ред

сед

ат

ел

я Г

АК

На

зна

че

ни

е д

ня

вы

да

чи

ди

пл

ом

ов

Вы

да

ча

ди

пл

ом

ов

с за

по

лн

ен

ие

кн

иги

ре

гист

ра

ци

и

вы

да

чи

ди

пл

ом

ов

На

пр

ав

ле

ни

е

в б

ух

гал

те

ри

ю к

оп

ии

кн

иги

ре

гист

ра

ци

и

ди

пл

ом

ов

и п

ри

ка

за

об

от

чи

сле

ни

и

Сп

иса

ни

е б

ла

нк

ов

стр

ого

й о

тч

ет

но

сти

ка

к в

ыд

ан

ны

х

до

ку

ме

нт

ов

Р

.

П.

.

Сх

ем

а б

изн

ес-

пр

оц

есс

а «

Вы

да

ча

до

ку

ме

нт

а о

за

ве

рш

ен

ии

об

уч

ен

ия

(д

ип

ло

м М

ВА

)»

Научная литература: монография

Заказное издание

Серия: «Россия: вызовы модернизации»

Современная образовательная средаи инновационное развитие компанийв экономике знаний

Под редакцией Е. С. Яхонтовой

Книга

Выпускающий редактор Е. В. Попова

Редактор и корректор Г. А. Лакеева

Художник Е. В. Трушина

Оригинал-макет О. З. Элоева

Компьютерная верстка Е. В. Немешаевой

Подписано в печать ... Формат × ⁄

Гарнитура PT Serif Pro. Усл. печ. л. ,.

Тираж экз. Заказ № .

Издательский дом «Дело» РАНХиГС

, Москва, пр-т Вернадского,

Коммерческий отдел – тел. () --, () --

com@anx.ru

www.domdelo.org

Отпечатано в типографии РАНХиГС

 , Москва, пр-т Вернадского,