plano de negÓcio para criaÇÃo de uma empresa de terceirizaÇÃo da gestÃo de...
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ROBERTH GÉZUS BORTOWSKI MEINERT
PLANO DE NEGÓCIO PARA CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA DE
TERCEIRIZAÇÃO DA GESTÃO DE SUPRIMENTOS
Biguaçu
2009
2
ROBERTH GÉZUS BORTOWSKI MEINERT
PLANO DE NEGÓCIO PARA CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA DE
TERCEIRIZAÇÃO DA GESTÃO DE SUPRIMENTOS
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao
Curso de Administração do Centro de Educação da
UNIVALI – Biguaçu, como requisito para a
obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Alexandre Magalhães
Biguaçu
2009
3
ROBERTH GÉZUS BORTOWSKI MEINERT
PLANO DE NEGÓCIO PARA CRIAÇÃO DE UMA EMPRESA DE
TERCEIRIZAÇÃO DA GESTÃO DE SUPRIMENTOS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade
do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração:
Geral
Biguaçu, 18 de novembro de 2009.
Prof. Alexandre Magalhães
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientador
Prof. MSC Ana Paula Lisboa Sohn
UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof. MSC Rogerio Raul da Silva
UNIVALI – CE de Biguaçu
4
5
Dedico esta monografia aos meus pais Laudemir
Meinert e Rosa do Carmo Bortowski Meinert.
“Este trabalho é reflexo de todo incentivo de vocês para
meu aprendizado neste curso”.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente aos meus pais, que são os responsáveis não só
pela minha existência, mas também por todo meu desenvolvimento. Além disto,
agradeço por todo incentivo e apoio que sempre me passaram, tanto nos
momentos felizes quanto nos mais difíceis. Tenho certeza que hoje estou
atingindo tantas conquistas, a exemplo de minha graduação, devido à forte base
familiar que sempre tive e que cada vez mais se fortalece.
De maneira especial agradeço a minha namorada Bruna Koerich, que com
certeza foi uma das maiores responsáveis pelo meu ingresso na universidade e
não só isto, pois sempre esteve ao meu lado incentivando quando era necessário,
compreendendo momentos onde não poderíamos estar juntos devido à
necessidade de me empenhar na execução dos trabalhos, sempre tratando isto
de forma compreensiva. Me considero uma pessoa iluminada por ter alguém tão
especial como você ao meu lado em todos os momentos.
Ao professor Alexandre Magalhães, pela paciência e dedicação na
orientação deste estudo. Ao longo deste período de convivência, tem sido
crescente minha admiração pelo seu trabalho e seu entusiasmo a cada estágio
orientado.
A meus amigos Damião Basso, Felippe Hermes, Maycon Silveira, Romário
Silva e Sandro Volnei, estes que conheci na universidade e se tornaram
verdadeiros parceiros para todos os momentos, pessoas que pretendo levar esta
amizade por toda minha vida.
De forma especial agradeço a meu amigo Felippe Hermes por ter me
indicado este tema para plano de negócio, sempre me lembrarei de todas as
idéias que trocamos sobre nossas futuras oportunidades como profissionais.
Aos colegas de turma, pelos momentos vividos juntos.
A todos os professores que colaboraram por todo meu desenvolvimento no
curso e também profissional.
7
“Talvez não tenhamos conseguido fazer o melhor, mas
lutamos para que o melhor fosse feito... Não somos o
que devíamos ser, não somos o que iremos ser, mas
graças a Deus, não somos o que éramos”.
(Martin Luther King)
8
RESUMO
MEINERT, Roberth Gézus Bortowski. Plano de negócio para criação de uma empresa de terceirização da gestão de suprimentos. 2009. 99 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. Este estudo teve por objetivo, a elaboração de um Plano de Negócio para criação de uma empresa terceirização da gestão de suprimentos. O estudo foi desenvolvido durante o período que compreendeu o segundo semestre de 2008 e o segundo semestre de 2009. Inicialmente, através da revisão da literatura, foi elaborada a fundamentação teórica com a abordagem dos autores sobre o assunto estudado. Num segundo momento, foram levantadas as oportunidades de implantação do negócio na empresa onde o pesquisador atua, identificando as verdadeiras necessidades deste possível cliente. E para completar o estudo deste projeto, foi realizada a análise financeira, com objetivo de identificar a viabilidade ou inviabilidade deste projeto. Palavras-chave: plano de negócio; terceirização; gestão de suprimentos, plano
financeiro, plano operacional, plano estratégico.
9
ABSTRACT
MEINERT, Roberth Gézus Bortowski. Plano de negócio para criação de uma empresa de terceirização da gestão de suprimentos. 2009. 99 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009. This study aimed at the development of a Business Plan for starting a business outsourcing the management of supplies. The study was conducted during the period comprised the second half of 2008 and the second half of 2009. Initially, through the review of the literature, we tried to follow the approach of the authors on the subject studied. Second, the opportunities have arisen for the implementation of business enterprise where the researcher acts and found the real needs of the prospect. And to complete the study of this project was performed financial analysis, in order to identify the feasibility or viability of this project. Key-words: business plan, outsourcing, supply management, financial plan,
operational plan, strategic plan. .
10
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1 – Quadro Oportunidades e Ameaças.................................................. 79
Ilustração 2 – Quadro Pontos Fortes e Fracos....................................................... 80
Ilustração 3 – Quadro Projeção de Vendas – Mês 1, 2, 3, 4, 5 e 6...................... 86
Ilustração 4 – Quadro Projeção de vendas – Mês 7, 8, 9, 10, 11 e 12................. 86
Ilustração 5 – Quadro Aspectos Jurídicos Legais................................................. 97
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Investimento Inicial............................................................................... 85
Tabela 2 – Depreciação Acumulada...................................................................... 86
Tabela 3 – Despesas Administrativas – Mensal................................................... 86
Tabela 4 – Despesas Gerais – Mensal................................................................ 87
Tabela 5 – Despesas Variáveis – Mensal............................................................ 87
Tabela 6 – Projeção de Receitas Anuais............................................................. 88
Tabela 7 – Despesas Fixas – Anual..................................................................... 88
Tabela 8 – Despesas Variáveis Anual.................................................................. 88
Tabela 9 – DRE Mês 1 – Mês 12......................................................................... 89
Tabela 10 – DRE - Anual....................................................................................... 90
Tabela 11– Fluxo de Caixa – Anual...................................................................... 92
Tabela 12 – Payback.............................................................................................. 94
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IPC – Índice de Preço Consumidor
ISS – Imposto Sobre Serviço
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
13
SUMÁRIO
RESUMO .............................................................................................................. 8
ABSTRACT .......................................................................................................... 9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................. 10
LISTA DE TABELAS .......................................................................................... 11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................. 12
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 16
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................. 18
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 18
1.1.2 Objetivos específicos .............................................................................. 18
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 19
2.1 EMPREENDEDORISMO ..............................................................................19
2.1.1 Evolução do empreendedorismo ............................................................ 21
2.1.2 Idéia e oportunidade ................................................................................22
2.2 EMPREENDEDOR .......................................................................................23
2.2.1 Características do empreendedor ..........................................................25
2.2.2 Barreiras enfrentadas pelo empreendedor ............................................27
2.3 CONSULTORIA ...........................................................................................28
2.4.PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................................29
2.4.1 Modelos de plano de negócios ...............................................................32
2.4.2 Etapas do plano de negócio ....................................................................38
2.5 PLANO ESTRATÉGICO ...............................................................................38
2.6 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................40
2.7 PLANO DE MARKETING ..............................................................................42
2.8 PLANO OPERACIONAL ...............................................................................47
2.8.1 Tamanho e Localização ...........................................................................47
2.8.2 Plano de desenvolvimento do Projeto ...................................................48
2.8.3 Plano de Recursos Humanos ..................................................................49
2.9 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................50
2.9.1 Planos de investimentos .........................................................................52
14
2.9.2 Receitas, Custos e Despesas ..................................................................53
2.9.3 Demonstrativos de Resultados ...............................................................54
2.9.4 Fluxo de Caixa ..........................................................................................55
2.9.5 Ponto de Equilíbrio ..................................................................................56
2.9.6 Balanço Patrimonial .................................................................................56
2.9.7 Análise de Investimento (Payback, VPL, TIR) ........................................57
2.10 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS ..............................................................60
2.10.1 Tributação Federal Simples ..................................................................62
2.11 TERCEIRIZAÇÃO .......................................................................................63
2.12 COMPRAS ..................................................................................................66
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO .............................................................68
4 PLANO DE NEGÓCIO .....................................................................................70
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................70
4.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................71
4.2.1 A Empresa ................................................................................................71
4.2.2 Missão .......................................................................................................72
4.2.3 Parceiros ...................................................................................................72
4.2.4 Serviços ....................................................................................................73
4.2.5 Tecnologia ................................................................................................74
4.3 ANÁLISE DO SETOR ...................................................................................75
4.4 PLANO ESTRATÉGICO ...............................................................................76
4.4.1 Ambiente Político Legal...........................................................................77
4.4.2 Ambiente Econômico...............................................................................77
4.4.3 Ambiente Tecnológicos ...........................................................................78
4.4.4 Ambiente Competitivo .............................................................................78
4.4.5 Análise Externa ........................................................................................78
4.4.6 Análise Interna .........................................................................................78
4.5 PROSPECÇÃO DE PARCEIROS E CLIENTES ...........................................80
4.5.1 Prospecção de Parceiros ........................................................................80
4.5.2 Prospecção de novos clientes ................................................................81
15
4.6 PLANO OPERACIONAL ...............................................................................82
4.6.1 Estrutura Física ........................................................................................82
4.6.2 Localização ...............................................................................................83
4.6.3 Sistema de Produção ...............................................................................83
4.7 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ...........................................................83
4.7.1 Estrutura Organizacional.........................................................................83
4.7.2 Assessorias Externas ..............................................................................84
4.7.3 Política de Recursos Humanos ...............................................................84
4.8 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................85
4.8.1 Projeção de Vendas .................................................................................85
4.8.2 Investimento Inicial ..................................................................................87
4.6.3 Depreciação ..............................................................................................88
4.8.4 Despesas ..................................................................................................88
4.8.5 Despesas Fixas ........................................................................................89
4.8.6 Despesas Operacionais ...........................................................................89
4.8.7 Despesas Variáveis ..................................................................................89
4.8.8 Projeção de Receitas e Custos ...............................................................90
4.8.9 Demonstração do Resultado do Exercício ............................................91
4.8.10 Ponto de Equilíbrio ................................................................................92
4.8.11 Fluxo de Caixa Anual ............................................................................93
4.8.12 Valor Presente Líquido ..........................................................................95
4.8.13 – Taxa Interna de Retorno .....................................................................95
4.8.14 Payback...................................................................................................96
4.9 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS...................................................................97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................101
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 102
16
1 INTRODUÇÃO
Pode-se notar nos dias atuais que o mercado está excluindo empresas que
não trabalhem de forma estratégica na redução de custos e que não conseguem
cumprir os prazos estipulados a seus clientes. Assim, podemos ver que cada vez
mais as empresas estão buscando soluções nestas áreas para se livrar deste
problema e, a partir deste ponto, começarem a atuar de forma mais competitiva.
O presente trabalho apresenta um plano de negócio para verificar a
viabilidade de implementação de uma empresa prestadora de serviços, que irá
terceirizar o setor de compras de outras organizações, cujo comprometimento
será em desenvolver e ofertar a seus clientes soluções para a cadeia de
suprimentos caso seja viável.
A empresa será instalada na Rua Estrada Geral de Tijucas km 03 Bairro
Saudade em Biguaçu, SC, um local de fácil acesso e locomoção para todas as
localidades próximas à região, sendo este, um local adequado para atendimento e
recepção de seus clientes. Atuará terceirizando o setor de compras de grandes e
médias empresas e após realizar uma consultoria irá apresentar um projeto de
viabilidade desta prestação de serviços e quais os benefícios trará ao cliente, cuja
principal meta será diminuir o custo dos materiais comprados e proporcionar
prazos de entregas que atendam às programações do cliente. Para pagar pelo
serviço prestado, o cliente poderá optar por ceder uma margem dos descontos
que a empresa irá obter em suas compras, ou pagar pelo valor estipulado para
implantação do projeto.
O problema identificado é a deficiência de grandes empresas em estruturar
o setor de compras de maneira a torná-lo fonte de economia, na redução de
custos em suas compras e obtendo prazos de entregas confiáveis, para poderem
atuar com um melhor planejamento de sua produção e atender os prazos e
demandas de seus clientes, conseguindo um produto final com menor preço e
maior lucratividade.
Sendo que para avaliação deste projeto, serão levada em consideração as
informações da empresa Sulcatarinense Mineração, Artefatos de Cimento,
Britagem e Contruções Ltda como seu primeiro cliente, devido a oportunidade que
hoje existe e principalmente pela necessidade que esta empresa apresenta.
Como oportunidade, a empresa estará abrindo espaço para entrada de uma
17
empresa de terceirização de compras, para que esta ofereça melhores
oportunidades de negociações das que hoje já existem, devido estas não serem
consideradas satisfatórias pela empresa. Como o pesquisador atualmente faz
parte do quadro de funcionários da Sulcatarinense, a empresa considera este
processo de criação de uma empresa para atendê-la melhor do que trazer outras
pessoas do mercado para realizar estas tarefas, sendo que isto pode ser
considerada uma política desta empresa, pois ocorre em outras situações.
Desta forma, o projeto já contempla de forma bem definida quais as
necessidades deste cliente, que possivelmente estas também serão
necessidades de outras empresas no mesmo segmento da Sulcatarinense, onde
futuramente a empresa deste projeto buscará atuar.
A pergunta que se coloca é: qual a viabilidade do negócio diante das
oportunidades apresentadas pela Sulcatarinense?
18
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar o plano de negócio de uma empresa na área de prestação de
serviços, direcionada à terceirização de compras.
1.1.2 Objetivos específicos
Elaborar o Plano Operacional;
Elaborar o Plano Estratégico;
Verificar a viabilidade financeira;
Levantar os aspectos jurídicos.
1.2 JUSTIFICATIVA
A importância do plano de negócio justifica-se ao mensurar informações
que irão apontar a viabilidade ou não, da implantação desta nova organização,
nos aspectos financeiros e econômicos.
Considera-se o cenário atual oportuno para este negócio, pois a
terceirização de compras vem se tornando uma demanda crescente e como
atuante desta área, o pesquisador percebe que se tornará uma tendência deste
setor em específico. Pois a principal meta das empresas nos dias de hoje é
reduzir custos para se manterem atuantes no mercado. Identificando esta
necessidade percebe-se que cada vez mais empresas irão buscar soluções para
resolver seus problemas nesta área e como se pode notar, esta será uma
maneira muito prática e eficiente para solucionar problemas deste setor.
O trabalho foi viável, pois não houve muitos custos e ainda o tempo
empregado neste trabalho irá agregar conteúdo prático e também novas idéias
para o projeto. Para acesso às informações, é possível consultar pessoas
atuantes na área, mas quanto à prestação de serviços e implementação do plano,
foi necessário buscar em fundamentações teóricas. O tempo estimado pelo
acadêmico para conclusão deste projeto foi de um ano.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Através da fundamentação, o acadêmico buscou uma razão científica que
deu sustentação ao plano proposto. O presente trabalho teve por objetivo a
elaboração de um plano de negócio para uma empresa de prestação de serviços.
E, para iniciá-lo, abordar-se-á o tema empreendedorismo que dará partida a esta
etapa do trabalho.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Em relação ao empreendedorismo, Schumpeter (1949 apud DORNELAS,
2001, p. 37) afirma que "o empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos ou serviços, pela criação
de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos
materiais".
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação
singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na
multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas,
querem deixar um legado. (DORNELAS, 2001, p. 19).
Entende-se então que empreendedores são pessoas cheias de virtudes,
que arriscam e querem fazer algo diferente e empreendem na criação de sua
empresa que é a materialização de seus sonhos.
Dornelas (2001, p. 37-38) ainda expõe que os empreendedores detectam
oportunidades, criam negócios e capitalizam sobre elas, assumindo assim riscos
calculados.
Dornelas (2001, p. 37-38), de maneira pragmática, elenca alguns aspectos
referentes aos empreendedores:
Têm iniciativa para desenvolver um novo negócio e paixão pelo que
fazem.
Sabem utilizar os recursos disponíveis com criatividade modificando o
ambiente social e econômico onde vivem.
Aceitam assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
20
Complementando o exposto, Brush, Greene e Hart (2002, p. 26) expõem
que, durante o desenvolvimento de um novo negócio, o empreendedor se depara
com uma variedade de decisões. Nesta fase, ele deverá construir uma base de
recursos e, além de escolhê-los, deverá decidir também como combiná-los e
desenvolvê-los provavelmente de forma simultânea. Cada empreendedor cria sua
base de recursos através de suas características individuais, pois ele deve
institucionalizar em seu novo empreendimento seus conhecimentos e suas
habilidades, para que haja uma contínua evolução de seu negócio.
Reunir, atrair e combinar recursos não garante sucesso. O empreendedor
ou o grupo de empreendedores deve transferir forças pessoais para o
empreendimento e transformar essas forças individuais em forças organizacionais
que podem levar à vantagem única. O conhecimento e as habilidades do
empreendedor devem ser institucionalizados no empreendimento para fornecer
uma base para o crescimento contínuo em porte, complexidade e valor do
conjunto de recursos. (ARBAUGH, CAMP e VORHIES, 1999 apud BRUSH,
GREENE e HART, 2002, p. 30).
A rede de relacionamento é outro recurso importante para o
empreendedor, pois a fase inicial de uma empresa, na maioria das vezes, é um
período de fragilidade, então tão importante quanto obter financiamento é
desenvolver parcerias e estar amparado caso haja grandes dificuldades nesta
fase de seu negócio.
Ainda segundo Brush, Greene e Hart (2002, p. 32), a rede de
relacionamento do empreendedor é um recurso favorável para estabelecer
parcerias e obter empréstimos financeiros que irão alavancar seus recursos
básicos e físicos, a fim de acelerar a evolução de seus produtos ou serviços de
maneira que gere em seu empreendimento a capacidade de competitividade.
Sendo assim, entende-se, que durante o desenvolvimento do novo negócio, o
empreendedor deverá passar seus conhecimentos para a organização de forma a
institucionalizá-los, transformando-os em recursos indispensáveis para o sucesso
da empresa.
"O empreendedor não é uma ilha isolada no oceano. Por meio de sua rede
de contato, ele deve identificar os melhores profissionais e entidades para
assessorá-lo". (DORNELAS, 2001, p. 202).
21
Dando continuidade ao contexto do empreendedorismo, serão analisadas a
sua evolução, idéia e oportunidade, o conceito do termo empreendedor, suas
características, e barreiras à entrada enfrentadas pelos empreendedores.
2.1.1 Evolução do Empreendedorismo
Na Idade Média, segundo Dornelas (2001, p. 27), o empreendedor era
aquele que gerenciava grandes projetos de produção, não assumindo grandes
riscos, pois sua atribuição era de apenas gerenciar os projetos, utilizando-se de
recursos provenientes do governo do país.
No século XVII, ainda de acordo com Dornelas (2001, p. 27), foram
registrados os primeiros indícios quanto ao “assumir riscos”, quando o
empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo, para realizar
serviços ou vender produtos, sendo o empreendedor que arcava com os prejuízos
ou lucros. Richard Cantillon teria sido, para muitos, o criador do termo
“empreendedor”, diferenciando o empreendedor, que assumia riscos, do
capitalista, que fornecia o capital.
Cantillon e Say (apud CAVALCANTI, 2001, p. 348) foram os precursores
na preocupação com o empreendedorismo, sob os aspectos econômicos,
dedicando-se ao estudo das empresas, criação de novos empreendimentos e
desenvolvimento, além de gerenciamento de negócios.
Da interpretação da obra de Cavalcanti (2001, p. 348-349) depreende-se
que, pelos estudos de Cantillon, os empreendedores eram pessoas que corriam
riscos, investindo seu capital próprio em negócios. Cavalcanti (2001, p.349),
economistas como: Smith (1776); Mill (1848); Knigth (1921); Innis (1930 1856);
Baumol (1968); Broehl (1978); Leff (1978); Kent (1979); Sexton (1982)
preocuparam-se em mostrar o empreendedorismo como motor do sistema
econômico, e por outro lado, Cantillon, Say, Schumpeter e outros, como Clark,
Higgins, focaram o aspecto da inovação.
Cavalcanti (2001, p. 349) salienta que a preocupação dos economistas em
quantificar e mensurar dificultava um avanço no estudo do empreendedorismo, e,
um maior aprofundamento se deu a partir da expansão das ciências do
comportamento, quando David C. (apud CAVALCANTI, 2001, p. 349) escreveu
22
que ser um empreendedor significava a necessidade de realizar coisas novas, pôr
em prática idéias próprias.
Para Cavalcanti (2001, p. 349), os comportamentalistas dominaram o
campo do empreendedorismo até o início dos anos 80, e seus objetivos eram
definir o que são os empreendedores e suas características.
Nos anos 80, o campo da pesquisa do empreendedorismo se espalhou
para muitas disciplinas, como também o número de instituições oferecendo
cursos sobre o assunto, duplicando o número de cursos em uma década,
VESPER apud CAVALCANTI, 2001, p. 350.
No Brasil, segundo Cavalcanti (2001, p. 351), a preocupação na formação
de empreendedores vem tomando corpo, principalmente através de disciplinas de
empreendedorismo nos cursos superiores de Administração, de ações de
empresas como Serviço Nacional de Apoio às Micro, Pequenas e Médias
Empresas (SEBRAE), Serviço Nacional do Comércio (SENAC), Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial (SENAI), Sindicato das Micros e Pequenas Indústrias
(SIMPI), além de inúmeros programas e projetos, como por exemplo, o projeto
Brasil Empreendedor, do governo federal.
Para Dornellas (2001, p. 25) o movimento do empreendedorismo no Brasil
tomou forma na década de 90, quando foram criados o Serviço Nacional de Apoio
às Micro, Pequenas e Médias Empresas (SEBRAE) e a Sociedade Brasileira para
Exportação de Software (SOFTEX).
Desta forma, pode-se deduzir que o tema empreendedorismo vem
ocupando um espaço de interesse, tanto no cenário econômico como no
acadêmico, trazendo à tona análises e estudos de como surgem idéias, e como
essas idéias podem se tornarem em oportunidades.
2.1.2 Idéia e oportunidade
Dornelas (2001, p. 49) coloca que o fato de uma idéia ser ou não única não
tem importância. O que importa é como o empreendedor utiliza sua idéia, inédita
ou não, transformando em produto ou serviço que faça sua empresa crescer.
Uma idéia isolada não teria valor algum, se não for transformada em algo viável
de implementar e visando atender um nicho de mercado mal explorado. Isso seria
detectar uma oportunidade.
23
Para Cunha e Ferla (1997, pg. 52-53) existem oito processos mais comuns
de identificação de oportunidade de negócios, que são: identificação de
necessidades, observação de deficiências, observação de tendências, derivação
da ocupação atual, procura de outras aplicações, exploração de hobbies,
lançamento de modas e imitação do sucesso alheio.
A oportunidade estaria, de acordo com Dornelas (2001, p. 51),
correlacionada à análise das necessidades do mercado e a perguntas como:
quais os clientes que comprarão o produto ou serviço da empresa? Qual é o
tamanho do mercado em valores monetários e em número de clientes? O
mercado está em crescimento, estável ou estagnando? Quem atende esses
clientes atualmente, ou seja, quem são os concorrentes? Se essas perguntas não
puderem ser respondidas, trata-se de uma idéia e não uma oportunidade de
mercado.
Dornelas (2001, p. 56) em seus relatos, chama a atenção para que, antes
de partir para análises estratégicas e financeiras detalhadas, definição de
processos de produção, identificação das necessidades de recursos humanos e
financeiros, ou seja, antes da concepção de um plano de negócio completo, o
empreendedor deve analisar detalhadamente a oportunidade, sob os aspectos:
qual mercado ela atende, qual o retorno econômico que proporcionará essa
oportunidade em negócio, e, até que ponto o empreendedor está comprometido
com o negócio.
Assim, não basta ter uma idéia e transformar em uma oportunidade, é
necessário que alguém esteja apto a colocar essa idéia em prática, aproveitando
a oportunidade surgida, e nesse contexto, aparece o empreendedor.
2.2 Empreendedor
Serão abordados, a seguir, o conceito do termo “empreendedor”, as
características do empreendedor e as barreiras enfrentadas pelo empreendedor.
A palavra empreendedor (entrepreneur), segundo Dornelas (2001, p. 27), tem
origem francesa e significa: aquele que assume riscos e começa algo novo.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3), empreendedores são os
fundadores de empresas, além dos gerentes proprietários ativos, incluindo os
24
membros da segunda geração de empresas familiares e gerentes proprietários
que compram empresas já existentes.
Para Filon (apud CAVALCANTI, 2001, P. 361), distinguem-se duas
categorias de empreendedores: os empreendedores voluntários e os
involuntários. A categoria involuntária é um produto dos anos 90, compondo-se de
recém-formados e de pessoas demitidas após fechamento ou reestruturação de
corporações, que não foram capazes de encontrar empregos, e por isso foram
forçadas a criá-los.
O empreendedor gera novos produtos, novos métodos de produção e
novos mercados, revolucionando a estrutura econômica, destruindo a antiga e
criando uma nova, segundo Schumpeter (apud DEGEN, 2001, p. 09).
Por outro lado, para Kirzner (apud DORNELAS, 2001, p. 37), o
empreendedor não é aquele que destrói a ordem econômica, mas aquele que cria
um equilíbrio, onde se encontra uma posição clara e positiva em um ambiente
turbulento, identificando oportunidades na ordem presente.
O posicionamento defendido por este autor é o que mais se coaduna com
os princípios econômicos vigentes, pois o empreendedor está inserido dentro do
contexto econômico, portanto não destrói a ordem econômica, mas aproveita o
desequilíbrio no ambiente turbulento, através da perspicácia e do poder de
observação acurada, descobrindo oportunidades e implementando ações que
criam um equilíbrio no mercado.
Schumpeter e Kirzner concordam, segundo Dornelas (2001, p. 37), que o
empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo
curioso e atento a informações, pois sabem que suas chances melhoram na
proporção do aumento de seus conhecimentos.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 20) abordam outra possibilidade que
está se tornando comum, a de equipe empreendedora, formada por dois ou mais
indivíduos que trabalham juntos, atuando na qualidade de empreendedores.
Pela análise, a respeito das definições acima relacionadas, empreendedor
é um indivíduo que possui características próprias que os distinguem das demais
pessoas, principalmente sendo um bom observador, que descobre oportunidades
e por serem apaixonados pelo que fazem, tendo iniciativa e correndo riscos.
25
Em um primeiro momento, os empreendedores devem acumular recursos e
principalmente identificar oportunidades de negócios para iniciar um
empreendimento. (DEGEN, 1989, p. 08).
O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que, pode-se dizer ser o impulso fundamental que aciona e mantém rodando os sistemas capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros (DEGEN, 1989, p. 01).
Nesse sentido, Chiavenato (2006, p. 03) afirma: “o empreendedor é a
pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia ou projeto
pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente”.
Além do mais, pode-se dizer que a riqueza de uma nação é mensurada por
necessários ao bem estar da população (DEGEN, 1989, p. 09).
Através da definição de Filion (1991 apud DOLABELA, 1999a, p. 68)
compreende-se que “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza visões”.
De forma mais abrangente, Dolabela (1999a, p. 68) exemplifica que o
empreendedor é aquele que define por si próprio o que vai fazer e em qual
contexto será feito. Após definir o que irá fazer, ele leva em conta seus desejos,
sonhos, preferências e o estilo de vida que pretende ter. Assim, visualizando seu
trabalho como prazer consegue dedicar-se intensamente.
Acredita-se hoje que o empreendedor seja o “motor da economia”, um
agente de mudança. (DOLABELA, 1999b, p. 28).
2.2.1 Características do empreendedor
Para Cunha e Ferla (1997, p. 16), o que distingue o empreendedor dos
meros participantes são dois tipos de virtudes: as de apoio e superiores.
As virtudes de apoio são aquelas comuns a outros grupos, como para os
bons administradores. São virtudes de apoio, segundo Cunha e Ferla (1997, p.
17): visão, energia, comprometimento, liderança, obstinação e capacidade de
decisão/concentração. As virtudes superiores, segundo Cunha e Ferla (1997, p.
27), seriam a criatividade, independência e entusiasmo/paixão.
26
Dornelas (2001, p. 31-32) acrescenta às características apontadas por
Cunha e Ferla (1997, p. 17-27), o otimismo, bom relacionamento, conhecimento,
assumir riscos calculados, criar valor para a sociedade e organização.
Assim como Cunha e Ferla (1997, p. 17-27), Dornelas (2001, p. 31-32) e
Meredith, Nelson e Timmons (apud CAVALCANTI, 2001, p. 350) apontam a
liderança, independência e energia, como características do empreendedor, no
entanto Dornelas (2001, p. 31-32) substitui o termo energia por dinâmico.
Dornelas (2001, p. 31-32), aponta como característica do empreendedor o
ser dedicado, apaixonado pelo que faz e capacidade de planejamento. Cunha e
Ferla (1997, p. 17-27) utilizam outros termos para designar as mesmas
características, energia como dinâmico, comprometimento como dedicação e
visão como capacidade de planejamento.
Meredith, Nelson e Timmons (apud CAVALCANTI, 2001, p. 350), de forma
similar a de Cunha e Ferla (1997, p. 17-27), apontam como característica, a
criatividade e a tenacidade substituindo o termo utilizado por Cunha e Ferla (1997,
p. 17-27) como obstinação. Meredith, Nelson e Timmons (apud CAVALCANTI,
2001, p. 350), Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9) e Dornelas (2001, p. 31-
32) concordam que assumir riscos moderados é característica do empreendedor,
apontando, ainda, outras características como: originalidade, orientação para
resultado, flexibilidade, habilidade na condução de situações, autoconsciências,
envolvimento a longo prazo, iniciativa, capacidade de aprender, sensibilidade a
outros, habilidade na utilização de recursos, agressividade, confiança nas
pessoas e dinheiro como medida de desempenho.
Longeneck, Moore e Petty (1997, p. 9) e Meredith, Nelson e Timmons
(apud CAVALCANTI, 2001, p. 350) concordam quanto à importância das
características dos empreendedores como: necessidade de realização, assumir
riscos moderados e autoconfiança. Mas, será que somente as características dos
empreendedores são imprescindíveis para que o empreendimento tenha maior
probabilidade de sucesso, não havendo barreiras e problemas? Acredita-se que
os empreendedores deverão estar aptos a enfrentarem barreiras que se
interpõem no curso do negócio.
Bernardi (2006, p. 8-9) menciona que algumas características são
fundamentais para identificar o perfil empreendedor, como: senso de
oportunidade, dominância, agressividade e energia para realizar, autoconfiança,
27
otimismo, independência, persistência, flexibilidade e resistência a frustrações,
criatividade, propensão ao risco, liderança carismática, habilidade de equilibrar
”sonho” e realização e habilidade de relacionamento.
“O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem,
pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de
identificar oportunidades”, define Chiavenato (2007, p. 07).
Porém, visão apenas não é suficiente, pois também é necessário persuadir
terceiros de que sua visão poderá levar todos a uma situação melhor no futuro
(DOLABELA, 1999b, p. 28).
2.2.2 Barreiras enfrentadas pelo empreendedor
Segundo Degen (2001, p. 10-12) há três fatores que inibem o surgimento
de novos empreendedores: a imagem social, disposição de assumir riscos e
capital social. Certos indivíduos preferem não abandonar uma carreira bem
sucedida a se aventurar, colocando em risco sua imagem social. Sem disposição
para assumir riscos, preferem uma vida mais regrada e com a segurança do
salário no final do mês. Em outros indivíduos o capital social seria uma barreira.
Os valores e idéias incutidos durante a vida pelos pais, amigos, professores, que
influenciam a formação intelectual, orientam, inconscientemente, a vida das
pessoas, norteando suas atitudes.
Kotler (1994, p. 204), assim como Degen (2001, p. 10-12), expõe que a
exigência de muito capital seria uma barreira à entrada para o empreendedor,
além da economia de escala, exigência de patentes e licenciamento, escassez de
locais, matérias primas ou distribuidores, e exigência de reputação.
Ainda ligado às questões internas ao empreendedor, segundo Cunha e
Ferla (1997, p. 15) existem pontos em comum aos empreendedores que
fracassam:
Desinformação e falta de atualização quanto à situação econômica e
outros fatores que tem influência nos negócios;
Falta de dedicação total ao negócio, deixando a gerência com parceiros
de confiança;
28
Falta de competência gerencial e de conhecimento prático do ramo
escolhido;
Falta de orientação para o mercado e desconhecimento das atividades de
marketing.
Depreendemos, assim, que os empreendedores possuem características
que os distinguem das pessoas normais, no entanto para minimizar os riscos
inerentes a qualquer empreendimento, face às barreiras de entrada e outros
fatores inesperados que possam surgir, há que se pautar por um planejamento
que propicie uma visão antecipada e global do negócio. Esse planejamento se
chama plano de negócio.
2.3 CONSULTORIA EMPRESARIAL
Cada vez mais, os empresários estão buscando soluções para seus
negócios, ou até mesmo, estão preocupados em identificar quais áreas deve ser
analisadas com prioridade, detectando, assim, qual a urgência de ações que
possam solucionar possíveis problemas.
Consultoria empresarial trata-se de serviços prestados por profissionais
qualificados nas mais diversas áreas de mercado e tem por finalidade identificar
problemas e desenvolver soluções que visem melhorar o negócio de seus
clientes, assim como orientá-los em suas decisões.
Segundo Oliveira (1996, p. 21), a consultoria empresarial é um processo
interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume
responsabilidades de auxiliar executivos e profissionais de determinada empresa
em suas tomadas de decisões, não possuindo o controle direto da situação.
Conforme Block (1991, p. 1), toda vez que uma pessoa tenta mudar ou
melhorar determinada situação, sem ter controle direto sobre sua implementação,
ela está dando consultoria, caso ela tenha controle direto da situação, está
gerenciando. “Todas as vezes que você dá conselhos a alguém que está diante
de uma escolha, você está dando consultoria”. (BLOCK, 1991, p. 1).
Case, Case e Francinato (1997, p. 3) expõem que todo profissional possui
experiência acumulada e bem-sucedida em algum setor. E, com um bom
treinamento, há a possibilidade de tornarem-se empreendedores independentes,
29
obtendo sucesso ao vender essas capacidade de resolver problemas para vários
interessados.
Para Oliveira (1996, p. 25), a consultoria empresarial é um dos
seguimentos de prestação de serviços que mais vem crescendo no mundo, e as
principais causas deste crescimento são a busca de novos conhecimentos e de
inovações para enfrentar a globalização da economia, a necessidade de
consolidar vantagens competitivas, o incremento dos processos de terceirização,
assim como a necessidade de questionamento progressivo das realidades da
empresa-cliente, buscando uma forma de melhoria contínua e sustentada.
Oliveira (1996, p.25) salienta ainda que a consultoria empresarial, como
negócio, vem apresentando forte desenvolvimento, o qual é sustentado pelo
aumento do parque empresarial do país pelo novo modelo de administração de
empresas.
Consultoria pode ser tão complexo quanto trabalhar durante cinco anos
para uma organização, ajudá-la a redefinir sua missão, estratégia, estrutura
organizacional e sistemas. Ou pode ser muito mais simples como ensinar uma
criança a amarrar um sapato. Perícia e auxílio constituem o ponto central de
ambos os exemplos, e das milhões de consultas que são feitas a cada instante.
(GEOFFREY M. BELLMAN, apud CASE, CASE e FRANCINATO, 1997).
Observa-se, então, que esse seguimento de mercado vem crescendo
gradativamente em virtude de muitos empresários não possuírem o conhecimento
necessário para administrar seus empreendimentos.
E, para que novos empreendedores não sejam surpreendidos por possíveis
frustrações originadas pela falta de um planejamento adequado, faz-se
necessários destacar a importância do plano de negócio.
2.4 PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio é o passo inicial para qualquer empreendimento. É
neste documento que o empreendedor irá formalizar o estudo a respeito de suas
idéias, transformando-as num negócio. Através do plano de negócio, o
empreendedor terá uma noção prévia do funcionamento da sua empresa do ponto
de vista mercadológico, financeiro e organizacional.
30
Plano de negócio, segundo Cunha e Ferla (1997, p. 73), é a formalização
de todo conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento,
definindo suas principais características e condições, possibilitando a análise de
suas viabilidade e os seus riscos, bem como facilitando sua implantação. O plano
de negócio tem como objetivo prever, programar e coordenar uma seqüência
lógica de eventos que, se bem conduzidos, deverão simular as condições
desejadas e estabelecer previamente os cursos de ação necessários à
constituição do novo negócio e os meios adequados para atingi-los, além de
permitir análise da viabilidade e dos riscos do novo negócio, através de cálculos
financeiros, que serão identificados a partir dos dados concebidos no próprio
plano.
Segundo Dornelas (2001, p. 96), plano de negócio é um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a
empresa.
Para Degen (1989, p. 177), plano de negócio é a formalização das idéias
em um documento, da oportunidade, dos riscos, do conceito, das experiências
similares, das medidas para minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da
estratégia competitiva, do plano de marketing, de vendas, operacional e
financeiro, para viabilizar o negócio. Semelhante ao proposto por Degen (1989, p.
177), para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) o plano de negócio seria
um documento contendo a idéia básica e considerações relacionadas ao início de
um negócio, incluindo as considerações operacionais, financeiras,
mercadológicas e acrescentando considerações gerenciais.
Assim, das definições dos autores acima mencionadas depreende-se que
um plano de negócio é um ato de planejamento formalizado em um documento,
onde são analisados vários aspectos como: a idéia, a oportunidade, os riscos,
incluindo as análises sob aspectos operacionais, financeiros, gerenciais,
mercadológicos, que auxiliarão o empreendedor à analisar a viabilidade do
negócio.
A estrutura de um plano de negócio proposta por vários autores são
semelhantes, divergindo apenas na nomenclatura e nas subdivisões. Tanto
Cunha e Ferla (1997, p. 75-77), como Dornelas (2001, p. 99-105) e Degen (1989,
p. 187-189), propõem um plano de negócio tendo uma capa, sumário, índice,
descrição do negócio, análise financeira, análise de riscos e documentos anexos.
31
Dornelas (2001, p. 99-105) acrescenta o sumário executivo. Já Degen (1989, p.
187-189) não adota a nomenclatura de sumário executivo, mas acrescenta o item
dos documentos anexos, composto por: curriculum vitae, cartas de referência,
carta de interesse sobre encomendas, projeções financeiras detalhadas,
organograma, descrição dos cargos da empresa, contrato social, registro de
marcas e patentes, contratos de aluguel e outros documentos e informações
importantes ao plano de negócios.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) diferem dos autores anteriores,
em relação à necessidade de capa, sumário, índice, iniciando o plano de negócio
pelo resumo executivo, que seria uma visão geral do plano de negócio e
enfatizando seus pontos mais importantes, de forma a motivar o leitor a lê-lo,
subdividindo em planos, de fácil visualização geral do plano. Na descrição geral
da empresa, recomenda que deva ser descrito o tipo de empresa, fornecendo sua
história, se já existir, e informar,se trata-se de um negócio de manufatura, varejo,
serviços ou outro tipo de negócio. No plano de serviço e produtos deve se
descrever o produto ou serviço, explicando quem os comprará. No plano de
marketing deverá ser mostrado quem serão os clientes e que tipo de competição
será enfrentada, devendo esboçar uma estratégia de marketing e especificando o
que lhe dará uma vantagem competitiva. No plano gerencial deve identificar os
participantes-chave, os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. No
plano operacional deve ser explicado o tipo de manufatura ou sistema
operacional, apresentando projeções de receitas, custos e lucros. No Plano
jurídico mostra-se o tipo proposto de constituição jurídica da empresa e o
apêndice fornece materiais suplementares ao plano.
Segundo Bernardi (2006, p. 01), existem várias razões para justificar o
desenvolvimento de um plano de negócio profissional e competente, não só ao
iniciar um negócio, que seria mais comum, mas aplicar como uma prática de
gestão no desenvolvimento da empresa, seja para revisar o atual modelo de
negócios ou para rever seus projetos estratégicos específicos ou estabelecer e
avaliar premissas fundamentais ao desenvolvimento do negócio.
A importância do planejamento não pode ser superenfatizada. Ao considerar objetivamente o seu negócio, você poderá identificar áreas de fraqueza e força, localizar necessidades que de outra forma passam despercebidas, reconhecer oportunidades precocemente e começar a planejar como melhor atingir suas
metas comerciais (BANGS JR., 2002, p. 19).
32
Dornelas (2001, p. 97) relaciona os benefícios proporcionados pelo plano
de negócio:
Entender e estabelecer diretrizes para o negócio.
Gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões corretas.
Monitorar o dia-a-dia da empresa e, se necessário, tomar ações
corretivas.
Obter financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE,
investidores, capitalistas de risco.
Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo.
Estabelecer, na empresa, uma comunicação interna eficaz e convencer o
público externo, tais como: fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associações, etc.
Através da idéia expressa pelos autores supracitados, pode-se verificar que
o plano de negócio não é mero procedimento para abertura em negócio, mas sim
uma ferramenta administrativa de grande valia, à qual pode, desde que bem
elaborada, prever o fracasso ou quais os pontos mais críticos para abertura de um
novo negócio. Desta forma, percebe-se que um plano de negócio bem estruturado
pode certificar o sucesso de um novo empreendimento.
2.4.1 Modelos de Plano de Negócio
O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de
estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor analisará para
decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada. Também é utilizado para a
solicitação de empréstimos e financiamento junto a instituições financeiras, bem
como para expansão da empresa.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 169) destacam que “embora não
haja um formato padrão usado de modelo geral, existem muitas semelhanças
entre as estruturas gerais para planos de negócio”.
Segundo Dolabela (1999, p. 20):
As estatísticas do SEBRAE indicam que 50% de todos os novos empreendimentos duram menos de um ano. Entre as empresas
33
que superam os primeiros doze meses, apenas 20% conseguem atingir o quinto ano de existência.
Isto nos faz refletir que para abrir uma empresa, deve-se levar em conta
que o sucesso de qualquer negócio depende, sobretudo, de um bom
planejamento. Embora qualquer negócio ofereça riscos, é preciso prevenir-se
contra eles.
Segundo Degen (1989, p. 186) o plano de negócio, apresenta o seguinte
modelo:
CAPA DO PLANO
SUMÁRIO
ÍNDICE
I. DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Oportunidade do negócio;
Conceito do negócio;
Produto e suas características;
Mercado potencial e projeções de vendas;
Análise da concorrência;
Estratégia competitiva;
Localização do negócio;
Descrição da operação;
Equipe gerencial;
Descrição da administração;
Necessidade de pessoal;
Necessidade e fontes de recursos dos empreendedores e de
terceiros;
Estrutura da sociedade;
Resultados esperados sob formas de payback e taxa de retorno.
II. ANÁLISE FINANCEIRA
Custos e receitas operacionais;
Análise do ponto de equilíbrio;
Necessidades financeiras e seus custos;
34
Investimentos em ativos, pré-operacional e em capital de giro;
Fluxo de caixa, payback e taxa interna de retorno;
Análise da sensibilidade ao nível de vendas e custos financeiros.
III. ANÁLISE DOS RISCOS
Possíveis riscos;
Medidas para reduzi-los.
DOCUMENTOS ANEXOS
Para Bernardi (2006, p. 171-172) o plano de negócios deve ser formado da
seguinte maneira:
Capa;
Índice;
Termo de confidencialidade;
Conceito do negócio;
Organização e estrutura;
Marketing;
Produtos e serviços;
Operações;
Recursos necessários;
Planejamento econômico-financeiro;
Proposta de implantação;
Sistemas de controle e monitoramento;
Sumário;
Anexos.
Já Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) apresentam um modelo de
plano de negócio mais sintético, formado pelas seguintes etapas:
Resumo Executivo: enfatiza os pontos importantes, cria interesse
suficiente para motivar o leitor a lê-lo.
35
Descrição Geral da Empresa: descreve o tipo de empresa e fornece
sua história, se ela já existe. Diz se é um negócio de manufatura,
varejo, serviços ou outro tipo de negócio.
Plano de Serviços e Produtos: descreve o produto e/ou serviço e
aponta quaisquer aspectos singulares. Explica por que as pessoas
comprarão o produto ou serviço.
Plano de Marketing: mostra quem serão seus clientes e que tipo de
competição você enfrentará. Esboça suas estratégias de marketing e
especifica o que lhe dará vantagem competitiva.
Plano Gerencial: identifica os “participantes-chave” - os investidores
ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência e
competência que possuem.
Plano Operacional: explica o tipo de manufatura ou sistema
operacional que você usará. Apresenta projeções de receitas, custos e
lucros.
Plano Jurídico: mostra o tipo de constituição jurídica da empresa
(empresa individual, sociedade por cotas, sociedade anônima).
Apêndice: fornece materiais suplementares ao plano.
De forma mais abrangente, Bangs Jr. (2002, p. 20-21) apresenta o plano
de negócio da seguinte forma:
Capa: nome do empreendimento, nomes dos dirigentes, endereço e
telefone.
Definição do Propósito ou Sumário executivo.
Índice.
Parte 1 – O negócio
A. Descrição do negócio;
B. Produto/Serviço;
C. Mercado;
D. Localização do negócio;
E. Concorrência;
F. Gerenciamento;
36
G. Pessoal;
H. Aplicação e resultados esperados do empréstimo (se necessário);
I. Síntese.
Parte 2 – Dados financeiros
A.Fontes e aplicações de capital;
B.Lista dos Bens de Capital;
C.Balanço;
D.Análise do ponto de equilíbrio;
E.Projeções de Receitas (Demonstrativos de Lucros e Perdas)
1. Resumo tri anual;
2. Detalhamento mensal para o primeiro ano;
3. Detalhamento trimestral para o segundo e terceiro ano;
4. Observações explicativas;
F.Projeção de fluxo de caixa
1. Detalhamento mensal para o primeiro ano;
2. Detalhamento trimestral para o segundo e terceiro ano;
3. Observações explicativas;
G.Análise dos desvios;
H.Relatórios financeiros históricos para negócios em funcionamento
1.Balanços dos três últimos anos;
2.Demonstrativos de receitas dos últimos três anos;
3.Devolução de impostos.
Parte 3 – Documentação de apoio
Currículos pessoais, balanços pessoais, orçamentos de custos de vida,
relatórios de crédito, cartas de referência, descrição de cargo, cartas de
intenção, cópias dos arrendamentos, contratos, documentação legal e
demais documentos relevantes para o plano.
De acordo com Dornelas (2001, p. 103), a estrutura sugerida para elaborar
um plano de negócio apresenta as seguintes seções:
Capa – apesar de não parecer, a capa é uma seção parte muito
importante no plano de negócio, sendo que é a primeira parte a ser
visualizada por quem irá ler o plano de negócio. Portanto, deve ser
37
elaborada de maneira limpa, contendo informações necessárias e
apropriadas.
Sumário – o sumário deve apresentar o título de cada seção do plano
e a respectiva página onde se encontra, assim como os principais
assuntos abordados em cada seção, pois, este procedimento
ajudará o leitor do plano de negócio a localizar rapidamente o que
lhe interessa.
Sumário executivo – é a principal seção do plano de negócio e faz o
leitor decidir se continuará ou não a ler o plano. Esta seção deve:
ser elaborada com muita atenção, dirigida ao público-alvo do plano
de negócio, expor o objetivo do plano em relação ao leitor e deve
ser a última a ser elaborada.
O negócio – nesta seção, deve-se apresentar a empresa, seu
histórico, descrição do negócio e serviços, mercado, localização,
concorrentes, equipe gerencial, estrutura funcional etc.
Dados financeiros - esta seção deve apresentar de forma numérica
todas as ações planejadas para a empresa, comprovando, através
de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com
qual finalidade), o sucesso do negócio. Esta seção do plano de
negócio também deve apresentar demonstrativo de fluxo de caixa
com horizontes de no mínimo três anos, balanço patrimonial, análise
do ponto de equilíbrio, necessidade de investimento, demonstrativo
de resultados, análise e indicadores financeiros do negócio através
de faturamento previsto, margem prevista, payback, TIR etc.
Anexos – a seção de anexos deve conter informações adicionais
consideradas importantes para o melhor entendimento do plano de
negócio. Uma informação muito importante que não deve ser
esquecida, é a relação dos curricula vitae dos sócios e dirigentes da
empresa.
Em suma, percebe-se que os diferentes modelos de plano de negócio têm
o fundamentos semelhantes, sendo que alguns autores tratam mais
38
detalhadamente cada área envolvida, e outros possuem uma visão mais
superficial e generalizada.
2.4.2 Etapas do plano de negócio
Para Dornelas (2001, p. 99), não há como definir um modelo fixo para
plano de negócios, porque cada negócio tem particularidades e semelhanças
únicas por outro lado, enfatiza que todo plano deve seguir uma seqüência lógica
de etapas que o leitor consiga entender.
Já Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170), apresentam um modelo de
plano de negócio mais reduzido, sendo ele formado pelas seguintes etapas:
● Resumo Executivo.
● Descrição Geral da Empresa.
● Plano de Serviços e Produtos.
● Plano de Marketing.
Plano Gerencial.
● Plano Operacional.
● Plano Jurídico.
● Apêndice.
Cada autor aborda estruturas distintas para o plano de negócio, no entanto
por serem as partes mais relevantes do plano de negócio, o plano de marketing,
plano operacional, plano financeiro, plano gerencial e o plano jurídico serão
descritos separadamente a seguir.
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Cada vez mais fica evidente que a sobrevivência de qualquer empresa
depende, em primeiro lugar, da sua capacidade de interação com o meio
envolvente. Enquanto os níveis mais baixos da empresa estão envolvidos com os
aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados é estudar e mapear as
oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa.
Para entender melhor como funciona o planejamento estratégico e qual
sua importância nas empresas, relaciona-se abaixo alguns conceitos:
39
Planejamento estratégico segundo Maximiano (2000, p. 203) “consiste em
definir os objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta, os desafios
e as oportunidades internas e externas”.
Segundo Oliveira (2001, p. 46), o planejamento estratégico é conceituado
como um processo gerencial que dá ao executivo a possibilidade de definir o
rumo que a empresa deve seguir, visando a obtenção de um nível de otimização
na relação das empresa com seu ambiente. Para o autor, o planejamento
estratégico geralmente é de responsabilidade dos níveis mais elevados da
empresa e diz respeito tanto a sua formulação quanto a escolha dos recursos de
ação que serão seguidos para sua consecução, considerando as condições
internas e externas da empresa e sua evolução esperada.
E para Chiavenato (2006, p. 88) “é um conjunto de decisões que envolvem
o empreendimento que afetam ou deveria afetar toda a empresa a longo prazo.”
Planejamento tático – o planejamento tático está contido no planejamento
estratégico da empresa. Este define as linhas de ação que colocam em
prática os objetivos estratégicos da empresa.
Planejamento operacional – “envolve os esquemas de tarefas e operações
da empresa. Preocupa-se basicamente com o que fazer e com como
fazer, e está voltado para a otimização e maximização de resultados.
Baseia-se em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas
diversas áreas da empresa, no nível operacional” (CHIAVENATO, 2006,
p. 102).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.18-19) é comum serem
definidas as estratégias de uma maneira e quando utilizadas serem implantadas
de outra maneira. De acordo com os autores, as estratégias realizadas nem
sempre foram as pretendidas.
Estes autores complementam afirmando que quando as estratégias
pretendidas são plenamente realizadas, estas podem ser chamadas de
estratégias deliberadas e quando as estratégias pretendidas não forem realizadas
podem ser chamadas de estratégias irrealizadas. Existem ainda as estratégias
emergentes, onde um padrão de estratégia que não era pretendido é realizado.
Wallace (1994, p. 13) salienta que as empresas necessitam planejar de
maneira eficaz em todos os níveis, de modo que superem sistematicamente a
40
concorrência, pois somente assim conseguirão alcançar seus objetivos
estratégicos e tornar-se a melhor empresa do mercado naquilo que interessa aos
seus clientes. De acordo com Oliveira (2001, p. 60), através do planejamento
estratégico, a empresa poderá:
Conhecer e aproveitar as oportunidades externas;
Conhecer e evitar as ameaças externas;
Conhecer melhor e utilizar seus pontos fortes;
Verificar e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
Definir qual o objetivo da empresa;
Definir as estratégias empresariais.
Então, pode-se entender que o planejamento estratégico deve considerar a
empresa como um todo e não apenas uma de suas partes. E, para esse feito, as
organizações adotam estratégias que possam proporcionar aos seus clientes
mais valor do que a concorrência, aproveitando suas potencialidades e os
recursos que estão a sua disposição.
2.6 PLANO FINANCEIRO
Administrar um negócio, seja um empreendimento modesto ou uma
empresa de grande porte, envolve muitas funções diferentes, mas é a área de
finanças, ou seja, o departamento financeiro, que faz com que tudo dentro da
organização aconteça, pois sem capital que atenda às necessidades da empresa,
não existe desenvolvimento da mesma, isto é, as chances da empresa sobreviver
são pequenas.
Um futuro empreendedor necessita saber quais os conhecimentos
financeiros necessários para um bom desenvolvimento de um novo negócio,
tendo que relacionar seu tipo de negócio e seu potencial de lucro e o crescimento.
Lembrando que negócios pequenos e mais simples não exigem nível
elevado de conhecimento financeiro, pelo contrário, exigem o mínimo possível
desse conhecimento, já para as empresas de um porte maior no mercado ou uma
empresa grande, é necessário que se exista um conhecimento financeiro bem
maior e mais sofisticado. Mas, o conhecimento financeiro básico que todos os
novos empreendedores ou futuros empreendedores devem ter, é a elaboração, e
41
interpretação de fluxos de caixa. Ou seja, entradas ou saídas do caixa.
Dolabela (1999, p. 238) coloca cada item do fluxo de caixa da seguinte
forma:
Investimento inicial – É o valor que o empresário necessita gastar
para iniciar sua empresa, acrescido do valor que deverá reservar para o
primeiro mês de funcionamento, até o dinheiro das vendas começarem
a entrar em seu caixa.
Saldo de caixa inicial – É o valor que o empreendedor tem no caixa,
no primeiro dia de operação da empresa, dinheiro este necessário para
fazer face às despesas até começar a haver receitas de vendas.
Total de entradas – É o valor total de entrada de dinheiro no caixa da
empresa, subdividindo-se em quatro tópicos: 3.1 Receita de Vendas –
valor de recebimento das vendas a prazo no período + valor das vendas
a vista no período. 3.2 Receitas financeiras – valores referentes a
receitas apuradas decorrentes de aplicações financeiras no período. 3.3
Empréstimos – valor tomado de terceiros para iniciar seu negócio,
quando for o caso. 3.4 Outras receitas – qualquer outra entrada de
dinheiro no caixa da empresa. Nas células dessa linha, devem ser
lançados os valores referentes a outras receitas não oriundas do
negócio, que não foram decorrentes de vendas de produtos ou serviços
(venda de bens, por exemplo).
Total de saídas – Consiste no registro de todas as saídas de dinheiro
da empresa (pagamentos diversos), bem especificadas, para maior
entendimento do empreendedor sobre a situação do caixa de sua firma,
mês a mês. Esses itens se explicam por si mesmos. Além disso, alguns
(como provisão para IR – ampliações futuras) “lembram” ao empresário
quanto deverá guardar em numerário para fazer face a pagamentos
futuros.
Saldo no período – É o total obtido, subtraindo-se o item 3 do item 4,
indicando o valor monetário que sobrou ou faltou (quando entre
parênteses) naquele período de atuação da empresa.
Reserva de Capital – É o valor que a empresa poderá poupar, caso
42
necessário, para outros investimentos.
Depreciação – aparece duas vezes no fluxo de caixa (entrada e saída)
apenas para que o empresário se lembre que em alguma época deverá
ter esse dinheiro para repor algum equipamento, máquina, etc.
Fluxo líquido de caixa – É o valor em espécie disponível no primeiro
dia de operação da empresa (que quando está entre parênteses indica
saldo negativo) ou é o valor transportado do final de um período para o
início de outro. Indica, a qualquer momento, quanto à empresa tem
disponível em seu caixa.
Apesar da simplicidade do conceito do fluxo de caixa, Degen (1989, p. 148)
afirma que sua aplicação a um novo negócio acarreta algumas dificuldades,
como:
Num novo negócio, as entradas e as saídas resultantes de algumas
atividades são de difícil estimação;
Há dificuldades em prever os valores futuros das entradas e saídas de
caixa, devido à incerteza quanto aos índices da inflação;
Há dificuldades em quantificar o impacto, sobre as entradas e saídas de
caixa, dos riscos do novo negócio.
O relatório do fluxo de caixa pode ser emitido diariamente, semanalmente,
mensalmente, enfim, varia de acordo com cada empreendedor.
2.7 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing é uma ferramenta indispensável em um plano de
negócio, pois funcionará como ferramenta que orientará o empreendedor sobre
seus futuros clientes, concorrentes e seu mercado de atuação.
Conforme Churchill (2000, p. 4), a essência do marketing é o processo de
trocas, onde clientes e organização praticam voluntariamente transações com
objetivo de beneficiar ambos.
O plano de marketing, segundo Dolabela (1999, p. 150), é basicamente a
projeção do marketing mix (composto mercadológico) de uma empresa. É de
43
responsabilidade da empresa oferecer mecanismos que auxiliem o processo
decisório de marketing. Esta estratégia age como um mapa que mostra para a
empresa aonde ela está indo e como chegará até lá.
Na concepção de Las Casas (1999, p. 18-19) o plano de marketing tem
uma conotação mais abrangente, quando afirma que ele faz parte do plano
estratégico abrangente de uma empresa, devendo sua elaboração estar em
perfeita sintonia com os objetivos traçados pela alta administração, englobando
subplanos de vendas, propaganda, novos produtos e merchandising.
Antes de tudo, para se adquirir ou estabelecer as estratégias de marketing
da empresa é necessário que o futuro empresário adquira informações que o
ajudem a ver o mercado consumidor, concorrente e fornecedor de um ângulo
privilegiado onde possa o colocar como um concorrente forte neste mercado e
com visão ampla.
O Mercado Consumidor refere-se aos clientes, ou seja, para quem a
empresa produz e presta serviços ou vende mercadorias, os clientes
são considerados essenciais para a sobrevivência da organização, não
tem como a empresa viver sem eles. Com isso para a empresa atender
as necessidades dos clientes, a empresa precisa definir seu mercado,
que é um conjunto de clientes com desejos e necessidades em comum.
Cobra coloca que (1991, p. 142):
Como as necessidades dos clientes não são estáticas e a tendência da empresa é centrar o seu negócio nessas necessidades, observa-se que essas mudanças obrigam freqüentemente a empresa a alterações nas estratégias de marketing.
Tanto para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 175), como Dornelas
(2001, p. 139) e Mattar (1996, p. 36) concordam que é importante analisar o
mercado, sendo que Dornelas (2001, p. 139) estende a necessidade de se
analisar também os competidores.
Mercado Concorrente – Refere-se às outras empresas que produzem ou
prestam serviços iguais ou parecidos aos que você pretende oferecer.
44
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 175), Dornelas (2001, p. 139),
Westwood (1996, p. 9) bem como Mattar (1996, p. 36-37) são de opinião de que a
análise dos concorrentes é de suma importância para o Plano de negócios
Dornelas (2001, p. 139) afirma que a análise da concorrência não se limita aos
concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa,
mas também aos competidores indiretos, aqueles que desviam a atenção de seus
clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.
Para Westwood (1996, p. 9) tanto o que fazemos, como o que fazem os
concorrentes, são mutuamente afetados, e mesmo a empresa líder de mercado
não pode ser complacente e deve monitorar aquilo que os concorrentes estão
fazendo.
É preciso desenvolver várias pesquisas e buscar ao máximo de
informações para se ter uma boa noção de mercado concorrente, isso “implica em
descobrir quem são seus concorrentes diretos e indiretos, seus pontos fortes e
fracos, localização de seus concorrentes, e faturamentos e lucratividades de cada
um” (COBRA, 1991, p. 146). Com uma boa pesquisa uma empresa pode alcançar
seu lugar no mercado almejando sempre um ótimo crescimento, obtendo assim
um grande diferencial entre seus concorrentes.
Uma lista de perguntas pode ser feita para entender a concorrência:
Produto ou serviço
De que maneira é definido um produto ou serviço competitivo?
Como ele se parece com o seu e com os outros?
De que maneira ele é diferente do seu e dos outros?
A concorrência é especialista ou oferece variedade?
Quais características do seu produto ou serviço satisfazem seu
mercado alvo?
Quais pontos fracos e fortes da concorrência que poderão se explorar?
Em que estágio tecnológico você se encontra em relação concorrência?
Que imagem o consumidor associa à concorrência?
Preço
Qual é a estratégia de preço do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?
45
Como é seu preço em relação ao do concorrente?
Praça
Onde está localizado o concorrente?
Como é sua localização em relação à dele?
Ele tem espaço para crescer?
Promoção?
De que maneira a concorrência faz a propaganda?
Quanto eles gastam em propaganda?
Qual a mensagem?
A propaganda da concorrência é efetiva?
Gerenciamento
Como é a equipe gerencial do concorrente?
Qual é seu conhecimento e sua competência?
Que políticas de recrutamento eles utilizam?
Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?
Qual a política de salários?
Finanças
O negócio do concorrente é lucrativo?
Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?
Qual o faturamento deles?
Mercado fornecedor – aquele que fornece matéria-prima,
equipamentos, mercadorias, máquinas e outros materiais que são
necessários para o funcionamento da empresa.
Conforme afirma Cobra (1991, p. 148):
O comportamento dos fornecedores precisa ser cuidadosamente monitorado, pois as suas alterações de custos freqüentemente afetam o preço final do produto da empresa, uma vez que a matéria-prima é importante item do custo total.
Portanto, de acordo com Dolabela (1999):
46
Alguns aspectos devem ser estudados antes de se fechar negócio com a
empresa fornecedora do produto :
Fornecedor: relacionar os nomes dos fornecedores.
Características: relacionar as principais características de cada
fornecedor.
Produto: relacionar o tipo de produto que cada fornecedor comercializa e a
qualidade desse produto.
Preço: relacionar o preço cobrado por fornecedor.
Prazo de entrega: relacionar o prazo de pagamento exigido pelos
fornecedores e forma de entrega.
Condições de pagamento: relacionar as condições de pagamento exigidas
e o tipo de cobrança.
Pontos positivos: relacionar os principais pontos positivos do fornecedor
que possam o diferenciar em relação aos concorrentes.
Pontos negativos: relacionar os principais pontos negativos do fornecedor
que significam uma desvantagem e podem impedir que a empresa faça
negócios com ele.
Segundo Dornelas (2001, p. 146) as formas de obter informações dos
concorrentes seria através de fornecedores e distribuidores comuns além dos
clientes e relatórios setoriais.
Mattar (1996, p. 36-37) tem a mesma opinião de Dornelas (2001, p. 139-
156), quanto à análise do concorrente, em relação a: concorrência direta produto
x produto, participação no mercado, programa de marketing e investimento e
propaganda, estilo de administração e principais pontos fortes e fracos. Mattar
(1996, p. 36-37) acrescenta a necessidade de se comparar: o porte do
concorrente, os resultados e o ambiente concorrencial futuro. Longenecker,
Moore e Petty (1997, p. 175) compartilha do mesmo pensamento de Mattar (1996,
p. 36-37), quando afirma que é necessário analisar se os negócios deles estão
crescendo ou declinando.
Westwood (1996, p. 104) acrescenta que é necessário analisar a situação
financeira, a rapidez e confiabilidade na entrega, a qualidade do produto, a
relação custo/benefício. As informações financeiras poderão ser comparadas
47
através de relatório anual de empresas e informações adicionais em companhias
especializadas em fornecer informações financeiras.
2.8 PLANO OPERACIONAL
O Plano operacional é outra seção que deve fazer parte do plano de
negócio. Nela o empreendedor irá apresentar como ele produzirá seus produtos
ou fornecerá seus serviços, como localizará as instalações da empresa e quais
os equipamentos irá precisar para o bom desempenho de sua produção.
Conforme Longenecker, More e Petty (1997, p. 176) a importância do plano
operacional varia de acordo com o negócio, é mais necessário para empresas
que oferecerão serviços. Nesta seção do plano de negócio, deve-se apresentar a
abordagem proposta com a finalidade de assegurar a qualidade da produção,
assim como o controle de estoque. Deve-se apresentar, também, as ferramentas
utilizadas como solucionadores de problemas relacionados com a matéria-prima e
o uso da terceirização, caso seja necessário.
O planejamento operacional, segundo Oliveira (2001, p. 46), é a
formalização dos planos de ação e planos operacionais, através de documentos
escritos.
Dornelas (2001, p. 100) complementa o exposto por Oliveira (2001, p. 46),
salientando que o plano operacional é a seção do plano de negócio que irá
apresentar aquilo que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o
processo de produção, informando quais alterações essas ações terão em seus
sistemas de avaliação da produção.
Após apresentar, no plano operacional, quais os meios serão utilizados na
fabricação de seus produtos ou na prestação de seus serviços, o empreendedor
deverá apresentar, nesta seção, a descrição de seu tamanho e sua localização.
2.8.1 Tamanho e Localização
De acordo com Moreira (1996, p. 175), independente de qual seja o tipo de
negócio com que a empresa esteja envolvida, as ações sobre a localização são
práticas que fazem parte integral do processo de planejamento. A localização
significa o ponto onde ficará centralizado a base de operações, onde os produtos
48
serão fabricados ou os serviços prestados, ou ainda, o local onde será
centralizada a administração do empreendimento. Na localização, todos os
detalhes, por menores que sejam, devem ser considerados, pois mesmo os
pequenos detalhes, quando passam despercebidos, podem trazer sérias
desvantagens. Por exemplo: a facilidade de acesso para os fornecedores ou a
existência de um estacionamento para os clientes.
Segundo Gaither e Frazier (2005, p. 179) a decisão quanto à localização
das instalações requer tempo e custo para avaliar a melhor alternativa de
localização. Estes autores ainda afirmam que não existe uma localização perfeita,
mas sim diversas boas localizações. Geralmente, cada local apresenta pontos
fortes e fracos, sendo que a decisão é tomada após a ponderação das
potencialidades e fragilidades de cada opção.
Sobre localização, Dornelas (2001, p. 128) expõe que, apesar de ser vista
como uma estratégia de marketing de um plano de negócio, a localização, na
maioria das vezes diferencia os serviços oferecidos pela empresa em relação a
concorrência. A infra-estrutura da empresa também é um fator a ser considerado
no plano de negócio, pois muitas empresas podem ter uma excelente infra-
estrutura, independente de onde estejam localizadas. De acordo com o autor, é
importante ressaltar que as informações relacionadas ao valor do aluguel devem
ser transportadas para a seção financeira do plano de negócio, mais
precisamente, para as projeções do fluxo de caixa. Caso o imóvel seja da
empresa, seu valor deverá constar no balanço patrimonial.
Para melhor localizar seu futuro empreendimento, o empreendedor deve
determinar, através de pesquisas realizadas, em que região está localizado seu
mercado-alvo e, então, posicionar-se de modo a disponibilizar a seus clientes
acesso rápido e fácil, obtendo vantagem competitiva sobre seus competidores.
Entretanto, tão importante quanto a estratégia de localização, que por sua
vez pode agregar valor ao produto, o plano de desenvolvimento do projeto
também é necessário no plano de negócio.
2.8.2 Plano de Desenvolvimento do Projeto
Conforme Slack et al (1997, p. 144), o objeto de desenvolver e projetar
produtos e serviços tem por objetivo maior atender aos consumidores,
49
satisfazendo suas necessidades e expectativas. Ao atender a esses critérios, a
organização, por sua vez, estará aumentando sua competitividade de mercado.
Observa-se, então, que o projeto de serviços ou produtos começa e termina
focalizado nas necessidades do consumidor, sendo que, primeiro, através das
estratégias de marketing, a empresa poderá reunir informações que servirão de
base para a compreensão das necessidades de mercado sobre determinado
produto ou serviços.
Para Moreira (1996, p. 229), novas idéias para a criação de novos
produtos, geralmente, são adquiridas através de duas fontes: o mercado, que é o
caso da necessidade do consumidor, e da tecnologia disponível para o seu
desenvolvimento. Segundo o autor, a seleção das idéias para novos produtos,
surgem através de três critérios: possibilidade e facilidade de desenvolvimento do
produto, aceitação e possível sucesso no mercado e o retorno financeiro
esperado. Ainda segundo o autor, esses critérios podem ser combinados de
maneira a proporcionar uma avaliação quantitativa da idéia de um novo produto
ou serviço.
Assim sendo, em relação ao plano de desenvolvimento do produto, pode-
se perceber que existem três fatores determinantes para a criação de novos
produtos ou serviços. Portanto, além de novas idéias, é necessário que haja
tecnologia, aceitação do produto pelos consumidores e o retorno financeiro
projetado.
Ao analisar o plano operacional, pode-se perceber que os processos
envolvidos na fabricação de um produto variam desde a localização até os
recursos humanos necessários para este processo. Desse modo, a próxima
seção apresentada será o plano de RH.
2.8.3 Plano de Recursos Humanos
No Plano de Recursos Humanos (RH), segundo Dornelas (2001, p.101),
deve-se apresentar os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa, quais suas metas de treinamento associadas às ações do plano
operacional e as metas de treinamento estratégico. Nesta seção do plano de
negócios, também deve ser apresentado o nível educacional e a experiência dos
50
executivos, gerentes e funcionários operacionais, demonstrando os esforços da
empresa na formação de seu pessoal.
"Os investidores normalmente investem em pessoas, que são o principal
ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em técnicas de gestão
e experientes estas pessoas são, melhores as chances de a empresa conseguir o
capital solicitado." (DORNELAS, 2001, p. 127).
O planejamento de recursos humanos, de acordo com Chiavenato (1991,
p. 27), é o processo de decisão em relação aos recursos humanos necessários
para alcançar as metas organizacionais no prazo determinado. “Trata-se de
antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a
realização de ação organizacional futura”. O autor salienta ainda que, muitas
vezes, o planejamento de recursos humanos nas organizações é feito pelo
departamento de RH, desse modo, torna-se extremamente importante antecipar
sua qualidade e quantidade necessária à organização. O autor prossegue
apontando que, na maioria das empresas industriais, o processo de mão-de-obra
é desenvolvido no nível operacional, a curto e médio prazo, através do setor
responsável pelo planejamento e controle da produção. Enquanto no setor
operacional é dada ênfase à mão-de-obra direta, a fim de que se cumpram as
metas de produção, o RH elabora critérios de racionalidade técnica e abordagem
qualitativa.
Em relação ao plano de recursos humanos, pode-se concluir que, para que
haja desenvolvimento tecnológico da empresa, é necessário que se cumpram
algumas etapas de capacitação e aperfeiçoamento dos profissionais, tornando-os
capazes de responder com rapidez às exigências do mercado. O aperfeiçoamento
adquirido através de treinamento e programas de conscientização visa efetivar a
participação dos recursos humanos na produção da qualidade.
A próxima seção a ser abordada é o plano financeiro, que é uma das
partes mais importantes de um plano de negócio, pois exibi em números tudo que
foi escrito no plano.
2.9 PLANO FINANCEIRO
Nesta seção do plano de negócio, dirige-se a atenção para as decisões
financeiras de curto e longo prazo.
51
Dornelas (2001, p. 161) expõe que o plano financeiro é a seção mais
complexa do plano de negócio, pois ele deve refletir em números tudo o que foi
abordado em outras seções do plano, tais como investimentos, despesas com
marketing e vendas, análise da rentabilidade do negócio, etc. Entretanto, após
adquirir alguma prática e entendimento dos objetivos do negócio, a parte
financeira do plano passa a ser feita de forma simples e fácil, porém, trabalhosa.
Portanto, o autor aconselha que o empreendedor busque assessoria financeira e
contábil para orientá-lo nesta tarefa.
Conforme Gitman (2001, p. 434), o planejamento financeiro é um fator
importante das operações da empresa, por mapear os caminhos que irão guiar,
controlar e coordenar as ações da empresa na busca por seus objetivos. Para o
autor, os aspectos-chave do planejamento financeiro são o planejamento de caixa
e o planejamento de lucro. O primeiro abrange a preparação do orçamento de
caixa da empresa, e o segundo abrange a preparação de demonstrações
financeiras projetadas. O autor salienta, ainda, que essas demonstrações, além
de serem úteis para planejamento financeiro interno, são exigidas rotineiramente
por fornecedores de recursos ou credores potenciais.
Dornelas (2001, p. 162) complementa o exposto por Gitman (2001, p. 434)
colocando que os principais demonstrativo apresentados em um plano de negócio
devem ser: balanço patrimonial, demonstrativo de resultado e demonstrativo de
fluxo de caixa, projetados para um período mínimo de três anos.
Segundo Gitman (2001, p. 434), o planejamento financeiro inicia com
planos financeiros a longo prazo ou estratégicos, que, por conseqüência,
formulam planos e orçamentos a curto prazo ou operacionais. Na maioria das
vezes, estes planos e orçamentos de curto prazo projetam os objetivos da
empresa a longo prazo.
Referente aos planos financeiros de longo prazo, Gitman (2001, p. 434)
expõe que são parte de uma estratégia integrada e em conjunto com os planos de
marketing e produção e direcionam a empresa às suas realizações e metas
estratégicas. Os planos financeiros de longo prazo consideram despesas de
capital, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, as ações de marketing,
desenvolvimento de produtos, estruturas de capitais e importantes fontes de
financiamento. Assim sendo, tais planos têm a necessidade de serem apoiados
por diversos orçamentos anuais e planos de lucros também anuais. E, referente
52
aos planos financeiros de curto prazo, o autor expõe que eles iniciam-se a partir
das previsões de vendas, e a partir destas, são desenvolvidos os planos de
produção, considerando os prazos de preparação para a produção, prevendo
estimativas dos tipos requeridos e a quantidade de matérias-primas necessárias.
Dornelas (2001, p. 162) salienta ainda que as decisões empresariais são
tomadas de acordo com a combinação das informações quantitativas e
qualitativas e de experiências, que em conjunto apresentam os elementos para o
cálculo econômico. As demonstrações financeiras são informações de grande
importância para os gerentes e empreendedores e têm por finalidade informar
decisões empresariais executadas, possibilitando sua avaliação e correção.
O plano financeiro, conforme o exposto pelos autores acima, dá aos futuros
empresários, através das demonstrações financeiras, as informações necessárias
para a tomada de decisão. E, dentro do planejamento financeiro, o plano de
investimento se faz extremamente importante.
2.9.1 Planos de Investimentos
Conforme Gitman (2000, p. 274), o investimento inicial refere-se ao fluxo
de saída de caixa que deve ser considerado na análise dos gastos de capital
potencial. Para se calcular o investimento inicial, deve-se subtrair dos fluxos de
entrada de caixa o que acontece no tempo zero dos fluxos de saída de caixa, que
acontecem também no tempo zero.
Referente a investimento inicial, Dolabela (1999, p. 222) salienta que a
primeira pergunta feita pelos futuros empresários é “quanto será necessário
gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?”. O autor expõe ainda que a
etapa dos investimentos iniciais engloba três partes: as despesas pré-
operacionais, gastos com a montagem da empresa (investimentos fixos) e os
investimentos necessários para por a empresa em funcionamento até gerar as
primeiras receitas, ou seja, investimentos iniciais de capital de giro.
Dolabela (1999, p. 223) explica de forma detalhada os três tipos de
investimento inicial:
Despesas pré-operacionais – referem-se aos gastos que o futuro
empresário aplica antes que a empresa comece a funcionar.
53
Investimentos fixos – referem-se ao valor investido em equipamentos e
instalações de máquinas, obras e reformas, móveis e utensílios,
centrais telefônicas, automóveis, equipamentos de informática,
imóveis, terrenos, etc. Estes investimentos constituem também o
patrimônio da empresa e futuramente podem ser vendidos e
convertido em dinheiro.
Capital de giro inicial – refere-se aos gastos operacionais necessários
para dar partida as atividades da empresa, colocando-a em
funcionamento. Este investimento posteriormente será recuperado
pela empresa através de suas receitas. Mas, inicialmente, será
bancado pelo futuro empreendedor. Os fins para os quais este
investimento será utilizado são: pagamento de alugueis, salários e
encargos sociais, conta telefônica, depreciação, luz, água,
honorários do contador, etc.
De acordo com o exposto acima, o plano de investimento orienta o futuro
empreendedor sobre todo o capital investido na empresa, até que ela possa gerar
receitas para cobrir suas despesas e o capital aplicado no negócio. Portanto, o
retorno financeiro da empresa se originará através das receitas geradas por seus
produtos e serviços oferecidos.
Após análise do plano de investimento, pode-se entender que os custos e
despesas da empresa são obrigações que, para serem honradas, dependem de
suas receitas. Sendo assim, faz-se necessário deixar claro o que são receitas,
custo e despesas.
2.9.2 Receitas, Custos e Despesas
Durante a análise de um fluxo de caixa de qualquer empresa,
independente de seu porte ou segmento, pode-se observar a presença de
receitas, custos e despesas.
Conforme Dornelas (2001, p. 167), receitas são os valores recebidos pelos
produtos vendidos ou serviços prestado, custos e despesas variáveis são os
custos que variam de acordo com as variações ocorridas na quantidade de
54
produção ou em outra medida de atividade, e custos fixos são os valores que não
se alteram independentemente das variações das vendas ou outras atividades.
Dolabela (1999, p. 227) complementa o exposto por Dornelas (2001, p.
167), salientando que a primeira ação para se projetar a receita é definir o preço
de venda do produto. O autor salienta ainda que, ao fazer o cálculo para definição
de preço do produto, deve-se considerar os preços praticados pelos concorrentes.
Os custos de produção, além de influenciarem no preço do produto, irão indicar a
viabilidade financeira da empresa, ou seja, se com os custos a empresa
proporcionará receitas líquidas atrativas.
Referente a custos variáveis, Dolabela (1999, p. 230) expõe que os valores
pagos para atrair e utilizar recursos, empregados na produção de produtos e
serviços, variam de acordo com a produção, e os custos fixos são os valores
pagos para manter a empresa em funcionamento, ex: água, luz, telefone, salários,
etc.
Contanto, pode-se entender que custos são os valores monetários
empregados na produção de serviços, dos quais se originarão as receitas, que
por sua vez cobrirá os custos e despesas da empresa. Assim como as receitas e
os custos e despesas aparecem no fluxo de caixa da empresa, eles também
serão encontrados nos demonstrativos de resultado, que é o próximo item a ser
apresentado.
2.9.3 Demonstrativos de Resultados
Segundo Dornelas (2001, p. 165), a demonstração do resultado é a
apresentação ordenada das receitas e das despesas da empresa de um
determinado período. Do total da receita, são abatidos os impostos, descontos e
devoluções concedidas, originando a receita líquida. Da receita líquida, são
abatidos os custos dos produtos vendidos ou fabricados e dos serviços prestados,
para se chegar ao lucro bruto. Do lucro bruto, são abatidas as despesas
operacionais, e, para finalizar, é calculado o valor do imposto de renda,
contabilizando-se ao final a soma dos lucros ou prejuízos. Caso os lucros sejam
distribuídos entre os sócios, serão agregados ao patrimônio líquido, alterando
assim o balanço patrimonial.
55
De acordo com o exposto por Dornelas (2001, p. 165), Gitman (2001, p.
102) ressalta que o mais comum é a demonstração do resultado abranger o
período de um ano, terminado em uma data específica, a mais comum é 31 de
dezembro do ano calendário. As demonstrações de resultados apresentadas
mensalmente são tipicamente preparadas para uso da administração, da mesma
forma, as demonstrações preparadas trimestralmente são disponibilizadas aos
acionistas, no caso de sociedades anônimas e de capital aberto.
Conforme Ross, Westerfield e Jaffer (1995, p. 44), a demonstração do
resultado tem a finalidade de medir o desempenho ao longo de um período de um
ano, e sua definição de resultado é: “receita – despesa = resultado”.
2.9.4 Fluxo de Caixa
Conforme Dornelas (2001, p. 167), o fluxo de caixa é para o empreendedor
a principal ferramenta de seu plano de negócio, pois trata-se de uma ferramenta
estratégica para auxiliar o empreendedor no controle e no planejamento de ações
tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa. O fluxo de caixa normalmente
abrange um período de tempo dividido em intervalos. O número de intervalos irão
depender da natureza do negócio. As empresas que enfrentarão sazonalidades,
inicialmente, devem trabalhar com fluxo semanais, mensais e trimestrais. De
qualquer forma, o período coberto pelo fluxo de caixa, normalmente, é
estabelecido em função de objetivos e metas estabelecidas pela administração.
De acordo com Ross, Westerfield e Jaffer (1995, p. 46), o fluxo de caixa
talvez seja o item de maior importância extraído das demonstrações financeiras,
ajudando a explicar variações ocorridas nas contas de disponibilidades. O fluxo
de caixa também é utilizado com a finalidade de fazer aplicações em capital de
giro líquido.
O fluxo de caixa é apresentado por Dolabela (1999, p. 237–238) como “a
ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo”, uma vez
que através do mesmo é feito o acompanhamento das entradas e saídas dos
recursos financeiro da empresa. Sua importância pode ser comparada ao “plano
de vôo” de um avião, sua rota e destino estão planejados, porém correções e
adequações podem ser feitas, caso haja imprevistos. Da mesma forma, é o fluxo
de caixa, pois ele mostra períodos de curto e médio prazo, dando ao
56
empreendedor a opção de escolher os melhores recursos e evitar transtornos. é
uma ferramenta simples e serve para mostrar se a empresa dispõe de capital
para pagar suas contas. Os relatórios gerados pelo fluxo de caixa podem ser
emitidos diariamente, semanalmente, quinzenalmente, ou mensalmente, enfim de
acordo com a freqüência que o empreendedor desejar.
2.9.5 Ponto de Equilíbrio
Segundo Dornelas (2001, p. 169), no ponto de equilíbrio, não existe lucro
ou prejuízo. É o momento em que a receita proveniente das vendas iguala-se à
soma dos custos fixos e variáveis. O ponto de equilíbrio é uma ferramenta
gerencial de grande utilidade, pois dá ao empreendedor a possibilidade de
detectar o momento em que seu empreendimento passa a ter lucro.
Dolabela (1999, p. 239) expõe que o ponto de equilíbrio equivale ao nível
de faturamento que a empresa deve obter para que consiga cobrir, exatamente,
seus custos, ou seja, alcançar um lucro operacional igual a zero. Se o
faturamento estiver acima do ponto de equilíbrio, a empresa terá lucro e, abaixo
dele, ela terá prejuízos. A fórmula utilizada para calcular o ponto de equilíbrio
segundo Dornelas (2001, p. 196) é: ponto de equilíbrio = custo fixo / 1 – (custo
variável / receita total).
2.9.6 Balanço Patrimonial
Em relação ao balanço patrimonial, Ross, Westerfield e Jaffer (1995, p. 43)
expõem que é a demonstração financeira da empresa naquele momento. Os
autores prosseguem esclarecendo que o balanço possui dois lados, esquerdo e
direito. No lado esquerdo, encontra-se os ativos, e no lado direito os passivos e o
patrimônio dos acionistas. O balanço apresenta o que a empresa possui e de que
forma tudo isso é financiado.
Dornelas (2001, p. 163) explica que, no balanço patrimonial, o ativo
corresponde os bens e direitos da empresa, e o passivo corresponde às
obrigações, ou financiamentos obtidos de terceiros. O patrimônio líquido são os
recursos dos proprietários investidos na empresa. O valor do patrimônio tem
alterações nos períodos em que a empresa tem lucros ou prejuízos, ou quando há
57
investimentos de sócios. O ativo do balanço patrimonial representa recursos que
estão divididos em circulante, de longo prazo e permanente, enquanto o passivo e
o patrimônio líquido representam as fontes de recursos.
De acordo com Gitman (2001, p. 103), há uma distinção importante entre
ativos e passivos de curto e longo prazo, uma vez que os ativos e passivos
circulantes são de direitos e obrigações de curto prazo. Ou seja, espera-se que
eles sejam convertidos em caixa (ativos circulantes) ou pagos (passivos
circulantes), num prazo menor ou igual a um ano. Já os outros ativos e passivos,
assim como o patrimônio dos acionistas, são classificados como de longo prazo
ou permanente, permanecerão nos livros contábeis da empresa por um período
superior a um ano.
2.9.7 Análise de Investimento (Payback, VPL, TIR)
Dornelas (2001, p. 171 apud LONGENECKER at al., 1997) afirma que
existem algumas perguntas que os investidores geralmente fazem a respeito de
um plano de investimento, de um novo negócio ou de um negócio já existente,
Essas perguntas são respondidas através de técnicas específicas que serão
apresentada na seqüência.
Payback
Segundo Dornelas (2001, p. 172), a técnica de payback tem a função de
medir o tempo que será necessário para a empresa recuperar o capital investido.
Diferente da técnica de retorno contábil sobre o investimento, a técnica de
payback utiliza o fluxo de caixa, tornando-se mais precisa. Um projeto de
investimento torna-se mais atrativo quanto menor for o período para recuperar o
investimento inicial, ou seja, quanto menor for seu prazo de payback. Apesar da
técnica de payback se posicionar através de fluxo de caixa em vez de lucros, ela
apresenta fraquezas fundamentais: não considera o aspecto tempo em relação ao
valor do dinheiro e não considera o fluxo de caixa recebidos depois do prazo de
payback. As melhores técnicas utilizadas para avaliar decisões de investimento
são as de fluxo de caixa descontado.
Dolabela (1999, p. 240) salienta que o período do payback refere-se ao
tempo necessário que o futuro empreendedor levará para recuperar o
58
investimento inicial do novo negócio. Os períodos de payback normalmente são
utilizados como meio de avaliação de investimentos propostos, informando de
maneira exata o tempo necessário para que a empresa recupere o seu
investimento inicial em um projeto a partir das entradas de caixa. Segundo o
autor, o uso do payback, principalmente em pequenas empresas, dá-se pela sua
facilidade de cálculos e pelo apelo intuitivo. Portanto, por ser considerado como
uma medida de risco, muitas empresas utilizam o período de payback como
critério para tomada de decisões, ou como forma de complemento para técnicas
de decisões sofisticadas. Ainda segundo o autor, quanto maior for o período
necessário para a empresa recuperar seu investimento, maior será sua
possibilidade de perda, e quanto menor for o período do payback, sua exposição
aos riscos será menor.
Contanto, entende-se que o período de payback, geralmente, é utilizado
como um meio de avaliação de projeção de investimentos e representa
exatamente o período de tempo que a empresa levará para recuperar o valor do
investimento inicial da empresa, baseando-se no nas entradas do fluxo de caixa.
E, apesar de sua popularidade, o payback é considerada uma ferramenta de
avaliação de investimento pouco sofisticada, por não avaliar o valor do dinheiro no
tempo.
VPL – Valor Presente Líquido
Valor presente líquido é entendido, por Gitman (2001, p. 303), como a
técnica de orçamento de capital sofisticada mais usada, pois considera o valor de
dinheiro no tempo. Para o autor, todas as técnicas de avaliação, de uma maneira
ou de outra, descontam os fluxos de caixa da empresa como uma taxa específica.
Esta taxa específica, muitas vezes chamada de custo de capital, custo de
oportunidade, taxa de desconto ou retorno exigido, diz respeito ao retorno mínimo
que deve ser apurado de um projeto, com objetivo de não alterar o valor da
empresa no mercado. Os critérios para tomada de decisões através do valor
presente líquido (VPL) é a seguinte:
Se o VPL for maior do que zero, deve-se aceitar o projeto.
Se o VPL for menor do que zero, não deve-se aceitar o projeto.
Portanto, se o valor presente líquido (VPL) for maior que zero, a empresa
terá um retorno maior que seu investimento inicial e, dessa forma, aumentará o
59
valor de mercado da empresa e, como conseqüência, aumentará o capital de
seus sócios e acionistas.
Dornelas (2001, p. 173) explica que para medir o (VPL) de um projeto,
deve ser feita uma estimativa do valor atual em relação aos futuros fluxos que
estarão sendo gerados pelo projeto e deve-se deduzir o investimento preparado
inicialmente.
TIR – Taxa Interna de Retorno
Em relação à taxa interna de retorno, Gitman (2001, p. 303) salienta que,
assim como valor presente líquido, a taxa interna de retorno técnica de orçamento
de capital sofisticada, porém, a mais usada e a mais complexa de ser aplicada
sem o auxílio da calculadora. A taxa interna de retorno é utilizada para igualar o
valor presente de fluxo de entrada de caixa ao valor inicial associado a um
projeto, ou seja, é a taxa que iguala o VPL de uma oportunidade de investimento
a $ 0. “É a taxa anual de resultados capitalizada que a empresa vai obter, se ela
investir no projeto e receber os fluxos de entrada de caixa fornecidos”. Quando a
TIR for usada como critério de tomada de decisão, deve-se considerar as
seguintes decisões:
Se a TIR for maior do que o custo de capital, deve-se aceitar o projeto.
Se a TIR for menor do que o custo de capital, não se deve aceitar o
projeto.
De acordo com Dornelas (2001, p. 173), para calcular a TIR, é necessário
descobrir a taxa de retorno (K), que por sua vez irá indicar o valor presente líquido
igual a zero. Dessa forma, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é
exatamente igual ao investimento realizado. Portanto, a TIR é extraída da fórmula
do VPL igualando-se esta a zero e procurando-se o valor para K, que será a TIR
do projeto, E, por envolver cálculos mais precisos e complexos, é necessário o
uso de calculadoras científicas ou planilhas eletrônicas que já vêm com fórmulas
disponíveis para auxiliar e facilitar os cálculos. Ou ainda, “jogar” valores para K
até o VPL ficar negativo ou próximo de zero, obtendo-se então a TIR aproximada.
Conforme o autor, é necessário que no plano de negócio indique-se o valor
presente líquido do projeto, assim como a TIR e o prazo de payback, uma vez que
são os primeiros índices a serem observados pelos investidores.
60
Dessa forma, após apresentar o plano financeiro e suas respectivas
ferramentas, pode-se perceber o grau de importância deste dentro do plano de
negócio. E, não menos importante que o plano financeiro, são as questões legais
de constituição da empresa.
2.10 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS
De acordo com Longenecker, Morre e Petty (1997, p. 278), no plano
jurídico, o empreendedor irá firmar seu meio de contribuição.
Dornelas (2001, p. 218) expõe que o registro de uma empresa irá variar
conforme sua localização e a categoria de sociedade na qual será constituída. As
categorias de sociedade são: sociedade civil, mercantil e firma individual.
O processo de criação de uma empresa às vezes é tedioso e estressante,
mas todo empreendedor deve entender a legislação a qual sua empresa está
enquadrada, buscando sempre tirar vantagem competitiva desse processo.
(DORNELAS, 2001, p. 218).
De acordo com Dornelas (2001, p. 220), se for uma empresa prestadora de
serviços, seu contrato social deverá ser registrado no Cartório de Registro Civil de
Pessoas Jurídicas, se for uma sociedade mercantil, com objetivo de exercer
atividades comerciais ou industriais , a empresa deverá registrar seu contrato
social na Junta Comercial.
Segundo Dornelas (2001, p. 218–219), para sociedade civil que visa à
prestação de serviços, sendo composta por no mínimo dois sócios, a
rentabilidade de cada um deles está limitada ao valor do capital social, dividido
em quotas e rateada entre os sócios. Nesta categoria, as normas de
relacionamento entre os sócios e a sociedade, a sociedade e terceiros, como
bancos, credores e fornecedores, assim como os direitos e obrigações dos
sócios-gerentes, estarão estabelecidas no contrato social. O contrato social tem
força firmada por lei, e sua violação significa infringir a lei. Desse modo, os sócios
devem agir de acordo com as regras do contrato, cumprindo suas atividades de
gestão e representação, conforme as disposições legais contratuais. O registro
para esta categoria é feito no Cartório de Registro Civil de Pessoa Jurídica,
envolvendo os seguintes aspectos:
61
· Definir a razão social e solicitar busca do nome nos cartórios de Registro Civil de Pessoa Jurídica. · Elaborar contrato social. · Encaminhar as vias do contrato social ao Posto da Receita Federal ao qual a Sociedade for subordinada, para o obtenção do CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica. · Providenciar a inscrição junto à Prefeitura Municipal (obtenção do alvará de funcionamento). (DORNELAS, 2001, p. 219).
No caso de sociedade mercantil, Dornelas (2001, p. 219–220) expõe que
esta categoria de sociedade tem por finalidade a exploração de atividades no
comércio ou indústria, é formada por dois ou mais sócios, e sua sociedade pode
ser formalizada de duas formas: sociedades anônimas e sociedade por quotas de
responsabilidades limitadas.
Segundo Dornelas (2001, p. 219-220), nas sociedades anônimas ou S/A,
seus sócios ou acionistas assumem responsabilidades de acordo com as ações
adquiridas. Este tipo é o mais adequado para grandes empresas, onde o capital
social é maior que centenas de milhares de reais. Nas sociedades por quotas de
responsabilidade limitada, os sócios têm uma única quota, que pode ser de
diferentes valores, conforme o investido na empresa por cada acionista. Neste
tipo de sociedade, os sócios têm responsabilidades limitadas ao valor do capital
social, dividido em quota e rateado entre os sócios. Nesta categoria de sociedade,
o registro é feito na Junta Comercial, abrangendo os seguintes aspectos:
· Escolhidos o nome e o tipo da empresa, deve-se fazer seu registro na Junta Comercial do Estado. (por exemplo: JUCESP, no estado de São Paulo); · Elaborar o Contrato Social; · Obter a inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ, na Receita Federal; · Obter a Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda (necessária ao contribuinte do ICMS e deve ser feita no Posto Fiscal da Jurisdição do estabelecimento); · Providenciar sua inscrição junto a Prefeitura Municipal (obtenção de alvará de funcionamento). (DORNELAS, 2001, p. 219–220).
Para a categoria de firma individual, Dornelas (2001, p. 220–221) ressalta
que, para que a empresa passe a operar dentro das normas da lei, faz-se
necessário obter os livros fiscais (de prestação de serviços, de registro de
inspeção de trabalho, livro ou fichas de registro de empregado, etc), emitir notas
fiscais e registrar os funcionários, assim como compreender os aspectos
62
apresentados para a constituição da sociedade comercial, exceto a elaboração do
contrato social, porém, deve-se elaborar uma Declaração de Firma Individual.
Entretanto, para que não haja dúvidas, relaciona-se abaixo, as exigências básicas
para que a empresa com caráter de firma individual possa operar dentro das
normas legais:
· Registro nos órgãos competentes (Junta Comercial ou Cartórios, Receita Federal para cadastro de CNPJ, Secretaria da Fazenda para Inscrição Estadual, Prefeitura Municipal para o devido Cadastro de Contribuinte Mobiliário); · Solicitar alvará de funcionamento; · Emitir notas fiscais na comercialização dos seus produtos e prestação de serviços; · Recolher os tributos devidos; · Entregar as informações sócio-econômicas exigidas (Imposto de Renda, por exemplo). (DORNELAS, 2001, p. 220 – 221).
2.10.1 Tributação Federal Simples
Conforme Dornelas (2001, p. 221), o enquadramento das micro e
pequenas empresas dentro do Sistema de Tributação Federal Simples varia de
acordo com suas regiões, estados ou municípios, porte econômico-financeiro,
ramo de negócio e forma jurídica. Conforme a legislação federal, a micro e
pequena empresa é conhecida ainda como empresa de pequeno porte,
classificada pela Lei 9.317, de 05/12/1996, que estabeleceu o Tributo Federal
SIMPLES. Dornelas (2001, p. 221), explica que “o SIMPLES, é um meio mais
simplificado de recolhimento e contribuições federais, para microempresas e
empresas de pequeno porte”, através de apenas um documento, baseado nos
percentuais calculados de acordo com o faturamento bruto do mês anterior. Ainda
segundo (DORNELAS, 2001, p. 221), de acordo com a Lei Federal, as micro e
pequenas empresas enquadram-se no SIMPLES pelo porte de faturamento,
conforme o seguinte:
Microempresa: faturamento anual bruto de até R$ 120.000,00;
Pequena empresa: faturamento anual bruto de R$ 120.001,00 a R$
720.000,00.
63
2.11 TERCEIRIZAÇÃO
Há muitos anos, nas empresas do primeiro mundo e no Brasil, se pratica a
contratação, via prestação de serviços, de empresas especializadas em
atividades específicas, que não cabem ser desenvolvidas no ambiente interno da
organização.
Apesar de ser uma prática antiga, a terceirização de processos ou serviços
está em pleno crescimento, devido hoje as empresas estarem concentrando seus
esforços nas atividades centrais de seu negócio – as chamadas core
competences – assim abrindo caminho para que a terceirização assuma estas
outras tarefas, que não são a especialidade da empresa.
O conceito de terceirização segundo Giosa (1993, p. 15):
É um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.
Complementa Leiria (1992, p. 18), que não há qualquer “magia” na
terceirização. Seu princípio é até de uma singeleza desconcertante, mas o
caminho é esse: tudo o que não constitui atividade essencial de um negócio pode
ser confiado a terceiros.
Costa (1999, p. 99) ainda coloca que, a terceirização consiste na execução,
por terceiros, de atividades não integrantes dos objetivos sociais da instituição
contratante.
Segundo Giosa (1993, p. 30), os tipos de terceirização são: Processos
ligados à atividade-fim da empresa. Exemplo: produção, distribuição, venda, etc;
Processos não ligados à atividade-fim da empresa. Exemplo: publicidade,
limpeza, manutenção, etc;
Atividades de suporte à empresa. Exemplo: treinamento, seleção,
pesquisas, etc;
Substituição de mão-de-obra direta, por mão-de-obra indireta ou
temporária.
64
Dentro de uma organização, desde que de forma legal, dezenas de
atividades podem ser terceirizadas. Cabe às esferas competentes decidir ou não
por essa forma de atuação. (COSTA, 1999, p. 102)
O enfoque, portanto, é macro, envolve decisões estratégicas que têm
repercussão tanto no ambiente interno, como no ambiente externo da
organização. (GIOSA, 1993, p. 32).
Apresenta Leiria (1992, p. 51) os aspectos positivos da terceirização:
Aumento do lucro
Liberação da criatividade
Otimização dos serviços
Redução de níveis hierárquicos
Redistribuição de renda
Aumento da produtividade
Aumento de empregados especializados
Aumento da agilidade da organização
Agilidade nas decisões
E também os aspectos negativos da terceirização:
Aumento de risco a ser administrado
Demissões na fase inicial
Mudança na estrutura do poder
Custo das demissões
Relação com sindicatos
Má escolha de parceiros
Má administração do processo
Aumento da dependência de terceiros
Dificuldades no aproveitamento dos empregados já treinados
A terceirização se enquadra no conceito maior da administração, como
uma técnica inovadora e moderna. Ainda como um processo de gestão, ela se
alicerça basicamente na abordagem estratégica, provocando mudanças de vulto
na organização, que se volta para o desenvolvimento de sua atividade principal,
com competitividade e resultados tangíveis a serem perseguidos. (GIOSA, 1993,
p. 32).
65
De acordo com Leiria (1992, p. 18), o resultado do enxugamento da mão-
de-obra, que não significa de forma alguma aumento de desemprego na
comunidade, fica logo visível com a simplificação administrativa, a economia de
recursos, o investimento na especialização e, como resultado final, aumento da
produtividade, e até mesmo uma qualidade superior no produto.
Giosa (1993, p. 32) coloca que:
A terceirização não tem limites. Desde que a empresa se dedique mais à sua vocação, à sua missão, seus esforços tendem a se concentrar menos na execução e mais na gestão, exigindo qualidade, preço, prazo e inovações.
A terceirização encontra-se em uma forte ascendência, assim cabe aos
administradores identificar novas oportunidades e tipos de serviços para oferecer
as empresas e indústrias que hoje cada vez mais estão focadas na gestão dos
resultados, rendimentos, qualidade e especialização da organização. Assim
almejam tornar-se mais competitivas e cada vez mais satisfazer as necessidades
dos clientes cada dia mais exigentes.
De acordo com Costa (1999, p. 145), com o forte crescimento da
terceirização em todos os ramos de atividades nacionais, várias organizações
passaram a ter problemas para administrar contratos às vezes extremamente
complexos, ou de outra forma, um elevado número de pequenos contratos, mas
que requerem um sem-número de procedimentos administrativos e financeiros
para a sua boa gestão.
Diante desta necessidade de melhor gestão dos contratos de terceirização,
surge uma nova ferramenta, a quarteirização.
O processo de quarteirização nada mais é que a contratação de empresa
para administrar atividades terceirizadas. A quarteirização é também conhecida
como “gerenciamento da terceirização”. (COSTA, 1999, p. 146)
Conclui-se, portanto que dentro de uma necessidade, com o grande
crescimento da terceirização, surgiu a quarteirização para otimizar o
gerenciamento dos serviços contratados.
66
2.12 COMPRAS
Em qualquer atividade industrial é fundamental a presença de matéria-
prima, componentes e equipamentos. Para que o processo aconteça todos os
insumos devem estar disponíveis no momento em que se fizerem necessários. A
empresa deve garantir a continuidade da produção por meio do abastecimento
dos insumos com qualidade nas quantidades certas e no momento certo.
Segundo Baily (1979, p. 14), a principal função do departamento de
compras é adquirir a quantidade de materiais no momento, ao preço e aos
fornecedores certos.
De acordo com Chiavenato (1991, p. 100), compras é um conjunto de
processos, que inclui: localização de fornecedores, aquisição do material com
melhor preço e condição de pagamento, cobrança junto ao fornecedor da entrega
do material na data aprazada para evitar possíveis faltas junto à produção.
O conceito de compras, segundo Dias (2000, p. 16-17), está relacionado à
“aquisição de materiais com qualidade desejada, no momento preciso, na
quantidade necessária e pelo menor preço possível”.
O departamento de compras é responsável pelo abastecimento de
materiais junto à organização e, para tanto, é este departamento que mantém o
contato com fornecedores que garantirão a disponibilidade de suprimentos.
Prazos de entregas não cumpridos podem trazer graves problemas à produção e
vendas. Por outro lado, um departamento de compras bem administrado pode
contribuir para o aumento dos lucros da empresa. (TONY, 1999, p. 209).
Desta forma, é importante que o departamento de compras não seja visto
como um centro de custo, mas ao contrário, as compras podem adicionar valor
aos processos da empresa, podendo trazer consideráveis economias e influenciar
diretamente e positivamente o resultado financeiro da empresa.
A organização pode ter um departamento de compras, que será
responsável pela aquisição de materiais para vários outros departamentos.
Segundo Gurgel (2000, p. 96), o tipo de empreendimento irá definir se as compras
serão centralizadas ou não. As vantagens de centralizar segundo o autor são:
Visão do todo quanto à organização do serviço;
Poder de negociação para melhoria dos níveis de preços obtidos dos
fornecedores;
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Influência no mercado devido ao nível de relacionamento com
fornecedores;
Análise de mercado, com eficácia, em virtude da especialização do
pessoal lotado no serviço de compras;
Controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras
associado a um controle de estoques;
Economia de escala na aquisição centralizada, gerando custos mais
baixos;
Melhor qualidade por causa da maior facilidade de implantação do
sistema de qualidade assegurada;
Sortimento de produtos com mais consistência, para suportar as
promoções nacionais;
Especialização das atividades para o pessoal da produção não perder
muito tempo com contratos com os vendedores.
No que se refere à descentralização, Gurgel (2000, p. 97) relaciona as
seguintes vantagens:
Adequação da compra devido ao conhecimento dos problemas
específicos da área onde o comprador exerce sua atividade;
Menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de
peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade;
Coordenação, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor,
levando a unidade operacional atuar de acordo com as necessidades
regionais;
Flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitação das ordens,
provocando menores faltas (GURGEL, 2000, p. 98).
Conforme descrito pelos diversos autores citados, a área de compras
possui uma grande responsabilidade no que se refere a qualidade dos produtos
oferecidos pela empresa, aos prazos de produção e entrega, ao rendimento de
diversos setores de uma empresa e principalmente, esta área esta diretamente
ligada aos custos das empresas, por estes motivos torna-se tão importante formar
uma equipe de compras competente, profissional e de alto rendimento.
68
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo descreve de forma sintetizada, como foi realizado este
trabalho, o período que compreendeu o estudo e os métodos adotados nas
diferentes etapas.
Inicialmente, foi feito um levantamento bibliográfico com a finalidade de
justificar cientificamente este projeto. O estudo foi desenvolvido no período que
compreende o segundo semestre de 2008 e o segundo semestre de 2009, com
objetivo de verificar a viabilidade de implantação de uma empresa de consultoria
na área de gestão de suprimentos em empresas de todo o estado de Santa
Catarina.
Primeiro, levantou-se dados e necessidades da empresa Sulcatarinense
em relação a este negócio, para posteriormente estudar e criar soluções para à
estas necessidades de maneiras que justifiquem a viabilização deste projeto. Os
dados foram obtidos através do conhecimento que o pesquisador já possui sobre
a empresa e também conforme pesquisa nos registros e relatórios da mesma, tais
como indicadores de desempenho dos setores envolvidos, relatórios de compras
mensais e anuais, listagem de fornecedores habilitados e procedimentos de
compras e solicitação de materiais conforme padrão da ISO.
Após levantar estas informações, foi elaborado um plano para atender as
principais necessidades da empresa relacionadas a gestão de materiais, que no
caso deste cliente, será o processo de implantação da terceirização das compras
e gestão de materiais de obras, devido este ser o setor com maior incidência de
problemas relacionados a materiais.
O plano de negócios foi dividido em etapas e para cada uma delas foram
utilizados procedimentos distintos:
Plano Estratégico: nesta etapa foram analisados e definidos os principais
objetivos e estratégias do empreendimento.
Plano de Recursos Humanos: definiu-se a composição da força de
trabalho da empresa, além da caracterização de suas funções.
Aspectos Jurídicos Legais: para conhecer os aspectos jurídicos legais
necessários para a implantação de uma empresa, fez-se necessário
realizar uma consulta ao SEBRAE.
69
Plano de Prospecção de Parceiros e Clientes: esta etapa foi elaborada
através de uma abordagem baseada nos conceitos de marketing,
onde o negócio da empresa não deve focar somente no lucro, e sim
ter claramente definido que este negócio deve ser uma “uma via de
mão dupla”, onde as negociações deverão atingir as expectativas da
empresa, dos clientes e dos fornecedores.
Plano Financeiro: foi desenvolvido através de “ferramentas” utilizadas
na matemática financeira, tais como: Taxa Interna de Retorno, Valor
Presente Líquido, Ponto de Equilíbrio, etc. E a partir da análise feita
através do plano financeiro, pôde-se concluir se o projeto é viável ou
não.
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4 PLANO DE NEGÓCIO 4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este Plano de Negócios tem como objetivo à viabilização de uma
consultoria para terceirização da cadeia de suprimentos na Grande Florianópolis,
empresa que pretende oferecer os serviços de controle e compras de suprimentos
para empresas nos municípios próximos, a seguir serão apresentados os pontos
mais relevantes considerados para o estudo.
A empresa idealizada, inicialmente terá como principal atividade a
consultoria na área de suprimentos e compras para o setor de obras da empresa
Sulcatarinense, uma das maiores construtoras e responsável pelo maior volume
de pavimentação no Estado de Santa Catarina, devido seu porte esta empresa
possui um alto consumo de materiais em diversas áreas, sendo que este setor
que será trabalhado poderá impulsionar a futura empresa para outras áreas e
clientes, de acordo com o desempenho que for apresentado pela mesma. E,
futuramente, pretende-se buscar novos clientes, com outros estilos de consumo.
Os serviços de consultoria oferecidos pela empresa objetivam redefinir os
processos de compra e controle de materiais de forma que estas mudanças
proporcionem melhorias no fornecimento e reduções dos custos de materiais
utilizados, de forma que atendam todas as necessidades de suas aplicações,
independente da área ou setor que serão utilizados.
A empresa terá sua localização no município de Biguaçu e contará com
recursos financeiros próprios para iniciar suas atividades.
Através de consultas realizadas com os clientes internos da empresa onde
os serviços serão prestados inicialmente, pôde-se concluir que as perspectivas de
crescimento deste negócio são positivas, havendo grande receptividade por parte
da Sulcatarinense, que manifestou um forte apoio a este projeto.
Conforme a estratégia de atuação descrita no plano, esta empresa buscará
atuar com uma estrutura enxuta e de baixos custos, para que, desde seu início
onde suas receitas serão reduzidas, elas possam ser revertidas em lucros e não
somente em pagamento de despesas. Terá o objetivo de crescer com uma
estrutura de custos reduzidos, para aumentar seu faturamento e lucratividade.
71
4.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
4.2.1 A Empresa
A empresa proposta, neste Plano, terá como atividade a prestação de
serviços em consultoria na área de suprimentos, com intuito de promover ganhos
de negociações nesta área que ajudem seus clientes a se tornarem empresas
mais competitivas. Por considerar que muitas empresas não utilizam de
ferramentas que já possuem para ter melhores negociações, tais como seu porte
em relação ao mercado e também seus volumes de compras, surgiu à
oportunidade de criar uma empresa que saiba utilizar estes recursos para elas, e
assim garantir melhorias nos resultados da empresa sem precisar promover
grandes mudanças.
A idéia de criar a RG Consultoria nasceu a partir de uma oportunidade no
período de julho de 2008 na empresa Sulcatarinense Mineração, Artefatos de
Cimento, Britagem e Construções Ltda, atual emprego do pesquisador, devido à
necessidade de melhorias no setor de suprimentos desta, e foi em uma ocasião
próxima a esta data que ficou definido conciliar esta oportunidade ao
desenvolvimento do TCE (trabalho de conclusão de estágio) do curso de
administração e desta forma verificar a viabilidade deste negócio.
A oportunidade apresentada foi a de criar uma empresa com apoio da
Sulcatarinense com a finalidade de terceirizar o setor de compras e suprimentos,
onde todas as tarefas fossem executadas externamente de maneira mais
profissionalizada. Esta idéia surgiu após consultas a empresas que prestam este
tipo de serviço e também ao analisar os resultados que elas obtêm aos seus
clientes.
Com isto o planejamento inicial da empresa será desempenhar seus
serviços de consultoria e terceirização na Sulcatarinense, um cliente de grande
porte, que garantirá a movimentação de um grande volume de compras junto aos
fornecedores parceiros, um processo fundamental para viabilidade desta
atividade.
A RG Consultoria terá uma estrutura enxuta buscando a minimização de
custos e a otimização de seus recursos disponíveis, neste caso além de
ferramentas tecnológicas citam-se os profissionais altamente qualificados, o que
72
buscará constante otimização da relação custo/benefício da empresa na
execução de seus trabalhos, permitindo desta forma cobrar valores inferiores a
seus concorrentes que possuem uma estrutura maior e conseqüentemente com
mais custos e menor capacidade de mobilidade e adaptação às variações do
mercado.
A gestão ficará a cargo do empreendedor que trabalha à alguns anos na
área de compras e suprimentos na grande Florianópolis, sendo que o mesmo
mantém diversos contatos com fornecedores potenciais nesta região e também
em variadas regiões do país, além de ter contato com outras empresas atuantes
no ramo a nível nacional e internacional. Além da experiência vivenciada no
trabalho na área de compras e suprimentos onde gerenciava as compras dos
materiais das empresas atuantes, o empreendedor conta com a conclusão este
ano do curso de Administração na Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI. Os
demais componentes da equipe já são conhecidos do empreendedor com
formação superior completa relacionado à área e possuem vasta experiência na
função que irão desempenhar.
Reunindo toda sua estrutura e habilidade na área, a RG Consultoria terá o
propósito de se empenhar e honrar os compromissos assumidos e assim buscar o
rendimento esperado por seus clientes.
4.2.2 Missão
Oferecer serviços especializados na área de compras, proporcionando, às
seus clientes, um diferencial em rendimento e lucratividade de suas empresas.
4.2.3 Parceiros
A empresa buscará grandes parcerias com fornecedores de materiais que
tenham maior volume de aquisição. Estas parcerias irão objetivar melhores
preços, garantia dos prazos de entregas, qualidade dos produtos, condições de
pagamento diferenciados e etc.
Neste tipo de negócio que está sendo implantado, boas parcerias com
fornecedores são fundamentais para o sucesso. Entende-se por parceiro
73
fornecedores que trabalhem no modelo de negociação “ganha-ganha”, na qual
tanto o cliente como fornecedor buscam formas de satisfazer ambas as partes.
Para garantir preços reduzidos e confiabilidade nos prazos de
fornecimento, serão elaborados contratos de fornecimentos com os parceiros na
qual sejam estabelecidas as condições comerciais, os prazos de entrega e os
valores fixados por um período determinado.
4.2.4 Serviços
A empresa oferecerá, a seus clientes, serviços especializados na área de
compras, pois contará com profissionais de grande experiência. Os serviços
oferecidos pela futura empresa acrescentarão às seus clientes reduções
consideráveis nos custos dos processos que envolvam os materiais adquiridos,
além de melhor organização e otimização da estrutura própria do cliente. Sendo
que os serviço oferecidos pela empresa serão:
Diagnóstico da situação atual da Área de Suprimentos, capaz de
identificar e quantificar oportunidades de melhoria de processos,
tecnologia e estrutura, recomendando a implantação de iniciativas
que permitam reduzir custos e melhorar níveis de serviço;
Reestruturação do sistema de pedidos e programação de solicitações
de materiais;
Levantamento da curva ABC dos estoques e níveis de compras;
Aquisição de materiais em grandes volumes com programações de
entregas;
Aquisição de materiais através de importação dos itens.
Os serviços que serão oferecidos pela empresa abrangem todo o processo
da gestão da cadeia de suprimentos, principalmente a área de compras, onde
serão analisados quais as necessidades da área de produção do cliente, níveis de
estoque necessário, prazo de ressuprimento, custos de produção, demanda de
74
materiais e posteriormente a busca pelas melhores oportunidades de compras no
mercado.
O principal elemento de diferenciação da RG Consultoria estará
relacionado com a equipe profissional, que será composta por pessoas altamente
qualificadas, com experiência e perfil adequado ao modelo da empresa.
Estes profissionais estarão sempre focados e engajados na busca
incessante para redução de custos de seus clientes e otimização de sua
capacidade de produção.
Outro diferencial será o atendimento personalizado e a proximidade de
seus clientes. O empreendedor ficará encarregado de acompanhar com maior
freqüência seus clientes e buscar vivenciar suas necessidades, assim poderá
obter maiores informações sobre o modelo e as características da empresa que
estará atendendo. E também por ser de uma região nas proximidades de seus
clientes poderá efetuar estas visitas aos mesmos sem necessidade de cobrar por
custos de deslocamento ou maior disponibilidade de tempo para permanência
fora do estado, por exemplo.
Para facilitar o trabalho e oferecer agilidade e segurança nos serviços
prestados, à empresa fará uso de tecnologia da informação, implementando um
sistema completo para armazenar, gerenciar e gerar relatórios de análises de
todos os processos dos serviços que serão prestados, auxiliando na tomada de
decisões e minimizando a chance de prejuízos para o cliente.
Esta ferramenta que será utilizada irá atuar de forma simples, ágil e
estratégica. Sendo que as informações necessárias para as análises e
negociações partirão deste banco de dados, seus relatórios para apresentação e
tomadas de decisão serão extraídos à partir das informações fornecidas a este
sistema. Esta ferramenta partirá de um sistema moderno que será criado de
acordo com as necessidades levantadas pelos profissionais responsáveis por
cada etapa da terceirização dos processos dos clientes.
4.2.5 Tecnologia
75
Em termos de tecnologia, a empresa irá dispor de três computadores para
desenvolver suas atividades e ainda um software moderno e adequado a suas
necessidades dentro do processo de compras e controle de Supply Chain.
O software será utilizado para analisar e gerenciar os processos de
compras, e ainda contará com um módulo para abertura de cotações eletrônicas
geradas automaticamente de acordo com a abertura da solicitação do material,
estas cotações serão efetivadas em um modelo de e-procurement.
4.3 ANÁLISE DO SETOR
A importância da terceirização de compras está na melhoria de métodos e
procedimentos do setor de compras, em empresas que compram grandes
volumes de materiais, mas de forma não planejada e sim mecânica ou
operacional. Dessa maneira poderá permitir melhor programação da produção e
principalmente redução de custos destas organizações.
O mercado da Terceirização de compras e suprimentos na Grande
Florianópolis é promissor e apresenta crescimento devido à expansão de áreas
industriais nesta região. A concorrência dentro do estado de Santa Catarina ainda
é pequena, porém diante da necessidade das empresas e indústrias da região,
prestadores deste tipo de serviço de outras regiões do país tem identificado esta
necessidade e cada vez mais tentam expandir seus negócios no estado, haja
vista que esta modalidade de terceirização ter se tornado uma tendência entre
grandes empresas. A oportunidade identificada pelo empreendedor trata-se da
falta de conhecimento por parte dos prestadores de serviços que buscam atender
as empresas de médio e grande porte desta região em relação a suas
características e principalmente por falta de domínio nos produtos e materiais
específicos que estas empresas demandam.
No segmento de suprimentos, encontram-se empresas como a Webb e
GSS Consulting, e através dos trabalhos desempenhados por estas, pode-se
verificar que este será um segmento de mercado muito promissor, pois cada vez
mais, as empresas tem que reduzir custos para se manterem competitivas no
mercado e uma das formas mais eficientes de se conseguir bons resultados é
atuando diretamente no departamento de compras das empresas. Pois é neste
setor que circulam muitos custos, gastos e investimentos das organizações. Com
76
esta nova modalidade no mercado, a área de compras deixa de ser um serviço
operacional e direciona-se para uma área estratégica, na qual compradores não
são colocadores de pedidos e sim analistas de mercado e negociadores, que irão
buscar reduzir custos em compras, mas com contratos e parcerias com
fornecedores. Neste ponto entra a terceirização de compras, pois para se reduzir
custos, necessita-se de grandes volumes para negociação, e assim aumentar seu
poder de “barganha”. Isto será um método de trabalho da organização de
terceirização de compras, que reunirá volumes de materiais de outras empresas
até atingir quantidades ideais para negociação, dependendo do tipo de cada
material.
Com o mercado aquecido em diversas áreas (construção civil e diversos
setores industriais) o setor de suprimentos tem de desempenhar suas tarefas com
êxito, que é comprar bem através de planejamento e controle de suas atividades
exercidas. Pode-se notar que este setor tem se destacado muito nas grandes
empresas nos últimos anos, devido sua grande importância para o sucesso da
área de produção e principalmente por ser um dos setores onde mais se podem
minimizar os gastos e custos das empresas.
4.4 PLANO ESTRATÉGICO
Para entender melhor como funciona o planejamento estratégico e qual a
sua importância, é necessário que o empreendedor conheça inteiramente sua
empresa, superando a concorrência, e, assim, conseguirá alcançar seus objetivos
estratégicos, tornando-se a melhor empresa do mercado naquilo que interessa
aos seus clientes.
De acordo com Oliveira (2001, p. 60), através do planejamento estratégico,
a empresa poderá:
Conhecer e aproveitar as oportunidades externas;
Conhecer e evitar as ameaças externas;
Conhecer melhor e utilizar seus pontos fortes;
Verificar e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
Definir qual o objetivo da empresa;
Definir as estratégias empresariais.
77
Porém, para realizar a análise externa, faz-se necessário conhecer o
ambiente em que está inserida, como por exemplo: ambiente político-legal,
econômico, cultural, tecnológico, assim como a concorrência, para que se possa
verificar o que representa uma oportunidade ou uma ameaça para a empresa.
4.4.1 Ambiente Político Legal
Sabe-se que uma organização não funciona limitadamente de acordo com
seu próprio conjunto de regras, ela precisa atender as necessidades de seus
clientes e atender normas estabelecidas pelos governos: federal, estaduais e
municipais e, também, a grupos de interesses especiais. Estes grupos compõem
o ambiente político-legal que, conseqüentemente, influencia as estratégias das
empresas através de leis, regulamentações e pressões políticas.
Para o micro e pequeno empresário, o SEBRAE - Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas, que “pertence” a um dos grupos de
interesses especiais dentro do ambiente político-legal, trabalha desde 1972 pelo
desenvolvimento sustentável das empresas de pequeno porte. O Sistema
SEBRAE busca criar, por vários mecanismos (capacitação, mobilização,
disseminação do empreendedorismo e do associativismo, entre outros), um
ambiente r favorável à sustentabilidade e à ampliação dos pequenos negócios.
4.4.2 Ambiente Econômico
O ambiente econômico envolve a economia de um modo geral,
abrangendo ciclos de negócios e padrões de gastos, assim como questões a
respeito da renda do consumidor.
As potencialidades das micro-empresas, como fonte geradora de
empregos, rendimentos e crescimento econômico, são reconhecidas como
principais pilares de sustentação da economia nacional e regional. Segundo
dados do SEBRAE Nacional, das 5,6 milhões de empresas no País, 99 % são de
micro e pequeno porte. Por outro lado, os pequenos empresários ainda
encontram, como obstáculos, a burocracia, altos impostos e juros altos, e devido
a esses obstáculos, muitas micro-empresas operam de maneira informal.
78
4.4.3 Ambiente Tecnológicos
As inovações que vêm a originar bens e serviços constituem o ambiente
tecnológico. A globalização da economia tem tido reflexos diretos em função da
divisão do mercado para o fornecimento de equipamentos e serviços, tanto no
Brasil como internacionalmente. A Política de Desenvolvimento Tecnológico de
uma empresa visa, basicamente, à melhoria da qualidade dos serviços prestados
e à redução dos seus custos com o aumento da eficiência, tanto na implantação
de um sistema quanto na sua operação. Portanto, manter-se no ritmo do
desenvolvimento tecnológico é especialmente importante ao micro e pequeno
empresário para sua sobrevivência em mercados competitivos.
4.4.4 Ambiente Competitivo
Sobre o ambiente competitivo, Dornelas (2001, p. 146) expõe que todo
empreendedor deve conhecer a concorrência para que possa competir e vencer
no mercado.
O objetivo da análise do ambiente competitivo é auxiliar a empresa a criar
uma vantagem competitiva, na busca de melhor desempenho que a concorrência.
Não é muito comum que uma empresa seja a única a fornecer um
determinado bem ou serviço. Porém, este estudo pretende desenvolver um
projeto pioneiro no estado.
4.4.5 Análise Externa
As ameaças e oportunidades são agentes do ambiente externo e
influenciam a empresa de forma positiva ou negativa, dependendo de sua posição
no mercado naquele momento. Sendo assim, a identificação desses fatores torna-
se importante para que a empresa possa determinar estratégias mercadológicas.
Dornelas (2001, p. 155) expõe que a análise de SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, theats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) é
extremamente útil para que se possa ter um panorama da atual situação prevista
para a empresa. Diante do exposto, a ilustração a seguir apresenta as
oportunidades e ameaças da empresa estudada.
79
Após identificar as oportunidades e ameaças, a futura empresa poderá
focar seus esforços, agregando maior valor às realizações feitas através das
oportunidades, assim como buscar esforços no sentido de minimizar as ameaças
ou transformá-las em oportunidades.
4.4.6 Análise Interna
Os pontos fortes e fracos irão avaliar as forças e deficiências da futura
empresa, conforme visualização da ilustração a seguir.
80
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
· Pioneirismo · Pouco conhecimento de mercado
· Experiência do empreendedor na área
de compras
· Dificuldades inerentes a empresa
nascente
· Solicitação da Sulcatarinense
· Serviços especializados
. Volume de compras da
Sulcatarinense
· Mercado pouco explorado
Ilustração 2 - Quadro dos pontos fortes e fracos
Fonte: Dados primários (2009)
· Valorização por parte dos clientes aos
serviços fornecidos
· Iniciação das atividades
Diante do exposto, entende-se que a futura empresa deverá concentrar
seus esforços, com o objetivo de superar seus pontos fracos e assim atingir suas
expectativas iniciais, posicionando-se no mercado.
4.5 PROSPECÇÃO DE PARCEIROS E CLIENTES
4.5.1 Prospecção de Parceiros
Um dos pontos marcantes deste projeto é que ele irá surgir devido a
necessidade de melhoria do setor de compras da Sulcatarinense e a oportunidade
criar uma empresa para terceirizar este setor para a mesma. Desta forma a
Sulcatarinense será o cliente inicial da empresa à ser criada, porém devido o
porte deste cliente pode-se avaliar a viabilidade deste projeto.
Com intuito de promover reduções em compras à RG Consultoria irá
necessitar de bons volumes de materiais para obter estas reduções. O cliente
citado já possui um volume considerável para promover boas compras, basta
aplicar técnicas diferenciadas para atingir estas reduções. O volume de gasto total
mensal do cliente em média ultrapassa os R$3.000.000,00, para compras de
todos os materiais da empresa.
Para atingir as reduções necessárias a este cliente será indispensável a
abertura de parcerias com fornecedores que possam garantir materiais de
81
qualidade porém com custos mais baixos dos que já são praticados hoje. Para
atingir esta meta serão prospectadas parcerias com fornecedores a nível
nacional, visto que hoje o cliente adquire muitos produtos na região de forma
repetitiva e não planejada. Com a implantação de uma forma de compra
planejada, unificando volumes para compras mensais, pode-se conseguir maiores
volumes para negociação com grandes fornecedores ou até fabricantes, ao invés
de intermediários como distribuidores, o que poderá resultar em significativas
reduções.
Dentro desta perspectiva a idéia é estabelecer contratos com estes
fabricantes de forma que se tornem parceiros da RG Consultoria, assim não
fornecendo somente para o cliente atual, mas também para clientes futuros que
serão prospectados de forma estratégica. Este sistema de parcerias será um fator
de muita importância para o futuro sucesso da empresa, pois eles farão parte do
diferencial da empresa em relação ao processo de compra convencional e até
mesmo de seus concorrentes.
4.5.2 Prospecção de novos clientes
A prospecção de novos clientes ocorrerá de forma estratégica, onde os
clientes serão selecionados pelo seu setor de atuação, poder de compras,
necessidade de materiais em comum e localização.
Todos estes fatores serão avaliados antecipadamente, devido serem
imprescindíveis para o crescimento da empresa, pois conforme informado
anteriormente, o sucesso deste negócio esta no volume ou poder de compras,
assim serão selecionados clientes potenciais da região que tenham alguns itens
em comum com seu cliente inicial, a Sulcatarinense. Dentre estes itens pode-se
destacar a necessidade de compra de alguns materiais como: materiais de
britagem, aço para construção civil, cimento em grandes volumes, concreto, óleo
diesel, materiais asfálticos e betuminosos, etc.
Desta forma, para prospecção de novos clientes o pesquisador deverá
buscar empresas de ramo semelhante ao seu cliente inicial, que serão grandes
construtoras, unidades de britagem, pedreiras, usinas de asfalto, etc.
A empresa terá como objetivo unificar os volumes de compras destas
empresas aumentando significativamente seu poder de compras e assim atingir
82
bons níveis de redução que apresentariam resultados satisfatórios tanto para RG
Consultoria quanto a seus clientes.
É importante avaliar a questão da localização destes possíveis novos
clientes devidos os elevados custos de transporte e entrega dos materiais, que
dependendo da distância da entrega podem inviabilizar o fornecimento.
Portanto mesmo sendo imprescindível a busca por novos clientes para
aumentar o faturamento da empresa, esta prospecção deve ser analisada de
forma estratégica para garantir o maior nível de lucratividade nas negociações
destes clientes, analisando fatores como potencial de compra dos clientes, formas
de compras já utilizadas, valores pagos atualmente e localização.
4.6 PLANO OPERACIONAL
Nesta seção do plano de negócio, serão apresentados os serviços que a
empresa em estudo se propõe a fornecer e o modo como eles serão realizados,
como se localizará as instalações da empresa e de quais equipamentos irá
necessitar.
O planejamento operacional, segundo Oliveira (2001, p. 46), é a
formalização dos planos de ação e planos operacionais, através de documentos
escritos.
4.6.1 Estrutura Física
A empresa iniciaria suas atividades em ambiente climatizado e confortável,
composto por três salas além de copa e banheiro, sendo uma sala para o gerente
geral, outra para os compradores e a terceira um ambiente para reuniões com
fornecedores e recepção de clientes.
O escritório estará equipado com três computadores, sendo um notebook e
dois desktops e também contará com os programas específicos para área,
impressora multifuncional em rede, telefone, internet, arquivo de catálogos e
móveis, tudo adequado as necessidades do negócio.
O expediente de trabalho será das 8:00 às 12:00 e das 14:00 às 18:00, de
segunda à sexta.
83
4.6.2 Localização
A RG Consultoria estará situada em local próximo ao seu cliente inicial, a
Sulcatarinense, na Rua Estrada Geral de Tijucas km 03 Bairro Saudade em
Biguaçu, SC, um local de fácil acesso e locomoção para todas as localidades
próximas à região.
A localização também privilegia o cliente de forma que o contato fique mais
simples devido à proximidade.
4.6.3 Sistema de Produção
A empresa utilizará computadores para executar suas rotinas e também
para todos os serviços disponibilizados pela empresa, além de serem utilizados
pelo empreendedor para os procedimentos internos, como controle financeiro,
cadastro de clientes e outros.
Devido o nível de serviços que planeja-se disponibilizar, os computadores
terão de ter performance adequada ao sistema que será utilizado pela empresa,
pois neste sistema que serão geradas todas informações sobre os clientes e
negociações.
Será efetuado um levantamento das necessidades do cliente na sede de
sua empresa e após levantar todos seus dados os mesmos serão analisados no
escritório da empresa, onde as informações serão transformadas em dados e
assim buscar soluções para as necessidades do cliente, posteriormente
retornando a sede do mesmo para apresentar uma proposta sobre a prestação
dos serviços e quais seus ganhos, custos e benefícios.
4.7 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
4.7.1 Estrutura Organizacional
No início de suas atividades a empresa terá uma estrutura enxuta, que
contará com três colaboradores, para a execução de todos os serviços. A gestão
da empresa e prospecção de clientes será realizada pelo empreendedor, a parte
84
estratégica de compras e gestão de suprimentos dos clientes será realizada por
dois analistas de compras.
4.7.2 Assessorias Externas
Será contratado um escritório de contabilidade para constituir a empresa
junto aos órgãos competentes, e, conseqüentemente, a empresa continuará a
utilizar os serviços desse escritório, para auxiliá-la na área contábil.
Serão necessárias constantes assessorias externas ao negócio,
especificamente uma assessoria jurídica e outra contábil. Estas serão contratadas
mediante a qualidade dos serviços prestados e terão como objetivos o
cumprimento das obrigações legais e contábeis da empresa com os governos
federal, estadual e municipal e também com os clientes, parceiros, fornecedores,
Bancos, dentre outros.
Tais assessorias serão responsáveis por:
Assessoria Jurídica: Acompanhamento e análise legal dos contratos
firmados com os clientes, exigências trabalhistas, bem como de outras
situações onde sejam necessárias suas intervenções.
Assessoria Contábil: No acompanhamento fiscal e tributário da empresa,
como também na entrega de declarações ao governo, apuração e
recolhimento dos impostos, entre outras.
4.7.3 Política de Recursos Humanos
A política de recursos humanos tem como finalidade a construção de uma
equipe de trabalho comprometida com o negócio, pró-ativa e altamente
competente. Pretende-se investir na captação de pessoas capacitadas e
qualificadas, com experiência suficiente para garantir um atendimento que supere
as expectativas dos clientes.
Quanto aos salários, serão oferecidos dentro dos valores praticados no
mercado, porém com alguns benefícios relacionados ao rendimento e
desempenho da empresa, como comissões e/ou participação de lucros.
85
Serão oferecidos treinamentos externos para atualização da equipe e
conhecimento de novas práticas de negociação, além de treinamentos baseados
nas especificações dos materiais adquiridos em maiores volumes.
4.8 PLANO FINANCEIRO
Dornelas (2001, p. 161) expõe que o plano financeiro é a seção mais
complexa do plano de negócio, pois ele deve refletir em números tudo o que foi
abordado em outras seções do plano de negócios, tais como investimentos,
despesas com marketing e vendas, análise da rentabilidade do negócio, etc.
4.8.1 Projeção de Vendas
Conforme Dornelas (2001, p. 152), deve-se fazer a projeção de vendas
através da análise de mercado, da capacidade produtiva e da estratégia de
marketing da empresa. Pois, segundo o autor, dessa forma, a projeção será mais
realista e haverá maior possibilidade de ocorrer de acordo com o que foi
planejado.
A empresa oferecerá seus serviços em etapas dividas pelas famílias de
materiais, onde inicialmente, será avaliada a atratividade de cada família para
terceirização e avaliar quais podem ser as de melhor rendimento em termos de
ganho de negociação e lucratividade para o serviço. A empresa fará um
levantamento do consumo dos materiais de cada família e posteriormente
informar quais serão definidas para busca de melhores valores. A partir das
informações levantadas, serão apresentadas ao cliente as possíveis melhorias em
termo de valores e assim o preço do serviço cobrado será baseado na redução
obtida. O cliente de certa forma não terá um desembolso para efetuar o
pagamento deste serviço, pois o valor cobrado será de 50% do ganho de
negociação que a empresa atingir, assim ele somente terá de compartilhar o valor
de “desconto” que a empresa atingiu em relação ao valor pago anteriormente por
ele.
Porém no contrato com o cliente inicial serão realizados estes serviços nas
famílias de materiais referentes às obras, não envolvendo neste momento outras
áreas como itens de estoque ou peças de reposição de equipamentos. Foram
86
vinculadas estas compras para terceirização, devido este ser o setor mais
problemático para área de compras da empresa, sendo assim, poderá ser
considerado um projeto piloto e se os resultados nesta setor forem satisfatórios, o
cliente confirmou o interesse em expandir para outras áreas da empresa.
A cobrança destes serviços se dará através do percentual de redução do
total de compras mensais da empresa, onde será pago à RG Consultoria 50% do
ganho das negociações atingidas no mês.
De acordo com as pesquisas realizadas nos relatórios da empresa, pode-
se dizer que a compra dos itens para as obras demanda atualmente um volume
superior à R$1.000.000,00, sendo este valor uma parte considerável do volume
total de compras do cliente, atualmente cerca de R$4.700.000,00 mensais.
Seguindo este registro de valores, será projetada nos três primeiros meses uma
redução de cerca de 1,0% do valor total das aquisições do setor de obras
especificamente, assim calculando 50% deste valor tem-se uma receita de
R$15.000,00 no primeiro trimestre (referente a 1% de ganho em negociações
mensais), R$30.000,00 no segundo trimestre (referente a 2% de ganho em
negociações mensais), R$45.000,00 no terceiro trimestre (referente a 3% de
ganho em negociações mensais) e, para o quarto trimestre, R$75.000,00
(referente a 5% de ganho em negociações mensais).
SERVIÇOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN TOTAL
Estruturação 5000 5000 5000 10000 10000 10000 45000
TOTAL 5000 5000 5000 10000 10000 10000 45000
Ilustração 3 - Quadro de Projeção de vendas - mês 1, 2, 3, 4, 5, e 6
Fonte: Dados primários (2009)
SERVIÇOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Estruturação 15000 15000 15000 25000 25000 25000 120000
TOTAL 15000 15000 15000 25000 25000 25000 120000
Fonte: Dados primários (2009)
Ilustração 4 - Quadro de Projeção de Vendas - mês 7,8,9,10,11 e 12
87
4.8.2 Investimento Inicial
A seguir, serão apresentados os investimentos iniciais necessários para
implantar a empresa proposta por este projeto, que será formado pelos valores
pré-operacionais, investimento fixo e capital de giro.
Os valores apresentados na Tabela 8 são os valores apurados para iniciar
as atividades da empresa e tratam-se de recursos próprios. Não haverá a
necessidade de utilizar nenhuma fonte de financiamento existente para esta
finalidade.
Tabela 1 - Investimento Inicial
DESCRIÇÃO VALOR r$
Despesas Pré-operacionais 686,07
Prefeitura (solicitação alvará) 7,70
Prefeitura (Alvará c/ publicidade) 110,32 Junta Comercial (DARC) 30,00
Receita Federal (Darf) 2,05
Cartório 66,00 Contador 461,00
Carimbo 9,00
Investimento Fixo 16.633,00
Computadores 5.000,00
Notebook 2.750,00
Móveis e utencílios 8.000,00 Impressora multifuncional 589,00
Aparelhos de telefone 75,00
Modem wireless (ADSL) 150,00 Internet (ADSL) 69,00
Capital de Giro 2.146,50
Impostos Simples (3%) 52,50 Imposto sobre Serviço (2%) 35,00
Honorários do Contador 240,00
Internet (ADSL) 69,00 Aluguel 650,00
Energia elétrica, água e impostos 300,00
Telefone 350,00 Materiais de expediente (papel, CD, canetas, tonner, etc) 450,00
RESERVA DE CAPITAL 1.000,00
Total das Despesas 20.465,57
Fonte: Dados Primários (2009)
88
4.8.3 Depreciação
Referente à depreciação, Dolabela (1999, p. 235) salienta que é um
procedimento que tem por finalidade definir um valor que a empresa reconhece
como perda, por desgaste dos recursos utilizados. Para cada recurso, é
determinado um percentual de perda por ano, conforme previsão de durabilidade
e vida útil.
Descrição Valor ($) Taxa ao ano (%) Valor ($)
Computadores 5.000,00 20 1.000,00
Notebook 2.750,00 20 550,00
Móveis e utencílios 8.000,00 5 400,00 Total de depreciação anual 1.950,00
Total de depreciação mensal 162,50
Tabela 2 - Depreciação acumulada
Fonte: Dados Primários (2009)
Os valores referentes à depreciação apresentados na tabela acima foram
calculados de acordo com o Diário Oficial da União, de 07/10/09, sendo que, para
o cálculo de depreciação do computador, o índice é de 20% aa, para o notebook,
o índice é de 20%aa e, para móveis e utensílio, o índice é de 5% aa.
4.8.4 Despesas
Nesta etapa do plano financeiro, serão apresentadas todas as despesas
fixas e variáveis necessárias para a elaboração dos demonstrativos financeiros da
futura empresa, que irão justificar a tomada de decisões a partir de combinações
financeiras entre seus lucros e despesas.
89
4.8.5 Despesas Fixas
Descrição Qtd Valor ($) Valor mensal ($)
IPTU 1 144,00 12,00
Honorários Contador 1 2.880,00 240,00
Salários 2 2.000,00 4.000,00
Encargos s/ salários (33,78%) 2 675,60 1.351,20 Total Despesa 5.351,20
Pró-Labore 1 5.000,00 5.000,00 Encargos s/ pró-labore (20%) 1 1.000,00 1.000,00
Total Pró-labore c/ encargos 6.000,00
11.351,20 Total das Despesas Administrativas
Tabela 3 - Despesas Administrativas – Mensal
Fonte: Dados Primários (2009)
4.8.6 Despesas Operacionais
Descrição Valor mensal ($)
Internet (ADSL) 69,00
Aluguel 650,00 Energia elétrica, água e impostos 300,00
Telefone 350,00
Materiais de expediente 450,00
Total das Despesas Gerais 1.819,00
Tabela 4 - Despesas Gerais - Mensal
Fonte: Dados Primários (2009)
4.8.7 Despesas Variáveis
Descrição Alíquota Total ($)
Receita operacional bruta 5.000,00
Imposto s/ serviço
ISS 2% 100,00
Imposto Simples 3% 150,00
Total das Despesas Variáveis 250,00
Tabela 5 - Despesas Variáveis - Mensal
Fonte: Dados Primários (2009)
90
4.8.8 Projeção de Receitas e Custos
De acordo com a projeção de vendas elaborada com base nos dados
levantados através da pesquisa no cliente inicial, Sulcatarinense, conforme pôde-
se verificar nas Ilustrações 3 e 4 do item 4.8.1(Projeção de Vendas), estimou-se
uma receita de R$ 165.000,00 para o ano I e, para os anos II, III, IV e V, projetou-
se um índice de crescimento de 10% aa, a partir do ano I. Para a projeção dos
custos, também dos anos I, II, III, IV e V, utilizou-se o índice IPC – Índice de Preço
do Consumidor - que apresentou uma taxa de 6,07% aa, pesquisado no site do
Banco Central do Brasil, em 18/10/09. A projeção de receitas e custos da futura
empresa pode ser acompanhada detalhadamente na Tabela 6, 7 e 8 a seguir.
Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V Total
Receitas 165.000,00 181.500,00 199.650,00 219.615,00 241.576,50 1.007.341,50
Tabela 6 - Projeção de Receitas Anuais
Fonte: Dados Primários (2009)
Descrição ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V TOTAL
Honorários Contador 2.880,00 3.054,86 3.240,24 3.436,26 3.645,54 16.256,90
Energia elétrica, água e
impostos 3.600,00 3.960,00 4.356,00 4.791,60 5.270,76 21.978,36
Internet (ADSL) 828,00 878,25 931,57 988,11 1.048,09 4.674,02
Aluguel 7.800,00 8.273,46 8.775,65 9.308,34 9.873,35 44.030,80
Telefone 4.200,00 4.620,00 5.082,00 5.590,20 6.149,22 25.641,42
Salários 48.000,00 52.800,00 58.080,00 63.888,00 70.276,80 293.044,80
Encargos s/ salários 33,78% 16.214,40 17.835,84 19.619,42 21.581,36 23.739,50 98.990,52
Pró-labore 60.000,00 66.000,00 72.600,00 79.860,00 87.846,00 366.306,00
Encargos pro-labore 20% 12.000,00 13.200,00 14.520,00 15.972,00 17.569,20 73.261,20
Total Despesas Fixas 155.522,40 170.622,41 187.204,88 205.415,87 225.418,46 944.184,02
Tabela 7 - Despesas Fixas - Anual
Fonte: Dados Primários (2009)
91
Descrição Alíquota Total (R$)
Receira operacional bruta 25.000,00 Impostos s/ serviço
ISS 2% 500,00
Simples 3% 750,00
Total Despesas Variável 1.250,00
Tabela 8 - Despesas Variáveis - Anual
Fonte: Dados Primários (2009)
4.8.9 Demonstração do Resultado do Exercício
De acordo com Dornelas (2001, p. 165), a demonstração do resultado é a
apresentação ordenada das receitas e das despesas da empresa em um
determinado período. Do total da receita, são abatidos os impostos, descontos e
devoluções concedidas, originando a receita líquida. A partir dos dados
constantes na Tabela 9, pode-se visualizar os resultados que a empresa obterá
nos meses 1 e 12 e, na Tabela 10, os resultados que a empresa obterá nos
primeiros cinco anos.
Discriminação Mês 1 Mês 12
Receita bruta/faturamento 5.000,00 25.000,00
(-) Deduções (250,00) (1.250,00) Lucro bruto 4.750,00 23.750,00
(-) Custo dos produtos vendidos - -Margem de Contribuíção 4.750,00 23.750,00
(-) Despesas operacionais (13.332,70) (13.332,70)
Despesas gerais (1.819,00) (1.819,00)
Despesas administrativas (11.351,20) (11.351,20) Depreciação acumulada (162,50) (162,50)
Lucro operacional (8.582,70) 10.417,30
Receita financeira - - (-) Juros e financiamento - -
Lucro líquido (8.582,70) 10.417,30
Tabela 9 - DRE Mês 1 – Mês 12
Fonte: Dados Primários (2009)
92
Discriminação ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
Receita bruta/Faturamento 165.000,00 181.500,00 199.650,00 219.615,00 241.576,50
(-) Deduções (3.000,00) (3.300,00) (3.630,00) 3.993,00 4.392,30 Lucro bruto 162.000,00 178.200,00 196.020,00 223.608,00 245.968,80
(-) Custo dos prod. vendidos - - - - -
Margen de
contribuição 162.000,00 178.200,00 196.020,00 223.608,00 245.968,80
(-) Despesas
operacionais (159.992,40) (174.938,79) (191.327,76) (209.300,39) (229.011,71) Despesas
administrativas (136.214,40) (149.835,84) (164.819,42) (181.301,36) (199.431,50)
Despesas gerais (21.828,00) (23.152,95) (24.558,34) (26.049,03) (27.630,21) Depreciação
acumulada (1.950,00) (1.950,00) (1.950,00) (1.950,00) (1.950,00)
Lucro operacional 2.007,60 3.261,21 4.692,24 14.307,61 16.957,09
Receita financeira - - - - -(-) Juros e
financiamntos - - - - -
Lucro líquido
antes do IR 2.007,60 3.261,21 4.692,24 14.307,61 16.957,09
Lucro líquido 2.007,60 3.261,21 4.692,24 14.307,61 16.957,09
Tabela 10 - DRE - Anual
Fonte: Dados primários (2009)
4.8.10 Ponto de Equilíbrio
Segundo Dornelas (2001, p. 169), no ponto de equilíbrio, não existe lucro
ou prejuízo. É o momento em que a receita proveniente das vendas iguala-se à
soma dos custos fixos e variáveis. O ponto de equilíbrio é uma ferramenta
gerencial de grande utilidade, pois dá ao empreendedor a possibilidade de
detectar o momento em que seu empreendimento passa a ter lucro.
Fórmula
Ponto de Equilíbrio = custo fixo _
1 – (custo variável / receita total)
Ponto de Equilíbrio = 13.170,20 = 13.170,20 = 13.170,20 = 13.863,37
1 – (250/5.000) 1 – (0,05) 0,95
93
Após o cálculo do ponto de equilíbrio, pôde-se verificar que a empresa
necessitará de uma receita de R$ 13.863,37 no primeiro mês para manter seus
custos.
4.8.11 Fluxo de Caixa Anual
O fluxo de caixa é apresentado por Dolabela (1999, p. 237–238) como “a
ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo”, uma vez
que, através do mesmo, é feito o acompanhamento das entradas e saídas dos
recursos financeiros da empresa. Na Tabela 11, pode-se acompanhar o fluxo de
caixa projetado para os cinco primeiros anos de atividade da empresa.
94
Recebimentos ANO I ANO II ANO III ANO IV ANO V
Receita à vista 165.000,00 181.500,00 199.650,00 219.615,00 241.576,50
Receitas a prazo - - - - -
Faturamento 165.000,00 181.500,00 199.650,00 219.615,00 241.576,50
Pagamentos (3.000,00) (3.300,00) (3.630,00) 3.993,00 4.392,30
Despesas variáveis (3.000,00) (3.300,00) (3.630,00) 3.993,00 4.392,30
Custo Fixo (157.472,40) (172.878,95) (189.817,23) (208.439,33) (228.915,09)
Honorários
Contador (2.880,00) (3.054,86) (3.240,24) (3.436,26) (3.645,54)
Energia elétrica,
água e impostos (3.600,00) (3.960,00) (4.356,00) (4.791,60) (5.270,76)
Aluguel (7.800,00) (8.580,00) (9.438,00) (10.381,80) (11.419,98)
Internet (ADSL) (828,00) (878,25) (931,57) (988,11) (1.048,09)
Telefone (4.200,00) (4.620,00) (5.082,00) (5.590,20) (6.149,22)
Salários (48.000,00) (52.800,00) (58.080,00) (63.888,00) (70.276,80)
Encargos s/ salários 33,78% (16.214,40) (17.835,84) (19.619,42) (21.581,36) (23.739,50)
Pró-labore (60.000,00) (66.000,00) (72.600,00) (79.860,00) (87.846,00)
Encargos pro-
labore 20% (12.000,00) (13.200,00) (14.520,00) (15.972,00) (17.569,20)
Outas despesas (1.950,00) (1.950,00) (1.950,00) (1.950,00) (1.950,00)
Custo Total (160.472,40) (176.178,95) (193.447,23) (204.446,33) (224.522,79)
Saldo de Caixa 4.527,60 5.321,05 6.202,77 15.168,67 17.053,71
Tabela 11 - Fluxo de caixa - Anual
Fonte: Dados primários (2009)
Através da Ilustração 11, pôde-se melhor visualizar as receitas que a
empresa obterá nos anos I, II, III, IV e V.
95
4.8.12 Valor Presente Líquido
(1+K) 1 (1+K) 2 (1+K) 3 (1+K) 4 (1+K) 5
VPL = { F1 + F2 + F3 + F4 + F5 -Invest.
Inic.}
4527,6 5321,05 6202,77 15168,67 17053,71
1,0865 1,1805 1,2826 1,3935 1,5154
VPL = 15.184,02
+
- 20465,57
}VPL = +{ + +
A partir da fórmula apresentada acima, foi calculado o VPL deste projeto.
Para este cálculo utilizou-se também a taxa selic, como taxa mínima de
atratividade, no valor de 8,65% (tabela selic) e, através do resultado obtido, pôde-
se verificar que este projeto é viável pois, o valor encontrado é maior que zero.
4.8.13 – Taxa Interna de Retorno
TIR = (20.465,57) CHS g Cfo
4.527,60 g CFj
5.321,05 g CFj
6.202,77 g CFj
15.168,67 g CFj
17.053,71 g CFj
f IRR
TIR = 27,79% a.a
O valor da TIR obtida neste projeto é de 27,79%, indicando que o projeto é
viável, pois seu retorno é maior do que seu custo de capital.
96
4.8.14 Payback
Segundo Dornelas (2001, p. 172), a técnica de payback tem a função de
medir o tempo que será necessário para a empresa recuperar o capital investido.
Diferente da técnica de retorno contábil sobre o investimento, a técnica de
payback utiliza o fluxo de caixa, tornando-se mais precisa. Um projeto de
investimento torna-se mais atrativo quanto menor for o período para recuperar o
investimento inicial, ou seja, quanto menor for seu prazo de payback.
Custo de capital 8,65%
Ano Investimento Receita
Valores
Descontados
Saldo a
Recuperar
0 20.465,57 (20.465,57) (20.465,57)
1 4.527,60 R$ 4.167,14 (16.298,43)
2 5.321,05 R$ 4.507,52 (11.790,91) 3 6.202,77 R$ 4.836,11 (6.954,79)
4 15.168,67 R$ 10.885,00 3.930,21
5 17.053,71 R$ 11.263,42 15.193,63
Tabela 19 - Payback Descontado
Fonte: Dados primários (2009)
Payback Total = PV (Investido) x nº anos
PV (lucros)
Payback Total = 20.465,57 x 5 = 2,87
35.659,20
Após o cálculo do payback, verificou-se que a empresa estudada levará
2,87 anos para recuperar seu investimento inicial.
97
4.9 ASPECTOS JURÍDICOS LEGAIS
O processo de criação de uma empresa às vezes é tedioso e estressante,
mas todo empreendedor deve entender a legislação a qual sua empresa está
enquadrada, buscando sempre tirar vantagem competitiva desse processo.
(DORNELAS, 2001, p. 218). Ainda de acordo com Dornelas (2001, p. 218), os
aspectos jurídicos legais para se registrar uma empresa, variam de conforme a
região onde ela será instalada e depende da categoria de sociedade na qual será
constituída. E se a empresa a ser constituída for uma prestadora de serviços, é
necessário que seu contrato social seja registrado no Cartório de Registro Civil de
Pessoa Jurídica.
Após pesquisa realizada através do site SEBRAE, elenca-se, a seguir, as
exigências para a formalização de uma empresa prestadora de serviços:
1º Passo - Consulta Prévia para fins de Alvará de Funcionamento.
- Inscrição cadastral anterior do imóvel, constante no carnê do IPTU ou em outro documento municipal.
- Endereço oficial completo, constante no carnê do IPTU ou em outro documento municipal. - Metragem aproximada da área a ser utilizada. - Nome da firma ou de um dos sócios ou do requerente, quando autônomo. - Descrição detalhada do ramo de atividade. - Habite-se do imóvel.
2º Passo - Registro da empresa no cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas.
- Contrato Social em 03 vias com firmas reconhecidas dos sócios, testemunhas e advogado.
- Fotocópias autenticadas da Carteira de Identidade e CPF dos sócios. - Para sócio Pessoa Jurídica, apresentar cartão do CNPJ, documento relativo ao seu
registro e do representante legal. - Requerimento dos administradores ao oficial do registro civil das Pessoas Jurídicas,
solicitando o registro do Contrato Social no Cartório de Registro Civil das Pessoas Físicas e Jurídicas do seu Estado, com firma reconhecida do requerente.
- É necessário os sócios rubricarem todas as folhas do Contrato Social onde não constem as assinaturas.
- Quando no objetivo social houver envolvimento de atividades privativas de administrador, contabilista, economista, advogado, etc., deve-se apresentar certidão dos respectivos conselhos regionais, como CRA, CRC, CRE e OAB. É bom consultar os conselhos regionais para se informar quais as atividades são descritas, por lei, como privativas dessas profissões.
- Observar nos documentos se o endereço da empresa está completo, constando "rua", "número","sala"", bairro", "cidade", "Estado" e "CEP".
- O Capital Social terá que constar em moeda corrente no País, divisão de cotas e seu valor unitário.
- Na hipótese de incorporação de imóvel ao Capital Social, especificá-lo e anexar translado da escritura do referido imóvel.
- Deve constar do Contrato Social o nome do administrador, observando-se que em não havendo esta menção, todos os sócios serão considerados como gerentes.
98
- Pagamento das taxas pertinentes, no próprio cartório. - Se a empresa for microempresa é necessária a apresentação do formulário de
enquadramento como microempresa, em 03 vias, com firmas reconhecidas dos sócios e é dispensado o visto do advogado.
3º Passo - Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ) na Secretaria da Receita Federal.
- A inscrição, alteração de dados cadastrais e o cancelamento no CNPJ serão formalizados por meio do Documento Básico de Entrada do CNPJ, da Ficha Cadastral da Pessoa Jurídica (FCPJ), do Quadro de Sócios ou Administradores (QSA), e da Ficha Complementar (FC), os quais poderão ser preenchidos através de software fornecido pela Secretaria da Receita Federal.
- A Ficha Complementar não deverá ser preenchida a não ser que o Estado ou Município
jurisdicional do seu domicílio fiscal for conveniado ao CNPJ. - Não será emitido cartão do CNPJ, inclusive em substituição ao antigo cartão CGC, caso
haja: Ausência do código da CNAE-Fiscal (Classificação Nacional de Atividades Econômicas - Fiscal).
- Sócios ou responsável da pessoa jurídica com inscrição cancelada ou inexistente no CPF. - Sócio ou responsável de pessoa jurídica vinculados à empresa inapta ou suspensa no
CNPJ. - Omissão de declaração (ões) DIPJ (Declaração de Informações da Pessoa Jurídica). Nota: A CNAE-Fiscal, de 07 dígitos, codifica todas as atividades classificadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), e substitui o CNAE de 05 dígitos. É de preenchimento obrigatório na FCPJ, para os eventos de inscrição. Também é obrigatória a atualização da informação da classificação, caso ainda não conste dos dados cadastrais da pessoa jurídica no CNPJ. O interessado deverá preencher o FCPJ e QSA (caso tenha sócios) disponível através do programa CNPJ e enviar a Receita Federal pela Internet. Neste momento, será gravado um recibo no disquete que contém um número de identificação no qual o interessado deverá consultar periodicamente no site da Receita Federal e aguardar que a mesma disponibilize, via internet, o Documento Básico de Entrada no CNPJ. Documentos a serem entregues na Receita Federal para solicitação do CNPJ podem ser enviados por Sedex ou também podem ser entregues no prédio da Receita Federal em um envelope lacrado. São necessários os seguintes documentos: - Documento Básico da Entrada no CNPJ – com firma reconhecida do Responsável perante
a Receita Federal. - Cópia autenticada do ato constitutivo (Contrato Social ou Requerimento de Empresário)
registrado na Junta Comercial. - Cópia autenticada do pedido de Enquadramento de ME ou EPP ( só para Microempresa
ou Empresa de Pequeno Porte). 4º Passo - Alvará de Licença/Corpo de Bombeiros.
- Verifique se o município exige, para funcionamento da empresa, a competente inspeção e vistoria técnica, bem como o respectivo Alvará de Licença do Corpo de Bombeiros.
- Para atender a essa exigência o empresário deve preencher o formulário SSP - Corpo de Bombeiros do Estado - Requerimento do Laudo de Exigências (a venda em papelarias) e dirigir-se ao Corpo de Bombeiros.
5º Passo - Alvará de Licença e Funcionamento.
- Requerimento "Licença para Localização e Funcionamento e Cadastro, Alteração e Baixa de Pessoa Física e Jurídica".
- Cópia do Contrato Social ou Declaração de Firma Mercantil Individual ou Estatuto e Ata de Assembléia, registrados em Cartório ou na Junta Comercial.
99
- Cópia do cartão do Cadastro Nacional Pessoa Jurídica (CNPJ). - Cópia do CPF e Carteira de Identidade do Titular ou de cada sócio. - Certidão do Corpo de Bombeiros. - Nada Consta de Débitos da Pessoa Jurídica. - Nada Consta de Débitos do titular ou dos Sócios. - Cópia da folha de rosto do carnê do IPTU do imóvel onde a Pessoa Jurídica irá se
localizar e funcionar. - Requerimento de Alvará Sanitário, no caso de atividades de interesse à saúde. - Habite-se do imóvel ou Aceitação de Obra ou Certidão Detalhada para as obras
concluídas de acordo com o projeto aprovado. 6º Passo - Inscrição no cadastro Mobiliário de Contribuintes na Secretaria Municipal de Fazenda.
É obrigado a inscrever-se no Cadastro Mobiliário de Contribuintes todo aquele que, mesmo não estabelecido no município, exerça no seu território atividade sujeita ao Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN). A inscrição será efetuada por solicitação do interessado ou seu representante legal, com o preenchimento de formulário próprio e a apresentação da documentação nele indicada; ou de ofício, por meio de recadastramento ou em decorrência de ação fiscal. O prestador de serviços sem inscrição, quando alcançado pela ação do fisco, será lançado de ofício, com base nos dados disponíveis, não ficando dispensado da inscrição exigida pela legislação. Efetuada a inscrição será fornecido ao contribuinte um documento de identificação, no qual será indicado o número de inscrição que constará, obrigatoriamente, de todos os documentos fiscais que utilizar. Os dados da inscrição deverão ser permanentemente atualizados, ficando o contribuinte obrigado a comunicar qualquer alteração dentro de 30 (trinta) dias contados da data de sua ocorrência. Excluem-se da obrigatoriedade de inscrição no Cadastro Mobiliário de Contribuintes: - Partidos políticos. - Templos de qualquer culto para a prática exclusiva de culto religioso. - Profissionais autônomos (profissional autônomo, para efeitos tributários do ISS, é toda
pessoa física que fornece o próprio trabalho, sem vínculo empregatício). -
7º Passo - Inscrição na Previdência Social/ Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS). Toda empresa deve se inscrever no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). A matrícula da empresa será feita simultaneamente com a inscrição no CNPJ, ou perante o INSS no prazo de 30 dias contados do início de suas atividades, quando não sujeita à inscrição no CNPJ. Independentemente do exposto acima, o INSS procederá à matrícula: - De ofício, quando ocorrer omissão. - De obra de construção civil, mediante comunicação obrigatória do responsável por sua
execução, no prazo de 30 dias. A unidade matriculada perante o INSS, seja por não estar obrigada à inscrição no CNPJ, seja, em qualquer caso, de ofício ou de obra de construção civil, receberá "Certificado de Matrícula" com número cadastral básico, de caráter permanente. O não cumprimento da obrigatoriedade de matrícula da empresa perante o INSS, quando não obrigada à inscrição no CNPJ, no prazo de 30 dias, sujeita o responsável a multa, mesmo no caso de obra de construção civil.
100
O Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC), por meio das Juntas Comerciais, bem como os Cartórios de Registro Civil de Pessoas Jurídicas, prestarão ao INSS, obrigatoriamente, todas as informações referentes aos atos constitutivos e alterações posteriores, relativos a empresas e entidades neles registradas. Para fins de fiscalização, o município, por intermédio do órgão competente, fornecerá ao INSS relação de alvarás para construção civil e documentos de "habite-se" concedidos.
8º Passo - Autorização para impressão de Documentos Fiscais na Secretaria Municipal de Fazenda.
As Notas Fiscais e outros documentos fiscais estabelecidos pela legislação tributária municipal, de uso obrigatório, estão condicionados a autorização prévia da Divisão de Fiscalização para sua confecção. Para obter a autorização citada, dirija-se ao Setor de Fiscalização de Rendas e compre o formulário de Autorização para Impressão de Documentos Fiscais, o qual será preenchido em 03 vias, devendo ser requerida ao Chefe de Divisão de Fiscalização. Depois de preenchido o formulário (datilografado sem rasuras), deverá ser providenciado o Nada Consta da empresa, emitido pelo Departamento de Receita Municipal. Após confeccionada a documentação, fica o contribuinte obrigado a apresentar, na repartição fiscal, a Declaração da Gráfica Autorizada de que os documentos foram confeccionados, acompanhada de cópia da autorização e da nota fiscal correspondente aos serviços gráficos, no prazo de 40 (quarenta) dias contados da data da emissão da autorização, sujeitando, o contribuinte e/ou o estabelecimento gráfico, às sanções previstas na legislação tributária municipal pelo seu não cumprimento.
9º Passo - Inscrição no sindicato patronal.
A empresa deverá se inscrever no sindicato patronal da categoria em que se enquadra o seu ramo de atividade e passar a pagar a Contribuição Sindical Patronal. Para os prestadores de serviços não há uma entidade centralizadora específica para a busca desta informação, para a qual sugerimos seja feita consulta ao site do Ministério do Trabalho e Emprego. Empresas inscritas no Simples A Instrução Normativa 250 SRF, de 26/11/2002, no § 70 do artigo 5º, dispõe que as empresas inscritas no Simples estão dispensadas das contribuições instituídas pela União, inclusive as destinadas ao SESC, SESI, SENAC, SEBRAE, e seus congêneres, bem assim as relativas ao Salário-Educação e à Contribuição Sindical Patronal. Relativamente à Contribuição Sindical Patronal, esse dispositivo é questionável. Isso porque a Contribuição Sindical Patronal não é de competência da União, tampouco direcionada para órgãos sob a sua subordinação. Além disso, após o advento da Constituição Federal de 1988, ficou proibido a União intervir em questões sindicais. Diante desse fato, é conveniente que as empresas inscritas no Simples consultem a respectiva Entidade Sindical Patronal, a fim de evitarem problemas futuros.
10º Passo - Inspeções, Registros, Licenças junto a outros órgãos públicos.
Em outros órgãos é exigido registro, conforme a atividade e dependendo das características da empresa, como Departamento de Vigilância Sanitária, da Secretaria da Saúde, Secretaria de Meio Ambiente, entre outros.
Ilustração 5 – Quadro Aspectos Jurídicos Legais
Fonte: Sebrae (Acesso em: 01/10/2009)
101
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com os autores estudados através do levantamento bibliográfico
deste projeto, que teve por finalidade fornecer conhecimentos que pudessem dar
sustentação à elaboração de um plano de negócio, pode-se concluir que o plano
de negócio não é garantia de sucesso, mas é indispensável para a tomada de
decisão racional, ao proporcionar o melhor arranjo dos fatores envolvidos e
reduzir os riscos inerentes ao empreendimento, pois empreender é sempre um
risco, porém empreender sem um planejamento é um risco ainda maior.
A idéia de iniciar o negócio com um cliente já estipulado ajudará na fase
inicial e de implantação da empresa, pois desta certa forma existirá uma
flexibilidade neste período de adaptação. Esta parceria poderá ser de grande valia
para o amadurecimento e preparação desta nova empresa para o mercado.
No plano financeiro, fez-se um levantamento do capital necessário para
implantar a empresa, bem como de suas receitas e despesas, e, para verificar
sua viabilidade, utilizaram-se ferramentas como VPL, TIR e Payback.
O objetivo principal proposto ao trabalho foi atingido. O plano de negócio
foi desenvolvido dentro do prazo estabelecido, sendo também atingidas as metas
relativas aos objetivos específicos do trabalho.
O estudo deste projeto, que foi desenvolvido no período que compreendeu
o segundo semestre de 2008 e o segundo semestre de 2009, desenvolveu o
conhecimento das teorias estudadas durante a graduação. Sendo que, para a
realização deste trabalho, foi necessário juntar os conhecimentos teóricos das
diversas áreas da administração.
Como recomendação, indica-se apresentar um estudo de viabilidade ao
seu cliente inicial referente à inclusão de novas áreas da empresa neste processo
de terceirização.
102
REFERÊNCIAS
BAILY, Peter John Hartwell. Compras: Princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 1979.
BAILY, Peter John Hartwell. Compras: Princípios e técnicas. São Paulo: Saraiva, 2000.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BANGS Jr., Davis H. Guia Prático – Planejamento de negócios: criando um plano para seu negócio ser bem sucedido. São Paulo: Nobel, 2002. BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e
estruturação. São Paulo: Atlas, 2006 BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Books do Brasil, 1991.
266p. BRUSH, Cândida G.; GREENE, Patrícia G.; HART, Myra M. Empreendedorismo e construção da base de recursos. Revista de Administração de Empresas – RAE, São
Paulo, v. 42, n. 1, p. 20–35, jan/mar. 2002. CASE, Thomas A.; CASE, Silvana.; FRANCINATO, Claudir. Empregabilidade: de
executivo a consultor bem sucedido. São Paulo: Books do Brasil, 1997. 113p. CAVALCANTI, Marly. Gestão estratégica de negócios: Evolução, cenários, diagnóstico
e ação. São Paulo, Pioneira, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor.
São Paulo Saraiva, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração de Materiais. São Paulo: Makron,
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