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PLANO DE NEGÓCIOS: SOLUÇÕES DE LOGÍSTICA
DE ABASTECIMENTOS E GESTÃO DE FROTAS PARA
AVIAÇÃO
Raphael Monte dos Santos
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Naval e Oceânica da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Engenheiro.
Orientador:
Floriano Carlos Martins Pires Júnior
Coorientadora:
Maria Alice Ferruccio da Rocha
Rio de Janeiro
Março de 2019
ii
PLANO DE NEGÓCIOS: SOLUÇÕES DE LOGÍSTICA
DE ABASTECIMENTOS E GESTÃO DE FROTAS PARA
AVIAÇÃO
Raphael Monte dos Santos
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA NAVAL E OCEÂNICA DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO
DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Floriano Carlos Martins Pires Jr, D. Sc.
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc
________________________________________________
Prof. Luiz Felipe Assis, D.Sc.
________________________________________________
Eng. Marcos Bernardes Cozzolino do Nascimento
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
MARÇO de 2019
iii
Santos, Raphael Monte dos
Plano de Negócios: Soluções de Logística de
Abastecimentos e Gestão de Frotas para Aviação/ Raphael
Monte dos Santos – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2019.
X, 11, XX 70 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Floriano Carlos Martins Pires Júnior
Coorientadora: Maria Alic e Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Naval e Oceânica, 2019.
Referências Bibliográficas: p. 75-76
1. Elaboração de um plano de negócios para o lançamento
de um novo negócio em uma empresa no mercado de
aviação. I. Júnior, Floriano Carlos Martins Pires e Rocha,
Maria Alice Ferruccio da II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia Naval e Oceânica. III.
Titulo.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todo suporte que sempre tive dentro de casa, ao meu pai e minha vó
que sempre estiveram presentes e me apoiando durante todo meu caminho, sem vocês eu
não estaria aonde estou hoje. Ao meu irmão, que já me atura a 27 anos e estamos cada
vez mais próximos. A minha namorada, por todo amor, carinho e companheirismo.
Agradeço aos meus amigos, os de longa data e os que fiz durante esses anos de
faculdade, por estarem presentes na minha vida.
Agradeço aos meus professores pela formação que tive dentro dessa universidade
e aos meus orientadores por toda paciência e compreensão.
Agradeço aos meus colegas de trabalho, que tornam meus dias mais divertidos e
meus chefes pela oportunidade e o apoio para desenvolver esse projeto.
Renovar-se faz parte do processo de viver!
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Plano de Negócios: Soluções de Logística de Abastecimentos e Gestão de Frotas para
Aviação
Raphael Monte dos Santos
Março/2019
Orientador: Floriano Carlos Martins Pires Júnior
Coorientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Curso: Engenharia Naval e Oceânica
Resumo
Neste trabalho será apresentado o desenvolvimento de um Plano de Negócios para uma
empresa que atuará no setor de aviação brasileiro, com foco em resolver problemas
logísticos de abastecimento e gestão de frota, por meio do fornecimento de um cartão de
combustível e uma plataforma online para gestão de frota. Este será composto pelos
planos de Gestão, Marketing e Operação, que possuem como objetivo a traçar diretrizes
para a gestão da empresa, baseado em análises estruturadas levando em consideração o
ambiente em que está inserida e seus participantes.
Palavras-chave: aviação, combustível, frota, gestão, plano de negócios.
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Naval and Marine Engineer.
Business Plan: Solutions of Logistics of Supplies and Aviantion Fleet Management
Raphael Monte dos Santos
March/2019
Advisor: Floriano Carlos Martins Pires Júnior
Co-advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Course: Naval and Marine Engineering
Abstract
This paper will present the development of a Business Plan for a company that will work
in the Brazilian aviation sector, focusing on solving logistics problems of supply and fleet
management, through the provision of a fuel card and an online fleet management
platform. This will be composed of the Management, Marketing and Operation plans,
which aim to establish guidelines for the management of the company, based on
structured analyzes taking into account the environment in which it is inserted and its
participants.
Keywords: aviation, fuel, fleet, management, business plan.
1
Sumário
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 6
2 PLANO DE GESTÃO PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E ABASTECIMENTOS
PARA AVIAÇÃO ............................................................................................................ 8
2.1 ANÁLISE CAMGPEST ......................................................................... 8
2.1.1 Aviação no Brasil ............................................................................ 10
2.1.2 Combustíveis de aviação ................................................................ 12
2.1.3 Combustíveis alternativos ............................................................... 15
2.1.4 Operadores ...................................................................................... 16
2.1.5 Modelos Licitatórios ....................................................................... 16
2.1.6 Política Tributária para do Querosene de Aviação (QAV) ............. 18
2.1.7 Maturidade para Pagamentos Digitais ............................................ 19
2.2 FORÇAS DE POTER ........................................................................... 20
2.2.1 Poder de barganha com fornecedores ............................................. 20
2.2.2 Ameaça de produtos substitutos ..................................................... 21
2.2.3 Poder de barganha com clientes ...................................................... 21
2.2.4 Ameaça de novos entrantes ............................................................. 22
2.2.5 Rivalidade entre concorrentes ......................................................... 22
2.2.6 Força dos Órgãos Reguladores ....................................................... 23
2.3 ANÁLISE SWOT ................................................................................. 24
2.3.1 Matriz SWOT ................................................................................. 25
2.3.2 Considerações ................................................................................. 25
2.4 MODELOS DE NEGÓCIO – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............. 27
2
2.5 CANVAS .............................................................................................. 29
2.5.1 Segmento de Clientes ...................................................................... 30
2.5.2 Proposta de Valor ............................................................................ 33
2.5.3 Canais .............................................................................................. 35
2.5.4 Relacionamento com o Cliente ....................................................... 37
2.5.5 Fontes de Receita ............................................................................ 38
2.5.6 Recursos Principais ......................................................................... 40
2.5.7 Atividades-chave ............................................................................ 41
2.5.8 Parceiros Principais ......................................................................... 43
2.5.9 Estrutura de Custo ........................................................................... 45
2.6 MISSÃO, VISÃO E VALORES .......................................................... 46
2.6.1 Missão ............................................................................................. 46
2.6.2 Visão ............................................................................................... 47
2.6.3 Valores ............................................................................................ 47
2.7 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO .................................................... 47
2.7.1 Segmento Privado ........................................................................... 48
2.7.2 Segmento Público ........................................................................... 51
2.8 Diretrizes da Gestão .............................................................................. 54
2.8.1 Primeira diretriz: Fidelizar os clientes enquanto não existem
concorrentes ........................................................................................................ 54
2.8.2 Segunda diretriz: Manter-se atualizado tecnologicamente ............. 54
3
2.8.3 Terceira diretriz: Desenvolver plataforma intuitiva de fácil manuseio
........................................................................................................ 54
3 PLANO DE MARKETING PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E ABASTECIMENTOS
PARA AVIAÇÃO .......................................................................................................... 55
3.1 OS 7P’S ................................................................................................. 55
3.1.1 Produto ............................................................................................ 56
3.1.2 Praça ................................................................................................ 56
3.1.3 Preço ............................................................................................... 57
3.1.4 Promoção ........................................................................................ 57
3.1.5 Pessoas ............................................................................................ 58
3.1.6 Processos ......................................................................................... 59
3.1.7 Público Alvo ................................................................................... 61
3.2 Diretrizes do Marketing ........................................................................ 62
3.2.1 Primeira diretriz: Desvincular a marca da distribuidora ou revenda ..
........................................................................................................ 62
3.2.2 Segunda diretriz: Buscar novas demandas de serviço atreladas ao
mercado de aviação ................................................................................................ 63
3.2.3 Tornar-se uma marca forte no setor ................................................ 63
4 PLANO DE OPERAÇÕES PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E ABASTECIMENTOS
PARA AVIAÇÃO .......................................................................................................... 64
4.1 CADEIA DE VALOR .......................................................................... 64
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................. 64
4.3 FLUXOS DA OPERAÇAO .................................................................. 65
4
4.3.1 Fluxo – Credenciamento Parceiro revendedor ................................ 66
4.3.2 Fluxo – Cadastro Cliente Final ....................................................... 67
4.3.3 Fluxo – Solicitação de Cartão Pré-pago ......................................... 68
4.3.4 Fluxo – Dinâmica do Abastecimento .............................................. 69
4.3.5 Fluxo – Alocação de Saldo ............................................................. 70
4.3.6 Fluxo – Cartão de “Crédito” ........................................................... 71
4.4 Diretrizes da Operação .......................................................................... 72
5 CONCLUSÃO ............................................................................................. 73
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 75
Índice de Figuras
Figura 1. Infográfico da distribuição de aeronaves por estado e segmento ........ 11
Figura 2. Infográfico da evolução das vendas de QAV no Brasil ...................... 14
Figura 3. Infográfico da evolução das vendas de GAV no Brasil ...................... 14
Figura 4. Parcela do combustível no custo de empresas aéreas ......................... 19
Figura 5. As cinco forças de Porter .................................................................... 20
Figura 6. Matriz SWOT ...................................................................................... 25
Figura 7. CANVAS proposto para nova empresa .............................................. 30
Figura 8. Fases do Canal .................................................................................... 35
Figura 9. Tipos de Instituição de Pagamento ..................................................... 44
Figura 10. Segmentação do Mercado - Setor Privado ........................................ 49
Figura 11. Segmentação do Mercado - Setor Público ........................................ 51
Figura 12. Cadeia de Valor ................................................................................. 64
5
Figura 13. Estrutura Organizacional ................................................................... 65
Figura 14. Fluxo Operacional – Credenciamento ............................................... 66
Figura 15. Fluxo Operacional - Cadastro Cliente ............................................... 67
Figura 16. Fluxo Operacional - Solicitação Cartão Pré-pago ............................. 68
Figura 17. Fluxo Operacional - Dinâmica do abastecimento ............................. 69
Figura 18. Fluxo Operacional - Alocação de Saldos .......................................... 70
Figura 19. Fluxo Operacional – Crédito ............................................................. 71
6
1 INTRODUÇÃO
A motivação de estar realizando um projeto fora do escopo de Engenharia Naval
se deu ao fato de trabalhar em uma empresa do setor de aviação, que opera como
revendedora de combustíveis na região sudeste. Esta, está presente em diversos
aeroportos pelo Brasil, em parceria com uma das três grandes distribuidoras de
combustíveis presentes no mercado de aviação. Em 2018, surgiu a oportunidade de iniciar
um projeto para a estruturação de uma nova empresa, desvinculada a atual, que irá atuar
em um novo segmento do setor de aviação.
Quando se trata de novas empresas, o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), cita em estudo que a sobrevivência das empresas com três anos de
idade está na faixa de 49,4% a 55,0%, analisando empresas abertas entre os anos de 2010
e 2016 (IBGE, 2018).
Um dos motivos pela baixa sobrevivência das empresas é a falta de planejamento
e estruturação prévia do negócio. Sendo assim, a elaboração de um Plano de Negócios,
se torna uma importante ferramenta para a estruturação sólida, de uma nova empresa.
A elaboração de um plano de negócios permite aos empreendedores aprimorar
suas ideias, avaliar as oportunidades e dificuldades dos negócios, realizar previsões e
estimativas, e traçar planos de ações para a fase de implementação do projeto. Mesmo
com tudo previamente planejado, não é certeza de que novos problemas não irão surgir,
porém a caminhada da empresa pode ser muito mais objetiva e com foco determinado.
Deste modo, com o know-how do mercado de combustíveis de aviação e a vontade
de empreender, será apresentado neste trabalho, em parte, no formato de um plano de
negócio, a estruturação de uma empresa que irá prover soluções de abastecimento, através
do uso de um cartão de combustível e uma plataforma de gestão de frotas. Estes serão
7
melhor detalhados ao longo do projeto, identificando as dificuldades para implementação
e os benefícios que esta solução irá trazer.
A metodologia a ser aplicada nesse projeto será composta de um estudo do atual
panorama do mercado de combustíveis de aviação e dos fatores que cercam o meio em
que o novo negócio estará inserido, seguida por uma revisão bibliográfica de temas
relacionados a empreendedorismo, startup e Design Thinking, com aplicação na criação
de um plano de negócios. Este trabalho se limitou a desenvolver os planos de gestão, de
marketing e de operações. Não estão no escopo os planos financeiro e jurídico. Para cada
plano estruturado, serão realizadas as análises e estudos pertinentes.
Este trabalho está dividido em três capítulos principais. O capítulo 2 tem como
objetivo apresentar o Plano de Gestão da empresa, aonde serão identificadas as forças,
fraquezas, ameaças e oportunidades que o mercado impõe sobre a empresa, bem como
será realizada a estruturação do conceito do negócio. O capitulo 3 irá apresentar o Plano
de Marketing, que irá buscar conhecer as necessidades e desejos dos seus consumidores.
O capitulo 4 apresentará o Plano de Operações, aonde serão traçados os fluxos
operacionais para a empresa.
8
2 PLANO DE GESTÃO PARA O LANÇAMENTO DE UM NOVO
NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA E
ABASTECIMENTOS PARA AVIAÇÃO
2.1 ANÁLISE CAMGPEST
Na análise das variáveis Política, Económica, Social e Tecnológica, chamada de
Análise PEST, consiste num enquadramento de fatores macro ambientais usados como
uma ferramenta na gestão estratégica de empresas. A ferramenta foi posteriormente
complementada por Ferruccio (2015), com a agregação de fatores Culturais, Ambientais,
Mercadológicos e Geográficos, expandindo assim o acrônimo para CAMGPEST.
Ao longo da análise CAMGPEST em relação ao ambiente em que estará inserida
a empresa, será abordado do ponto de vista cultural, o momento atual é de receptividade
a novas tecnologias e soluções que tragam maior facilidade para o usuário, facilitando seu
dia a dia, porém ainda existem deficiências estruturais em alguns estados para a plena
implementação da mesma; do ponto de vista ambiental, a preocupação com a utilização
de combustíveis fósseis é um assunto cada vez mais presente, a busca por novas
tecnologias é constante, contudo a elaboração de novos combustíveis para aviação ainda
se encontram em estágios iniciais e caso venham a surgir novos combustíveis ainda serão
revendidos em loco nos aeroportos; do ponto de vista mercadológico, o mercado de
combustíveis de aviação tem um tamanho considerável e não vem sendo explorado no
segmento proposto para esta nova empresa, da mesma forma como o setor de licitações
públicas, na modalidade de cartão de combustível, tenderá s ser um nicho de mercado
muito forte; do ponto de vista geográfico, ainda existem limitações em aeroportos nas
regiões Norte e Nordeste, ainda mais tratando-se de aeroportos em cidades do interior,
onde a relação com o revendedor será mais complicada para inserção de novas
tecnologias; do ponto de vista político, diversos estados vem aplicando reduções de
9
impostos para o combustível de aviação de forma a estimular o consumo e movimentar o
setor e o modelo licitatório utilizado por Órgãos Públicos, para aquisição de combustíveis
de aviação vem passando por uma reformulação, que irá fornecer novas oportunidades de
mercado.; do ponto de vista econômico, a retomada da economia que vem ocorrendo
após a crise de 2014 é um ponto fundamental para o crescimento do setor de aviação,
devido a maior necessidade de circulação de pessoas e maior capital disponível para
gastos com aviação; do ponto de vista social população passou a usar mais o aviação
como meio de transporte tanto para negócios quanto para o lazer; do ponto de vista
tecnológico, a maturidade dos pagamentos digitais no Brasil, buscando o melhor
entendimento do quão preparado está o Brasil novos meios de pagamento (Quadro 1).
VARIÁVEIS
CAMGPEST
ANÁLISE INTENSIDADE
DA VARIÁVEL
AMEAÇA OU
OPORTUNIDADE
Culturais O momento atual é de receptividade a
novas tecnologias e soluções que tragam
maior facilidade para o usuário, facilitando
seu dia a dia, porém ainda existem
deficiências estruturais em alguns estados
para a plena implementação da mesma.
Baixa (1) OPORTUNIDADE
Ambientais A preocupação com a utilização de
combustíveis fósseis é um assunto cada
vez mais presente, a busca por novas
tecnologias é constante, contudo a
elaboração de novos combustíveis não irá
ter impacto na modalidade de venda, ainda
serão necessários meios de pagamentos
para as transações e o fornecimento se dará
dentro dos aeroportos e combustíveis
apropriados para a aviação
Baixa (1) AMEAÇA
Mercadológicos O mercado de combustíveis de aviação
tem um tamanho considerável e não vem
sendo explorado no segmento proposto
para esta nova empresa, da mesma forma
como o setor de licitações públicas, na
modalidade de cartão de combustível,
tenderá s ser um nicho de mercado muito
forte.
Alta (3) OPORTUNIDADE
Geográficos/
Demográfico
Ainda existem limitações em aeroportos
nas regiões Norte e Nordeste, ainda mais
tratando-se de aeroportos em cidades do
interior, onde a relação com o revendedor
será mais complicada para inserção de
novas tecnologias.
Alta (3) AMEAÇA
Política/Legal Diversos estados vêm aplicando reduções
de impostos para o combustível de aviação
de forma a estimular o consumo e
movimentar o setor.
O modelo licitatório utilizado por Órgãos
Públicos, para aquisição de combustíveis
Média (2) OPORTUNIDADE
10
de aviação vem passando por uma
reformulação, que irá fornecer novas
oportunidades de mercado.
Económica A retomada da economia que vem
ocorrendo após a crise de 2014 é um ponto
fundamental para o crescimento do setor
de aviação, devido a maior necessidade de
circulação de pessoas e maior capital
disponível para gastos com aviação.
Média (2) OPORTUNIDADE
Social A população passou a usar mais a aviação
como meio de transporte tanto para
negócios quanto para o lazer.
Alta (3) OPORTUNIDADE
Tecnológica A maturidade dos pagamentos digitais no
Brasil, buscando o melhor entendimento
do quão preparado está o Brasil novos
meios de pagamento.
Alta (3)
Sul/Sudeste
Média (2) Outras
regiões do Brasil
OPORTUNIDADE
Quadro 1. Análise CAMGPEST
Fonte: Autor
2.1.1 Aviação no Brasil
A frota aérea Brasileira civil é o conjunto de aeronaves com fins não militares, ou
seja, uso comercial ou privado. É possível categorizá-la em três classificações: aviação
comercial, aviação geral e aviação experimental.
A aviação comercial engloba todo serviço de passageiro e carga seja ele regular
(linhas aéreas) ou não regular. A aviação geral inclui aviões de propriedade particular,
serviços aéreos especializados, aeronaves de instrução, dentre outros. Por fim, a aviação
experimental compreende aeronaves com fins experimentais e desportivas como
planador, ultraleve, balão e helicóptero ultraleve.
Santos (2018) afirma que a região sudeste concentra grande parte da frota
Brasileira, contendo expressivos 86% na aviação comercial, setor que apresenta maior
consumo de combustíveis, e 43% da aviação geral, setor no qual será o foco de atuação
desta nova empresa. As regiões Sul e Centro-Oeste se encontram nas posições
secundárias, porém ainda com uma frota relevante na aviação geral, como se pode ver nas
tabela1 e na figura 1 respectivamente:
11
Tabela 1.Distribuição da frota de aeronaves por estado e segmento
Fonte: Anuário Brasileiro de Aviação Civil 2018 (SANTOS, 2018)
Figura 1. Infográfico da distribuição de aeronaves por estado e segmento
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018)
EstadosAviação
Comercial%
Aviação
Experimental% Aviação Geral % Total 2017 %
SP 414 61% 1.866 31% 3.968 26% 6.248 28,4%
MG 5 1% 565 10% 1.319 9% 1.889 8,6%
PR 30 4% 530 9% 1.096 7% 1.656 7,5%
MT 2 0% 164 3% 1.354 9% 1.520 6,9%
RS 1 0% 455 8% 999 7% 1.455 6,6%
GO - 0% 247 4% 1.190 8% 1.437 6,5%
RJ 164 24% 360 6% 774 5% 1.298 5,9%
PA 23 3% 82 1% 884 6% 989 4,5%
MS - 0% 98 2% 720 5% 818 3,7%
SC - 0% 352 6% 377 2% 729 3,3%
DF 4 1% 275 5% 331 2% 610 2,8%
BA 5 1% 182 3% 396 3% 583 2,7%
CE 6 1% 116 2% 203 1% 325 1,5%
AM 18 3% 51 1% 237 2% 306 1,4%
MA - 0% 75 1% 228 1% 303 1,4%
RO - 0% 77 1% 184 1% 261 1,2%
ES - 0% 84 1% 147 1% 231 1,1%
TO 1 0,1% 50 1% 165 1% 216 1,0%
RR 2 0,3% 33 1% 175 1% 210 1,0%
PE 2 0,3% 70 1% 128 1% 200 0,9%
PI - 0% 49 1% 133 1% 182 0,8%
RN - 0% 73 1% 41 0% 114 0,5%
PB - 0% 33 1% 68 0% 101 0,5%
AL - 0% 18 0,3% 79 1% 97 0,4%
AC 3 0,4% 6 0,1% 71 0,5% 80 0,4%
AP - 0% 12 0,2% 59 0,4% 71 0,3%
SE - 0% 12 0,2% 22 0,1% 34 0,2%
Total 680 5.935 15.348 21.963
Distribuição da Frota por Estados
12
2.1.2 Combustíveis de aviação
Os combustíveis para aviação podem ser de dois tipos: o querosene de aviação
(QAV ou JET-A1), utilizado em aviões e helicópteros dotados de motores à turbina, como
jato-puro, turboélices e a gasolina de aviação (GAV ou AVGAS), utilizado
predominantemente em aviões de pequeno porte, que possuem motores com ignição por
centelha.
O país conta com dezesseis refinarias, das quais nove produzem QAV e apenas
uma produz GAV. Além disso, há 38 agentes autorizados pela Agência Nacional do
Petróleo (ANP) ao exercício da atividade de importação de QAV (ANP, 2019).
Nas tabelas 2 e 3, a seguir, pode-se ver a produção do QAV e GAV, em metros
cúbicos (m³), no Brasil:
Tabela 2. Produção mensal de QAV no Brasil
Fonte: (ANP, 2019)
Anualmente, em torno de seis bilhões de litros de querosene de aviação são
produzidos e revendidos em território nacional (ANP, 2019).
BRASIL
QUEROSENE DE AVIAÇÃO (m3)
ESTADO Todos
PRODUTO QUEROSENE DE AVIAÇÃO (m3)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Dados 2014 2015 2016 2017 2018
Janeiro 513.298 527.561 508.663 543.195 681.509
Fevereiro 443.238 448.037 457.101 490.564 527.169
Março 542.067 453.371 465.184 505.903 513.682
Abril 464.212 448.444 428.924 496.604 569.354
Maio 512.591 474.000 387.150 451.291 553.007
Junho 503.374 477.876 511.390 499.828 533.852
Julho 521.952 529.841 548.155 505.434 556.399
Agosto 569.824 499.139 516.929 493.532 450.297
Setembro 481.528 452.223 435.265 491.959 453.219
Outubro 484.554 473.065 546.078 558.166 488.884
Novembro 530.044 420.896 506.543 534.189 503.606
Dezembro 512.432 452.406 477.896 597.935 545.355
Total do Ano 6.079.114 5.656.859 5.789.278 6.168.600 6.376.333
13
Tabela 3. Produção mensal de GAV no Brasil
Fonte: (ANP, 2019)
Anualmente, em torno de quarenta e seis milhões litros de gasolina de aviação são
produzidos e revendidos em território nacional. Um valor mais modesto em comparação
ao querosene, devido ao fato da redução da frota de aeronaves que consomem este tipo
de combustível.
Anualmente, em torno de quarenta e seis milhões litros de gasolina de aviação são
produzidos e revendidos em território nacional. Um valor mais modesto em comparação
ao querosene, devido ao fato da redução da frota de aeronaves que consomem este tipo
de combustível.
A estrutura atual de abastecimento conta com sete distribuidores de combustíveis
que atuam no setor aeronáutico, além de 274 revendedores de combustíveis de aviação
distribuídos em 257 pontos de revenda de querosene de aviação e 239 pontos de revenda
de gasolina de aviação, sendo a região sudeste a principal concentradora de revendedores:
31% dos de querosene de aviação estão situados na região e 26% dos revendedores de
gasolina de aviação (SANTOS, 2018).
BRASIL
GASOLINA DE AVIAÇÃO (m3)
ESTADO (Tudo)
PRODUTO GASOLINA DE AVIAÇÃO (m3)
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Dados 2014 2015 2016 2017 2018
Janeiro 12.585 9.385 - 4.760 7.881
Fevereiro 6.874 3.417 7.308 4.015 10.365
Março 7.074 10.290 6.836 6.910 2.349
Abril 10.619 6.298 3.794 3.449 3.382
Maio 4.019 7.017 - 3.469 2.508
Junho 5.898 6.923 6.776 6.871 7.042
Julho 6.068 9.042 6.732 2.974 6.959
Agosto 14.507 7.036 6.942 3.767 3.697
Setembro 10.162 6.038 7.054 7.125 -
Outubro 6.943 35 3.904 3.474 -
Novembro 3.601 3.406 2.890 6.979 1.392
Dezembro 5.412 3.599 1.666 5.869 645
Total do Ano 93.762 72.486 53.902 59.662 46.220
14
A região sudeste concentra 70% das vendas internas de QAV, principalmente
devido a São Paulo e Rio de Janeiro, que juntas representam 59% das vendas. São Paulo
também lidera as vendas internas de GAV, com cerca de 9.300 metros cúbicos vendidos,
seguido do Rio Grande do Sul, com 5.500 metros cúbicos vendidos, conforme figuras 2
e 3 (SANTOS, 2018).
Figura 2. Infográfico da evolução das vendas de QAV no Brasil
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018)
Figura 3. Infográfico da evolução das vendas de GAV no Brasil
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018)
Os números mostram que a crise econômica que vem afetando o Brasil desde 2014
também gerou impactos evidentes na aviação, reduzindo o número de aeronaves, voos e
consequentemente o consumo de combustíveis.
15
Mesmo assim, o presidente do Instituto Brasileiro de Aviação disse:
A Aviação Geral conectou, em 2017, um total de 2.429 aeródromos
Brasileiros, alcançando 1.225 municípios. São números impressionantes,
considerando a crise econômica e política que se abateu sobre nosso país.
Significa que os empreendedores, homens de negócios e tomadores de decisão
compreenderam suas obrigações e sacrifícios de continuar contribuindo para o
futuro do país. (SANTOS, 2018, p.8)
Este é um indicativo da resiliência da aviação no Brasil e que o setor trará grandes
oportunidades quando a economia retomar seu crescimento.
2.1.3 Combustíveis alternativos
Diante da necessidade de se buscar alternativas sustentáveis e de baixo custo aos
combustíveis fósseis, emerge o mercado de biocombustíveis para aviação com uma
demanda assegurada. Se apenas 10% do consumo de QAV for substituído por
biocombustível, haveria uma demanda de 600 milhões de litros por ano, como foi visto
na tabela 2.
O setor aéreo brasileiro também tem se movimentado através da criação da
Aliança Brasileira para Biocombustíveis de Aviação (ABRABA), formada por dez
entidades, sinal do envolvimento da indústria aeronáutica na promoção de um mercado
de combustíveis alternativos para aviação.
Recentemente, foi criada a especificação ASTM D7566 para o uso de
combustíveis derivados de misturas que contenham até 50% dos chamados
hidrocarbonetos sintetizados (biomassa, gás natural etc.). É um importante passo em
direção aos combustíveis 100% sintéticos.
Porém, mesmo atingindo os níveis de 100% de utilização de biocombustível, a
comercialização do produto ainda se dará de forma similar, in loco, nos aeroportos através
de revendedores, mantendo o cenário atual que favorece a criação desta empresa.
16
2.1.4 Operadores
Considera-se operador ou explorador de aeronave:
▪ A pessoa jurídica que tem a concessão dos serviços de transporte público
regular ou autorização para serviços de transporte público não regular, de
serviços especializados ou de táxi-aéreo;
▪ O proprietário da aeronave ou quem a use diretamente ou através de seus
prepostos, quando se tratar de serviços aéreos privados;
▪ O fretador que reservou a condução técnica da aeronave, a direção e a
autoridade sobre a tripulação;
▪ O arrendatário que adquiriu a condução técnica da aeronave e a autoridade
sobre a tripulação.
Atualmente, estão certificadas na Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC),
12 empresas de linha aérea regulares nacional, 58 empresas de linha aérea regular
internacionais, 120 empresas de táxi-aéreo e 335 empresas de serviços aéreos
especializados que envolvem: aerolevantamento, aerofotografia, aeropublicidade,
aeroreportagem, demonstrações aéreas, combate a incêndio, aeroinspeção e
aerocinematografia. Além disso, existem 9.746 pessoas físicas ou jurídicas também
autorizadas a operar aeronaves no Brasil. (ANAC, 2019)
2.1.5 Modelos Licitatórios
Nos moldes atuais, a licitação de fornecimento de combustível de aviação para os
órgãos públicos, se dá através da licitação de um volume estimado do produto desejado,
por um período de tempo estipulado, em locais definidos.
A administração pública realiza estimativas de consumo, normalmente para
períodos de um ano, de toda sua frota. Define os aeroportos que tem necessidade de voar
17
e o quantitativo para cada localidade. Com essas informações, abre um edital público para
contratar um fornecedor.
Essa modalidade pode gerar dois complicadores para o poder público. A primeira
é que muitas vezes, em aeroportos pequenos, a revenda presente não possuiu interesse ou
capacidade de participar de uma licitação, por ser o único presente no local e não precisar
estar atrelada a um contrato para realizar sua venda, ou por não possuir toda a
documentação necessária para ser homologada em um processo licitatório.
Como solução, os órgãos públicos têm que contar com a boa vontade dos
fornecedores com os quais possuem contrato, para conseguir financiar os abastecimentos
nessas localidades.
Portanto, de forma a evitar esses problemas e obter uma melhora na logística, vem
sendo estudado a ideia de um novo modelo de licitatório, aonde o objeto da licitação é o
serviço de gestão da frota por meio de uso de cartão de combustível, sendo o combustível
contratado de forma direta.
Para que não haja prejuízo ao estado, os preços são parametrizados por valores
divulgados pela ANP e é permitida a negociação direta de descontos entre o órgão público
e os fornecedores, visando sempre a obtenção do melhor preço.
Esse novo modelo já vem sendo muito difundido e praticado nas licitações para
frotas automotivas dos órgãos públicos. Para o setor de aviação já foram iniciados alguns
esforços, como uma audiência pública realizada pelo Grupamento de Radiopatrulha
Aérea (GRPAe), da Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP), no dia 7 de março
de 2018, aonde foi apresentada a nova necessidade de modelo licitatórios
18
O GRPAe cita que a motivação deles para o novo modelo vem da dificuldade de
tempo hábil para o planejamento em operações fora do estado, aonde não possuem
tanques próprios, e a perda de eficiência por causa disso. Argumentam também, que havia
esquecimento ou demora na transmissão de dados internamente sobre o combustível
consumido e estoque remanescente, podendo ocasionar o desabastecimento (PMESP, 18).
Sendo assim, de acordo com a PMESP, em sua apresentação na audiência pública,
100% dos pesquisados acredita que a implementação de um sistema automatizado traria
benefícios como: maior controle sobre os gastos e consumos, melhora na transmissão da
informação para os setores responsáveis e ganho de tempo para os mecânicos que não
iriam mais lidar com a burocracia dos abastecimentos (PMESP, 18).
Portanto, essa nova tendência mercadológica foi um dos grandes incentivos para
a abertura de uma nova empresa.
2.1.6 Política Tributária para do Querosene de Aviação (QAV)
Ao se analisar os preços dos combustíveis de aviação, percebe-se que o imposto
sobre circulação de mercadorias (ICMS), um imposto estadual, é parcela significativa na
formação do preço final. Atualmente o teto desta alíquota é de 25% sobre o valor do
produto.
Para alguns órgãos, como a Associação Brasileira da Empresas Aéreas (ABEAR),
“O combustível de aviação (querosene de aviação, ou QAV) é o item de maior peso para
transportadoras em todo o planeta. No Brasil, o valor particularmente alto faz do QAV
um dos maiores problemas estruturais da aviação comercial.”, como pode-se ver a na
figura 4, o combustível representa cerca de 30% do custo total das companhias (ABEAR,
2016).
19
Figura 4. Parcela do combustível no custo de empresas aéreas
Fonte: (ABEAR, 2016)
Atualmente, estão surgindo políticas estaduais visando a redução do ICMS sobre
o querosene de aviação. Em 2018 o estado do Espirito Santo reduziu sua alíquota de 25%
para 12% (NEGRIS, 2018). Em São Paulo, a mesma redução foi anunciada em janeiro de
2019, com início efetivo programado para abril (PAIVA, 2019) e no mês de fevereiro foi
divulgada notícia que rio de janeiro estuda redução de 12% para 7% no ICMS
(CAVALCANTI, 2019).
É notório que os estados estão buscando aquecer o mercado de aviação,
contribuindo assim com o maior número de voos e maior consumo de combustível, fato
que será benéfico para o setor em que a empresa estará inserida.
2.1.7 Maturidade para Pagamentos Digitais
Nas últimas décadas, ocorreu uma migração da utilização do dinheiro em espécie
para o dinheiro eletrônico e digital. Várias são as fases a construir e superar até que o
dinheiro digital, atinja níveis de utilização semelhante ao dinheiro em espécie (BRAGA,
2018).
Em estudo realizado pela Visa Consulting & Analytics, mais de 63% das cidades
do Brasil já se encontram em patamares de emergentes a prontas para adoção de meio de
pagamentos eletrônicos, sendo consideradas iniciantes as cidades em sua maioria nos
20
estados Norte e Nordeste do país (VISA, 2018). É visível a heterogeneidade do Brasil,
porém as grandes cidades bem como nos aeroportos pelo Brasil, a situação já é de grande
aceitação a meios de pagamentos digitais.
2.2 FORÇAS DE POTER
Porter (2004) elaborou a ferramenta 5 forças de Porter que busca identificar a
intensidade das forças que regem o setor estudado, descrevendo a indústria de interesse.
Quanto menores as forças competitivas, maior o poder da empresa frente a esses fatores
e maiores as potenciais margens do negócio.
Figura 5. As cinco forças de Porter
Fonte: (PORTER, 2004)
2.2.1 Poder de barganha com fornecedores
Os principais custos são a emissão do cartão e a taxa paga as empresas
adquirentes. Para a redução dos custos da emissão e distribuição dos cartões, o fator de
barganha é o ganho de escala, porém nesse segmento em que a empresa atuará, o número
de cartões será baixo se comparado a setores como os cartões emitidos por bancos, porém
terão um ticket médio mais alto, sendo assim o poder de barganha como os fornecedores
é reduzido (intensidade fraca).
21
Com as adquirentes, empresas responsáveis pelo captação e transmissão dos
dados da transação, a força de negociação se dá pelo número de transações, já que a forma
de cobrança dessas empresas é uma taxa fixa por transação. Novamente, por não possuir
um número alto de transações e sim poucas com altos valores, o poder de negociação com
o fornecedor é fraco.
2.2.2 Ameaça de produtos substitutos
Novos tecnologias de meios de pagamentos podem vir a surgir com a maior
aplicação de novas tecnologias. Atualmente, já pode-se ver pagamentos via celular ou
smart watch, ao invés da utilização do cartão físico. Entretanto, todas as novas tecnologias
que surgirem para meio de pagamentos poderão ser adaptadas ao sistema desenvolvido,
tornando o a ameaça de produtos substitutos uma força de baixa intensidade.
2.2.3 Poder de barganha com clientes
Para os clientes finais, que irão estar realizando a compra de combustível de
aviação, estará sendo fornecido um meio de pagamento e a possibilidade de um prazo de
pagamento melhor, sem ter um aumento no preço do combustível no qual ele já iria
consumir. Logo esses dois atrativos fornecidos dão um forte poder de negociação com o
cliente final.
Com os revendedores de combustíveis, a solução proposta chegará ao mercado
com taxas competitivas com as praticadas no mercado, nas transações por cartão, não
gerando um custo adicional ao qual já não esteja acostumado. Também irá proporcionar
a esse revendedor acesso a todos os clientes da empresa, aumentando assim suas chances
de vendas, dessa maneira o poder de negociação com esse segmento de cliente também é
considerado uma alta de intensidade forte.
22
2.2.4 Ameaça de novos entrantes
Atualmente, no mercado de cartões de combustível, já existem grandes empresas
atuando, porém estas estão limitadas ao setor automotivo. Devido a sua maior escala e
diversificação, o mercado automotivo apresenta menos barreiras, se tornando mais
atrativo.
Contudo, no mercado de aviação, não há nenhuma empresa prestando este tipo de
serviço. Em comparação ao mercado automotivo, o setor de aviação é mais restrito, no
sentido de poucos distribuidores controlando o mercado e complexo na logística dos
abastecimentos, criando barreiras para a implementação desse sistema.
Logo, inicialmente não haverá concorrentes, porém como o passar do tempo que
o mercado for desbravado e consolidado, novos players começarão a enxergar uma
oportunidade, podendo vir a ser uma concorrência forte. Sendo assim, essa é uma força
de alta intensidade.
2.2.5 Rivalidade entre concorrentes
Por não existir outra empresa atuando nesse ramo no setor de aviação, as empresas
que fazem o papel de concorrentes são as distribuidoras, que por possuírem grande parte
do mercado, principalmente a BR Distribuidora, poderá vir a apresentar resistência.
Porém, essa resistência é limitada aos pontos onde ela está presente como
distribuidora. Nas localidades em que as revendas estão presentes, estas têm autonomia
de escolher qual forma de pagamento irão aceitar, podendo assim fazer parte integrante
da rede credenciada. Sendo assim, essa é uma força de média intensidade.
23
2.2.6 Força dos Órgãos Reguladores
Os órgãos reguladores que atuam no setor em que a empresa está inserida são a
ANAC, ANP e Banco Central do Brasil (BCB), este último rege a parte de transações
financeiras que a empresa está se propondo a realizar.
A ANAC é uma agência reguladora federal cuja responsabilidade é supervisionar
a atividade de aviação civil no Brasil, tanto no que toca seus aspectos econômicos quanto
no que diz respeito à segurança técnica do setor. Esta irá atuar diretamente nos clientes
da empresa, provendo autorizações, certificados e promovendo a fiscalização dos
mesmos, sendo uma força de baixa intensidade no que diz respeito a essa empresa.
A ANP é o órgão regulador das atividades que integram a indústria do petróleo e
gás natural e a dos biocombustíveis no Brasil, sendo vinculada ao ministério de Minas e
Energia e responsável pela execução da política nacional para o setor. Está irá atuar
diretamente nos parceiros revendedores, provendo-os de autorização para
comercialização do combustível de aviação bem como fiscalizando suas operações, sendo
também uma força de baixa intensidade atuante nesta empresa.
O Banco Central do Brasil é autarquia federal integrante do Sistema Financeiro
Nacional, vinculada ao Ministério da Economia, sendo responsável pela regulamentação
e supervisão de instituições financeiras. A empresa fintech parceira, que atuará como
instituição de pagamento irá se reportar diretamente ao banco central, devendo seguir
diversos procedimentos estabelecidos para a categoria e prestações de informações sobre
as transações. Esta força terá alta intensidade sobre a empresa.
24
FORÇA ANÁLISE INTENSIDADE
Poder de barganha
com fornecedores
Baixo número de cartões e transações, porém
com ticket médio alto, são argumentos de
baixa intensidade para negociação com
emissoras de cartões.
Baixa (1)
Poder de barganha
com clientes
Para os clientes, uma rede de postos à
disposição, com melhores prazos de
pagamentos e uma plataforma de gestão por
trás, são atrativos de grande força.
Para os revendedores, a atração de novos
clientes e redução no risco de inadimplência
também fornecem grande poder de barganha.
Alta (3)
Ameaça de novos
entrantes
A presença de fortes empresas atuando com
serviço similar no mercado automotivo
oferece uma ameaça de alta intensidade,
visto que após o novo mercado for
consolidado, a migração destas para o novo
setor pode ocorrer.
Alta (3)
Rivalidade entre
concorrentes
A concorrência será praticada inicialmente
pelas distribuidoras, que irão tentar atrair os
clientes através de seus programas de
fidelidade, porém esse poder só se estende
em postos próprios, nas revendas essa
influência é reduzida.
Média (2)
Órgãos reguladores
A ANAC e ANP irão atuar regulando o setor
e as atividades em que os clientes estão
inseridos, com a força apresentando baixa
intensidade.
O BCB irá atuar de forma ativa na
regulamentação e fiscalização das transações
financeiras, tornando-se assim uma força de
alta intensidade.
Baixa (1)
Alta (3)
Quadro 2. Forças de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (2004)
2.3 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT possui esse nome por ser a abreviação das palavras em inglês
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, que traduzidas para o português
significam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Desenvolvida a partir de um
trabalho conjunto de diversos autores no Instituto de Pesquisa de Stanford, na década de
25
1960, sendo Albert S. Humphrey considerado o principal criador da análise (KOTLER,
KELLER, 2012).
A ferramenta possuiu a função de realizar uma análise dos ambientes internos e
externos do empreendimento, buscando determinar fatores que irão contribuir
positivamente e negativamente para evolução da empresa em busca de seu objetivo.
No ambiente interno, são avaliadas as forças e fraquezas da instituição. Neste
quesito a empresa tem poder sobre esses pontos e pode propor mudanças. No ambiente
externo, são avaliados os pontos que fogem ao controle da mesma. Serão avaliadas as
oportunidades, sendo utilizadas como benefício próprio e as ameaças, que devem estar
mapeadas e serem consideradas no planejamento.
2.3.1 Matriz SWOT
Figura 6. Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2012)
2.3.2 Considerações
Tendo detalhado os pontos da matriz, fica mais fácil e evidente alguns pontos a
serem considerados durante o planejamento estratégico da empresa. Primeiramente, as
Força Fraqueza
Experiência no mercado de
combustíceis de aviação
Dependencia de parceiros externos para
viabilizar operação
Experiência dos sócios em empreeender Quadro de funcionários reduzido
Capital FinanceiroSistema de gestão de frota em estágio
beta de desenvolvimento
Experiência em licitações públicas Análise de Crédito
Oportunidade Ameaça
Mudança no mercado de licitações Distribuidoras
Falta de concorrentes atuantes no setor
de aviação
Migração de concorrentes do setor
automotivo para o de aviação
Bom relacionamento com uma das
distribuidorasInadimplência
Melhora da economia
Am
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26
ameaças externas são bem fortes por duas frentes. As distribuidoras irão sempre fazer
pressão contra novos players entrantes no mercado, porém a vantagem de já haver a
parceria estabelecida com uma delas, possibilitará a entrada no mercado até um ponto
onde será possível se estruturar e vencer o impedimento das outras. A segunda ameaça
vem dos concorrentes que atuam com produto similar no setor automotivo e atualmente
não tem interesse ou capacidade de atuar no mercado de aviação. Estes poderão migrar
de setor após verem outra empresa abrindo mercado. Devido a infraestrutura que já
possuem, serão fortes concorrentes.
Ainda tratando do lado prejudicial para o novo negócio, a taxa de inadimplência
será um ponto chave no mercado, este é um fator externo que pode ser parcialmente
controlado ao se ter uma boa análise de crédito e um capital financeiro alto para suportar
a inadimplência sem quebrar. A análise de crédito é um ponto que ainda falta ser muito
refinado dentro da empresa.
Além disso, no lado negativo, a empresa inicialmente contará com o
desenvolvimento da plataforma de gestão e do sistema de transações financeiras oriundos
de parceiros externos. Em estágios iniciais, este ponto é válido para se ter uma empresa
enxuta, mas com alta qualidade, porém no longo prazo deverá ser avaliado a criação
desses setores dentro da empresa.
Ao analisar o lado positivo da matriz, conclui-se que a abertura de um novo
mercado será um desafio, porém contamos com vasta experiência no setor de aviação e
falta de concorrentes, em um panorama inicial. Esta experiência não se resume apenas a
parte de fornecimento de venda de combustíveis, como também do mercado como um
todo e principalmente o foco em licitações, aonde além da remuneração por transação
27
usual ao uso do cartão, terá o pagamento de uma taxa de administração, sendo um
segmento muito importante para geração de caixa.
2.4 MODELOS DE NEGÓCIO – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O Modelo de Negócio tem como finalidade fornecer a maior compreensão de um
novo empreendimento, suas premissas básicas, sua proposta de valor, dentre outras
análises e reflexões sobre o conceito da empresa.
Ele descreve a lógica da criação, entrega e captura de valor por parte de uma
organização, bem como é um esquema para a estratégia ser implementada através das
estruturas organizacionais dos processos e sistemas (OSTERWALDER, 2013).
Será apresentado neste trabalho de uma forma bastante objetiva e visual,
conhecida como Canvas, ou quadro de Modelo de Negócios, criada por Alex Osterwalder
e Yves Pigneu, que será apresentada e detalhada durante o trabalho.
Os modelos de negócios seguem certos padrões, sendo possível classifica-los em
cinco tipos diferentes, sendo eles:
2.4.1.1 Modelo de Negócios Desagregados
Esta modelo parte do princípio que existem três tipos fundamentais de negócios,
sendo eles: infraestrutura, relacionamento com o cliente e inovação do produto.
Considera-se que cada um possuiu suas prioridades culturais e econômicas, devendo ser
tratados como entidades separadas, por mais que possam coexistir dentro de uma mesma
empresa, para evitar conflitos indesejados.
São exemplos de modelos de negócios desagregados as empresas de telefonia e
private banking.
28
2.4.1.2 A Cauda Longa
Este modelo Cauda Longa se concentra em vender um número maior de produtos,
cada um deles vendendo e menores quantidades, tirando o foco de apenas vender poucos
produtos de sucesso, esse modelo busca faturamentos menores porem em maiores
quantidades, conseguindo muitas vezes resultados melhores do que se vendesse apensar
poucos itens.
São exemplos de Cauda Longa o Ebay e a Netflix.
2.4.1.3 Plataformas Multilaterais
As plataformas multilaterais ou mercados multilaterais, unem dois ou mais grupos
distintos, porém interdependentes, de clientes. Os valores para um grupo de clientes só
existem se os outros grupos também estiverem presentes, a plataforma cria valor
facilitando a interação entre esses grupos distintos, atuando como intermediária.
São exemplos de Plataformas Multilaterais o Google, a Sony Playstation e cartões
de crédito Visa.
2.4.1.4 Grátis como Modelo de Negócios
O modelo Grátis é baseado em que pelo menos um segmento de clientes
substancial irá receber o serviço gratuitamente. Estes clientes são financiados pela outra
parte do modelo de negócios ou segmentos de clientes. A diversificação de padrões é o
que permite que esse modelo seja viável.
São exemplos desse modelo o jornal Metro, que é um jornal grátis que ganha com
os anúncios nele publicados e telefones celulares gratuitos que operadoras forneciam em
troca de assinatura de planos de fidelidade.
29
2.4.1.5 Modelo de Negócios Aberto
Pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente
colaborando com parceiros externos. Isto pode acontecer de "fora para dentro",
explorando ideias externas dentro da empresa, ou de "dentro para fora", fornecendo a
grupos externos ideias ou recursos internos.
Busca dessa forma não ter a necessidade de possuir a melhor equipe de pesquisa,
desenvolver as melhores ideias nem controlar todos os processos de inovação e sim
conseguir fazer uso do que há de disponível no mercado, dentro e fora comprando sempre
que necessário propriedades intelectuais de terceiros para agregar valor ao seu produto.
São exemplos desse modelo a P&G, empresa do setor de produtos alimentícios,
de higiene e limpeza, e a Glaxo Smith Kline, empresa farmacêutica.
2.5 CANVAS
O CANVAS é a metodologia criado de modo colaborativo, por diversos
estudiosos espalhados pelo mundo, e apresentada Alexander Osterwalder e Yves
Pingneur no livro Business Model Generation. Essa análise consiste na representação do
modelo de negócio, graficamente em um quadro, composto por nove blocos, que compões
os principais pontos a serem considerados em um novo negócio.
O quadro permite visualizar todos os pontos de uma só vez, de forma mais
dinâmica e simplificada, possibilitando a compreensão das relações entre os pontos vitais
do negócio. Como pode-se ver no modelo proposto figura 7:
30
Figura 7. CANVAS proposto para nova empresa
Fonte: Adaptado de OSTERWALDER, 2013
2.5.1 Segmento de Clientes
Grupos de clientes distintos representam diferentes segmentos de clientes, com
necessidades e comportamentos distintos. A empresa irá colocar seu esforço para atrai-
los e atendê-los, trazendo soluções para seus problemas.
Esta empresa está inserida em um mercado multilateral, onde por um lado atuará
com os revendedores de combustível, os quais irão escolher firmar parcerias para ter
acesso a nossa rede de clientes, tão como os benefícios atrelados ao uso desta solução.
2.5.1.1 Revendas
As revendas independentes são pessoas jurídicas que possuem autorização da
ANP para comercialização de combustível de aviação, podendo estar ou não atreladas as
três grandes distribuidoras de combustível, que são as: Petrobras Distribuidora (BR
Aviation), British Petroleum (Air BP) e a Raízen (oriunda da Shell). As revendas por mais
que possuam combustível vinculado a uma dessas marcas, possuem liberdade para aderir
31
a novos meios de pagamentos, os quais muitas vezes não são aceitos pelas grandes
distribuidoras, abrindo uma porta de entrada para essa solução proposta.
Na outra extremidade, têm-se os segmentos de clientes consumidores de
combustível, que são os seguintes:
2.5.1.2 Aviação Geral e Experimental Nacional
A aviação geral e Experimental compreende todos os serviços aéreos que não
incluem as companhias aéreas, que possuem voos regulares, as empresas de voo charter,
que são voos fretados para um propósito específico, porém sem possuir a regularidade
dos voos de uma companhia aérea e por último a aviação militar.
Este segmento de clientes, constituído tanto de pessoas físicas como jurídicas, será
considerado o foco principal de atuação desta empresa, pois são estes que encontram as
maiores barreiras para sua logística de abastecimento, como falta de crédito e poder de
negociação de preço em novos locais.
2.5.1.3 Aviação Comercial
A aviação comercial é a única que não se enquadra como um segmento de cliente.
Devido ao seu grande volume e concentração de abastecimentos em locais onde possuem
voos regulares, as companhias aéreas já possuem um bom relacionamento e contratos
com as grandes distribuidoras. Este alto poder de negociação proporciona preços bem
mais atrativos do que os disponibilizados para aviação geral e experimental.
2.5.1.4 Aviação Geral Internacional
Este segmento será explorado em um momento futuro. Após estruturação das
operações no mercado nacional, tere-se como objetivo começar a atuar no mercado
internacional.
32
2.5.1.5 Órgãos Públicos
Em cada um dos estados da nossa federação, existem órgãos públicos que
possuem aeronaves sobre seus cuidados, dentre as principais estão a Polícia militar e
Polícia Civil com sua frota para patrulhamento urbano, o Corpo de Bombeiros Militar e
a órgãos da saúde, com suas aeronaves para realização de resgates pelas cidades e os
gabinetes dos governadores, dentre outros diversos setores.
Todos os serviços prestados por fornecedores a órgãos públicos devem ser
contratados por meio de um processo licitatório. Atualmente, o modelo que se vem sendo
adotado é o leilão para um volume de combustível em uma ou mais localidades, pelo
menor preço ofertado. Porém, esta solução acaba engessando a operação desses setores
quando surge a necessidade de ser realizada uma operação fora de suas localidades.
Dessa maneira, nossa empresa entrará com a solução para este problema, com o
fornecimento de um serviço de cartão para utilização em nossa rede credenciada,
espalhada por todo território nacional. Reduzindo o trabalho de licitações para diversas
localidades, que possuem demandas tão pequenas por serem esporádicas e muitas vezes
imprevisíveis, não estando no planejamento previamente realizado.
Ao terceirizar essa demanda da logística do abastecimento de suas aeronaves,
estes órgãos passam a ter a atenção e esforço focados em seu objetivo principal, reduzindo
custos e obtendo um serviço mais efetivo e prático.
2.5.1.6 Aviação Charter de pequeno porte - Internacional
Os voos charters são operações de transporte aéreo comercial público e não
regular, cujo horário, local de partida e de destino são ajustados em função da demanda
(ANAC, 2009). Essas companhias aéreas atuam sazonalmente, como por exemplo,
33
durante o verão no Brasil, em que companhias aéreas argentinas, iniciam voos charter
para nosso litoral.
Para estas a mesma dificuldade de crédito ocorre, e muitas vezes as mesmas não
tem capital de giro para inicializar suas operações, se capitalizando conforme a temporada
voos vai ocorrendo. Assim, uma disponibilidade inicial de crédito se torna um grande
atrativo para esse segmento de cliente.
2.5.2 Proposta de Valor
A proposta de valor é o motivo pelo qual o cliente escolhe utilizar uma empresa.
É o conjunto de produtos e serviços ofertados para suprir certas necessidades ou resolver
problemas específicos que um segmento de cliente possui.
Por ser uma plataforma multilateral, a empresa trás dois grupos propostas de
valores, porém ambos unidos pela proposta principal, que é:
2.5.2.1 Eficiência e praticidade.
Trazendo toda a operação, desde o validador da transação até a gestão de sua frota,
em um único lugar, com possibilidade de ser acessado diretamente do celular ou de
qualquer dispositivo com acesso a internet, torna a utilização dessa ferramenta prática e
eficiente, trazendo a solução que o consumidor precisa.
Para o segmento de clientes que consomem os combustíveis e farão uso do cartão,
têm-se as seguintes propostas:
2.5.2.2 Solução na Logística de Abastecimento
Na plataforma o cliente irá ter acesso a todos os possíveis locais de abastecimento,
com os preços pré-definidos, em tempo real, podendo realizar o agendamento e o
pagamento em um único lugar.
34
O histórico da operação é mantido, gerando indicadores que servirão de apoio para
uma boa gestão da frota.
2.5.2.3 Linha de “Crédito”
Será fornecida melhores condições de pagamento a prazo, subsidiadas pela
empresa, assemelhando-se ao crédito, sendo recarga do cartão pré-pago, com pagamento
a prazo. Esta linha de “crédito” progressiva para os clientes, aumentando conforme
utilização e histórico de bom pagador, sendo fundamentado por uma análise de crédito
estruturada.
Esse será o grande facilitador para maioria dos clientes, que encontra dificuldade
em obter crédito em locais em que nunca voou, tendo que realizar pagamentos a vista.
Para o segmento de clientes composto pelas revendas de combustível de aviação,
têm-se as seguintes propostas:
2.5.2.4 Novos Clientes
Se tornar parte da rede credenciada, irá atrair novos clientes para a revenda sem
que ela tenha nenhum custo adicional e nenhum trabalho.
Este será o principal atrativo para as revendas, visto que como têm-se por objetivo
a concretização de uma ampla rede credenciada, cobrindo território nacional, essa isenção
de taxas será fundamental para que as parcerias sejam firmadas.
2.5.2.5 Redução do risco de Inadimplência
Ao aceitar o pagamento através da plataforma, a revenda troca o alto risco a
inadimplência de vendar para um cliente desconhecido por um risco atrelado a nossa
empresa, com a qual a revenda terá uma parceria firmada.
35
2.5.3 Canais
Os canais são os pontos de contatos da empresa com seus segmentos de clientes,
através deles a proposta de valor é apresentada, vendida e entregue a seus clientes.
Simultaneamente são fonte de aprendizado, possibilitando obter o feedback de todas as
fazes do processo de venda, para que melhorias possam ser propostas e aplicadas.
Também será fornecido todo o suporte ao cliente para o perfeito funcionamento
da empresa desde o pré-venda até o pós-venda através destas interfaces. Por isso, os
canais desempenham forte papel na experiência do cliente.
Os canais possuem cinco fases distintas e cada canal escolhido pode cobrir uma
ou mais fases, sendo elas: Conhecimento, avaliação, compra, entrega e pós-venda,
conforme figura 8.
Figura 8. Fases do Canal
Fonte: (OSTERWALDER, 2013).
2.5.3.1 O Portal
Este será o principal canal da empresa, atuando diretamente com todos os
segmentos de clientes propostos e possuindo as cinco fases listadas acima, este não será
o único, porém, o principal canal do negócio.
Centralizar todos os processos em uma plataforma online é a forma de trazer
eficiência e praticidade para o processo, que estará acessível através de qualquer
dispositivo com acesso à internet.
36
Nele ocorrerá a comunicação com os clientes finais que irão consumir
combustível, onde poderão consultar preços, agendar seus abastecimentos e obter
indicadores sobre o histórico de abastecimentos de sua frota. Também será feito a
interface com o revendedor de combustível, onde ele irá inserir sua tabela de preço, ver
os abastecimentos realizados em suas localidades e indicadores financeiros.
As fases do canal serão supridas da seguinte maneira:
1. Dentro do portal, no perfil do administrador serão coletadas informações sobre
a utilização da plataforma, aumentando nosso conhecimento sobre nosso produto.
2. Será disponibilizado para o usuário um local onde ele possa dar o feedback em
relação ao nosso produto, para que a evolução do desenvolvimento seja constante e
direcionada para demanda dos clientes.
3. Todas as transações serão realizadas através do cartão, nos Point of Sale (POS),
nome dado para as máquinas de cartão do revendedor, que irá se comunicar em tempo
real com o portal atualizando as informações de saldo do cartão e consumo.
4. A proposta de valor é entregue ao fornecer um ambiente onde o cliente ganhará
agilidade e praticidade nos seus abastecimentos.
5. O pós-venda será tratado online, com emissão das faturas pros clientes e com
uma avaliação de cada abastecimento, permitindo ao cliente nos dar um feedback sobre a
operação.
2.5.3.2 Central de Atendimento ao Consumidor - CAC
Este canal será utilizado para sanar qualquer dúvida e fornecer o suporte
necessário para os clientes em todas as etapas do processo. Este processo será realizado
tanto de forma online como através de central uma central telefônica.
37
Para tentar reduzir o efetivo necessário para operação desse canal, o portal contará
com um chat automatizado, em que as perguntas mais frequentes serão respondidas
automaticamente e tutorias estarão disponíveis, caso a dúvida não seja sanada, o cliente
será direcionado para a central de atendimento.
2.5.3.3 Equipe de vendas
A equipe de vendas terá três frentes de ação. A fase inicial será a formação de
uma rede credenciada. Buscando parcerias com revendas para formar uma rede de
atendimento por todo território nacional.
Com a rede estruturada, a segunda tarefa será a prospecção de novos clientes
donos de frotas e aeronaves, ofertando o produto lançado.
Por último, a equipe de vendas será responsável por estruturar operações sob
encomenda, chamadas de operações especiais, que atenderão demandas dos clientes fora
da rede credenciada.
2.5.4 Relacionamento com o Cliente
2.5.4.1 Self-service
Para grande maioria dos clientes o relacionamento será Self-service. É um modelo
em que todas as ferramentas para o bom funcionamento da plataforma estarão à
disposição do cliente, não sendo necessário nenhum relacionamento direto.
2.5.4.2 Canal de Suporte
Porém esse relacionamento por si só não é suficiente. A empresa também contará
com uma central de atendimento, online e via Call Center. A central será responsável por
todo o suporte aos clientes em todas as fazes da operação, desde o cadastro de novas
revendas e donos de aeronaves, até o pós-venda.
38
2.5.5 Fontes de Receita
2.5.5.1 Taxa por transação
A cada transação realizada será cobrada, automaticamente, uma taxa dos
revendedores de combustível pela utilização do cartão. Por estar atuando como um cartão
Private Lable, dentro de uma rede controlada, e não fazendo uso de bandeiras de cartão
de crédito, será possível a cobrança de taxas compatíveis com as já praticadas no mercado
pelas bandeiras de cartão de crédito, mantendo-se competitivo no mercado e não havendo
barreiras contra a aceitação do produto.
2.5.5.2 Taxa de administração
Para o setor público, além da taxa por transação já presente em qualquer transação
no cartão que é cobrada ao fornecedor de combustível, o órgão público que licitou o
serviço de gestão de frota e uso de cartão de combustível irá pagar uma taxa de
administração pelo serviço prestado, que será uma porcentagem do valor total de
combustível consumido mensalmente.
2.5.5.3 Anuidades e taxas de emissão de Cartão
A taxa de emissão do cartão será para suprir os custos da produção do cartão, que
conta com a impressão da arte, a gravação do nome e numeração (“Embossing”), e custo
do chip.
A taxa de anuidade será utilizada para cobrir despesas de manutenção sistema
funcionando, serão valores baixos, porém com o ganho de escala se tornam uma fonte de
receita atrativa.
2.5.5.4 Trade de combustível
A política de ajuste de preços de combustível praticada pela Petrobras, para o setor
de aviação, é baseada em dois fatores. O primeiro é a cotação internacional do preço do
39
produto, neste caso o querosene de aviação (QAV), fornecido pela S&P Global Platts,
que é uma empresa mundialmente respeitada no fornecimento de informações sobre
commodities e energia. E como segundo fator a cotação do dólar em relação ao real.
Esta oscilação no preço do produto na refinaria (Preço ExRefin) leva em
consideração os dois meses anteriores. Logo estas oscilações são previsíveis com alguns
dias de antecedência.
𝑃𝑅𝑛 = 𝑃𝑅𝑛−1 ∗𝐶𝑀1
𝐶𝑀2∗
𝐶1
𝐶2
Fórmula 1. Cálculo do Preço de venda da Refinaria
Fonte: (MALAN, 1999)
Onde:
𝑃𝑅𝑛 = Preço a ser praticado pela refinaria
𝑃𝑅𝑛−1 = Preço praticado pela refinaria no mês anterior
𝐶𝑀1 = Cotação média do produto, no mercado US GULF, do dia 24 do mês n-1
até dia 25 do mês n-2, informada pela publicação Platt’s
𝐶𝑀2 = Cotação média do produto, no mercado US GULF, do dia 24 do mês n-1
até dia 25 do mês n-3, informada pela publicação Platt’s
𝐶1 = Cotação do dólar no penúltimo dia útil do mês n-1
𝐶2 = Cotação do dólar no penúltimo dia útil do mês n-2
Dessa forma, é possível realizar o trade de combustível, que é a compra antecipada
de volumes grandes em localidades onde o consumo médio for conhecido, para assim
lucrar quando houverem altas previstas.
40
Além de ser uma modalidade de receita, também é uma forma de obter preços
mais baixos para nossos clientes.
2.5.5.5 Consultorias
Para clientes com operações mais complexas, será fornecida a possibilidade de
uma consultoria especializada para solução dos problemas. A empresa contará com
equipe especializada que atuará montando o plano de ação para a operação solicitada.
2.5.6 Recursos Principais
Os recursos permitem que a empresa ofereça sua proposta de valor, alcance
mercados, mantenha relacionamentos com seus segmentos de clientes e obtenha receita.
Neste projeto os recursos principais serão:
2.5.6.1 Recurso Financeiro
Para o fornecimento de linhas de créditos para um segmento de clientes e garantia
de pagamento para o outro, o recurso financeiro será um dos principais recursos
necessários para este modelo de negócio.
O risco de inadimplência é um ponto fundamental a ser considerado durante o
planejamento, este irá afetar diretamente o bom funcionamento do modelo. A
inadimplência até certo ponto será uma fonte de receita, pois estará gerando lucro sobre
o saldo devedor, porém para suportar de forma sustentável esse modelo e não quebrar é
necessário um forte aporte financeiro por trás da empresa.
2.5.6.2 Recurso Humano
Por trás do conceito do projeto, será necessária uma gama de representantes
comerciais, atuando em todo território nacional para conseguir realizar a captação de
novos clientes e montar a rede de fornecedores. Por esta razão, o capital humano é muito
41
importante para que esse projeto ganhe corpo e tom forma, até conseguir se autopromover
e atrair clientes pelo seu nome e propaganda.
2.5.6.3 Recurso Tecnológico
A tecnologia será um dos recursos mais utilizados para viabilizar o projeto, tanto
para a parte transacional, envolvendo toda a tecnologia de conta digital, cartões e
transações financeiras, bem como na área do portal, entregando ao cliente uma ferramenta
de fácil utilização e aderente as suas necessidades.
Toda a parte de transações financeiras será desenvolvida por uma empresa
parceira com experiência no mercado e com autorização para desenvolver esse tipo de
atividade.
Já o desenvolvimento e manutenção da plataforma de gestão de frota será
contratada empresa para realizar o projeto de desenvolvimento, coordenado por nossa
empresa.
2.5.7 Atividades-chave
2.5.7.1 Meio de Pagamento
A principal atividade é fornecer um meio de pagamento, seguro e eficaz, que
viabiliza toda a estrutura do negócio. A necessidades de realizar transações financeiras
para comercialização do combustível é a origem do problema e o meio de pagamento
através da qual elas serão realizadas é a solução, trazendo assim uma proposta de valor
para os clientes.
A atividade de emissão de cartões e gerenciar transações é inerente a instituições
de pagamento, que possuem toda uma legislação e regras atreladas ao Banco Central do
42
Brasil para sua operação, também deve ter um capital social mínimo para cada uma das
frentes que deseja atuar:
“Art. 38. As instituições de pagamento autorizadas a funcionar pelo Banco
Central do Brasil devem integralizar capital inicial de R$2.000.000,00 (dois
milhões de reais) para cada uma das modalidades de instituições de pagamento
previstas no art. 2º.” (BCB, 2013)
Dessa maneira a solução foi a criação uma parceria com uma instituição de
pagamento já existente, que irá fornecer toda a solução das transações, desde autorização
para exercer essa atividade perante o Banco Central do Brasil, como em contato com as
empresas adquirentes, donas dos POS que estão presentes nos pontos de revendas.
Serão desenvolvidas Application Programming Interface (API’s), que são
conjuntos de rotinas e padrões programados para plataformas web, para que que haja a
comunicação entre o portal e o sistema da Fintech parceira para que as informações sejam
compartilhadas em tempo real, tornando-se para os clientes finais uma única ferramenta.
2.5.7.2 Plataforma de Gestão de Frota
A plataforma será a representação principal do negócio, logo ela precisa de
manutenção e desenvolvimento constante, para o aprimoramento das funcionalidades
disponíveis para gestão da frota. Posto isso, as atividades relacionadas a plataforma serão
de grande importância, para manutenção e atração de novos clientes.
Serão desenvolvidos na plataforma, formas de receber o feedback dos clientes
sobre o serviço prestado. Estes irão guiar o desenvolvimento, buscando sempre
proporcionar uma melhor experiencia para o usuário.
43
2.5.8 Parceiros Principais
2.5.8.1 Distribuidora Parceira
Por já possuir um bom relacionamento com uma das distribuidoras, o acesso a
rede de postos dela será facilitado. As outras distribuidoras presentes, inicialmente,
tenderão a embarreirar a aceitação de novos players no mercado, porém com a
consolidação da empresa, estas irão passar a aceitar o novo meio de pagamento para não
perder mercado.
2.5.8.2 Revendedores de combustível
A aviação geral usualmente faz uso dos aeroportos menores, aonde em sua maioria
estão presentes os revendedores. Diferente das distribuidoras, que estão presentes nos
maiores aeroportos do país com foca no fornecimento as grandes empresas de aviação
comercial.
A revenda, diferente da distribuidora, não tem um sistema próprio de venda de
combustível, apesar de se beneficiar do programa de sua distribuidora, estes estão livres
para revender da forma que acharem mais vantajoso, realizando sua própria análise de
crédito dos clientes.
Dessa forma, a revenda vira um parceiro fácil de se obter e acrescentar a rede
credenciada, viabilizando assim a estruturação do projeto e montando uma rede de postos
de abastecimento por todo o Brasil.
2.5.8.3 Empresa Fintech – Instituição de Pagamento
Para operacionalizar as transações financeiras através do cartão, é necessário ser
ou ter uma parceria com uma instituição de pagamento.
44
A Instituição de pagamento (IP) é a pessoa jurídica que viabiliza serviços de
compra e venda e de movimentação de recursos, no âmbito de um arranjo de pagamento,
sem a possibilidade de conceder empréstimos e financiamentos a seus clientes.
Figura 9. Tipos de Instituição de Pagamento
Fonte: (BCB, 2019)
Essa parceria será firmada com uma empresa já apta a praticar duas das três
funções de uma instituição de pagamento, de forma inicial, sendo elas a emissão de moeda
eletrônica e Credenciamento.
A moeda eletrônica será emitida no momento em que forem gerados os cartões
pré-pagos. A disponibilização de “crédito” também se dará da forma pré-paga, aonde será
liberado um saldo no cartão do usuário, porém depositado por nossa empresa, sendo
faturado futuramente para o cliente.
O credenciamento será feito com as adquirentes, empresas que já possuem seu
Point of Sale (POS) ou máquina de cartão instalados nos estabelecimentos dos
fornecedores, habilitando essas maquinas para aceitar o cartão criado por nossa empresa.
A utilização de cartões pós-pagos implicaria em uma maior complexidade de
prestação de contas ao Banco Central e maior burocracia que iria gerar mais custos para
45
o projeto, porém esta é uma modalidade que poderá vir a ser implementada a medida que
a empresa cresça em número de clientes e faturamento, estando melhor estruturada para
realizar estas operações.
2.5.9 Estrutura de Custo
2.5.9.1 Taxa das adquirentes
As adquirentes, empresas como a Cielo, Rede e Stone, são empresas responsáveis
pela liquidação das transações financeiras através de cartões de crédito ou débito. Elas
são donas das “maquininhas”, os POS, presentes nos estabelecimentos. Para realizar essa
operação, essas empresas irão cobrar uma taxa por transação processada, e o valor pode
variar de acordo com qual empresa for utilizada e qual negociação for feita.
2.5.9.2 Emissão de cartões
A emissão do cartão gera um custo que proveniente da obtenção do material e dos
processos para torna-lo um cartão funcional. Entre elas estão, a impressão de tarja
magnética e inserção de microchip, o embolssing que é a impressão dos dados do usuário
no cartão e os envelopes especiais para o envio do cartão ao consumidor final.
O tipo de distribuição, centralizado ou individual também irá impactar no custo
de logística/frete para entrega dos cartões.
Um fator que reduz bastante o custo é a quantidade de cartões geradas de uma
única vez, dessa maneira a forma mais eficiente de gerar economia é criar um cartão que
não seja nominal, tendo apenas uma numeração e sendo vinculado posteriormente via
portal ao cliente.
46
2.5.9.3 Desenvolvimento e manutenção do Portal
Todo o desenvolvimento do portal será realizado de forma terceirizada. Será
contratada uma empresa especializada em desenvolvimento de plataformas web, para que
possa converter nossa experiência no setor de aviação em uma plataforma online. Logo,
haverá um custo inicial para o desenvolvimento do portal e futuramente, a manutenção
dos serviços e criação de novos recursos.
2.5.9.4 Custos fixos
Dentro dos custos fixos estão os gastos com os salários do quadro de funcionários,
aluguéis e serviços básicos.
2.5.9.5 Marketing
Os custos com marketing serão mais focados no âmbito digital, na contratação de
empresa especializada e custos com serviços de links patrocinados, propagandas em redes
sociais e busca de uma maior visualização pelo público alvo.
2.5.9.6 Custo de Capital
O fornecimento de melhores prazos de pagamento, com risco de inadimplência,
gera um passivo muito grande. Para suporta-lo, deverá se ter um grande capital de giro
aplicado ao negócio. Essa alocação de capital será um dos maiores custos da empresa.
2.6 MISSÃO, VISÃO E VALORES
2.6.1 Missão
Missão é, por definição, a razão de ser da empresa (KOTLER E KELLER, 2010).
Para este Plano de Negócio, definiu-se a missão da empresa como:
47
“Trazer agilidade e praticidade para as pessoas que servimos, com qualidade e
segurança.”
2.6.2 Visão
Visão se refere ao lugar que a empresa deseja estar no futuro (KOTLER,
KELLER, 2012). Para este Plano de Negócio, definiu-se a visão da empresa como:
Ser a empresa pioneira no setor de aviação, estando presente com uma rede em
todo território nacional, sendo reconhecida como referência na qualidade, praticidade e
eficiente por nossos clientes.
2.6.3 Valores
Valores são crenças que a empresa acredita e que move as suas ações no cotidiano.
Dos valores resultam os comportamentos (KOTLER, KELLER, 2012). Para este Plano
de Negócio, definiu-se os valores da empresa como:
▪ Excelência e Inovação constante: entregar sempre o melhor, buscando
estar à frente da inovação e da tecnologia.
▪ Determinação: desbravar um novo setor e conquistar mercados sempre
com muita determinação
▪ Ética e transparência: ser ético em suas ações e sempre transparente ao
lidar com nossos clientes
2.7 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO
A segmentação de mercado tem por objetivo a melhor caracterizar dentro de todo
o mercado associado ao setor de atuação da empresa, em qual nicho ela pretende
conseguir atuar a captar seus clientes. (KOTLER, ARMSTRONG, 2003).
48
Para esta empresa, haverá duas análises de segmentação de mercado, devido a
suas características distintas e formas diferentes de atuação, sendo elas o segmento
privado e o segmento público.
Além disso, neste tópico será dimensionado o market share, que é a fração do
mercado controlada pela empresa na venda de um determinado produto, para cada
segmentos supracitados, visando um período de três anos para formação da sua base de
clientes (KOTLER, KELLER, 2012).
Estes clientes são obtidos de formas diferentes para cada segmento de clientes.
Para os privados, os contratos se baseiam em parcerias comerciais e acordos entre
empresas privadas.
No setor público, a obtenção de novos clientes é atrelada a necessidade de vencer
uma licitação, ofertando o objeto licitado, de forma mais vantajosa para o estado.
2.7.1 Segmento Privado
No setor privado, serão considerados como possíveis clientes a aviação geral e a
aviação experimental, o que atualmente representa um total de 21.283 aeronaves que
podem em algum momento optar pela adesão ao produto e obter um cartão para
abastecimentos e acesso a plataforma de gestão de frotas. Dentro desses grupos, será
buscado estimar os clientes que anseiam por melhores condições de pagamento, melhores
condições de gerir sua frota e estejam dispostos a utilizar um novo meio de pagamento.
49
Figura 10. Segmentação do Mercado - Setor Privado
Fonte: Autor
De forma conservadora, será adotada uma taxa de adesão a nova solução de 10%
das aeronaves, totalizando um market share de 2.128 aeronaves, que utilizarão o cartão
de combustível e a plataforma de gestão de frota, sendo que esse patamar será atingido
após três anos de operação. Sendo assim, pode-se ver na análise por regiões, na tabela
abaixo, o número de aeronaves aderentes ao produto:
Tabela 4. Seleção do Market Share
Fonte: 3º Anuário Brasileiro de Aviação Civil (SANTOS, 2018)
RegiãoAviação
Comercial%
Aviação
Experiment%
Aviação
Geral% Total 2017 %
Sudeste 583 86% 2.875 48% 6.208 40% 9.666 44,0%
Centro-Oeste 6 1% 784 13% 3.595 23% 4.385 20,0%
Sul 31 5% 1.337 23% 2.472 16% 3.840 17,5%
Norte 47 7% 311 5% 1.775 12% 2.133 9,7%
Nordeste 13 2% 628 11% 1.298 8% 1.939 8,8%
Total 680 5.935 15.348 21.963
Distribuição da Frota por Regiões
50
Tabela 5. Número de aeronaves aderindo a solução
Fonte: Autor
2.7.1.1 Base de clientes
Tabela 6. Evolução da base de clientes - Período de 3 anos
Fonte: Autor
Está sendo proposta, como estimativa, uma evolução no crescimento da base dos
clientes de forma gradativa e linear através dos três primeiros anos. Inicialmente a meta
será de trinta novos clientes por mês, no primeiro ano, evoluindo para sessenta novos
clientes por mês, no segundo ano, até chegar a quantia de 90 novos clientes por mês, para
o último ano. Assim, alcançando a meta de 10% de aderência em pouco menos de três
anos.
Essa é uma meta plausível de ser atingida, visto que ao atingir nichos específicos
de clientes, como gestores de frota, ou aeroclubes, aonde se tem uma quantitativo maior
de aeronaves em uma única localidade, com apenas um único contato comercial é possível
arrematar diversos novos clientes.
Aeronaves Aderência Market share
Sudeste 9.083 10% 908
Sul 3.809 10% 381
Centro-Oeste 4.379 10% 438
Nordeste 1.926 10% 193
Norte 2.086 10% 209
Total 21.283 10% 2.128
MêsNovos
Cl ientes
Base de
cl ientesMês
Novos
Cl ientes
Base de
cl ientesMês
Novos
Cl ientes
Base de
cl ientes
1 30 30 13 60 420 25 90 1170
2 30 60 14 60 480 26 90 1260
3 30 90 15 60 540 27 90 1350
4 30 120 16 60 600 28 90 1440
5 30 150 17 60 660 29 90 1530
6 30 180 18 60 720 30 90 1620
7 30 210 19 60 780 31 90 1710
8 30 240 20 60 840 32 90 1800
9 30 270 21 60 900 33 90 1890
10 30 300 22 60 960 34 90 1980
11 30 330 23 60 1020 35 90 2070
12 30 360 24 60 1080 36 90 2160
Ano 1 Ano 2 Ano 3
51
2.7.2 Segmento Público
No setor público, serão considerados todos os órgãos que possuem aeronaves,
estes usualmente estão nos âmbitos federal e estadual, ligados as forças de segurança,
saúde e apoio aos governadores e presidente.
Dentro dessa esfera, estão os órgãos que buscam uma maior flexibilização para
realização de seus abastecimentos e uma melhor gestão de sua frota e prestação de contas.
Para obter essa flexibilização, deve ser alterado o modelo licitatório como explanado
anteriormente no item 2.1.4. Por fim, para obtenção de contratos com os clientes públicos,
é necessário se consagrar vencedor do certame.
Figura 11. Segmentação do Mercado - Setor Público
Fonte: Autor
A frota de aeronaves dos órgãos públicos, está dividida em sua maioria em âmbito
estadual, distribuída entre os seguintes órgãos listados na tabela abaixo:
52
▪ PF – Polícia Federal
▪ PRF – Polícia Rodoviária Federal
▪ FN – Força Nacional
▪ SSP – Subsecretaria de Polícia
▪ PM – Polícia Militar
▪ BM – Bombeiro Militar
▪ PC – Polícia Civil
▪ Outros – Órgão Florestais, saúde e gabinete do governador
Tabela 7. Frota de aeronaves dos órgãos públicos
Fonte: (SENASP/MJ, 2011)
PF PRF FN SSP PM BM PC Subtotal PF PRF FN SSP PM BM PC Subtotal Total
1 Brasil 7 10 1 2 20 7 2 9 29
2 Acre 1 1 0 1
3 Alagoas 5 5 0 5
4 Amapá 1 1 1 1 2
5 Amazonas 1 2 1 4 0 4
6 Bahia 4 2 6 3 3 6 12
7 Ceará 6 6 1 1 7
8 DF 4 2 3 2 11 1 4 2 1 8 19
9 Espirito Santo 5 5 0 5
10 Goiás 2 1 3 2 2 5
11 Maranhão 3 3 2 2 5
12 Mato Grosso 3 3 3 3 6
13 Mato Grosso do Sul 1 1 4 4 5
14 Minas Gerais 9 3 2 14 6 3 9 23
15 Pará 6 6 4 4 10
16 Paraíba 1 1 1 1 2
17 Paraná 4 1 5 2 5 7 12
18 Pernambuco 3 3 0 3
19 Piauí 2 2 0 2
20 Rio de Janeiro 8 5 3 4 20 0 20
21 Rio Grande do Norte 1 1 2 2 3
22 Rio Grande do Sul 7 1 3 11 1 8 9 20
23 Rondônia 2 2 2 2 4
24 Roraíma 1 1 6 6 7
25 Santa Catarina 3 2 2 7 2 2 4 11
26 São Paulo 27 5 32 5 5 37
27 Sergipe 1 1 1 1 2
28 Tocantins 1 1 0 1
∑ 7 10 1 41 72 13 19 13 176 7 2 0 16 20 10 5 26 86 262
País/UF
Helicópteros
Outros
Órgãos
Outros
Órgãos
Federais Estaduais Federais Estaduais
Aviões
53
Tabela 8. Frota órgão público por estado
Fonte: Autor, baseado em (SENASP/MJ, 2011)
Após uma pesquisa de mercado realizada internamente pela polícia militar de
Minas Gerais, foi constatado que 80% dos órgãos estaduais teriam interesse em realizar
licitações no formato de cartão de abastecimentos e software de gestão de frotas. Portanto,
este será o patamar adotado de Market share para o setor público.
Está sendo proposta, como estimativa, uma evolução no crescimento da base dos
clientes do setor público uma evolução gradativa na porcentagem de órgãos que optarão
por adotar esse modelo. No primeiro ano, será considerado uma taxa de 25% de adesão a
essa nova modalidade, conforme for sendo visto que é viável esse modelo, a taxa irá
aumentar para 50% no segundo ano, atingindo uma taxa de 80% para o terceiro ano.
2.7.2.1 Base de Clientes
Para o market share, será considerado que o índice de vitória nos dois primeiros
anos será de 100%, considerando uma queda desse valor para 50%, no terceiro ano,
devido a entrada de novas empresas fornecendo solução similar.
Tabela 9. Evolução da base de clientes – Período de 3 anos
Fonte: Autor
Helicoteros Aviões
Sudeste 71 14
Sul 23 20
Centro-Oeste 18 17
Nordeste 28 13
Norte 16 13
Brasil - Federal 20 9 Total
Total 176 86 262
AnoTaxa
AdesãoAeronaves
Taxa de
Vitória
Base de
clientes
1 25% 66 100% 66
2 50% 131 100% 131
3 80% 210 50% 105
54
2.8 Diretrizes da Gestão
A partir das análises realizadas no Plano de Gestão, será possível traçar estratégias
para melhorar a gestão da empresa. Dessa forma, foram redigidas três diretrizes que irão
guiar o desenvolvimento da empresa.
2.8.1 Primeira diretriz: Fidelizar os clientes enquanto não existem concorrentes
Ao desbravar o mercado, criando um novo segmento dentro do mercado de
aviação, será fundamental a fidelização do cliente ao fornecer um serviço de qualidade,
que agrega valor a operação dos clientes, para quando houver a migração de concorrentes
de outros setores, como o automotivo, para a aviação, não haja uma perda de mercado
significativa.
2.8.2 Segunda diretriz: Manter-se atualizado tecnologicamente
Estar trabalhando com tecnologia de ponta para o setor será fundamental para não
ficar defasado e estar sempre na liderança de oferta de soluções. As novas tecnologias
devem ser exploradas de foram a simplificar o processo, permitir a entrega de novas
soluções e a melhoria na segurança das transações.
2.8.3 Terceira diretriz: Desenvolver plataforma intuitiva de fácil manuseio
No processo de planejamento e desenvolvimento das plataformas que irão fazer a
interface com os clientes é essencial a preocupação com a facilidade de entendimento e
acesso por parte do cliente.
O processo como um todo deve ser intuitivo e de fácil manuseio, tornando a
plataforma convidativa ao usuário, tornando-se algo de seu cotidiano, com isso
aumentando a utilização e consequentemente a fidelização do mesmo.
55
3 PLANO DE MARKETING PARA O LANÇAMENTO DE UM
NOVO NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA
E ABASTECIMENTOS PARA AVIAÇÃO
O Plano de Marketing proporciona uma visão sistêmica sobre onde os esforços
devem estar concentrados, potencializando os pontos forte e traçando estratégias de como
tirar o melhor proveito das oportunidades.
Philip Kotler (2012) afirma que a utilização do plano de marketing torna a
empresa menos vulnerável às crises, pois estas podem ser previstas com antecedência.
Também é possível superar os concorrentes planejando cuidadosamente produtos e
serviços mais adequados aos desejos e necessidades dos clientes, o que reduz os
problemas da comercialização e planejamento dos produtos. O planejamento conduz,
informa e determina o rumo a seguir. Soluções para problemas como falta de capital, falta
de clientes e poucas vendas também podem surgir de um planejamento coerente e
consistente (KOTLER, KELLER, 2012).
3.1 OS 7P’S
Os 7P’s vem como uma ampliação do conceito do Mix Marketing, conhecido
como os 4P’s, desenvolvido por Jerome McCarthy em 1960, como sendo a lista dos
elementos principais que permitiriam o desenvolvimento de um programa de marketing
para a empresa (KOTLER, 2002). Os 4P’s representam, o produto, a praça, o preço e a
promoção. Foram adicionados mais 3P’s que complementam a versão anterior e traz uma
visão mais atenta ao cliente e sua satisfação (FERRUCCIO, 2018).
56
3.1.1 Produto
O produto fornecido será uma plataforma online para gestão de frotas, vinculada
a utilização de um cartão Private Lable para transações dentro da rede parceira da
empresa. O produto visa agregar em um único local soluções e praticidades para o dia a
dia dos donos de aeronaves.
Através da ferramenta de meio de pagamento, será possível adquirir todos os
produtos relacionados a necessidade da operação, como pagar pelo combustível,
manutenção da aeronave, tarifas aeroportuárias, serviço de fornecimento de alimentos a
bordo entre outras facilidades dentro do ambiente da aviação.
Todas essas transações estarão dispostas no portal on-line e em tempo real, para
que os gestores das aeronaves possam ter matéria de apoio para acompanhar o andamento
do seu negócio como auxiliar na tomada de decisão em relação a utilização da frota.
3.1.2 Praça
A praça desse produto será tanto online, através do portal de gestão de frotas,
aonde o cliente poderá criar sua conta, ter acesso as tabelas de preços de combustível para
as localidades que deseja voar, bem como os preços de serviços adicionais de cada
localidade. Irá também, realizar agendamento de abastecimentos e planejar toda sua
viagem em um único local.
A praça também englobará todos os aeroportos aonde tiver um credenciado
presente, lá o cartão será aceito e utilizado como meio de pagamento, mesmo se não
houver sido realizado previamente o agendamento, o cliente dono de aeronave pode
solicitar o atendimento presencialmente.
57
3.1.3 Preço
Nesta plataforma multimercado, existirão dos preços distintos, um cobrado para
os revendedores de combustível e fornecedores de produtos e serviços, que será a taxa
cobrada a cada transação. Essa taxa será algo equivalente ao pago as bandeiras de cartão
de crédito, dessa forma, por já estarem acostumados com esses valores, estarão mais
suscetíveis a aceitação da parceria comercial. Essa taxa irá variar entre 3,5% a 6%,
dependendo do serviço e de negociações individuais com cada parceiro.
Outro preço a ser cobrado é para o cliente consumidor final, que estará sujeito a
tarifas de anuidade para utilização do portal e do cartão.
Para consultorias personalizadas, será definido um orçamento por projeto, de
acordo com a necessidade de alocação de recursos para o desenvolvimento do mesmo.
Para atendimento a órgãos públicos, será cobrada uma taxa de administração para
o fornecimento do serviço. Essa taxa será determinada mediante a participação em uma
licitação pública. A empresa fornecendo a menor taxa do mercado poderá fornecer o
serviço especificado no objeto do edital.
3.1.4 Promoção
A promoção deverá ter duas frentes comercias. A primeira dela será uma equipe
apresentando o produto, suas vantagens e custos, para a rede de fornecedores que deverá
ser formada. Convence-los de que a aceitação de mais um cartão não trará custos
adicionais em relação ao que já está acostumado e que a aceitação desse novo cartão irá
trazer uma gama de cliente junto com ele. O maior incentivo para os fornecedores é o
acesso a nossa rede de clientes, que irá consumir apenas com os parceiros que aceitam o
cartão.
58
Após uma rede mínima credenciada, será iniciado o esforço comercial para
alcançar os proprietários de aeronaves e frotas. Inicialmente será um trabalho boca-a-
boca, indo visitar o cliente e apresentando as facilidades e benefícios inerentes a utilização
do produto.
Existem certos nichos que ao serem atingidos trarão uma maior visibilidade e
possíveis novos clientes, como por exemplo os aeroclubes, que são grupos de donos de
aeronaves que se reúnem para voar, ao conseguir acessar esse nicho e alguns membros
começarem a utilizar e aprovar o produto, a capitação de grande parte dos membros fica
simplificada, podendo ser realizada através do site.
A medida em que cresce o número de clientes, o número de estabelecimentos
credenciados e estados no qual o cartão é aceito, a marca passa a ser mais conhecida,
fazendo com que haja uma maior busca de seu nome online. Nesse ponto, a captação de
cliente também estará ocorrendo diretamente pelo site, onde o cliente poderá realizar seu
cadastro e solicitar o serviço para sua própria frota.
3.1.5 Pessoas
Os funcionários da empresa, cada um com sua especialidade, são considerados
recursos chaves para a boa estruturação do negócio. Ter pessoal qualificado irá impactar
em um bom desenvolvimento da plataforma, boa captação de clientes e gestão do
processo.
Os cargos que estarão presentes na empresa, estão listados na tabela 10, segundo
a classificação Brasileira de Ocupação (CBO).
59
Tabela 10. Pessoas e Cargos CBO
PESSOAS CARGO CBO ATRIBUIÇÕES
DIRETORES 1231: Diretores
administrativos e financeiros
- Planejamento Financeiro
- Implementação do
Orçamento
GERENTE
COMERCIAL
1423 - Gerentes de
comercialização, marketing e
comunicação
- Planejamento estratégico
- Marketing
- Gestão da área comercial
CONTADOR 2522-10 - Contador - Controle Fiscal;
- Elaboração de
demonstrações contábeis;
- Auditoria Interna
COORDENADOR
DE T.I
2124 - Analistas de tecnologia
da informação
- Cuidar da infraestrutura
tecnológica da empresa
REPRESENTANTE
COMERCIAL
3547-05:Representante
comercial autônomo
- Prospecção de novos clientes
- Prospecção da rede
credenciada
OPERADOR DE
TELEMARKETING
4223 - Operadores de
telemarketing
- Atender a central de
atendimento ao consumidor
(CAC) Fonte: adaptado de (CBO, 2019)
3.1.6 Processos
3.1.6.1 Cadastro online
Este processo responsável pela captação de toda informação de novos clientes. As
informações serão divididas em dois grupos. Primeiramente, será solicitado os dados da
pessoa física ou jurídica responsável pelo cadastro, que será atrelado ao cartão. Essas
informações serão utilizadas tanto para o faturamento como para a prestação de contas ao
Banco Central do Brasil de todos os dados transacionais.
O segundo grupo será as informações relativas a frota, servindo como
identificação de cada aeronave e auxiliando a parametrização do sistema. Informações
como o tipo de combustível utilizado pela aeronave e tamanho do tanque vão auxiliar na
prevenção de acidentes e tentativas de fraude.
60
Na aviação a preocupação com o tipo de combustível é alta, pois caso ocorra um
misfuelling, abastecimento com outro tipo de combustível, a aeronave pode decolar e ter
um acidente fatal, ou caso o erro seja diagnosticado em solo, haverá altos custos para o
destanqueio da aeronave e limpeza do tanque.
3.1.6.2 Solicitação de cartão e ativação do cartão
Estando com o cadastro ativo no site o cliente pode solicitar um cartão para cada
aeronave cadastrada. Da mesma forma, ao receber o cartão, o cliente deverá realizar o
desbloqueio do cartão através do próprio site.
3.1.6.3 Recarga do cartão pré-pago ou solicitação de linha de crédito
A recarga do cartão pré-pago poderá ser feita através do próprio portal, por meio
de transferência bancária ou por boleto.
O cartão na modalidade crédito terá a fatura mensal expedida para o ciente.
3.1.6.4 Agendamento do abastecimento/serviço
A central de agendamento estará disponível de forma online, possibilitando os
clientes de deixarem suas paradas e abastecimentos nos aeroportos programada. Dessa
forma, nosso fornecedor local estará à espera para realizar o abastecimento assim que a
aeronave pousar.
3.1.6.5 Transações via cartão
A cada abastecimento o pagamento será realizado através de uma transação
financeira por meio da utilização do cartão.
61
3.1.6.6 Relatórios
Os relatórios estatísticos e financeiros serão disponibilizados para que o
gestor da frota tenha toda informação na mão para tomada de decisão e prestação
de contas.
3.1.6.7 Pesquisa de Satisfação
A cada abastecimento, será gerado um questionário, de forma bem simplificada,
aonde o cliente dará estrelas para avaliação do serviço. Serão levados em consideração os
seguintes pontos: tempo de espera, limpeza e organização e atendimento. Sendo
disponibilizado um espaço inserção de observações. Em caso de alguma reclamação mais
incisiva sobre o atendimento, as centrais de atendimento ao consumidor estarão a
disposição.
3.1.7 Público Alvo
Os clientes que serão atendidos pela empresa serão pilotos e donos de aeronaves.
Estes devido ao seu status gostam de receber tratamento VIP e esperam que o serviço
venha fornecer praticidade e agilidade ao processo de abastecimento.
Possuir uma aeronave implica em diversos gastos, desde o alto investimento
inicial na aeronave, como a manutenção cara e que não pode ser negligenciada, pois
qualquer acidente que ocorra resulta em queda da aeronave, muitas vezes fatal. Além de
desses custos ainda tem o gasto com piloto, hangaragem, taxas aeroportuárias e
combustíveis.
Fica claro que uma pessoa disposta a realizar todo esse investimento está
buscando uma alternativa mais rápida e eficiente comparada à que o mercado oferece,
logo cada minuto para eles é fundamental, o processo de abastecimento tem que ser
eficiente, assim como o meio de pagamento.
62
Nesse ponto a solução da utilização do cartão se torna uma solução, além de todas
as funcionalidades disponíveis no portal, que serão um instrumento de gestão da frota e
suporte para prestação de contas.
Outro segmento de cliente é o órgão público, o método tradicional para obtenção
de combustível é através de licitações de produto, contratando o fornecimento do volume
total necessário para ser utilizado durante o período do contrato. Porém, um problema
muito comum encontrado é a falta de fornecedor apto ou querendo participar da licitação
em certas localidades.
Para participar de um pregão é solicitada diversas comprovações de regularidade
fiscal e trabalhista, capacidade financeira e técnica para fornecimento do combustível,
tornando-se as vezes um impedimento para o pequeno fornecedor. Ou simplesmente por
ser o único fornecedor no local, não vê interesse a estrar atrelado a um contrato de
fornecimento.
3.2 Diretrizes do Marketing
A partir das análises realizadas no Plano de Marketing, será possível traçar
estratégias para melhorar o posicionamento da marca no mercado e alavancar suas
vendas. Dessa forma, foram redigidas três diretrizes que irão guiar o desenvolvimento da
empresa.
3.2.1 Primeira diretriz: Desvincular a marca da distribuidora ou revenda
Será fundamental a desvinculação das marcas da empresa de cartão e da revenda,
de forma a evitar que outras concorrentes, revendas ou distribuidoras, criem barreiras para
a entrada no mercado dessa nova solução de pagamento e gestão de frota.
63
A parceria com todas as distribuidoras e revendas de combustível será
fundamental para estruturação de uma rede credenciada ampla e abrangente, provendo
assim um serviço de qualidade e efetivo para os clientes.
3.2.2 Segunda diretriz: Buscar novas demandas de serviço atreladas ao mercado
de aviação
Para se tornar uma solução mais atrativa, a busca por novos serviços disponíveis
dentro da plataforma será fundamental. Viabilizar a operação como um todo, desde o
combustível, passando pelos serviços aeroportuários até translado do aeroporto para a
cidade irá prover uma solução mais completa e dessa forma uma gama maior de cliente
irá se interessar pela solução.
Para atender essas demandas, serão necessários buscar novos parceiros chaves
atuantes em diversos setores, para viabilizar esta operação.
3.2.3 Tornar-se uma marca forte no setor
A consolidação de uma marca forte nos primeiros anos será fundamental pela
manutenção do market share conquistado. A marca deve se tornar sinônimo de
confiabilidade e eficiência, possibilitando a sobrevivência da mesma quando houver
entrada de novos players no mercado.
64
4 PLANO DE OPERAÇÕES PARA O LANÇAMENTO DE UM
NOVO NEGÓCIO EM UMA EMPRASA DE GESTÃO DE FROTA
E ABASTECIMENTOS PARA AVIAÇÃO
4.1 CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor é definida por como uma ferramenta que desagrega uma
empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, a fim de compreender o
comportamento dos custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais. (POTER,
1985)
Figura 12. Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter, 2004
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional da empresa, figura 13, será baseada em três pilares
abaixo da diretoria. O setor comercial, será dividido em três frentes principais: a de
vendas terá foco nos clientes finais; a segunda terá foco na criação e manutenção de uma
rede credenciada de postos; a última será responsável pelo marketing.
O setor financeiro será dividido em contabilidade e planejamento. E o último setor
será o de Pesquisa e desenvolvimento, buscando mantar a empresa sempre atualizada no
mercado e trazendo novas soluções.
65
Figura 13. Estrutura Organizacional
Fonte: Autor
4.3 FLUXOS DA OPERAÇAO
Toda organização desenvolve diversas atividades que levam à produção de
resultados. Essas atividades em conjunto podem ser enquadradas como processos, que,
deforma integrada, trabalham para atingir os objetivos principais do órgão, diretamente
relacionados à sua missão institucional (MPF, 2013).
Na gestão por processos, um processo é visto como um fluxo de trabalho definido,
com atividades que seguem uma sequência lógica, possuindo início e fim. Os fluxos de
operação são as representações gráficas desses processos (MPF, 2013).
Serão apresentados nesse capítulo os fluxos operacionais a serem praticados pela
nova empresa.
66
4.3.1 Fluxo – Credenciamento Parceiro revendedor
Figura 14. Fluxo Operacional – Credenciamento
Fonte: Autor
O credenciamento de novas localidades para abastecimento será uma operação
fundamental para o crescimento da empresa, possuir uma rede credenciada com a maior
capilaridade possível, será um dos maiores atrativos para a atração de novos clientes.
Esse processo tem início dentro da própria empresa, pela decisão de criação de
uma nova localidade. Dá-se início a uma pesquisa sobre os possíveis parceiros na região.
Após seleção do revendedor, será encaminhado para equipe de negociações e
credenciamento, pertencente a Fintech, que irá fazer o contato para realizar as
negociações e posteriormente o cadastramento.
Com o cadastro realizado, a localidade passa a fazer parte integrante da rede
credenciada e seus equipamentos periféricos de cartões estarão parametrizados para
aceitar o cartão da empresa.
67
O credenciado terá a obrigação de manter os preços praticados em sua localidade
atualizados no portal, de forma que o valor informado será o valor cobrado nas transações.
4.3.2 Fluxo – Cadastro Cliente Final
Figura 15. Fluxo Operacional - Cadastro Cliente
Fonte: Autor
O fluxo de cadastro do cliente final será realizado de forma independente, pelo
próprio cliente, sendo solicitado que acesse o portal e a partir dali siga as instruções do
cadastro. Diferente do caso das revendas, o cadastro inicial do cliente final não é
necessário nenhuma avaliação ou seleção.
Ao acessar o portal para realizar o cadastro, o cliente já irá se acostumando com
a necessidade de acessar a plataforma, tornando-a um ambiente conhecido e amigável.
Após solicitação do cadastro e ativação da conta no portal, os dados do cliente
serão transmitidos para empresa parceira, para que o cadastro nela também seja efetuado
e uma conta financeira, a “conta global”, seja aberta. Através desta conta, será feito o
68
aporte financeiro para o cliente e futuramente a distribuição do mesmo os cartões, cada
um vinculado a uma aeronave, da maneira como melhor lhe servir.
Também após ativação, estará disponível no portal a sessão de cadastro de
aeronaves, aonde o cliente final irá inserir todas as informações pertinentes a sua frota.
4.3.3 Fluxo – Solicitação de Cartão Pré-pago
Figura 16. Fluxo Operacional - Solicitação Cartão Pré-pago
Fonte: Autor
Para cada aeronave cadastrada será possível a solicitação de um cartão pré-pago.
O gestor do cadastro, irá acessar o portal e através dele irá realizar a solicitação. Essa
informação é processada e enviada para empresa Fintech que será responsável pela
emissão dos cartões.
O envio destes para o cliente final poderá ocorrer de forma descentralizada,
acarretando maior custo, porém sendo mais rápido e eficiente, ou centralizado, sendo
recebido em lotes por nossa empresa e posteriormente sendo entregue aos clientes. Esta
69
segunda opção, pode ser utilizada ao atender clientes de um aeroclube ou de uma licitação
aonde vários cartões serão entregues em um único local.
Após recebimento do cartão, o usuário deverá acessar a plataforma e realizar o
desbloqueio do mesmo, para estar apto a realizar recargas e utilizar o cartão para
abastecimentos.
4.3.4 Fluxo – Dinâmica do Abastecimento
Figura 17. Fluxo Operacional - Dinâmica do abastecimento
Fonte: Autor
70
O fluxo do abastecimento pode-se dar previamente, por meio de agendamento,
aonde a rede credenciada já é informada das necessidades da aeronave, ou por meio de ia
direta ao aeroporto. Após abastecimento, o valor total da transação é cobrado no cartão,
através da utilização de máquinas de cartão presentes nas revendas, que foram
previamente parametrizadas para aceitar o cartão.
As informações obtidas em cada transação são transmitidas em tempo real pela
adquirente (empresa responsável pelo processamento de dados das máquinas de cartão)
para a Fintech que atualiza os saldos dos cartões e transmite, também em tempo real, para
o portal de forma a manter todas as informações atualizadas e disponíveis para consulta.
4.3.5 Fluxo – Alocação de Saldo
Figura 18. Fluxo Operacional - Alocação de Saldos
Fonte: Autor
71
O fluxo da alocação de saldos será realizado pelo próprio cliente final, ele será o
gestor dos cartões e terá total liberdade de alocar os saldos disponíveis tanto na conta
global, como os saldos disponíveis nas contas cartões, da forma em que melhor lhe servir.
Através do portal, será feita uma solicitação de alocação do saldo entre a conta
global e o cartão ou entre cartões, caso respeite os limites de saldo disponíveis, a operação
é realizada.
4.3.6 Fluxo – Cartão de “Crédito”
Figura 19. Fluxo Operacional – Crédito
Fonte: Autor
O “crédito” não será como uma operação de cartão de crédito, aonde o cliente
possui um limite disponível e pode gastar ou não esse valor. Isto porque, a modalidade
de crédito envolve grandes regulamentação e necessidade de garantias para operação.
Neste caso o “crédito” funcionará como uma recarga pré-pago, porém com um prazo de
pagamento estendido. Ao invés de realizar o pagamento a vista por boleto ou transferência
bancária, o cliente poderá contar com prazos de pagamentos flexíveis e parcelados, sendo
a recarga dele realizada previamente. ‘
72
Assim, o cliente irá conseguir melhores condições de pagamentos e o
revendedor não precisará assumir o risco de inadimplência, esse será assumido por essa
empresa.
4.4 Diretrizes da Operação
73
5 CONCLUSÃO
Foi proposto neste projeto a elaboração dos planos de gestão, de marketing e de
operações, como partes de um Plano de Negócios para o projeto de uma nova empresa
atuante no setor de aviação. Obtendo a visão através de diferentes ângulos, buscando
verificar a viabilidade do projeto e traçando estratégias para seu desenvolvimento.
A análise do atual mercado de combustíveis de aviação, foi demonstrado que o
setor movimenta um enorme volume anual, passando dos seis bilhões de litros, com maior
foco nas regiões sul, sudeste e centro-oeste, e ainda contam com políticas estaduais de
redução de impostos para fomentar ainda mais o mercado.
No plano de gestão foi possível visualizar dois segmentos de clientes bem
distintos, a aviação civil e a aviação pública/militar, com uma grande oportunidade
surgindo para o segundo segmento, com as mudanças nos moldes licitatórios.
Além disso, foi constatado que possuir o meio de pagamento estruturado, e
conectado com a plataforma de gestão será o ponto chave para o desenvolvimento do
produto. A evolução dessa plataforma, acompanhada pelo crescimento da rede
credenciada, é que viabilizará o projeto e fidelizará os clientes.
Contudo, será necessário praticar uma ótima análise de crédito e ter um forte
capital de giro para sustentar o fornecimento de linhas de crédito e melhores prazos de
pagamento.
No plano de marketing viu-se que a empresa deve buscar se tornar uma marca
desvinculada a qualquer revenda ou distribuidora, atuando de forma independente, para
que não sofra ainda mais oposição dos players já presentes no mercado. Deverá prestar
74
um serviço de alta qualidade, visando a agilidade do processo e trazendo benefícios e
conforto para seus usuários.
Os preços praticados deverão estar compatíveis com os valores já praticados pelo
mercado para utilização de cartões, caso contrário, a criação e manutenção de uma rede
credenciada estarão comprometidas.
Em termos de processos, a empresa deverá se tornar eficiente no processamento
e disposição dos dados, bem como fornecer informações úteis ao cliente. Deverá também
construir uma plataforma de fácil manuseio e que funcione de forma intuitiva. Os
processos de análise e concessão de crédito deverão ser bem estruturados, para não correr
o rico de uma alta taxa de inadimplência, que poderá se tornar um grande passivo para
empresa.
O plano de negócios desenvolvido neste projeto, mostrou a viabilidade da
empresa, que tinha como proposta de atuar no mercado de combustíveis de aviação,
trazendo reflexões importantes e propondo diretrizes a serem seguidas durante o
desenvolvimento da empresa.
O plano financeiro e plano jurídico não estavam no escopo deste projeto, inclusive
foi citado como um limite na introdução (vide página 5), porém, para uma melhor
orientação da gestão de uma empresa, há necessidade de se criar estratégias levando em
consideração fatores que podem impedir e prejudicar o funcionamento da mesma.
Acredita-se que novos estudos possam dar continuidade a este trabalho com a criação
destes planos acima mencionados.
75
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