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Escuela de Ingeniería Comercial
Universidad Católica del Nortever más allá
“PLAN DE MARKETING DE FIDELIZACIÓN PARA EL
CONSUMIDOR DEL COMERCIO DE LA SERENA
CENTRO”
Seminario Superior en Marketing
Para optar al título de Ingeniero Comercial
Presentan:
Lorena Úrzula Parra Rojas Antonieta Elena Pavez Gutiérrez Eduardo Andrés Vergara López
Profesor Guía: Andrés Renato Araya Rosales
Coquimbo, Diciembre de 2005
RESUMEN EJECUTIVO
El centro de la ciudad de La Serena, desde la llegada de los nuevos centro comerciales
no se ha podido recuperar debido a que ha visto disminuido su público, y por ende las
ventas al interior de sus locales. Esto se debe a que no supo aprovechar todo el
conocimiento que tenia del público que asistía a sus locales. Es por esto que se ha decido
realizar un plan de marketing de fidelización para el consumidor del comercio de La Serena
centro.
Se realizó un análisis situacional en el cual se estableció que el sector centro en todo su
conjunto tiene que aprovechar de fidelizar a sus clientes en base a las necesidades que estos
poseen, la novedad que va a generar la apertura de los paseos semi-peatonales y los
esfuerzos que la municipalidad de La Serena realiza para fomentar este sector, ya que si no
reaccionan de manera adecuada los clientes del sector centro se verán atraídos por el
fortalecimiento que está teniendo el nuevo polo comercial que está surgiendo en Huanhualí.
Para realizar este plan de marketing es necesario conocer como se comporta el público
al que se quiere llegar, para eso se realizaron diferentes estudios en terreno tales como
encuestas y observaciones que permitieron conocer al cliente del comercio, obteniendo el
siguiente patrón de conducta: compra en efectivo, se trasladan mayoritariamente en
colectivo y “a pie”, sus necesidades están enfocadas a obtener de los locales una buena
atención y descuentos, acuden a compran al centro por la variedad de productos y
diversidad de precios y por último su descontento se centra en la inseguridad y venta ilegal
del sector. De esta manera con el conocimiento adquirido, se propusieron los siguientes,
instrumentos de fidelización orientado a los clientes: La queja como un favor, que implica
realizar un sistema de atención orientado a ver las quejas de los clientes como un sistema de
comunicación entre ellos y la empresa y Centro puntos, sistema de acumulación de puntos
en diferentes locales adheridos que permitirá poder obtener diversos premios dependiendo
de las cantidad de compras que se realicen en un determinado periodo.
INDICE
Introducción………………………………………………………………………….. 1
Capítulo I: Marco Teórico…………………………………………………………. 3
1.1. Definición de Marketing………………………………………………………... 3
1.2. Marketing de Servicios………………………………………………………….. 4
1.2.1. Definición de los servicios…………………………………………......... 5
1.2.1.1. Características de los servicios………………………………… 5
1.3. Fidelización……………………………………………………………………… 7
1.4. Plan de Marketing……………………………………………………………….. 8
1.4.1. Análisis Situacional……………………………………………………… 9
1.4.1.1. Análisis del Entorno…………………………………………… 10
1.4.1.2. Análisis Interno……………………………………………....... 13
1.4.2. Estrategias de Marketing………………………………………………… 16
1.4.2.1. Las 7P…………………………………………………………. 17
1.5. Indicadores……………………………………………………………………..... 20
1.5.1. Características de un buen indicador…………………………………..... 21
1.6. Consumidor y clientes…………………………………………………………… 22
1.6.1. Consumidor……………………………………………………………… 22
1.6.2. Cliente…………………………………………………………………… 23
1.7. Tipos de investigación……………………………………………………............ 23
1.7.1. Definición de encuestas y observaciones………………………………… 24
1.7.1.1. Encuesta……………………………………………………….. 24
1.7.1.2. Observaciones………………………………………………..... 24
1.8. Definición de instrumentos de fidelización………………………………............ 25
1.9. Rubros del comercio…………………………………………………………...... 26
1.10. Definición de comercio………………………………………………………….. 26
1.11. Definición de comercio ambulante y vendedor ilegal…………………………… 26
Capítulo II: Comercio centro de La Serena…………………………………….… 28
2.1. Antecedentes históricos del centro de La Serena…………………………........... 28
2.2. Perímetro del comercio centro................................................................................ 29
Capítulo III: Análisis situacional del comercio de La Serena centro……….…… 31
3.1. Análisis de las cinco fuerzas de M. Porter……..…………………………............ 31
3.1.1. Análisis Micro y Pequeñas empresas..…………………………………… 31
3.1.1.1. Barreras de entrada………….…………………………………. 31
3.1.1.2. Barreras de salida…………..………………………………….. 32
3.1.1.3. Rivalidad entre competidores…………...……………………... 32
3.1.1.4. Poder de los compradores…...………………………………..... 33
3.1.1.5. Poder de los proveedores…....…………………………………. 34
3.1.1.6. Disponibilidad de sustitutos………….………………………… 34
3.1.2. Análisis medianas y grandes empresas…………………………………... 35
3.1.2.1. Barreras de entrada……….……………………………………. 35
3.1.2.2. Barreras de salida…………..………………………………….. 36
3.1.2.3. Rivalidad entre competidores…………...……………………... 36
3.1.2.4. Poder de los compradores…...………………………………..... 37
3.1.2.5. Poder de los proveedores…....…………………………………. 38
3.1.2.6. Disponibilidad de sustitutos………….………………………... 38
3.1.3. Evaluación General…………………….………………………………... 39
3.1.3.1. Micro y pequeñas empresas……………………………………. 39
3.1.3.2. Medianas y grandes empresas………..……………………….... 40
3.2. Análisis FODA………………………………….……………………………….. 42
3.2.1. Fortalezas..........................................…………………………………........ 42
3.2.2. Debilidades........................................……………………………………... 43
3.2.3. Oportunidades.......................................………………………………........ 44
3.2.4. Amenazas...........................................……………………………………... 46
Capítulo IV: Determinación, detección y caracterización de las necesidades del
mercado Objetivo…………………………………………………….. 47
4.1. Método de determinación……………………....……………………………….. 47
4.1.1. Resultados relevantes de la encuesta…………..………………………... 48
4.1.1.1. ¿Usted compra en el centro de La Serena?................................. 48
4.1.1.2. ¿Que forma de pago utiliza para comprar en el centro?.............. 49
4.1.1.3. ¿Porqué usted compra en el centro?............................................ 50
4.1.1.4. ¿Qué es lo que menos le atrae del centro?.................................. 51
4.1.1.5. ¿Qué medio de transporte utiliza para dirigirse al centro?......... 52
4.1.2. Necesidades del público objetivo…..…………..……………………….. 53
4.1.3. Características del público objetivo……..……..………………………... 57
Capítulo V: Diseño de instrumentos de fidelización……………………………… 62
5.1. Investigación de localidades…………….……....………………………………. 62
5.1.1. Localidades nacionales…………….…………..………………………… 62
5.1.1.1. Ciudad de Santiago……………………..................................... 62
5.1.1.2. Ciudad de Viña del Mar………….……..................................... 63
5.1.2. Localidad internacional…..……………………………………………… 64
5.1.2.1. Ciudad de Montreal, Canadá…………...................................... 64
5.2. Diseño de herramientas de fidelización………....………………………………. 66
5.2.1. Herramientas de fidelización……….…………..……………………….. 70
5.2.1.1. La queja como un favor…………….......................................... 70
5.2.1.2. Centro Puntos……………...…….…......................................... 75
Capítulo VI: Estrategia de Marketing…………………………………………….. 77
6.1. Estrategia Genérica……….…………….……....……………………………….. 77
6.2. Estrategia Específica……...…………….……....……………………………….. 78
6.2.1. La queja como un favor…..……….…………..………………………… 78
6.2.1.1. Producto.…...………………………......................................... 78
6.2.1.2. Precio….……….……………………….................................... 79
6.2.1.3. Plaza o Distribución……………..…........................................ 79
6.2.1.4. Promoción…..………………………........................................ 80
6.2.1.5. Personal.…...……………………….......................................... 81
6.2.1.6. Evidencia física………………………...................................... 82
6.2.1.7. Proceso……...…..………………….......................................... 83
6.2.2. Centro Puntos………….…..……….…………..………………………. 83
6.2.2.1. Producto……..………………………....................................... 83
6.2.2.2. Plaza o Distribución………..………......................................... 84
6.2.2.3. Promoción……...……………..………..................................... 85
6.2.2.4. Precio….…...………………………......................................... 86
6.2.2.5. Personal.…...……………………….......................................... 86
6.2.2.6. Evidencia física…..…………………........................................ 87
6.2.2.7. Proceso……...…..………………….......................................... 87
Capítulo VII: Establecimiento de indicadores de control……………………….. 90
7.1. Determinación de indicadores…………..……....……………………………… 90
7.2. Determinación de costos....…………….……....…………………………......... 93
Recomendaciones…………………………………………………………………..... 95
Conclusiones………………………………………………………………………..... 96
Bibliografía………………………………………………………………………....... 98
Anexos……………………………………………………………………………....... 100
INDICE DE FIGURAS
Capítulo I
Figura 1.1. Modelo de las Cinco Fuerzas de M. Porter……………………...……… 11
Capítulo V.
Figura 5.1. Fórmula de 8 pasos para recibir un favor………………………...……... 73
INDICE DE ANEXOS
Anexos.
Anexo A: Mapa zona ZC-1………………………………………………………….. 101
Anexo B: Mapa zona ZC-2………………………………………………………….. 102
Anexo C: Muestra de encuestas realizadas en el centro de La Serena……………… 103
Anexo D: Encuesta comercio centro de La Serena…………………………………. 105
Anexo E: Lo más atractivo que presenta el centro………………………………….. 110
Anexo F: Cruce: Edades v/s Lo menos atractivo del centro………………………… 111
Anexo G: Cruce: Sexo v/s Lo menos atractivo del centro y lo más atractivo………. 112
Anexo H: Encuesta telefónica……………………………………………………….. 113
Anexo I: ¿Cuando usted compra en el centro de La Serena se siente?........................ 115
Anexo J: ¿Qué tipos de productos o servicios usted adquiriría en el centro de La
Serena con mayor frecuencia si este constara con un programa de beneficios?............ 116
Anexo K: Pauta de observaciones centro de La Serena……………………………... 117
Anexo L: “Cuatro posibles tipos de recompensas”………………………………….. 118
Anexo M: Desarrollo de encuestas telefónicas…………………………………….... 119
Anexo N: Ejemplo del instrumento de fidelización “La queja es un favor”……….. 123
Anexo Ñ: ¿Cómo determinar si su negocio u organización está orientada a la
retención o a la conquista de clientes?........................................................................... 125
Anexo O: ¿En que comuna vive usted?....................................................................... 128
Anexo P: “Costos del plan de marketing”…………………………………………... 129
Anexo Q: “Los derechos y obligaciones del empleado”…………………………….. 134
INDICE DE CUADROS
Capítulo III
Cuadro 3.1. Barreras de Entrada…………………………………………………….. 31
Cuadro 3.2. Barreras de Salida……..……………………………………………….. 32
Cuadro 3.3. Rivalidad entre los competidores………………………...…………….. 32
Cuadro 3.4. Poder de los compradores……………………………………………… 33
Cuadro 3.5. Poder de los proveedores..……………………………………………… 34
Cuadro 3.6. Disponibilidad de sustitutos……………………………………………. 34
Cuadro 3.7. Barreras de Entrada…………………………………………………….. 35
Cuadro 3.8. Barreras de Salida……..……………………………………………….. 36
Cuadro 3.9. Rivalidad entre los competidores.……………………………………… 36
Cuadro 3.10. Poder de los compradores..…………..………………………………… 37
Cuadro 3.11. Poder de los proveedores…..………………………………………….. 38
Cuadro 3.12. Disponibilidad de sustitutos…..………………………………………. 38
Cuadro 3.13. Evaluación general de las micro y pequeñas empresas……………….. 39
Cuadro 3.14 Evaluación general de las medianas y grandes empresas……...…….... 40
Capítulo VII.
Cuadro 7.1. Costos de “La queja como un favor” por vendedor…………………… 93
Cuadro 7.2. Costos de herramienta “Centro Puntos”……………………………….. 94
INDICE DE GRÁFICOS
Capítulo IV.
Gráfico 4.1. ¿Compra en el centro?...………………………………………………. 48
Gráfico 4.2. Forma de pago...………………………………………………………. 49
Gráfico 4.3. Razón de compra…..… ………………………………………………. 50
Gráfico 4.4. Lo menos atractivo del centro………….……………………………... 51
Gráfico 4.5. Medios de transporte utilizado para dirigirse al centro………...……... 52
Gráfico 4.6. ¿Qué le gustaría a usted recibir en un programa de beneficios?……… 56
INTRODUCCIÓN
El concepto Fidelizar, reconocido como un factor fundamental para el área comercial,
es muy pocas veces puesto en práctica, no identificando los grandes beneficios que puede
generar su aplicación para una empresa.
El descuidar a los clientes puede traer perdidas monumentales, por esto es que hay que
estar atento y adelantarse a los nuevos desafíos que se presentan, ya que hoy en día nos
encontramos con que no estamos sirviendo a un mercado, sino a los clientes.
Hace aproximadamente 20 años se incorporó a Chile, una nueva propuesta de servicios
comerciales, más conocidos como “Mall”, causando furor entre los habitantes de la ciudad
llegando a ser muchas veces “el paseo familiar”, debido a la variedad de servicios que
contienen en un solo espacio, lo que afectó profundamente al comercio establecido en el
centro de las ciudades.
El centro de La Serena, no estuvo ajeno a esta realidad, dejándose afectar por estos
gigantes. La principal causa de esto se debió a que no supieron aprovechar todo el
conocimiento que tenían respecto a sus consumidores, para poder conservarlos. Lo que
provocó que sus clientes se les fueran y no volvieran con la misma intensidad de compra,
que tenían años anteriores, en donde el centro era la única oferta comercial.
El centro, hoy sigue siendo una alternativa atractiva para la ciudadanía, donde se puede
encontrar en un solo lugar la conjugación de belleza cultural, arquitectónica, con una gran
variedad de servicios y oferta comercial, pero esto por si solo no se percibe como una
diferenciación, por tanto es importante frente a los nuevos escenarios que se avecinan,
como son: la llegada de grandes tiendas, la apertura de los paseos semi-peatonales, la
construcción de un estacionamiento subterráneo, el surgimiento de calle Huanhuali como
un nuevo polo comercial, tomar medidas necesarias y adecuadas para conservar al cliente.
1
Por tanto para poder revertir la situación del centro de la ciudad de La Serena, se ha
decidido establecer los siguientes objetivos:
Objetivo General:
“Proponer un plan de marketing para fidelizar al cliente del comercio de La Serena
centro”
Objetivos específicos:
• Realizar un análisis situacional del comercio centro de La Serena.
• Determinar, caracterizar y detectar las necesidades del público objetivo.
• Diseñar instrumentos de fidelización para el público objetivo.
• Establecer indicadores de control para la factibilidad del plan de marketing.
De esta forma se busca plantear reales instrumentos de fidelización para cautivar al
mercado meta, es decir, hacer que el consumidor no solo compre en este comercio
establecido por la oferta que este le puede entregar, sino también que este público objetivo
sienta que es importante para el comercio y los locales, a través de una atención al cliente
directa, franca, personalizada y única, además de entregar beneficios atractivos para
incentivar la compra de productos o servicios.
2
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
A continuación se presentarán diversas definiciones de los temas principales que dan
las bases para este proyecto de tesis.
1.1. Definición de Marketing
Para William J. Stanton, Michael J. Ezel y Bruce J. Walter, marketing es un sistema
total de actividades comerciales cuya finalidad es planear, fijar el precio, promover y
distribuir los productos satisfactores de necesidades entre los mercados y metas para
alcanzar los objetivos corporativos.
La definición antes mencionada tiene dos implicancias importantes:
El sistema global de actividades comerciales ha de estar orientado a los clientes, por lo
que es preciso determinar y satisfacer los deseos de ellos.
El marketing debería comenzar con una idea de un producto satisfactorio de
necesidades y no concluir antes que las necesidades de los clientes queden satisfechas
completamente, lo cual puede suceder algún tiempo después de terminado el intercambio1.
Otra definición que se encuentra en la literatura sobre este tópico, es la que entrega
Philips Kotler: Proceso social a través del cual individuos y grupos obtienen lo que
necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y
servicios valiosos con otros. Además se puede agregar la definición que la American
Marketing Association realiza en un aspecto gerencial: Proceso de planear y ejecutar la
1 William J. Stanton, Michael J. Ezel y Bruce J. Walter. (1998). “Fundamentos de Marketing”. Décima Edición. página 7.
3
concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambio que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones2.
Por último el marketing es una filosofía o forma de realizar negocios a través de la
satisfacción de las necesidades y los requerimientos de los clientes y los consumidores.
Como forma de negocios que es, tiene por obligación lograr valor para los dueños del
negocio (socios o accionistas) y forma parte inherente de la estrategia de negocios de la
empresa. Pero, también agrega la entrega de valor a los clientes y consumidores3.
1.2. Marketing de Servicios.
La dinámica competitiva de las empresas hoy en día, se centra cada vez más en las
estrategias de servicios, siendo este el elemento estratégico en las empresas en general.
Donde el marketing de servicios se entiende como una ampliación del concepto tradicional
(Mix de marketing), donde se reafirman los procesos de intercambio entre consumidores y
organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los
usuarios, pero en función de las características específicas del sector.4 Para poder
comprender con mayor precisión el concepto se explicará la definición de los servicios.
2 Kotler. Philips. (2001). “Dirección de Marketing”. Décima Edición. Editorial Mc Graw Hill. página 8. 3 http://www.monografias.com/trabajos5/defimar/defimar.shtml
4 http://www.marketing-xxi.com/marketing-de-servicios-11.htm
4
1.2.1. Definición de los Servicios5
Entenderemos por servicios a "todas aquellas actividades identificables, intangibles,
que son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar la
satisfacción de necesidades de los consumidores."
Desde el punto de vista de marketing, tanto bienes como servicios ofrecen beneficios o
satisfacciones; tanto bienes como servicios son productos. La visión estrecha de un
producto nos dice que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, físicos y
químicos, reunidos en una forma especial. La visión amplia, la visión del marketing, dice
que es un conjunto de atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar
para satisfacer sus necesidades y deseos. Así pues, en el sentido más amplio, todo producto
tiene elementos intangibles para él, ya que todo el mundo vende intangibles en el mercado,
independientemente de lo que se produzca en la fábrica.
1.2.1.1. Características de los Servicios
a) Intangibilidad
Con frecuencia no es posible gustar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de
comprarlos. Se pueden buscar de antemano opiniones y actitudes; una compra repetida
puede descansar en experiencias previas, y al cliente se le puede dar algo tangible para
representar el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la adquisición de algo
intangible. La intangibilidad es la característica definitiva que distingue productos de
servicios.
5 Información recopilada del Prof. Juan Hernández Bravo Asociado de Marketing. Univ. de Santiago de Chile y del curso de Marketing de servicios de Constanza Bianchi, Ph.D.. Master en Marketing de la Universidad Adolfo Ibáñez (marzo, 2005)
5
b) Inseparabilidad:
Con frecuencia los servicios no se pueden separar de la persona que lo vende. Una
consecuencia de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo
tiempo que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego
vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y
consumen por lo general de manera simultánea. Sin embargo, aquí podemos apreciar más
una fusión que una coordinación, el personal de producción del servicio, en muchos casos,
es el que vende y/o interactúa más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace
uso del servicio ("consume").
c) Heterogeneidad:
Con frecuencia es difícil lograr una estandarización en los servicios, debido a que cada
"unidad" o prestación de un servicio puede ser diferente de otras.
d) Perecibilidad:
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Las decisiones
claves se deben tomar sobre qué máximo nivel de capacidad debe estar disponible para
hacer frente a la demanda antes de que sufran las ventas de servicios. Igualmente hay que
prestar atención a las épocas de bajos niveles de uso, a la capacidad de reserva o a la opción
de políticas de corto plazo que equilibren las fluctuaciones de demanda.
e) Propiedad:
La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una
industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un
6
servicio determinado. El pago se hace por el uso, acceso o arriendo de determinados
elementos.
1.3 Fidelización
Se entiende por fidelización el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los
clientes más rentables de la empresa, obteniendo una alta participación en sus compras. La
fidelización, tal como se entiende en el marketing actual, implica el establecimiento de
sólidos vínculos y el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los clientes. Un aspecto
fundamental es qué porcentaje representan las ventas de una empresa en las compras de una
cierta categoría de productos por parte de un consumidor6.
Uno de los principales desafíos que enfrenta el marketing moderno es lograr que las
empresas puedan desarrollarse en mercados tan competitivos como los que encontramos
hoy en día. Por lo que es necesario generar acciones que permitan conocer a los clientes en
profundidad y comenzar a realizar campañas selectivas que den resultados específicos. Esta
nueva visión de marketing centrado en el cliente requiere de un desarrollo estratégico que
permita conocer y segmentar al mercado, para posteriormente desarrollar acciones de
fidelización.
Es importante señalar que la fidelización de clientes tiene una razón financiera muy
importante, esto porque un cliente "contento" contribuye a la generación de un flujo
estable y creciente de ingresos a la empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir los
costos operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a una serie de
consecuencias que tienen en la empresa los clientes "contentos" que se mantienen leales7,
es decir:
6 http://www.aulafacil.com/cursofidelizacion/temario.htm 7 http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/fidelizacion_clientes.mspx
7
a) Los clientes leales generan menores costos operativos:
En la medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, en esa misma
medida se convierten en consumidores o usuarios más eficientes, lo que implica que
requieren menos ayuda en el proceso de compra.
b) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa:
Una de las formas de "publicidad" más eficaz es la comunicación "boca-a-boca", no
sólo por que no tiene costos para la empresa, sino porque es mucho más creíble que
cualquier mensaje publicitario que patrocine una empresa.
c) Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente los precios altos:
Los clientes leales tienden a resistirse menos a los aumentos de precios debido a que no
quieren perder los altos niveles de satisfacción que reciben de la empresa.
1.4 Plan de marketing
Elaboración de correspondientes análisis y estudios, en donde se definen los objetivos a
conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y
medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo
previsto.
Lo primero que se requiere es el análisis de la situación, donde se realiza el estudio de
la industria a través del modelo de las cinco fuerzas de M. Porter. Además del análisis
interno como externo a la compañía, en el que se podrán deducir las oportunidades y
amenazas que podrían presentar a la empresa como las fortalezas y las debilidades de la
misma, lo que permitirá realizar un análisis FODA. Luego se establecen los objetivos de
8
marketing que la empresa fija para un determinado período. Estos objetivos pueden ser
tanto cualitativos como cuantitativos. Una vez planteados los objetivos, se determinan los
medios necesarios y el desarrollo de acciones o estrategias a seguir para alcanzar los
objetivos. El desarrollo de estas estrategias supone cualquier cauce de acción o solución
que va a hacer posible aplicar para alcanzar los objetivos de marketing especificados en el
plan.
Planteadas las estrategias, se detallan los medios de acción que, siendo consecuencia de
la estrategia elegida, tienen que emplearse para la consecución de los objetivos propuestos
en el período establecido en el plan. Esto implica la determinación de las acciones
concretas o tácticas que se van a emplear con respecto a los componentes del mix de
marketing.
Finalmente se traducen los objetivos y planes de acción en términos de costos y
resultados. Para asegurar que se han alcanzado los objetivos previstos por el plan y que las
estrategias y tácticas son las más apropiadas, se deben establecer procedimientos de
seguimiento y control para el plan de marketing. Este control tiene como misión asegurar el
cumplimiento del plan e implica medir los resultados de las acciones emprendidas,
diagnosticando el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y la toma de medidas
correctoras en el caso de que se considere necesario.
1.4.1 Análisis Situacional
Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto en lo
interno como del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variable y factores tanto
pasados, presentes así como tendencias de futuro8.
8 http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm#_Toc532229553
9
1.4.1.1 Análisis del Entorno
Este tipo de estudio consiste en analizar una serie de variables, situaciones o
condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo
que lleva a cabo una empresa u organización en el presente o futuro.
Cabe destacar que un análisis del entorno implica dedicarse cuidadosamente a la
apreciación de las tendencias ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de
la industria en la que se esta inserta. El profundo análisis de las características estructurales
de dicha industria, junto con un sólido conocimiento de las acciones de los competidores,
puede generar el pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme
a largo plazo de una empresa9.
a) Análisis de las cinco fuerzas de M. Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.
Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen
cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo y atractivo de una industria
(grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno de
otros) 10.
Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar el comportamiento que
presenta un conjunto de competidores agrupados en un sector industrial, y de reconocer las
habilidades estratégicas que pueden tener cada empresa para crear estrategias que permitan
9 Hax Arnaldo, Majluf Nicolás (1997), Estrategias para el Liderazgo Competitivo. Pág. 99 10 Hax Arnaldo, Majluf Nicolás (1997), Estrategias para el Liderazgo Competitivo. Pág. 99
10
establecer ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Es decir, el modelo de Porter
identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene en una
industria y por lo tanto la ventaja potencial.
Figura 1.1. Modelo De Las Cinco Fuerzas de M.Porter
NUEVOS COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACIÓN
Las cinco fuerzas competitivas son:
La amenaza de nuevos competidores:
Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un mercado, constituyen una
amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de
entrada. La importancia de esta amenaza depende de la altura de estas barreras de entrada y
del vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor potencial:
a) Economías de Escala: Consiste en reducir los costos unitarios por incrementos
periódicos en los volúmenes de producción. Si las economías de escala prevalecen en la
industria, las nuevas firmas deberán entrar a gran escala conjuntamente con fuertes
inversiones, o bien deberán aceptar las implicaciones de su desventaja en cuanto a costos.
Fuente: Elaboración Propia
DE PROVEEDORES
RIVALIDAD DE LOS
COMPETIDORES PODER DE NEGOCIACIÓN
RADORES DECOMP
SUSTITUTOS
11
b) Diferenciación de Productos: Reside en crear en los consumidores total lealtad a la
marca. Las diferenciaciones obligan a los interesados a vencer las lealtades existentes.
c) Costos Cambiantes: Entre mayor sean los costos para un cliente el cambiar de
producto a otro, mayor serán las barreras de entradas para los futuros competidores. Es
decir, si los costos cambiantes son altos, para el recién entrado, significa la necesidad de
mejoramiento y desarrollo y/o costos para persuadir a los compradores a cambiar hacia sus
productos.
d) Acceso a Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para
un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores
deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos, aumentando las barreras de
entrada.
e) Las Políticas Gubernamentales: Las restricciones gubernamentales, tales como
reglamentos de protección ambiental, regulaciones sanitarias y exámenes de alimentos e
insumos, pueden crear barreras que involucran requerimientos de capitales y tecnologías
sofisticadas si se quiere entrar.
f) Inversiones de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e
influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
La amenaza de productos sustitutos:
Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan la misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos
12
productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda
hacerse siempre.
Poder de negociación de los compradores:
Los clientes pueden influir en la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la
empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios más amplios y condiciones de
pago más favorables, o también, enfrentando a un competidor contra otro.
Poder de negociación de los proveedores:
El poder de los proveedores frente a los clientes, reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o
de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto.
La rivalidad entre los competidores:
La intensidad y las formas de lucha competitiva entre rivales directos en un producto
mercado, varían según la naturaleza de la situación competitiva observada. La situación
competitiva, describe el grado de independencia entre competidores, lo cual suscita unos
comportamientos competitivos característicos.
1.4.1.2 Análisis Interno11.
Este permitirá realizar un diagnóstico de la situación actual para definir en qué se es
fuerte y débil, qué oportunidades se tienen y qué amenazas afrontar, mediante el llamado
análisis FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).
11 http://www.clminnovacion.com/documentacion/organizacion/planestrateg.htm
13
Fundamental es analizar desde la situación financiera, la inexperiencia y la falta de
clientes como debilidades internas a fin de detectar oportunidades de mejora. También se
han de analizar las amenazas, es decir, aquello que va en contra de nuestro negocio.
Como punto final del análisis interno, identifica las ventajas competitivas de su negocio
dedicándole un apartado propio, en donde especifique claramente los motivos (reales) por
los que su negocio tendrá éxito y por qué lo van a elegir los clientes antes que a los demás.
a) Análisis FODA
Al momento de desarrollar un plan de marketing es fundamental utilizar un análisis
FODA. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de este polo comercial que es el centro de la ciudad de La
Serena y el entorno en el cual éste compite. Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado
en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea
de productos, corporación, empresa, división y unidad estratégica de negocios.
El análisis FODA se enfocará solamente hacia los factores claves para el éxito del
centro de La Serena.
Este método permitirá llevar a cabo una evaluación interna del comercio de la ciudad
de La Serena centro, a través de la identificación de los factores que afectan a este, y así
poder lograr identificar su ventaja competitiva, enfocándose en los factores claves para su
éxito. Resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas siendo estas
comparadas de manera objetiva con las oportunidades y amenazas claves que presenta el
entorno.
14
Análisis Externo
Análisis Interno Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Componentes del FODA12.
a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen y actividades que se desarrollan
positivamente.
b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que
permiten obtener ventajas competitivas.
c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente
a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente.
d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
12 http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
15
1.4.2 Estrategias de marketing
La mezcla de marketing más conocida en la literatura actual hace referencia a la
combinación de cuatro variables a considerar para la toma de decisiones en cuanto a la
planeación de la estrategia de marketing en una empresa. Estos elementos son: producto,
precio, plaza y promoción (las cuatro P).
Esta mezcla es la más utilizada en el mercado de bienes; sin embargo, hay razones por
las cuales se requiere una adaptación para los servicios.
a) La mezcla original del marketing se preparó para industrias manufactureras.
b) Se ha demostrado empíricamente que la mezcla del marketing puede no tener
campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las características
propias de los mismos (intangibilidad y carácter perecedero), además las dimensiones
de la mezcla del marketing no son lo suficientemente amplias para el marketing de
servicios, ya que no consideran una serie de elementos esenciales para la generación y
entrega del servicio.
Basándose en las razones antes expuestas, surge la idea de una mezcla revisada o
modificada que está especialmente adaptada para el marketing de los servicios. Esta mezcla
revisada contiene tres elementos adicionales, formando una combinación final de siete
elementos, los que son: producto, precio, plaza, promoción, personal, evidencia física y
procesos (Personnel, Physical evidence & Process).
16
1.4.2.1 LAS 7P13
a) Producto
El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está
compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de
servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de los
productos de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen,
por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.
El servicio visto como producto requiere tener en cuenta la gama de servicios
ofrecidos, la calidad de los mismos y el nivel al que se entrega. También se necesitará
prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y servicios post-venta. La
combinación de los productos de servicio de esos elementos puede variar
considerablemente de acuerdo al tipo de servicios prestado.
Las organizaciones de servicios necesitan establecer vinculaciones entre el producto de
servicio según lo reciben los clientes y lo que ofrece la organización.
b) Precio
El precio es la variable de marketing más importante y la de mayor frecuencia en la
toma de decisiones. Como ocurre con los demás elementos de la mezcla de marketing, el
precio de un servicio debe tener relación con el logro de las metas organizacionales y de
13 Hernández Bravo Juan, [email protected]., Asociado de marketing, Univ. de Santiago de Chile,
Ing. Comercial, M.B.A.
17
marketing. Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia de
marketing tanto para las de consumo como para servicios.
En el rol estratégico del precio, las políticas de precios tienen un papel estratégico con
el fin de lograr los objetivos organizacionales. Así pues, la decisión sobre precios para un
servicio particular debe ajustarse a objetivos estratégicos. Cualquier estrategia de precios
debe ajustarse a la forma en que se manejen los demás elementos de la mezcla de marketing
para alcanzar metas estratégicas.
Finalmente cada decisión sobre precios debe tener en cuenta las circunstancias
existentes, costo, demanda, competencia, el servicio y sus características y la situación en el
mercado. La fijación de precios para servicios, como ocurre para bienes, sigue siendo en
gran parte una combinación de buena gerencia, experiencia, ensayo y error, intuición y
buena suerte.
c) Plaza
Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen interés
en las decisiones sobre la plaza (también llamada canal, sitio, entrega, distribución,
ubicación o cobertura). Es decir, cómo ponen a disposición de los usuarios las ofertas y las
hacen accesibles a ellos. Importante es señalar que la plaza es un elemento de la mezcla del
marketing que ha recibido poca atención en o referente a los servicios debido a que siempre
se la ha tratado como algo relativo a movimiento de elementos físicos.
Por último generalmente se dice que el método más frecuente de distribución del
servicio es la venta directa y que los canales son cortos. La venta directa ciertamente es
frecuente en algunos mercados de servicios, pero muchos canales de servicios contienen
uno o más intermediarios. Sería incorrecto decir que la venta directa es el único método de
distribución en los mercados de servicios, ya que los intermediarios son comunes.
18
d) Promoción
La promoción en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas
tradicionales, de tal manera de poder influir en las ventas de los servicios como productos.
Estos tipos de promoción como publicidad, venta personal, relaciones públicas y
relaciones de venta, pueden constituir una de las herramientas más efectivas de influencia y
comunicación con los clientes.
Específicamente la promoción en el marketing de servicios es para crear conciencia e
interés en el servicio y en la organización de servicio, para diferenciar la oferta de servicio
de la competencia, para comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles,
y/o persuadir a los clientes para que compren o usen el servicio.
e) Personal
El personal del servicio está compuesto por aquellas personas que prestan los servicios
de una organización a los clientes.
El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero es
especialmente importante en aquellas circunstancias en que, no existiendo las evidencias de
los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la empresa en base a el
comportamiento y actitudes de su personal.
f) Evidencia Física
La evidencia física puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se
compra o realiza un servicio, también puede ayudar a darle forma a las percepciones que
los clientes tengan del servicio. Los consumidores se forman impresiones sobre una
19
empresa de servicios por medio de evidencias físicas como: edificios, accesorios,
disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos y
rótulos.
g) Proceso
El marketing tiene una función que desempeñar en las fases necesarias de pronóstico y
planeación de la gerencia de operaciones a través de la investigación de marketing; la
especificación del producto y el diseño del producto son también áreas significativas en las
cuales también puede contribuir la gerencia de marketing; de igual manera, toda el área de
logística del mercadeo conjuga las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de
operaciones, debido a que ambas están interesadas por el transporte, entrega, niveles de
inventario y servicio al cliente. En las empresas de servicios la cooperación entre marketing
y operaciones es vital.
Un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista
del cliente, es cómo funciona el proceso de prestación de un servicio.
Existirán ventajas si se funciona a tiempo, si no se exige demasiado a los clientes o
entregan lo prometido. No se puede compensar totalmente las ineficiencias y las fallas del
sistema. El funcionamiento, sus procedimientos y políticas, la participación del cliente en el
proceso, el grado de estandarización del sistema; todas estas son preocupaciones tanto de
marketing como de operaciones.
1.5. Indicadores
Los indicadores de control de gestión son expresiones cuantitativas que permiten
analizar cuán bien se están desarrollando las acciones dentro de una entidad, donde en el
control de gestión que se realiza anterior al diseño de los indicadores de control, se
20
encuentra con herramientas básicas del proceso como es el caso de la planificación y los
presupuestos. A largo plazo nos encontramos con la planificación donde la idea es
adelantarse al futuro eliminando incertidumbres y a corto plazo esta el presupuesto que
consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y
responsables.
1.5.1. Características de un buen indicador.
Un buen indicador debe abarcar, como sea posible, el mayor número de las siguientes
características:
a) Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de
fácil obtención sin restricciones de ningún tipo.
b) Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
c) Validez: Estos deben tener la capacidad de medir realmente el fenómeno que se
quiere medir y no otros.
d) Especificidad: Si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor
es limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar
características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.
e) Confiabilidad: Los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser
fidedignos.
f) Alcance: El indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o
de distintos factores que afectan la situación descrita por este.
21
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la eficiencia, efectividad, estabilidad y
mejora del valor.
Este concepto debe priorizar primero la importancia de lo que se mide y luego su
indicador. En segundo lugar, los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el
impacto de las decisiones locales sobre el plan planteado.
Es de suma importancia que al momento de definir los indicadores no se le reste
importancia al procedimiento para la definición de estos. Ellos pueden tomarse como
referencia pero no pueden incorporarse a priori en una organización, porque se corre el
riesgo de disponer de muchos datos, pero no tener las informaciones pertinentes para
responder las preguntas gerenciales claves para una organización en particular.
1.6. Consumidor y cliente
1.6.1. Consumidor
Persona u organización que consume bienes o servicios proporcionados por el
productor o el proveedor de servicios.
Generalmente, cuando en negocios se habla de consumidor en realidad, se está
hablando de persona como consumidor, ya que en términos generales, consumidores somos
todos.
En la teoría clásica de microeconomía, se entiende que un consumidor posee un
presupuesto que puede ser gastado en un amplio abanico de productos y servicios
disponibles en el mercado. Bajo la asunción de racionalidad, esta elección de gasto
22
presupuestario se va a realizar según las preferencias del consumidor, por ejemplo para
maximizar su función de utilidad.
En modelos de comportamiento del consumidor a lo largo del tiempo, se considera que
el consumidor puede invertir una proporción de su presupuesto para obtener un mayor
presupuesto en periodos futuros. Esta elección de inversión puede incluir tasas de interés
fijo o activos financieros sin riesgo14.
1.6.2. Cliente
En el comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para la compra de
un producto o servicio. Quien compra, es el comprador y quien consume, el consumidor.
Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la misma persona.
Los clientes se pueden clasificar de la siguiente forma como: Individuos con
diferentes necesidades, individuos con diferentes culturas, gente de negocios y grupos15.
1.7. Tipos de investigación
La investigación de mercado se puede clasificar en: Investigación Exploratoria,
Investigación Concluyente e Investigación de Monitoreo del Desempeño. Para poder
determinar, caracterizar y detectar el mercado meta será necesario realizar encuestas y
observaciones al cliente del comercio centro de la ciudad de La Serena, a través de una
investigación concluyente.
14 http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor
15 http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente
23
1.7.1. Definición de encuestas y observaciones.
1.7.1.1. Encuesta
“Es un cuestionario estructurado que se da a los encuestados y que se diseña para
obtener información específica”16. Las encuestas se realizan para poder obtener
información tanto como conductual, intenciones, actitudes, motivaciones, conocimiento y
estilos de compra. El cuestionario se efectúa con una cierta estructura donde cada pregunta
tiene su orden preestablecido y puede ser a través de respuestas abiertas o cerradas que es lo
que se utiliza comúnmente.
1.7.1.2. Observaciones
Una técnica útil para el analista en su progreso de investigación, consiste en observar a
las personas cuando efectúan su trabajo en su medio natural. El propósito de la observación
es permitir al analista determinar que está haciendo el cliente, como se está haciendo,
quien lo hace, cuándo se lleva a cabo, cuánto tiempo toma, dónde se hace y por qué se hace.
Observar las operaciones le proporciona al o los analistas hechos que no podría obtener de
otra forma y de esta manera complementar otro método para obtener información que es la
encuesta.
a) Tipos de Observación
El analista de sistemas puede observar de tres maneras básicas. Primero, puede
observar a una persona o actitud sin que el observado se dé cuenta y su interacción por
parte del propio analista. Segundo, el analista puede observar una operación sin intervenir
16 Malhotra Narres K. (1997). “Investigación de mercados, un enfoque aplicado”. Editorial Prentice Hall, Segunda Edición. Pág. 168
24
para nada, pero estando la persona observada enteramente consciente de la observación. Por
último, puede observar y a la vez estar en contacto con las personas observadas.
Las observaciones pueden ser según el entorno haya sido o no alterado. Natural donde
se contempla un comportamiento efectuado en una situación normal sin manipular la
situación o Artificial donde se altera el ambiente para crear una situación y observarla. A
su vez puede ser estructurada o no estructurado, donde una observación estructurada el
observador registra una serie de aspectos definidos previamente y no estructurada se deja
libertad para que el observador anote cuanto estime oportuno a la situación observada17.
1.8. Definición de instrumentos de fidelización
Los instrumentos de fidelización son técnicas, sistemas o métodos para poder mejorar
la lealtad de los clientes hacia una casa comercial específica o un sector comercial (como es
el caso del comercio centro de la ciudad de La Serena), por lo general en los últimos años
este tema se ha relacionado directamente con los servicios de atención al cliente. Los
propósitos fundamentales de estos instrumentos desde la perspectiva de la atención al
cliente se puede tomar como:
• Mejorar la atención y el servicio a los clientes, a través de investigar a los
consumidores y proponer mejoras en el servicio y en el proceso de prestación del
mismo.
• Detectar deficiencias en los servicios (obteniendo información sobre errores,
problemas y de estos) a través de reclamos para así en un futuro cercano realizar un
tratamiento de la insatisfacción en los servicios. Ya que es mejor que el cliente se
queje en la empresa y se realicen los cambios necesarios que simplemente se
cambie a la competencia.
17 Araya Rosales, Andres.(2005). Clases de Marketing estratégico. UCN
25
1.9. Rubros del comercio 18
Para efectos de este trabajo los rubros a considerar son los que continuación se
nombran:
1.- Abarrotes y autoservicios
2.- Tienda y vestuario
3.- Zapaterías
4.- Bazar y paquetería
5.- Restaurantes y fuentes de sodas
6.- Botillerías
7.- Librerías
8.- Electrodomésticos
9.- Joyerías
10.- Artículos de computación
1.10. Definición de Comercio
El comercio se define como la transmisión de bienes y servicios con un fin lucrativo19.
Por ser una transmisión aleja la actividad de lo que tenga que ver con la producción; por
otro lado es una transmisión exclusivamente de bienes y servicios que busca obtener algún
beneficio de esta transacción.
1.11. Definiciones de Comercio ambulante y vendedor ilegal
Se entenderá por comercio ambulante toda actividad comercial ejercida por personas
naturales mediante infraestructura o artículos que permita la movilidad del comerciante y
18 Fuente: Cámara de Comercio y Turismo de La Serena. (2005). 19 Ortiz de Zarate. 1986
26
que se desarrolle en la vía pública, calles, plazas, pasajes, galerías u otras edificaciones y
sitios similares aunque estos sean de propiedad privada y hayan sido entregados al uso
público20. Con respecto a la venta ilegal es una actividad ilícita, que al comercializar
productos, se eluden grandes cantidades en impuestos y se constituyen en una abierta
competencia desleal al comercio detallista. Estas principalmente se realizan en las calles
céntricas de las ciudades.
20 Ordenanza de Comercio en la vía pública, titulo I, artículo 1º, 2 párrafo.
27
CAPITULO II: COMERCIO CENTRO DE LA SERENA
La ciudad de La Serena, como comuna y capital regional, se constituye en el centro de
actividades de servicios públicos y privados más importante de la región, atrayendo
población de todas las comunas para realizar diversas actividades.
El centro cumple, hasta hoy en día, un papel económico satisfactorio por la calidad y
cantidad de servicios que presta, al comparárselo a otras ciudades con situaciones
estructurales aparentemente más fluidas.
Además este sector se ha venido comportando como la mayoría de las áreas centrales
urbanas, en el sentido de estar sometida a un proceso paulatino y continuo cambio de uso
del suelo, desde un uso residencial tradicional, para convertirse en un centro de servicios:
comercio, oficinas privadas y públicas, educacional de todos los niveles, entre otros.
Este sector de la segunda ciudad más antigua de Chile, se constituye como un recurso
con valor patrimonial y arquitectónico, sobre el uso de suelo y normativa, la que debe
considerar la característica colonial.
2.1. Antecedentes históricos del centro de La Serena21
Entre los periodos 1830 y 1884, la ciudad de La Serena tuvo un desarrollo
económico y urbano, donde el país experimentó los efectos positivos de un primer
ciclo de crecimiento económico minero-exportador.
Se generaron así condiciones para revitalizar y agregar nuevas funciones urbanas,
como la actividad comercial y bancaria. En torno de la plaza de armas se aglutinaron los
21 I. Municipalidad de La Serena. (1992). “Plan Regulador de La Serena 1992”
28
edificios que localizan hoy las actividades de gobierno, de justicia y municipal. El
comercio, la banca, sedes sociales y recreativas se ubicaron en su entorno en forma
inmediata (actuales calles Balmaceda y Cordovez).
Cabe destacar que entre los años 1935 y 1974, La Serena experimenta una
remodelación urbana, concretada en 1952, donde se destaca un conjunto notable de
transformaciones que reestructuraron el paisaje urbano. Se impuso un estilo que le dio
unidad y carácter a la ciudad. La Serena no sólo se remodeló en su espacio preexistente,
sino que en anexos nuevos, particularmente hacia el sector sur. Las nuevas construcciones
se densificaron mayormente en el centro de la ciudad y muy particularmente en el frente
occidental.
2.2. Perímetro del comercio centro
El casco histórico de la ciudad de La Serena, según el plan regulador de la Ilustre
Municipalidad de esta comuna, concentra el perímetro comprendido entre la Costanera del
Río Elqui y calle Cirujano Videla hacia el sur; por el oeste limita con la calle Pedro Pablo
Muñoz hasta la altura de la Compañía Minera del Pacifico, donde la zona considera
sectores que comprende los colegios Javiera Carrera y Héroes de la Concepción además del
Club de tenis La Serena, hasta llegar a la calle Amunategui. Esta última es el límite del
casco histórico por el sur. Por el Este limita con la calle Benavente y Justo Donoso,
pasando por Juan de Dios Pení, Manuel Donoso, Teniente la Roza y General Novoa. Este
sector es denominado en el mapa comunal como zona ZC-222.
Cabe destacar que esta zona se subdivide en una segunda denominada ZC -123 Centro,
el cual comprende las siguientes calles: hacia el Este por Pedro Pablo Muñoz, hacia el
Norte por la Avenida Francisco de Aguirre, hacia el Oeste por José Ignacio Cienfuegos y
22 Ver Anexo B: “Mapa Zona ZC-2”. 23 Ver Anexo A: “Mapa Zona ZC-1”
29
hacia el Sur por Cristóbal Colón. Cabe señalar que la zona descrita comprende un tramo en
las intersecciones entre Manuel A. Matta, Cirujano Videla y Pedro Pablo Muñoz.
Esta última zona es la que se utilizará para determinar y evaluar la herramienta de
fidelización, debido a que concentra la mayor cantidad del comercio en el sector, donde lo
único que no esta permitido por ordenanza municipal son la instalación de Supermercados,
terminales de distribución, servicentros, ferias libres, discotecas, quintas de recreos y playas
estacionamientos, donde estos últimos solo podrían ubicarse en el perímetro indicado
cumpliendo con ciertos artículos de la actual ordenanza municipal.
30
CAPITULO III: ANÁLISIS SITUACIONAL DEL COMERCIO DE LA SERENA
CENTRO
3.1. Análisis de las cinco fuerzas de M. Porter
De vital importancia es estar alerta a todos los sucesos de la industria en la que está
inmerso el comercio centro de la ciudad de La Serena, en especial a la de los competidores,
es por esto que se ha decido utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter, ya que es el
examen más completo del medio externo, que permite realizar un estudio acabado del
atractivo de la industria en la que se está compitiendo, por medio del análisis las barreras de
entrada y salida, el poder negociador de proveedores y compradores y rivalidad entre los
competidores. Por las características de la industria que se está investigando, se ha decidido
estudiar por separado a las empresas pequeñas y micro de las medianas y grandes, debido a
las diferencias que presentan el sector del comercio al momento de analizar las 5 fuerzas. A
continuación se presentan los 2 análisis realizados a la industria:
3.1.1 Análisis Micro y Pequeñas empresas
3.1.1.1. Barreras de Entrada
Cuadro 3.1. Barreras de Entrada
Fuente: Elaboración Propia
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Acceso a la última tecnología Amplio Restringido
Efecto de la Experiencia Sin importancia Muy importante
Acceso a canales de distribución Amplio Restringido
Requerimientos de Capital Bajo Altos
Identificacion de la Marca Baja Alta
Costo de Cambio Bajo Alto
Economias de Escala Pequeñas Grandes
Diferenciación del Producto Escasa Importante
ActualFuturo
31
No existen elementos determinantes al momento de ingresar a la industria, ya que no se
presentan economías de escala, igualmente el requerimiento de capital es bajo, debido a los
fáciles accesos de financiamiento, por último en tecnología no se requiere una mayor
especialización.
3.1.1.2. Barreras de Salida
Cuadro 3.2. Barreras de Salida
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia
La industria en esta área muestra una gran facilidad de salida. Las barreras emocionales
son las que muestran mayor poder de retractación para dejar el sector.
3.1.1.3. Rivalidad entre competidores
Cuadro 3.3. Rivalidad entre los competidores
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
Atra
ctiv
o
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
Atra
ctiv
o
Especialización de activos Alta Baja
Costo de salida que se realiza solo una vez Alto Bajo
Interrelación estrategica c/otros negocios Alta Baja
Barreras Emocionales Altas Bajas
Restricciones Gubernamentales y sociales Altas Bajas
ActualFuturo
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Concentracion Alta Baja
Crecimiento de la Industria Lento Rapido
Costo Fijo Alto Bajo
Diferenciación Alta Baja
Incremento de Capacidad Grande Pequeños
Costo de Cambio Alto Bajo
Interes estratégicos Altos Bajos
ActualFuturo
32
Existe una baja concentración de los competidores, el sector industrial en esta división
se encuentra con un lento proceso de expansión, se espera una recuperación debido al
aumento del poder adquisitivo de las personas, las que tienden a tener conductas de mayor
consumo de bienes que no son de primera necesidad.
3.1.1.4. Poder de los compradores
Cuadro 3.4. Poder de los compradores
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Alta Baja
N° de compradores importantes Escasos Abundante
Costo de Cambio de los compradores Alto Bajo
Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Alta Baja
Amenaza de la industria de integración hacia delante Baja Alta
Contribución de los compradores a la calidad o servicio del producto Pequeña Grande
Costo total de los compradores contribuido por la Industria Gran Fracción Pequeña Fracción
Rivalidad de los compradores Baja Alta
ActualFuturo
Fuente: Elaboración Propia
Están poco concentrados y compran bajos volúmenes en relación a la venta, ya que la
compra la hacen particulares y con pago en efectivo. Por último enfrentan muy bajos costos
de cambiar de proveedor, ya que los productos tienen una baja diferenciación, lo que
permite encontrar con facilidad otro producto igual o parecido.
33
3.1.1.5. Poder de los proveedores
Cuadro 3.5. Poder de los proveedores
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
Atra
ctiv
o
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
Atra
ctiv
o
Escasos Abundante
Costo de Diferenciación o cambio de los productos de los proveedores Bajo Alto
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la proveedores Alta Baja
N° de proveedores importantes
Amenaza de los industria de integración hacia atrás BajaAlta
Amenaza de los proveedores de integración hacia adelante Alta Baja
Costo total de la industria contribuido por los proveedores Gran Fracción Pequeña Fracción
Contribución de los proveedores a la calidad del servicio Pequeña Grande
Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores Baja Alta
Hay un gran número de proveedores, por ende no existe presión por parte de estos. Las
empresas no son importantes para el proveedor, debido a la amplia gama de agentes
demandantes de sus productos. No existe una diferenciación en los productos por lo cual el
costo de cambiar de proveedor es mínimo. Existe amenaza de integración hacia adelante, ya
que los proveedores generar productos de venta masiva, por lo cual se hace fácil traspasar
el último canal de distribución y llegar directamente al consumidor final instalando sus
propias sucursales.
3.1.1.6. Disponibilidad de Sustitutos
Fuente: Elaboración Propia
ActualFuturo
Cuadro 3.6. Disponibilidad de Sustitutos
ActualFuturo
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante Escasa
Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto Altas Bajas
Costos de cambio del usuario Bajo Altos
Precio/valor del sustituto Alto Bajo
Fuente: Elaboración Propia
34
Existen empresas que proveen productos similares que han atraído la atención de los
consumidores del sector centro de la ciudad, en donde se pueden encontrar las ferias persas,
las ambulantes y de las “Pulgas”, las que poseen características de contar con bajos costos
fijos y facilidad de instalación, generando una oferta bastante atractiva en términos
exclusivamente de precios bajos, además se observa el comercio ilegal, que es un amenaza
constante, ya que se instala en las afueras del comercio establecido generando inseguridad y
deterioro de la imagen ciudad, por último se puede observar el comercio vía Internet, el que
ha ido captando más adeptos por la facilidad de compra, la comodidad y el ahorro en
tiempo, condición fundamental, ya que este es cada vez más escaso.
3.1.2 Análisis Medianas y Grandes empresas
3.1.2.1. Barreras de Entrada
Cuadro 3.7. Barreras de Entrada
Actual Futuro
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Amplio Restringido
Efecto de la Experiencia Sin importancia Muy importante
Acceso a la última tecnología Amplio Restringido
Economias de Escala Pequeñas Grandes
Costo de Cambio Bajo Alto
Identificacion de la Marca Baja Alta
Diferenciación del Producto Escasa Importante
Requerimientos de Capital Bajo Altos
Acceso a canales de distribución
Fuente: Elaboración Propia
Al observar esta parte de la industria el comercio ha tenido un crecimiento elevado,
logrando ser una actividad bastante dinámica, no es fácil el ingreso de nuevas tiendas
debido al alto riesgo que esto implica, pero al momento de suceder este nuevo ingreso se
produce altas guerras de precio y promociones, por parte de los competidores.
35
3.1.2.2. Barreras de Salida
Cuadro 3.8. Barreras de Salida
Actual Futuro
Las barreras de salida son elevadas debido a la alta inversión en infraestructura,
creación y posicionamiento de marca.
La mayoría de estos negocio se formaron como un negocio familiar, por lo que las
barreas emocionales juegan un papel clave a la hora de decidir retirarse del rubro.
3.1.2.3. Rivalidad de los competidores
Cuadro 3.9. Rivalidad entre los competidores
Fuente: Elaboración Propia
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poc
o A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Restricciones Gubernamentales y sociales Altas Bajas
Barreras Emocionales Altas Bajas
Interrelación estrategica c/otros negocios Alta Baja
Costo de salida que se realiza solo una vez Alto Bajo
Especialización de activos Alta Baja
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Interes estratégicos Altos Bajos
Costo de Cambio Alto Bajo
Incremento de Capacidad Grande Pequeños
Diferenciación Alta Baja
Costo Fijo Alto Bajo
Crecimiento de la Industria Lento Rapido
Concentracion Alta Baja
Actual Futuro
Fuente: Elaboración Propia
36
Existe un bajo número de estas empresas, además hay que agregar que la población es
reducida, por ende todas crean las más llamativas estrategias para atraer la mayor cantidad
de clientes, generando alta rivalidad. Además, cabe destacar que actualmente existe un
fortalecimiento del sector de Huanhuali, el cual entrega una gran variedad de servicios,
incluso Bancarios.
La principal característica es que ofrecen amplias facilidades de pagos, siendo esto muy
atrayente para los consumidores, además de los servicios adicionales
3.1.2.4. Poder de los compradores
Cuadro 3.10. Poder de los compradores
Actual Futuro
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Rivalidad de los compradores Baja Alta
Costo total de los compradores contribuido por la Industria Gran Fracción Pequeña Fracción
Contribución de los compradores a la calidad o servicio del producto Pequeña Grande
Amenaza de la industria de integración hacia delante Baja Alta
Amenaza de los compradores de integración hacia atrás Alta Baja
Costo de Cambio de los compradores Alto Bajo
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Alta Baja
N° de compradores importantes Escasos Abundante
Fuente: Elaboración Propia
El poder de los compradores es relativamente bajo, ya que individualmente son pocos
poderosos. Y es muy escasa la probabilidad de que los consumidores actúen en bloque para
tener poder hacer frente a este sector.
37
3.1.2.5. Poder de los proveedores
Cuadro 3.11. Poder de los proveedores Actual
Futuro
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores Baja Alta
Costo total de la industria contribuido por los proveedores Gran Fracción Pequeña Fracción
Contribución de los proveedores a la calidad del servicio Pequeña Grande
Amenaza de los proveedores de integración hacia delante Alta Baja
Amenaza de la industria de integración hacia atrás Alta Baja
Costo de Diferenciación o cambio de los productos de los proveedores Bajo Alto
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la proveedores Alta Baja
N° de proveedores importantes Escasos Abundante
La mayoría de estas empresas son sucursales, lo que conlleva que su poder de
negociación, localmente hablando sea menor, ya que lo hacen en forma centralizada en las
respectivas casas matrices, y no como una tienda regional.
3.1.2.6. Disponibilidad de Sustitutos
Actual Futuro
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
Atra
ctiv
o
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
Atra
ctiv
o
Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto Altas Bajas
Precio/valor del sustituto Alto Bajo
Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante Escasa
Costos de cambio del usuario Bajo Altos
Cuadro 3.12. Disponibilidad de Sustitutos
Fuente: Elaboración Propia
Fuente: Elaboración Propia
38
La amenaza que viven estas instituciones es muy similar a la de las micro y pequeñas
empresas, ya que las nuevas formas de comercio que han ido surgiendo tienen un efecto
transversal, captando la atención de los consumidores, la que va en aumento. Además se
debe mencionar la llegada de importantes retail como Jumbo – Easy.
3.1.3. Evaluación General
Debido a la marcada diferencia que existe entre las micro y pequeñas empresas de las
medianas y grandes se ha decidido realizar la evaluación general también por separado, ya
que esto va a permitir obtener con mayor precisión el comportamiento de la industria en la
cual actúa el comercio de la ciudad de La Serena centro.
3.1.3.1 Micro y Pequeñas Empresas
Cuadro 3.13. Evaluación General de las Micro y Pequeñas Empresa
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
Atra
ctiv
o
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
Atra
ctiv
o
Disponibilida de los sustitutos
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
Poder de los proveedores
Rivalidad entre los competidores
Poder de los compradores
ActualFuturo
Fuente: Elaboración Propia
39
Como se puede observar en el cuadro 3.13, el comercio centro no es muy atractivo, del
punto de vista de la fácil entrada de nuevos competidores, además existen sustitutos de los
productos, los que son ofrecidos por el comercio ilegal y ambulante, creando una fuerte
amenaza por los bajos precios que ofrecen y por la ubicación en las afueras de los
establecimientos captando de forma inmediata a los consumidores del comercio centro de
La Serena.
Baja rivalidad entre los actores del comercio centro, por lo cual una micro o pequeña
empresa que decida instalarse con una marcada estrategia que sea llamativa para los
compradores, generaría inmediata atracción por parte de estos.
Otro factor a considerar es que los proveedores de este tipo de empresas en algunos
rubros presentan amenaza de la integración hacia adelante.
En el futuro se vislumbra que una de las fortalezas que tiene las micro y pequeñas
empresas es la especialización de sus tiendas, lo que es bastante atractivo, por la facilidad
que permite al momento de necesitar algún producto especifico sobre todo para adultos
mayores que cada año van más en aumento por la baja tasa de natalidad, lo que no sucede
en las medianas y grandes empresas debido a su alto grado de diversificación de sus
productos.
3.1.3.2. Medianas y Grandes Empresas
Cuadro 3.14. Evaluación General de las Medianas y Grandes Empresas
Actual Futuro
Muy
Poc
o A
tract
ivo
Poco
A
tract
ivo
Neu
tro
Atra
ctiv
o
Muy
A
tract
ivo
Poder de los proveedores
Disponibilida de los sustitutos
Barreras de Entrada
Barreras de Salida
Rivalidad entre los competidores
Poder de los compradores
Fuente: Elaboración Propia
40
A diferencia del análisis anterior, el poder ingresar como mediana o grande empresa
requiere de una mayor inversión inicial, sobre todo por la infraestructura que requieren
instalar, debido a que tienen que estar bajo el perfil de la arquitectura colonial y del plan
regulador que designa a este sector de la ciudad como zona típica.
Otro factor importante a considerar, es contar con un buen posicionamiento de la
marca, debido a los elevados recursos que en la industria se destinan a esta área del
negocio.
Los productos son negociados a grandes volúmenes, por las casas matrices de las
tiendas, generando un mayor margen de utilidad y la posibilidad de ofrecer más
promociones a los consumidores del sector centro de la ciudad de La Serena. Las medianas
empresas regionales también tienen mayor poder de negociación debido a los mayores
volúmenes de compra.
La gran variedad de tratados de libre comercio que Chile ha firmado en el último
tiempo, han permitido que las empresas tengan mayores facilidades de acceder a productos
que tengan un menor costo de fabricación.
Por último las medianas y grandes empresas tienen la fortaleza de poder integrarse
hacia atrás, confeccionando sus propias marcas y productos, sobre todo en el área de
vestuario.
El sector centro en todo su conjunto tiene que aprovechar, para fidelizar a sus clientes,
la novedad que va a generar la apertura de los paseos semi-peatonales, además de los
esfuerzos que la municipalidad de La Serena realiza para fomentar este sector, ya que si no
reaccionan de manera adecuada los clientes del sector centro se verán atraídos por la
instalación de Jumbo-Easy, como también por el fortalecimiento que está teniendo el nuevo
polo comercial que está surgiendo en calle Huanhualí.
41
3.2. ANÁLISIS FODA
3.2.1 FORTALEZAS
1.- Variedad de Servicio: En la actualidad el centro de La Serena posee todo tipo de
servicios, como los financieros, manufactura, supermercados, grandes y pequeñas
tiendas y consumos básicos.
2.- Arquitecturas e iglesias: La ciudad de La Serena resalta por su atractivo colonial
el que se ve expresado en sus edificaciones, además esta es conocida como la
“ciudad de las iglesias”, ya que en esta urbe es donde hay más iglesias por
habitantes en el país.
3.- Locomoción: A diferencia de otros sectores o polos comerciales al centro de la
ciudad llegan todos los medios de transportes públicos provenientes de distintos
localidades de la región, como microbuses, taxis, colectivos).
4.- Tradición de algunos locales: Una serie de empresas que se ubican en el centro
de La Serena tienen una gran cantidad de años de funcionamiento, convirtiéndose
en locales emblemáticos de la ciudad. Además de que muchos de estos locales son
de empresarios de la zona.
5.- Inquietud de los Turistas por conocer el centro de cada Ciudad: Por lo general
la llegada de turistas trae consigo la inquietud de estos por conocer el centro de
cada urbe. La ciudad de la Serena no está ajena a esta realidad puesto que es
conocida como la segunda ciudad más antigua de Chile, donde la arquitectura e
historia que esta posee se refleja con mayor esplendor en el centro de la ciudad.
42
6.- Presentar un comercio abierto: Con la construcción de los paseos Semi-
peatonales, el centro de la ciudad se convierte en un sector donde las personas
pueden realizar compras en un ambiente al aire libre, sin que todos los locales
estén concentrados en una sola edificación
3.2.2. DEBILIDADES
1.- Escasa Oferta de estacionamiento: El insuficiente número de estacionamiento y
el cobro de los existentes trae consigo la poca afluencia de público o bien la corta
permanencia de estos en el centro, lo cual aleja a los potenciales consumidores
que poseen vehículos particulares.
2.- Poca Seguridad y problemas de iluminación: Este sector comercial se
caracteriza por su escasa seguridad frente a otros polos comerciales,
especialmente en horarios de poca afluencia de públicos con sectores poco y
deficientemente iluminados.
3.- Vitrinas poco atractivas: No existe una uniformidad en la promoción de vitrinas,
existiendo grandes diferencias entre unos y otros locales.
4.- Bajo nivel de Asociatividad y Continuidad en Campañas Publicitarias: Estas
son una de las debilidades más grandes que presenta actualmente el comercio
centro de la ciudad, esto porque a pesar de las distintas actividades que se han
llevado a cabo para reactivar este sector, no ha existido una continuidad y trabajo
en conjunto de los comerciantes, donde tan solo una pequeña fracción de estos
participa de las diferentes actividades programadas.
43
5.- Horarios de atención en tiendas, Iglesias y Museos: Actualmente la gran
mayoría de los locales establecidos en el comercio centro no abren sus puertas los
días Sábados, razón por la cual los consumidores no asisten a este sector durante
los fines de semana. A esto se agrega la escasa información que existe de los
horarios de atención de iglesias y museos ubicados en este polo comercial.
6.- Venta Ilegal: Este tipo de actividad perjudica directamente en las ventas a los
comerciantes legalmente establecidos, además de dar un aspecto de poca
confianza e inseguridad en el sector.
7.- Las Formas de Pago: Uno de los problemas que han tenido que enfrentar los
comerciantes del centro es el relacionado con la forma de pago, la que por lo
general se hace en efectivo o con cheques, siendo el crédito muy escaso en el
sector, donde solo algunos locales han alcanzado alianzas con grandes tiendas
para utilizar este tipo de beneficio.
8.- No existen centros informativos ni atención al cliente: A diferencia de otros
centros comerciales, como Mall Plaza La Serena, el comercio centro no posee
atención al cliente ni focos informativos que permitan una mejor atención a los
consumidores.
3.2.3. OPORTUNIDADES
1.- Paseos Semi - Peatonales: Con la construcción de los paseos semi-peatonales se
espera un aumento en la afluencia de público en el centro de la ciudad, además de
otorgar un aspecto más atractivo a la infraestructura colonial que presenta este
sector.
44
2.- Aprovechar el público que visita la Tienda Ripley: Un importante número de
consumidores que visita el comercio centro lo hace para realizar compras en la
tienda Ripley, público que puede ser atraído por el sector con diferentes ofertas.
3.- Público que permanece en el centro en horario de colación: En la actualidad
hay gran cantidad de personas que trabajan en el centro, y que se mantiene en este
lugar en horarios de colación.
4.- Remodelación y recuperación de espacios: Al presente, muchos edificios
pueden ser recuperados y rediseñados para entregar diversos servicios como Pub y
Restaurant.
5.- Variedad de centros Educacionales: En el sector centro existe una gran cantidad
de colegios, institutos y universidades, las que se pueden encontrar también en las
inmediaciones del lugar estudiado. Esto permitiría poder captar al público joven que
transita en el lugar.
6.- Atención personalizada: Las pequeñas y medianas empresas pueden entregar u
ofrecer productos y servicios de una manera más personalizada, lo que podría
cautivar a los clientes que actualmente visitan el centro.
7.- Proyecto de mejoramiento lumínico: Actualmente se encuentra en ejecución este
proyecto debido a que la ciudad de La Serena está protegida contra la
contaminación lumínica, es por esto que se han invertido aproximadamente 3.500
millones de dólares, los cuales han mejorado 13.500 puntos lumínicos en la comuna
de La Serena.
45
3.2.4. AMENAZAS
1.- Fortalecimiento de nuevos sectores comerciales: La llegada del Mega Mercado
JUMBO a un costado del Mall Plaza La Serena y el actual apogeo que está
teniendo el sector de Huanhuali, hace prever una disminución de público en el
centro de la ciudad para los próximos meses.
2.- Mall de Coquimbo: En la actualidad se evalúa la posibilidad de instalar un Mall
en la ciudad vecina de Coquimbo, lo que provocaría no solo una disminución de
público en el actual Mall, sino que afectaría de sobre manera al sector centro.
3.- Venta Ilegal: El aumento de este tipo de actividad, tales como la piratería audio
visual y vestuario, amenaza constantemente con el cierre de muchos locales del
centro debido a la disminución de las ventas.
4.- Hermoseamiento de la ciudad de Coquimbo: La actual administración de la
Municipalidad de Coquimbo tiene como objetivo el mostrar a esta localidad como
ciudad turística, para ello se han llevado a cabo diversas inversiones para
embellecer la ciudad, como La Cruz del Tercer Milenio, La Mezquita, Empalme y
el Barrio Ingles.
46
CAPÍTULO IV: DETERMINACION, DETECCION Y CARACTERIZACION DE
LAS NECESIDADES DEL MERCADO OBJETIVO
4.1. Método de determinación
Con el objeto de obtener información sobre el público del comercio centro, se llevó a
cabo una encuesta con una muestra representativa del total de la población de la ciudad de
La Serena. El procedimiento de muestreo utilizado fue no probabilístico, siendo este el
método por conveniencia, donde se seleccionó los elementos de la muestra de acuerdo a
sexo y edad de la población, según censo del año 2002. Cabe señalar que las edades de los
encuestados fueron agrupadas en un comienzo en siete rangos diferentes24. Finalizado el
cuestionario, dichos rangos fueron disminuidos a tres, siendo el primero de ellos “Edad
entre 15 y 29 años”, el segundo “Edad entre 30 y 49 años” y finalmente “Edad sobre los 50
años”
Una vez obtenida la muestra según las características antes señaladas, se determinó el
número a encuestar a través de la proporción de individuos que viven en La Serena según
sexo y edad. La razón de utilizar esta metodología es porque la encuesta fue llevada a cabo
en el centro de la ciudad, específicamente al público que transita en el radio que comprende
la zona ZC-1 del plan regulador de La ciudad de La Serena.
Para determinar el tamaño de muestra se utilizó una técnica estadística tradicional, lo
que arrojó una muestra de 156 personas, con un 95% de confianza (K=2), un error muestral
del 8% y un nivel de máxima incertidumbre (p = 0,5; q = 0,5). Cabe señalar que este error
se encuentra dentro de lo aceptado en los estudios de mercados, en los cuales admiten hasta
un 10%.
24 Ver Anexo C: “ Muestra de encuestas realizadas en el centro de La Serena”
47
Para llevar a cabo la investigación, el instrumento utilizado fue el “cuestionario”,
debido a la ventaja que presenta respecto a otras metodologías, como son su rapidez,
anonimato del encuestado, índice de respuesta elevada y su precodificación lo que permite
facilitar la tabulación y análisis. El cuestionario aplicado estuvo compuesto por un total de
24 preguntas25, el que incluyó aspectos tales como: calles por la que más se transita, lo
menos atractivo del centro para el encuestado, forma de pago utilizado, razón de pago,
medio de transporte que utiliza para llegar al centro, edad y sexo.
4.1.1 Resultados relevantes de la encuesta
4.1.1.1. ¿USTED COMPRA EN EL CENTRO DE LA SERENA?
Gráfico 4.1. ¿Compra en el centro?
Si 85,9%
No 14,1%
SiNo
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
En el grafico 4.1 se puede observar que el 85.9 por ciento de la población que visita el
comercio centro de la ciudad realiza algún tipo de compra, lo cual refleja que el consumidor
no ha dejado de demandar productos y servicios en este sector a pesar de la oferta de otros
polos comerciales.
25 Ver Anexo D: “Encuesta comercio centro de La Serena”
48
4.1.1.2. ¿QUE FORMA DE PAGO UTILIZA PARA COMPRAR EN EL CENTRO?
Gráfico 4.2. Forma de Pago
66,42%
23,13%
4,48%
0,75%3,73%
1,49%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1
Efectivo
Tarjeta de credito de grandestiendas Cheque
Letras
Tarjetas de credito comoVISA, MASTER CARD Red Compra
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
Con este gráfico se puede apreciar que la mayoría de las personas que realizan compras
en el comercio centro utilizan la forma de pago en efectivo (66, 42%), seguido por las
tarjetas de créditos de grandes tiendas (23,13%). En conjunto presentan el 90% de las
preferencias, lo que demuestra que los clientes que vistan el centro se dirige con efectivo
para realizar sus compras, además de utilizar las citadas tarjetas que en muchos locales es
recibida por las alianzas estratégicas que locatarios del centro han hecho con estas grandes
empresas, dando de esta forma una mayor posibilidad de pago para los consumidores
49
4.1.1.3. ¿POR QUE USTED COMPRA EN EL CENTRO?
Gráfico 4.3: Razón de compra
14,93%
44,03%
10,45%
2,99%
5,22%
8,21%
14,18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
1
Mejor acceso de locomoción
Variedad de productos
Variedad de servicios
Belleza arquitectonica delcentro
Por la atención que le ofrecen
Aprovechar el tiempo queimplica realizar tramitesbancariosPorque despues de realizar lostramites realiza una visita
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
En el siguiente gráfico se denota claramente que la primera razón de comprar en el
centro por los consumidores es de preferencia por la variedad de productos que entrega este
sector (44,03%), seguido por el mejor acceso a locomoción (14,93%) y la visita que
realizan las personas después de llevar a cabo diversos tramites (14,18%). Cabe destacar
que a pesar de la arquitectura colonial que entrega el centro de la cuidad, este no es un
factor considerado por los individuos a la hora de realizar sus compras. Lo mismo ocurre
con la atención que en general esta ofrece.
50
4.1.1.4. ¿QUE ES LO QUE MENOS LE ATRAE DEL CENTRO?
La suciedad o falta de HigeneLa Venta IlegalLa IluminariaEl Horario de AtenciónLa inseguridadEl poco atrativo de algunos localesN.A.
29,49%
25%
20,51%
1,92%
Gráfico 4.4. Lo menos atractivo del centro
13%
8,33%
5,
9,62%
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
Con este gráfico se aprecia que para más de la mitad de los encuestados, el comercio
centro de La Serena no entrega una adecuada seguridad, acompañado de la venta ilegal que
existe en el sector (29,49 y 25 por ciento respectivamente). Estos son factores que deben ser
considerados para hacer el centro más agradable para los consumidores.
51
4.1.1.5. ¿QUE MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZA PARA DIRIGIRSE AL
CENTRO?
Gráfico 4.5. Medios de transporte utilizado para dirigirse al centro
Auto ParticularColectivoMicroRadio TaxiA PieOtro
Colectivo y microAuto part icular y Radio taxiMicro y a pieAuto part icular y Colectiv oColectivo y a pie
32,05% 17,95%
17,31%
2,56% 22,44%
0,64% 4,49%
0,64%
0,64% 0,64%
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
En el gráfico 4.5 se puede observar que la mayor cantidad de personas que visita el
centro llega en medios de transportes público, como son los colectivos y micro buses con
32,05 y 17,31 por ciento respectivamente. Otro gran porcentaje lo hace en auto particulares
y un 22,44 por ciento a pie, donde este último se explica porque gran parte del público que
se mueve en el lugar tiene residencia en el sector, además del sector de Las Compañías.
52
4.1.2. Necesidades del Público objetivo
En base a la encuesta llevada a cabo al público del comercio centro de La Serena, se
puede realizar un análisis de las necesidades percibidas por este, en temas relacionados con
el entorno en el que están insertos los distintos locales del sector, tema que se puede
plasmar con la pregunta sobre “¿Qué es lo que más le atrae del centro?”26, donde el 23,08
por ciento se inclina por la “Diversidad de precios y productos que entrega el sector”,
seguido por la “La belleza arquitectónica” y “Diversidad de Servicios”, con un 22,44 y
15,38 por ciento respectivamente. Este resultado permite tener una idea de las fortalezas
que presenta el centro urbano, y como deben ser aprovechadas para conservar a su público.
Pero es importante señalar que un 21,79 por cientos de los encuestados no se identifica con
ningunas de las alternativas entregadas. Esta situación se repite con la pregunta sobre lo
menos atractivo que posee el lugar, donde un 20,51 por ciento responde “Ninguna de las
Anteriores”, situación que se observa en cuadro 4.4.
La relación entre los tres grupos de edades estudiados y sus respectivas respuestas en
temas de inseguridad y venta ilegal, son factores que deben ser previamente analizados27.
Para los individuos que oscilan entre los 15 y 29 años de edad la inseguridad representa un
24,1 por ciento de rechazo, siendo el mayor en este rango, seguido por la venta ilegal y
malos horarios de atención. Para los encuestados entre 30 y 49 años y de 50 y más la
situación no es diferente, ya que para el primero de ellos la inseguridad representa el 38,3
por ciento de respuesta, mientras que para el segundo grupo se advierte un 23,8%. Por
último la venta ilegal que se observa en las calles principales del centro también presenta
26 Ver Anexo E: “Lo más atractivo que presenta el centro”
27 Ver Anexo F: “Cruce: Edades v/s Lo menos atractivo del centro”
53
un bajo grado de aceptación con el 26,7 y 28,6 por ciento para cada uno de los
mencionados grupos.
Dentro del análisis es necesario tomar en cuentan las respuestas que presentan los
individuos a la hora de separarlos por sexo28. En este punto las mujeres presentan un gran
nivel de aceptación por la diversidad de precios y productos que ofrece el sector (25 por
ciento), además de la belleza arquitectónica que se puede observar en el casco histórico de
la ciudad, esto con un 22,5 por ciento. Pero esto se contrapone con la negativa sobre temas
como la inseguridad y venta ilegal que existe en el entorno (32,5% y 30% para cada uno).
Para el caso de hombres los resultados arrojados, no difieren en gran medida al de las
mujeres, esto porque para el género masculino la inseguridad en el sector y la venta ilegal
de diversos artículos en las calles céntricas, representa gran parte de su disconformidad con
26,3 y 19,7 por ciento para cada una de ellas. Pero a pesar de que ambos géneros coinciden
en sus respuestas, la diferencia en los que a porcentaje se refiere, los hombres presentan una
minoría.
En relación a lo positivo que posee el sector, para el caso de los hombres, la mayoría
destaca la belleza arquitectónica y la diversidad de productos, respuestas que en alguna
medida se asemejan al de las mujeres.
Pero el objetivo de este estudio no es solo conocer las necesidades del público que
asiste al centro de La Serena, en lo que al entorno se refiere, sino también de los
requerimientos que estos tienen de los locales establecidos en el radio comercial que se ha
estado analizando. Para ello se llevó a cabo una encuesta telefónica para poder medir el
28 Ver Anexo G: “Cruce Sexo v/s lo menos atractivo del centro y lo más atractivo”
54
grado de satisfacción que tienen los consumidores29, estudio que tiene por objeto conocer la
percepción que tienen estos del comercio centro serenense.
Para poder realizar la encuesta telefónica se recopiló información sobre clientes del
comercio centro de La Serena que alguna vez participaron en un programa de beneficios
del centro. Esta información se tomó de la actividad “El comercio centro de La Serena Le
Pone Pino al 18”30.
Aleatoriamente se tomaron 51 personas de diversos lugares de La Serena y Coquimbo
que participaron en la citada promoción (Muestreo por conveniencia), esta cantidad de
encuestados se determinó, en base a la tendencia de respuesta que se observaba de los
clientes del centro de La Serena, realizando un corte, en 51 personas, ya que la tendencia de
respuestas no variaba a medida que se aumentaran los encuestados, arrojando así que el
45,1 por ciento de los encuestados quedan satisfechos cuando compran en el centro de La
Serena y el 41,2 por ciento se siente neutral con respecto a su compra31. A su vez las
necesidades que se manifestaron en esta encuesta telefónica están mayoritariamente
enfocadas a la buena atención que desean recibir los consumidores por parte de la empresa
donde compran y adquieren descuentos.
Con respecto a la buena atención, las repuestas son: mayor personal para atender,
rapidez en la atención y una infraestructura necesaria para que el cliente se sienta cómodo
en el local (33,5 por ciento de los encuestados reflejaron esta necesidad). Los descuentos
por su parte fueron orientados a temas variados como es la tercera edad, días de descuentos
específicos, descuentos por compras o próxima compra y generar 2x1.
29 Ver Anexo H: “Encuesta telefónica” 30 Campaña realizada por la Cámara de Comercio y Turismo de La Serena, año 2003 31 Ver Anexo I: “¿Cuando usted compra en el centro de La Serena se siente?
55
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
Gráfico 4.6 ¿Qué le gustaría a usted recibir en un programa de beneficios?
Horario continuado
Facilidades de pago
Obsequios
Atractivos precios
Buena atención
Descuentos
Como se aprecia en el grafico 4.6 las necesidades de los clientes son tangibles, esto se
puede destacar en la pregunta “¿Qué tipo de producto o servicio adquiriría en el centro de
La Serena con mayor frecuencia si este constara con un programa de beneficios?”. Los
encuestados respondieron en un 37,3 por ciento que preferirían adquirir abarrotes y
autoservicio si estos productos estuvieran en un programa de beneficios. La segunda
alternativa más nombrada fueron tiendas y vestuario con un 27,5 por ciento del total 32. Con
estos resultados y los de la encuesta realizada en el comercio centro se puede afirmar que
las necesidades de los clientes con respecto a los beneficios que los locales le pueden
otorgar son de productos necesarios para el desarrollo del diario vivir como lo es la
alimentación y vestuario, pudiendo ser estos a través de descuentos, 2x1 en productos y
precios rebajados.
32 Ver Anexo J: “¿Que productos adquiriría si constara con un programa de beneficios?”
56
Es bueno resaltar que el 66,7 por ciento de los encuestados encuentra que el comercio
centro de La Serena le entrega beneficios33 tales como la variedad de servicios y productos
(público como privado) y la cercanía que tiene el centro de sus hogares o trabajos (teniendo
ambas alternativas con una respuesta de un 19,6 y 21,6 por ciento por parte de los
encuestados). Esto nos afirma que el consumidor que asiste al centro tiene como prioridad
los alimentos y vestuario, ya que se puede observar esto en las respuestas dadas en las
encuestas realizadas.
4.1.3. Características del público objetivo
Para poder determinar las conductas que presentan los individuos en el centro de la
ciudad, se realizó observaciones del comportamiento de estos, donde se consideraron
factores relacionados con la forma de actuar que tienen las personas en las diversas calles
del sector, en donde se realizó observaciones de vitrinas; las formas de trasladarse; la
interacción de los transeúntes con la venta ilegal, infraestructura de las calles y paseos
semi-peatonales. Además se observó la conducta de los individuos con el comercio
legalmente establecido, siendo estos específicamente locales del sector, donde se busca
analizar la relación entre cliente-vendedor.
La metodología de trabajo consistió en diseñar un sistema de observación estructural,
natural y directa lo que significó realizar una pauta de observación34, con la nula
intervención del escenario estudiado. Para ello se determino un N poblacional de 117.831
individuos mayores de 15 años residentes en la ciudad de La Serena, con un error muestral
del 10 por ciento, lo que implico un “n” muestral de 100 personas.
33 Ver anexo M: Tabla y Gráfico Nº2 ¿Encuentra usted que el comercio centro de La Serena le entrega beneficios? 34 Ver anexo K: “Pauta de Observaciones centro de La Serena”
57
Las vías seleccionadas35 del centro de La Serena fueron “Almirante Arturo Prat” y
“Cordovez” entre las calles “Los Carrera” y “José Ignacio Cienfuegos”, además de
“Balmaceda” entre “Cordovez” y “Prat”. Los resultados arrojados son los que a
continuación se explican:
1. Calle “Almirante Arturo Prat” entre “Los Carreras” y “José Ignacio
Cienfuegos”
Esta es una calle que se caracteriza por la alta cantidad de público que transita en el
lugar, principalmente en los horarios de oficina (9:00 – 14:00 hrs. y 16:00-19:00 hrs.). Esto
se explica porque, gran parte de los transeúntes utilizan esta calle como vía de acceso a
edificios públicos como Municipalidad e Intendencia, especialmente en la intersección
entre “Los Carreras” y “Balmaceda”. Pero después de las 19:00 hrs., la afluencia de público
tiende a disminuir.
En la calle Prat los individuos no tienden a observan en forma detenidas las vitrinas de
los locales, por lo general solo caminan, pero con mucha seguridad, en forma uniforme y
al costado de las respectivas calzadas. Todo esto se explicaría por la escasa venta ilegal y
comerciantes ambulantes, además de ser una calle bastante iluminada y habilitada para el
transito vehicular.
2. Calle “Balmaceda” entre “Prat” y “Cordovez"
Esta vía al ser analizada presenta ciertas características que son importantes considerar,
esto porque a pesar de ser un punto importante en el sector centro, los individuos
observados en los días de semana por lo general no se detiene para ver vitrinas, si lo hacen
es por lo general para demandar cafés que se ofrecen en el lugar. Al caminar lo hacen en
35 Ver Anexo A: “Mapa de la zona ZC-1”
58
forma muy apresurada e insegura. Después de las 18:00 hrs. el público disminuye
considerablemente, pero aun transitan ciertas personas que al dejar sus trabajos circulan por
el lugar como vía de acceso en dirección a las calles Cordovez, Cienfuegos y la Avenida
Francisco de Aguirre.
En relación a la oferta que entrega el comercio se estacan los cafés y la Galería Caracol,
además de bancos y servicios financieros. Entrada la anoche, la gente que se mueve en el
lugar lo hace de manera insegura y desconfiada, estos se explicaría por la baja luminosidad
del alumbrado público y de ciertos locales comerciales
Las observaciones realizadas un día sábado, entre las 13:00 y 14.00 hrs., nos indica la
escasa cantidad de transeúntes, esto debido al no ser un día laboral cotidiano. Solo se
observan ciertas personas en los cafés instalados en el lugar.
3. Calle “Cordovez” entre “Los Carreras” y “José Ignacio Cienfuegos”
Cordovez es una de las rutas más importante que posee el sector centro. Esta calle
presenta la mayor cantidad de locales comerciales, tanto como pequeñas y grandes
empresas, las que hacen que este lugar se transforme en un punto neurálgico, donde la
afluencia de público es la más elevada al ser comparada con otras vías.
Por lo antes descrito, es que la observación presentó gran concentración en este
fragmento, siendo analizado en diversos días y horarios. Las conclusiones son las que se
describen a continuación.
59
Durante un día viernes y en horario entre 11:00 y 12:30 hrs. se pudo advertir una gran
cantidad de personas circulando a lo largo de la calle, las que presentaban variadas
conductas, esto porque de las 6 personas observadas al azar, 2 de ellas lo hacían a pasos
muy apresurados, y sin la intención de detenerse a observar las vitrinas del comercio. Las
otras cuatros personas se trasladaban con cierta calma y observando vitrinas. Pero ninguna
de ellas ingreso a local alguno.
Un día jueves en los horarios que comprende entre 20:00 y 20:45 hrs. el total de las
personas observadas caminaban con tranquilidad. La calle en este horario se caracteriza por
la baja cantidad de vendedores ilegales y ambulantes, realidad muy distinta a los horarios
de la mañana y a partir de las 17:30 hrs. Desde de las ocho y treinta de la noche solo
quedan algunos locales abiertos, entre ellos las grandes tiendas como Ripley, Tricot,
Corona, Din, además de cafés, restaurantes, farmacias y algunos pequeños locales
comerciales, especialmente en las intersecciones que comprenden calle Balmaceda y José
Ignacio Cienfuegos.
Las observaciones llevadas a cabo durante un día martes en los horarios entre las 19:00
y las 20:40, arroja resultados semejantes al descrito en el párrafo anterior, y que en
definitiva no dista de lo ya observado.
El estudio terminó con la aplicación de la observación un día sábado entre las 12:30 y
14:00 hrs. Aquí el comportamiento de los individuos se caracteriza por la gran cantidad de
grupos familiares que transitan por el lugar, los que se trasladan en forma muy calmada y
serena. Se detienen en las vitrinas, y un gran número de ellos ingresan a los locales, pero
generalmente no realizan compras. Además circulan un gran número de personas que
oscilan los 30 y 40 años, los que van por lo general acompañados y con un comportamiento
muy similar al descrito anteriormente.
60
Esto lleva a concluir que el comportamiento que adoptan los individuos en el centro de
la ciudad es variado, el cual depende del horario de observación. Por lo general, los días de
semana, las personas no se dirigen al centro con una idea de compra, la gran mayoría
realiza la demanda de bienes en forma espontánea, es decir, sin previa planificación.
Además muchas de la gente que se mueve en el sector trabajan en las cercanías y se
trasladan por el lugar por una razón netamente laboral, donde se observan vitrinas pero no
de manera concentrada. Pero para un día sábado el público tiende a cambiar de actitud,
puesto que la gran mayoría se dirige al centro por un tema de distracción en compañía del
grupo familiar.
Ahora bien, es importante considerar que el consumidor que va al centro de la ciudad
de La Serena además de tener una determinada cultura de compra, también se comporta el
consumidor chileno, el cual ha estado cambiando en los últimos 20 años en donde se
pueden observar el surgimiento de 4 segmentos de la población, los que determinarían el
futuro de Chile. Los ancianos, las mujeres activas, los jóvenes y la nueva clase media.
Todos los estos nuevos grupos que están surgiendo son un atractivo para el comercio
centro de La Serena, ya que por la variedad de servicios, la cercanía que tiene con respecto
a las universidades, lugares de trabajo y las viviendas de adultos mayores.
El mayor grupo que compra en el sector es esta nueva clase media, siendo el 25% de
las familias chilenas, con un ingreso superior a los $300.000, representando el 20% del
gasto total de los hogares. Este es un grupo que está ascendiendo y mejorando su calidad de
vida de manera impresionante, siendo el grupo más poderoso del momento36.
36 Datos Obtenidos de http://www.adimark.cl/, Como son los nuevos chilenos.
61
CAPÍTULO V: DISEÑO DE INSTRUMENTOS DE FIDELIZACION
5.1. Investigación de localidades
Para realizar el diseño de las herramientas de fidelización enfocadas para el cliente del
comercio centro de la ciudad de La Serena se buscó las ciudades más parecidas a la
estudiada en conductas de compras de los clientes, cambios evolutivos del comercio y
estructuras similares de comercio centro. Es por ello que la investigación se centró en 2
ciudades dentro de nuestro país que asemejan al comercio centro de La Serena y una ciudad
internacional.
5.1.1. Localidades Nacionales.
5.1.1.1 Ciudad de Santiago.
Hoy el centro de Santiago posee diversos atractivos característicos aparte de la
arquitectura que antiguamente lo diferenciaba, como son los paseos peatonales y semi-
peatonales; ciclocarros de paseo para la tercera edad; jardineras en las calles principales;
inspectores ubicados en puntos estratégicos; instalación de baños públicos y tomas de
agua; locales de venta de diarios y revistas (ubicados cada 200 metros en las calles más
transitadas del centro, como es el caso del Paseo Ahumada y Calle Estado); el
fortalecimiento de locales ubicados con salida a las calles para dar un mayor realce a los
paseos peatonales; lustrabotas ubicados en las calles principales (todos uniformados
ofreciendo sus servicios). De esta manera podemos visualizar como el centro de Santiago
potencia la gente que trabaja en el lugar para generar un entorno agradable y placentero.
62
Un punto necesario de recalcar es que los locales del centro de la ciudad exponen los
nombres de sus empresas en los frontis de las calles, donde están suficientemente
iluminados, identificados y completamente a la vista de los consumidores. Las vitrinas
están suficiente iluminadas tanto de día como después del atardecer, es por ello que las
personas al caminar observan con mayor detención estas. Se encuentran en los paseos
peatonales lugares para descansar, que por lo general son utilizados por personas de la
tercera edad, mujeres y niños. La cantidad de automóviles que llegan al centro es tan
grande que se utilizan edificios estacionamientos (los cuales se pueden ver en las mayorías
de las capitales del mundo, por una mejor utilización del espacio). Las calles que no son las
principales también poseen una muy buena iluminación.
En el horario que por lo general se utiliza de colación (13:00 a 15:00) los transeúntes
observaban las vitrinas de los locales con mayor interés, esto se ve reflejado en personas de
todas las edades.
No se observó venta ilegal en las calles del centro en los horarios entre las 12:00 y
18:00 PM, pero sí hay comercio ambulante establecido y autorizado por la I. Municipalidad
de Santiago. Algo de gran importancia es el horario continuado que posee el centro
5.1.1.2. Ciudad de Viña del Mar.
Esta ciudad posee un comercio centro de características muy similares a las de La
Serena. En lo que respecta al horario de atención, los comerciantes abren entre las 10:00 a
10:30, la mayoría funciona de corrido porque trabajan a dos turnos, hay otros que cierran a
las 13:00 o 13:30 hrs. y después abren a las 17:00 o 17:30 y cierran 20:30 o 21:0037.
37 Roncagliolo Miguel, Vice Presidente Cámara Comercio Viña del Mar A.G, (2005)
63
La calle Valparaíso, principal arteria que concentra el comercio en Viña del Mar, desde
hace 10 años se transformó en paseo peatonal en las fechas cercanas a Navidad y Año
Nuevo. El paseo peatonal se ha transformado en desventaja, según observado por la
Cámara de Comercio de Viña del Mar, porque lo normal es que la calle ofrezca espacio
para vehículos y para los peatones; si una persona tiene que ir al banco, aunque no tenga
intención de comprar mientras va en el trayecto sí le llama la atención algo lo compras, es
un cliente esporádico y fortuito. Ahora con los paseos peatonales, a mayor espacio, mayor
ambulante, las veredas se llenan de venta ilegal y las personas para hacerles el quite no
vitrinean y menos compran.
Posee diversas galerías que recuerdan el antiguo centro viñamarino (las cuales son
conservadas en buen estado) y resulta una mezcla entre las nuevas y antiguas tendencias del
comercio.
5.1.2 Localidad Internacional
5.1.2.1. Ciudad de Montreal, Canadá.
La ciudad de Montreal, es una ciudad con 3.400.000 habitantes con más de 80
diferentes tipos de etnias. Se caracteriza por ser una ciudad moderna y dinámica,
conjugando su belleza arquitectónica y la variedad en edificios históricos y museos.
Esta es una ciudad consumista, debido principalmente al alto poder adquisitivo con el
que cuentan los habitantes no solo de Montreal, sino de Canadá, por tanto se puede
observar que los locales comerciales tienen constante movimiento, en todas las épocas del
año.
64
Con respecto al funcionamiento, su horario de apertura es a las 9:30 de la mañana hasta
a las 18:00, con una atención de corrido, exceptuando los cafés, pub y restaurant, que tiene
un horario de atención más extendido. Otra característica es con la iluminación que
cuentan, tanto en las vitrinas, calles y los propios locales que utilizan diversos sistemas de
iluminación.
La atención es totalmente dirigida al cliente, caracterizándose por la inmediatez que
utilizan al momento de entrar al local, generando la cultura de que si el tiempo de espera es
superior a los 5 minutos aproximadamente, la tienda es considera como un mal sitio para
realizar las compras. Existe una constante preocupación por saber las necesidades de los
clientes y saber la percepción que tiene de sus locales, por lo cual se hacen constantemente
encuestas, donde a los clientes se le ofrecen descuentos entre un 10% y 15% para su
próxima compra, también les entregan la encuesta para llevárselas y para asegurarse de la
devolución de las encuestas, se les entrega un sobre con las estampillas incorporadas, para
que la depositen en los buzones del correo.
Existen determinadas calles, que se caracterizan por la oferta que ofrecen, donde se
encuentran:
Prince Arthur, esta calle se caracteriza por poseer varios locales de distracción como
son los cafés, donde la gente se junta después de sus labores, a tener un momento de
distracción.
San Denis: esta calle es netamente comercial, donde se encuentran concentrado la
mayor diversidad de locales tanto en su tamaño, como en la oferta que entregan a los
clientes. Se pueden hallar grandes centros comerciales emplazados en el polo central de la
ciudad y a un costado pequeños locales de marcas reconocidas, como también empresas
locales, todo esto rodeado de calles donde se encuentran grandes edificios de empresas,
bancos, universidades y hotelería.
65
Un punto en común, entre la ciudad de Montreal y La Serena, es la falta de
estacionamiento que existe en el sector por lo que la gente utiliza mucho las bicicletas
además del transporte público como el metro, buses y radio taxis.
Durante el verano, fechas especiales y los fines de semana, se pueden observar variadas
presentaciones de carácter cultural, como: Muestras de pintura, música, cine y festivales.
Fundamental para la gran afluencia en el centro es la seguridad, donde existe la
tranquilidad de caminar por las calles tanto en el día como a altas horas de la noche, además
la alta iluminación que existe, lo que da una mayor seguridad y confianza para transitar
por el sector a los habitantes y turistas de la ciudad.
5.2. Diseño de herramientas de fidelización.
Antes de que una empresa u organización decida preocuparse por la deserción de sus
clientes o por comenzar un proceso de fidelización deberá realizar la siguiente pregunta:
¿Vale la pena conservar a los clientes?...
Este es el punto de partida que permitirá saber cual es la real posición en la que la
empresa se encuentra frente a la importancia que les entrega a sus consumidores. Si
considera que conservarlos es una propuesta interesante y el esfuerzo merece la pena,
tienen que cumplirse las siguientes condiciones:
1. Conocer el costo de conseguir nuevos clientes y el de retener a los ya existentes.
2. Conocer el valor de mantener a un cliente (esto es; la rentabilidad que nos dará a lo
largo del tiempo)
66
Muchos estudios indican que atraer a nuevos clientes implica los siguientes costos:
Comunicación, promoción y ventas; Realización de propuestas. (El tiempo es oro); El costo
de realizar entregas rápidas, según las ofertas realizadas en un primer momento y el costo
de corregir las posibles fallas en las primeras entregas. Por otro lado se ha comparado la
mantención de los clientes actuales, en donde los costos en que se incurre son: mantener la
relación, incluyendo tiempo y comunicación; El trato y las condiciones especiales, desde un
almuerzo hasta un descuento, para mejorar la oferta y mantener el contrato.
Estudios genéricos indican que conseguir un cliente nuevo cuesta entre un 25 y 400 por
cientos más que mantener a los clientes existentes. Por tanto, un incremento del 5 por
ciento en la tasa de retención puede incrementar los beneficios desproporcionadamente, en
hasta un 75 por ciento. 38
Debido a las características que presenta el comercio centro, es más fácil y de menor
costo, aumentar sus ventas con los actuales clientes, que obtener clientes nuevos. El costo
de adquisición de nuevos clientes es entre 5 y 10 veces superior al de mantener los actuales.
Previo a que los locales comerciales del sector centro de la ciudad de La Serena, se
interiorice en el tema de lealtad al cliente, es esencial comprender que antes de realizar
cualquier proceso de fidelización, es necesario comprender que hay que satisfacer a los
clientes, porque como dice Jacques Horovitz “No implante estrategias de fidelización
hasta que no esté seguro de que ha hecho todo lo que esta en sus manos acerca de la
satisfacción de sus clientes y aún así esta perdiendo clientes”.
La expresión del deseo de satisfacción (Barroso y Martín. 1999) lleva implícita un alto
nivel de conocimiento de las necesidades de los individuos. Es aquí donde la oferta de la
38 Horovitz Jacques. (2000). “Los siete secretos de servicio al cliente”. Primera edición en español. Pág. 77 a
79.
67
empresa interviene, tomando como propia la necesidad del cliente para ofrecerle una
respuesta que éste no puede o no desea solucionar por sus propios medios. 39
Por lo anterior se debe comenzar con un proceso de conocimiento del consumidor, en
donde las empresas tienen que comprender que son los clientes, los que les permite existir,
luego de internalizando esto, se pueden generar procesos de fidelización. Donde existen
reglas que hay que cumplir a cabalidad las que Jacques Horovitz explica claramente como:
“Lo que no hay que hacer”:
1. No confiar en que los clientes expresen sus necesidades. Hay que utilizar la
intuición acerca de ellos.
2. No cesar en el empeño de conocer las necesidades de los clientes por el hecho de
que ellos lo hayan expresado en los estudios de satisfacción latente (o implícita).
3. No luchar contra las percepciones o expectativas de los clientes: hay que
gestionarlas.
4. No decir que el cliente no siempre tiene la razón, la tiene desde su punto de vista.
Por último, existe una tendencia generalizada de asociar fidelización con programas de
recompensa, privilegios, descuentos o puntos y, con ello, a convertir un objetivo estratégico
para la compañía en una mera herramienta táctica, cuando no en una simple acción
39Reinares Lara, Pedro J. y Ponzoa José Manuel. (2002). “Marketing relacional, un enfoque para la
fidelización y seducción del cliente”. Editorial Financial Times-Prentice Hall. Pág. 186.
68
promocional. El fin de los instrumentos de fidelización ha sido confundido con los medios
que pueden llegar a conseguirlo. 40
Por tanto es imprescindible que las empresas del sector centro de La Serena, que
decidan emprender un sistema de fidelización, donde utilicen los instrumentos que a
continuación se presentarán, generen una administración y por ende una cultura de
preocupación constante del consumidor, en donde se logre el objetivo principal que: Los
clientes perciban a las empresas del sector, que estás les entregan productos y servicios que
estén ajustados y satisfagan integralmente sus necesidades, fomentando la interacción con
ellos en forma frecuente, informada y consistente, de tal manera que estos lleguen a definir
el producto o servicio como único e insustituibles para cada uno de ellos41, teniendo
siempre presente que para el total éxito de lo anterior, hay que estar constantemente
educando a las personas que levan a cabo esta herramientas. De esta manera es necesario
conocer el tipo de cliente al que se fideliza utilizando la matriz de las cuatro posibles tipos
de recompensa42 que se le puede dar al cliente dependiendo de su grado de vinculación con
la empresa.
40 Reinares Lara, Pedro J. y Ponzoa José Manuel. (2002). “Marketing relacional, un enfoque para la
fidelización y seducción del cliente”. Editorial Financial Times-Prentice Hall. Pág. 195.
41 Casarrello T. Claudio., Pérez Ilabaca Paulo. (2001). “Tesis Fidelización de clientes a productos
financieros”, Santiago. Pág. 18, 19, 20
41 Ver Anexo L: “Cuatro posibles tipos de recompensas”
69
5.2.1. Herramientas de fidelización
El consumidor del comercio centro entiende por satisfacción del cliente cuando43:
1.- Se le ofrece una buena atención (31,4 % de respuesta)
2.- Cuando queda 100 por ciento conforme con su compra (33,3% de las preferencias)
Como resultado de las encuestas, tanto telefónica como las realizadas en las calles del
centro de La Serena, y observaciones efectuadas a diferentes personas, es de gran
importancia mencionar que las empresas grandes como: Ripley, Hanshing, Corona, Din,
Tricot, Johnson´s, La elegante, Celta y Bata fueron tiendas reconocidas por los encuestados
que otorgaban algún tipo de beneficios a sus clientes y la mayoría de esta empresas
nombradas tienen estructuradas sus promociones desde la casa matriz de cada una de ellas,
donde las decisiones son centralizadas. Es por esto que se deduce que las multitiendas, ya
están posicionadas en el mercado trabajando día a día para poder mantener a su clientela.
Debido a lo explicado, las herramientas de fidelización que propondremos en esta tesis
serán enfocadas a las pequeñas y medianas empresas del comercio centro de La Serena,
para así dar énfasis al trabajo de empresarios locales con el comercio serenense.
5.2.1.1. La queja como un favor44
Este instrumento de fidelización persigue satisfacer una necesidad que está presente
entre los consumidores del centro de La Serena, la cual fue obtenida de las encuestas
realizadas telefónicamente a algunos clientes del sector.
43 Ver Anexo M: Tabla y gráfico Nº3: “¿Qué entiende usted por satisfacción de cliente?” 44 Barlow, Janelle. Moller Claus. (1999). “Una queja es un favor”. Editorial Norma. Primera Edición. Pág. 119.
70
Esta se refiere específicamente a una mejor atención al cliente, en donde se observa en
una primera etapa, que las personas que asisten al centro solo un 5,22% considera que se
entrega una buena atención, si esto lo contrastamos con los clientes que ya han participado
en una campaña de beneficios, el 33,5% refleja la necesidad de mejorarla.
Es por esto que se ha decidido proponer la herramienta “La queja como un favor”,
donde se sabe que culturalmente quejarse nunca ha tenido un significado positivo, debido a
que este se entiende como una manifestación de dolor, desagrado o incomodidad, por lo
cual es indudable que a nadie le gusta recibir quejas, es más, la mayoría de las empresas
consideran las quejas como prueba de alguna falla de su parte, que preferirían no reconocer,
o como una confirmación de lo que sospechan que los clientes pretenden conseguir algo por
nada.
Pero esta herramienta permite disentir lo anterior, en la manera que el empresario del
comercio centro de La Serena genere una cultura en que se considere a las quejas como
favores y donde esta idea se refuerce continuamente tanto en las reuniones, mediante
carteles en las paredes, en todas las conversaciones y sobre todo lo que esté relacionado
con entregar una buena atención al cliente.
Cabe señalar que la selección de esta herramienta se debe por su bajo costo de
aplicación frente a otros modelos que persiguen el mismo objetivo (la lealtad), y como fue
señalado con anterioridad y debido a la realidad del comercio centro de La Serena se
presenta como un instrumento que puede ser utilizado por su fácil aplicación y control.
A continuación se presenta una lista de los beneficios que aporta este instrumento.
1.- Las quejas de los clientes permiten saber como se debe llevar a cabo la gestión y
administración de las empresas y las actividades de estas.
71
2.- Las quejas proporcionan un mecanismo de retroalimentación que puede ayudar a
las organizaciones a cambiar rápida y económicamente sus productos, el estilo de su
servicio o el enfoque del mercado, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes que son, después de todo, quienes generan los ingresos de cada actividad y
constituyen el motivo por el cual las empresas funcionan.
3.- La queja hay que considerarla como una herramienta estratégica, una oportunidad
para aprender lo que no se sabe acerca de los productos o servicios de la empresa y
como un activo del mercado, en lugar de considerarlas como una carga o un factor
de costo adicional.
4.- Las quejas de los clientes son uno de los medios importantes para comunicarse
directamente con ellos.
5.- Las quejas son una de las vías más directas y eficientes que el cliente puede
utilizar para decir a las empresas que podrían hacerlo mejor, y si en una economía
de mercado competitivo tal mejoría no ocurre, los clientes llamarán a otra puerta.
El empresario, luego de percibir y entender los beneficios que le genera este
instrumento, debe aprender algunas técnicas fundamentales para el tratamiento de las
quejas. Esto se consigue utilizando la fórmula de 8 pasos que se presenta a continuación.
72
Figura 5.1: “Fórmula de 8 pasos para recibir un favor”
Disculparse por el error
Decir, “ GRACIAS”
Explicar por qué aprecia la queja
Prometer hacer algo inmediatamente con respecto al problema
Solicitar información necesaria
Corregir el error rápidamente
Comprobar si el cliente está satisfecho
Prevenir futuros errores
RESPUESTA PSICOLÓGICA
FIDELIZACIÓN
RESPUESTAMATERIAL
Fuente: “Una queja es un favor”, grupo editorial Norma, primera edición 1999. Autor: Janelle Barlow y Claus Moller. Pág. 119.
Los primero cuatro ítems, se refiera a la dimensión psicológica. Esta contribuye a que
todo el mundo se sienta mejor en relación con la situación que ha conducido a la
insatisfacción.
1.- No cuestionar la queja de su cliente, sino que agradecerla por ser información
valiosa.
73
2.- Explicar al cliente que su queja es realmente importante para poder solucionar lo
ocurrido (de esta manera el cliente no se irá pensando que la empresa no lo
considera ni toma en cuenta su opinión, pudiendo llegar al punto de perder a un
cliente importante para la empresa).
3.- Una vez recibida la queja es imperioso disculparse por el error ocurrido, hablando
siempre en primera persona “Yo”; esto no implica que un empleado en particular
tenga la culpa, sino que la empresa de la que él es parte siente lo sucedido (de esta
manera el cliente apreciará el interés del empleado).
4.- Es bueno prometer una acción inmediata con respecto al problema.
Los últimos 4 pasos, están relacionados con la dimensión material, la que implican un
mayor costo en tiempo y dinero para la empresa, pero al largo plazo benefician más que los
gastos en que se incurren.
1.- Se solicita información, donde es de vital importancia tener claro que tipo de
información se requiere.
2.- Se debe corregir el error lo antes posible y así de esta manera el cliente verá la
rápida respuesta por parte de la firma.
3.- Se debe practicar un seguimiento de los casos. Este es un proceso que se puede ser
largo, pero garantiza que los clientes vuelvan a la empresa.
4.- Se debe prevenir errores futuros, informando a toda la empresa las quejas realizadas
por los clientes. Se debe penalizar los procesos no a las personas.
74
Al momento de aplicar el instrumento el empresario se va a encontrar con diversas
situaciones que le pueden hacer desertar de seguir aplicando el método, es por esto que se
presentan ciertos consejos para que no se desaliente45.
1.- Cuando se utilice este procedimiento por primera vez, puede ser que el empresario
se sienta torpe. Quizás el lenguaje no fluya con facilidad y probablemente le tomará
tiempo conseguir que le salgan todas las palabras.
2.- Cuando se solicite información, se debe utilizar la siguiente pregunta:
Para que le pueda ofrece un servicio más rápido. ¿Podría darme cierta
información?, Nunca se debe decir, “Necesito cierta información si no, no podré
ayudarle”.
6.2.1.2. Centro puntos
Según resultados obtenidos en la encuesta telefónica, específicamente a través de la
pregunta: “¿Qué tipo de productos o servicios usted adquiriría en el centro de La Serena
con mayor frecuencia si este constara con un programa de beneficios?, el 37,3 por ciento
adquiriría abarrotes, seguido por las tiendas de vestuario y zapatería con un 27,5 por ciento
de preferencia. Con estos datos se observa que lo que quiere el cliente del comercio centro
es un beneficio orientado a bienes y productos de primera necesidad como lo son los
alimentos y vestuario. Es por la razón señalada que se seleccionó y se propone una
herramienta enfocada a satisfacer estas necesidades.
En la región, empresas como La Elegante han implementado este tipo de herramienta,
donde en forma tangible regala tortas con champaña por la compra superior a cierto valor
establecido por la misma empresa. En el caso de Supermercados Deca ofrece beneficios a
45 Ver Anexo N: “Ejemplo de herramienta de fidelización “Una queja es un favor””
75
sus clientes por medio de una revista que se reparte en las calles tanto de La Serena como
en Coquimbo.
En los estudios realizados en el centro de la ciudad se observó que en un local de venta
de revistas y diarios, ciertos clientes compran los diarios por los insertos que estos traen en
su interior, llegando hasta el punto de pedir uno si este faltaba en el diario comprado.
Cuando se observó la explicación que estos daban al pedir el inserto era por lo general
porque uno de ellos tenía en su interior algún tipo de aviso publicitario, como ofertas de
alguna multitienda o supermercado. Siendo parecido el caso de la multitienda Ripley que ha
logrado fidelizar a sus clientes que se mueven en automóvil a su local, por medio del
beneficio de estacionamiento gratuito siempre cuando compren algo en la tienda.
La herramienta en sí será un catálogo de puntos que acumularán los clientes de las
tiendas que quieran adherirse del centro de La Serena, los que serán canjeables por artículos
de cocina, abarrotes, artículos de vestuario, entre otras ofertas que se promocionarán dentro
de él.
El beneficio que otorgará esta herramienta a los clientes será concreto ya que no
contará de ningún sorteo específico, solo dependerá de la constancia por parte de los cliente
en el momento de comprar en las tiendas adheridas a la promoción o servicio, el cual tendrá
una diversidad de productos con un stock determinado dependiendo de lo acordado por las
empresas que pertenezcan o estén asociados a él.
Para poder implementar lo nombrado anteriormente será necesario que los empresarios
del comercio centro de La Serena creen asociatividad entre ellos por una causa en común
que es lograr fidelizar a sus clientes en base a las necesidades mencionadas anteriormente.
Es por ello que se hace necesario crear un ente regulador de esta herramienta que posea
información necesaria para poder instruir, reclutar y realizar el proyecto de la mejor manera
posible.
76
CAPITULO VI: ESTRATEGIA DE MARKETING
6.1 Estrategia Genérica
Considerando las características del comercio centro de La Serena y sus clientes, se ha
determinado que la estrategia a usar será la de enfoque o alta segmentación, ya que esta
permite orientarse a un objetivo en particular, que es fidelizar al “cliente del comercio de
La Serena centro”, el que presenta las siguientes características: el cliente compra en
efectivo, mayoritariamente se trasladan en colectivo y “a pie”, sus necesidades están
enfocadas a obtener de los locales una buena atención y descuentos, acuden a comprar al
centro por la variedad de productos y diversidad de precios y por último su descontento se
centra en la inseguridad y venta ilegal del sector. Gracias al conocimiento adquirido del
comportamiento de los clientes se propondrán instrumentos de fidelización orientados a
satisfacer las necesidades de estos.
La segmentación consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular.
Basándose en la premisa de que el comercio centro de La Serena, pueda aprovechar su
objetivo con más efectividad frente a sus competidores que lo están haciendo de una
manera más general.
Para poder lograr enfocarse a los clientes y a la vez diferenciarse, el comercio de La
Serena centro, ha decidido aprovechar la ventaja competitiva que los propios clientes del
centro identifican, que es la variedad de productos y servicios y diversidad de precios,
además de la ventaja de poder ofrecer una atención personalizada, en el caso de las
empresas pequeñas, micro y medianas.
77
6.2 Estrategias específicas.
El mix de marketing irá dirigido al “cliente del comercio de La Serena centro”, en
donde se determinarán las estrategias para responder las principales necesidades
manifestadas por estos, en donde se ha determinado entregar dos herramientas de
fidelización. La primera es “La queja como un favor” y la segunda es “Centro Puntos”.
6.2.1. “La queja como un favor”.
6.2.1.1. Producto.
La queja como un favor, al momento de ser implementada por los locales del
centro permitirá a los individuos recibir por parte de estos:
a) Mejor atención: el cliente podrá percibir al momento de comprar y no quedar
completamente satisfecho, sentir que la empresa esta preocupada por no hacerlo pasar
un mal momento y de esta manera poder resolver el impas ocurrido por medio de un
fluido sistema de quejas en donde el cliente se le ofrecerá una rápida solución al
problema acaecido. El fin de esta herramienta es poder hacer que el cliente perciba que
la empresa está preocupada de entregar por sobre todo una buena atención haciéndose
cargo de los errores cometidos.
b) Percepción de los clientes del interés de la empresa por conservarlos: El objetivo es que
el cliente no solo aprecie que la empresa se preocupa de que, sus dudas y quejas sean
atendidas, sino que también le da soluciones y hasta las considera para mejorar los
procesos de atención, logrando hacer sentir al cliente que es un real aporte.
c) Generar confianza en el servicio entregado: Se presenta como propósito el poder
otorgar a los consumidores la garantía de hacer valido sus quejas, reclamos y dudas. Lo
78
que conlleva a una calidad en el servicio ofrecido y el producto, donde el usuario se
hace participe de la atención recibida, logrando un alto nivel de transparencia.
6.2.1.2. Precio
La estrategia de precios ha de contribuir a conseguir los objetivos de las empresas
como son el beneficio, penetración e imagen de estas, y ha de tener en cuenta el tipo de
servicio que se presta a través de los factores que condicionan la fijación de precios. Para el
caso de la herramienta estudiada, la estrategia que se ha seguir es la de “Descuento o
devolución completa del producto”.
La oferta de algunos bienes se presenta acompañada de descuentos publicados en las
vitrinas o en algún lugar visible de cada local. El no cumplimiento de estos beneficios por
parte de la empresa, obligaría entregar un descuento adicional al ya ofrecido, el que estaría
definido previamente a través de rangos de precio de los diferentes productos y según la
realidad de cada empresa, las que deben ser publicada o informada con anterioridad al
cliente o consumidor.
Para el caso de quejas relacionadas con la demora en la entrega de productos; demora
en la atención al cliente; inconformidad del producto, el descuento o entrega total del
producto se hará valido dependiendo del criterio del vendedor o del empresario.
6.2.1.3. Plaza o distribución
Para el caso particular de este servicio la distribución la constituye el mismo vendedor
o quien atienda directamente al cliente. Como antes fue señalado, la entrega se realiza a
través de dos dimensiones. Una psicológica, que busca como objetivo mejorar la relación
entre vendedor y comprador producto de la insatisfacción de este último. Y como segunda
dimensión se presenta la respuesta material por parte del canal de distribución. Cabe señalar
79
que el resultado obtenido dependerá derechamente de las acciones que realice el vendedor,
puesto que estos afectarán en forma directa el resultado del mismo.
La herramienta propuesta será entregada en los locales comerciales de aquellos
empresarios que adquieran el servicio, en los horarios de atención de los mismos.
6.2.1.4. Promoción
La promoción de este servicio, no va dirigida a los clientes del centro de La Serena,
esta está destinada a los empresarios, debido a que de ellos depende la implementación de
la herramienta, ya que la entrega del servicio y la satisfacción del cliente dependen de las
acciones de la empresa por medio del empleado.
Para poder promocionar la herramienta “La Queja como un Favor” y hacer que los
empresarios valoren esta herramienta y la consideren como un factor de distinción para
fidelizar a sus clientes se hará por medio de:
• Medios de prensa: Se realizará la promoción por medio de crónicas en diarios
regionales, para que el empresario note los aspectos positivos de la herramienta, estas
contendrán la importancia que tiene en las empresas el servicio al cliente, datos de
encuestas de la satisfacción de los clientes del centro, testimonios o casos de
empresarios y consumidores respecto del tema.
• Carta informativa: Por medio de una carta que contenga la información del curso,
objetivos, características del curso, horas de capacitación, formato de realización del
curso. Este va a poder permitir que el empresario conozca a cabalidad el curso y los
beneficios que le va a aportar a su empresa.
• Reuniones informativas: Se podrán realizar reuniones informativas donde se cite por
grupos a los comerciantes. En las reuniones se les explicará a los empresarios de la
80
importancia de implementar este instrumento de fidelización, para poder generar la
lealtad de los clientes.
6.2.1.5. Personal
Este punto tiene relación con el lado humano de las empresas, donde los empleados
desempeñan sus tareas a través de:
a) Entrenamiento: Los empleados poseen, o pueden ser educados para tener
habilidades necesarias con el objeto de llevar a cabo de mejor manera la
herramienta de fidelización estudiada, la que se realizaría a través de cursos de
capacitación OTEC46, con la finalidad de poder entregar al personal los
instrumentos necesarios para atender las quejas y consultas de los clientes.
b) Motivación: La estimulación que se entrega al personal va dirigido al
mejoramiento en lo que a desempeño se refiere, y este se lograría a través de la
gestión de aciertos y errores de los individuos por medio de alabanza del
administrador o empleador, lo que provocaría un aumento en la moral del
individuo.
c) Evaluación: Con el objeto de poder medir el desempeño tanto individual como
grupal, el administrador o empleador evaluará directamente al o los trabajadores
frente a la utilización de la herramienta, esto a través del uso adecuado del
procedimiento de respuesta, lenguaje, comunicación y presentación persona
(uniforme limpio y uso de nombre).
46 Se define como “Organismo Técnico de Capacitación”.
81
d) Recompensa: La entrega de estímulo se centra en el resultado de la evaluación que
tiene el personal al utilizar en forma adecuada la respuesta de quejas. Este premio
se concretaría con descuentos en artículos de la misma empresa en la que trabaja y
otras firmas que utilizan el sistema de queja como instrumento de fidelización.
6.2.1.6. Evidencia Física
Esta va dirigida a la estructura de la empresa, es la parte tangible de la entrega de esta
herramienta de servicio.
Los empleados deberán vestirse de manera uniforme para que los clientes reconozcan
quienes son las personas que están a cargo de la venta.
Utilizar un estilo de memorandum en las cajas y paquetería que informe a los clientes
del nuevo proceso de quejas de la empresa, esto siempre de manera positiva para no
desmotivar al empleado.
Contar con un libro que sea llamativo y de fácil acceso, que permita a los clientes dejar
constancia de algún inconveniente si no se le ha dado solución, con sus datos personales
para poder contactarse con él lo más pronto posible para darle respuesta a lo solicitado.
Que los vendedores tengan un distintivo con su nombre, para que el cliente los pueda
identificar.
La iluminación es un factor fundamental, debido a que genera: confianza en los
consumidores, seguridad, mayor visión para apreciar la tienda, los productos y observar
mejor a los empleados.
82
6.2.1.7. Proceso
La operación de esta herramienta se realizará de la siguiente manera:
La empresa deberá tener un sistema operativo, para que el proceso sea lo más eficiente
posible, por lo tanto la persona que reciba la queja, luego de agradecer, deberá registrarlo
ya sea en un sistema computacional creado para este fin o en el caso que no se cuente con
tecnología en un libro de quejas que cumple la finalidad de dejar constancia de todos los
datos que se necesite. Una vez recopilada la información la empresa deberá establecer los
tiempos, en que dará respuesta, para que las soluciones se optimicen, con el objeto de
ocupar la menor cantidad de tiempo del cliente. Las quejas deberán tener un seguimiento ya
sea por vía telefónica, Internet, correo o directamente. Una vez realizado todo lo anterior el
dueño o administrador de la empresa deberá efectuar una revisión del libro o sistema
computacional de quejas y poder discriminar entre las que considere más relevantes para el
buen funcionamiento del local. Estas tendrán que ser comunicadas a los empleados dentro
de un periodo máximo de 2 días.
6.2.2. Centro puntos
6.2.2.1. Producto
La característica principal de este producto es que será un catálogo con una variedad de
bienes que serán canjeables dependiendo de la cantidad de puntos que los clientes posean
por compras realizadas en los locales adheridos a este beneficio. Será totalmente gratuito
para ellos.
Los productos que incluirá el catálogo irán desde abarrotes; accesorios para el
equipamiento de la cocina (línea blanca y electrodomésticos), vestimenta (niños, jóvenes y
adultos), ropa deportiva, zapatería, librería, sets de camping, ropa de cama, joyería, y así un
83
sin número de artículos que se vayan incluyendo una vez que se agote el stock de un
producto.
Los beneficios que otorga esta herramienta es: primero los clientes no deberán
acomodarse a una promoción que realice un local en particular ya que el catálogo incluirá a
variados locales del centro en un solo beneficio. Segundo es que acumulando puntajes por
las compras el cliente podrá escoger de un catálogo lo que desee o necesite en ese instante.
A su vez es un beneficio tangible, donde las personas verán materializado sus esfuerzos de
compras en base a algún artículo.
6.2.2.2. Plaza o distribución.
El catálogo y las estampillas para el canje de los productos se repartirán en los locales
adheridos del comercio centro, ubicados en la zona ZC-147 en base a los clientes que cada
local posea. Con respecto a la distribución de las estampillas a los locales para poder
canjear los premios se estructurará de la siguiente manera:
• Se repartirían estampillas dependiendo el nivel de compras de los clientes en los
diferentes locales adheridos (en base a un promedio de las ventas mensuales del año
anterior al realizado la herramienta).
• Una vez que se entreguen los catálogos y estampillas de canje a los locales, estos
datos de entrega se incorporarán a una base de datos del programa del catálogo.
En el caso de los canjes de productos, los clientes una vez recolectado todos los puntos
necesarios para el producto que desee se dirigirán a un local con ubicación en el centro. Los
pasos que tendrían que realizar los clientes son los siguientes:
47 Ver anexo B: “Mapa zona ZC-1”
84
• Se deben dirigir al local especificado de canje de productos para obtener su
beneficio.
• Una vez llegado al local es necesario que las personas lleven las estampillas para
poder canjear el o los productos que deseen.
6.2.2.3. Promoción.
Para que “Centro Puntos” tenga una recepción positiva es necesario que las
promociones estén dirigidas a los clientes de los locales comerciales del centro, ya que de
esta manera ellos se sentirán personas importantes dentro de cada empresa, es por esto que
es necesario identificar los medios que van a permitir dar a conocer esta herramienta al
cliente del comercio centro de La Serena.
La publicidad que se aplicaría a la herramienta será de gran importancia para el éxito de
ella, es por esto que el objetivo que debería cumplir es posicionar en la mente de los
clientes del comercio centro que sí pueden encontrar beneficios en los locales del centro de
La Serena.
Esto se podría realizar por medio de una publicidad simple y directa que sería
promocionar el beneficio a los clientes en las tiendas adheridas a él, televisión, radios y
diarios regionales y también volantes informativos en las calles del comercio centro. La
cobertura de audiencia que alcanzaría la promoción sería en las comunas de Andacollo,
Coquimbo, La Serena, La Higuera, Vicuña y Ovalle48.
Cabe señalar que la mejor publicidad que puede tener este producto es el que pasa de
una persona que ha participado de este beneficio a otra que no. Es por ello que es
48 Ver anexo O: “¿En que comuna vive usted?”, información recopilada de encuesta del comercio centro de La Serena.
85
primordial que los vendedores atiendan a los clientes de la mejor manera para el perfecto
funcionamiento de este instrumento. La potencia de esta será mayor en un comienzo con el
lanzamiento del catálogo de puntos del centro y luego se irá disminuyendo pero estando
vigente siempre en los medios, tanto en prensa como en radio.
6.2.2.4. Precio.
Indudablemente una de las actividades de marketing que parece más compleja es el
establecimiento del precio adecuado del producto o servicio que se entrega. Para el caso de
la herramienta “Centro Puntos”, la estrategia a seguir es aumentar el precio de los
productos en un valor residual, el cual no sea percibido por los clientes, sin perjuicio de las
ofertas y beneficios adicionales que entregarían cada una de las empresas adheridas.
Esta estrategia, tiene la ventaja de que el costo es traspasado a todos los clientes que
consuman en el comercio centro, en donde no todos utilizan los puntos, es decir hay
clientes que no alcanzan a cobrarlos, debido a que se cumple el plazo de canje, otros que
no juntan el puntaje mínimo y clientes que definitivamente no están interesados en efectuar
el canje. Esto permite que la herramienta de “centro puntos”, se pueda autofinanciar con los
clientes que cajean y los que no, los premios que se ofrecen.
6.2.2.5. Personal.
Con esta herramienta no se necesitará una mayor cantidad de vendedores dentro de los
locales adheridos, pero sí será necesario capacitarlos, motivarlos y entrenarlos para que así
ellos puedan otorgar el beneficio a los clientes óptimamente. Es por ello que se podrían
realizar las siguientes actividades:
a) Se realizarán capacitaciones los días que le convengan a los empresario, estás serán
de 13 horas. En ellas se podrán exponer temas como el proceso completo de la
86
herramienta, como ellos deben ofrecer el beneficio a los consumidores y como
deben explicarles a los clientes las garantías que tienen con este catálogo.
b) Se podrán dar a los vendedores métodos de motivación e incentivos, con
actividades donde puedan despejarse del trabajo diario.
c) La evaluación se podrá hacer en forma directa por el administrador o empleador,
midiendo el uso adecuado del beneficio (esto implica que los clientes se lleven las
estampillas dependiendo de sus compras) observando si los vendedores ofrecen
este servicio y de que manera y la utilización de la tarjeta de identificación que
tendrán todos los vendedores de los locales adheridos.
6.2.2.6. Evidencia Física.
Para poder diferenciar los locales que están dentro del catálogo de canje de productos
será necesario poseer publicidad de esta herramienta a la vista de los clientes, tal como un
pendón indicando que ese local está adherido a “Centro Puntos”, todos los vendedores de
los locales adheridos deberán tener una identificación única para todos las empresas por
igual indicando que ellos poseen las estampillas para el canje de los productos.
Con respecto a la presentación personal del o los vendedores se otorgará de un
uniforme específico a cada uno de ellos, para que de esta manera el cliente pueda
reconocerlos de inmediato.
6.2.2.7. Proceso.
Para la elaboración de esta herramienta se abordaría con la distribución de los catálogos
y las estampillas para el canje de los productos. Las estampillas serán para todos los locales
iguales con la diferencia que tendrá impreso el nombre del local en cada una de ellas para
87
posterior control de los premios. Estas estarán rotuladas y timbradas para impedir la
falsificación y para el control de la entrega de los productos.
El proceso comenzaría una vez que el cliente entra al local adherido a este beneficio. Al
realizar la compra, el vendedor deberá informar al usuario sobre el catálogo de puntos del
comercio centro, dando toda la información que requiera el cliente y ayudándolo a entender
como se puede ganar con esta herramienta en base a estampillas que se darán por sus
compras (Equivalente a puntos).
Una vez explicado y entendido el beneficio por el cliente, el vendedor deberá hacer
entrega del catálogo de puntos del comercio centro, señalando al comprador la modalidad
de canje de productos (forma y lugar).
Anexo a la compra es de extrema importancia que el vendedor deje constancia de las
estampillas entregadas por la cual podrá realizar un seguimiento de los clientes que están
participando de este beneficio. Esto se podría realizar tanto manual o con la ayuda de la
tecnología que posea cada empresa adherida. Es necesario que el vendedor informe y
promocione el catálogo con cada uno de los clientes que entren al local.
Luego de la primera compra, el vendedor deberá recordarle constantemente en cada
compra posterior al cliente que acumule sus estampillas para que así el beneficio se
posicione en la mente de ellos.
El trabajo de los vendedores es primordial en la implementación de esta herramienta,
ya que ellos dan la información requerida por los clientes para el buen funcionamiento del
catálogo.
Una vez que a los clientes se les explique, y estos comprendan el funcionamiento del
sistema, se dará inicio a la acumulación de puntos, esto como se citó anteriormente, a través
88
de estampilla, las que serán entregada a los clientes según la compra realizada. La
modalidad de entrega de puntos será de acuerdo a un rango previamente establecido. Un
ejemplo de esto es que por compras entre uno y mil pesos se hará entrega de una estampilla
equivalente a 10 puntos, entre mil un pesos y dos mil pesos se adjudica 20 puntos y así
sucesivamente. Cabe señalar que se elaborarán estampillas con diferentes valores los que
irán desde 10 a 100 puntos, esto dependiendo de lo que establezcan los diferentes asociados
al beneficio.
En relación al canje de productos, este se llevará a cabo a través en un local ubicado en
el comercio centro, el cual estará abastecido de los diferentes productos a cobrar por los
consumidores. La modalidad de canje consistirá en la entrega de las estampillas por parte
del comprador al personal a cargo de la recepción de estos. Este último revisará cada uno
de estos impresos y hará entrega del o los premios cobrados. En relación al aporte de cada
una de las empresas, esta será proporcional al total de puntos cobrados que sean de origen
da cada firma, mediante las estampillas entregadas por el cliente.
Las estampillas como se mencionó anteriormente estarán rotuladas y diseñadas con los
nombres de los locales adheridos y la fecha de vencimiento de ella. Cada mes se realizará
un conteo de las estampillas canjeadas por los clientes derivando a los locales el costo de
cada uno de los productos canjeados con sus estampillas.
Al momento de implementar la herramienta será necesario estipular el plazo de
vencimiento de las estampillas, en la cual por ejemplo puede ser de un año para el canje de
ellos.
89
CAPÍTULO VII: ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE CONTROL
7.1. Determinación de indicadores.
Para poder evidenciar y examinar si los clientes del comercio centro de La Serena se
han fidelizado luego de realizar el plan, se propondrán indicadores de control, los que
proporcionarán información valiosa a la empresa para perfeccionar los procesos de venta y
ver la efectividad de las herramientas utilizadas.
Los indicadores a utilizar son:
a) Porcentajes de quejas por periodo
Este indicador tiene directa relación con la herramienta de fidelización “La queja como
un favor”, el cual tiene como objetivo cuantificar el número de quejas que se presentan en
cada periodo, y de esta forma medir la repuesta de los clientes frente al instrumento.
* 100
p ∑ Qp n=p
p ∑ Vp n=p
p ∑Qp = Suma de quejas en el periodo n=p p ∑ Vp = Suma de ventas totales en el periodo n=p
90
b) Porcentaje de antiguos clientes que han regresado en un determinado periodo.
Este indicador permite determinar el porcentaje de quejas que hay por mes respecto a
las ventas boleteadas. Este se calculará por medio de una suma entre el número de clientes
registrados en cada periodo y sumatoria de clientes que regresan del periodo anterior,
dividido por el número de clientes que compra en el periodo considerado, multiplicado por
100 para que nos de un porcentaje, lo que permite un mejor entendimiento para poder ser
comparado con otros meses.
* 100
p ∑ NCR(n-1) n=p
p ∑ NCR(n) + n=p
p ∑ NCCP(n) n=p
P ∑ NCR (n-1) = Suma de clientes registrados que vuelven en el periodo anterior n=p p ∑ NCR (n) = Suma de clientes registrados que vuelven en el periodo. n=p p ∑ NCCP (n) = Suma de clientes que compra en el periodo. n=p
91
c) Clientes nuevos por cada periodo.
Este indicador permiten medir la tasa de fidelidad a lo largo del tiempo, la utilidad de
este indicador, es proporcionar información sobre la cantidad clientes que regresan a la
empresa, para esto se toma la suma del número de clientes al inicio del tiempo (∑ NCa),
menos la sumatoria del número de clientes que regresan en el mismo (∑ NCr).
Total de clientes nuevos en el 1 periodo = ∑ NCa - ∑ NCr
Para poner en practica estos 2 últimos indicadores, se requiere de datos históricos,
cliente a cliente, con objeto de obtener los modelos de compra. Este indicador favorece
para que el empresario tome acciones específicas.
d) Nivel de efectividad del beneficio
Este indicador nos permite medir de un semestre a otro como los clientes han tomado el
beneficio, si realmente canjean sus puntos. Es decir que porcentaje de las estampillas
entregadas fueron canjeadas, a su vez también se puede saber la respuesta del beneficio de
un periodo a otro.
Estampillas canjeadas Porcentaje de efectividad = ------------------------------------- * 100
Estampillas Entregadas
92
7.2. Determinación de costos
Para el desarrollo del plan de marketing es necesario presupuestar los costos de la
realización de las dos herramientas de fidelización planteadas anteriormente. Es por esto
que a continuación se muestra el listado de costos:
Cuadro 7.1: Costos de “La Queja es un favor por vendedor”
Herramienta “La Queja como un favor” Costos Producto Capacitaciones $ 30.000 Evidencia física Diseño Tarjeta de identificación $ 10.000 Tarjeta de identificación de vendedores $ 80 Uniformes de vendedores
• Polerones de polar $ 8.900 • Poleras $ 5.400
Fuente: Elaboración Propia
Los costos que se nombraron anteriormente son valores referenciales de empresas
locales49 y en su mayoría están en valor unitario, pero en el caso de los diseños son costos
que incurrirán las empresas que realicen “La Queja como un favor”, por lo cual se beberían
prorratear el valor una vez que decidan cuantas empresas realizarán la herramienta de
fidelización.
Con respecto a las capacitaciones es necesario mencionar que si se inscribieran más de
10 vendedores el valor será el nombrado en los costos ($30.000).
Los uniformes consistirían en poleras de piqué y polerones de polar con cierre y
bolsillos con el logo de la empresa y el eslogan de la herramienta bordado en ella.
49 Ver anexo P “Costos del plan de marketing”
93
Cuadro 7.2: Costos de herramienta “Centro Puntos”
Herramienta "Centro Puntos"
Estrategia específica Costos Producto Diseño de catálogo $ 80.000 Impresión por catálogo $ 1.400 Diseño de estampillas $ 15.000 Impresión por estampillas $ 40 Plaza o Distribución Personal de atención $ 135.000 Arriendo de local de canje $ 600.000 Evidencia física Diseño Pendón con la publicidad del catálogo $ 15.000 Fabricación por pendón $18.500 Tarjeta de identificación por vendedores $ 80 Uniformes de vendedores
• Polerones $ 8.900 • Poleras $ 5.400
Publicidad Diario regional
• Viernes $ 188.000 • Sábado $ 230.600
Promoción mensual en Canal regional $ 150.000 Diseño de Volantes informativos $ 15.000 Impresión de volantes $116.000 Distribución de informativos $20 por volante Mensajes por 3 meses en radios $ 200.000
Fuente: Elaboración Propia
Es necesario recalcar que no existe un costo total de la herramienta debido a que esto
depende de la cantidad de empresas que se adhieran a este beneficio, es por ello que en el
cuadro 7.2 se encontrarán costos unitarios y costos generales50.
50 Ver anexo P: “Costos del plan de marketing”
94
RECOMENDACIONES
Para que el comercio centro de La Serena entregue un servicio de calidad y pueda
implementar el plan de marketing de una forma correcta, clara y efectiva con la finalidad
de fidelizar a sus clientes, deberá considerar las siguientes recomendaciones.
Primero; antes de realizar cualquier análisis con el objeto de fidelizar, es de suma
importancia que se realice un test para determinar si cada una de las empresas están
orientadas a la conquista o retención de clientes51.
Segundo; los empleados son actores relevantes para lograr la fidelización de los
consumidores, puesto que son estos los que tratan directamente con ellos, por esta razón se
presentan los diez derechos y obligaciones para el personal52, instrumento que permitirá
que los objetivos planteados se logren con mayor eficiencia.
Tercero; la asociatividad es otro factor a considerar., puesto que el óptimo
funcionamiento de los instrumentos de fidelización requieren que los empresarios del sector
trabajen y aprendan a trabajar en forma asociada y conjunta. Esto es de vital importancia,
puesto que el objetivo es implementar herramientas de fidelización que buscar reactivar no
solo algunas empresas, sino todo un sector.
Por último, es necesario que los empresarios del centro incurran en un costo inicial para
dar cumplimiento al Plan de Marketing. Costos que no solo se relacionan con la adquisición
de insumos, sino también con en el entrenamiento que deben tener los vendedores de cada
una de las empresas. Todo esto permitiría al sector centro poder combatir la escasa llegada
de clientes y reactivar de esta manera un sector tradicional de la ciudad.
51 Ver anexo Ñ: “Como determinar si su negocio u organización esta orientado a la conquista o retención de clientes” 52 Ver anexo Q: ” Los derechos y obligaciones del empleado “
95
CONCLUSION
El comercio centro de La Serena, tiene fuertes atractivos por el lugar donde se
encuentra emplazado y por la gran cantidad de personas que día a día transitan por el
sector, pero esto no es una condición determinante para que los comerciantes de esta zona
crean que sólo por esto las personas van a consumir sus productos o servicios.
La fidelización de los clientes es hoy en día un factor que puede traer grandes
retribuciones a las empresas, ya que los clientes leales producen menos costos; atraen gratis
a otros clientes y aceptan con mayor facilidad los precios. Estos beneficios tienen que ser
captados por los comerciantes y estar atentos que sino producen diferenciaciones claras en
sus empresas para conservar a sus actuales consumidores, la preocupación de otros polos
comerciales por el tema hará que finalmente el comercio centro pierda y no sepa
aprovechar los distintos esfuerzos que tanto privados como entes públicos están realizando
para poder darle mayor relevancia a este sector que se caracteriza también por su atractivo
turístico.
Los entes gubernamentales, deben jugar un rol protagónico, para poder hacer que el
centro de La Serena sea cada más atractivo, generando las condiciones necesarias en
conjunto con el área privada. Para esto hay que tomar en cuenta la opinión del público que
asiste al centro, donde ellos pronunciaron que lo que menos le atraía era la inseguridad y la
venta ilegal, factores que depende de los entes públicos a cargo de los temas mencionados
anteriormente, los que deben velar por darle mayor seguridad a sus habitantes y generar
mayores procesos de control con lo que respecta a la venta ilegal que se produce en las
principales arterias del centro de la ciudad, ya que estas son las principales causas por lo
que la gente se aleja de este sector.
96
Las empresas del centro al decidir implementar nuevas técnicas para la lealtad de sus
clientes, deben estar consientes que implica una transformación cultural de las empresas, en
la cual todos los que la componen deben estar comprometidos e imbuidos del tema.
Para que realmente se produzca una diferenciación con las herramientas que se están
proponiendo, se aconseja que si no es posible que la mayoría de las empresa del centro
quieran implementar estas herramientas, lo haga un grupo de ellas que se preocupen
realmente de ponerlas en práctica y de esta manera generar que el cliente del comercio
centro perciba una diferenciación. Esto podría provocar a futuro la atracción de otras
empresas que verán que el o los instrumentos de fidelización implementados producen
beneficios económicos.
Es de especial cuidado ofrecer y traspasar los beneficios a los clientes y no esperar que
estos los soliciten, ya que si no se produce lo antes mencionado generará frustración y
desconfianza, en donde no solo se verán afectadas las empresas que están implementando
las herramientas sino que todo el comercio centro. Para evitar que se produzcan anomalías
en la implementación de las herramientas es necesario que entre los empresarios trabajen en
conjunto en un proceso de regulación de estas.
Frente a las medidas que puede adoptar un comerciante para ser aplicada en su
empresa, es necesario partir por una base de voluntad hacia el cambio. Si bien algunas
tiendas deben cambiar completamente su funcionamiento y estilo para competir con mayor
solidez frente a nuevos competidores, muchos comerciantes no están dispuestos a hacerlo
por falta de credibilidad y desconfianza frente a los resultados a obtener en el largo plazo.
Sin embargo, el riesgo a tomar, es mucho más beneficioso que permanecer en la actual
posición. Es por ello, que es necesario partir por un cambio de actitud de los comerciantes,
ser más visionarios y gestores a la implantación de nuevos procesos, actuar con una mayor
flexibilidad y unión con los comerciantes del comercio centro de La Serena.
97
BIBLIOGRAFÍA
Libros:
1. Barlow Janelle y Moller Claus. (1999). “Una queja es un favor”, Primera Edición.
Editorial Norma.
2. Hax Arnaldo, Majluf Nicolás. (1997). “Estrategias para el Liderazgo
Competitivo”.
3. Horovitz Jacques. (2000) “Los siete secretos de servicio al cliente”, Primera
Edición en español.
4. Kotler Philips. (2001). “Dirección de Marketing”. Décima Edición. Mc Graw Hill.
5. Malhotra Narres K., “Investigación de mercados, un enfoque aplicado”, segunda
Edición. Prentice Hall.
6. Reinares Lara Pedro J., Manuel Ponzoa José (2002). “Marketing relacional un
enfoque para la fidelización y seducción del cliente”. Financial Times-Prentice
Hall.
7. Stanton,William., Etzel, Michael. y Walker, Bruce. (1998). Fundamentos de
Marketing. Décima Edición. Mc Graw Hill.
Documentos: 1. Araya Rosales Andres .Ingeniero Comercial, Magíster en Dirección de Empresas.
UAI. Clases de Marketing estratégico UCN, primer semestre 2005.
2. Araya Rosales Andrés, Ingeniero Comercial, Magíster en Dirección de Empresas. UAI. Estudio de mercado para determinar el perfil del consumidor - PROFO, 2003.
3. Bianchi Constanza, Ph.D. Presentaciones en Power Point del Master en Marketing
de la Universidad Adolfo Ibáñez. (2005).
4. Cámara de Comercio y Turismo de La Serena, .Proyecto de fomento comercio La Serena centro - unidad de gestión 2003, Cámara de Comercio y Turismo.
5. Casarrello T. Claudio, Pérez Ilabaca Paulo P. “Tesis Fidelización de clientes a
productos financieros”. (2001).
98
6. Collado Acevedo Natalia, Análisis del comportamiento del consumidor frente a la instalación de centros comerciales y su efecto en el comercio minorista en la ciudad de La Serena, Universidad de La Serena; Escuela de Ingeniería Comercial; 2001.
7. De Lecea, Rafael. Conocimiento, comunicación y calidad. 2004. Ediciones Deusto.
8. I. Municipalidad de La Serena. “Plan Regulador De la Serena 1992”.
9. Propuesta estratégica competitiva para enfrentar la globalización de mercados
aplicado a las empresas del sector comercio al por menor en la región de Coquimbo. (2000).
10. Trabajo enviado y realizado por: Juan Hernández Bravo,
[email protected]., Asociado de marketing, Univ. de Santiago de Chile, Ing. Comercial, M.B.A
11. Zeithaml Valarie A. y Mary Jo Bitner. Un enfoque de integración del cliente a la
empresa, segunda edición.
Material Web:
1. http://www.adimark.cl/
2. www.aulafacil.com/cursofidelizacion/temario.htm
3. http://www.clminnovacion.com/documentacion/organizacion/planestrateg.htm
4. http://www.marketing-xxi.com/marketing-de-servicios-11.htm
5. http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/fidelizacion_clientes.mspx
6. http://www.monografias.com/trabajos5/defimar/defimar.shtml
7. http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml
8. http://www.quality-consultant.com/gerentica/libro_002.htm#_Toc532229553
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente
10. http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor
99
ANEXOS
ANEXO A
“MAPA ZONA ZC-1”
Fuente: I. Municipalidad de La Serena “Plan Regulador de La Serena 1992”
101
ANEXO B
“MAPA ZONA ZC-2”
Fuente: I. Municipalidad de La Serena “Plan Regulador de La Serena 1992”
102
ANEXO C
MUESTRA DE ENCUESTAS REALIZADAS EN EL CENTRO DE LA SERENA
EDADES QUINQUENALESCategorías Casos % Acumulado % Grupos x edades
0-4 12613 8% 8% 5-9 14414 9% 17% 10-14 15290 10% 26% 15-19 14192 9% 35% 14192 20-24 14092 9% 44% 25-29 12525 8% 52% 26617 30-34 12476 8% 60% 35-39 12404 8% 67% 24880 40-44 11355 7% 75% 45-49 9515 6% 80% 20870 50-54 7604 5% 85% 55-59 6027 4% 89% 13631 60-64 5023 3% 92% 65-69 4236 3% 95% 5023 70-74 3583 2% 97% 75-79 2123 1% 98% 12618 80 y más 2676 2% 100%
Total 160148 100% 100% 117831
Fuente: Información obtenida del Censo 2002 , INE
Total a encuestar por sexoHombre (48%) 9Mujer (52%) 10Hombre (48%) 17Mujer (52%) 18Hombre (48%) 16Mujer (52%) 17Hombre (48%) 13Mujer (52%) 14Hombre (48%) 9Mujer (52%) 9Hombre (48%) 3Mujer (52%) 3Hombre (48%) 8Mujer (52%) 9Total 156
GRUPO Nº3
GRUPO Nº1
GRUPO Nº2 SEXOCategorías % Hombre 48% Mujer 52%
Total 100%
Fuente: Información obtenida del Censo 2002, INE
Fuente: Información obtenida del Censo 2002, INE
103
k = Nivel de confianza. Total de Elementos 156
p 0,5q 0,5e 8,0%k 2
e = Error muestral. p = Porcentaje de personas que cumplen con bbbel atributo “Compra en el centro de La bbbSerena”.
q = Porcentaje de personas que no cumple el vvvvatributo.
2
2 **e
qpKn =
Por ser una N poblacional mayor a 100.000 habitantes, se utiliza el tamaño de muestra
para población Infinita.
La Población total mayor de 15 años que compone la ciudad de La Serena es de
117.831 habitantes, los cuales en un comienzo son subdivididos en siete grupos diferentes:
Entre 15 y 19 años = 14.192 Habitantes
Entre 20 y 29 años = 26.617 Habitantes
Entre 30 y 39 años = 24.880 Habitantes
Entre 40 y 49 años = 20.870 Habitantes
Entre 50 y 59 años = 13.631 Habitantes
Entre 60 y 64 años = 5.023 Habitantes
65 años y más = 12.618 Habitantes
Una vez realizado el cuestionario, las edades son apiñadas en tres grupos (grupo N°1,
N°2 y N° 3) los cuales representan el 34,6,; 38,5 y 26,9 porciento respectivamente de la
población total de La Serena. El objetivo de esto es hacer más representativa cada una de
las edades de los encuestados.
Grupo N°1: Edad entre 15 y 29 años (34,6%)
Grupo N°2: Edad entre 30 y 49 años (38,5%)
Grupo N°3: Más de 50 años (26,9%)
Total: 100%
104
ANEXO D
ENCUESTA COMERCIO CENTRO DE LA SERENA 1 ¿En que comuna vive usted?
a) La Serena (pasar a pregunta N°2) b) Coquimbo (pasar a pregunta N°3) c) Vicuña (pasar a pregunta N°4) d) Paihuano (pasar a pregunta N°4) e) Andacollo (pasar a pregunta N°4) f) La Higuera (pasar a pregunta N°4) g) Otros……………….. (pasar pregunta 4) 2 ¿En que sector de La Serena vive usted actualmente? (Una Vez Respondida la pregunta Pasar a la Pregunta Nº 4) a) Las compañías b) Sector Centro c) Vista Hermosa d) Barrio Universitario o Colina del Pino e) San Joaquín f) Cerro Grande g) Av. Del Mar h) La pampa i) Otro. 3 ¿En que sector de Coquimbo? (Una Vez Respondida la pregunta Pasar a la Pregunta Nº 4) a) Peñuelas b) La pampa c) Llano d) San Juan e) Tierras Blancas f) La Herradura g) Sindempart h) Guanaqueros y Tongoy i) Sector Centro j) Otro. 4 ¿Por qué razón asiste al centro? (Nombre las más importantes) a) Por trabajo b) Para realizar compras (pasar pregunta N°6) c) Para pasear d) Para realizar tramites bancarios e) Realizar pagos de servicios básicos f) Para almorzar o cenar g) Por diversión (Pub, Discoteque) h) Por estudio i) Por servicios médicos j) Por residencia K) Por actividades Religiosas l) Para Pernoctar m) Otros…………………
105
5 ¿UD Realiza Compras en el centro de La Serena? a) Si b) No (Pasar Pregunta N°15) 6 ¿Porqué usted compra en el centro? (solo 1 alternativa) a) Mejor acceso de locomoción b) Variedad de productos c) Variedad de servicios d) Belleza arquitectónica del centro e) Por la atención que le ofrecen f) Aprovechar el tiempo que implica realizar trámites bancarios, pagos comunes, entre otros g) Porque después de realizar los trámites realiza una visita una visita al centro. 7 ¿Qué compras realiza en el centro? (Nombrar las 2 más importantes) a) Artículos de lineablanca. b) Electrodomésticos c) Vestuario y zapatería d) Comestibles para el hogar e) Farmacéuticos f) Artículos de regalo g) Ferretería h) Decoración i) Servicios de restaurant j) Ninguna de las anteriores k) Otros. 8 ¿Qué forma de pago por lo general utiliza? (Anotar la primera respuesta que entregue el encuestado) a) Efectivo Pasar (Pregunta Nº 10) b) Tarjeta de crédito de grandes tiendas (Pasar N°9) c) Cheque (Pregunta Nº10) d) Letras (Pregunta Nº 9) e) Tarjetas de crédito como VISA, MASTER CARD (Pasar N°9) f) Red Compra (Pregunta Nº 10) 9 Cuando utiliza tarjetas de créditos ¿En cuantas cuotas prefiere comprar? a) Entre 1 - 3 Cuotas b) Entre 4 - 6 Cuotas c) Entre 6 - 12 Cuotas d) Más de 12 Cuotas 10 ¿Con que frecuencia visita el centro de La Serena para realizar compras? a) Diariamente b) Una vez Por semana c) entre 1 a 3 vez por semana d) cada 15 días e) 1 vez al mes f) Otros _________
106
11 ¿Qué Día de la semana Prefiere venir al centro para realizar sus compras? a) Lunes b) Martes c) Miércoles d) Jueves e) Viernes f) Sábado g) Domingo h) Todos los días i) Solo Fines de semana j) Indiferente 12 ¿Cual o cuales son sus horarios de preferencia para asistir al centro? a) Entre las 9 y las 11:00 b) Entre las 11:00 y las 14:00 c) Entre las 14:00 y las 16:30 d) Entre las 16:30 y las 19:00 e) Entre las 19:00 y las 22:00 f) De las 22:00 en adelante g) Indiferente h) Otros
13 Generalmente asiste al centro: a) Solo (pasar Pregunta Nº 15) b) Acompañado (pasar a la Pregunta N°14) 14 ¿Con quien asiste? a) Padre o Madre b) cónyuge o pareja c) Hijo(s) d) Cónyuge e hijos e) Amigo(s) f) Compañero(s) de Trabajo g) Otros…….. 15 ¿ UD almuerza en algún local del centro? a) Si (pasar Pregunta N°16) b) No (pasa a la pregunta N°17 16 ¿Qué dias frecuenta hacerlo? a) Solo Fines de semana b) Todos los Días de Lunes a Viernes c) Solo Algunos días de Lunes A Viernes d) Todos los días de la semana e) Indiferente
107
17 ¿Cuales son las Calles por la que ud más transita en el centro? ( Nombrar como máximo 2alternativas) a) Cordovez b) A. Pratt c) Brasil d) Av. Fco. Aguirre e) Balmaceda f) Cien Fuegos g) O´Higgins h) Los Carrera i) Pedro Pablo Muñoz j) Vicente Zorrilla 18 ¿Qué es lo que más le atrae del centro? a) Su Belleza arquitectónica b) Como Lugar Tradicional de la cuidad c) La variedad de Servicios d) El amplio espacio que presenta este e) La diversidad de precios y Productos f) Facilidad en acceso a Locomoción g) N.A 19 ¿Qué es lo que menos le atrae del centro? a) La suciedad o falta de Higiene b) La Venta Ilegal c) La Iluminaría d) El Horario de Atención e) La inseguridad f) El poco atractivo de algunos locales g) N.A. 20 ¿Que medio de transporte utiliza para dirigirse al centro? a) Auto Particular b) Colectivo c) Micro d) Radio Taxi e) A pie f) Otro: _____________ 21 ¿Que edad tiene usted? a) Entre 15 - 19 años b) Entre 20 - 29 años c) Entre 30 - 39 años d) Entre 40 - 49 Años e) Entre 50 - 59 años f) Entre 60 - 64 años g Más de 64 años
108
22 ¿Cuál es su estado civil? a) Soltero(a) b) Casado(a) c) Viudo(a) d) Separado(a) e) Divorciado f) No Responde 23 ¿Sus ingresos mensuales en que rango se encuentra? a) Menor a $150.000 b) Entre $150.001- $300.00 c) Entre $300.001 -$500.000 d) Entre $500.001 - $1.000.000 e) Entre $1.000.001 - $3.000.000 f) Mayor $3.000.001 h) No tiene ingresos i) No Responde 24 Sexo: a) Mujer b) Hombre
109
110
ANEXO E
“LO MÁS ATRACTIVO QUE PRESENTA EL CENTRO”
22,44% 23,08% 21,79%
5,77%
15,38%
3,85% 7,69%0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
Su Belleza arquitectonica
Como Lugar Tradicional de lacuidadLa variedad de Servicios
El amplio epresenta es
spacio quete
La diversidPoductos
ad de precios y
Facilidad enLocomoció
acceso an
N.A
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
ANEXO F
suciedad o
falta La Venta La El Horario La Poco
atractivo Edad de higiene Ilegal Iluminaría de Atención inseguridad de locales N.A. Total
Entre 15- 29 años 12,96% 20,37% 1,85% 16,67% 24,07% 9,26% 14,81% 100,00%
Entre 30 - 49 años 5% 26,67% 3,33% 5% 38,33% 3,33% 18,33% 100%
Más de 50 años 7,14% 28,57% 0% 7,14% 23,81% 2,38% 30,95% 100,00%
Cruce: Edades v/s Lo Menos Atractivo del Centro
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
111
112
ANEXO G
Suciedad o falta La Venta La El Horario La Poco atractivo de higiene Ilegal Iluminaría de Atención inseguridad de locales N.A. Total
Mujer 6,25% 30% 2,50% 8,75% 32,50% 7,50% 12,50% 100%
Hombre 8,33% 25% 1,92% 9,62% 29,49% 5,13% 20,51% 100%
Belleza Como Lugar variedad Amplio diversidad acceso a arquitectónica Tradicional de Servicios espacio de precios y Locomoción N.A Total de la cuidad Productos
Mujer 22,50% 3,75% 13,75% 6,25% 25,00% 7,50% 21,25% 100%
Hombre 22,37% 7,89% 17,11% 1,32% 21,05% 7,89% 22,37% 100%
Atractivo del CentroCruce: Sexo v/s Lo Menos
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
Cruce Sexo v/s Lo Más Atractivo del Centro
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta
ANEXO H
“ENCUESTA TELEFÓNICA”
1 Sexo a) Mujer b) Hombre
Encuentra usted que el comercio centro de La Serena le entrega beneficios 2
a) Si b) No (pasar pregunta Nº4)
3 ¿Qué tipo de beneficios le entrega el centro de La Serena? (nombre un beneficio que le da el centro) 4 ¿Por lo general usted vuelve a comprar en los mismo locales donde ha comprado antes? a) Si b) No 5 ¿Qué entiende usted por satisfacción del cliente? a) Cliente queda 100% conforme con su compra b) Cuando el cliente vuelve a comprar a un local reiteradamente c) Cuando se le ofrece una buena atención d) Programa para formar la lealtad de los clientes 6 ¿Cuando usted compra en el centro se siente? a) Totalmente insatisfecho b) Insatisfecho c) Neutral d) Satisfecho e) Totalmente satisfecho
7 ¿Que locales conoce usted que ofrezcan beneficios a los clientes?
8 ¿Participa usted en algún programa de beneficios a clientes de alguna empresa en particular?
a) Sí (cual) b) No (pasar a la Nº9)
113
9 ¿Cuál es el local en el que le dan beneficios?
10 ¿Qué tipo(s) de producto(s) o servicio(s) usted adquiriría en el centro de LS con mayor frecuencia si este constara
con un programa de beneficios? Abarrotes y autoservicios a) Tienda y vestuario b) Zapaterías c) Bazar y paquetería d) Restaurantes y fuentes de sodas e) Botillerías f) Librerías g) Electrodomésticos h) Joyerías i) Artículos de computación j)
¿Qué le gustaría a usted recibir en un programa de beneficios de clientes? 10
¿Que nota de 1 a 7 le pondría a las tiendas del centro por la preocupación que tienen por usted como cliente? 11
(responder de 1 a 7)
114
ANEXO I
¿Cuándo usted compra en el centro de La Serena se siente?
2 3,9 3,9 3,9 2 3,9 3,9 7,8
21 41,2 41,2 49,0 23 45,1 45,1 94,1 3 5,9 5,9 100,0
51 100,0 100,0
Totalmente insatisfecho Insatisfecho Neutral Satisfecho Totalmente satisfecho Total
Valido Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Acumulado
Porcentaje
5,9%
45,1%41,2%
3,9%
3,9%
T. satisfecho
SatisfechoNeutral
Insatisfecho
T. insatisfecho
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta telefónica.
115
ANEXO J
¿Qué tipo de productos o servicios usted adquiriría en el centro de La Serena con mayor frecuencia si este constara con un programa de beneficios?
1 2,0 2,0 2,0 14 27,5 27,5 29,4 2 3,9 3,9 33,3 1 2,0 2,0 35,3
5 9,8 9,8 45,1
5 9,8 9,8 54,9 19 37,3 37,3 92,2 2 3,9 3,9 96,1 2 3,9 3,9 100,0
51 100,0 100,0
Joyerías Tiendas y vestuario Zapaterias Bazar y paquetería Restaurantes y fuentes de soda Librerías Abarrotes y autoservicios Articulos de computación Otros Total
Válido Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje Acumulado
3,9%
3,9%
37,3%
9,8%
9,8%
2,0%
3,9%
27,5%
2,0% Joyerías
Tiendas y vestuario
Abarrotes y autoservicios
Artículos de computación
Zapatería
Otros
Restaurantes y fuentes de soda
Bazar y paquetería
Librerías
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta telefónica.
116
ANEXO K
PAUTA DE OBSERVACIONES CENTRO DE LA SERENA Sí No Indiferente
Seguridad Camina con tranquilidad
Esquiva el comercio ambulanteCompra en el comercio ambulanteObserva las vitrinas de locales
Ornamentación de locales
Se detiene en las vitrinas
Entra al local una vez detenidoSe disgusta con la música de algunos locales
Dentro del local Conversa con el (la) dependienteSe atiende solo(a)
Exige los descuentos en localesUtiliza descuentos de locales
Comportamiento del cliente
Camina uniformemente en un solo lado de la calle
Pasa rápido por los locales
Acepta volantes en las calles
Observa promociones en vitrinasSe detiene con promociones en vitrinas
Conductas Le atraen los colores en las callesObserva publicidad de los localesCompra con un acompañante
Camina por medio de las paseos peatonales
117
ANEXO L
“CUATRO POSIBLES TIPOS DE RECOMPENSAS”
Cupones,
Vales o descuentos
Valor añadido
Servicios
Puntos para
conseguir obsequios
Apoyo al producto
y al servicio
Transacciones infrecuentes
Transacciones frecuentes
Longitud del brazo Relación intensiva
Es útil clasificar los negocios en dos categorías: la frecuencia de las transacciones y la
intensidad de las relaciones. Si la relación con los clientes no es muy intensa, a base de
transacciones simples y frecuentes (como en bancos, oficinas de líneas aéreas o
supermercados), entonces lo mejor que funciona son los puntos intercambiables por
productos de un catálogo (como lo hace supermercados Jumbo).
Si las transacciones no son muy frecuentes, es mejor dar cupones, vales o descuentos
que se puedan utilizar para comprar más productos de la empresa.
En el caso de que las relaciones sean más intensas (una gran compra, como un
automóvil o un programa específico) las recompensas serán diferentes. Pueden tomar la
forma de beneficios complementarios del producto o servicio que esté adquiriendo , si las
transacciones son frecuentes (en el caso del automóvil puede ser una lavado gratis por cada
revisión que realicen en el servicio autorizado). Y en el caso de que las transacciones sean
infrecuentes es necesario poder dar un valor agregado al servicio
118
ANEXO M
Tabla y Gráfico Nº1 ¿Qué le gustaría a usted recibir en un programa de beneficios a clientes?
18 35,3 35,3 35,3 17 33,3 33,3 68,6
5 9,8 9,8 78,4
7 13,7 13,7 92,2
3 5,9 5,9 98,0 1 2,0 2,0 100,0
51 100,0 100,0
Descuentos Buena atención y calidad
Atractivos precios e interes Obsequios para los clientes Facilidades de pago Horario continuado Total
Valido Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Acumulativo
Porcentaje
Horario continuado
Facilidades de pago
Obsequios
Atractivos precios
Buena atención
Descuentos
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta telefónica.
119
Tabla y Gráfico Nº 2: ¿Encuentra usted que el comercio centro de La Serena le entrega beneficios?
34 66,7 66,7 66,7 17 33,3 33,3 100,0 51 100,0 100,0
Si No Total
Válido Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje Acumulado
33,3%
66,7%
No
Si
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta telefónica.
120
Tabla y Gráfico Nº 3: ¿Qué entiende usted por satisfacción del cliente?
17 33,3 33,3 33,3
10 19,6 19,6 52,9
16 31,4 31,4 84,3
6 11,8 11,8 96,1
2 3,9 3,9 100,0
51 100,0 100,0
Cliente queda 100% conforme con su compra Cuando el cliente vuelve acomprar en un local Cuando se le ofrece una buena atención Programa para formar la lealtad de los clientes Ninguna de las anteriores
Total
Válido Frecuencia Porcntaje Porcentaje válido
Porcentaje Acumulado
3,9%
11,8%
31,4%
19,6%
33,3%
Ninguna de las anteriores
Cliente queda 100% conforme con la compra
Cuando se le ofrece una buena atención
Programa para formar la lealtad de los clientes
Cuando el cliente vuelve a comprar a un local
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta telefónica.
121
Tabla y Gráfico Nº4: ¿Qué tipo de beneficios le entrega el comercio centro de LS?
17 33,3 33,3 33,3 2 3,9 3,9 37,3
10 19,6 19,6 56,9 11 21,6 21,6 78,4 4 7,8 7,8 86,3 2 3,9 3,9 90,2 5 9,8 9,8 100,0
51 100,0 100,0
No le entrega beneficios Rapidez Variedad de servicios Cercania
Promociones Belleza arquitectónica Locomoción Total
Váido Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje Acumulado
9,8%
3,9%
7,8%
21,6%
19,6%
3,9%
33,3%
Locomoción
No le entrega beneficios
Cercanía
Promociones
Rapidez
Belleza Arquitectónica
Variedad de servicios
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta telefónica.
122
ANEXO N
“EJEMPLO DEL INSTRUMENTO DE FIDELIZACIÓN LA QUEJA ES UN
FAVOR”
Un comprador llega a una ferretería y espera ser atendido, este después de 10 minutos
comienza a inquietarse y dice a un vendedor: “Llevo 10 minutos esperando que me
atiendan, tienen que tener más gente que trabaje en este lugar”.
Aquí nos encontramos con un problema que ocurre alguna vez en el comercio, es por
esto que cuando el cliente se acerque al vendedor es necesario que este le responda de la
siguiente manera para poder empezar la cadena del modelo: “Gracias por decírmelo, así me
permitirá poder atenderlo de mejor manera y traspasar su queja a la administración del
local”. En este punto el vendedor está siguiendo la metodología de la herramienta primero
agradeciendo la queja, luego explica porqué aprecia la queja.
El vendedor le manifiesta al cliente “Sr. le ofrezco mis disculpas por hacer perder su
tiempo, en ningún momento fue mi intención”. En este paso el vendedor se disculpa por no
haber atendido antes al cliente y promete traspasar la queja y hacerse cargo a la brevedad,
donde está siguiendo los pasos 3 y 4 del modelo, siguiendo una dimensión psicológica.
Con respecto a la dimensión material (del paso quinto al octavo), en este caso no es
necesario solicitar información, ya que lo único que espera el cliente es que lo atiendan
rápidamente, debido al tiempo de espera.
El Vendedor le dice al cliente “Sr. dígame que es lo que está buscando” de esta manera
corrige el error rápidamente para seguir atendiendo al cliente. Luego de atenderlo es
necesario saber si el cliente está satisfecho con la compra, donde el vendedor pregunta “Sr.
esta conforme con su compra, le puedo ofrecer algo más”
123
Por último el vendedor o encargado de la tienda tendrá que registrar el reclamo del
cliente, para así poder determinar cual fue la causa de la demora y así ajustar los tiempos de
atención y no volver a cometer el mismo error con los demás clientes.
124
ANEXO Ñ
¿CÓMO DETERMINAR SI SU NEGOCIO U ORGANIZACIÓN ESTÁ ORIENTADA A LA RETENCIÓN O A LA CONQUISTA DE CLIENTES?
Conteste este breve test para ver los puntos que posee su empresa en la atención luego de la compra.
1. ¿Cual es el fundamento de marketing de su empresa? a) Atracción de nuevos clientes para ganar sobre la competencia (marketing de
conquista) b) Enfocado en retener a los clientes para que no se cambien de su empresa a otra
(post-marketing). Atracción de nuevos clientes _____% Retención de clientes antiguos _____% ____________ Total 100% Si la retención de clientes es igual o mayor que la conquista de nuevos clientes usted tiene 4 puntos. Si la retención de clientes es la mitad de la conquista de nuevos clientes usted tiene 2 puntos Si la retención de clientes es menor a la mitad de la conquista de nuevos clientes usted tiene 1 punto. 2. ¿Sus estrategias de marketing por lo general mencionan “retención de clientes”
como meta? a) Sí (1 punto) b) No (0 puntos)
3. ¿Su empresa tiene una base de datos de sus clientes? a) Sí (1 punto) Si la base de datos esta en el departamento de marketing o la información tiene acceso liberado obtiene 2 puntos. Si la base de datos posee nombre completo/dirección/teléfono/Rut obtiene 1 punto más. Si la base de datos tiene un registro de lo que el cliente ha comprado obtiene 3 puntos más. Si la base de datos identifica los clientes actuales y las decisiones de compras anteriores obtiene 2 puntos más. b) No (0 puntos)
125
4. ¿Su empresa posee una línea de teléfonos para sugerencias?
a) Sí (1 punto) Si las llamadas son contestadas directamente por personal de la empresa obtiene 3 puntos más Si las llamadas son grabadas y luego reportadas al administrador obtiene 2 puntos más. b) No (0 puntos) 5. ¿Su empresa por lo general (por lo menos una vez al año) realiza algún
contacto con sus clientes?
a) Si (1 punto) Sí tienen más de un contacto por años añada 1 punto a su marcación. b) No (0 puntos) 6. ¿Usted ofrece a sus clientes algún programa de apreciación del servicio para
que ellos cuestione el servicio y de esta forma realizar un análisis de la empresa?
a) Si (1 punto) b) No (0 puntos) 7. ¿Las quejas de sus clientes son regularmente examinadas y analizadas?
a) Sí (1 punto) Si cada queja es personalmente vista por la administración obtiene 2 puntos más. Si cada queja es revisada por algún funcionario responsable del proceso o encargado del proceso obtiene 2 puntos más. Si el área de marketing opera estas actividades y a su vez está envuelto dentro del análisis e implementación de la corrección de las quejas obtiene 2 puntos más. b) No (0 puntos) 8. ¿Posee algún sistema automatizado para verificar a los clientes (pertenecen a la
empresa, ya no pertenecen o no han comprado en cierto tiempo)? a) Sí (1punto). b) No (0 puntos)
126
9. ¿Cual de estas alternativas describe el sentimiento que posee su equipo de trabajo con respecto a las quejas del cliente?
a) Ellos han tratado completamente de eliminarlo (quite 3 puntos) b) Ellos tratan de minimizarlo (quite 1 punto). c) Ellos le sirven a los clientes tan bien como los competidores (añada 1 punto). d) Ellos tratan de incrementar la oportunidad de escuchar más quejas (añada 3 puntos).
10. Considerando que la información es prioridad, usted diría que en su empresa
están más concentrados en capturar información de:
a) Competidores (0 puntos) b) Clientes (1 punto). 11. ¿Usted tiene una herramienta formal para medir la satisfacción de los clientes
y un programa de análisis para ello? a) Sí (1 punto) b) No (0 puntos)
Ahora, sume todos sus puntos y revise que puntaje obtuvo:
35 y 21 : Felicitaciones, su empresa está enfocada en la retención de los clientes 20 y 9 : Su empresa está en la vía de la retención de los clientes. Menor a 9 : Le queda demasiado trabajo para llegar a en la retención de clientes.
127
ANEXO O
¿En que comuna vive usted?
96 61,5 61,5 61,5
42 26,9 26,9 88,5
7 4,5 4,5 92,9
2 1,3 1,3 94,2
4 2,6 2,6 96,8
5 3,2 3,2 100,0
156 100,0 100,0
La Serena
Coquimbo
Vicuña
Andacollo
La higera
Otros
Total
ValidFrequency Percent Valid Percent
CumulativePercent
Otros
La higera
Andacollo
Vicuña
Coquimbo
La Serena
Fuente: Elaboración Propia en base a encuesta.
128
ANEXO P
“COSTOS DEL PLAN DE MARKETING”
Para poder determinar los costos del plan de marketing fue necesario realizar
presupuestos con respecto a las estrategias específicas de las herramientas de fidelización
planteadas, cada punto será explicado a continuación.
Herramienta “La Queja como un favor”
Para poder realizar esta herramienta el primer costo son las capacitaciones que se
deberán realizar a los vendedores el cual se realizaría de la siguiente manera:
1.- Nombre del Curso : “La queja como favor “ 2.- Destinatario : Empresarios y trabajadores en venta
3.- Objetivos del curso : Capacitar a los Empresarios para que perciban y entiendan los beneficios que generan “ La queja como favor “, y aprendan la técnica fundamental para su tratamiento y logre convertirse en una herramienta de comunicación entre los clientes.
4.- Relator : Verónica Herrera Araya 5.- Tiempo de duración : 12 Horas del curso. 6.- Valor del curso : $30.000.- con un mínimo de 10 participantes y $ 50.000.-,
con un mínimo de 5 participantes.
129
Herramienta “Centro Puntos”
a) Producto: Los costos del catálogo son valores residuales que se obtuvo de empresas
ubicadas en la ciudad de La Serena, los cuales son:
Diseño del Catálogo
El catálogo contendría 16 hojas, en papel couche de 70 y de
una gamma de colores definidas por los comerciantes.
22 cms
El diseño del catálogo tendría un costo de $80.000 pesos
(presupuesto realizado por Graciela Checura de Matiz
Graphic) y la impresión dependerá de la cantidad de catálogos
que se necesiten. Como ejemplo si se necesitaran 500
unidades el costo por catálogo será de $2500 pesos. En el caso
de que se necesitaran 10.000 unidades el precio sería de
$1400 pesos por catálogo (presupuesto realizado por Cesar
Orrego, Imprenta Alto Impacto).
20 cms
Diseño de Estampillas Las estampillas serán de 2 x 3 cms, se podrían realizar en
Vinilo adhesivo a color y con los nombres de las empresas
adheridas al beneficio. El valor de impresión de la estampilla
sería de $40 cada uno y el diseño es de $15.000 pesos. 2 cm
s 3 cms
b) Plaza o distribución: El costo del personal fue tomado mensualmente en el cuadro
7.2, por lo que cuando los comerciantes implementen esta herramienta es necesario
que este lo multipliquen por la cantidad de meses que proyectan implementar el
“Centro Puntos”,a su vez el valor de arriendo del local de canje también es mensual.
Es necesario mencionar que el valor del sueldo mensual se aplicó según el acuerdo
del sueldo mínimo en forma progresiva entre el Gobierno y la Cut para el año 2006.
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c) Evidencia física: Como se mencionó anteriormente el valor del diseño del pendón
para la publicidad de “Centro Puntos” es uno solo y tendrá que ser dividido por la
cantidad de empresas que implementen esta herramienta. A continuación se explica
con más detalle.
Diseño y fabricación del Pendón
Los pendones tendrían la publicidad de “Centro Puntos”,
serían en Tela pvc de 1.5 x 1 metro. El valor del diseño del
pendón sería de $15.000 pesos y la fabricación de él $18.500
por cada uno de los pendones (presupuesto realizado por
Graciela Checura de Matiz Graphic).
1,5 metros
1 metro
Diseño de tarjeta de identificación
La tarjera de identificación será para los vendedores de las
empresas que se incorporen a esta herramienta, se podría
realizar en Papel hilado.El objetivo de esta tarjeta es lograr
uniformar al vendedor y lograr que el cliente se acostumbre a
que lo atienda una persona que posee una identificación única
con respecto al beneficio “Centro Puntos”. El valor del diseño
será de $10.000 con un valor de impresión de $8.000 pesos el
ciento de tarjetas. 6 cm
s
10 cms
d) Promoción: La publicidad en el diario regional será de ¼ de página, con diseño a
color y en las páginas impares del diario, pudiendo ser realizadas los días viernes y
sábados. En el caso de que se quisiera implementar un programa más extendido de
publicidad por este medio se puede llegar a un acuerdo con respecto al precio de la
publicidad.
131
La publicidad en el canal región consta de 2 salidas en programas semanales con
repetición al día siguiente por un mes.
El diseño y valores de los volantes será el siguiente:
Diseño de volantes 16 cm
s
12 cms
Los volantes serían para poder informar a los clientes del
comercio centro de La Serena del beneficio “Centro Puntos”
en color y muy parecidos al pendón solo que su carácter será
de instructivo para el público, el papel en que se realizarían
sería couche de 70 al igual que el catálogo.
El valor del diseño sería de $15.000 y la impresión dependerá
de la cantidad necesitada por los comerciantes. En el caso que
se quisieran 500 unidades tendría un precio de $73.000 pesos,
1.000 unidades tendrían un precio de $93.000 y para 2.000
unidades serían $116.000 pesos.
La distribución de estos volantes será pagada a $10 pesos cada volante y los
mensajes de radio son presupuestos mensuales obtenidos de radios locales cuales
programas se transmiten en vivo y en directo desde los estudios centrales ubicados
en la ciudad de La Serena y destacan principalmente, solicitudes musicales, prensa
regional, notas del espectáculo tanto nacional como internacional, cine, concursos,
entretención, contactos telefónicos, y lo más importante, una interacción de una
forma alegre, dinámica, fresca y diferente entre el conductor del programa y los
auditores de La Serena y Coquimbo.
132
La oferta publicitaria de una de las radios en la región es de:
AUSPICIO PROGRAMA : "Una Mañana Para Ti"
CONDUCE : Ricardo Muñoz
HORARIO : 09:00 a 12:00 Horas
FRECUENCIA : Lunes a Sábado
DERECHOS PUBLICITARIOS : Una mención del auspiciador en la apertura
05 menciones EN VIVO durante el programa
Una mención del auspiciador al cierre
DERECHOS ADICIONALES : 10 Frases diarias de 30 Segundos
FRECUENCIA : Lunes a Domingo, Horario Repartido
VALOR NORMAL : $ 200.000.- más I.V.A. Mensual
VALOR OFERTA : $ 150.000.- más I.V.A. Mensual
PERIODO : 03 Meses
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ANEXO Q
“LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL EMPLEADO”
Derechos de los empleados
• Derecho hacer todo lo necesario para satisfacer a cada cliente.
• Derecho a tomar iniciativas y probar cosas muevas.
• Derecho a realizar críticas constructivas.
• Derecho a cometer errores
• Derecho a entender.
• Derecho a un ambiente de trabajo del que sentirse orgulloso.
• Derecho a ser reconocido por sus méritos.
• Derecho a ayuda y soporte.
Obligaciones de los empleados
• Obligación de hacer todo lo posible para satisfacer a cada cliente.
• Obligación de pertenecer a un equipo y de contribuir a los logros del equipo.
• Obligación de enseñar y dirigir.
• Obligación de compartir.
• Obligación de predicar con el ejemplo.
• Obligación de ser honesto y leal.
• Obligación de respetar sus propios compromisos y los de la empresa.
• Obligación de ser responsable de sus propias acciones.
• Obligación de tener nuevas ideas.
• Obligación de mejorar constantemente.
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