plan de desarrollo institucional · 2018-02-27 · 5 accesibilidad y calidad de los servicios de...
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PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2017-2020 “HACIA UNA ATENCIÓN INTEGRAL, SEGURA Y HUMANA”
LUZ MARINA ESTUPIÑAN MERCHAN
GERENTE
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4
I. GENERALIDADES ............................................................................................................ 6
A. MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 6
B. ARTICULACIÓN CON LOS DIFERENTES NIVELES TERRITORIALES ........................... 7
1. NIVEL NACIONAL ................................................................................................. 7
2. NIVEL DEPARTAMENTAL .................................................................................... 11
3. REDES INTEGRALES DE PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD ................. 13
II. DIAGNOSTICO .............................................................................................................. 15
A. ASPECTOS INSTITUCIONALES ................................................................................ 15
a) Identificación general de la ESE ..................................................................... 15
b) Integrantes de la Junta Directiva ................................................................... 15
c) Directivos y Responsables de la Elaboración y Ejecución del Plan de
Desarrollo Institucional................................................................................................ 17
d) Cultura corporativa y lineamientos estratégicos de la ESE ....................... 18
e) Portafolio de Servicios....................................................................................... 21
B. ASPECTOS ASISTENCIALES ....................................................................................... 25
a) Procesos Prioritarios ........................................................................................... 25
b) Calidad en la Prestación de los Servicios ..................................................... 34
C. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .............................................................................. 36
1. Gestión Administrativa...................................................................................... 36
2. Gestión Financiera ............................................................................................ 37
III. COMPONENTE ESTRATEGICO .................................................................................... 46
A. Metodología de Construcción del Componente Estratégico ..................... 46
a) Consolidación de Diagnostico ....................................................................... 46
3
b) Composición del Plan de Desarrollo ............................................................. 48
B. Línea Estratégica 1: “Una Institución Disciplinada y Comprometida”. .......... 51
1. Programa: Un talento Humano con Sentido de Pertenencia. ................. 52
2. Programa: Avanzando Hacia el Mejoramiento Continuo. ....................... 55
C. Línea Estratégica 2: “Un Hospital con equilibrio y solidez financiera”. ...... 57
1. Programa: En camino a la eficiencia. ........................................................... 58
D. Línea Estratégica 3: "Modelo de Servicio de Salud enfocado en las
necesidades de la Población" ..................................................................................... 62
1. Programa: Reconociendo al Usuario y su Familia. ...................................... 63
2. Programa: Trabajando con Seguridad. ........................................................ 67
3. Programa: Un Servicio con Humanización. ................................................. 68
E. Línea Estratégica 4: "Inversión de recursos hacia el crecimiento empresarial
y social" ............................................................................................................................. 69
1. Programa: Inversión para la Mejora. ............................................................. 70
2. Programa: Responsabilidad Social. ............................................................... 71
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INTRODUCCIÓN
Las reformas del Estado invocan las nuevas tendencias de Gestión
Administrativa al interior de los hospitales en Colombia, su implementación y
evolución en el sector hospitalario se enmarcan en términos de sistemas de
salud, gerencia pública, empresa y competitividad; la productividad, la
rentabilidad y el mercado son factores determinantes en la transformación de
las Instituciones en Empresa Social del Estado, con autonomía administrativa y
financiera, las cuales con generación de ingresos, producto de la venta de los
servicios de salud, se permiten alcanzar el equilibrio de la operación, bajo la
premisa de la eficiencia y la eliminación de los malos hábitos administrativos.
Dentro de los lineamientos de la Nueva Gerencia Pública, surgen modelos
como el del Pluralismo estructurado o de competencia regulada, el cual fue
implementado en Colombia y al sistema de hoy con la ley 100 de 1993, este
modelo fundamenta la dinámica del sistema general de salud y define las
funciones específicas y especializadas para cada uno de los agentes partícipes
del proceso. Lo caracteriza esencialmente la búsqueda del aseguramiento
universal y obligatorio en el país, articulado con un plan definido de beneficios
que sea garantizado por aseguradores y prestado a través de Instituciones de
Salud de naturaleza pública o privada, reguladas por el Gobierno (Ministerio de
Salud y Protección Social). En esta dinámica, las IPS propenden competir por el
mercado, su población objeto es captada a través de contratos con las
aseguradoras, siendo estas últimas las pagadoras directas de los servicios
prestados y facturados.
La reforma del Sistema a partir de la Ley 1438 de 2011, por su parte, se lleva a
cabo en la búsqueda de solución a los innumerables estragos y perjuicios de
manejos no planificados en las disposiciones normativas anteriores, su principal
cambio es el enfoque en el usuario como eje primordial de atención,
fortalecimiento de la atención primaria en salud, activación de redes de
prestadores, actualización de planes de beneficios y regulaciones en la
prestación de servicios de salud.
La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, catalogado como el principal
prestador de servicios de salud en la región occidente del departamento de
Boyacá, busca desarrollar e implementar herramientas de administración
pública efectivas, que aumenten su competitividad en términos de: cobertura,
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accesibilidad y calidad de los servicios de salud que ofrece, respondiendo de
igual manera, a los requerimientos de progreso que requieren las instituciones
públicas hospitalarias del país.
El Plan de Desarrollo Institucional de la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, se
estructura a partir de la adopción de un esquema organizacional funcional y
flexible que le permita a la E.S.E., sobrevivir, desarrollarse y crecer, a través del
fortalecimiento en el desempeño colectivo y organizacional a nivel científico,
financiero, operacional y administrativo, tal y como lo exigen los programas de
modernización estatal que está emprendiendo el gobierno nacional, las
exigencias del sector y las realidades presentes y futuras de la población a la
que atiende.
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I. GENERALIDADES
A. MARCO NORMATIVO
Ley 489 de 1998 Artículo 32º.- Democratización de la Administración
Pública. Modificado por el art. 78, Ley 1474 de 2011. Todas las entidades y
organismos de la Administración Pública tienen la obligación de
desarrollar su gestión acorde con los principios de democracia
participativa y democratización de la gestión pública. Para ello podrán
realizar todas las acciones necesarias con el objeto de involucrar a los
ciudadanos y organizaciones de la sociedad civil en la formulación,
ejecución, control y evaluación de la gestión pública.
Ley 100 de 1993. Por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social
integral y se dictan otras disposiciones
Ley 1122 de 2007. Por la cual se regula el Sistema General de Seguridad
Social en Salud, se dictan otras disposiciones.
Ley 1438 de 2011. Por medio de la cual se reforma el Sistema General de
Seguridad social en salud y se dictan otras disposiciones.
Decreto 1876 de 1994. Reglamentación de las Empresas Sociales del
Estado.
Decreto 1011 de 2006. Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de
Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de
Seguridad Social en Salud.
Decreto 789 del 4 de octubre 2016 Por medio del cual se hace
nombramiento en propiedad al gerente E.S.E Hospital Regional de
Chiquinquirá.
Resolución 710 de 2012. Por medio de la cual se adoptan las condiciones
y metodología para la elaboración y presentación del plan de gestión
por parte de los Gerentes o Di-rectores de las Empresas Sociales del
Estado del orden territorial, su evaluación por parte de la Junta Directiva,
y se dictan otras disposiciones.
Resolución 743 DE 2013. Por medio del cual se modifica la Resolución 710
de 2012
Resolución 1441 de 2016. Habilitación de Redes Integradas de Prestación
de Servicios de Salud
Resolución 123 de 2012. Sistema único de acreditación
ORDENANZA No. 004 de 2004- Por medio de la cual se crea la Empresa
social del Estado Hospital Regional de Chiquinquirá, como una Entidad
publica del orden Departamental.
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B. ARTICULACIÓN CON LOS DIFERENTES NIVELES TERRITORIALES
1. NIVEL NACIONAL
a) Plan Nacional de Desarrollo
El Plan Nacional de Desarrollo: “Todos por un Nuevo País”, reglamentado
por la Ley 1753 de 2015 establece en su artículo 65 la responsabilidad de
definición y adopción de la política de atención integral en salud, a el
Ministerio de Salud y Protección Social; apoyando esta medida, en su
artículo 66 establece la creación de una Entidad descentralizada que
asuma la administración de los recursos del Sistema General de
Seguridad Social en Salud adscrita por el Ministerio de Salud y Protección
Social.
Contenido dentro de su alcance, el Plan Nacional de Desarrollo 2014-
2018, contempla las siguientes estrategias direccionadas al sector de la
salud con objeto a mejorar las condiciones de vida de los habitantes del
país:
El componente Movilidad Social contempla como Objetivo No. 2, mejorar
las condiciones de salud de la población colombiana y propiciar el goce
efectivo del derecho a la salud, en condiciones de calidad, eficiencia,
equidad y sostenibilidad, por medio de aseguramiento por propios
medios o subsidios, para el manejo de los riesgos individuales, y por medio
de acciones de salud pública, para intervenir los riesgos colectivos a los
que está expuesta la población. Esencialmente este componente del
Plan Nacional de Desarrollo, tiene como propósitos:
- Aumentar el acceso y calidad en la prestación de los servicios de
salud alcanzando un trabajo coordinado entre los diferentes agentes
que intervienen. En este sentido propone implementar entre otros, la
política de atención integral en salud, unificación del sistema de
aseguramiento, generación de incentivos para el mejoramiento de la
calidad, política de talento humano en salud, mejoramiento de la
capacidad de diagnóstico de laboratorios, política nacional de
sangre.
- Mejorar las condiciones de salud de la población y disminuir las
brechas de resultados en salud, a través de la implementación del
Plan Decenal de Salud, Generar hábitos de vida saludables y mitigar la
perdida de años de vida saludable por condiciones no trasmitirles,
prevención de enfermedades contagiarles, mejoramiento de
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condiciones nutricionales, atención integral al adulto mayor, mejorar
operación el Programa Ampliado de Inmunizaciones.
- Recuperar la confianza y la legitimidad en el sistema, este objetivo se
pretende realizar a través de las siguientes estrategias: acercamiento
del ciudadano al control y vigilancia, simplificación de procesos,
consolidación del sistema de información de la protección social,
promoción de la rendición publica de cuentas y participación
ciudadana.
- Asegurar la sostenibilidad financiera del sistema en condiciones de
eficiencia, compuesta por estrategias como: Establecer medidas
financieras para el saneamiento de pasivos, Obtener nuevas fuentes
de recursos, Generar estabilización financiera y fortalecimiento
patrimonial, Consolidar la regulación del mercado farmacéutico.
b) Política de Atención Integral en Salud
La Política de Atención Integral en Salud, está fundamentada en cuatro
líneas bases: atención Primaria en Salud, Cuidado de la Salud, la Gestión
Integral del Riesgo en Salud y el Enfoque Diferencial de Territorios y
Poblaciones; pero esta política, se dinamiza a través del:
MODELO INTEGRAL DE ATENCIÓN EN SALUD:
El MIAS enlaza las acciones intersectoriales y sectoriales, colectivas e
individuales, incluyendo los procesos clínicos para mejorar la capacidad
integral de respuesta del Sistema, lo cual implica que la prestación
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médica deja de ser la unidad básica de la atención. Se define entonces
como un conjunto de herramientas técnicas que facilitan la
reestructuración institucional de las intervenciones en salud colectiva,
incrementan la capacidad resolutiva de los servicios y permiten el flujo de
información, usuarios y servicios de una manera efectiva, acorde con las
funciones y competencias de las diferentes entidades.
El Modelo está compuesto por 10 componentes operacionales, basados
en la definición de Rutas de atención integrales en salud (RIAS):
caracterización de la población y grupos de riesgos, redes integrales de
prestadores, rol de aseguradores, funciones y requerimientos para
habilitación técnica, características del recurso humano en salud, los
esquemas de incentivos y pago, reportes obligatorios de información, los
retos de investigación, innovación y apropiación del conocimiento,
instrumentos regulatorios en el plan de beneficios e instrumentos
regulatorios en el plan de intervenciones colectivas.
Como herramienta de respuesta a las necesidades identificadas en la
salud de la población, incorpora las RIAS clasificadas en tres tipos: Rutas
integrales de atención para la promoción y mantenimiento de la salud
(desarrolladas en entornos donde trascurre la vida y se desarrollan
personas), Rutas integrales de atención para grupos de riesgo
(identificación oportuna de riesgos e intervención) y Rutas integrales de
atención específica (recuperación, rehabilitación y paliación).
Líneas de acción de la Política de Atención Integral en Salud:
1. Atención Primaria en Salud:
Como enfoque de dirección para las empresas prestadoras de servicios
de salud, se integraría la Atención Primaria en Salud, que busca proveer
asistencia esencial, continua e integral a las personas, familias y
comunidades en condiciones de cercanía como “primer elemento de
asistencia sanitaria”. De acuerdo a la Ley 1438 de 2011, “La Atención
Primaria en Salud es la estrategia de coordinación intersectorial que
permite la atención integral e integrada, desde la salud pública, la
promoción de la salud, la prevención de la enfermedad, el diagnóstico,
el tratamiento, la rehabilitación del paciente en todos los niveles de
complejidad a fin de garantizar un mayor nivel de bienestar en los
usuarios”
Esta Estrategia, propende enmarcar la atención en salud en los siguientes
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principios: universalidad, interculturalidad, igualdad y enfoque diferencial,
atención integral e integrada, acción intersectorial por la salud,
participación social comunitaria y ciudadanía decisoria y paritaria,
calidad, sostenibilidad, eficiencia, transparencia, progresividad e
irreversibilidad.
El objetivo del enfoque de la salud familiar y comunitaria es coordinar el
proceso de cuidado primario de la salud, integrando las diferentes
intervenciones que se deben realizar con la población para resolver la
mayor parte de los problemas de salud que no requieren alta tecnología
médica. Es decir, este enfoque mejora la capacidad resolutiva y la
calidad de la prestación de servicios de salud en el componente primario
y permite controlar la remisión al componente complementario sin
demérito de la calidad y continuidad de la atención.
2. Cuidado de la Salud:
Esta estrategia, propende dirigir la forma en que los servicios de salud se
aproximan a la población, fundamenta su respuesta a la efectiva manera
de involucrar al individuo en el cuidado y promoción de su salud y en la
protección y prevención de la enfermedad.
Debe estructurarse en base a los ciclos vitales, el capital social y de salud
y entorno en el que permanece cada individuo, es decir, como lo
determina el curso de vida de la persona.
A pesar de que esta estrategia involucra directamente las intervenciones
del Sistema, debe ser un conjunto de nociones que el individuo construye
a lo largo del curso de vida y con base en la información que obtiene en
su familia, la escuela, pero por encima de todo en la cotidianidad. Es por
esto que la primera medida de respuesta de las empresas prestadoras de
salud, deberá ser el conocimiento de su población y la planificación de
estrategias internas de aproximación a los individuos que atiende.
3. La Gestión Integral del Riesgo en Salud:
La GIRS promueve la participación de un tercero en el sistema, que sea el
principal agente de manejo de riesgos en salud en función de una
gestión económica que no afecte a los individuos y que se limite por los
tipos de aseguramiento, privado o público.
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Es el papel de las IPS entonces, contribuir con la correcta identificación
de los riesgos en salud a los que se enfrenta su población, como insumo
primordial de trabajo de las EPS en la anticipación a enfermedades y
traumatismos que permitan una intervención precoz para prevenir o
acortar su evolución o consecuencias. Lo anterior afecta directamente el
equilibrio financiero, apalanca un sistema dinámico que permita
minimizar costos asociados al tratamiento de enfermedades prevenibles.
4. El enfoque diferencial de territorios y poblaciones:
Enfoque diferencial en la atención adoptado según las necesidades de la
población en función de su ubicación en el territorio, condiciones de
vulnerabilidad y potencialidad asociadas a factores físicos, psíquicos,
sociales, psicosociales, culturales (creencias y valores), económicos,
ambientales, entre otros.
La Política de Atención Integral en Salud, frente al enfoque diferencial de
territorios, genera la necesidad de ajustar el Sistema de Salud, al contexto
territorial, en primera medida, ubicándolo como el principal factor de
definición de riesgos en salud a nivel poblacional, pues geográficamente
también se evidencia la tendencia cultural y social que caracteriza
entornos.
La Política de Atención Integral en Salud, requiere un modelo operacional
que, a partir de las estrategias definidas, adopte herramientas para
garantizar la oportunidad, continuidad, integralidad, aceptabilidad y
calidad en la atención en salud de la población bajo condiciones de
equidad y comprende el conjunto de procesos de priorización,
intervención y arreglos institucionales que direccionan de manera
coordinada las acciones de cada uno de los agentes del sistema, en una
visión centrada en las personas.
2. NIVEL DEPARTAMENTAL
a) Plan de Desarrollo Departamental
Dentro del diagnóstico situacional de departamento con respecto al
sector salud, se evidencio en su orden las siguientes debilidades:
Aspectos de acceso y oportunidad en la prestación de servicios de salud,
alto volumen de personas con enfermedades crónicas sin posibilidad de
atención por falta de profesionales especializados, debilidad en el
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abordaje de temas de violencia intrafamiliar y uso de sustancias
psicoactivas.
En base a las costumbres de la población y los resultados en salud, se
observa que los principales factores de riesgo a los que se expone son: el
consumo de tabaco, las dietas malsanas, la inactividad física y el uso
nocivo del alcohol, así como la Malnutrición, desnutrición y malos hábitos
alimenticios.
El Plan de Desarrollo del Departamento, establece para el sector salud, la
implementación de dos programas estratégicos, que están delimitados y
fundamentados en las directrices nacionales, adaptadas a las
condiciones de la población boyacense:
1. Creemos en un Modelo de Salud Incluyente:
Este programa, tiene como principal objetivo la implementación de la
política de atención integral en el departamento, desde su
apropiación en las entidades territoriales y las empresas prestadoras
de servicios de salud y las empresas administradoras de beneficios
que brindan sus servicios a la población.
Este programa propende dirigir esfuerzos a la intervención de las
condiciones de vida y salud para la comunidad que cuente con
mínimos vitales; exige la implementación de nuevos modelos de
atención, lo cual pretende desarrollar con la implementación de los
siguientes sub-programas:
Caminando por las Rutas del Modelo Integral de Atención en Salud:
Incorpora a todos los actores involucrados, desde el panorama
departamental, en el fortalecimiento y reorganización la red de
prestadores de servicios de salud para implementar el Modelo Integral
de Atención en Salud MIAS.
Tiene como meta el inicio de la implementación de las Rutas de
Atención Integral en Salud (RIAS) en las sub redes identificadas en el
departamento, implementación de atención en salud a través de la
telemedicina, fortalecimiento del Plan de atención integral y cuidado
de la enfermedad crónica, prestadores certificados según el sistema
único de habilitación, al menos una IPS postulada a acreditación y
seguridad del paciente.
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Tejiendo salud en todas las políticas: Propone la generación de
ciudades, entornos y ruralidades saludables, así como hábitos de vida
saludables para evitar la enfermedad o disminuir efectos adversos, su
línea de acción está determinada principalmente en la participación
de todos los actores de la salud para la promoción de cultura de
autocuidado, su éxito está determinado por la correcta relación
intersectorial en procura del objetivo.
Creemos un Gobierno con Autoridad Sanitaria Fortalecida:
Este programa busca fortalecer la gestión de inspección, vigilancia y
control que se relaciona con factores de ambiente y capacidad
institucional, desde un panorama enmarcado en la gestión del riesgo
busca la articulación interinstitucional que a través de una estrategia
de protección sanitaria impacte en el cuidado y conservación de los
recursos naturales y que además refleje cambios favorables en la
salud de la comunidad. Para esto, está conformado por los siguientes
sub-programas:
Ambiente saludable para la vida: Sugiere promover el
aprovechamiento y reducción de los residuos que afectan la salud
humana como estrategia de reducción de enfermedades asociadas.
Fortalecimiento Institucional para la gestión a la salud: Propone la
construcción de planes territoriales en salud que encaminen a una
dinámica intersectorial y fortalecimiento de la capacidad técnica de
los encargados de la vigilancia en salud.
3. REDES INTEGRALES DE PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD
La Política de Atención Integral en Salud, y su componente operativo el
Modelo Integral de Atención en Salud (MIAS), establecen las redes de
prestadores de servicios, como un conjunto articulado funcional de
servicios de salud, que se desarrolla desde un ámbito territorial, usando
asignaciones poblacionales del aseguramiento y la prestación de los
servicios de salud, las cuales incluyen las características diferenciales de
la demanda (sociales, geográficas, étnicas, de genero) y de la oferta en
cuanto a la disponibilidad efectiva de servicios.
Estas estrategias nacionales han dado lugar a una estructuración de
Redes de Prestadores, que tienen como fin primordial garantizar la
atención y acceso oportuno, continuo, integral y resolutivo, a la
población, contando con los recursos humanos, técnicos, financieros y
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físicos para garantizar la gestión adecuada de la atención, así como de
los resultados en salud.
a) E.S.E. Hospital Regional de Chiquinquirá en la Red de Prestadores
En base al Documento de Reorganización, rediseño y modernización de
la red pública de prestadores del servicio de salud del departamento de
Boyacá, la Empresa Social del Estado Hospital Regional de Chiquinquirá
conforma la Subred 2 Occidente, la cual está integrada por 19
municipios, de la siguiente manera:
Mediana Complejidad Integral: ESE Hospital Regional de Chiquinquirá,
cuenta con 5 Unidades Básicas de atención.
Baja complejidad Gestión de Riesgo Ambulatoria: ESE Centro de Salud
Buena Vista, ESE Centro de Salud San Antonio de Pared, ESE Centro de
Salud de San Blas, ESE Centro de Salud Santo Eccehomo, ESE Centro
de Salud de Sáchica, ESE Centro de Salud de San Pablo de Borbur, ESE
Centro de Salud Luis Lancheros, y ESE Centro de Salud Santa Bárbara
de Tunungua.
Baja Complejidad Gestión del Riesgo Integral: ESE Centro de Salud
Saboya, ESE Hospital Santa Ana de Muzo, ESE. Centro de Salud Nuestra
Señora de la Paz con una Unidad Básica de Atención, ESE. Centro de
Salud Rafael Salgado con dos Unidades Básicas de Atención, ESE.
Centro de Salud Manuel Elkin Patarroyo, ESE Centro de Salud Edgar
Alfonso Pulido Solano de Pauna.
Esta Sub Red está conformada por una población de 183.487 habitantes
aproximadamente, equivalente al 14,40% del total de la población del
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departamento de Boyacá. Por su ubicación geográfica, el Hospital
Regional de Chiquinquirá, se cataloga como el primer prestador de
mediana complejidad de la región y atiende además de la población de
la red, municipios como Albania, Simijaca y Puente Nacional.
II. DIAGNOSTICO
A. ASPECTOS INSTITUCIONALES
a) Identificación general de la ESE
Nombre de la IPS: ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRÁ
NIT: 820005389-7
Nivel de atención: MEDIANA COMPLEJIDAD INTEGRAL
Carácter Territorial: DESCENTRALIZADA
Departamento o distrito: BOYACÁ
Municipio de la sede principal: CHIQUINQUIRÁ
Dirección y tipo de la sede principal:
Sedes:
SEDE CENTRO: Kra 13 No. 18 – 60 Chiquinquirá
SEDE SUCRE: Calle 16 No. 4 – 09 Chiquinquirá
SEDE EL POLO: Calle 2 No. 9 – 25 Chiquinquirá
UBA LA VICTORIA-Municipio La Victoria.
Código Prestador – REPS: 151760095501
Acto de creación de la ESE: ORDENANZA 004 DE 2004
Nombre y acto administrativo de nombramiento del gerente actual: LUZ
MARINA ESTUPIÑÁN MERCHÁN- DECRETO 789 DEL 04 DE OCTUBRE DE 2016.
b) Integrantes de la Junta Directiva
Rogelio Zuleta Galindo
Presidente Delegado Sr Gobernador
German Francisco Pertuz Gonzalez
Secretario de Salud de Boyacá
Dra. Luz Marina Estupiñan
Secretaria Ejecutiva
Hildebrando Cortes Lancheros
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Representante de Asociación de Usuarios
Josefa Perez Guerrero
Representante del Sector Científico externo
Jairo Villamil Avila
Representante Gremios de la Producción
Esteban Rubiano Zambrano
Representante del Sector Científico Interno
Ilustración 1 ORGANIGRAMA
PERSONAL PLANTA
CONTRATISTAS /TEMPORAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL
EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
ASESORIA JURIDICA
REVISORIA
FISCAL
CONTROL
INTERNO
UNIDAD GESTION
GARANTIA DE LA CALIDAD
AUDITORIA MEDICA DOCENCIA E
INVESTIGACION
AREA JURIDICA/CONTRATACION
PRESUPUESTO
FACTURACION -CARTERA
TESORERIA
SUMINISTROS -ALMACEN - FARMACIA
GESTION DOCUMENTAL
MANTENIMIENTO
SISTEMAS
SERVICIOS GENERALES
SERVICIOS AMBULATORIOS
SERVICIOS DE INTERNACION APOYO DIAGNOSTICO Y
COMPLEMENTACION TERAPEUTICA
SIAU
LABORATORIO CLINICO
IMAGENOLOGIA
REHABILITACION
FARMACIA
CONSULTA EXTERNA INFORMACION ATENCION
AL USUARIO
QUEJAS Y RECLAMOS
URGENCIAS
SALA DE PARTOS
SALA DE CIRUGIA
SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA
SUBDIRECCIONCIENTIFICA
HOSPITALIZACION
SALUD PUBLICA
SERVICIO SOCIAL OBLIGATORIO
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c) Directivos y Responsables de la Elaboración y Ejecución del Plan de
Desarrollo Institucional
Actores Elaboración y
Aprobación Ejecución
Seguimiento y
Evaluación
Rendición de
Cuentas
Gerente
Lidera el
proceso de
formulación;
es el máximo
orientador y
el aprobador.
Gestiona los
procesos
administrativos
necesarios para
la ejecución de
los programas
y/o proyectos
que componen
el Plan.
Adopta la
estrategia
de seguimiento y
evaluación del
plan,
y es el
responsable
de direccionar
los
correctivos y
ajustes
Es el responsable de
rendir cuentas a la
comunidad, a las
diferentes
autoridades,
sectores y
organizaciones que
regulan la ESE.
Oficina de
Calidad
Ejerce el
liderazgo,
coordinación
y
concertación
con el resto
de Procesos.
Apoya la
elaboración de
los planes de
acción por
procesos.
Es la responsable
del diseño y
puesta en
marcha de la
estrategia de
seguimiento y
evaluación al
Plan
Consolida la
información insumo
para al el Proceso
de Rendición de
Cuentas y gestiona
la logística.
Gestión
Financiera
Es la
responsable
de la
planeación
financiera y
presupuestal.
Promueve las
decisiones en
materia fiscal,
financiera y
presupuestal de
la entidad
territorial.
Prepara los
informes
contables,
presupuestales y
financieros de
cada período.
Suministra y avala la
información
financiera,
contable y
presupuestal para
la rendición de
cuentas
Control Interno
Hace
seguimiento a los
Planes de
Acción, en
coordinación
con la Oficina de
Calidad
Es la responsable
del seguimiento y
elaboración de
informes cuando
existen planes de
mejoramiento.
Coordinadores
de Procesos
Responsables
de realizar los
diagnósticos
Son ejecutoras,
por lo tanto,
deben
Responsables de
entregar los
avances y
Responsables del
cumplimiento de las
18
Actores Elaboración y
Aprobación Ejecución
Seguimiento y
Evaluación
Rendición de
Cuentas
y definir los
objetivos,
programas y
subprograma
s, de
acuerdo con
los diferentes
lineamientos.
programar y
elaborar
proyectos para
el cumplimiento
de los objetivos
y metas del
Plan.
resultados de las
acciones
ejecutadas, así
como de realizar
seguimiento físico
a las metas de su
dependencia.
También realizan
análisis de
productividad y
resultados para
definir acciones
correctivas.
diferentes metas del
plan, por lo tanto,
de los resultados y
de la información
pertinente para la
rendición de
cuentas.
Rinden informes de
gestión que
demuestren el
grado de
cumplimiento de lo
que le aplica al
proceso frente al
PDI.
Usuarios
Apoyan y
participan en
la
construcción
colectivas
del PDI
Son los
primeros
promotores
del control
de la Gestión
Sirven como
veedores e
inspectores del
cumplimiento de
lo planeado
Participan en el
proceso de
rendición de
cuentas, puede
proponer acciones
para el
mejoramiento
d) Cultura corporativa y lineamientos estratégicos de la ESE
MISIÓN
“Somos una institución de salud que oferta servicios integrales de baja y
mediana complejidad especializada, con calidad humana, comprometidos
con el mejoramiento continuo para la prestación eficiente de un servicio
orientado hacia la satisfacción del usuario y su familia.”
VISIÓN
“En el 2021 seremos el hospital modelo en atención segura y humana”
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Objetivos Estratégicos
Proyectar a la institución hacia el liderazgo en la implementación de un
modelo integral de atención en salud segura y humana, aplicando
estrategias adecuadas a las necesidades de los usuarios.
Prestar servicios de salud desde un esquema basado en la gestión de la
calidad, que garantice productos altamente estandarizados y
adecuados a los requerimientos del servicio.
Implementar estrategias de acción para involucrar la gestión integral del
riesgo en todos los ambientes de trabajo, minimizando y/o mitigando la
ocurrencia de eventos que pongan en peligro la integridad y la salud de
los usuarios y trabajadores de la institución.
Implementar un sistema de evaluación y seguimiento continuo de
información, metas e indicadores, que permita la oportuna orientación
de las acciones hacia los objetivos estratégicos de la entidad.
Integrar un equipo humano calificado, capacitado y comprometido con
la institución, con una visión integral de su profesión que les permita ser
resolutivos, oportunos y ecuánimes, viviendo la cultura de la calidad
como criterio básico para la prestación del servicio.
Dotar a la institución de los elementos físicos e instrumentos técnicos,
tecnológicos y de conocimiento, que permita la resolutividad oportuna a
los requerimientos del servicio.
Lograr y mantener el equilibrio entre la prestación de servicios de salud de
calidad, el esquema presupuestal y económico de institución, y los
requerimientos legales y técnicos, de manera que se genere rentabilidad
social y financiera para la sostenibilidad.
Principios y valores generales
Los principios y valores generales, son máximas de comportamiento de las
personas que laboran en la institución, y que reflejan una identidad de la
institución frente a nuestros clientes y usuarios.
HUMANIZACIÓN
Brindamos servicios con sensibilidad y amabilidad, no tratamos la
enfermedad sino a la persona que la padece, nuestra recompensa se
encuentra en el esfuerzo y no en el resultado, cuidamos lo que más
quieres, tu salud.
ETICA PROFESIONAL
Comprende el grupo de valores, actitudes y acciones involucrados en el
20
quehacer profesional, de obligatoria aplicación, siguiendo un sistema
implícito de reglas morales de aplicación obligatoria, aplicado por los
trabajadores de todo nivel del Hospital Regional, con lo cual se garantiza
el buen proceder, la oportuna atención y calidad en los productos
entregados.
RESPETO Y TOLERANCIA POR EL USUARIO Y EL FUNCIONARIO
Aceptar y valorar las diferencias, reconociendo que los demás ocupan
una posición válida; el respeto reconoce que todos somos diferentes; la
tolerancia, en cambio, es una virtud que permite aceptar las diferencias y
ofrecer a todos un trato igual, objetivo y ecuánime, dentro de parámetros
de convivencia social y humana.
COMPROMISO INSTITUCIONAL
Es la decisión, motivación y deseo con la que cuentan nuestros
colaboradores para tomar consciencia de la importancia de su labor en
el desempeño general de la Institución.
CALIDAD
Es la voluntad de realizar cada una de las actividades propuestas
basadas en el aprendizaje continuo, con empeño y actitud positiva para
el logro eficiente de los objetivos propuestos.
Valores corporativos
Los siguientes son los valores corporativos por los que se guía el actuar de los
empleados y funcionarios de la Institución, que se aplican en la planeación del
trabajo, las actividades desarrolladas y los resultados.
LEALTAD
Es una actitud de profundo compromiso de los empleados con la
empresa y se manifiesta con los sacrificios que están dispuestos a realizar
nuestros colaboradores por el bien de la organización.
HONESTIDAD
Orientado tanto para los miembros de la empresa entre sí, como con los
clientes. Se promueve la verdad como una herramienta elemental para
generar confianza y la credibilidad de la empresa.
Se asocia a la honra y a la transparencia, y que se sitúa en el polo
opuesto a la corrupción, la mentira y la falsedad
21
VALOR
Coraje y osadía para enfrentar los desafíos y retos del día a día, con el fin
de reconocer errores y decidirse a rectificar.
PERSISTENCIA
Fortaleza que nos conduce a perseverar el logro de los objetivos con
grandeza y determinación.
RESPONSABILIDAD
Desarrollar labores de la mejor manera, evitando perjudicar a otros y
asumiendo las consecuencias de las decisiones que tomamos.
e) Portafolio de Servicios
Servicios Ofertados por la ESE Según Habilitación, Red de Servicios Actual y
Propuesta de Red.
La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, cuenta con una sede central ubicada
en la Kra 13 No 18-60 en el área urbana del Municipio de Chiquinquirá, donde
se prestan servicios de Baja y Mediana Complejidad Integral, de la misma
manera y según lo dispuesto en el documento red departamental tiene
también habilitadas dos Unidades Básicas de Atención, una situada en el barrio
Sucre en la Calle 16 No. 4 – 09 y la otra dispuesta en el centro del municipio de
La Victoria, sedes que ofertan servicios de Baja Complejidad. Por otra parte la
institución realizó la apertura de la sede del polo en el año 2015 teniendo en
cuenta la ejecución del proyecto de reforzamiento estructural de las
Instalaciones del Hospital, en la cual se prestan los servicios de las áreas que
están siendo intervenidas en la sede central.
Al realizar el análisis comparativo del portafolio de servicios frente a los servicios
prestados, habilitados y contemplados en la red aprobada se identificó:
PORTAFOLIO PARA LA ESE HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA ESTABLECIDO EN EL DOCUMENTO
RED DEL DEPARTAMENTO DE BOYACA
CONDICIONES ESE
HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA SEDES DOCUMENTO
RED BAJA COMPLEJIDAD GESTION DEL RIESGO INTEGRAL
(Documento red pág.243) HABILITADO PRESTADO
ACTIVIDADES DE PLAN DE INTERVENCIONES
COLECTIVAS. N/A SI
DETECCIÓN TEMPRANA - ALTERACIONES DEL
EMBARAZO SI SI C S V P X
DETECCIÓN TEMPRANA - ALTERACIONES EN EL SI SI C S V P X
22
PORTAFOLIO PARA LA ESE HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA ESTABLECIDO EN EL DOCUMENTO
RED DEL DEPARTAMENTO DE BOYACA
CONDICIONES ESE
HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA
SEDES DOCUMENTO
RED
ADULTO ( Mayor a 45 años)
DETECCIÓN TEMPRANA - ALTERACIONES DEL
DESARROLLO DEL JOVEN ( De 10 a 29 años) SI SI C S V P X
DETECCIÓN TEMPRANA - CÁNCER SENO SI SI C S V P X
DETECCIÓN TEMPRANA - ALTERACIONES DEL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO ( Menor a 10 años) SI SI
C S V X
DETECCIÓN TEMPRANA - ALTERACIONES DE LA
AGUDEZA VISUAL SI SI C S V P X
DETECCIÓN TEMPRANA - CANCER DE CUELLO
UTERINO SI SI C S V X
PROTECION ESPECIFICA – VACUNACIÓN SI SI C V
PROTECCION ESPECIFICA - ATENCIÓN EN
PLANIFICACIÓN FAMILIAR HOMBRES Y MUJERES SI SI C S V P X
PROTECCIÓN ESPECIFICA - ATENCIÓN DEL PARTO SI SI C X
PROTECCIÓN ESPECIFICA - ATENCIÓN DEL RECIEN
NACIDO. SI SI C X
PROTECION ESPECIFICA - ATENCIÓN PREVENTIVA EN
SALUD BUCAL SI SI C S V X
ENFERMERÍA SI SI C S V X
CONSULTA DE MEDICINA GENERAL SI SI C S V P X
CONSULTA DE ODONTOLOGÍA GENERAL SI SI C S V X
PSICOLOGIA SI SI C P X
NUTRICION Y DIETETICA SI SI C P X
SERVICIO DE URGENCIAS Baja Complejidad SI SI C X
HOSPITALIZACIÓN DE BAJA COM´PLEJIDAD SI SI C X
HOSPITALIZACION OBSTETRICA DE BAJA
COMPLEJIDAD SI SI C X
SERVICIO FARMACEUTICO Baja Complejidad SI SI C V X
TAMIZACIÓN DE CÁNCER DE CUELLO UTERINO SI SI C S V X
TOMA DE MUESTRAS DE LABORATORIO CLINICO SI SI C S V
LABORATORIO CLÍNICO SI SI C X
RADIOLOGIA E IMÁGENES DIAGNOSTICAS Baja
Complejidad SI SI C X
TOMA E INTERPRETACIÓN DE RADIOGRAFÍAS
ODONTOLÓGICAS SI SI C X
TRANSPORTE ASISTENCIAL BÁSICO SI SI C X
PROCESO DE ESTERILIZACION SI SI C X
MEDIANA COMPLEJIDAD BASICA (Documento red
pág. 245) HABILITADO PRESTADO SEDES
SOLICITUD
DEL
DOCUMENTO
RED A LA ESE
MEDICINA GENERAL SI SI C X
NUTRICIÓN Y DIETÉTICA SI SI C X
OPTOMETRIA SI SI C X
ORTODONCIA NO NO X
TERAPIA OCUPACIONAL SI SI C X
CONSULTA PRIORITARIA SI SI C S V X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
ANESTESIA SI SI C P X
23
PORTAFOLIO PARA LA ESE HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA ESTABLECIDO EN EL DOCUMENTO
RED DEL DEPARTAMENTO DE BOYACA
CONDICIONES ESE
HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA
SEDES DOCUMENTO
RED
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
GINECOBSTETRICIA SI SI C P X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
PEDIATRÍA SI SI C P X
CONSULTA EXTERNA DE CIRUGÍA GENERAL SI SI C P X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA INTERNA SI SI C P X
CONSULTA EXTERNA DE ORTOPEDIA Y/O
TRAUMATOLOGÍA con una disponibilidad acorde
con el volumende demanda del servicio requerido SI SI C P X
SERVICIO DE URGENCIAS mediana complejidad SI SI C X
ULTRASONIDO SI SI C X
TERAPIA RESPIRATORIA SI SI C X
FISIOTERAPIA SI SI C X
TERAPIA DE LENGUAJE Y/O FONOAUDIOLOGIA SI SI C X
TOMA E INTERPRETACIÓN DE RADIOGRAFÍAS
ODONTOLÓGICAS SI SI C X
PROCESO DE ESTERILIZACION SI SI C X
MEDIANA COMPLEJIDAD INTEGRAL (Documento red
pág 245)
HABILITADO PRESTADO SEDES DOCUMENTO
RED
Esta institución prestadora de servicios de salud,
cuenta con la capacidad de ofertar servicios de
salud de Baja Complejidad Gestión de Riesgo
Integral- UGRI y los servicios de la Mediana
Complejidad Básica.
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
DE CARDIOLOGÍA SI SI C
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
CIRUGÍA VASCULAR NO NO X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
DE GASTROENTEROLOGÍA SI SI C X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
DE ENDODONCIA NO NO X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
ORTOPEDIA/TRAUMATOLOGÍA SI SI C X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
PSIQUIATRÍA SI SI C X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
MEDICINA FÍSICA Y REHABILITACIÓN SI SI C P X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
OTORRINOLARINGOLOGÍA SI SI C X
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
OFTALMOLOGÍA SI SI C
CONSULTA EXTERNA DE MEDICINA ESPECIALIZADA
UROLOGÍA SI SI C P X
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA GENERAL SI SI C X
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA GINECOLOGÍA SI SI C X
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA VASCULAR Y
ANGIOLÓGICA NO NO C X
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA ORTOPÉDICA SI SI C X
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA SI SI C X
24
PORTAFOLIO PARA LA ESE HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA ESTABLECIDO EN EL DOCUMENTO
RED DEL DEPARTAMENTO DE BOYACA
CONDICIONES ESE
HOSPITAL REGIONAL DE
CHIQUINQUIRA
SEDES DOCUMENTO
RED
OFTALMOLÓGICA
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA UROLÓGICA SI SI C X
SERVICIOS QUIRÚRGICOS CIRUGÍA OTORRINO SI SI C X
INTERNACIÓN HOSPITALIZACIÓN GENERAL Y
PEDIÁTRICA DE MEDIANA COMPLEJIDAD SI
SI C X
INTERNACIÓN HOSPITALIZACIÓN OBSTÉTRICA DE
MEDIANA COMPLEJIDAD SI SI C X
SERVICIO FARMACÉUTICO DE MEDIANA
COMPLEJIDAD, SI SI C X
RADIOLOGÍA E IMÁGENES DIAGNÓSTICAS DE
MEDIANA COMPLEJIDAD SI SI C X
ULTRASONIDO SI SI C
ELECTRO DIAGNÓSTICO NO NO C
LABORATORIO CLÍNICO DE MEDIANA COMPLEJIDAD SI SI C X
ENDOSCOPIA SI SI C X
TRANSFUSIÓN SANGUÍNEA SI SI C X
TRANSPORTE ASISTENCIAL BÁSICO (2) SI SI C X
TRANSPORTE ASISTENCIAL MEDICALIZADO (3) SI SI C X
PROCESO DE ESTERILIZACIÓN SI SI C
La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, Mediana Complejidad Integral: actúa como monopolio en
prestación de servicios de acuerdo a los servicios trazadores contemplados en la Resolución 4015 de 2013.
(Documento Red Pág. 256)
El portafolio que ofertara en la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá es: (Documento Red Pág. 257)
El Portafolio de Primer Nivel Hospitalario (Baja Complejidad Integral)
La anterior tabla nos muestra que el portafolio para la ESE Hospital Regional de
Chiquinquirá en base a los lineamientos del Documento Red del Departamento,
tiene la oportunidad de complementar su oferta de servicios como:
Ortodoncia
Consulta externa en Cirugía Cardiovascular
Consulta externa en medicina especializada en Endoncia
Servicios Quirúrgicos en Cirugía Cardiovascular
De igual manera, según su tipología, la E.S.E. puede realizar ampliación del
portafolio en servicios que complementen el portafolio de una IPS de Mediana
Complejidad Integral, además está en la capacidad de prestar algunos
servicios de alta complejidad como lo son los de Unidad de Cuidados
Intensivos, específicamente neonatal y adultos, previo análisis y concepto
técnico de viabilidad.
25
B. ASPECTOS ASISTENCIALES
a) Procesos Prioritarios
1. Atención a Urgencias
El servicio de Urgencias de la ESE Hospital
Regional de Chiquinquirá es de mediana
complejidad y se presta en la modalidad
intramural ambulatoria, atiende las 24 horas
los 365 días del año. Con servicios
independientes de urgencias adultos y
urgencias pediátricos áreas
El servicio de urgencias se constituye en el área más sensible e importante de la
institución ya que canaliza más del 90% de los pacientes que ingresan al
hospital, es el único servicio habilitado en la ciudad y se constituye en el centro
de remisión de toda la Sub Red 2: Occidente, en promedio se realizan 3.800
consultas mensuales para un promedio de 120 a 130 consultas diarias las cuales
son clasificadas con triage No.1 el 8%, triage No. 2 el 35%, triage No.3 el 30% y
Triage 4 y 5 el 27%.
CAPACIDAD FISICA OFERTA RECURSO HUMANO
URGENCIAS
24 Horas Diarias de Atención
Triage
Consulta de Medicina Gral Urgente
Sala de Reanimación
Sala de Procedimientos menores
Sala ERA
Sala de Observación
1 Consultorio
4 Consultorios
16 Médicos
1650 Horas para
consulta
1.217 Horas para
garantizar servicio
1 sala de Reanimación
6 camas
1Sala de
Procedimiento
1 Sala ERA
32 Camas
36.960
86.400
4 Jefes de
Enfermería
32 Auxiliares de
enfermería
26
2. Consulta Externa
El grupo de servicios de consulta externa de la ESE Hospital Regional de
Chiquinquirá está integrado por servicios de baja y mediana complejidad, los
cuales se están prestando en la modalidad intramural ambulatoria, en las 4
sedes de la Institución según lo establece el portafolio de servicios.
Está compuesto por los servicios de baja complejidad definido como consulta
externa general y los de mediana complejidad, el que componen todas las
atenciones de especialidades médicas.
Consulta Externa General: Este grupo de servicios apoya el desarrollo de los
programas especiales con los que cuenta el Hospital en cuanto a promoción y
mantenimiento de la salud, prevención de la enfermedad, tratamiento y
rehabilitación.
Consulta Externa Especializada: El Hospital Regional de Chiquinquirá, determina
su portafolio de especialidades en base a las necesidades que presenta su
población.
43200
Consultas/Año
5760
Consultas/Año
CONSULTA EXTERNA GENERAL
CAPACIDAD INSTALADA OFERTA
Medicina General
Odontología General
Nutrición y Dietética
Psicología
Optometría
5 Consultorio
5 Médicos
6 Unidades
9 Médico
32850
Consultas/Año
1 Consultorio
1 Nutricionista
1 Consultorio
1 Psicóloga
1 Consultorio
1 Médicos
10950 Horas
año Consulta
14400 Horas
año consulta
1320 Horas
año consulta
1920 Horas
año consulta
800 Horas año
consulta
3960
Consultas/Año
2400
Consultas/Año
Medicina General: 99.87 %
Consulta Odontológica: 97.8%
Otras Consultas Electivas: 66.22%
Consultas Medicina General: 32810
Consulta Odontológica: 42250
Otras Consultas electivas: 8027
PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO
HUMANO PRODUCCIÓN
27
1 Consultorio
1 Médicos
1 Consultorio
1 Médicos
1 Consultorio
1 Médicos
1300 Horas consulta
120 Horas
Interconsulta
1300 Horas consulta
120 Horas
Interconsulta
400 Horas
Consulta
2760 Horas consulta
1200 Horas
Interconsulta
1 Consultorio
1 Médicos
300 Horas
consulta
1 Consultorio
2 Médicos
1200 Horas
consulta
1 Consultorio
3 Médicos
1620 Horas consulta
1200 Horas
Interconsulta
Otorrinolaringología
Urología
Gastroenterología
Ginecobtetricia
1 Consultorio
2 Médicos
1200 Horas
Consulta
3600
Consultas/Año
Pediatría 1 Consultorio
4 Médicos
2760 Horas consulta
600 Horas
Interconsulta
Psiquiatría
Ortopedia y/o Traumatología
1 Consultorio
6 Médicos
2700
Consultas/Año
900
Consultas/Año
2160
Consultas/Año
2160
Consultas/Año
OFERTA CAPACIDAD INSTALADA
CONSULTA EXTERNA ESPECIALIZADA
Anestesia
Cardiología
Cirugía General
Dermatología
Medicina Física y Rehabilitación
Medicina Interna
1 Consultorio
8 Médicos
1 Consultorio
1 Médico
2100
Consultas/Año
1 Consultorio
5 Médicos
1 Consultorio
2 Médicos
Menores
1 Consultorio
1 Médicos
1 Consultorio
7 Médicos
700 Horas
Consulta
720 Horas año
consulta
2760 Horas Consulta
1120 Horas
Interconsulta
720 Horas año
consulta
144 Horas año
consulta
900 Horas consulta
1380 Horas
Interconsulta
8280
Consultas/Año
432
Consultas/Año
Neurología
Oftalmología 3600
Consultas/Año
4860
Consultas/Año
8280
Consultas/Año
3900
Consultas/Año
3900
Consultas/Año
1200
Consultas/Año
8280
Consultas/Año
Cirugía Plástica 1 Consultorio
1 Médicos
72 Horas
consulta
220
Consultas/Año
28
3. Programas Especiales
La E.S.E. Hospital Regional de Chiquinquirá ofrece programas especiales para:
Planificación Familiar, Control de Crecimiento y Desarrollo, Control del joven y
del Adulto, atención preventiva salud oral e higiene oral, atención del parto,
atención del recién nacido y a enfermedades de interés de salud pública.
Alteraciones: del joven, embarazo, Adulto y de la agudeza visual.
4. Hospitalización
La unidad de Hospitalización cuenta con un equipo técnico - científico y una
capacidad instalada de 80 camas, que nos permite desarrollar actividades,
procedimientos e intervenciones como equipo de trabajo a nivel científico
interdisciplinario, apoyo diagnóstico, terapéutico, nutrición y la logística
inherente al servicio hotelero.
92.21% 52167
PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO PRODUCCIÓN
CAPACIDAD FISICA OFERTA RECURSO HUMANO
HOSPITALIZACIÓN
24 Horas Diarias de Atención
Estancia General Adultos
Estancia General Pediátrica
Estancia Obstétrica
38 Camas
19 camas: 7 neonatos
2 Médicos Hospitalarios
4620 Horas al año
28 camas
29
5. Quirófanos y Sala de Partos
El servicio de Quirófanos y Sala de Partos está constituido por tres salas,
quirófanos completamente dotados, igualmente cuenta con una sala de
recuperación post-anestésica, central de esterilización, central de
medicamentos e insumos, sala de recepción de pacientes y sala de espera
para familiares.
Los servicios quirúrgicos que ofrece el Hospital Regional de Chiquinquirá, se
realizan a partir de procedimientos programados o atendiendo necesidades
generadas presentadas en situación de urgencias.
Como centro de costos, el grupo de servicios quirúrgicos que presta la
Institución se cataloga el más rentable del portafolio, sumado a esto, teniendo
en cuenta su ubicación, el Hospital, cuenta con la fortaleza de ser el único
prestador de mediana complejidad integral en la región, lo que le permite
ofrecer servicios como esté a su población objeto evitando traslados y
complicaciones y solucionando necesidades que se encuentran a su alcance.
30
4 Especialistas
Pro: 340 Horas Año
Urg: 1080 Horas Año
1 Sala de Cirugía
CAPACIDAD
FISICA OFERTA RECURSO HUMANO
QUIRÚRGICO
Cirugía General
Ginecología
Ortopedia
Urológica
Otorrinolaringología
Oftalmología
2 Salas
de
Cirugía
6 Especialistas
Pro: 480 Horas Año
Urg: 1100 Horas Año
Dermatológica
Cirugía Plástico
Urgencias
7 Anestesiólogos
Pro: 750 Horas/Año
Urg: 6300
Horas/Año
3 Jefe de
enfermería
8760 Horas Año
14 Auxiliares
32256 Horas Año
2 Especialistas
Pro: 265 Horas Año
3 Especialistas
Pro: 1080 Horas Año
Urg: 1260 Horas Año
2 Especialistas
Pro: 460 Horas Año
1 Especialistas
Pro: 675 Horas Año
2 Especialistas
Pro: 340 Horas Año
1 Especialistas
Pro: 75 Horas Año
31
6. Apoyo Diagnostico
El Laboratorio Clínico presta servicios básicos de Primer y Segundo nivel con
personal comprometido con las necesidades de los usuarios brindando
calidad, excelencia y oportunidad para beneficio de la comunidad.
El servicio cuenta con diferentes áreas de diagnóstico con lo que se respalda
las necesidades diagnósticas y terapéuticas de nuestros beneficiarios las 24
horas del día atendiendo las solicitudes de Urgencias, Hospitalización y Consulta
Externa, a saber:
Hematología:
Química Sanguínea
Inmunología
Microbiología
Pruebas especiales
Stock de unidades sanguíneas.
IMÁGENES DIAGNÓSTICAS
Ofertamos servicios Complejidad Mediana Integral con profesionales de
excelente calidad científica y humana las 24 horas del día como respuesta a las
necesidades de los servicios médicos y odontológicos, obteniéndose así un
diagnóstico preciso de alta calidad, generando confianza y competitividad en
el mercado, a saber:
Ecografías: Obstétricas, Transvaginal, Hepato – biliar, Renal, Urológica,
Abdominal Total, Pélvica, Torácica y en 3D: Ecografías Tridimensionales,
Ecografía de detalle Tridimensional, Ecografía de detalle.
Radiografías.
8. Apoyo Terapéutico
La unidad de apoyo terapéutico desarrolla todas las acciones que se disponen
en la conducta de los pacientes para rehabilitación y mantenimiento de la
salud, se realiza:
Fisioterapia: La terapia física que se ofrece esta enmarcada en las áreas de:
Ortopedia, Traumatología, Reumatología, Neurología, Enfermedades
Degenerativas, Alteraciones Osteo – musculares, Enfermedades
Neuromusculares y Neurofisiológicas, Traumatismo de tejidos blandos y óseos,
32
Alteración del desarrollo Psicomotor, Curso Psicoprofiláctico.
Terapia respiratoria: Servicios: Inhaloterapia, Terapia Respiratoria, Rehabilitación
en pacientes con EPOC. La unidad de Terapia Respiratoria realiza educación
enfocada a padres de familia y niños para la prevención de Infección
Respiratoria Aguda (IRA).
Terapia ocupacional
Terapia fonoaudiológica
Farmacia:
El servicio de farmacia realiza el expendio de medicamentos además de
suministro de materiales medico quirúrgicos para los usuarios hospitalizados, de
urgencias, consulta externa y particulares.
Nuestra empresa tiene convenios directos con los principales laboratorios del
país, para la adquisición de sus productos brindando mayor confiabilidad para
el usuario y los profesionales de la institución. Este servicio de farmacia se presta
las 24 horas del día.
8. Referencia y Contrareferencia
El sistema de Referencia y Contrareferencia se define como el conjunto de
procesos, procedimientos y actividades técnicas y administrativas que definen
la referencia del usuario de un establecimiento de salud de menor a otro de
mayor capacidad resolutiva y la contrarreferencia de este a su establecimiento
de origen, a objeto de asegurar la continuidad de atención y cuidado de su
salud.
33
Los principales centros que remiten pacientes a la ESE Hospital Regional de
Chiquinquirá:
Las principales causas de remisión hacia la ESE han sido:
TRABAJO DE PARTO Y/O EMBARAZO COMPLICADO 377,0 13,4
FRACTURAS, AMPUTACIONES Y LUXACIONES 314,0 11,2
OTROS 180,0 6,4
DOLOR ABDOMINAL AGUDO 237,0 8,4
POLITRAUMATISMO 206,0 7,3
ABORTO, AMENAZA, EN CURSO O RETENIDO 135,0 4,8
APENDICITIS 101,0 3,6
BRONCONEUMONIA, NAC 76,0 2,7
EPOC, BRONQUITIS 69,0 2,5
TCE 77,0 2,7
CENTRO DE SALUD "MANUEL ELKIN PATARROYO"
CENTRO DE SALUD EDGAR ALONSO PULIDO
HOSPITAL SANTA ANA
CENTRO DE SALUD SAN VICENTE FERRER
CENTRO DE SALUD DE MARIPI
CTRO DE SALUD SAN ANTONIO DE LA PARED
CENTRO DE SALUD BUENAVISTA
CENTRO DE SALUD SAN PABLO DE BORBUR
TUNUNGUA
SANIDAD MILITAR
34
Como entidad remitente, la ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, se apoya
principalmente en las siguientes IPS:
HOSPITAL SAN RAFAEL DE TUNJA
CLINICA MEDILASER
OTROS
CLINICA SALUDCOOP-ESIMED
CLINICA ANDES
CLINICA POZO DONATO
MEDIAGNOSTICA-TECMEDI
HOSMIL
RADIOSALUD
FUNDACION CARDIOVASCULAR
Y las principales causas de realización de remisión desde la ESE, son:
CUIDADO Y ASISTENCIA HOSPITALARIO
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
TOMOGRAFIA AXIAL COMPUTARIZADA
ENDOSCOPIAS VIAS DIGESTIVAS
ESTUDIOS VASCULARES NO INVASIVOS
ULTRASONOGRAFIA
RNM
CEPRE
ARTERIPOGRAFIAS
Otras
b) Calidad en la Prestación de los Servicios
1. Sistema Único de Habilitación
La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá, desarrollo como mecanismo de
recolección de información, una matriz de autoevaluación y
recopilación de necesidades en referencia a los requerimientos de la
Resolución 2003 de 2014, para la cual identifico:
35
Talento Humano
Las principales debilidades que se presentan para dar cumplimiento a los
requisitos que exige la Resolución 2003 en cuanto al talento humano, se
asocian a la poca eficiencia en la organización del recurso en relación
con la oferta, la demanda y la capacidad con la que cuenta la
Institución.
De igual manera, se hace evidente que la poca trazabilidad y
seguimiento al recurso humano, dificulta la identificación de necesidad
de contratación, renovación o trámites pertinentes en la debida
evaluación de los compromisos en la relación empleado, empleador.
Infraestructura
Según los resultados de autoevaluación institucional frente a
Infraestructura, se evidencian algunos incumplimientos, que pueden
haberse generado por falta de control, seguimiento y acción en cuanto
a lo exigido para habilitación de los servicios.
De otra parte, los incumplimientos, se ven generados a partir de la falta
de cuidado y mantenimiento de las instalaciones del Hospital, es
evidente que es necesario reforzar buenos hábitos y prácticas en las
personas involucradas en la prestación del servicio.
Dotación:
Existen pocas falencias frente a este grupo de requerimientos, más la
mayoría radica en la poca cultura de planeación por parte del personal
vinculado a la Institución, que afecta la cadena de suministros lo que en
ocasiones puede impactar el servicio directamente.
Medicamentos, Dispositivos Médicos e Insumos:
La Institución no cuenta con la totalidad de requerimientos para este
grupo de estándares en todos los procesos, se evidencia que la razón de
esta situación es la débil planificación en el servicio de farmacia y
limitados recursos teniendo en cuenta el valor de equipos médicos.
Procesos Prioritarios:
A pesar de contar con muchos documentos guía que estandarizan el
que hacer misional, la Institución manifiesta la necesidad de contar con
un mecanismo de consulta de la información referente a procesos y
procedimientos, que permita su control y fácil acceso.
36
Historia Clínica y Registros:
Evaluando este grupo de criterios del Sistema Único de Habilitación, se
evidencia una debilidad sentida en la Institución, que se le atribuye a las
deficiencias que se presentan con la operatividad de los sistemas de
información, los cuales no se encuentran articulados y dificultan de
sobremanera la trazabilidad tanto en los procesos de atención, como
para el proceso de cobro.
C. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
1. Gestión Administrativa
a) Adquisición de Bienes y Servicios
En la Empresa Social del Estado Hospital Regional de Chiquinquirá el proceso
para la adquisición de bienes y servicios se ejecuta y se aprueba mediante el
comité de sostenibilidad financiera, sin embargo no existe un proceso
documentado ni aprobado que se articule a la planeación anual del
presupuesto, al igual que existe un inventario desactualizado que no permite la
estandarización del mismo, por ende no se tienen definidos los indicadores de
gestión, no se están llevando acabo los procesos de auditoría y control y no
existe un doliente que se responsabilice de cada una de las actividades para la
apropiada adquisición de bienes y servicios; situación que explica el retraso en
la provisión de bienes y servicios, inconformidad para la atención en los centros
de costos y una atención insegura que ha desencadenado probables eventos
adversos.
b) Talento Humano
Personal de Planta
Para la vinculación del personal de planta la entidad se acoge a la norma de
conformidad con lo reglamentado en el Manual de funciones y competencias
laborales en cuanto a requisitos de estudio y experiencia laboral se refiere. Para
el presente diagnóstico se evidencia que el proceso no se encuentra
documentado ni cuenta con indicadores de gestión por lo cual la entidad no
realiza actividades de control ni auditoria; circunstancias que dificultan la
evaluación de desempeño real y genera una baja productividad en el recurso
humano. Por otra parte, para el 2015 la entidad contaba con una planta de
personal de 09 personas distribuidas así: Un Gerente, Un Subdirector (científico),
Un Subgerente (Administrativo/Financiero), Un Tesorero, Un cargo de Control
37
Interno y Cuatro Médicos Generales del Servicio Obligatorio; para el 2016 y de
acuerdo a lo estipulado -------- se incorpora a la planta de personal cinco
enfermeras de Servicio Social Obligatorio, Un Odontólogo del Servicio Social
Obligatorio y Cinco Médicos Generales del Servicio Social Obligatorio para un
total 20 personas en la planta de personal hasta la fecha.
Contratación servicios personales indirectos
Teniendo en cuanta la complejidad de la institución, el personal de planta no
alcanza a satisfacer la demanda de los procesos misionales ni los procesos
administrativos por ende este proceso cuenta con personal relacionado con
especialidades médicas, asesores externos, personal misional y administrativo
que realizan actividades que no son posibles realizar con el personal de planta.
El proceso no se encuentra documentado y genera inconformidades ya que
tampoco se encuentran claras ni actualizadas las características que debe
tener este personal para hacer parte de la institución.
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo
La institución no cuenta con un programa de Salud Ocupacional que garantice
la Seguridad y Salud en el Trabajo, situación que desencadena inconformidad
y una mala cultura organizacional toda vez que no hay prevención de las
lesiones y enfermedades causadas por las condiciones de trabajo, ni de la
protección y promoción de la salud de los trabajadores. Incumpliendo en lo
establecido en la Ley 1562 de 2012.
2. Gestión Financiera
a) Procesos Prioritarios
Contratación
La institución no cuenta con la caracterización del proceso ni con informes que
permitan identificar las condiciones de contratación por cada pagador lo que
genera una contratación sesgada a la realidad de la ESE ya que no se tiene un
previo análisis costo efectivo que garantice el punto de equilibrio y/o la
rentabilidad de la institución, generando pérdidas de información valiosa como
el comportamiento de la población objeto, frecuencias de uso y la fluctuación
de tarifas.
38
Facturación
El proceso de facturación está a cargo del coordinador de facturación quien
se encarga de realizar el cuadro de turnos para el equipo para garantizar el
servicio en los diferentes horarios y sedes de la institución, sin embargo este
proceso no se encuentra documentado, no existen manuales ni instructivos que
precisen la metodología de ejecución del proceso, como tampoco se tienen
definidos los puntos de control, requisitos del producto, condiciones de auditoría
ni se tienen establecidos los umbrales de desempeño y su medición a través de
indicadores.
Además de lo anterior la institución cuenta con un sistema de información
desarticulado, desactualizado y mal utilizado que genera información poco
confiable.
Cartera y Gestión de recaudo
El proceso de cartera y gestión de recaudo da inicio con la radicación de
Facturas ante las EAPB y termina con el proceso de recaudo, al no encontrarse
documentado dificulta la trazabilidad del proceso más aun cuando la
institución cuenta con dos software que generan inconsistencias y poca
veracidad de la información generando problemas en la gestión de recaudo
de cartera al no contar con saldos consistentes al momento de realizar el
respectivo cobro. La institución no cuenta con un proceso de depuración de
cartera ni de descargos de pago motivo por el cual se registra una cartera con
cifras poco confiables que impactaran los estados financieros de la institución
en el momento de realizar el respectivo proceso.
Contabilidad
Uno de los principales problemas de la institución radica en la desarticulación
de los sistemas de información aumentando la posibilidad de errores humanos
que podrían impactar negativamente a la ESE, este proceso no cuenta con la
herramienta para el manejo y automatización de la misma, no está
documentado y adicionalmente no está articulado con el proceso de cartera
por estar en sistemas de información diferentes.
La información relacionada con ingresos se lleva en el sistema de información
Dinamica Gerencial sin embargo la relación la relación de egresos al igual que
la consolidación de la ejecución de ingresos se genera de forma manual,
dificultando la medición, la eficacia, eficiencia, efectividad y calidad de la
información presentada ante los diferentes entes. Así mismo genera
39
inseguridad en el personal al tener que presentar informes realizados con
procesos segmentados, incrementando el riesgo de posibles errores y diferencia
en la información
La entidad se encuentra en el proceso de la implementación de las Normas
Internacionales Financieras proceso que aunque se está ejecutando
encuentra dificultad por los sistemas de información, además que al realizar la
respectiva depuración y saneamiento como lo requiere la norma por la
transición de pasar de normas nacionales a estándares internacionales, se
evidencia la afectación de los estados financieros en el activo fijo de la
entidad y la depuración de cartera.
Tesorería
El proceso se lleva a diario en el sistema Dinámica Gerencial, cuenta con sus
respectivos soportes y cumple con los diferentes mecanismos de control
exigidos por la norma, sin embargo no tiene un sistema de control ni auditoria
por lo cual puede estar sujeto a errores, además que es necesario estandarizar
y levantar el respectivo proceso.
Presupuesto
Por ser una institución de mediana Complejidad Integral Departamental el
presupuesto se realiza teniendo en cuenta los lineamientos de la ley general de
presupuesto y directrices de la secretaria de Salud y Gobernación de Boyacá,
la planeación de este busca satisfacer las necesidades de la institución, sin
embargo el proceso al no estar dirigido por el equipo de la alta gerencia y no
tener los respectivos dolientes para el proceso de planeación genera
insatisfacción y posibles errores que desencadenarían un desequilibrio en el
financiamiento de los rubros teniendo en cuenta que este procesos es
elaborado por el contador de la institución desde la realización del proyecto
de presupuesto hasta la presentación para la aprobación ante el CONFIS
departamental y aunque es revisado en la institución por el comité de
sostenibilidad financiera y aprobado por el Gerente de la ESE para la
respectiva socialización ante la junta directiva no se realiza teniendo en cuenta
la autoevaluación de necesidades reales ni priorización de estas.
El proceso presupuestal cuenta con dos sistemas de información para el
manejo y automatización del mismo, en cuanto al proceso documental se
actualizo en la vigencia 2016 y se ejecuta de acuerdo a los lineamientos
descritos. Las herramientas presupuestales que existen en la institución
permiten llevar un control adecuado únicamente en la parte de gastos, cabe
40
resaltar que existen dificultades en el manejo de la ejecución presupuestal de
ingresos porque parte de la información se genera en otro aplicativo lo que
conlleva a la realización de procesos manuales para la consolidación,
incrementado el riesgo de cometer errores humanos en el momento de la
generación de los informes.
Costos
En la actualidad la entidad no cuenta con un sistema de costos ni análisis de la
información, escenario que genera desaciertos en la toma de decisiones
afectando la situación financiera de la entidad toda vez que no se conocen
con exactitud los costos de producción en cada uno de los servicios; de igual
forma debe hacerse la estandarización del proceso con un sistema de control y
monitoreo que genere alarmas y se ajuste al comportamiento de la institución.
Gastos
Para el control y planeación de gastos existe un sistema llamado REMETEC que
permite el control de la ejecución del gasto sin embargo debido a la débil
planeación se generan traslados presupuestales para cubrir l que no se logró
prever durante la planeación. Es de destacar que el proceso debe ser
documentado y evaluado para poder tener una trazabilidad real en el
comportamiento del gasto.
b) Análisis financiero
La ESE Hospital Regional de Chiquinquirá registra al cierre de operaciones
fiscales de la vigencia 2016, un presupuesto de ingresos y gastos por la suma de
$32.869.243.183 Mda/Cte, para esta vigencia la institución genero ingresos
reconocidos hasta por $44.181.526.275 millones de pesos alcanzando un 68%
en el total de ingresos recaudados y generando cuentas por pagar que
ascienden a $132.183.140 según resolución N° 76 del 30 de Diciembre de 2.016.
La venta de servicios de salud con ingresos corrientes a diciembre de 2016
alcanzo $36.873.040.736 millones de pesos, de los cuales se obtuvo una oferta
de servicios facturados hasta por la suma de $30.713.714.210 Mda/cte. El
comportamiento del gasto para la vigencia alcanzo la suma de
$24.878.843.515 millones comprometidos, alcanzando la proyección pactada a
dicho corte, referente a la liquidez de la empresa con los compromisos
adquiridos se muestra que la institución logro apalancar su operación con
recursos del balance y recuperación de cartera vigencias anteriores, anotando
41
que los $132.183.140 de cuentas por pagar pertenecen a contratos que
necesitaron previa revisión para la pertinencia del pago, referente al equilibrio
habitual con recaudo se mantuvo en un 52% pese a las diferentes acciones
realizadas por la institución para mejorar el indicador periodo promedio de
cobranza de la vigencia bajo las estrategias de circularización y compra de
cartera, depuración y conciliación de la misma; referente a la conciliación de
vigencias anteriores no se logró el impacto una recuperación de
$6.295.822.910 millones.
La cartera de la ESE HOSPITAL REGIONAL DE CHIQUINQUIRA a 31 de diciembre
de 2016, asciende a la suma de $28,907,621,970 MDA/CTE, de los cuales el 43%
corresponde a una cartera mayor a 360 días de difícil recaudo; de la cual no
hay reconocimiento de pago para las EPS en liquidación CAPRECOM Y
SALUDCOOP por un valor total presentado en acreencias hasta por la suma de
$7.916 millones de pesos, soportados bajo actos administrativos número AL-
06943 DE 08/08/2016 y 1960 DE 06/03/2017 respectivamente. Así mismo,
EMDISALUD el mayor deudor de la ESE a la fecha objeto de este análisis bajo
acta de cruce de cartera No. 063 no reconoció valor exigible de pago para el
Hospital Regional de Chiquinquirá. Escenario que impacta los estados
financieros, estado de Actividad económica y social y balance de la institución
en la cuenta de deudores al igual que el patrimonio de la misma, toda vez que
de acuerdo a las exigencias del estado por la ley 559 se debe castigar la
cartera en mención para el trámite de las Normas de Información Financiera.
El equilibrio presupuestal de la empresa con la venta de servicios de salud ha
mostrado un margen de utilidad del 1,78 es decir que por cada 1,78 pesos que
vende compromete un (1) peso y por cada peso que obliga responde con
recursos de la vigencia con el 78%, esto implica a la ESE hacer uso de otros
ingresos corrientes y recursos del balance para apalancar sus obligaciones,
logrando que por cada 1,21 pesos que recauda cancela un (1) peso de sus
obligaciones quedando un excedente de 21 centavos, se concluye que la
empresa muestra un comportamiento con tendencias estables, mostrando
capacidad de respuesta frente a su operación y exigiendo medidas en el
equilibrio presupuestal con el recaudo, toda vez que al hacer uso de recursos
del balance sacrifica una parte de recursos para realizar inversión o
fortalecimiento de su oferta, manteniéndose dentro de la red de prestadores de
servicios con estabilidad, accesibilidad y oportunidad.
Por otra parte los pasivos apalancan con recursos del balance sus pasivos
estimados y la inversión; a diciembre 31 de 2016 la empresa refleja en sus
estados financieros en la cuenta del pasivo unas obligaciones por $
7.151.630.828 millones de los cuales 56.808.990 millones corresponden a la
42
cuenta de obligaciones laborales, provisión para prestaciones sociales y
cesantías y $ 970.982.599 millones de contingencias para proceso jurídicos y
$5.740.178.791 entre otras cuentas por pagar, proveedores y proyectos de
inversión , respaldados por la disponibilidad en caja y bancos y proyectos de
inversión que fueron apalancados por el nivel nacional departamental nacional
y esfuerzo propio, cubriendo la totalidad de los pasivos no exigibles.
En términos de productividad, eficiencia hospitalaria y venta de servicios de
salud la empresa ha venido manteniendo las unidades de valor relativo
requeridas para un portafolio de mediana complejidad especializado entre los
rangos de >=1800000 o <=3500000 UVR, se observa que al cierre de vigencia de
2016 la productividad se ubica en 3.305.686 UVR, mostrando un crecimiento de
la productividad de hasta un 15% en la mayor parte de los servicios, en especial
las acciones dirigidas al primer nivel de atención en lo relacionado con APS; se
recomendaron acciones y estrategias en el manejo y control de las barreras de
acceso impuestas por los aseguradores para el flujo de usuarios hacia los
servicios de segundo nivel, con una ocupación del 74%, manteniéndose sobre
la línea base de operación, lo anterior se evidencia en ejecuciones
presupuestales y aplicativo SIHO.
Razón corriente
Para el año 2014 la ESE Hospital
Regional de Chiquinquirá por cada
peso de obligación vigente contaba
con un $109,15 para respaldarla, es
decir que del cien x ciento de sus
ingresos el 0,09% era para garantizar las
obligaciones adquiridas. Para la
vigencia 2015 y 2016 la institución logra
mantener si liquidez.
INDICE DE LIQUIDEZ 2014 2015 2016
Activo Corriente
Pasivo Coriente
RAZÓN CORRIENTE
109,15 3,24 3,56
43
Prueba acida
Análisis de solvencia y riesgo
Este índice demuestra el nivel de
autonomía financiera. Al observar la
gráfica podemos ver que el índice
más es elevado corresponde a la
vigencia 2015 indicando que la
empresa depende mucho de sus
acreedores y que dispone de una
limitada capacidad de
endeudamiento; Escenario que
cambia en el año 2016 ya reflejando
un elevado grado de independencia
de la frente a sus acreedores.
INDICE DE LIQUIDEZ 2014 2015 2016
Activo Corriente - Inventarios
Pasivo Coriente
PRUEBA ACIDA
109,15 3,24 3,56
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO 2014 2015 2016
Pasivo Total
Activo Total
ANALISIS DE SOLVENCIA Y RIESGO
0,02 0,19 0,15
44
Endeudamiento patrimonial
Este indicador nos muestra el grado de
compromiso del patrimonio para con los
acreedores de la empresa. Podemos
determinar que durante la vigencia 2015
la ESE no contaba con un capital sólido,
y las tarifas a las cual contrataba no
estaban acorde al comportamiento del
mercado. Para la vigencia 2016 se
puede ver que la institución genero un
comportamiento de mayor liquidez y
menos dependencia demostrando que la venta de servicios realmente
apalanca la operación corriente de la institución.
Apalancamiento
APALANCAMIENTO
2014 2015 2016
Activo Total 1,02 1,23 1,18
Patrimonio
Este indicador permite ver el grado de
apoyo de los recursos internos de la empresa
sobre recursos de terceros. Mostrando un
incremento progresivo en el activo lo que
permitió revalorizar el patrimonio y obtener
un mejor resultado en la vigencia 2016.
2014 2015 2016
Pasivo Total
Patrimonio
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
0,02 0,23 0,18
45
Promedio periodo de cobranza
Este indicador muestra en días el periodo
de cobranza lo que se puede deducir
que el recaudo en la institución mejora y
la cartera alcanzando 27 días entre el
recaudo de vigencias anteriores y
vigencia actual.
Margen Bruto
La rentabilidad durante las dos
últimas vigencias se mantiene es
decir que la institución tiene la
capacidad para cubrir los gastos
operativos y generar utilidades antes
de deducciones e impuestos.
MARGEN BRUTO 2014 2015 2016
Vtas - Costo de Vtas
Ventas0,37 0,31 0,36
RENDIMIENTO OPERATIVO
PROMEDIO PERIODO DE COBRANZA
2014 2015 2016
CxC * 365 39.817 46.803 27
Ventas
46
III. COMPONENTE ESTRATEGICO
A. Metodología de Construcción del Componente Estratégico
a) Consolidación de Diagnostico
Finalizando la etapa de Diagnostico Institucional, se consolidan las principales
conclusiones de los ejercicios de valoración (Autoevaluación según Res. 2003,
Autoevaluación Estándares de Acreditación), se realiza mesa de trabajo con el
equipo definido para construcción del Plan y se lleva a cabo el ejercicio de
consolidación de Oportunidades, Fortalezas, Amenazas y Debilidades,
obteniendo el siguiente resultado:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Articulación del plan de desarrollo al plan de
desarrollo Departamental y Nacional
1
Incumplimiento de metas y programas
propuestos
Cambios en el Proceso de transición
2 Poca aceptación tanto en el entorno interno
como externo
Implementar políticas de cumplimiento a las
obligaciones contractuales y procesos
estandarizados en la institución
3
Normatividad susceptible a los cambios
Actualizar, documentar y socializar procesos 4 Cambios constantes en la normatividad
Gestión gerencial para recursos de inversión
5 Incumplimiento bien sea de los recursos de los
encargados de ejecutar el proyecto
Comprometer, capacitar, motivar y optimizar
al Recurso Humano
6
Demandas laborales
Estrategias de cobertura y afiliación
7 Perdida de usuarios por la movilidad y la
portabilidad
Captación de nuevos usuarios 8 Baja Rotación de cartera
Mejorar Tarifas en la contratación 9 Barreras de acceso interpuestas por las EPS
Promover evaluaciones enfocadas a mejorar
la satisfacción del usuario
10
Resistencia al cambio tanto del cliente interno
como externo
Planeación para solucionar necesidades
existentes
11
Difícil consecución de recursos
Garantizar el portafolio de acuerdo a los
requisitos establecidos
12
Difícil negociación con las EPS
Lograr Capacitación con los proveedores de
los diferentes softwars y programas existentes
13
Resistencia al cambio tanto del cliente interno
como externo
Suscripción de contratos que permitan
articular los sistemas de información
contables y financieros con facturación
haciendo entrega de manuales y soportes
que garanticen la continuidad del proceso
14
Incumplimiento en la entrega de informes
Comunicar a la comunidad los procesos
progresivos de cambios
15
Comunicación mal intencionada de la
información
Integrar todas las áreas asistenciales y
administrativas en relación con la información
16
Filtro de información al cliente externo
47
clínica y administrativa y su uso para la toma
de decisiones en cualquier nivel de la
Institución
Políticas de los gobiernos Departamental y
Nacional para la asistencia en programas
relacionados con las TIC
17
Falta de recursos para capacitación
Fortalecimiento del ingreso 18 Prescripción de deudas con EPS y particulares
Mejorar la cobertura de acceso a la
información
19 Mala imagen institucional por insatisfacción del
usuario
Fortalecimiento de la política y el programa
de seguridad al paciente
20 Eventos adversos frecuentes
Distribución de turnos de acuerdo a la
demanda del servicio con disponibilidad
sujeta a la actividad contractual
21
Falta de recursos
Implementación y evaluación a la política de
humanización
22 Mala disposición del cliente interno y externo
Despliegue de la plataforma estratégico 23 Mala interpretación de cambios
organizacionales
Implementación del Sistema de Gestión en
Seguridad y Salud en el trabajo
24 Accidentes laborales
Manual de convivencia 25 Actuaciones a criterio personal
Motivación al personal 26 Respuesta de los funcionarios a la
implementación
FORTALEZAS DEBILIDADES
Direccionamiento estratégico definido 1 Falta de compromiso de los implicados
Gerencia autónoma en la toma de
decisiones
2
Poca cultura de cambios
Equipo Jurídico Fortalecido
3 Falta de adherencia a los procesos y
procedimientos
Procesos Identificados en la labor misional
4 Documentación sin caracterizar, sin estandarizar
y sin socializar
Proyectos de infraestructura identificados y
priorizados de acuerdo a las necesidades
5
Difícil recaudo
Expectativas de mejora 6 No se cuenta con proceso de Talento Humano
La ESE es monopolio de la sub red y la zona
7 Fallas en la trazabilidad del proceso de
facturación
Programa de Capacitaciones 8 Inasistencia del personal
Nuevo modelo de Contratación (por
paquetes)
9
Existencia de indicadores de evaluación
10 Falencia en la ejecución d procesos y protocolos
establecidos en la institución
Conocimiento de las necesidades de la
institución
11
uso inadecuado de los recursos existentes por
falta de control
La ESE es monopolio de la sub red y la zona 12 falta de programa y análisis de costo efectividad
Sistemas de información existentes en la
institución
13
Falta de integralidad en los sistemas de
información
Recurso humano que conoce los procesos
financieros y contable
14
Información poco confiable por la no
trazabilidad del proceso
Direccionamiento estratégico planeado y 15 No se cuenta con procesos de comunicación ni
48
cambios estructurados en pro de la institución comunicadora
Integración de todas las áreas asistenciales y
administrativas en relación con la información
clínica y administrativa y su uso para la toma
de decisiones en cualquier nivel de la
organización.
16
No se garantiza la confiabilidad y la
confidencialidad en el manejo de la información
17 Poca disponibilidad de tiempo
Personal idóneo para concertaciones las
mesas de negociación
18
Poca trazabilidad a la facturación y a la cartera
Procesos y procedimientos existentes 19 Poca adherencia a los procesos y
procedimientos
Existencia de herramientas para el reporte y
análisis
20 Mínima cultura de reporte y trasmisión a todo el
personal de eventos adversos
Coordinadores por área de servicios 21 Mala distribución de cargas Laborales
Direccionamiento estratégico orientado a la
humanización
22 Falta de pertenencia, motivación y disposición a
las labores diarias
Nuevas metodologías de planeación 23 Mínimos mecanismos de transmisión
Metodología obligatoria 24 Atraso en el proceso
25
no se encuentra establecida las conductas de
manejo
26 Personal desmotivado
Con este diagnóstico general, se desarrolla ejercicio de cruce de hallazgos, en
búsqueda de definir estrategias de control o ataque a las diferentes realidades
Institucionales.
b) Composición del Plan de Desarrollo
Con el fin de proyectar el Plan de Desarrollo Institucional a todas las áreas y/o
procesos institucionales y de igual forma, ampliar su alcance a los distintos
niveles jerárquicos, reconociendo el nivel operativo como el fundamento y base
en el logro de objetivos institucionales, se organizó en tres niveles de acción:
Organización Niveles del Plan
Nivel Operativo Estrategias que Generan
Productos
Nivel Ejecutivo Estrategias que Generan
Gestión
Nivel Estratégico Estrategias que Generan
Impacto
49
En base al enfoque anteriormente descrito, se realizó clasificación de
estrategias, no solo desde el su resultado, sino también su ámbito en el Hospital,
lo que finalmente proyecto 4 grandes propósitos, que según el grafico anterior
serian el componente del Nivel Estratégico del Plan:
Las líneas estratégicas que componen el Plan de Desarrollo Institucional, se
encuentran calificados ponderadamente, bajo los siguientes parámetros:
COSTO ALCANCE IMPACTO PUNTAJE % IMPACTO PLAN
LINEA 1 1 4 4 16 12%
LINEA 2 3 2 3 18 14%
LINEA 3 2 4 3 24 18%
LINEA 4 5 3 5 75 56%
TOTALES 133 100%
A partir de un análisis detallado del funcionamiento y operación de la ESE
Hospital Regional de Chiquinquirá en el marco de la Red de Prestadores de
Servicios de Salud, y complementado con las directrices nacionales y
departamentales para el sector, el Plan de Desarrollo se compone de cuatro
líneas básicas de acción, que se trabajaran articuladamente:
Una Institución disciplinada y comprometida
Un hospital con equilibrio y solidez financiera
Modelo de Servicio de Salud enfocado en las necesidades de la Población
Inversión de recursos hacia el crecimiento empresarial y social
50
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERATIVO
LINEA PROGRAMA SUBPROGRAMA
"Una Institución
disciplinada y
comprometida."
(12%)
UN TALENTO HUMANO
CON SENTIDO DE
PERTENENCIA
ORGANIZACIÓN
ORIENTADA HACIA EL
SERVICIO
TRANSFORMACIÓN
CULTURAL
AVANZANDO HACIA EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO
UNA INSTITUCIÓN
HABILITADA
COMPROMETIDOS
CON LA CALIDAD
INSTITUCIONAL
"Un Hospital con
equilibrio y solidez
financiera"
(14%)
EN CAMINO A LA
EFICIENCIA
FORTALECIMIENTO AL
INGRESOS
TODO A LA MEDIDA
POR UNA
CAPACIDAD
PRODUCTIVA
"Modelo de Servicio de
Salud enfocado en las
necesidades de la
Población"
(18%)
RECONOCIENDO AL
USUARIO Y SU FAMILIA
INTEGRALMENTE
CONOCIENDO
NUESTRA POBLACIÓN
EN CONSTRUCCIÓN
DE UN SERVICIO
INCLUYENTE
INTEGRANDO
NUESTROS SERVICIOS
TRABAJANDO CON
SEGURIDAD
ANTICIPANDO EL
RIESGO
BRINDANDO UN
SERVICIO CONFIABLE
UN SERVICIO CON
HUMANIZACIÓN
SERVICIOS CON
CALIDEZ
51
"Inversión de recursos
hacia el crecimiento
empresarial y social"
(56%)
INVERSIÓN PARA LA
MEJORA
ADECUANDO
SERVICIOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
EJECUTANDO UN
BUEN GOBIERNO
B. Línea Estratégica 1: “Una Institución Disciplinada y Comprometida”.
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERATIVO
LINEA PROGRAMA SUBPROGRAMA
"Una Institución
disciplinada y
comprometida."
(12%)
UN TALENTO HUMANO
CON SENTIDO DE
PERTENENCIA
ORGANIZACIÓN
ORIENTADA HACIA EL
SERVICIO
TRANSFORMACIÓN
CULTURAL
AVANZANDO HACIA EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO
UNA INSTITUCIÓN
HABILITADA
COMPROMETIDOS
CON LA CALIDAD
INSTITUCIONAL
Esta línea busca ubicar el recurso humano, los procesos y unidades funcionales
que componen la Organización como el primer medio de trabajo para el
alcance de propósitos institucionales.
Objetivo: Incentivar al personal a desarrollar sus labores enmarcados en una
cultura de disciplina y compromiso con la Institución y su direccionamiento
estratégico.
52
Metas:
L.1 LINEA
"Una Institución disciplinada y comprometida"
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
1.1.
Lograr un 60 % de
satisfacción del cliente
interno.
% 80 ND 0 20 40 80
Nivel de
Satisfacción
del Cliente
Interno
1.2.
Cumplir al 80% los
Requisitos mínimos de
Habilitación.
% 80 60 65 70 75 80
Nivel de
Cumplimiento
de Requisitos
de
Habilitación
1. Programa: Un talento Humano con Sentido de Pertenencia.
P.1.1. PROGRAMA
UN TALENTO HUMANO CON SENTIDO DE PERTENENCIA
OBJETIVO
Promover un desempeño eficiente de los colaboradores que facilite el logro de
los objetivos institucionales.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
1.1.1.
Evaluar el 100% de
muestra de hojas de
vida en base al
Manual de Funciones y
Competencias
% 100 ND 0 0 50 50
Nivel de
Evaluación de
Hojas de Vida
1.1.2.
Realizar Re inducción
al 80% del personal
vinculado con la
Institución en el nuevo
Direccionamiento
Estratégico
% 80 ND 0 40 60 80
Nivel de
Inducción al
personal.
53
a) Sub Programa: Organización orientada hacia el servicio.
S.1.1.1. SUBPROGRAMA
ORGANIZACIÓN ORIENTADA HACIA EL SERVICIO
OBJETIVO
Contar con herramientas apropiados para la supervisión y control del talento
humano de la Institución.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
1.1.1.1.
Definir las
necesidades de
talento humano a
través de una
propuesta técnica y
económica de
conveniencia para
la formalización del
empleo.
Doc. 1 0 1 0 0 0
No. De
Propuestas
para personal
de planta
Presentados.
1.1.1.2.
Diseñar Manual de
Funciones
Competencias
Institucional según
Res. 2003.
Doc. 1 0 0 1 0 0
No. De
Manual de
Funciones y
Competencias
Aprobado
1.1.1.3.
Evaluar
cumplimiento de
requisitos por norma
para cada perfil
según Manual de
Funciones y
Competencias
Aprobado.
Perfil
Ev. 100 0 0 0 50 50
No. De Perfiles
Evaluados
según Manual.
54
b) Sub Programa: Transformación Cultural.
S.1.1.2. SUBPROGRAMA
TRANSFORMACIÓN CULTURAL
OBJETIVO
Empoderar al personal de su rol y responsabilidad teniendo en cuenta los
principios y valores Institucionales.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
1.1.2.1.
Formular e
implementar Plan
de Inducción, Re
inducción y
Capacitación al
personal de la
Institución.
Plan 1 0 0 1 0 0
Plan de
Capacitación
Aprobado
1.1.2.2.
Revisar y Ajustar
Manual de
Convivencia de
acuerdo al
Direccionamiento
Estratégico
Manual 1 1 0 1 0 0
Manuales de
convivencia
implementado
1.1.1.3.
Establecer Plan
de incentivos y
reconocimientos
al cumplimiento
de indicadores
de producto y
resultado.
Plan 1 0 0 1 0 0
Plan de
Incentivos y
Reconocimiento
aprobado
1.1.1.4.
Diseñar e
Implementar el
Plan de
comunicaciones.
Plan 4 1 1 1 1 1
Planes de
Comunicación
Implementados.
55
2. Programa: Avanzando Hacia el Mejoramiento Continuo.
P.1.2. PROGRAMA
ANVANZANDO HACIA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
OBJETIVO
Direccionar la Institución hacia el mejoramiento continuo a través del
fortalecimiento de la cultura de la calidad.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
1.2.1.
Ejecutar el 100% de
autoevaluaciones
según Res. 2003
programadas
% 100 100 100 100 100 100
Nivel de
Ejecución de
autoevaluación
res. 2003
programada
1.2.2.
Lograr el cumplimiento
del 100% de las
Auditorias
Programadas
% 100 100 100 100 100 100
Nivel de
cumplimiento
de las
auditorías
internas
programadas
a) Sub Programa: Una Institución Habilitada.
S.1.2.1. SUBPROGRAMA
UNA INSTITUCIÓN HABILITADA
OBJETIVO
Establecer, verificar y controlar el cumplimiento de las condiciones básicas
para la prestación del portafolio de servicios.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
1.2.1.1.
Realizar el
seguimiento o
actualización del
portafolio en el
Registro Especial
de Prestadores
de Servicios de
Salud.
Doc. 4 0 1 1 1 1
No. De
documentos
que
contengan el
seguimiento o
actualización
del Portafolio.
56
1.2.1.2.
Desarrollar
autoevaluación
de las
condiciones de
habilitación.
Even
to 4 1 1 1 1 1
No. De
Autoevaluacio
nes realizadas.
1.2.1.3.
Formular e
implementar
plan de mejora
de acuerdo a
hallazgos y
requerimientos.
Plan 4 1 1 1 1 1
No. De Planes
de Mejora
Aprobados.
b) Sub Programa: Comprometidos con la Calidad Institucional.
S.1.2.2
.
SUBPROGRAMA
COMPROMETIDOS CON LA CALIDAD INSTITUCIONAL
OBJETIVO
Dinamizar la operatividad de la Institución articulando adecuadamente los
procesos que desarrolla.
META UN CANT
LINE
A
BASE
2016
201
7
201
8
201
9
202
0 INDICADOR
1.2.2.1.
Construir la
Plataforma
estratégica de
manera
participativa.
Doc. 1 1 1 0 0 0
No. De
Plataformas
Estratégicas
Aprobadas.
1.2.2.2.
Definir
estructura
organizacional
enfocada en
procesos.
Doc. 1 1 1 0 0 0
No. De Mapa
de Procesos
Aprobados.
1.2.2.3.
Implementar el
Sistema de
Gestión de
Calidad
Institucional
Plataform
a 1 0 0 1 0 0
No. De
Plataformas
Documentales
Implementadas
.
1.2.3.4.
Evaluar
adherencia al
Sistema de
Evento 4 1 0 0 2 2
No. De
Evaluaciones
Realizadas.
57
Gestión de la
Calidad
Institucional
1.2.3.5.
Desarrollar,
implementar y
hacer
seguimiento al
tablero de
indicadores
por proceso.
Doc. 3 0 0 1 1 1
No. De Tablero
de Indicadores
Actualizado.
1.2.3.6.
Elaborar y
ejecutar el
Plan anual de
Auditorias de
calidad
fundamentad
o en los
requerimientos
normativos.
Plan 4 1 1 1 1 1
No. De Planes
de Auditoria
ejecutados.
C. Línea Estratégica 2: “Un Hospital con equilibrio y solidez financiera”.
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERATIVO
LINEA PROGRAMA SUBPROGRAMA
"Un Hospital con
|equilibrio y solidez
financiera"
(14%)
EN CAMINO A LA
EFICIENCIA
FORTALECIMIENTO AL
INGRESOS
TODO A LA MEDIDA
POR UNA
CAPACIDAD
PRODUCTIVA
La segunda línea estratégica pretende fortalecer la gestión financiera como
mecanismo de búsqueda de fortalecimiento institucional y permanencia de la
Institución a través del tiempo.
Objetivo: Lograr la efectividad Institucional para garantizar su permanencia y
solidez en el mercado.
58
Metas:
L.2 LINEA
"Un Hospital con equilibrio y solidez financiera"
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
2.1.
Incrementar los
ingresos en
promedio en un
3,5% anual
% 3,5 ND 3,5 3,5 3,5 3,5
Porcentaje de
Aumento de
Ingresos
1. Programa: En camino a la eficiencia.
P.2.1. PROGRAMA
EN CAMINO A LA EFICIENCIA.
OBJETIVO
Mantener el equilibrio operacional corriente de la institución, apuntando al
ahorro progresivo.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
2.1.1.
Mantener el
equilibrio
operacional
corriente con
recaudo
Número 1 ND 0,85 0,9 1 1
Equilibrio
Operacional
corriente
59
a) Sub Programa: Fortalecimiento al Ingreso.
S.2.1.1. SUBPROGRAMA
FORTALECIMIENTO AL INGRESO
OBJETIVO
Ofertar un portafolio de servicios integral, con tarifas y alianzas estratégicas, que
apunten al fortalecimiento del ingreso Institucional.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
2.1.1.1.
Modernización
y ampliación
de la oferta
alcanzando un
Portafolio
Mediana
Complejidad
Especializada
% 100 ND 0 50 100 100
Portafolio de
Servicios
Modernizado y
Ampliado
2.1.1.2.
Presentar
propuesta
técnica y
económica
ante diferentes
EAPB
% 100 ND 0 0 50 100
Propuestas
Técnicas
presentada y
aprobada /
Total de
Propuestas
presentadas
2.1.1.3.
Presentar
portafolio de
servicios
integrales a
Santander y
Cundinamarca
Documento 1 ND 0 1 0 0
Portafolio de
servicios
integrales
presentados a
Santander y
Cundinamarca
2.1.1.4.
Actualizar el
Manual
Tarifario
Institucional de
acuerdo a la
contratación.
Documento 3 0 0 1 1 1
Manual
Tarifarios
Aprobado por
Vigencia
60
b) Sub Programa: Todo a la Medida.
S.2.1.2. SUBPROGRAMA
TODO A LA MEDIDA
OBJETIVO
Fijar directrices para el manejo, control y optimización de los recursos.
META UN CANT
LINE
A
BASE
2016
201
7
201
8
201
9
202
0 INDICADOR
2.1.2.1.
Mantener y
controlar la
variación del costo
de funcionamiento
y operación anual
No. >=
1,10 ND
>=
1,10
>=
1,10
>=
1,10
>=
1,10
Variación del
Gasto de
Funcionamiento
y Operación
Anual
2.1.2.2.
Realizar compras
de medicamentos
y material médico
quirúrgicos
mediante
mecanismos de
economía de
escala
% 50 ND >=
50
>=
50
>=
50
>=
50
Porcentaje de
compras de
medicamentos
y material
médico
quirúrgicos
mediante
mecanismos de
economía de
escala
2.1.2.3.
Actualizar
Inventarios y
controlar la
utilización de
insumos
Base
Dato
s
4 0 1 1 1 1
No de
Inventarios
Actualizados,
Verificados y
Suscritos
2.1.2.4.
Depurar y Conciliar
la Cartera con las
Entidades
responsables de
Pago
Acta 70 0 20 50 70
No. De Actas
de conciliación
suscritas
2.1.2.5.
Suscribir acuerdos
de pago con los
diferentes
pagadores
Doc. 100 0 50 80 100
No. De
Acuerdos de
pago suscritos
2.1.2.6.
Mantener el
equilibrio
operacional no
corriente
No. >=1 ND >=1 >=1 >=1 >=1
Equilibrio
Operacional
corriente
61
c) Sub Programa: Por una Capacidad Productiva.
S.2.1.3. SUBPROGRAMA
POR UNA CAPACIDAD PRODUCTIVA
OBJETIVO
Innovar en la dinámica operacional de la Institución desarrollando procesos
efectivos.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
2.1.3.1.
Mantener la
Línea Base
de
Operación
UVR >=1800 ND >=1800 >=1800 >=1800 >=1800
Evaluación
de la
eficiencia
Hospitalaria
2.1.3.2.
Mantener el
gasto por
unidad
producida
Relación <=1 ND <=1 <=1 <=1 <=1
Evolución
del Gasto
por unidad
producida
62
D. Línea Estratégica 3: "Modelo de Servicio de Salud enfocado en las
necesidades de la Población"
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERATIVO
LINEA PROGRAMA SUBPROGRAMA
"Modelo de Servicio de
Salud enfocado en las
necesidades de la
Población"
(18%)
RECONOCIENDO AL
USUARIO Y SU FAMILIA
INTEGRALMENTE
CONOCIENDO
NUESTRA POBLACIÓN
EN CONSTRUCCIÓN
DE UN SERVICIO
INCLUYENTE
INTEGRANDO
NUESTROS SERVICIOS
TRABAJANDO CON
SEGURIDAD
ANTICIPANDO EL
RIESGO
BRINDANDO UN
SERVICIO CONFIABLE
UN SERVICIO CON
HUMANIZACIÓN
SERVICIOS CON
CALIDEZ
La tercera línea del plan, se fundamenta en el direccionamiento de la atención
en salud, a un modelo que se encuentre enfocado en las necesidades de la
población, esta línea, se articula con los lineamientos nacionales y
departamentales, principalmente en las directrices de la Política de Atención
Integral en Salud y el Modelo de operación de la misma (MIAS).
Objetivo: Orientar los procesos asistenciales hacia la prestación de un servicio
de salud enfocado en las necesidades del usuario.
63
Metas:
L.3 LINEA
"Un Servicio de Salud enfocado en las necesidades de la Población"
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.
Evaluar el 100%
de estrategias de
intervención en
salud
implementadas
% 100 0 0 0 30 100
Evaluaciones a
estrategias de
intervención en
salud
implementadas
3.2.
Disminuir en un
0,1%Tasa de
eventos adversos
presentados en la
Atención
% 1,9 2 2 1,95 1,93 1,9
Tasa de
eventos
adversos
presentados en
la Atención
3.3.
Aumentar en un
2% la Proporción
de usuarios que
recomendaría su
IPS a familiares y
amigos
% 85 83 83 83 84 85
Proporción de
usuarios que
recomendaría
su IPS a
familiares y
amigos
1. Programa: Reconociendo al Usuario y su Familia.
P.3.1. PROGRAMA
RECONOCIENDO AL USUARIO Y SU FAMILIA
OBJETIVO
Establecer una atención centrada en las personas, familias y comunidades
reconociéndolas en su diversidad y singularidad.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.1.
Implementar el 100%
de estrategias de
intervención en salud
definidas Evaluar el
100% de estrategias
de intervención en
salud implementadas
% 100 0 0 0 30 100
Nivel de
implementación
de estrategias
de intervención
en salud.
64
3.1.2.
Alcanzar un 100% de
funcionarios
capacitados en las
directrices del Nuevo
Modelo de Atención
% 100 ND 0 50 70 70
Índice de
apropiación del
Modelo de
Atención
3.1.3.
Ejecutar el 100% de las
mesas de trabajo
propuestas con la
comunidad
% 100 ND 70 80 90 100
Nivel de
cumplimiento
de mesas de
trabajo con la
comunidad
a) Sub Programa: Conociendo Nuestra Población.
S.3.1.1. SUBPROGRAMA
CONOCIENDO NUESTRA POBLACIÓN
OBJETIVO
Conocer los determinantes en salud que afectan la población atendida
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.1.1.
Caracterizar la
población según
riesgo y ciclo vital
Doc. 1 0 1 0 0 0
Caracterización
de población
según riesgo y
ciclo vital
aprobadas
3.1.1.2.
Analizar el perfil
epidemiológico de
la población
atendida en la
Institución
Doc. 4 0 0 1 1 1
Análisis del Perfil
Epidemiológico
de la población
atendida en la
Institución
3.1.1.3.
Definir estrategias
de intervención en
salud para la
población a
atender
Doc. 4 0 1 3 0 0
Estrategias de
intervención en
salud para la
población a
atender
65
b) Sub Programa: En construcción de un Servicio Incluyente.
S.3.1.2. SUBPROGRAMA
EN CONSTRUCCIÓN DE UN SERVICIO INCLUYENTE
OBJETIVO
Dinamizar los procesos a través de la interacción con el medio social, cultural y
productivo para canalizar los problemas y actuar de forma preventiva.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.2.1.
Lograr el goce
efectivo de los
servicios de salud
a través del uso
del Sistema
Transaccional
para el
aseguramiento de
la población.
Base
de
Datos
4 ND 1 1 1 1
Base de Datos
de afiliados
actualizada
3.1.2.2.
Disponer de
manera oportuna
la atención en los
servicios ofertados
por el Hospital
Doc. 42 12 6 12 12 12 Agenda
aprobada
3.1.2.3.
Educar a la
comunidad sobre
el uso apropiado
de los servicios de
salud
Evento 14 ND 2 4 4 4
No. De eventos
de educación
a comunidad
sobre: Uso de
Servicios de
Salud.
66
c) Sub Programa: Integrando nuestros servicios.
S.3.1.3. SUBPROGRAMA
INTEGRANDO NUESTROS SERVICIOS
OBJETIVO
Garantizar la Atención Integral en Salud atendiendo a las particularidades de la
población.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.3.1.
Implementar
Rutas de
Atención de
acuerdo a
caracterización
de la población
Rutas 4 0 0 1 1 2
Rutas de
Atención de
Implementadas
3.1.3.2.
Auditoria y
trazabilidad a las
Rutas de
Atención
implementadas
Evento 4 0 0 0 2 2
No. Auditorias
las Rutas de
Atención
implementadas
3.1.3.3.
Socializar ante
Concejos
Territoriales de
Salud los
resultados
obtenidos
Evento 2 0 0 0 1 1
Socialización
ante Concejos
Territoriales de
Salud los
resultados
obtenidos
67
2. Programa: Trabajando con Seguridad.
P.3.2. PROGRAMA
TRABAJANDO CON SEGURIDAD
OBJETIVO
Implementar estrategias para minimizar y mitigar la ocurrencia de eventos que
pongan en peligro la integridad de los pacientes.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.2.1.
Cumplir con el
70% de acciones
preventivas
generadas de
evaluación del
riesgo.
% 70 0 25 40 60 70
Nivel de
cumplimiento
de acciones
preventivas
generadas en
evaluación de
riesgos
a) Sub Programa: Brindando un Servicio Confiable
S.3.2.2. SUBPROGRAMA
BRINDANDO UN SERVICIO CONFIABLE
OBJETIVO
Enfatizar el registro, análisis y prevención de los fallos de la atención prestada.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.2.1.
Desplegar del
programa de
Seguridad del
Paciente acorde a
los lineamientos de
la Política en la
Institución
Evento 12 1 0 4 4 4
Despliegue
del programa
de Seguridad
del Paciente
3.1.2.2.
Evaluar
adherencia al
programa de
seguridad del
paciente en la
Institución
Evento 14 ND 6 12 12 12
Informe
adherencia al
programa de
seguridad del
paciente
68
3. Programa: Un Servicio con Humanización.
P.3.3. PROGRAMA
UN SERVICIO CON HUMANIZACIÓN
OBJETIVO
Enmarcar la prestación de servicios en una atención con sensibilidad y
amabilidad enfocada en el usuario.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.3.1.
Alcanzar la
satisfacción del
usuario
% 90 87 85 87 90 90
Nivel de
Satisfacción
Global del
Usuario
a) Sub Programa: Servicios con Calidez
S.3.2.2. SUBPROGRAMA
SERVICIOS CON CALIDEZ
OBJETIVO
Fortalecer las actitudes y aptitudes del personal que atiende al usuario.
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.2.2.1.
Sensibilizar y
motivar un
buen trato en
la atención
Evento 6 0 0 2 2 2
Encuentro de
Sensibilización
y motivación
de un buen
trato en la
atención
3.2.2.2.
Diseñar e
implementar
herramienta de
evaluación del
buen trato en
los servicios
Calificación
Institucional 3 0 0 1 1 1
Evaluaciones
el buen trato
en los
servicios
69
E. Línea Estratégica 4: "Inversión de recursos hacia el crecimiento
empresarial y social"
NIVEL ESTRATÉGICO NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERATIVO
LINEA PROGRAMA SUBPROGRAMA
"Inversión de recursos
hacia el crecimiento
empresarial y social"
(56%)
INVERSIÓN PARA LA
MEJORA
ADECUANDO
SERVICIOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
EJECUTANDO UN
BUEN GOBIERNO
El equipo directivo, tiene la orientación de realizar inversión de recursos en
dirección al crecimiento empresarial, generando impacto social, beneficiando
la población que atiende la E.S.E. y siendo efectivos en la administración de
recursos públicos.
Objetivo: Orientar la inversión de recursos al crecimiento y progreso Institucional
desde un enfoque social.
Metas:
L.3 LINEA
"Inversión de recursos hacia el crecimiento empresarial y social"
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.
Ejecutar el 100% de los
proyectos que cuentan
con concepto
favorable en cierre de
año 2017
% 100 ND 0 0 0 100
Nivel de
Cumplimento
de proyectos
de inversión
viabilizados a
2017
3.2.
Lograr un 60% de
opinión favorable con
respecto a la gestión
pública de la E.S.E.
% 60 0 0 40 50 60
Percepción
favorable de la
Gestión Pública
Institucional
70
1. Programa: Inversión para la Mejora.
P.3.1. PROGRAMA
INVERSIÓN PARA LA MEJORA
OBJETIVO
Realizar inversión en proyectos de mejoramiento a infraestructura que
fortalezcan los servicios
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.1.
Lograr un 50% de
cumplimiento de
actividades del
cronograma de
ejecución de los
proyectos contratados
para cierre 2016
% 50 25 25 50 0 0
Nivel de
cumplimiento
en
cronogramas
de trabajo de
proyectos de
inversión
vigentes a
cierre 2016
a) Sub Programa: Adecuando Servicios.
S.3.1.1. SUBPROGRAMA
ADECUANDO SERVICIOS
OBJETIVO
Fortalecer la capacidad de respuesta de la institución atendiendo las
necesidades para su adecuada operación
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.1.1.1.
Tener una
Institución con
Reforzamiento
Estructural
Proyecto 1 0 0 1 0 0
Institución con
Reforzamiento
Estructural
3.1.1.2.
Modernizar y
ampliar de la
UGRI y UBA
Proyecto 2 0 0 1 1 0
UGRI y UBA
Modernizada y
ampliada
3.1.1.5.
Presentar
proyecto de
remodelación
y
modernización
Proyecto
Radicado 1 0 1 0 0 0
Proyecto
radicado de
remodelación y
modernización
de la sede
71
de la sede
centro ante el
Ministerio de
Salud y
Protección
Social
centro ante el
Ministerio
2. Programa: Responsabilidad Social.
P.3.2. PROGRAMA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
OBJETIVO
Comprometer al equipo de trabajo al desarrollo de acciones que generen un
impacto positivo en la sociedad
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.2.2.
Alcanzar un 60% de
cumplimiento de los
controles planeados
para minimización de
riesgos laborales
% 60 0 20 40 50 60
Nivel de
cumplimiento a
controles de
minimización
de riesgos
laborales
3.2.3.
Lograr el 100% de
cumplimiento de
cronograma de
audiencias de rendición
de cuentas.
% 100 100 100 100 100 100
Nivel de
cumplimiento
de
cronograma
a) Sub Programa: Seguridad en el Trabajo.
S.3.2.2. SUBPROGRAMA
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
OBJETIVO
Brindar condiciones adecuadas al personal de la institución para el desarrollo
de sus actividades
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.2.2.1.
Elaborar y
aprobar el
Programa de
Doc. 1 0 1 0 0 0
Programa de
Seguridad y
Salud en el
72
Seguridad y
Salud en el
Trabajo
Trabajo
Aprobado
3.2.2.2.
Actualizar e
implementar el
Plan de
emergencias y
simulacros
Doc. 1 0 0 1 0 0
No. De Planes
de Emergencias
y desastres
actualizados
b) Sub Programa: Ejecutando un Buen Gobierno.
S.3.2.3. SUBPROGRAMA
EJECUTANDO UN BUEN GOBIERNO
OBJETIVO
Promover la transparencia y la opinión publica en el ejercicio de administración
de la E.S.E
META UN CANT
LINEA
BASE
2016
2017 2018 2019 2020 INDICADOR
3.2.3.1.
Realizar la
Rendición
Publica de
Cuentas de
forma
participativa
Evento 4 1 1 1 1 1
Audiencias de
Rendición de
cuentas
reportadas ante
la
Superintendencia
3.2.3.2.
Evaluar la
gestión
gerencial
Doc. 3 0 0 1 1 1 Evaluación de
Gestión