pernod ricard ub ig
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UNIVERSIDAD DE BELGRANOMAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
INFORMACIÓN GERENCIAL
Presentado a:PROF. Alfredo Alfaro
Presentado por:
Eléonore BacMayeul Charles
Justine CompainMakus Fragge
Stuart O’BrienXian Yang
BUENOS AIRESJunio de 2010
Índice
1 El entorno de Pernod-Ricard (Justine Compain)..........................................................................3
1.1 Presentación de la empresa...................................................................................................3
1.2 Ficha de identidad de la empresa.........................................................................................4
1.3 Organización del grupo........................................................................................................7
1.4 Análisis del entorno: PESTEL.............................................................................................8
1.5 Análisis del entorno competitivo:.......................................................................................10
2 Recomendaciones financieras (Mayeul Charles).......................................................................11
2.1 La tasa de margen operacional...........................................................................................12
2.2 Rentabilidad económica del activo.....................................................................................12
2.3 Autonomía financiera.........................................................................................................12
2.4 Capacidad de endeudamiento.............................................................................................13
2.5 Price Earning Ratio (múltiplo de capitalización)...............................................................13
3 Información referida a los recursos humanos y a la producción (Markus Fragge)....................14
3.1 Human resources................................................................................................................14
3.2 Selected key indicators.......................................................................................................16
3.3 Production..........................................................................................................................17
3.4 Selected key indicators.......................................................................................................18
4 Información Comercial y de Marketing (Eléonore Bac)............................................................19
4.1 Presentación de los productos............................................................................................19
4.2 Competidores......................................................................................................................20
4.3 Estrategia comercial...........................................................................................................20
4.4 Análisis interno y externo...................................................................................................23
5 Información desde, en y hacia la Web (Stuart O’Brien)............................................................24
5.1 El Lazo Interno...................................................................................................................25
5.2 El Lazo Externo..................................................................................................................27
6 Three Weapons Make Pernod the Leader in the Chinese Wine Market (Xiang Yang).............29
6.1 Weapon One.......................................................................................................................29
6.2 Weapon 2............................................................................................................................29
6.3 Weapon 3............................................................................................................................30
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1 El entorno de Pernod-Ricard (Justine Compain)
1.1 Presentación de la empresa
La empresa francesa Pernord-Ricard fue creada en 1975 con la fusión de 2
organizaciones/empresas: Pernod S.A. y Ricard S.A., anunciando el nacimiento de un gigante
sobre el mercado de los vinos y licores.
Al principio, Pernod-Ricard actúa en el mercado francés, ante su desarrollo en Europa, en los
Estados Unidos, en Asia y en el resto del mundo.
La estrategia de crecimiento del grupo es de tipo externo: adquisición de Ramazotti en 1985, de
Irish Distillers en 1988 y de Orlando Wines, número 2 en Australia en el mercado del vino. En 1997,
Pernod-Ricard compra el gin Larios, continuando así su estrategia de diversificación.
Sin embargo, la etapa clave en su proceso de crecimiento externo fue la adquisición en 2001 de la
división « vinos y licores » del grupo canadiense Seagram. Esa adquisición permite a la empresa
francesa respaldar su posicionamiento y su presencia en los Estados Unidos y en Asia,
conservando su leadership en Europa.
Después de eso, Pernod-Ricard se reajusta en su actividad original, vendiendo sus actividades
llamadas « sin alcohol”. La compra de Allied Domecq en Julio 2005 (con el socio americano
Fortune Brands) sigue esta lógica y fortalece la posición del grupo en su sector.
Hoy, Pernod-Ricard es el co-líder y el segundo actor en volumen en el mercado de los vinos y
licores al nivel mundial. Además, tiene una cartera de marcas prestigiosa: el pastis Ricard, la vodka
Absolut, los whiskeys Jameson et Ballantine’s, los champagnes Mumm et Perrier-Jouët, lo que
hace del grupo francés una referencia en su mercado.
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1.2 Ficha de identidad de la empresa
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Sector: vinos y licores
Mercados principales: Francia (10% de su facturación), Europa excepto Francia (33%), America (28%), Asia y resto del mundo (28%)
Empleados: 18 975
Tipo de crecimiento: externo
Estrategia: crecimiento externo con adquisición de marcas Premium (reposicionamiento de lujo)
Nombre: Pernod-Ricard
Director general: Pierre Pringet
Nacionalidad: francesa
Fecha de creación: 1975 con la fusión de los grupos Pernod S.A y Ricard S.A
Etapas claves: cf esquema debajo
Etapas claves:
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1805: Henri-Louis Pernod crea la empresa Pernord Fils en Pontarlier (Francia, Doubs)
1932: Paul Ricard lanza su bebida,
el Pastis
1975: las empresas Pernod y Ricard fusionan creando el grupo Pernod-Ricard
1976 – 1993
Desarrollo al nivel mundial
2001 - 2005
Adquisición de Seagram y de Allied Domecq
2001 - 2006
Reajuste en la división vinos y licores (cesion de Orangina, BWG, Dunkin Donuts, etc.
2008 – 2010Objetivos del grupo:
Invertir en las marcas estratégicas representadas al nivel mundialSeguir su estrategia de “premiumización” de su cartera de marcas
Incrementar su rentabilidad con las marcas premiumDesarrollo en los mercados emergentes
Seguir su estrategia de crecimiento externo
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Dueños de marcas Red de distribución
The Absolut Company
Chivas Brothers
Martel MummPerrier - Jouët
Irish Distillers
Pernod Ricard Pacific
Havana Club International
Pernod Ricard Americas
Pernod Ricard Asia
Pernod RicardEurope
Société Pernod
Société Ricard
1.3 Organización del grupo
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1.4 Análisis del entorno: PESTEL
Político: en el caso de Pernod-Ricard, el análisis del entorno político corresponde al entorno legal,
ya que los políticos restringen la actividad de la empresa a través de la legislación que atiende el
consumo y la promoción de las bebidas alcoholizadas.
Económico:
- mercados maduros: Europa y USA, con tasa de crecimiento bajo
- mercados florecientes: economías emergentes en Asia que respaldan la rentabilidad del
grupo
Social:
- Imagen del alcohol más o menos negativa en las economías desarrolladas: multiplicación
de las campañas preventivas anti-alcohol, especialmente para anticipar los accidentes de
carretera
- Problema del consumo excesivo por los jóvenes
- Forma de “presión” social para consumir ciertos tipos de alcohol y marcas especificas por
ciertos acontecimientos: vino de Champagne para las celebraciones y las fiestas
prestigiosas. El consumo de marcas prestigiosas testimonia de un estatus social alto.
Tecnológico: en este caso, el lado tecnológico no aparece fundamental. La actividad de la empresa
no es restringida o fomentada por elementos tecnológicos específicos.
Legal:
- Numerosas leyes para limitar el consumo de alcohol en Europa y en Los Estados Unidos
(mercados maduros):
Francia: la ley Evin (1991) limita la promoción comercial del alcohol. El objetivo
era de proteger a los jóvenes
Europa: Reglamentación para las campanas publicitarias televisuales: no destinada
a los minores, no asociada con el deporte ni la conducción, el éxito social o sexual,
(etc.); prohibición de la venta de alcohola a los minores; excesos cada vez mas
condenadas.
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Europa y Estados Unidos: campañas preventivas. La prioridad: disuadir los jóvenes y los
conductores de consumir alcohol; prohibición de la venta de alcohol a los minores; excesos cada
vez mas condenados
Eso limita las estrategias comercial y promocional del grupo en los mercados maduros.
Cultural:
Según el país, el alcohol es una parte más o menos importante de la vida cotidiana y de los hábitos
de consumo de los consumidores.
En Francia por ejemplo, el consumo de alcoholes es asociado con la convivencia (aunque eso tenga
tendencia a cambiar con una nueva generación impregnada de las campanas preventivas contra los
excesos) y hace parte de la vida de los consumidores franceses.
El vino esta sobre casi todas las mesas y el Champagne es de casi todas las fiestas importantes. Pero
se trata sobre todo de un arte de vida, de una cultura, de una tradición.
En los países asiáticos (los mercados emergentes), el vino y el Champagne son asociados con el
lujo; es el símbolo de la cultura europea y, en el caso del Champagne, del refinamiento francés.
Pero este tipo de bebidas ya esta consumadas por las clases más ricas, pues, un público todavía
limitado.
El posicionamiento de gama alta elegido por Pernod Ricard le permite oponerse al imagen negativa
transmitida por los políticos y las campañas preventivas.
Para concluir: un entorno “multifacette” en la medida en que la empresa es el dueño de marcas
internacionales. Por consiguiente, debe administrar su entorno y adaptar su estrategia considerando
los diferentes grupos de clientes a través el mundo, con hábitos de consumo propios, pero también
las distintas reglamentaciones que pueden restringir fuertemente su política promocional /
marketing, como es el caso en Europa.
Aunque cada país consuma de manera diferente el alcohol, Pernod Ricard es el dueño de una cartera
de marcas internacionales prestigiosas, lo que le permite imponerse como un líder y vehicular una
imagen de alta gama.
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1.5 Análisis del entorno competitivo:
¿Quiénes son los competidores de Pernod Ricard?
Facturación 2008 de los principios grupos del mercado de los vinos y licores (en millones de euros):
Diageo: 11 693
Pernod Ricard: 7 203
LVMH: 3 126
Constellation Brands: 2 484
Brown Forman: 2 170
Fortune Brands: 1 686
Vins & Spirit: 1 115
Campari: 821
Rémy Cointreau: 714
Pernod Ricard es el segundo actor y primero grupo francés del mercado.
Podemos ver que la distancia con el líder británico Diageo es importante (más de un 60%).
Sin embargo, la diferencia es mucho mayor con el challenger “LVMH” (un 130%) que actúa en el
sector del lujo (líder mundial) pero con múltiples otras divisiones (moda, perfumería,
comunicación, joya, marroquinería, etc.).
Por su parte, Diageo actúa en el mismo mercado que el grupo Pernod Ricard; eso hace de Diageo su
competidor directo. Además, siguió una estrategia similar: creada en 1997 con la fusión de las
empresas británicas GrandMet et Guinness PLC, decidió también vender las marcas que no
pertenecían a la industria de las bebidas alcoholizadas (Burger King, Old el Paso, Haäagen Dazs,
etc.), pues una estrategia de reajuste comparable con la de la empresa francesa.
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2 Recomendaciones financieras (Mayeul Charles)
Pernod Ricard es una empresa de muy gran tamaño. Por eso, tiene la obligación de cumplir con las
normas internacionales contables y financieras, IAS-AFRS. Entonces tiene que publicar su balance,
su cuenta de resultados y los estados de tesorería. De ese modo, todo el mundo tiene a su
disposición los elementos que permiten calcular casi cualquier ratio social o financiero.
Por eso, hacer recomendaciones en comunicación financiera no resulta bastante sencillo. LA
pregunta es ¿a quién se debe comunicar? El público está compuesto de los accionistas actuales y de
los potenciales.
¿Por qué se debe comunicar? La publicación de los estados financieros es una obligación legal
francesa e internacional con la adopción de las normas IAS-IFRS. Pero si existen normas
internacionales, hay indicadores cuya fórmula no es fija y en cuya cada empresa puede elegir lo que
pone dentro de ella. El segundo tema es que todos los accionistas no tienen ninguna formación
financiera y no puede sacar ninguna información del montón de datos ofrecidos. Por ejemplo, ¿qué
podemos sacar del aumento o de la baja del resultado anual? En sí mismo, nada, en realidad. ¿Hubo
un cambio de perímetro de consolidación o no? ¿un cambio en la legislación en un sector donde hay
muchas restricciones legales? ¿Es un caso aislado o pasó lo mismo en empresas del mismo sector?
Una cifra sola no significa nada. Para entenderla hay que analizar el conjunto de muchos elementos
interdependientes, tan financiero como sectoriales.
La transparencia es muy importante para construir una confianza a largo plazo con los accionistas.
La publicación del balance y de la cuenta de resultados podría bastar en una empresa que no tendría
la obligación legal de hacerlo. Pero para Pernod-Ricard, es muy diferente. Si la mayoría de las
acciones, pertenecen a miembros de las familias de los fundadores o a grandes empresas
internacionales que tienen analistas de alto nivel, publicar o comunicar indicadores financieros a los
tenedores minores es una prueba importante de transparencia y de confianza en el futuro.
Además, es muy probable que muchos de los accionistas no tengan el derecho de participar y votar
en la junta general. Por eso, podemos pensar que poco se interesan en la estrategia de la empresa y
entonces los datos financieros son aún más importantes a pesar de que unos no los pueden calcular.
Presentar unos datos claros explicándolos parece así como una gran voluntad de transparencia y
también parce humano en una empresa tan larga.
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Nosotros aconsejamos calcular unos ratios dentro de todos que nos parecen más importantes o
significantes y presentarlos al mismo tiempo que los cambios significativos del año o del periodo
como los cambios de perímetro de consolidación y las operaciones de inversión y desinversión.
2.1 La tasa de margen operacional
TMO= Resultado deexplotaciónVolúmen de negocios consolidado
Ese ratio permite medir rápidamente la rentabilidad de la empresa y compararla con otras
empresas sobre todo con las del mismo tipo de actividad, por ejemplo sus mayores
competidores como Diageo, el número uno del sector, o LVMH que como Pernod-Ricard posee
y todavía compra marcas de lujo.
Ese indicador pone de relieve el alto nivel de rentabilidad de esa empresa.
2.2 Rentabilidad económica del activo
REA= Resultatdo consolidadoActivototal
Otro indicador de rentabilidad, ese prueba que la empresa utiliza bien todos los recursos que tiene a
su disposición, capitales propios pero también las deudas. Refuerza la confianza de los accionistas
tan actuales como potenciales. Pero es claro que la utilización del empréstito obliga la empresa a
dar otras informaciones al público.
2.3 Autonomía financiera
Una cosa importante es quedar la confianza de los accionistas una vez que invirtieron en la
compañía. En finanza de empresa, el efecto de palanca es muy importante en la toma de
decisión de invertir o no. Es claro que Pernod-Ricard que compra empresas prestigiosas
necesita prestamos para eso. La autonomía financiera permite probar que la empresa tiene
esa capacidad en endeudarse más para crecer.
AF=Capitales PropiosConsolidadosPasivo total
Si es superior a un 25%, ese indicador prueba la capacidad en endeudarse más que es una
garantía para crecer.
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2.4 Capacidad de endeudamiento
En complemente a la autonomía financiera, la capacidad de endeudamiento es muy importante. Es
uno de los primeros indicadores al cual se interesan los bancos antes de prestar a una empresa.
CE= Deudas a largo y medio plazoCapitales propios
La empresa tiene que mantener ese indicador bajo el 50%. Sin embargo, considerando el tamaño de
Pernod-Ricard y su buena fama en su sector de actividad, podemos imaginar que los bancos pueden
aceptar que deje atrás del 50% ese indicador.
Ese indicador es un indicador clave para una empresa en la que el crecimiento externo es enorme.
Permite entender fácilmente las posibilidades de financiación de la empresa sin recorrer a un
aumento de capitales, entonces sin diluir la participación de los accionistas.
2.5 Price Earning Ratio (múltiplo de capitalización)
Ese indicador es fundamental para incitar a la gente a invertir en la empresa.
PER= cotización de la accciónbeneficio por acción
Ese indicador muestra la capacidad de la empresa en utilizar el dinero invertido por los accionistas,
pero en realidad al analizar la empresa, siempre hay que vincular ese ratio con el nivel de
endeudamiento.
Podríamos imaginar un montón de otros indicadores pero nos parce que esos son los más
importantes. Por supuesto, debido al que la empresa tiene la obligación legal de publicar los estados
financieros en respeto a las normas internacionales de contabilidad y finanza (IAS-IFRS), cualquier
persona podría calcular esos indicadores. Publican todos los elementos necesarios para calcularlos.
Sin embargo, hacerlo necesita bastante tiempo y también un buen conocimiento de los fundamentos
de finanza de empresa y también una buena comprensión de los términos y de las reglas financieras.
Publicar esos indicadores y ponerlos a disposición de todos es un símbolo de confianza en el éxito
de la empresa.
Lo que sería interesante también sería mostrar su evolución global pero también su evolución a
isoperímetro. Ese último elemento permite medir la evolución de las subsidiarias del grupo entre
dos años consecutivos.
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3 Información referida a los recursos humanos y a la producción (Markus Fragge)
3.1 Human resourcesA close identification of employees with their company is of crucial importance for the business performance. Next to financial stimuli it is the main motivation factor. The question would be how to create such identification? The answer can be found in the establishment of a unique corporate culture, defined as the entity of all values and goals of a company that are shared, understood and supported by its employees. The relevance of such an advanced culture grows with the quality of the employment. It increased in recent years (and probably will increase even more in the future). A superior corporate culture goes along with an increase in productivity and can be seen as a competitive advantage and secret of success, dividing companies in good and bad ones.
Nowadays, people are no longer willing to work just for money. They are searching for a specific sense in life, self-fulfillment and also fun - values of overriding importance to them. On this account, existing in an affluent and consumer society makes it necessary for firms like Pernod-Ricard to recognize and to adapt to fundamental changes in society, even if that means to rethink traditional beliefs and habits. If they are not willing or able to do so, long-term survival will be disputable. For example, a human resources department today has to deal with the appearance of a new generation which is deeply influenced by the IT-revolution and extremely self-confident – the so called “Generation Y”. The early and successful integration of these “youngsters” into the workforce and turning them into the new elite cannot be overrated and is a matter of utmost strategic importance. It is as simple as this: they are the future and to win the future a company depends on them!
With the objective of attracting capable and qualified workers (also from competitors or suppliers), it is necessary to work on the company’s image and attractiveness. A well prepared presentation of the firm as a global leader in its segment at selected universities, for example, will be a good possibility to do so. Besides, it is very important to offer potential employees a pleasant working environment (corporate culture!), adequate wages, advanced training and (fast) career opportunities. Allocation of responsibilities and employment in foreign countries are also decisive. Latter increases the awareness of globalization and cultural diversity – a factor that cannot be underestimated in today’s (business) world. At local level a company has to develop its image by showing social responsibility and, by this manner, to get the support of governmental institutions and local residents.
A company is only as good as its employees. A high qualification and motivation are basic requirements for high performance, innovation, and proximity to costumers. While explaining the Balanced Scorecard, Robert Kaplan, one of its creators, once compared the people working for a company metaphorically with the roots of a tree. Is to say, the manpower is the basis of everything, be it good or bad, and therefore has to be well selected, protected, and cultivated. For
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this reason, a management board has to recognize the key position of the human resources department and not to neglect it. The right selection of new employees might be more important than all innovations in organization, internal processes, or continuing education. In this regard, it is significant to understand that choosing (and keeping) the right staff is not only the duty of the department of human resources but of every single employee. The corporate culture should not tolerate shirkers of any kind. There has to be a general understanding that every employee who is not willing to do his or her job properly does damage to the business and, eventually, endanger the well-being of every single salary earner. Naturally, this problem rises with the size of the company; the bigger the more places exist to “hide”. A possible solution could be an intensified decentralization. Working in smaller working or task groups (which are all well-linked together) not only increases the pressure to improve individual performance and to accept clear responsibilities but also to minimize alienation. In this manner, it strengthens the identification with the product or service provided as well as the team spirit. Important to mention at this point is also the avoidance of too much manpower. Facing the choice between being overstaffed or short-handed the latter has to be preferred. A certain lack of workers combined with a motivating corporate culture can have a positive effect on productivity and transparency.
For companies with global presence the creation of mixed working teams is of crucial significance. Also a family business with unique peculiarities and strong regional ties, like Pernod-Ricard, that grew during the years from a local producer to one of the world market leaders has to response to that. Any firm becoming a global player cannot ignore the necessity of globalizing its personal and, finally, its top-management. Commonly, this happens some time after the globalization of a company’s turnovers. Besides the integration of the Generation Y the integration of employees of different nationalities and cultural backgrounds is inevitable. A multicultural work force causes necessarily fundamental changes in the corporate culture but every single employee, be it a native or a foreigner, also has to adjust to the company’s core values and to learn about its history and past. Therefore, both sides have to move towards to each other. A successful integration together with a strong identification and family-like atmosphere means a close and intimate relationship between employee and employer. That in turn has a positive and immediate effect on important parameters like creativity, flexibility, or fluctuation. A low fluctuation rate, for example, signifies the maintenance of a relative constant work force which allows less spending on searching and hiring new employees and a better protection of internal know-how. Strategically, a low fluctuation rate is therefore even more important than a low number of staff away sick. Generally speaking, the bigger the company the larger the fluctuation of its personal. Without doubt, a supportive factor for loyalty would be also the implementation of a stronger organizational decentralization as mentioned above. An interesting question at this point is how to deal with people who once left the company and now want to come back. Such “comebackers” should not be seen a priori as unreliable persons or even traitors. Oftentimes, employees just feel like to change something in their professional life (especially after working a long time constantly just for one employer). If these people want to come back means that they realized the value of their former job position - which can be seen as an indicator of the company’s attractiveness. Comebackers will be thankful for a new chance and probably more loyal in the future. Besides,
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they represent an extremely valuable resource for the company regarding their specific knowledge and experience gained before. This will lower the firm’s expenses on searching and evaluating potential candidates as well as the risk of wrong (and costly) personnel decisions. Comebackers are well known and unwanted surprises less likely.
3.2 Selected key indicators Percentage of all employees with college degree.
Percentage of middle management with knowledge of more than one foreign language.
Number of top managers with knowledge of more than two foreign languages.
Percentage of senior managers with foreign background.
Percentage of all current employees with foreign passport.
Percentage of all new employees with foreign passport.
Percentage of employees of French citizen with international experience (internship, work,
university).
Percentage of employees belonging to the Generation Y.
Percentage of women in top-management positions.
Percentage of women compared to total staff.
Number of managers with strong personal or family ties to the founding family.
Increase of employees: domestic y abroad.
Average age - top-management.
Aberage age - work force.
Period of office - top-management.
Labor turnover rate.
Maximum number of employees per work group.
Sales volume per employee.
Number of managers joining the firm’s stock option plan.
Number of employees holding shares of the company.
Number of internal kindergarten places per 1000 employees.
Number of “comebackers”.
Number of innovation proposals per employee.
Travelling expenses per employee.
Status of employee’s illness.
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3.3 ProductionConstant innovation is a basic requirement to keep and improve the company’s competitive situation and to increase its absolute and relative (world) market share. Innovations not only refer to advanced production technologies or processes but also to sectors like marketing or services. For having a positive effect, innovations have to either improve customer value or to lower the input needed to offer this specific value. Ideally, both will be achieved.
Talking about production and internal processes it is of great importance for the company to focus on the (always changing) needs and preferences of the end-consumer. An effective and smooth interconnection between marketing departments, development centers and production units is therefore essential and can be achieved by using the Balanced Scorecard as an instrument of alignment. A product innovation, for example a new fashionable brandy or even a new bottle design, cannot be seen as successful until it achieved market acceptance. A good way to measure the general innovation of the company in this regard would be to analyze the percentage of sales of new products introduced during the last three, five, or seven years compared with total revenue. The number of patents can also be an indicator, even though they are for Pernod-Ricard not as important as, for instance, for pharmaceutical or high-tech companies. Patents usually protect temporally new inventions from being copied and serve as market entry barriers. A relatively high number of patents, however, can be seen as an evidence of creativity and inventiveness, whereas the total number of already existing patents is less important than the number of new ones received annually. Very interesting to investigate would be the percentage of patents (regarding production) used by the company that actually turned into new products or production processes. Such an analysis shows not only the intensity of the use of patents but also the value of internal research centers as well as the company’s patent system. The production line itself needs a permanent technological and organizational upgrade to stay competitive. Process innovations, for example, generally do not only allow cost reductions but also faster throughput times and quality improvements which increase customer value.
Keeping up high quality standards is and has to maintain a core competence. A said before a close customer relationship is necessary. Customer means end user but also retail market which is, in this case, actually the real client. There exists a strong dependency on this kind of distribution system that has to be maintained and improved. Orientation on top-customers on that score is an imperative for long-term success and has to be also an important concern for the middle and top management to deal with. (Production) managers cannot only depend on abstract data but also need personal contacts for a better understanding. A bonus system for managers linked to the days spend with customers per year might be a way to support such a desirable development. However, in both cases, final consumer and retailer, programs aiming at a closer costumer focus need to go along with a decentralization of competences. As mentioned above, decentralized units improve labor productivity. But they are also able to concentrate powers on customer and consumer needs and in this way to create enhanced relations and a better communication and general understanding. The bigger and more based on the division of labor a company becomes the more usually its difficulties to keep up such a close customer relationship.
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Production has to follow this business and organizational segmentation. The location of the whole depth of added value in such a unit would be the ideal. In that case the decentralized unit is only using key resources like finance or management knowledge offered from headquarters. However, a globalizing world offers enormous opportunities of growth but requires necessarily a growing number of production facilities on location. A presence in core markets is a must. Primary objective is to create more value to customers worldwide and to gain global market shares with relative high prices and quality. To ensure global quality standards as well as the ability to react to specific local requirements it is, however, important to link local production with well selected local suppliers and to develop a common strategy. The already mentioned Balanced Scorecard would be a good instrument to coordinate such an intensive cooperation. Where appropriate, for example in case of unreliable sub-contractors, another way to improve and ensure quality as well as to extend businesses might be an increasing in-house-production-depth and less outsourcing. In any way, the preservation of core competences in production cannot put into question.
3.4 Selected key indicators Introduction of new products and production processes during the last three, five or seven
years. Share of products not older than three years on total revenue. R & D spending – compared to total revenues. R & D spending – compared to competitors. R & D spending – compared to French CAC 40 companies. R & D spending – compared to global top 1000. Total number of patents. Number of patents actual used. Number of patents compared to total revenues. Average age of production facilities. Percentage of employees in production with customer contacts. Percentage of (product) managers with customer contacts. Use of Balanced Score Card – internal production units. Use of Balanced Score Card – suppliers linked to company. Production in France compared to production abroad. Growth of production in France compared to growth of production abroad. Depth of value added per decentralized production unit compared to total revenue. Level of in-house-production-depth per decentralized production unit.
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4 Información Comercial y de Marketing (Eléonore Bac)
4.1 Presentación de los productos
GAMA MARCAS VOLÚMENES POR CATEGORÍAS /
POSICI Ó N
Anisados Pernod, Ricard, Pastis 51 - N°1 mundial
- 9%
Whisky Jameson, Chivas Regal, The Glenlivet,
Ballantine’s, Aberlour, Royal Salute, Wisers…
- N°1 mundial whiskies
irlandeses (18%)
- N°2 mundial whiskies
escoceses (19%)
Aguardientes Cognacs (Martell, Renault), Brandies (Don
Pedro, Presidente, Ararat)…
- N°1 mundial
- 7%
Alcoholes blancos
y rones
Ron (Havana Club, Montilla), Vodkas (Absolut,
Level, Wyborowa, Polar Ice), Gins (Beefeater,
Plymouth), Tequila (Olmeca), Janeiro,
Malteserkreuz
- N°2 mundial (N°1 para las
vodkas)
- 34%
Aperitivos Becherovka, Suze… - N°3 mundial
- 3%
Licores Malibu, Soho, Dita, Zoco… - N°2 mundial
- 10%
Vinos Sandeman, Jacob’s Creek (Australia), Montana
(Nueva Zelanda), Campo Viejo (España),
Graffigna (Argentina), Domecq (Mexico), Mumm,
Perrier-Jouët, Carrington…
- N°4 mundial
- Centra su actividad en 5
países : Nueva Zelanda,
España, Argentina, Australia
y Francia. Tiene una marca
central en cada de estos
países : Montana, Campo
Viejo, Graffigna, Jacob’s
Creek et Mumm
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4.2 Competidores
Los principales competidores de Pernod Ricard son :
- E. & J. Gallo Winery
- Fortune Brands, Inc.
- Bacardi Limited
- Remy Cointreau
- Constellation Brands, Inc.
- Brown-Forman Corp Diageo PLC
- Halewood International Ltd
- CAMPARI INTERNATIONAL PLC
- V&S Group
Los productores locales y las pequeñas empresas representan también una competencia para las
marcas nacionales.
4.3 Estrategia comercial
Incrementar en gama su oferta y revaluar los precios de venta.
Mejora la calidad de sus productos, su comunicación e innovación.
Este enfoque se asemeja a las estrategias empleadas por las marcas de lujo, lo que permite a Pernod
Ricard aumentar sus margenes y rentabilidad.
Esa estrategia tiene en cuenta la evolución de los métodos de consumo : los consumidores
privilegian o los productos de baja gama o los productos de alta gama.
Desarollar sus marcas en el extranjero.
Sus estrategia consiste en aumentar sus inversiones (principalmente sus inversiones industriales y
de promoción).
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1-Evolución de los gastos promocionales de Pernod Ricard en € Fuente: Pernod Ricard
2- Evolución de las inversiones industriales de Pernod Ricard en € Fuente: Pernod Ricard
Concentrar su actividad sobre 15 marcas principales (« marcas premium »)
- Absolut Vodk
- Jacob’s Creek
- Chivas Regal
- Ballantine’s
- Malibu
- Ricard
- Beefeater
- Havana Club
- Jameson
- Kahlua
- The Glenlivet
- Martell
- Mumm
- Perrier-Jouët
- Royal Salute
Esas marcas generaron un 55% del volumen de negocios del grupo en 2009.
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3 - Volumen de ventas de las 15 marcas estratégicas del grupo (en 2009) Unidad: millones de cajas de 9L
Fuente: Pernod Ricard
El grupo también tiene 30 marcas claves en los mercados nacionales. Esas marcas, conjuntamente
con las marcas premium, permiten fortalecer el posicionamiento del grupo en los mercados
nacionales.
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4.4 Análisis interno y externo
Fortalezas Debilidades
Entorn
o
interno
- Marcas prestigiosas y variadas
- Empresa con presencia internacional
(con mayor presencia en los mercados
emergentes como Asia)
- Importante red de distribución
- Posicionamiento de « gama alta » : limita
el target
- Falta de presencia en el mercado de la
cerveza
Oportunidades Amenazas
Entorn
o
externo
- Crecimiento ininterrumpido en muchos
países (EEUU, Argentina, Australia…)
- Importantes perspectivas de crecimiento
en el futuro en los países emergentes
- Crecimiento global del mercado del
vino
- Mercado muy competitivo
- Reglementación rigurosa (publicidad y
normas de venta)
- La evolución de las tasas de cambio
influye sobre la rentabilidad (Según el
grupo, la debilidad del US dólar en 2008
causó pérdidas cercanas a los 300 millones
en su volumen de negocios)
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5 Información desde, en y hacia la Web (Stuart O’Brien)
Al ser Pernod Ricard un abastecedor de productos de lujo con marcas globalizadas de alto
renombre, y por ende teniendo una presencia multinacional en el mundo; la gestión debe reconocer
que la Web, es un medio imprescindible de asegurar que la compañía podrá seguir la vanguardia de
las tendencias globalizadoras, y a su vez aprovechará las oportunidades empresariales brindado por
ellas. Adicionalmente, el crecimiento a través de adquisiciones, favorecido por Pernod Ricard,
significa un emprendimiento constante para incorporar e integrar nuevas entidades y empleados a
sus filas. Para estos procesos, la Web es un medio que se presta como una herramienta muy ágil
para canalizarlos, ayudando a que la empresa adquiera beneficios más allá de la suma de las partes
existentes y nuevas.
Este sistema recomendado a Pernod Ricard para el manejo de información a través de la Web, se
sustenta en la necesidad de acceder a la “Inteligencia Social” que definirá las nuevas tendencias y
oportunidades en el rubro de licores y vinos en el mundo. El sistema no necesariamente trata de
prescribir cual información tiene que cosechar, sembrar e intercambiar con la compañía a través de
la Web, sino la manera en la cual necesita fortalecer la dinámica de dichas interacciones, para que
sean eficientes y aprovechadas al máximo. En realidad, la reseña requerida por la gerencia se
encuentra plasmada en los cuatro capítulos anteriores y en si este capítulo busca recomendar a la
firma, la referencia de un sistema a implementar, en donde la Web funcione como un medio para
mejorar la calidad de la información precisada y la eficacia con la cual esta adquirida y compartida.
Mientras, el sistema pretende ver a la Web como una fuente de información a cosechar e interpretar,
el aspecto más importante es el afán de utilizarla como un medio en donde las entidades y seres
humanos de la empresa puedan interactuar, con el fin de ampliar y tomar parte en los
conocimientos, aumentando así el valor de estos para Pernod Ricard. A través de estas interacciones
en “la nube” de la Web, la empresa tiene que encontrar maneras de influir sobre la Inteligencia
Social para que las tendencias consumidoras favorezcan los productos y las estrategias de la firma
en el mundo. Para que este sea factible, su interacción hacia y en la Web tiene que realizarse con
sinergia, impulsado y promovido desde el directivo hacía abajo.
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El diagrama en la Figura 1, muestra una síntesis del sistema de interactuación empresarial con la
Web, que extenderá el valor para Pernod Ricard de la inteligencia social que existe dentro sus
propios recursos y fuera de la empresa. Se muestra en el flujo de inteligencia que sale de “la nube”
vía dos lazos, por los cuales se cosecha esta información e inteligencia y en base de ella se hacen los
ajustes necesarios a las estrategias y los métodos de su gestión. El primero de ellos es un lazo
interactivo, el cual es lo más importante y complejo. Este requiere de un engranaje entre las
distintas entidades de la empresa - la dirección / gestión central, las entidades operarias, los clientes
y los accionistas. El engranaje de las entidades les permite interactuar en “la nube” de la Web para
sacar valor de la inteligencia abundante que dado el carácter multinacional que tiene Pernod Ricard,
se encuentra muy dispersa. El segundo lazo para la cosecha de información e inteligencia en la
Web, significa la utilización de grupos externos para investigar e informar con respecto a las
tendencias y oportunidades que encuentran ellos en la Web, aunado al impacto percibido por los
esfuerzos del otro lazo.
5.1 El Lazo Interno
El lazo interno a través del cual la empresa interactúa con la Web, facilita un proceso de refuerzo
que tiene dos propósitos:
1. Buscar la manera de sincronizar los esfuerzos y conocimientos de la empresa y los que
interactúan directamente con ella para dejar huellas claras y acertadas para el mundo en la
Web y que dichas huellas fortalezcan el éxito de la misma.
2. Crear mecanismos que permitan a la empresa, sus integrantes y clientes; compartir
conocimientos y aprender de estos, de manera tal que haya retroalimentación que alerte a la
compañía sobre ajustes que hacer en las operaciones y las estrategias.
Para que estos dos propósitos se cumplan, el sistema contempla el desarrollo de los principios de
Wikinomics, facilitando el engranaje de las entidades productivas, administrativas y de apoyo,
además de los propietarios (accionistas) de la empresa y sus clientes en la Web.
Apertura Para alentar el intercambio fructífero de inteligencia social, el directorio
central de Pernod Ricard tiene que dar la pauta en mostrarse abierto a
interactuar sí mismo con la Web y hacer disponible información pertinente
bajo reglas de seguridad apropiadas que permiten acceso a esta. Si la
empresa desde sus alturas no se muestra una voluntad de participar y
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escuchar, es poco probable que se promueva una interacción abierta de las
entidades dispersas en el mundo.
Peering La curiosidad, es un ingrediente clave para la adquisición de nueva
inteligencia y la empresa tiene que alentarla. Para este fin, el engranaje no
puede ser solamente vertical entre los integrantes, sino también horizontal y
la empresa tiene que reconocer las contribuciones que provienen de la
iniciativa mostrada, fortaleciendo esta cultura inquisitiva.
Coparticipación Además de mostrarse abierto y alentar la curiosidad, el sistema para
mejorar la gestión a través de la inteligencia social adquirida por la Web,
depende de un sentido de pertenencia y bien común en la empresa. Pernod
Ricard tiene que apalancarse en el valor central de la organización, que es
“lo sociable”, para cultivar gente que quieran participar y ser creativos con
aportes profundos. La promoción de redes sociales en la Web representa
una posibilidad creativa para facilitar una interacción “sociable” y
provechosa.
Acción global Dado su presencia global y creciente, más la naturaleza de sus productos y
marcas de lujo, cuyo consumo responde cada vez más a pensamientos y
gustos globalizados, la empresa tiene que reforzar la conciencia de esta
realidad, siendo la Web el mejor medio para mantenerse adelante en las
nuevas tendencias y oportunidades. El engranaje vertical y horizontal tiene
que hacerse a nivel global y por lo tanto ha de hacerse un gran esfuerzo
para integrar a las nuevas unidades que provienen de adquisiciones, de
manera que estas se sientan como integrantes valorados y en una estructura
global. Adicionalmente, estas integraciones tienen que realizarse de modo
que a nivel informática (ERPs), la información operativa y financiera se
dispongan en redes globalmente compatibles.
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5.2 El Lazo Externo
Mientras, en gran medida Pernod Ricard tiene que fundar su interacción desde, hacía y en la Web,
sobre su estructura propia; la gestión de la empresa no puede depender únicamente de perspectivas
adquiridas internamente. Principalmente, porque el funcionamiento y la eficiencia de dichos canales
para facilitar inteligencia sin sesgo, no puede ser garantizado, por lo tanto, se tiene que contar con
fuentes independientes de inteligencia cosechada en la Web, utilizándolas para verificar lo generado
por el lazo interno.
Por definición, la compilación y análisis de esta inteligencia tienen que ser ejecutados por terceros,
quienes tendrán que reportar sobre tendencias y oportunidades percibidas. También, este lazo
debería servir para proveer opiniones independientes con respecto a la eficacia, utilidad de los
contenidos puestos y estrategias desarrolladas en la Web por Pernod Ricard.
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Figura 1 Sistema de información desde, en y hacía la Web
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6 Three Weapons Make Pernod the Leader in the Chinese Wine
Market (Xiang Yang)
By July 2007 to December, Pernod Ricard Group, has made up to 31% highly growth. in
chinese market.
As the world's second largest wine group, Pernod Ricard 's net sales reached 3.713 billion
euros in the world, net sales increased 5.9% over the same period, organic growth of
10.1%. Outstanding performance in its high-end brands, the Group's rapid business
development in emerging markets, constant growth for the group has become an important
driving force. Pernod Ricard achieved such remarkable growth, particularly in the Chinese
market, contributed to the following three sharp weapons.
6.1 Weapon One
Excellence in quality of product, improved brand architecture
Since entering the Chinese market, with a rich and balanced product portfolio, centered
around the pulse of the market brand strategy, Pernod continued to consolidate its leading
position in the Chinese market. To rely on consistent excellence, its core products in the
Chinese market - sales of Chivas maintained a strong development. While the other two
leading brands - "Royal Salute" and "Martell", among with the new launched brand
"Ballantine’s 17 Year Old ", which made Pernod Ricard has more complete structure
product line in the Chinese market , also brought more choices for the customers.
6.2 Weapon 2
Unique Decentralized Management Model
Pernod Ricard's success does not happened as a sudden. Its effient decentralized
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management model contributed a strong base in managing the chinese market. With the
coordination of a complete brand architecture, strong sensitiveness in the business
market,Pernod Ricard had found a way to maitain its global management concept and also
be applicable in the chinese market.
The company has tailored relavant strategy to meet the demands of diffrent groups of
customers. For example, Pernod Ricard China launched a series of music events and
glamous party, which targeted young people aboved 25 to experience "Chivas Life" , thus
to gain the public awareness and consolidate global positioning in the market.
6.3 Weapon 3
A strong sense of social responsibility
While providing consumers productis with the best quality, Pernod Ricard also has being
very active in the social work in chinese society. After Joint China Road Traffic Safety
Association in April 2005, Pernod Richard always being the pineeor of socialist in the
nationwide industry, withwhile its slogan"say NO to the drunk driving". Pernod Ricard
made remarkable contribution of educating the public stay away from drunk driving. In
order to enforce the continuing effects,.Pernod aslo publicted its campaign not only into the
Inernet,TV and broadcasting media but also put it up running the outdoor light box and
public billboards in the central business distrinct and sub-highway. Recently, Pernod Ricard
has also made its products with labels"Do not drive drunk.Adolescentand Pregnant Women
do not drink".
"DO NOT DRIVE DRUNK!"
Pernod creative promotion ."The car was injured" by "2007 print ad prize”
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At the same time, Pernod Ricard China also dedicated in advocating the traditional chinese
culture, has been hold events very year to promote chinese traditional arts education and
cultural exchange intenationally.
With superior product quality, complete brand architecture , a unique effective management
and a strong sense of social responsibility, Pernod Ricard will continue to lead the Chinese
wine market.
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