Mart - Nisan 2014Sayı: 6

BURÇAK GÜVENForbes Yayın Yönetmeni

“LİDER KUMAŞI MISINIZ”

BANU İŞÇİ SEZENTurkcell Akademi Direktörü

“VİZYON VE STRATEJİLERİ UYGULA VE YAYGINLAŞTIR”

REVNA BESLERTeknosa İK Direktörü

“TEKNOSA’DA İŞİ DEĞİL,İLİŞKİLERİ YÖNETMEK ESASTIR”

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

EDİTÖRDEN 3

Merhaba,

Liderlik tarzının ne denli önemli olduğu son dönem

ülkemizde yaşananlarla bir kez daha ortaya çıktı.

Yıllarca otokratik liderlik ile yönetilmeye alışmış bir ülke-nin demokrasiye geçiş isteyen yeni nesli Gezi Parkı’nda ken-dini ifade etti.

Yeni nesil, kendisine söz hakkı veren, yenilikçi ve açık fikirli bir lider istiyor. Ve işaret parmağını yukarı kaldırarak suçlayıcı ebeveyn yaklaşımlarına reddediyor.

AYIMIZIN TEMASI: LİDERLİK

HAYATIN İÇİNDEN: Alanında 2 lider firmanın yö-neticileriyle görüştük. Teknosa ve Turkcell. Peraken-de ve telekomünikasyon sektörü Türkiye’de sürekli olarak büyüyüp gelişen ve istihdam yaratan iki önemli sektör.

İnsan kaynağına yatırım yapan firmalar kurdukları

Akademilerle hem sektörlerine hem de Türk iş dünya-sına önemli yetenek ve liderler kazandırıyorlar.

Teknosa İK Direktörü Revna Besler ve Turkcell Aka-demi direktörü Banu Sezen İşçi bize liderlik program-larını ve konuya bakış açılarını anlattılar. Değerli pay-laşımları için kendilerine teşekkür ederiz.

FİLM/VİDEO: Gandhi, uzlaşmacı tavrı ve barışçı lider yanıyla dünyaya örnek olmuş bir lider. 3 saati-nizi ayırın ve çatışmanın nasıl çözülmesi gerektiğini imkânsızlıklar içinde bile bir toplumun nasıl harekete geçirilebileceğini keyifle izleyin.

Drew Dudley TED Talks’taki konuşmasında “ Ola-ğan Liderlik” i anlatıyor.

KÜTÜPHANE: İki kitap öneriyoruz. Biri Prof Dr Uğur Zel’in Kişilik ve Liderlik kitabı diğeri ise Barbara Kellerman’ın Kötü Liderlik kitabı.

Ayrıca Genç ve Çocuk Gözünden, Peryön, Dünya-dan ve Koçluk sayfalarımız devam ediyor.

Kadın liderlere de söz hakkı verilen bir toplum dile-ğimizle…

Sevgi ve saygılarımızla,

BAŞAK TECERwww.basaktecer.com

basak@basaktecer.com

İÇİNDEKİLER

3. ........................................................................ Editörden

4. ........................................................................ Peryön

6. ........................................................................ Konuk Yazar (Burçak Güven)

8. ........................................................................ Hayatın İçinden

(Revna Besler - Teknosa İK Direktörü)

13. ................................................................... Hayatın İçinden

(Banu Sezen İşçi - Turkcell Akademi Direktörü)

16. ................................................................... Koçluk ve Mentorluk

(Demet Uyar: Liderlikte Koçluğun Yeri)

18. .................................................................... Dünyadan

(Glenn Llobis)

21. .................................................................... Çocuk ve Genç Gözünden

(Yağmur Toprak - Seda Cingöz)

22. .................................................................... Kütüphane

23. .................................................................... Film/Video

(Film: Gandhi)

(Video: Drew Dudley)

4

İnsan yönetimi profesyonellerinin başucu yayını

Popüler Yönetim, kısa adıyla PY, PERYÖN yayın organı olarak yayın hayatına 2004 Aralık ayında başladıysa da temelleri PERYÖN’ün kuruluş yıl-larına kadar uzanıyor. PY’de insan yönetimi ana başlığı altında güncel gelişmeler, yeni eğilimler, araştırmalara dair haberler ve özel röportajlar yer alıyor. PERYÖN’ün faaliyetleriyle ilgili son gelişme-ler, düzenlediği araştırmalar, komite çalışmaları, kongre ve etkinlikler de PY aracılığıyla tüm üye-lerle paylaşılıyor. Her sayıda ele alınacak konular ise iki ayda bir PY Yayın Kurulu ve PY Danışma

Kurulu’nun bir araya geldiği toplantıda belirleniyor. Derginin yapım ve basım maliyeti ilanlar ve üyelik gelirlerinden karşılanıyor.

Değişen dünyaya uyumlu içerik ve tasarım

PY 10 yıl içinde içerik ve tasarım olarak sürekli yenilendi ve gelişti. İnsan yönetiminin ve iş dünyası profesyonellerinin ilgi alanına giren yeni gündemler doğrultusunda yazar kadrosunu yeni isimlerle ve yeni bölümlerle güçlendirdi. Bu bölümlerin en yeni-leri arasında Yeşil Dönüşüm, Sosyal Sorumluluk, İş Sağlığı ve Güvenliği, Dijital Dünya, Sosyal Medyada İK, Sanal Sokak, Sıra Dışı Profesyoneller yer alıyor.

P E R Y Ö N ’ ü n p e r i y o d i k y a y ı n ı P Y,P o p ü l e r Y ö n e t i m d e r g i s i

5 0 . s a y ı s ı n ı k u t l u y o r. Türkiye İnsan Yönetimi Derneği

(PERYÖN) üyelerinin desteğiyle PY 50.

Sayıya ulaştı. Bugün PY, bir sivil top-

lum kuruluşu tarafından çıkarılarak,

tüm ulusal, uluslararası şirketlerde

yöneticilik yapan PERYÖN üyelerine

ve abonelere gönderilen en yaygın

ve en süreli dergiler arasında yer alı-

yor. Bu noktaya gelişinin temelinde

ise kuruluşundan bugüne PERYÖN

üyelerinin gösterdikleri değerli çaba

ve fedakarlıklar yatıyor.

5

Özel sektör ücret artışındaiki yıldan sonra ilk kez

enflasyonun üzerine çıktı

PERYÖN 2014 yılı Ücret Artışla-rı Araştırması’na göre, özel sektör 2014’te ücretlere geçen yıl olduğu gibi ortalama yüzde 8 seviyesinde zam yapacak. 2012 ve 2013’te enf-lasyon oranının altındaki artışlar-dan sonra bu yıl ilk kez ücret artışı, TÜİK’in 2013 yılı için açıkladığı yüzde 7,4’lük enflasyon oranının üzerine çıktı. Araştırmaya göre, en yüksek ücret zammı üst yönetimde yüzde 25, uzman/şef ve mavi yaka katego-rilerinde yüzde 20, yönetim ve idari/destek pozisyonlarında yüzde 15 seviyesinde olacak.

PERYÖN, 2014’te özel sektörün çalışanlara ya-pacağı ücret zammını araştırdı. PERYÖN 2014 yılı Ücret Artışları Araştırması’na göre, 2014’te özel sektör ücretlere ortalama yüzde 8 seviyesinde zam yapacak. Zam oranı, TÜİK’in açıkladığı Tüketici Fiyatları Endeksi’ndeki yıllık yüzde 7,4’lük artışın üzerine çıktı. Özel sektörde ücret zammı son iki yıldır enflasyon oranlarının altında kalıyordu. PER-YÖN Genel Sekreteri Özlem Helvacı Kılıç, “ Son yıllarda ücret artışlarında, gerçekleşen enflasyonun altında ortalamalar görmekle birlikte özellikle artan rekabet koşullarının yetenekli personeli elde tutma konusunda yarattığı stres, şirketlerin ücret politi-kaları üzerinde de değişiklikleri zorunlu kılıyordu. Son olarak bu yıl enflasyonun yaklaşık yarım puan üzerinde gerçekleşen genel artış oranının bu stresin

getirdiği düzeltmeler nedeniyle olduğunu söyleye-biliriz. Şirketler yeteneklerini elde tutabilmek için o grup çalışanlarına ortalamayı yukarı çekecek şekilde ücret düzeltmeleri yapıyorlar” diye konuştu.

Farklı sektörlerden 82 firmanın verdiği yanıtlara göre en yüksek ücret zammı üst yönetimde yüzde 25, uzman/şef ve mavi yaka kategorilerinde yüzde 20, yönetim ve idari/destek pozisyonlarında yüzde 15 seviyesinde olacak.

Performans artışı yüzde 20’yekadar çıkıyor

2014 yılı için bütçelenen performans (liyakat) artışı yüzde 5 seviyesinde olurken, bu oran yüzde 20’ye kadar çıkıyor. Katılımcı firmaların yüzde 37’si 2013’le karşılaştırıldığında ikramiye, prim gibi ücret tamamlayıcılarında herhangi bir değişiklik olmaya-cağını belirtiyor. 2014’te ücret tamamlayıcılarında artış bütçeleyenlerin oranı yüzde 23 oldu. Firmaların yüzde 20’si ise bu yönde bir uygulama olmadığını belirtti.

Katılımcı firmaların yüzde 93’ü ücret artışını yılda bir kez, yüzde 7’si yılda iki kez gerçekleştirdiğini belirtti. Ücret artışları çoğunlukla (yüzde 53) ocak ayında maaşlara yansıtılıyor. Yılda iki kez artış yapan firmalar ikinci artışı Mart – Eylül ya da Ocak – Temmuz aylarında yapıyor.

Yan haklarda eğitim yardımlarıöne çıkıyor

Çalışanlara sağlanan yan haklara bakıldığında firmalar çalışanlarına sağlık sigortası (yüzde 55) ve hayat sigortası (yüzde 33) sağlıyor. Devlet katkısının sağlandığı son dönemde bireysel emeklilik politikası olan şirketlerin oranı ise yüzde 26.

Geçen yıllardan farklı olarak bu yıl firmaların eğitim yardımları yan haklar içinde öne çıkıyor. Katılımcı firmaların yüzde 33’ü eğitim yardımları sağladığını belirtiyor. Firmaların yüzde 15’i ise şirket aracı ve şirket aracına bağlı benzin, servis vb. yan hak uy-gulamaları sunuyor.

KONUK YAZAR6

Üstelik de bu insanların başardıkları, etrafa öyle kötü örnek teşkil eder ki kadın olanları için “çocuk da yaparım kariyer de” kuşağı türünde trendler bi-le oluşuverir. Bu yüzden ben bunlara ‘seçilmiş in-sanlar’ diyip geçmeyi ve örnek almamayı hayat fel-sefesi edinmiştim kendime.

Geçen hafta İngiliz The Times gazetesinde yayın-lanan bir yazı, bu konuda son dönemde karşılaştı-ğım en iyi formülasyonlardan birini yapıyor. Aslın-da ‘zirveye ulaşma formülünü’ veya ‘zirvedekilerin hangi özellikleri taşıdığı’nın açıklamasını yapan ki-şi, uluslararası bir koçluk şirketi danışmanlarından. Praesta Partners LLP’den Heather Dawson adlı yö-netici koçunun, yüzlerce danışanla yaptığı çalışma-ların sonucunda oluşturduğu “Faster Faster” kitap-çığı, geçtiğimiz hafta İngiltere’de basına tanıtıldı.

Kitapçık, sürekli gelişen iletişim teknolojisi yüzün-den hayatı iyice zorlaşan üst düzey yöneticilerin, kendilerinden beklenen yüksek performansı göste-rebilmek için neler yapmaları gerektiğinin bir mani-festosu adeta. Cep telefonu, taşınabilir bilgisayar, Blackberry gibi icatlar sayesinde 7/24 ‘ulaşılır’ hale gelen günümüz yöneticisinin bu tempoyu ve başa-rı düzeyini nasıl koruyabildiği konusunda çok pra-tik formüller sunduğu ve her seviyede yönetici için çok yararlı olacağına inandığım için Dawson’un kitapçığının bazı noktalarını özetlemek istiyorum:

Kim kimi yönetiyor? İş mi yöneticiyi yoksa yöneti-ci mi işi? Başarılı yönetici, seçeneklerinin farkında-dır. Neyin önemli olduğunu, neyi başarmak istedi-ğini, nasıl bir hayat arzu ettiğini çok iyi bilir. Daha-

BURÇAK GÜVENFORBES DERGİSİ

YAYIN YÖNETMENİ

BAŞARI/BAŞARISIZLIKKONUSUNDA, LİDERLİK,YETKİNLİK HAKKINDAPEK ÇOK TEORİ DE

MEVCUT.

Başarılı insanların kişilik yapılan-masını hep merak etmişimdir. Ne-den bazıları kariyer basamaklarını diğerlerinden daha hızlı tırmanır? Bu insanlar elini neye atsa becerir hatta daha ötesi, her seferinde et-kileyici bir sonuç elde eder de baş-kaları bazen ya da hiç başaramaz? Bu tip insanlar çok mu yetenekli-dir? Veya şanslı? Bu işin bir for-mülü var mıdır yoksa her şey ta-mamen tesadüf müdür?

Psikoloji bilimi ve yönetim ilmi bu konuda epey kafa patlatır aslında. Başarı/başarısızlık konusunda, li-derlik, yetkinlik hakkında pek çok teori de mevcut. Ama bir grup in-san var ki benim her daim sinirle-rimi bozmuştur: Hem insan aklının sınırlarını zorlayan bir çalışma tem-posu içindedirler hem aileleriyle ka-liteli zaman geçirirler, yetmez spor yaparlar, hobilerine zaman ayırır-lar (ki bir kısmı bunlarda ciddi ba-şarılar elde ederek bir de bu alan-larda adlarını duyururlar), son de-rece dışa dönük ve sosyal bir ha-yat yaşayarak hiçbir etkinlikten fa-lan da geri kalmazlar.

7KONUK YAZAR

sı her konuda son derece iyimserdir. Ancak her yi-ğidin ayrı bir yoğurt yiyişi olabilir: Kimi sürekli ula-şılabilirdir, bazıları tanımlı zamanlarda açar telefo-nunu, blackberry’sini. Çünkü rahatsız edilmeden çalışabileceği zaman dilimleri yaratmanın önemini bilir. Böylece seçimlerini kendisi yapar, sınırları çi-zer ve kontrolü kimseye bırakmaz.

Düşünmek ve odaklanmak için zaman yaratır: Ba-şarılı yönetici (hayat inanılmaz bir hızda akıyor ol-sa da) ‘düşünme işi’nin aceleye gelmeyeceğini çok iyi bilir. Rahatsız edilmeden düşünmek için fırsat ve zaman yaratarak plan yapmayı ihmal etmez. Kimi zaman güvenilen bir meslektaşla bir kadeh şarap içmek, kimi zaman da tek başına yapılan bir yürü-yüş ya da haftada bir evden çalışmak olabilir bu.

Muğlak bir ortamda liderlik edebilir misiniz? Yöne-timde alt kademelerin son derece korkutucu buldu-ğu bu tip ortamlar, başarılı yöneticileri hiç rahatsız etmez. Dünya yıkılıyor olsa nereye gidiyor olduğu-nuzu ve bunu nasıl yapacağınızı bilirseniz olaylar karşısında sürekli taktik değiştirerek ilerleyebilirsi-

niz. Zira bu, başarılı bir yöneticinin tipik davranışıdır!Sınıra gelince mola ver: İş konusunda ‘nerede

duracağını’ bilmek bir meziyet. Tekerleklerin boşa dönmeye başladığını, odağı kaçıracak kadar fazla çalıştığını ya da artık üretemediğini fark etmek ve bu noktada ‘teneffüse çıkmak’ önemli. Bir bardak su içmek, 10 dakikalık yürüyüş ya da bir dostla kı-sa ama zevkli dedikodu seansı bile olabilir bu. Her başarılı yöneticinin mutlaka bir hobisi var: Spor ya-parak, kültürel faaliyetlere veya yardım aktiviteleri-ne katılarak fazla ‘havayı’ boşaltmak gerekiyor zira.

Dawson bunlara ek olarak da şu üç temel yetkinli-ği ‘cilalama’yı unutmamak gerektiğinin altını çiziyor:

Her şeyi tek başına yapamayacağınızı kabul ede-rek etrafınızı, sizinkileri tamamlayıcı yetkinlikler-le donatmak

Birbiriyle çelişen bilgi ve veri kaynaklarını bir ara-ya toplamayı başararak işinizde gerçekten neler olup bittiğini iyi anlamak

İleriye dönük düşünmek ve plan yapmak için yet-kinlik geliştirmek.

HAYATIN İÇİNDEN8

Kendinizden kısaca bahseder misiniz?

1993 yılında Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji

Bölümü’nden mezun oldum. 2009 yılın-da Fransa INSEAD Üniversitesi’nde “İK Liderleri İçin İş Stratejisi” eğitimi-ni tamamladım ve iş hayatıma 1993 yılında İntercon’da

eğitim asistanı ola-rak başladım. 1996-

2000 yılları arasında Lafarge Türkiye’de İn-

san Kaynakları Uzmanı ve 2000-2001 yılları ara-sında DanoneSa İnsan Kaynakları Müdürü oldum.. 2001-2009 yılları arasında Schering Plough İK Di-rektörü, ardından 2009 yılında Schering-Plough/Merck Sharp Dohme (MSD) birleşmesi ile birlikte MSD Türkiye İK Direktörü olarak yer aldım. 2012-2013 yılları arasında Sabancı Holding İK Direktör-lüğünün ardından da Teknosa ‘ya İnsan Kaynak-ları Direktörü olarak geçtim.

Liderliğin tanımını kurum olarak nasıl yapıyorsunuz?

Teknosa’da aslında biz tüm çalışanlarımızı birer lider olarak görüyoruz. Onlar kendi yaptıkları her alanda birer liderler ve lider gibi de hareket ederler. Teknosa olarak liderliği diğerlerinin göremediğini gören, içinde barındırdığı öngörü ile hareket eden,

İşi değil, ilişkileri yönetmek esastır.Liderlerimiz “ ben” değil,

“biz” dilini kullanırlar.

Teknosa perakende sektöründe insan kaynağına yaptığı yatırımlarla dik-kat çeken bir fi rma.Sektörde çok genç yaşta kariyer basamaklarında iler-leyerek mağaza müdürü olmak mümkün. Ancak gençlerin bu işi bir mes-lek olarak görme algıları bir hayli düşük olduğundan her bir yöneticinin bir Lider de olması gerekiyor. Liderlik programlarını ve konuya yaklaşım-larını bize Teknosa İK Direktörü Revna Besler aktardı.

HAYATIN İÇİNDEN 9

perakendenin dinamiklerini iyi anlayan, değerlen-diren , “ben” değil “bizi” kendilerine motto edinen-ler olarak görüyoruz. Liderlerimizi; işini bilen, çalış-tığı ortamı ve ilişkileri anlayan ve çalışanları hare-ket geçirenler olarak tarifl iyoruz. Teknosa’da kişile-ri değil ilişkileri yönetmek esastır. Teknosa Liderle-ri “Ben” değil “Biz” dilini kullanırlar. Teknosa’nın Li-derleri mevcudiyetini /iktidar olmayı parlatmak ye-rine bizi yönetmeyi iyi bilirler.

Size göre liderlik ne demektir?

Bana göre liderlik; sadece iş hayatında değil, kişi-nin kendi hayatının her alanında liderlik etmesi ol-malıdır. İş, aile, arkadaşlık, sağlık, fi nansal durum, ilişkiler, eğlence kişisel gelişim vb. Her bir alanda kişinin kendine net hedefl er belirleyip buna ulaş-mak için kendini heyecanlandırması ve her gün yeni bir adım atmasıdır. Genel anlamdaki liderlikle de bu çok bağdaşıyor aslında. Liderler, bir vizyo-na sahiptir, bu konuda diğerlerini sürükler ve bu-nu sürekli paylaşır. Ayrıca liderler çok iyi birer ye-tenek avcısı ve yöneticisidirler, ekiplerine iyi oyun-cuları seçip onları heyecanlarına ortak ederler. İyi liderler; yüksek performansın kilidini, duygusal ze-ka ile açarlar. İletişim esastır ve her an kendilerini dijital dünyada geliştirirler.

Kurumlar hangi liderlik tarzının uygun olduğunu nasıl belirlemeli?

İş yaşamı, üstlenilen sorumluluklar gayet değiş-ken. Şu sıralar bir alanda derinleşmek, iş haya-tının dinamiklerine/ ihtiyaçlarına yeteri kadar hiz-met etmiyor. Anın ihtiyaçlarını görmek, öngörülü, esnek olmak ve uyumluluk çok kıymetli. Bizim Li-derlerimiz “ Varlık Sebebi”ne göre uygun davra-nır/aksiyon alır. İhtiyaçları görür, gelişime ve deği-şime açık durur. Durumun gerektirdiği ne ise ona göre aksiyon alır.

Kurumunuzda uygulanan liderlik prog-ramı hakkında bilgi verebilir misiniz?

Teknosa olarak Türkiye’ de elektronik peraken-deciliğinin geleceğini tarifl iyoruz. Teknosa’yı gele-ceğe hazırlayanlar da, bizim kendi Liderlerimiz. On-ları biz kendi içimizden belirliyor, seçiyor ve yetiş-tiriyoruz. Teknosa bir perakende satış şirketi. Tür-kiye, Teknosa’ nın büyümesi için bir satıh. Avrupa’ da da 10 yıl içinde ilk 3 elektronik perakende şir-keti içerisinde olmayı hedefl iyoruz. Bu agresif he-defl erde yeteneklerimizi önceden belirlemeyi, ye-tiştirmeyi ve yedeklemeyi çok önemsiyoruz. Önce-likle ve özellikle Mağaza tarafında liderlerimizi işe girişinden itibaren Akademimiz sayesinde ilk gün-den itibaren yetiştiriyor ve geliştiriyoruz. Öncelik-

HAYATIN İÇİNDEN10

le mağazada çalışacakları pozisyona bağlı olarak süreleri farklı mesleki gelişim programlarına katılı-yorlar. Belli bir çalışma süresinden sonra “Yöneti-ci Adayı Ön Havuzu” dediğimiz bir yetenek havu-zuna girebilmek için farklı değerlendirme araçları-nın kullanıldığı bir sürece tabii tutuluyorlar. Bu ye-tenek havuzunda bulunan adaylar, Bölge Yönetici-lerimiz kanalı ile Değerlendirme Merkezi’ ne aday olarak gösteriliyorlar.

Mağaza Yöneticisi Yerleştirme Programı

Bu uygulamadan geçen adaylar süresi 2,5 aya yayılan “Mağaza Yöneticisi Yetiştirme Programı” na katılım sağlarlar. Programda amaç; Mağaza Yöneticisinin; mağazayı ve ekibini yönetirken kul-lanacağı araçları tanımasını sağlayarak farkında-lığını arttırmak, yönetim becerilerini geliştirmek, Teknosa’ya özgü “Altın Gol” uygulamaları ile satış istatistiklerinin, performansla yönetimi anlamasını ve kullanmasını sağlamak üzere sunulan mesle-ki ve yönetsel becerileri geliştiren bir programdır. Program yaşayan bir programdır. Dönemin ihtiyaç-

larına göre, programın içeriğindeki modüller, içerikler ve gelişim araç-ları değişmektedir. Programda ba-şarılı olan Mağaza Yönetici adayları-na mağazalar teslim edilir.

Koçluk ve mentorluk programları

Bizim Mağaza Yöneticilerimiz bir başka deyişle işini bilerek çekirdekten, sahadan müşteriyi bilen, müşteri ile yaşayan taraftan gelir. Mağaza’ daki ça-lışanlar için gerçek bir rol modeldirler. Biliyoruz ki mağaza iklimini yönetici belirler. Bu sebeple koçluk ve mentorluk çalışmalarını mağaza iklimini etkile-yen iki güçlü araç olarak görüyoruz ve çok önemsi-yoruz. Teknosa’da koçluğu rakamlara yapılan koç-luktan daha ileri noktalara taşıyarak her yıl Mağa-za Yöneticilerimizin koçluğa dair bilgi ve becerileri-ni destekliyor, geliştiriyoruz. Onları koçluk becerile-rini bilen ve kullanan Yöneticiler haline getiriyoruz. Örnek vermek gerekirse, koçluk zihniyet ve bece-rilerinin anlatıldığı Koç Gibi Lider Programı, saha-da satış koçluğunu Teknosa Satış & Servis Stan-dardı ile anlatan Satış Koçluğu Programı, Sosyal Davranış Stilleri ile sahada koçluğu harmanlayan Davranış Stilleri Programı ve Takım Koçlukları ile Mentor ve Mentee ilişkileri ile desteklenmektedir.

Sizce bu programın bireysel ve kurum-sal performansa katkısı nedir ve nasıl

ölçümlüyorsunuz?

Bu programlar ile yeteneklerimiz yedekle-niyor. Teknosa büyük bir kuvvetle gelece-

ği karşılıyor ve planlıyor. Dünya peraken-deciliği esasları ve KPI’ları ile Teknosa

yönetiliyor. Hepimiz

HAYATIN İÇİNDEN 11

aynı dili kullanıyor ve birbirimizi daha iyi anlıyoruz. Perakende de en iyi ölçü müşterinin yanıtıdır. Mut-lu Çalışan Mutlu Müşteri yaratır. Biz müşterilerimi-ze deneyim yaşatmayı ve yakınlık kurmayı sevi-yor ve benimsiyoruz. Farkımız baştan beri müşte-riye gösterdiğimiz yaklaşım. En değerli ve geçer-li ölçü müşterinin bizi nerede gördüğü ve nasıl de-ğerlendirdiğidir. Teknosa açık ara Pazar lideridir. Teknosa’yı her gün on milyonu aşan ziyaretçi sa-yısına sahiptir.

Siz nasıl bir lidersiniz?

Uzun yıllar birlikte çalıştığım arkadaşlarıma bu soruyu sordum bende. İşte cevapları:

• Liderlikle ilgili Sinan Yaman eğitiminde ‘’İyi lider-ler gönül bağları arasında bağ kurarlar demişti.’’ Create connections :) Revna hanım dediğimde ilk aklıma gelen bu söz oldu. Aslında bu gönül bağını kurmak her şeyi arkasından getiriyor di-ye düşünüyorum.

• “Amerika’dan dönmeden iş bulma konusunda ne kadar depresifken beni motive edip dönme-den bana iş görüşmesi bile ayarlayan sizdiniz. İyi liderler motive ederler . Biz iş yaşamına da-ir ilk temeli sizin yanınızda attık, sizin bizim için süper bir rol modeldiniz!! :)Bizim de bugünlere gelmemizde emeğiniz büyük.”

• Revna hanım sorumluluk verir, insiyatif ve-rir ve en önemlisi dinler yaş grubu ne olursa olsun fi krini sorar :)

Bunun yanında sorduğum arkadaşlarımın benimle ilgili söyledikleri en önemli liderlik özellikleri:

• Vizyoner

• Yenilikçi

• Geleceğe odaklanan

• İnsani değerleri yüksek/insancıl

• İnsiyatif veren

• Sonuç odaklı

• Geribildirim veren

• Inclusive: Diverse ekiplerle çalışma-yı seven ve her görüşe yer veren

• Cesur: Yaratıcılığın yanında cesur kararlar alıp uygulayabilen

• Uzman: İK alanında duayen

Benim de kendimde gördüğüm liderlik özellikleri:

• Meraklıyım.

• Gençlere önem veririm, onların bizim geleceği-miz olduğunu düşünüyorum.

• Öğrenmeye her zaman devam ederim.

• “Amerika’dan dönmeden iş bulma konusunda ne kadar depresifken beni motive edip dönme-den bana iş görüşmesi bile ayarlayan sizdiniz. İyi liderler motive ederler . Biz iş yaşamına da-ir ilk temeli sizin yanınızda attık, sizin bizim için süper bir rol modeldiniz!! :)Bizim de bugünlere gelmemizde emeğiniz büyük.”

• Revna hanım sorumluluk verir, insiyatif ve-rir ve en önemlisi dinler yaş grubu ne olursa olsun fi krini sorar :)

benimle ilgili söyledikleri en önemli liderlik

•yı seven ve her görüşe yer veren

• Cesur: Yaratıcılığın yanında cesur kararlar alıp uygulayabilen

• Uzman: İK alanında duayen

Benim de kendimde gördüğüm liderlik özellikleri:

• Meraklıyım.

• Gençlere önem veririm, onların bizim geleceği-miz olduğunu düşünüyorum.

• Öğrenmeye her zaman devam ederim.

Global İlaç sektörünün yakın-dan tanıdığı Sayın Fred Hassan

benim hayran oldu-ğum liderlerden biri. Kendisi, yok olma eğ-risindeki şirketleri kül-tür, çalışan davranışları ve bakış açılarında deği-şimler yaratarak transform ediyor yani dönüştürüyor. Fred Hassan’ın insanlara güveni sonsuz. En büyük

mottosu” Güven kazanmak her gün yeniden”, bunu ben de tüm hayatım boyunca uyguluyo-rum. Bir liderde bir insanda olması gereken en önemli değer bence bu. Diğerlerinin gü-venini kazanmak. Fred’in bir başka sevdiğim sözü de” Strateji çok net olduğunda, uygu-lama stratejiye dönüşür” der hep. Bu aslın-da sahadaki çalışanın anladığı kadar piya-sada var olduğunuzu gösteren bir deyim. Kendisi Schering-Plough dönemimde Glo-bal CEO’muzdu. Tüm dünyaya gönder-miş olduğu aylık, yıllık mesajlar o ka-

dar net ve yönlendiriciydi ki onu hep bana enerji veren, ilham

aldığım bir lider olarak görürdüm.

Hayran olduğunuzLider kimdir ve neden?

HAYATIN İÇİNDEN12

• Kendini geliştirmeye odaklı kişilerle çalışmaya devam ederim.

• Çevremi de kendimle birlikte geliştiririm

• Paylaşımcıyım.

Liderlik programına geçen firmalaraneler önerirsiniz?

Sizin yapınıza, DNA’nıza, ihtiyacınıza neyin hiz-met ettiğini düşünün, belirleyin. Programlarınızın akışında çalışanlarınıza aktif roller verin. Zamana

yayın, farklı araçlar kullanın. Liderlerinizi pozisyon-ların neye ihtiyaç duydukları kadar bir de o pozis-yondaki bireyin ihtiyaçlarına IK olarak danışman-lık yapın. Gelişimlerini kendilerinin benimsemele-ri için “Gelişim Sorumluluğu”nu onlara verin. Onla-ra kendilerini ifade etmeleri için alan açın. Liderlik yapısal bir durum sonradan maalesef çok zor geli-şiyor ya, prosesci ve müteşebbis olmak farkı gibi. Liderlik nüvesi olan gençlere fırsat, imkan ve do-nanım verip geleceğe hazırlamak gerek.

HAYATIN İÇİNDEN 13

BANU SEZEN İŞÇİKİMDİR?

Turkcell’de 2003 yılında Eği-tim Birimi’nde görev yapmaya başlayan ve 2005- 2008 yıl-ları arasında Turkcell Akade-mi bünyesinde Öğrenim Çö-zümleri Yönetimi ile Fonksi-yonel ve Yetkinlik Geliştirme birimlerinin yöneticiliğini yü-rüten Banu İşçi Sezen 2008 yı-lından beri Turkcell Akademi’nin direktörü olarak görev yapmakta-dır. Boğaziçi Üniversitesi, Reh-berlik ve Psikolojik Danışman-lık Bölümü’nden 1997 yılında

mezun olduktan sonra,1998-2000 yılla-rı arasında Garanti Bankası’nda Eğitim Bölümünde yönetmen olarak görev ya-pan Sezen, 2000-2002 yılları arasın-da Humanitas Doğuş İnsan Kaynak-

ları Şirketi’nde Eğitim Bölümü’nde yönetici ve uzman danışman ola-rak çalıştı. 2002-2003 yıllarında Ba-rış Sigorta Reasürans Brokerlığı Şirketi’nde pazarlama alanında sorumluluklar üstlendi. Ulusla-rarası birçok ödülün sahibi olan Turkcell Akademi’nin direktörü Banu İşçi Sezen, halen IPI Ulus-

lararası Psikodrama terapistliği eği-timine devam etmektedir. Evli ve 7 ya-şında bir kız çocuk annesidir.

“Liderlik programında mottomuz:Vizyon ve stratejileri

uygula ve yaygınlaştır” Bazı firmalar markadır. İşveren markasıdır. Orada çalışanlar ayrıl-

dıklarında mutlaka harika bir iş bulurlar. Bence bu lider yetiştirme-ye verdikleri önem ve insan kaynağına yaptıkları yatırımlardandır. Yetenekleri sadece bulmakla kalmaz, onları lider de yaparlar. Turk-cell de bu firmalardan biri. Senelerden beri hangi çalışanına mail at-sam bana anında geri dönerler. İletişim bizim işimiz dedikleri gibi …Konumuz Liderlik olunca Turkcell’i atlamak mümkün olmazdı.Turkcell Akademi, eğitim ve gelişim anlamında örnek bir kurum ha-

iline geldi. Akademi Direktörü Banu Hanım bizi kırmadı ve soruları-mıza içtenlikle cevap verdi.

HAYATIN İÇİNDEN14

Turkcell Akademi’de Liderlik prog-ramı vizyonunuz nedir?Neyi hedefliyorsunuz?

Turkcell Akademi liderlik gelişim program-ları vizyonumuz, stratejik önceliklerimiz ve li-derlik modelimiz esas alınarak tasarlanmak-tadır. Programlarımızla işimiz teknoloji, işi-miz insan vizyonumuzun gerçeğe dönüşmesi için hedefleri belirleyen, sonuçlara koşan, koş-turan, çalışan bağlılığını sağlayan ve kurum kültürümüzün mimarları olan “liderlerimiz”I turkcell grup’u gelecekteki başarılara taşıya-cak global liderler olarak yetiştirmeyi hedeli-yoruz. Bu doğrultuda, liderlik programlarımı-zı Turkcell Grup Genel Müdürü Süreyya Ciliv ve üst yönetimin sponsorluğunda hayata ge-çirerek, şirket stratejisi, değerleri ve liderlik modeli doğrultusunda hazırlıyor, “Turkcell Li-derlik” markasını oluşturuyor ve yaşatıyoruz.

Kurumlarda liderliktarzını ne etkiler sizce?

Kurumların liderlik modeli ve tarzı en başta kurum kültüründen etkilenmektedir. Lider-lik tarzı kurumun vizyonu ve değerleri çerçe-vesinde doğal olarak şekillenen ve kurum li-

derinin tarzından yola çıkılarak genele yayı-lan bir yaklaşımdır.

Liderlik programınızdaodak noktanız?

Liderlik programlarımız, Turkcell Akademi çatısı altında, farklı seviyelerden 1200’den fazla yönetici ve yönetici adayının gelişimleri-ne odaklanmaktadır. Bireylerin ve iş dünya-sının stratejik gelişim ihtiyaçlarına esnek çö-zümler sunarak 5 yönetim seviyesine özelleş-tirilmiş yaklaşımlarla liderlik programları ha-yata geçirilmektedir. Liderlik programlarımız-la kurumsal performansta fark yaratan, yük-sek rekabet ortamında karlı ve sürdürülebi-lir büyümeyi mümkün kılacak liderler yetiş-tirmeyi hedefliyoruz.

Program hakkındakısa bilgi verseniz….

Liderlik Programlarımızın ilk adımı olan yö-netici adayı ve yeni yönetici programlarımız ile her sene yaklaşık 160 katılımcımızı kap-sama alıyoruz. Programlarımız; temel liderlik becerilerini kazanmaları, öğrenmeleri ve uy-gulamaya başlamalarını amaçlayan, sınıf içi eğitim çözümlerini dijital öğrenme yöntemleri

HAYATIN İÇİNDEN 15

ile desteklediğimiz, insan kaynakları uygula-malarımıza yer verdiğimiz, kurum içi bilgi bi-rikimini ve tecrübeyi kullandığımız kapsamlı tasarımlardır. Program, yönetici adaylarının temel liderlik becerilerinin gelişimi ile başla-makta ve yönetici olduklarında ise ekip lider-liği becerilerinin gelişmesine destek olmaya devam etmektedir. Her iki hedef kitlemiz için ortak modüller olduğu gibi seviyeye özel fark-lı içerikler de bulunmaktadır. Program kap-samında hazırlanacak gelişim aksiyon plan-ları ile de gelişim sürecini takip etmeyi ve ka-tılımcıların geribildirim almasını amaçlıyoruz.

Programın yapısı nasıl?Neler yapıyorsunuz?

Bir üst seviye liderlik programlarımızda, de-neyimli yöneticilerimizin sürekli gelişimini des-tekliyor, değişen koşullar ve öncelikler doğ-rultusunda liderlerimizin ihtiyaç duyabileceği gelişim çözümlerini hayata geçiriyoruz. Hedef kitlemiz yaklaşık olarak 800 yöneticiden olu-şuyor. Özel tasarlanmış programlar ile, kaza-nılmış olan liderlik becerilerinin geliştirilme-si, yaygınlaştırılması ve katılımcılarımızın bir üst seviye roller için hazırlanmasını hedefl i-yoruz. Stratejiden inovasyona, işbirliğinden müşteri deneyimine kadar birbirinden farklı pek çok başlıkta alınan eğitimleri özellikle bi-reysel takip seansları ve proje çalışmaları ile destekleyerek uzun soluklu gelişim çözümle-ri sunuyoruz. Deneyimli yöneticilerimiz ken-di bireysel ihtiyaçları doğrultusunda istedik-leri başlıkları seçerek programa katılabiliyor-

lar. Yine bu seviyedeki programlarımız da di-gital eğitim içerikleri desteklenmektedir.

Talent olarak nitelendirdiğimiz ve Direktör yedeği olarak gördüğümüz çalışma arkadaş-larımız için, 4 yıllık bir gelişim planı çerçeve-sinde her yıl farklı odaklarda tasarladığımız özelleştirilmiş programlarımızı Akademisyen-ler ve sektör profesyonellerinin aktarımlarda bulunduğu bir gelişim ortamında gerçekleş-tirmekteyiz. Yetenek havuzumuzdaki çalışma arkadaşlarımızın bireysel ihtiyaçları için; ge-lişim planlama, iç mentorluk ve dijital öğren-me gibi destekleyici süreçlerimizi de gelişim-lerinin bir parçası olarak konumlandırıyoruz.

Direktör ve üzeri roller için sunduğumuz li-derlik programlarımızda; “vizyon ve stratejileri uygula ve yaygınlaştır” mottosundan yola çı-karak, bireysel ihtiyaçlara odaklanmış gelişim çözümlerimizi global çapta isim yapmış kurum ve danışmanlar ile uyguluyoruz.

Programların performansa katkısı sizce ne-dir ve nasıl ölçümlüyorsunuz?

Şirket stratejileri ile uyumlu ve liderlik mo-delimizle bağlantılı programlar tasarlayarak sadece bireyin gelişimi ve performansını değil, kurumun hedefl erine de odaklanıyoruz. Her seviye liderlik programımızda katılımcılarımı-zın şirket stratejileri ile uyumlu çıktı sağlaya-bileceği ortam yaratıyoruz. Bu sayede prog-ramlarımızın hem bireysel hem de kurumsal performansa etkisini ölçümleyebiliyoruz.

Liderlik programı tasarlarkenneye dikkat edilmeli?

Tüm seviye program tasarımlarında kurum kültürü, şirket stratejisi ve değerlerine para-lel içerik ve yöntemlerle ilerlemelerini tavsiye ederim. Programların hedef kitlesine iç müşteri yaklaşımı ile bakarak konusunda uzman ça-lışma arkadaşları seçmelerini ve onlara odaklı sorumluluklar vermelerini öneririm. Tabii ki li-derlik konularında dünya trendlerini, son tek-nolojileri takip ederek programlarında uygu-lamaları oldukça önem taşımaktadır.

KOÇLUK & MENTORLUK16

Liderlikte koçluğun ve mentorluğun yeri nedir? Koçvari liderlik tarzı çalışanlara ne katar? Neden şirketler yöneticilik yetkinliklerinin arasına mutla-ka koçluğu koymaktalar? İşte bu ay cevap araya-cağımız sorular.

Paul Hersey ve Ken Blanchard 1960’ların sonla-rında yarattıkları Durumsal Liderlik Modeline göre, etkili liderler karşı karşıya olunan durumun gerek-liliklerini ve çalışanlarının ihtiyaçlarını analiz edip, buna en uygun liderlik tarzını kullanabilen kişiler-

dir. Bu modele göre liderler, astlarının yetkinlik seviyesine göre kendi liderlik stillerinde esneklik gösterirler. Belirli bir görevi başarmak bağlamın-da bir astın yetkinlik düzeyi arttıkça, lider direktif verici davranışını azaltıp destekleyici davranışını artırmalıdır. Blanchard ve Hersey, liderlik tarzları-nı dört kategoriye ayırarak basit bir tablo oluştur-muşlar. Bu modelde koçluğun sadece ikinci sevi-yede kullanıldığını görüyoruz. Biz Navitas’ta mo-deli “Durumsal Koçluk” adıyla uyarladık.

DEMET UYARNavitas Eğitim

Danışmanlık & Koçluk Hizmetleri

LİDERLİKTEKOÇLUĞUN

YERİ

LİDERLİKTELİDERLİKTELİDERLİKTELİDERLİKTEKOÇLUĞUNKOÇLUĞUN

YERİYERİ

KOÇLUK & MENTORLUK 17

Durumsal Koçluk modeline göre birinci tarzı men-torluk yöntemine yakın bulduk. İkinci ve üçüncü tar-zı ise koçluk yöntemiyle özdeşleştirdik. İkinci tarzı “Yönlendirme”, üçüncü tarzı da “Katılım Sağlama” olarak adlandırdık. İkinci tarzda koçluk daha basit düzeyde kullanırken, üçüncü tarzda profesyonel koçun uygulamalarına daha fazla yaklaşmaktadır.

Durumsal Koçluk Modeli kişi bazlı değil, görev bazlıdır. Bir kişiyi bütünsel olarak belli seviyeye, başka bir kişiyi de farklı seviyeye yerleştirmeyiz. Aynı kişi farklı görevler için, her göreve dair sahip olduğu yetkinliğe göre farklı seviyelerde bulunabil-lir. Bu çerçevede aynı kişiye yapmaya yeni başla-yacağı bir görev için mentorluk yaparken daha yet-kin olduğu başka bir görev için koçluk yapabilirsi-niz. İşe yeni başlamış kişilere mentorluk yaparak daha çok yol göstermeniz, tecrübesi artmış astları-nıza ise soru sorarak çözümleri bulmalarını teşvik etmeniz, yani koçluk yapmanız uygun düşecektir.

Aşağıda her aşama için koç gibi liderlere kolay ipuçları vermekteyiz:

1. Aktarma (Mentorluk)• Detaylı talimatlarınızı verin. • Çalışandan beklediğiniz performansı açıklayın.• Hedef verin.• Eğitin, bilgi verin.• Eğer kurumda yeniyse kurum kültürü ve vizyo-

nu hakkında onu bilgilendirin.• Küçük görevler verip yakından takip edin.

2. Yönlendirme (Koçluk)• Çalışanın soru sormasını teşvik edin.• Sorularla düşündürün.• Önerilerini yapıcı olarak değerlendirin ve des-

tekleyin.• Hatalardan ders çıkarmasını sağlayın.• Yakın takibi azaltın.

3. Katılım sağlama (Koçluk)• Motive edin, cesaretlendirin.• Başarılarını fark edin.• Öneri isteyin.• Karar verme sürecine katın.• Kontrolü azaltın.• Özdeğerlendirme yapmaya teşvik edin.

4. Yetki Devri• Özgür bırakın.• Takdir edin.• Özdenetim sağlayın.• Yeni ve zorlayıcı görevler verin.

Çalışanların liderlerinden en çok bekledikleri şey-lerin başında gelişimlerine destek olunması geliyor. Şirketler çalışanların eğitimi için büyük bütçeler ayı-rıyorlar. International Personnel Management As-sociation tarafından yapılan araştırmaya göre eği-timin yarattığı verim artışı %22 iken, koçluk ile ta-kip edildiğinde bu oran %88’e çıkıyor. Şirketler li-derlerinin koçluk becerilerini geliştirdiklerinde; onlar da kendilerine bağlı astlarını koçluk yaparak eğitim sonrasında takip edip geliştirmeye devam ediyor-lar. Böylece eğitime yapılan yatırımın geri dönüşü artıyor. Aynı zamanda liderler gün boyunca yaşa-nan sorunları ve krizleri koçluk yöntemiyle çalışan-ları da dahil ederek yönettiklerinde; çalışanlar işle-rini daha fazla sahipleniyorlar. Çözüm üreten çalı-şanların motivasyonu ve bağlılığı da artıyor. Elbet-te bu da performansa yansıyor. İşte tüm bu sebep-lerden ötürü koçluk artık her yöneticinin alet çanta-sının ayrılmaz bir parçası.

Çalıştığınız kurumda koçluk liderlik yetkinlikleri-nin arasında mı? Siz bir lider olarak koçluk bece-rilerinizi geliştirmek için neler yapıyorsunuz? Çalı-şanlarınıza koç gibi bir lider olarak yaklaştığınızda onlar üzerindeki etkiniz nasıl?

DÜNYADAN18

Bugünün iş dünyasının değişime ihtiyacı var. Çalışanların dikiz aynasından geriye bakma-yı durdurup, yeteneklerini kendilerini ileriye

taşıyacak şekilde işe koyulmaları gerekmektedir. Birçok çalışan kendini yüksek performanslı olarak tanımlasa da, aslında az sayıda çalışan bu sözün arkasında durabilecek; zihniyet, disiplin ve gerekli özelliklere sahiptir. Yüksek performanslı kişiler sa-dece hareket geçirenler değillerdir, aynı zamanda krizleri öngörebilir, değişimi yönetebilir, etrafl arın-daki kuru gürültüye kulaklarını tıkayabilirler.

Günümüzün hızlı, tempolu, yetenek odaklı iş dün-yasında çalışanlar ve organizasyonlar başarılı olma-yı nasıl öğrenecekler? Bireyler, eskisinden çok da-ha fazla değişimci, esnek ve daha girişimci olmayı gerektiren bu ortama nasıl ayak uydurabilecekler?

İşte yüksek performansı devam ettirmeyi sağla-yacak 6 yol:

1. Gerçek rakiplerini tanı

Sizin pozisyonunuzda olup, işini sizden daha iyi yapanları bilin. Patronunuzun size performans stan-dartlarını belirtmesine izin vermeyin, sektördeki ra-kiplerinizin yaptıklarını inceleyerek bu tanımlama-ları yapmayı kendiniz öğrenin. Kendinize yüksek performanslı iş ve görev tanımları hazırlayın. Ra-kiplerinizin standartlarını da aşacak şekilde kendi-nizi geliştirin.

2.Kendinizi sürekli geliştirin.

Yüksek performanslı bir dünyada sıradanlık ve vasatlık kabul edilebilir bir şey değildir.

Sıradanlıktan ayrışmak ve performansınızı ve be-cerilerinizi sürekli olarak artırmanız gerekmektedir. Günümüzün bu rekabetçi ortamında rakiplerinizin sizin yerinizi almak için bekliyorlar. Yabancı med-yayı, ticari yayınları ve web siteleriniz takip edin. Ül-kenizde ve dünyada başarılı olanların sırlarını öğ-renin. Arabanızın performansını korumak için ba-kıma girmesi gibi, geride kalmamak için kendinizi sürekli yenileyin.

3. Y kuşağına yatırım yapın.

6 yıl önce verdiğim en iyi kararlardan biri; 22 ya-şında bir teknoloji gurusu ile başlattığım küçük çaplı bir teknoloji işiydi. Kurallar basitti: O işin başındaydı, ben onu dinleyecektim ve planları birlikte gerçek-leştirecektik. Bu neslin düşünme ve organize olma şeklini ve sosyal medyadan ne denli etkilendikle-rini öğrenmek bana çok fayda sağladı. Tecrübele-rim bu perspektifi günümüz iş dünyasına tercüme etmemi sağladı. Bu ilişki aynı zamanda teknoloji-yi daha iyi kullanarak daha hızlı çalışmayı öğren-memi sağladı. Onun mentorluğu bana Y jeneras-yonun düşünme tarzını işe liderlik etme konusun-da da kullanabilmem adına yön verdi. Bu jeneras-

YÜKSEK PERFOMANSISÜRDÜREBİLMEK İÇİN

6 TEMEL YOLGLENN LLOBIS

Forbes Magazine

DÜNYADAN 19

yon gibi düşünmeye başlamam da, onlarla hızla ilişkiler kurmama izin verdi.

4. Uluslararası pazarı öğren.Global pazarda iş yapıyoruz demek kolay ama bu-

nun ne anlama geldiğini bilen çok az sayıda insan var. Uçağa atla ve oyuna katıl. BRIC Ülkeleri’nde ( Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin) ve Güney Ko-re gibi hızla gelişen ülkelerde neler oluyor öğren. Bölgenizin Rotary Klübü’ne veya işle ilgili organi-zasyonlara katılın. Uluslararası platformdaki iş li-derleriyle iletişime geçin. Bu liderlerin nasıl iş yap-tıklarını öğrenin.

Onların kültürlerini tanımak için onlara sorular sorun, onlarla bağlantıda kalın. Kendi ülkenizde-ki iş dünyasının tüm cevaplara sahi olduğunu dü-şünmeyin.

5. İşinizde uzmanlaşma fırsatlarınıyakalayın.

Aşağıdaki temel beceriler size işinizdeki parlak geleceği yaratmak, devam ettirmek ve görünenin ardındakini keşfetmek için fırsat sunar.

• Vizyonunuzu tutarlı ve gelişiminizi destekleyen bir şekilde tutmak ve sunulan fırsatları görebil-mek

• Enerjinizi en çok gelecek vaat eden alanlara

yönlendirebilme• Size gelen fırsatları hayat amacınızın bir parça-

sı yapabilme ve bunu cömertçe paylaşabilmeBu becerilerde ustalaşmak, sizi yüksek perfor-

manslı bir çalışan olma konusundaki uzun yolcu-luğunuza destek olur.

6. Bir blog yazın ve kendinizibu konuda sorumlu hissedin.

Gelişiminizden insanları haberdar edin, başarıla-rınızı, değişimlerinizi ve aldığınız dersleri yazın.Bu konudaki en etkili aracınız bir Blog olacaktır. Per-formansınızın izini bırakan bir gazete gibi olsun.Her ay Blog’unuzu okuyun ve daha ileri gitmek için ne adımlar atmanız gerektiğini belirleyin.

Bugün sıkı ve hayatta kalması zor olan iş dün-yasında ellerinizi taşın altına sokun ve kendinizi yönetmeyi öğrenin. Kendinize yüksek standartla-rı gerçekleştirmek ve etrafınızdaki bu tutumu gös-termek için kendinize yön verin. Kendinizi rekabe-te karşı ölçümlemek için pazara yeniden şekillen-diren genç ve geliştirici liderlerden öğrenin ve kişi-sel gelişiminizi sürekli kılın.

http:/ /www.forbes.com/sites/glennl lopis/2012/01/17/6-unique-ways-to-sustain-a-high-performance-mentality/

ÇOCUK VE GENÇ GÖZÜNDEN 21

Seda Üsküdar Doğa Koleji 10.sınıf öğrenci-si. Kahramanmaraş’tan bu yıl gelmiş ve Doğa Koleji’nde başarı bursu almış. Ders çalışmayı sevdiğini söylüyor. t-MBA Programına dahil . Ekonomi dergileri ve iş dünyasına yönelik ya-yınları takip ettiğini ve ilgi duyduğunu söylüyor. Sosyal Sorumluluk Meclis Başkanı. Yaptıkla-rı bir projede hayvan barınağına yardım etmiş-ler. Şu sıralarda da yurtdışında bir okulla görü-şüyorlarmış. Onay gelirse bu okula yardım gö-türeceklerini söylüyor.

Ne olmak istiyorsun diye sorduğumda tered-dütsüz CEO olmak dedi.

Liderlik bence bir kişinin bir alanda ön plana çık-ması, başarılı olmasıdır. Mesela bence Hüsnü Özye-ğin ve Süreyya Ciliv liderdir. Risk alabilme, kriz yö-netimi, fi nansal yönetim becerileri bir liderde önem-lidir. Lider, başkalarıyla birlikte iş yapan kişidir, baş-kalarına iş yaptıran değildir. Liderlik yaparken adil davranırım, bir proje yaparken herkesin fi krini alı-rım. Gelen projeleri birlikte gözden geçiririz.

Herkes fi krini söyler. Stresli anlarda tekrar doğ-ru yönü buluruz. Yön veren bir liderim diyebilirim.

Bence kötü lider başkasına iş yap-tıran liderdir. Lider olduktan sonra takı-mın motivasyonunu sağlayan ve işbirli-ği ortamı yaratan-dır. Sadece benim dediğim olsun diyen iyi bir lider olamaz.

Ülkemizin siyasi, ekonomik anlamda her sorununa çö-züm üretebilecek bir lider gerekiyor diye düşünüyorum. Diğer ülkelerde girişimci ve kadın lider sayısı da-ha fazla. Ülkemize kadın ve ekonomik kalkınmayı sağlayacak lider lazım.

Steve Job’s gibi yenilikçi ve yaratıcı liderlerle ihti-yaç var. İş hayatındaki liderlere de bunu öneriyorum. Girişimciliğe, yeniliğe ve değişime önem versinler.

Beykoz Doğa Koleji 7. Sınıf öğrencisi Yağmur. Meclis Başkan yardımcısı projelerde aktif olarak yer alıyor. Resim yapmayı, spor yapmayı sevi-yor ve heykeltıraş olmayı istiyor. Taşlarla ilgile-niyor ve onları malzeme olarak kullanarak hey-keller yapıyor. Tasarım atölyesinde yaptığı ça-lışmalarla bir yarışmada derece kazanmış . Do-ğa Koleji Yarışmada onun yaptığı ve derece aldı-ğı heykel tasarımını okulun bahçesine koymuş.

Bize liderliği anlattı.

Liderlik önderlik demek. B,ir gruba başkanlık eden-lerdir. Okuldaki liderler öğretmenlerimiz, evde ise herkes liderdir bence. İyi bir lider grubuyla ilgilenen, grubun ihtiyaçlarına karşı düşünceli biridir.

Mesela Atatürk’ün liderliği bizim için bir şanstı. Li-derliğiyle ülkemizin gelişmesini sağlamıştır. Liderler gelişimi de sağlar. Kötü liderler, etrafındakileri dü-şünmeyen, başkalarının düşüncelerine değer ver-

meyen biridir. Hep kendi düşüncele-riyle çalışan biridir ve hep kendi kafa-sına göre davranır ve özgürlükleri kı-sıtlar.

Okulda başkan yardımcılığı yapar-ken mutlaka arka-daşlarımın fi kirleri-ni, alır ve değerlen-diririm. İşbirliği ve yardımlaşma sağ-lıyoruz.

Liderlik ederken bence ne önemli konu başkalarının görüşlerini al-mak ve özgür fi kirlere değer vermek. Ama lider bunu yaparken de karmaşa çıkmamasına dikkat etmeli.

SEDA CİNGÖZDOĞA KOLEJİ

SEDA CİNGÖZSEDA CİNGÖZ

YAĞMUR TOPRAKDOĞA KOLEJİ

YAĞMUR TOPRAKYAĞMUR TOPRAK

KÜTÜPHANE20 KÜTÜPHANE22

KİŞİLİK VE LİDERLİKPROF. DR. UĞUR ZEL

Kişilik ve Liderlik kavramları günümüzde gizemi-ni korumaya devam etmekte, çoğu araştırmada bir fenomen olduğu vurgulanmaktadır. Bu fenomenlik durumunun albenisinin yanında Türkçe literatürde liderlik ve kişilik konularını ilişkilendirerek incele-yen araştırma ve kitapların sayısının kısıtlı olması bu kitabın hazırlanmasında teşvik edici rol üstlen-miştir. İnceleme iki başlık altında toplanmıştır. Bi-rinci bölümde kişilik, onu oluşturan faktörler, yön-leri, katmanları ve özellikleri detaylı olarak ele alın-mış, konu kişilik tespitinde kullanılan teknikler başlı-ğıyla sonlandırılmıştır. İkinci bölüm kişilik ve liderlik bağıntısını; yönetsel motivasyon, örgütsel stres ve kişilik ile lider davranışı ve kişilik ilişkisi bağlamında ele almakta, liderlik ve kişilik ilişkisini liderlik tanı-mı ve teorileriyle açmaktadır. Bu içerik ışığında de-nilebilir ki yönetsel açıdan Kişilik ve Liderlik, insan kaynağı yönetiminde iki önemli boyuttur. Bu boyut-lar çalışmanın genelinde Nasıl lider olunur? soru-suna cevap bulma noktasında okuyucu ve araştır-macılara açıklayıcı perspektifl er sunmaktadır. Bu-nun dışında yine yönetsel açıdan gereksinin duyu-lan liderlik davranışları geliştirmede, liderliği kişilik-ten ayrı değerlendirmediği için yol gösterici olacak-tır.

KÖTÜ LİDERLERBARBARA KELLERMAN

Kötü Liderlik, cüretkâr ve kışkırtıcı bir kitap. Li-derliğin kimsenin görmezden gelemeyeceği or-tak bir sorumluluk olduğunun altını çiziyor. Kel-lerman bizi liderliğin karanlık yüzünü inceleme-ye ve anlamaya zorlayarak, hepimizi daha iyi li-derliğe ve daha iyi yandaşlığa götürebilecek yol-lara ışık tutuyor.

“Liderliğin parlak tarafını bilebilmek için karan-lık tarafını incelemeli. O parlak tarafa ilişkin ola-sılıkları geliştirmek için bu kitap okunmalı.”

FİLM / VİDEO 21FİLM / VİDEO 23

20. yüzyılın ilk yarısında İngiliz sömürgesi altındaki Hindistan’da geçen fi lm, bağımsızlık mücadelesi için İngiliz yönetimine kar-şı “Pasif Direniş”i örgütleyen Mahatma Gandhi’nin hayatın-dan bir kesit anlatıyor.En iyi biyografi k çalışmalardan biri ola-rak kabul edilen Gandhi, 11 dalda aday olduğu Oscar ödülle-rinden “en iyi fi lm” ve “en iyi yönetmen” dahil tam 8 ödülle dön-dü. Gandhi rolünde sinema tarihinin en iyi performanslarından birine imza atan usta oyuncu Ben Kingsley’nin ise “en iyi er-kek oyuncu” dalında heykelciğe uzanmasıysa pek zor olma-dı. Cenaze sahnesinde yaklaşık 300.000 kişinin yer almasıyla da bir fi lm sahnesinde yer alan en kalabalık insan sayısı reko-runu da elinde bulunduran fi lm, çarpıcı sahneleriyle hafızalar-dan silinmeyecek bir yapıt.

Ayın Filmi:

GANDHI

DREW DUDLEY:

OLAĞANLİDERLİK

Hepimiz birilerinin hayatını değiştirmişizdir -- hem de genellikle bunu fark etmeden. Bu eğlendiri-

ci konuşmada, Drew Dudley hepimizi, liderliği başkalarının hayatlarını her gün değiştirebilen bir ey-

lem olarak görmeye çağırıyor. http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership.html