Parte II. ORGANIZACION INDUSTRIAL PARA LA ESTRATEGIA DE LAS FIRMAS

Esta segunda parte dellibro tiene como objetivo ofrecer una vision de como la firma se re­laciona con su entorno mas directo, que corresponde a su propia industria. En los capftulos 2 y 3 se desarrollan aspectos relacionados con la naturaleza y el ambito de la firma, asf como con su estructura corporativa de gobierno. Estos capftulos permiten entender la organizacion de una firma, y como las distintas estructuras de control y gobierno corporativo afectan los incentivos dentro de ella, su estrategia y sus resultados.

Los capftu los 4 y 5 analizan los determinantes de la estructura del mercado donde com­pite una firma. Con este objetivo, se analizan los conceptos de mercado relevante, competi­dores, concentracion y barreras a la entrada. Conocer el mercado relevante, 10 cual, como se discute, no es una tarea sencilla, resulta fundamental para una firma, ya que solo asf podra sa­ber quienes son y cual es el tamano de sus verdaderos competidores, as f como la naturaleza y el nivel de las barreras a la entrada de su mercado. El origen y tipo de barreras a la entrada es de especial importancia para el anal isis de la estrategia de la firma y el nivel de competen­cia de un mercado. Asimismo, se analiza como una firma, mediante su estrategia, puede cons­truir barreras a la entrada.

En esta parte del libro tambien se incluye un capftulo destinado a analizar las justifica­ciones economicas y estrategicas de las re laciones entre proveedores y distribuidores, que son de gran importancia para la determinacion de la estrategia y de los resultados de las em­presas. De esta manera, se analiza no solo la competencia entre empresas del mismo rubro, sino tambien aquella entre empresas que estan relacionadas en la cadena insumo-producto.

Capitulo 2. Naturaleza y ambito de la empresa

INTRODuccrON

La elllpresa es una de las instituciones clave para entender las relaciones economicas. La oferta, el equili­brio y los incentivos requieren de la empresa como organizadora de los facto res de procluccion que dan

origen a los diversos bienes y servicios puestos a disposicion de los consumidores. Como el analisis de la cstrategia competi tiva se basa en el estudio de las empresas y elmercaclo, es conveniente comenzar nuestro

desarrollo con la empresa: su definicion , ambito y objetivo.

A partir del traba jo de Coase (1939), quien se pregunta que son y por que existen las empresas, el estu­dio de la empresa adquiere real importancia. An tes de la aparicion de ese trabajo, la empresa era concebi­

cla como una especie de "ca ja negra", exageradamente ingenieril, que solo se encargaba de transformar insuI110s en productos.

Con el planteamiento de Coase, la empresa se justifica por el ahorro de costos de transaccion , enten­

cliendo por ello los costos de usar el mercado. Es esta la principal contribucion de Coase: reconocer que los costos de transaccion son los que dan origen y explican la existencia misma de la empresa y la forma en que

sc organiza internamente. La empresa se define entonces como un con junto de procesos relacionados ver­ticallllente y coordinados a traves de una cadena de mando que susti tuye allllercado. Asf, la existencia de

Ja elllpresa obedece a la existencia de costos de usar el mercado.

En este capitulo anali zaremos la naturaleza, los llmites y el objetivo de la empresa. Aceptando la utili­clad de distintas visiones sobre el tema, seguimos la desarrollada por W illiamson (1985) y por Klein, C rawford

y Alch ian (1978), que siguen muy de cerca la propuesta de Coase y ti enen especial pertinencia para las deci­

siones estrategicas. En cuanto al objetivo, expondremos ideas muy simples que ilustran como las elllpresas pueden preservar el objetivo de los duei'ios. En el capftulo 3 se desarrolla un anal isis sobre gobierno y con­

troJ corporativo , aspectos estrechalllente vinculados que sustentan, desde la perspectiva institucional, los funclamentos sobre los objetivos de la empresa.

NATURALEZA DE LA EMPRESA

La empresa es una institucion que surge para evitar los costos de usar ellllercado por la vfa de saltarse tran­

sacciones, es decir, integra procesos que, si bien podrfan ser realizados por el Ill ercado a traves de un cier­to numero de transacciones, son canalizados al interior de una institucion , que, en la terminologfa de

Coase, es una empresa . Su organizacion interna es crucial para que la empresa sea una forma eficaz de asig­nar los recursos . Asf, la empresa puede concebirse como un conjunto de recursos relacionados a traves de contratos en los que una parte central, que es el "acreedor residual", posee el derecho de coordinar y diri­

gir los recursos. En las corporaciones modernas, el papel de acreeclor residual corresponde a los accionistas.

Al definirla como un conjunto de procesos coordinados por medio de una cadena de mando, pode­mos pensar que una empresa, como una fabric a de automoviles, consiste en los procesos de "tornerfa",

"ensamblaj e", "pintura", "control de calidacl" y "distribucion". Alternativamente, el proceso de fabricacion

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; 30 Parte II. Organ izaci6n industrial para la est rateg ia de las firmas

de autom6viles podrfa originar varias empresas si las piezas torneadas fueran proclucidas por una sola enti­

clad y vendidas a otra que solo las ensamblara . A su vez, la entidad que ensambla poclrfa vender su producto

ensamblado a otra que pinta, esta a otra que solo realiza control de calidad y asi suces ivamente, hasta que

sea una unidad la que vende el producto a los consumidores. De la misma forma, en la industria electrica

los procesos de generacion , transmision y distribll ci6n podrfan estar integrados bajo este mismo concepto,

en CllyO caso una empresa estara compuesta por el con junto de estos tres procesos, sin que ello signifique

una integracion completa, por e jel11plo al cobro de facturas 0 a la producci6n de alal11bre de cobre .

Un e jemplo de integracion vertical , que segLl11 Coase "aumenta el tamafio de la el11presa", 10 consti­

tuye el caso de Endesa y Enersis en Chil e, donde la pril11era genera y la segunda distribuye electricidad.

Este tipo de integraci6n, a traves de la propiedad, estcl tam bien presente en Argentina , aunque en agosto de 2000 fue ob jetacla por un sector de la au toridad regulaclora de ese pals. FI C8S0 de Telefonica CTC, en

C hile, que presta, entre otros, servicios de telefonfa de larga distancia para los que requiere utilizar la red

de telefonfa local -servicio que tambien es prestado por ella -, es otro e jemplo interesante, en particular

por coexistir con empresas como Transam, Bellsouth y C hilesat, que proveen el servicio de larga distancia

y pagan por el uso de la red local, pues no estcln integradas verticalmente . Esto dista enormemente de la

filosoffa que oblig6 a la separaci6n de las empresas AT&T en larga distancia y telefonia local en Estados

Unidos, 10 cual origin6 la creaci6n de empresas de telefonfa localllamadas Baby Bells en los inicios de

los ochenta. Sin embargo, aparte de las razones u obligaciones estructurales que han impuesto los reguladores, la

tendencia mundial no es necesariamente hacia la integraci6n vertical, y ella difiere segun la industria y

la situaci6n. Por e jemplo, General Motors estuvo integrada con Delphi (productora de partes y piezas para

autom6viles), pero en 1999 resolvi6 venderla y reclucir asf su tamano mediante la desintegraci6n de proce­

sos. Lo mismo ocurri6 el primer semestre de 2000, cuando Ford vendi6 Visteon, hasta ese momento una

empresa filial que producfa partes para autom6viles (vease recuadro 2.1 ).

Recuadro 2.1 Desintegracion de Ford y Visteon

En abril de 2000, Ford separ6 su unidad de negocios Visteon, el tercer productor de autopartes del mundo y el segundo en Estados Unidos con un total de 84 fabricas, mediante un spin-off Entre otros productos, Visteon produce y vende sistemas de chasis y de control de ciima y temperatura, vidrios y todo el equipamiento inte­rior para diversos tipos de autom6viles. Un spin-off es una operaci6n a traves de la cual una empresa que con­trola una subsidiaria distribuye las acciones que posee en ella, 0 la caja producto de su venta, a sus propios accionistas. Esta distribuci6n se realiza a prorrata segun el numero de acciones de la matriz que posea cada accionista y puede asimilarse a la entrega de un dividendo a los accionistas del holding. Antes de esta distri­buci6n, la subsidiaria pod ria inciuso no existir como entidad independiente, por 10 que uno de los efectos del spin-off es crear dos corporaciones donde antes ex istia s610 una. Como resultado de la separaci6n de estas empresas, las acciones de Ford subieron inmediatamente despues de su anuncio en casi un 2%.

Uno de los objetivos de esta separaci6n fue aumentar la base de ciientes de Visteon, ya que resultaba di­ffcil ampliar esta base mas alia de Ford. Asimismo, Ford volveria a concentrarse en su negocio trad icional, la producci6n y venta de autom6vi les en los distintos segmentos del mercado. Con el lo Ford vol via a usar el mer­cado, tendria mayor libertad para cotizar y adqu irir las partes y piezas a diferentes proveedores y, al mismo tiem­po, al no tener un cliente relati vamente cautivo y asegurado como Ford, Visteon poseeria mayores incentivos para competir y mejorar su eficiencia.

Este spin-off de Ford sigui6 a un movimiento similar realizado por su principal rival , General Motors, quien en 1999 hizo una separacion 0 spin-off de Delphi Automotive Systems, que es el mayor productor de autopartes

y el principal competidor de Visteon. Todo este proceso sugiere que las ventajas de la integracion son hoy menos importantes para la industria, 10 cual puede responder a la mayor competencia que se

()n',p"J~ en el mercado de las partes y piezas para automoviles.

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capitulo 2. Naturaleza y ambito de la empresa · 31.:~ ~~=-=-':'-':~------'----------'----------------------- .... w>.{:

Lfmites a las empresas: razones y extensi6n de la integraci6n vertical

1',I r,I justificar y entender por que las empresas dejan de usar el mercado y en su lugar integran procesos ver­

ticalmente, no basta sefialar que eluso delmercaelo involucra costos. De una afirmacion tan obvia, no se

pllcden desprender ni preelicciones ni recomendaciones de polftica. Debemos, por tanto , e1escubrir la na­

tllraleza de los costos de usar el mercaelo. Si, por ejemplo, deseci ramos argumentar en pro de la integracion

,crtical en cierta industria, deberfamos ser capaces ele mostrar que en ell a los costos de usar el mercado

SOil mayores a los de integrarse verticalmente.

W illiamson (1985) clasifica los costos de las empresas en elos categorfas, a las que elenomina "eficien­

cia tecn ica" y "eficiencia de agencia", y asume que las elecisiones ele integracion vertical de las empresas

bllSC;ln minilllizar la Sllma e1e ambos costos. La eficiencia tecnica es Lilia llled ida elel graelo en que 1a empre­

sa utiliza la tecnologfa de proeluccion de mfnimo costo, en tanto que la eficiencia de agencia esta relaciona­

cia con el graelo en que el intercambio de bienes y servicios en la caelena vertical ha sielo organizado para

Illinimizar los costos de coorelinacion, agencia y, fundamental mente, ele transaccion.

Las decisiones de integrarse verticalmente suponen implicaciones diferentes para la eficiencia tecnica

I· la de agencia u organizacional. M ientras la primera tiende a favorecer el intercambio a traves del merca­

do promoviendo la produccion masiva por entielaeles especializadas en la manufactura ele esos bienes y

servicios -para asf aprovechar eventuales economfas de escala u otro tipo de sinergia- y, por tanto, a des­

Fal'orecer la integracion vertical, la eficiencia de agencia privil egia las elecisiones que involucran una mayor

integracion para , e1e esta manera, ahorrar en los costos e1e transaccion y e1e agencia existentes en las tran­

sacciones entre empresas con distintos propietarios. En 10 que sigue, examinaremos las razones que se es­

grimen como costa de usar el mercado y que, como tales, favorecen la integracion ele distintos procesos

productivos al interior de una empresa.

Ahorro de costos triviales

Aclel11cis de la ielea mas general asociada a ventajas tecnicas, existe un conjunto de situaciones que pueelen

involucrar altos costos ele usar el mercado que, para los efectos e1el analisis estrategico, son triviales. Razones

triviales, como los costos ele transporte asociados a procesos no integrados (es elecir, lejanos tambien geo­

graficamente), eJ sistema imposi tivo y las regulaciones de prec ios, se encuentran entre ellos. Por ejemplo,

cl impuesto a la compra-venta - ampliamente usaelo todavfa en algunos pafses latinoamericanos-, la

Fijacion ele precios maximos y la coexistencia e1e sistemas impositivos de renta presunta y efectiva son fac­

{ores que inelucen a la integracion vertical y que conviene e1escribirlos con mayor detalle.

F'ijacion de precios maximos

La fijacion de precios maxim os, muy popular en Latinoamerica hasta fines e1e la decaela ele los setenta, ha

iclo desapareciendo progresivamente en las economfas del mundo. No obstante, los precios de muchos

procluctos en algunos pafses, principalmente los menos desarrollaelos, se mantienen fijos. Estas regula­

ciones, cuando no est,in justificaelas por razones de monopolio natural, ademcis de tener en general efectos

aclversos en la provision de bienes, han explicado una serie de conductas empresariales, entre las que se

destaca la integracion vertical, particularmente cLlando se aplica a productos que son inSLlIllOS para la pro­c1uccion de otros.

Consiclere, a modo de e jemplo, la fijacion de LIn precio maximo para la leche (Pm"J en la Figura 2.l. 1,<) demanda de leche por parte de un productor (0 grupo e1e productores) de gueso pLlede ilLlstrarse como

(0) en la misma Figura. Por su parte, el costo para los productores de leche se grafica en la oferta (0). Un

Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

productor 110 integrado de queso encontrar,l s610 qr de leche en el mercado . Aun cuando por las unidades

adicionales (qi-qr) estarra di spuesto a pagar mas de 10 que les cuesta a los productares de leche ofrecer esas unidades, no se ra posible lograr la transacci6n, plies la regulaci6n prohfbe transar a precios superiores a

Pm",. Sin embargo, la integraci6n vertical puede hacer que los productores obtengan la diferencia en abas­tecimiento. En efecto, si un productar de queso se integra con un productor de leche, los traspasos inter­nos entre las "filiales" de leche a las de queso no seran computados como una transacci6n y, por ende, seran legales. Note que en este caso la ganancia de una industria integrada respec to de una no integrada serra

equivalente al area abc, menos las eventuales ineficiencias de la integraci6n.

p

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Pmax~--------------~---+----~

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Sistema impositivo

o

D

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Figura 2.1 Fijaci6n de precio maximo e incentivos para integrarse.

Otra situaci6n que induce a la integraci6n vertical se debe al sistema impositivo vigente en distintos parses. Asr, par ejemp10, la coexistencia de impuestos tanto par renta presunta como efectiva induce a saltarse y falsear transacciones de mercado. Un esquema impositivo de renta presunta es un metodo eficaz cuando

es diffcil 0 muy costoso imponer sistemas contables y hacerlos cumplir. Este sistema coexiste con impuestos por renta efectiva, por ejemplo, aplicable a empresas de confecci6n de ropa. Piense en el caso de una

empresa de confecci6n de ropa que tributa el 15% de sus util idades y en otra de transportes que tributa un monto fijo en funci6n de su renta presunta, determinada en la ley. Si la primera obtuviera utilidades de $1000, deberfa pagar $150. Si esa empresa se une a otra de transportes, que paga un monto fijo, y a traves de un cobro excesivo "transfiere utilidades" desde la empresa de confecci6n de ropa a 1a de transpartes, di­

gamos aumentando los precios de transferencia y las utilidades de la empresa de transporte en $400, y con­secuentemente reduciendo las utilidades de la empresa de confecci6n en $400, entonces el pago total de impuestos caera en $60. De esta manera, la integraci6n vertical de las empresas de transporte y confecci6n de ropa disminuirfa el pago total de impuestos.

Otro esquema de impuestos que induce a una integraci6n vertical extensiva es el generado par el im­puesto a la compra-venta. En Argentina, por e jemplo, este sistema es responsable de enormes ineficiencias tecnicas fomentadas por una excesiva integraci6n vertical. Considere nuevamente el caso de la producci6n

de queso, que requiere leche como insumo basico. Concretamente, supongamos que un productar de queso

.. ......... .' _.'1 ~apitulo 2. Naturaleza y ambito de la empresa . 33t~ --~~~~------~----------~-------------------------------------- .~.

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eOIllpra leche cuyo valor antes de illlpuesto es $ 100, agrega valor en $50 y vende, si no hubiera impuestos,

ell $ J 50. Con un sistema de impuesto a la compra-venta del 10%, de no estar integrado, sus compras de

kehc serfan de $110, las que, al agregar su valor de $50, harfan un total de $160 y, por efecto del illlpuesto,

Il cgaria al publico a $176. Con el sistema impositivo descrito, sin embargo, este productor podrfa reducir el pago total de impues­

los integrandose ve rticallllente . En efecto , si integra leche y queso, esa transaccion desaparece y, por ende,

510 de impuestos no son pagados ali i. En otros terminos, el "efecto cascada" de un sistema de impuestos a

la compra-venta induce a la integracion vertical y a ocultar transacciones. Este problema, sin embargo, se

e,·ita con el impuesto al valor agregado, que es mas efi caz pues termina con el incentivo de la integra­

cion vertical.

Costos de transacci6n no triviales

Las razones que merecen mas atencion analftica no son, por cierto, las triviales, sino aqllellas vinclliadas a

]a neces idad de ahorrar en costos de usar el mercado. Costos como los de negociar, vigilar y obligar el CUIl1-

plimiento de acuerdos entre las partes son fundamentales al decidir si hay que utilizar el mercado 0 susti­

tuirlo por una estructura de mando verti cal y, como tales, son los que en definiti va determinan los lfmites

cle la empresa.

Los argumentos desarrollados por Williamson, Klein , Crawford y Alchian respecto del origen de los

costos de transaccion apuntan exactamente a este problema . Especfficamente, en un contexto en el que las

empresas maximizan beneficios, los costos de transaccion son el producto de la coexistencia de tres factores:

1. la imposibilidad de que los contratos puedan abarcar todas las contingencias futuras relevantes,

2. la especificidacl a terceros de algunas inversiones, y

3. la posibilidad de que un tercero se comporte venta josamente.

El primer factor se refiere al hecho de que es imposible que las partes de una transaccion ac uerden

toclas las contingencias y especifiquen exactamente los derechos y las obligaciones de cada parte para cada

posible estado de la naturaleza. As!, cada posible contrato sera incompleto.

Note que cuanto mayor es la incertidumbre ace rca de las contingencias futuras en una relacion co­

mercial, mayor es la incompletitud de los contratos, aumentando los costos de pasar por el mercado y, por

tanto, favoreciendose la realizacion de transacciones dentro de la empresa. Asf, a mayor certidumbre las

partes podrfan llegar a un acuerdo sobre las condiciones de un intercambio a traves del mercado convinien­

do los derechos y obligaciones de cada una en cada posible estado futuro de la naturaleza, mientras que

con incertidumbre no es factibl e definir dichos posibles estados futuros de la naturaleza.

El segundo factor alude a la especificidad de los activos y al oportunismo que emerge a partir de esta.

Para entender este concepto, considere el siguiente caso relativo al desarrollo de nuevas actividades aso­

ciadas a la exportacion, y que vinculamos con la exportacion de frambuesas que afecto a un incipiente

empresario. EI proyecto requeria arrendar un terreno en $ 100 millones, producir las frambuesas a un costa

cl e $60 millones (10 que incluia siembra, fumigacion, riego, cosecha , etc.) y transportarlas al pais de desti­

no. El valor pagado por las frambuesas en ellugar de destino era de $200 millones y el transporte hacia ese

lugar era provefdo por un solo transportista. EI costa que el invers ionista cotizo por el transporte, antes de

producir las frambuesas , fue de $3 0 millones . Con ello, la evaluacion del proyecto Ie arrojo que sus utili­

clades netas sedan de $ 10 ($200 - $100 - $60 - $30).

EI problema que surgio fue que, despues de cosechar y cuando el inversionista quiso concretar el trans­

porte, el transportista Ie comunico que para su carga debia aplicar un fuerte incremento en el precio del

34 Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

flete. EI transportista, sabienclo cle la especificiclacl de la inversion a su transporte, previo que igualmente

el transporte serfa realizaclo . En efecto, el clueflo clel transporte pudo incrementar su precio no solo basta

$40 millones, valor que Ie extraerfa toda la renta al productor cle frambuesas, sino que basta casi $200 millo­

nes, puesto que, siendo Sll alternativa transportar frambuesas por ese medio 0 percler la producci6n , el pro­

ductor optarfa po r 10 primero. Es te caso, si bien parece extremo porque e jemplifica una situacion fac il de resolver - bastaba un con­

tra to ll111y simple que estableciera con antelaci6n el precio del transporte-, muestra la importancia cle los

costos que puede provocar un contrato que no garantice los de rechos y obligaciones cle cada parte ante posi­

bles contingencias fu turas. En la practica, las difi cultacl es son mayores y las contingencias mas comple jas .

Asi, la posibilidacl de que los contratos den cuen ta clel problema depencle cle la situaci6n especffica, par­

ticularmente de la institucionaliclacl legal Jel pa is, del n(imero de variables que se dcbcn considerar en

dicho contrato y de la reputacion que tengan las partes . Ello explica por que en pafses menos desa rrollados

en sus sistemas juridicos , con sistemas en que los litigios se prolongan y no son previsibl es, la integraci6n

vertical es mayor.

Asimismo, la existencia cle activos especfficos a la relacion bace que el graclo de incerticlumbre sea un

factor crftico en la determinacion cle si cleben 0 no realizarse ciertas activiclacl es clentro cl e la empresa clon­

cle, como se menciono anteri orm ente, a m edicla que mayor es esta incerticl umbre, mayores son los vacfos y

problemas contractuales que pueclen surgir por la falta cle prevision.

E l tercer factor, que tam bien se muestra en el e jemplo, se refi ere a la pos ibiliclacl de que la te rcera parte

se aproveche de la situacion buscanclo obtener ven ta jas para sf. El e jemplo anteri or ilustra la idea cle opor­

tunismo, el cual tiene como elem ento central el problema conociclo como hold-up ("estar ataclo 0 cazado"),

que se refiere a la situacion en que un inversionista, que ya reali z6 una inversi6n que es especffica a un

segunclo, CJu ecla en cierta forma ataclo a ell a . Asf, existe una estrecba relaci6n entre la especificiclacl cle

un activo y la posib ilidacl de que un tercero se comporte venta josamente.

Un activo es especffico a una segunda parte cuando su valor clentro cle la relaci6n comercial es mayor

que el valor que tendrfa si se Ie utilizara en cualquie r otro uso 0 relacion comercial. E n estas circunstan­

cias, hay espacio para que se induzcan comportamientos oportunistas para la contraparte de aquel que

posee los activos especffi cos, ya que la contraparte tendria incentivos para obtener para sf el exceso de valor

sefi alaclo.

E n nuestro e jemplo cle las frambuesas, la clisposicion que tenclrfa el exportaclor a pagar por el fl ete , una

vez realizacla la invers ion , es m ayor a la que puclo tener an tes de ella, por 10 que el exportaclor, cuanclo ya

ha realizado su inversion, esta ataclo 0 cazado al transportista. Asf, ]a parte cle la transaccion a la cual el activo

es especffi co, en este caso el transpo rtista, ti ene incentivos para negociar y aprovecharse cle las "cuasi­

rentas" que se gene ran en cli cha transacci6n , que corresponclen a la cliferencia en tre 10 que la otra parte re­

cibirfa por realiza r cli cha transaccion con el y 10 que recibirfa en su siguiente me jor oportuniclad .

Asimismo, note que si existe competencia en el mercaclo cl el transporte, es decir, si diferentes trans­

portistas pueden trasladar las frambuesas cle nuestro exportador a un mismo precio cle mercado, entonces

no se generarc1n cuasi-rentas y, por 10 tanto, ya no sera posible que el transportista se com porte oportunista­

m ente, clesaparecienclo los incentivos para el productor de frambuesas de integrarse verticalmente al ne­

goc io clel transporte.

De 10 clesc rito en esta secci6n se deriva una conclusi6n mas general : cuanto mas competitivo es el mer­

caclo al que una empresa evalua in tegrarse, menos conveniente sera la integracion a clicha actividad 0

mercado, puesto que sera m enor el riesgo de ser suj eto cle un cOlllportallliento oportunista por parte de la

con traparte . Por e jemplo, pa ra un di stribuidor sera m enos conveniente in tegrarse al negoc io cle un provee­

clor (integracion que, por e jemplo, se puede realizar a traves de la proclucc ion de marc as propias) cuanto

mas cOlllpeti tivo sea ellllercado en que se encuen tra ese proveedor, ya que en este caso un proveeclor no

~pitulo 2. Naturaleza y ambito de la empresa

)()dr~1 cOlllportarse oportllnfsticamente con el distribllidor (si 10 hiciese, el distribllidor aCllclirfa cloncle otro

:)ron:eclor). Asimismo, para un proveeclor serelmenos conveniente integrarse a la activiclad de clistribucion

a JlIcclicla qu e este ultimo mercaclo sea m ,ls competitivo.

EL TAMANO DE LA EMPRESA

!':ntenclicla la empresa como un conjunto cle procesos verti calmente integrados que, por la ex istenc ia de

costos de transaccion, no son coorclinaclos a traves del mercaclo sino mediante una estructura cle manclo,

cabc preguntarse hasta que graclo es razonable proyectar tal integracion, es clecir, cu,11 es el Ifmite cle la

cillpresa que hace conveniente integrar procesos y saltarse al mercaclo.

La respuesta, de alguna manera, ya se ha esbozado puesto que hemos visto que ellfmite cle la elllpre­

sa c1 cpencl e funclamentallllente de los factores que inciclen en los costos de transaccion. Un pafs cloncle el

sis tema cle resolucion de conflictos es expedito recluce los costos cle usar el mercado y por encle recluce

c!nl1l11ero cle procesos verticalmente integrados 0, en la terminologfa cle Coase, el "tamano de la em pre­

sa". En una industria en que las partes son mas vulnerables a la accion oportunista de una tercera, la in­

tcgracion sera mayor. EI ejemplo de Klein, Crawford y Alchian sobre el grado de integracion a la etapa de

imprenta que puede esperarse para inclllstrias muy parecidas, como la de periodicos y libros, ilustra esta

rcspllesta. Si bien tecnicamente son parecidos, el costo cle un retraso en la aparicion cle un diario es sus­

tancialmente mayor al costa cle retraso en el caso de libros. Como el clai'io ocasionado a un perioclico es

mayor, es mas preclecible que los periodicos esten preclominantemente integrados a imprentas. Esta pre­

diccion se apoya rotunclamente en la evidencia.

Otras razones, como el tamano horizontal, tambien determinaran el Ifmite vertical. La integracion ver­

tical sed mas atractiva a meclicla que sean menores las economfas cle escala en los procesos cl e procluccion

rclevantes para la empresa, ya que a meclida que sean mayores estas economfas m,ls conveniente serel

canali zar la procluccion de un bien 0 servicio en entidacles especial izadas fuera cle la empresa que, por el

tamano cle su produccion, puedan tomar ventajas de estas economfas, clisminuyendo los costos cle pro­

duccion .

En esta direccion apunta la tencl encia a la "externalizacion" cle ciertos procesos, a traves de la subcon­

tratacion cl e los servicios cle inversion cl e los recursos de los Fondos cl e Pensiones con entidacles financieras

especiali zadas, que observamos en algunos pafses latinoamericanos y cl e E uropa del Este . En la mayorfa de

los pafses latinoamericanos, la aclministracion de Fonclos cle Pensiones parecerfa estar sujeta a importantes

CCOll0mJaS de escala debiclo a quc los costos dc administrar un conjunto de carteras de inversion por parte

de estas en tidacles especializaclas sedan menores que los de las aclministracloras individuales, sobre toclo para

las aclministracloras mas peque!'las. Estas economfas de escala provenclrfan clel uso de una serie cle recursos

indivisibles, como el empleo conjunto cle las mismas pantallas de informacion, analistas cle inversiones,

etcetera .

E n igual sentido, en un perioclo en que las fusiones bancarias, incluida la megabanca japonesa, han

ll egado a esta r cliariamente en los titulares de los periodicos, sei'ialar que los bancos estan reclucienclo su

tamano no es contradictorio. E I tamai'io, concebido como el nllmero de procesos verticales, es un concep­

to distinto cl el asociaclo al valor de los activos bajo control. La banca ha mostrado una tendencia a reclucir

Sll ,imbito 0 el numero cle proyectos vertical mente integraclos, 10 que puede obedecer a que los mercaclos

de proveeclores se han hecho m as competitivos, con 10 que la posibilidad cle quedar atada a una tercera

parte se reduce. Por ejemplo, el incremento en el nivel cle escolariclad que observan las economfas lati­

noamericanas ha permiticlo que mas y mas personas puedan ser en trenadas rapiclamente como cajeros de

bancos. De hecho, hoy dfa en varios cle estos pafses existen una serie cle empresas que proveen a los ban­

cos el servicio de cajeros, y no se vislumbra cle parte de esas empresas ninguna posibilidacl cle presionar a

Parte II. Organ izac i6n industrial para la estrategia de las f irmas

los bancos COil cambios de condiciones, debido a que , de ocurrir esto, los bancos no tendrian problemas en

cambiarse de proveedor de este servicio. Por su parte, el hecho de que en Brasil no se aprecie este mismo

grado de evolucion en la industria bancaria no tiene que ver con el nivel de escolaridad, sino con el poder

de los sindicatos bancarios , que se resisten a perder dicho poder cuando la desintegracion vertical deja fue­

ra de sus registros a una gran cantidad de traba jadores.

Tambien Xerox ha iniciado, a escala mundial, una oferta para hacerse cargo de procesos de mane jo de

documentos, 10 que ha tenido gran exito tambien en la banca, ya que muchos bancos han entregado a

Xerox este manejo a pesar de que se podrfa pensar que esto es riesgoso por el hecho de que materialmuy

importante para el banco este procesado por un operadOi' externo . En este caso, el exito de la estrategia

de Xerox no se debe solamente a la mayor competencia en este nive! sino, especialmente, a su reputacion.

As!, Xerox perderfa mucho si, por no cumplir un contrato, la confianza en este manejo se redu jera.

Por 10 anterior, el anal isis del tamano vertical de la empresa debe distinguirse del tradicional analisis

sobre el tamaii.o horizontal y ambos, del concepto mas practico de asociar tamano con valor patrimonial

y de los activos . Los tres conceptos de tamai'io no son contradictorios, pero cada uno apunta a temas di­

ferentes.

C uando nos referimos a IBM, por ejemplo, como una empresa muy grande, 10 hacemos teniendo co­

mo referente sus activos, y posiblemente su escala, es decir, el numero y valor de las computadoras que

vende. Sin embargo, es probable que IBM sea una empresa relativamente pequefia cuando la concebimos

desde la perspectiva del n(imero de procesos que integra . En efe cto, si consideramos que IBM subcontrata

un gran conjunto de procesos, incluida la fabri cacion de microchips, monitores y procesadores, su grado

de integracion 0 tamano vertical podria ser menor que el de una panaderfa de barrio, que produce pan, 10

vende e, incluso en algunos casos, es la duena del molino. La relacion entre los conceptos de tamano que

concilian estas definiciones se mu estra en la Figura 2.2.

Figura 2.2 Limite vertical 6ptimo y t amano de la empresa.

Costa de coordinaci6n

s s

CMe LP

CMe CP (1 *)

Costo de transacci6n

1* 100% Q

Grado de integraci6n

En la parte izquierda de la Figura se ilustra ellfmite vertical optimo de la empresa para un nivel de pro

duccion dado. Los costos de transaccion de usar el mercado caen con una mayor integra cion de procesos

~· ··;!J.iI

.' "t

~C~ap~i~tu~l~o~2~._N_a_tu_r_a_l e_z_a~y_a_m_b_i_to __ d_e_l_a_e_m~p_r_e_sa ________________________________________ ~1~

Ik g<lllcio a ccro cllando toda la Ifnea insul11 0-producto est,] integracla . Los costos de coorclinacioll, sin

clllhargo, aumentan con la integrac ion ve rtical , ya que una mayor integrac ion aumenta la buroc racia inter­

Il a \ los costas de 1110nitorear a los distintos agen tes dentro de la organi zacion , entre otros . La suma de am­

bos· se ilustra como cos to total, minimizandose este en un nivel de integracion I". La parte derecha de la

fi aura 2.2 l1luestra la curva de costos medios de una empresa en funcion de la can tid ad que produce. Esta ?

CllITa indica el mfnimo costa posible de prodllcir distintas cantidades, estando implfcita la minimizacion

ell' ]a S1l111a de los costos de transaccion y coordinacion (I*) entre el con jllnto de costos de la empresa.

EL OBJETIVO DE LA EMPRESA

1': 11 la literatura economica es cen tralIa idea de que las empresas maximizan beneficios. Sin embargo, ha

siel o la literatura conceptual y empfrica vinculada al area de fin anzas corporativas la que ha desarrollado los

conceptos y modelos mas relevantes en que se cuestiona el objetivo de que las empresas maximizan ben­

cficios . La evidencia empfrica, ademas, muestra organi zaciones cuyo ob jetivo es aparentemente diferente.

Es notable la evidencia en torno a destacados empresarios asociados a ciertas empresas (por e jemplo , Ford,

Disney y F iat) que, despues de la muerte de aquellos, vieron incrementado su valor. Esto sugiere que mien­

tras ell os administraron sus empresas, no se maximizaba el valor de estas .

La crflica al supuesto de maximizacion de beneficios se ha vuelto particularmente fuerte con la cre­

ciente separacion entre la propiedad y el control en las empresas, 10 que si bien data de la Revolucion

Industrial, ha sido notable en las ultimas dos decadas. En efecto , una gran difusion de la propiedad reduce

los incentivos de los duenos de la empresa a observar 10 que los subalternos realmente hacen. Cuando la

propiedad esta muy difundida, los costos de vigilar y rectificar el rumbo con frecuencia pueden llegar a ser

cxtremadamente altos en comparacion con los beneficios individuales del monitoreo. Ello porque la

c1ifusion de la propiedad de la empresa hace que solo una proporcion de los benefi cios relacionados con

la rectificacion del rumbo de la empresa llegue a quien es el responsable de tal enmienda.

Considere , por e jemplo, una accion de vigilancia que cueste $1.000 y donde, como resultado de esta ,

sc espera que los ingresos de la empresa aumenten en $2.500. Tal accion se ll evara a cabo individualmente

por los duei'ios, si hay un dueno, 0 a 10 sumo dos duei'ios con igual participacion en la propiedad, pero ello

11 0 ocurrirel si hubiera mas de dos. Asf, si la empresa tiene un dueno, este recibira S 1. 500 neto por la accion

de vigilancia. Con dos duei'ios, quien la realice recibira $250 netos, pues solo Ie llegara la mitad de los ingre­

sos adicionales , aunque incurra en todo el casto. Con mas de dos duefios, el beneficio de qui en emprenda la aeeion de vigilancia serel negativo .

No obstante 10 anterior, a pesar de que no se puede negar la importancia empfrica del cuestionamien­

to al supuesto de maximizacion de beneficios, el analisis conceptual y empfrico ha asumido que las empre­

sas maximizan beneficios. Conocer el verdadero obj eti vo de la empresa es un tema extraordinariamente

illlportante porque, dependiendo de este, el comportamiento podra predecirse 0 no, 10 que es un elemento

fundamental en estrategia . Refl exione en la siguiente pregunta que puede hacerse un analista 0 un estrate­

ga: ~que se espera que haga una empresa, como la representada en la Figura 2.3, si el precio del producto

aumenta desde Po a PJ? Desde luego, la respuesta es que la empresa aumentara su produccion. Lo hara

porque, al igualar su costo marginal con el precio, aUl1lentarel su produccion desde qo a q J. Esta respuesta,

sin embargo, supone que la empresa maximiza beneficios, que es 10 que hace que el analista deduzca que

ella iguala precios con costa marginal.

Profundizando algo el analisis, veamos que ocurrira con la produccion si es que los impuestos a la pro­

piedad suben, aumentando los costos unitarios de la empresa de CMEJ

a CME2. La respuesta depende del

ob jetivo de la empresa . Si ella maximiza beneficios y el precio perman ece en Po, se mantendra producien­

do exactamente 10 mismo, qQ, pues su costo marginal no varfa. La respuesta , sin embargo, es distinta si el

( 38 Parte II. Organizacion industrial para la estrategia de las firmas ,

objetivo no es maximizar beneficios. Por e jemplo, en el caso en que el objetivo de la empresa sea maxi­

mizar ventas, sujeto a no tener perdidas, entonces el au mento de los costos fijos hara que la produccion se

reduzca desde q, a q2' Como puede apreeiarse en esta simple pregunta, 10 que se suponga respecto del ob jetivo de la empre­

sa es fundamental para deducir su comportamiento. Por ello, abunda la literatura sobre contratos y orga­

nizaeiones que procura dar cuenta de si, efectivamente, desde el punto de vista praetico, podemos 0 no

reseatar el supuesto que sostiene que las empresas maximizan beneficios.

p

CMe2

~~~~~-----------1

Po~--~--~--------~----~~

qOql q2 q3

La crftica a la teorfa de agencia

q Figura 2.3 Cambios en el precio Y objetivo de la empresa.

La crftica al supuesto de maximizacion de beneficios de las empresas que se basa en la teorfa de ageneia

surge de la separacion entre la propiedad de la empresa y su administracion. Administradores con objetivos

en eierta medida eontradictorios con los de los duenos, en eontextos en don de es imposible vigilarlos per­

fectamente, podrcln variar el obj etivo de la empresa haciendolo mas acorde con el proposito de la adminis­

traeion que con el de los due!'ios.

No se trata de que los objetivos de los gerentes difi eran completamente de los objetivos de los dueiios,

sino de que haya, en eiertas acciones, oposicion de intereses. El gerente, presumiblemente, deseara pagar

salarios mas altos, tener gastos de representaeion mayores y tomar vaeaciones mas prolongadas de 10 que

desearfan los duenos. La definicion de la relacion de agencia propuesta por Jensen y Meckling (1976) es la

que surge de un contrato entre personas, y en el eual el principal, que tiene un objetivo determinado (por

e jemplo, el aeeionista que desea la maximizacion de beneficios), contrata a uno 0 varios agentes (por ejem­

plo, el gerente ) para alcanzar ese proposito, delegando, al menos en algun grado, el proceso de toma de

decisiones. Un conjunto amplio de situaciones de la vida real son del tipo prineipal-agente. Las relaeiones entre

los eotizantes 0 partfcipes de las Administradoras de Fondos de Pensiones y de los Fondos Mutuos, don­

de los partfcipes son los principales y las administradoras los agentes; aquella entre los abogados (agentes) y

sus clientes (prineipales); la de las agencias de viajes (agentes) y los turistas (principales); la de los gerentes

de una empresa (agentes) y los duenos de ell as (prineipales), son algunas de las varias que observamos dia­

riamente.

"t,lI, " . " f.

~~a~p~ft~u~l o~2.~N __ at_u_r_al_e_z_a ~y_a_m __ b_it_o_d_e __ 1a_e_m~p_re_s_a _________________________________________ : ~.~~

lhw relacion de age ncia se define C0l11 0 un contra to ba jo el cual una 0 mas personas -el princi­

pal- contrata a otra -el agente - para que desarroll e cierta actividad en su represen tacion que involucra

la c1e1cgacion de alguna autoridad en la toma de decisiones en el agente. El problema de agencia se da

(' t1 <1 ndo la informacion que tiene el principal respecto del comportamiento del agente no es perfecta. E n

esle escenario, el principal puede ayudar a ali near el comportamiento del agente con sus objetivos a traves

del monitoreo y del establ ecimiento de incentivos. Sin embargo, el principal incurre en costos de moni­

torea y de cr.ear, pagar y cumplir los contratos que entreguen una estructura de incentivos que efec tiva­

mente ti enda a alinear los obj etivos de ambos. Com o es imposible preyer todas las contingencias futuras

qtlc se dan en la relacion entre un principal y un agente, es muy probable que subsista alguna divergencia

cntre los intereses de ambos que impida eliminar totalmente el problema de agencia. En sfntesis, en una relacion de :=!genci:=! , al menos en principio, no es razonable esperm que la em pre­

S<I sc cOll1porte como maximizadora de beneficios. Los gerentes podrfan no estar dispuestos a esforzarse

como 10 harfan los dueii os . La pregunta que surge pues es como se organiza la empresa y que tipo de con­

tw tos puede desarrollar para limitar 0 eliminar el problema de agencia (vease recuadro 2.2 ). En 10 que resta

de este capitulo y el sigui ente, analizaremos c6mo se organiza la empresa a fin de maximizar beneficios .

r - -~ _._- ~~'-.-~~~~-~=~-.~~~-'--'~=-'.' -=~~. ~=~-". I Recuadro 2.2

Acreedores versus accionistas

La relacion entre accionistas y acreedores de una empresa tambien puede comprender caracteristicas del tipo principal-agente. Los accionistas y los acreedores son las dos Fuentes de financiamiento mas comunes de cualquier empresa, pero hay diferencias fundamenta les entre ambas. Mientras los accionistas tienen derechos residuales sobre los flujos de los activos de la empresa, pues acceden a ellos una vez que se ha pagado a los acreedores, los acreedores, en general, cobran una tasa de interes fija que es independiente del rendimiento de los activos de la empresa. Sin embargo, el retorno esperado de los acreedores puede variar por la posibili­dad de que la empresa caiga en insolvencia financiera. Lo anterior provoca un conflicto de intereses ya que, una vez que la empresa ha adquirido deuda con los acreedores, sus accion istas pueden tener incentivos para au­mentar el riesgo con el objetivo de maximizar su riqueza esperada, en detrimento de la riqueza esperada de los acreedores.

Supongamos que una empresa ha contratado deuda a una tasa de interes fija, con 10 que sus acreedores tienen derechos sobre una cantidad fija predefinida de los f lujos de dicha empresa. AI aumentar 5610 el riesgo de los activos -por ejemplo, por un incremento de la varianza que preserva la media de los retornos espera­dos- , se reduce la probabilidad de que los acreedores reciban 10 prometido, disminuyendo su pago esperado y, por tanto, el valor de sus acreencias. De esta manera, los accionistas pueden expropiarle valor a los acreedores.

En otro ejemplo, considere el caso de una empresa a la que no Ie ha ido muy bien y evalua dos nuevos proyectos de inversion que son mutuamente excluyentes. EI valor economico actual de 105 acti vos de la empre­sa es de $80 y el monto de su deuda de $75, por 10 que el va lor economico de las acciones es de $5. EI proyec­to 1 tiene una probabilidad del 50% de entregar un Valor Presente Neto (VPN) del 0 y 50% de probabilidad de que este VPN sea de $2, por 10 que el valor esperado de este proyecto sera de $1 (con 10 que habria que reali­zarlo) y el nuevo valor esperado de las acciones de la empresa sera de $6 (105 $5 originales mas los $1 de este proyecto). EI va lor de la deuda sigue siendo $75. EI proyecto de inversion 2, por su parte, t iene un 20% de pro­babilidad de ganar $50 y un 80% de probabilidad de perder $30, por 10 que el VPN esperado de este proyecto es negativo y, por tanto, no deberia rea lizarse. Si el proyecto 2 resulta en una perdida de $30, el valor econo­mico de las acciones sera de $0 (estas no pueden tener un valor negativo), mientras que si al proyecto Ie va bien, el va lor economico de las acciones ascendera a $55 ($5 + $50). Como hay un 20% de probabil idad de que el valor de las acciones sea de $55 y un 80% de que este valor sea de $0, el valor esperado de las acciones sera de $11 si se rea l iza el proyecto 2, valor que es mayor a 105 $6 que obtenian 105 accionistas si realizaban el proyecto 1. De esta manera, las preferencias de accion istas neutra les al riesgo seran a favor del proyecto 2, d istorsionando la correcta asignacion de recursos que indicaba que el proyecto que debia ser realizado era ell dado que este era el que tenia un mayor VPN. Note que en caso de realizarse el proyecto 2, existe un 80% de probabilidades de que el valor de la empresa sea de so lo $50 ($80 - $30), 10 que equivale a decir que existe un 80% de probabilidad

," ~ 40 Parte II. Organ izaci6n industrial para la estrategia de las firmas

de que el valor de la deuda disminuya de $75 a $50. EI incentivo de los accionistas de la empresa es tomar una j apuesta. Si la gana, bien para todos; si la pierde, los mas perjudicados seran los acreedores ya que, en definit iva, j el los pus ieron casi todo el dinero para apostar, incluso sin que 10 desearan. I

En este caso, donde los acc ionistas son quienes toman las dec isiones de inversion y la empresa tiene una probabilidad importante de caer en insolvencia financiera, los accion istas desempenan el papel de agentes y los acreedores, el de principal. Para evitar que sus agentes tomen decisiones que van en detrimento de su riqueza, cada dia aumentan los resguardos que exigen los acreedores para financiar empresas y la participacion que ex igen en la toma de decisiones, particularmente cuando aumenta la probabilidad de caer en insolvencia.

CONTRATOS COMO UNA FORMA DE RESOLVER EL PROBLEMA DE AGENCIA

Es posible concebir una serie de contratos para reducir 0 incluso resolver el problema de agencia. En el caso del problema entre accionistas y acreedores, ilustrado en el recuadro 2.2, los acreedores pueden exigir clausulas en sus contratos de creditos que prohfban el endeudamiento de la empresa sobre ciertos Ifmites.

La forma analftica de aproximarse al problema de agencia puede comprenderse como una situacion en

que un agente maximiza su utilidad, que depende de 10 que Ie paguen (y la forma de pago) y de 10 que el principal Ie requiera como esfuerzo. Las acciones y el esfuerzo del agente afectan el producto y as!, en prin­cipio, la riqueza del principal. Sin embargo, como el esfuerzo del agente no es direc tamente observable ni

deducible de 10 que observa el principal, no puede hacerse un contrato que remunere 0 sea contingente al

esfuerzo .

Contrato con un agente y un principal

Como ejemplo del problema entre un agente y un principal, consideremos el caso del duei'io de una finca que vive en la ciudad y tiene al cuidado de la finca a un capataz. A mayor esfuerzo del capataz , mayor sera la produccion que el duefio observara. Sin embargo, la produccion no depende exclusivamente del esfuer­

zo del capataz, sino tambien de fa ctores incontrolables par ambos y no observables por el dueilo, por e jem­plo, que en tren a robar mas alia de 10 que es controlable por el capataz.

Si el dueilo de la finca no puede observar cl csfuerzo del capataz, un contra to en que se Ie pague un

monto fijo a cambio de un esfuerzo determinado no es eficaz, y probablemente sea muy costoso para el dueiio. Si este encuentra que la produccion es menor de la que esperaba, dado el esfuerzo convenido, es posible que ello se deba a robos y no sea atribuible a pereza del capataz. Entonces, consciente de la inca­

pacidad del dueilo de atribuir un mal resultado al aprovechamiento del capataz, este podra esforza rse menos y cobrar como si se hubiera esforzado 10 convenido .

En la lite ratura de contratos ba jo condiciones de agencia, Holmstrom ha sido pionero al proponer que,

en ciertas condiciones, es posible inducir a los agentes a comportarse de la misma forma en que 10 harfan si hubiese monitoreo perfecto . Una primera proposicion es que si el agente es neutral al ri esgo, 10 que quie­

re decir que solo esta preocupado de su ingreso promedio y no de la variabilidad de este, un contrato en que el agente cargue con todo el ri esgo es optimo y 10 inducira a realiza r una cantidad optima de esfuerzo .

La relacion entre los duefios de taxis y los choferes ilustra esta proposicion. Suponga que para un in­dividuo comCm, que puede desempefiarse como chofer, tambien existe la posibilidad de traba jar en otra actividad, por ejemplo operario textil , donde recibirfa un pago fij o por un esfuerzo fi jo y conocido. Podemos

simplificar este esfuerzo sefialando que se trata del nC1l11ero de horas traba jadas. Como operario textil, eJ

capitulo 2. Naturaleza y ambito de la empresa -pllcdc dcciclir cuanto esforzarse, pero cuanto 111c1s esfuerzo se Ie exija, demandara \l1c1S pago. En caso dc que sea taxista , sin embargo, no es poslble hacer un contrato que senale su esfuerzo u horas e1edlcaclas, pues no son \'crificables. En la Figura 2.4 se representa esta situaci6n, con la curva V, como la combinaci6n de mi­nimos pagos a los distintos niveles de esfuerzo, que 10 hacen decidir ser chofer de taxi. Es clecir, el duei1.o del \'chfculo puede ofrecerle cualquier combinaci6n arriba ya la izquierda cle la curva V al chofer, pues cstas Ie reportaran mayor utilidad que el traba jo alternativo de operario textil.

5 v

Xo ~--------------~~

P* j------,r:.-- "JY'

x = e + E(a)

e Figura 2.4 Problema principal ­agente y esfuerzo opt imo.

EI problema en la relaci6n dueno del taxi-chofer es que la recaudaci6n diaria es aleatoria , pues no c1cpcnde lmicamente del esfuerzo del chofer sino de otros factores tales como la suerte en recoger pasaje­ros, el nllmero de taxis que trabajan ese elia en ese sec tor y la situaci6n econ6mica. Supongamos que la recaudaci6n diaria que puede observar el duei1.o del taxi puede representarse como X = e + a , donde e es cl esfuerzo (horas dedicaelas a manejar) y a es una variable aleatoria que representa suerte (supongamos que el valor esperaelo ele esta variable es cero) y no es posibl e observarla.

Si el esfuerzo fue ra plenamente observable, el contrato 6ptimo serla aquel en que el chofer se esfor­zara e* obtenienelo un pago p* en la Figura 2.4, donele p* es el minimo pago que el chofer aceptarfa por ese nivel e1e esfllerzo . Este contrato serra 6ptimo para el eluei1.o del taxi, pues en ese e* es donde se produce la maxima diferencia entre ingreso (X) y costo (P). La recauelaci6n a veces serfa mayor que Xo Y a veces me­nor, pero en promedio seria Xo' Consecuentemente, el duei1.o del taxi tendrfa, en promedio, utilidades de Xo - P*, que es la mayor ganancia que puede obtener incluso si Ie fuera posible vigilar al taxista. Sin em­bargo, como se senal6, el problema reside precisamente en que no es posible hacer un contrato con tin­gente a un esfuerzo que no es observable. Si el dueno del taxi Ie ofrece una remuneraci6n fija al chofer de P* a cambio de un esfuerzo e*, el chofer 10 aceptara, pero es probable que no cumpla con su parte y se esfuerce menos que e* , conducta que el prin cipal no puecle controlar. Ello porque el contrato no cumple can una condici6n fundamental: ser "compatible en incentivos". En otros terminos, no basta con que el contra to sea justo ni que formal mente este de acuerelo con los deseos de las partes. Se requiere aelemas que ambas partes esten inelucielas a cumplirlo. En efecto, el contrato puecl e "ser justo" y apropiado para ambos pero, dados los costos de vigilar, el agente no estara inducido a cumplirlo ya que hay otras acciones que 10 cl ejarfan en una situaci6n mejor. Concretamente, en la Figura 2.4, a un pago fijo P*, aun cuando se haya comprometido a un esfuerzo ele e*, el agente estara mejor si reduce su esfuerzo, pues recluciendolo queelarfa arriba e1e la curva V.

( 42 Parte II. Organizaci6n industrial para la estrategia de las firmas

E n un contrato que cumpla 13 condicion ele cOl11patibilidad de incentivos, el agente se lI eva todo el

riesgo. En particular, este contra to es uno en que el pago al agente es X - k, donde " es una constante.

Como el principal recibe 10 que no recibe el agente (en este caso recibe kl, el con trato es simplemente una

forma de alquiler del taxi. El dueii.o del taxi Ie alqu ila el automovil al chofer, y es este quien decide, libre­

mente, cuanto se esforzara, soportanelo todo el riesgo ele su actividael (en nuestro e jemplo, la suerte en

recoger pasa jeros) . Volviendo a la Figura 2.4, con este contrato el taxista se esforzara 10 optimo, esto es, e", porque el be­

neficio marginal para el agente de esforzarse una unielad mas en ese punto es 1, que es igual a 13 pendiente

de la Ifnea X en la m isma Figura. Asf, dado cualquier valor de a, si se esfuerza una unidad adicional, el pro­

elucto adicional y su pago se ra 1. EI costo asociado al mayor esfuerzo esta representado por la pendiente de

la lInea V, pues ese es el conjunto de puntos que representa .';11 mejor alternativa de trabajo. Puesto que en

e* se obtiene la maxima diferencia entre V y X, en ese punto se igualan las pendientes de ambas. Con este

contrato, el chofer decidira voluntariamente un esfuerzo de e*, que es precisamente eI esfuerzo que hubiera

realizado de saber que esta completamente vigil ado. En este senti do se dice que se trata de un contrato

compatible en incentivos y, ademas, eficiente. Lo interesante de esta proposicion no es solo la relevancia

que tiene est a forma de contratos en el munelo real, sino que representa realmente una solucion eficaz.

Una segunela proposicion, tambien de Holmstrom, sugiere otro tipo de contratos que resuelven el pro­

blema ele agencia, y pueele plantearse como sigue: si eI principal no es adverso al riesgo' y con alguna proba­

bilidad recibe informacion sobre el esfuerzo efectivo del agente, entonces existe un contrato mediante el

cual el principal paga como si el agente se esforzara 10 convenielo, a menos que eletecte que eI esfu erzo es

menor al convenido. En ese caso, Ie aplica un sancion severa, que podemos ilustrar como un pago de -00 .

Esta proposicion pueele ejemplificarse de la siguiente manera. Supongamos que la variable aleatoria

que afecta la produccion e impide ielentificar cuanto ele esta se elebe a esfuerzo y cuanto a la parte aleato­

ria, no puede tomar un valor inferior a un numero h. As!, la observacion elirecta elel producto permite, even­

tualmente , deducir que el nivel de esfuerzo reali zado ha sido inferior al acordado . En este caso, existe un

contrato, como el elel parrafo anterior, que induce a que el agente se esfuerce tanto como 10 harfa si estu­

viera perfectam ente vigilado, y el principal pueda obtene r tanto beneficio como si pudiera observarlo.

Un caso concreto y sencillo que indica el sentido practico de esta proposicion 10 provee la competen­

cia. Los accionistas pueden no distinguir entre factores externos y fa lta de esfuerzo de la gerencia, pero Sl

pueden disponer ele un estandar a partir de los resultados ele otras empresas comparables y pueelen tam­

bien ele algu na forma deelucir cu<inelo el mal elesempefio es atribuible a la gerencia. Asf, si los competielore,

estan obten ienelo un retorno medio elel 2%, y el peor ele los competielores - 3%, retornos infer iores a ese

- 3% seguramente tenelr<i n que ve r con un c1esempeii.o inaclecuaclo del agente.

Recuadro 2.3 Compensacion en la practica

La difusi6n de la propiedad de una empresa reduce los beneficios del monitoreo directo sobre los adminis­tradores (agentes) y por 10 tanto aumenta los conflictos entre estos y los accionistas. Esto plantea la necesidad de establecer incentivos a la administraci6n, de manera que esta trabaje con el objetivo de maximizar el valor de las acciones. Uno de los mecanismos mas utilizados actual mente por las empresas es otorgar opciones 50-

bre acc iones, las que aumentan su valor en la medida en que las acc iones de la empresa suban su precio. Este tipo de compensaci6n atenua, pero no elimina, el problema de agencia.

Un caso paradigmatico es el que impuso Lee lacocca en su nuevo trabajo en Chrysler. Cuando Chrysler contrat6 sus servicios como presidente ejecutivo, lacocca pidi6 un sueldo anual de US$l (sf, tal como 10 lee).

I El sign ificado exacto de adverso, neutral y preferen te par ri esgo, se presenta en el capitulo 10 del texto.

cap itulo 2 Naturaleza y ambito de la empresa -Sin embargo, junto con ese sueldo, su paquete de incentivos incluia opciones para comprar aproximadamente 350.000 acciones de Chrysler. Durante los siguientes anos, las acciones de Chrysler comenzaron a subi r notable­mente hasta que, 8 anos despues de su Ilegada al maximo puesto, Lee lacocca ejercio su opcion de compra. 10 que Ie reporto una ganancia aproximada de US$20 millones.

Un caso mas trivial es 10 que se denomina "torneos de orden de rango': caracterist icos en las fuerzas armadas, en el deporte y en las grandes companias internacionales. Para los aficionados al ten is, este ejemplo les resultara fam il iar. Piensen en la final de Roland Garros entre Gustavo Kuerten y Andre Agassi. La final la gana Kuerten por 7-6,2-6,7-6,6-7,7-5. Se trata de una gran final, en la que no puede decirse que Agassi haya jugado peor que Kuerten; incluso tuvo mas puntos ganados, pero perdio. En otros terminos, su productividad fue tan alta como la de Kuerten, pero fue vencido. Las diferencias en remuneracion para cada uno no son, sin embar­go, nada triviales. Kuerten gana un premio en efectivo del 40% superior al de Agassi, sin hablar de la diferencia

en fama. Los torneos de orden de rango son aque llos en los que ellugar es 10 critico y no las diferencias en produc­

tividad. Las "carreras" entre subgerentes por Ilegar a ser gerentes tienen caracteristicas simi lares a las de la fina l de Roland Garros. En estos casos, el esfuerzo desplegado permite conocer la productividad potencial. que si es una var iable crit ica para el desarrollo posterior.

Problema de agencia en equipos

Una caracterfstica de las empresas es el traba jo en equipo. Alchian y Demsetz (1972) destacan a la empre­

sa como la instituci6n que desarrolla precisamente Ulla estructura que facilita este trabajo. Sin embargo, el

trabajo en equipo suele estar sujeto a problemas de agencia que tienen su origell en la dificultad de idell­

tifi car esfuerzos individuales al producto, por 10 que nuevamente ti enen cabida los contratos para solu­

cionar, 0 al menos mitigar, este tipo de problemas.

En este caso, a diferencia del anterior entre un agente y un principal, el problema se suscita cuando el

csfl1 erzo individual no puede identificarse y s610 es posible conocer el esfuerzo conjunto del equipo. En

cslc sentido, aun cuando el producto X, que depende del esfuerzo conjunto, pueda ser observable, los es­

fl1crzos individuales no 10 son. La pregunta clave es definir la regIa de pago que induzca a caela agente a

csforzarse 10 6ptimo y no menos.

EI problema de una regIa de pago en la que se paga, por e jemplo, 10 mismo a cada agente, Xln, donde

11 cs el numero de agentes, es que cada agente tendra incentivos para esforzarse menos de 10 6ptimo.

Consideremos el caso en que el esfuerzo adicional de un agente se traduce en un producto adicional de 10. Dcscle el punto de vista de la eficiencia econ6mica , sera conveniente que cad a agente realice un esfuerzo

adi cional si es que el costa que Ie significa ese esfuerzo es inferior a 10. Supongamos que el costa adicional

cs 6, por 10 que ese es efectivamente el caso. Si una unidad de esfuerzo adicional pudiera identificarse con

cl agente que 10 realiza, se Ie podrfa atribuir a ese agente un producto adicional de lO y, por ende, un pago

de par 10 menos 6, que es 10 que Ie cuesta ese esfuerzo, y que por cierto sera el que inducirfa al agente a

csfarza rse. Sin embargo, si no es posible identificar a quien correspondi6 ese esfuerzo y se Ie paga lOin

(11 > 1), entonces cada agente no estara dispuesto a esforzarse 10 6ptimo y el producto total sera inferior a taloptimo.

Como en el caso previo, hay propuestas de contratos que inducirfan al esfuerzo 6ptimo y se cumpli­

rfan en ciertas condiciones. Este tipo de contratos podemos e jemplificarlo en el caso de trabajos encar­

gados a grupos en que los profesores estcln particularmente interesados en el resultado final. Considcre

cl caso de una materia en un MBA2 que requiere de un trabajo en grupos de tres personas. El trabajo en

~ ~I aster in Business Administration.

Parte II. O rgani zac i6n industrial para la estrategia de las firmas

grupo cons iste en recopilar y analizar casos cle fusi ones y aclquisiciones en el mu nclo. EI profesor cl esea

cl esa rrollar el trabaj o en equipo, pero tam bi en Ie in teresa la caliclacl cle la investigaci6n , no s610 porque cl e-

1l10strar<i que en su curso se hac en traba jos interesantes, sino tambien porque Ie serviran cle insumo para

una confercncia munclial sobre el tema. EI profesor espera que los trabajos cle tres sean al m enos tres veces

me jores (0 mas completos) que trabajos inclivicluales . Digamos que el profesor clesea trabaj os que calificarfa

con nota incliviclual igual 0 superior a 8, clentro cle una escala cl e I a 10, cloncle traclicionalmente la apro­

baci6n se cla con un 6. C onsicl eremos puntualmente el problema que ti ene cacla estucliante el sabado por la noche, tres clias

antes de la entrega del trabajo. Cada uno habrcl trabajado 10 razonable para que la nota supere el 6 de

aprobaci6n , pero la decisi6n sobre si vale la pena esforzarse adicionalmente para alcanzar un 9 se evalua,

acl emas de considerar la confianza del grupo, respecto de la opci6n de ir a una fi esta. Si el profesor obser­

vara el trabajo adicional clel estucliante que sacrifica la fiesta, Ie subirfa su nota en 3 puntos, pero como no

puede iclentificarlo, aumenta la nota de cacla uno en 1 punto (3 en total). Si para el estucliante el sacrificio

cle la fiesta es equivalente a 2 puntos, el resultaclo sera que con esta regIa cle calificaci6n ira a la fiesta , sa­

crificando la caliclacl total clel trabajo .

Un contrato que puecle resolver el problema es el siguiente: si la caliclad clel trabajo es tal que puecle

ser calificado con un 8 0 mas, entonces los estucliantes tenclran cacla uno esa nota. De 10 contrario, repro­

baran. Esta regIa es muy clrastica, casi de "todo 0 nacla". Sin embargo, su virtucl es que no da espacio a eva­

luar marginal mente el esfuerzo: se hace toclo 10 clemanclado 0 no se obtiene nada.

Esquemas algo cliferentes son los que inclucen al monitoreo al interior del grupo. Por ejemplo, se cali­

fica globalmente el trabajo, que demanda calificaciones individuales en una escala cle I a 10, con un 26

(cloncle 26 es la suma cle tres notas cle I a 10). La forma en que los estucliantes se reparten los puntos es

asunto clel grupo, el que sf tiene mayor capacidacl de vigilarse internamente.

Las herramientas que cleben generar las empresas, particularmente en sus gerencias de recursos hu­

manos, para obtener la maxima productiviclacl de sus equipos de trabajo son variaclas. Supervisores, rotaci6n

cle puestos, bonos cle procluctiviclacl y opciones sobre acciones son las formas practicas con que las empre­

sas aborclan el problema. Descle luego, el contexto cletermina la posibilidacl cle implantarlas y tambien su

efectiviclad.

SfNTESIS

Analizar la naturaleza, el ambito y el objetivo de la empresa es importante para comprencler su fun­

cionamiento y clesarrollar estrategias. La visi6n de Coase y los estuclios posteriores de Williamson en

el ambito de la empresa son claves para comprender los funclamentos cle las clecisiones estrategicas

cle las empresas. Es grancle el interes en el estuclio clel objetivo cle la empresa, pues es un elemento basico para

preclecir su comportamiento. La crftica al supuesto cle que la empresa se comporta como si sus

gestores maximizaran su valor, es clecir, la riqueza cle los accionistas, es tambien crucial. Este su­

puesto, que es posiblemente el mas razonable cle la infinita gama cle supuestos que puclieran ha­

cerse respecto clel ob jetivo cle la empresa, puecle cuestionarse particularmente por la existencia cle

una relaci6n cle agencia .

A pesar cle que pueclen existir concliciones para la existencia cle contratos que clisminuyan el pro­

blema cle agencia, los contratos no representan el tennino del problema. Los contratos no siempre

pueclen materializarse, tanto por la inexistencia cle meclios para implantarlos y e jecutarlos (esto es,

presentar eviclencia ante un tercero ), como por estar su jetos a condiciones que no son facilmente

Capitulo 2. Naturaleza y ambito de la empresa -Cllcontradas . En estos casos, el surgimiento de otros elementos, tarnbien relacionados con la estruc­

tura Y organi zaci6n de la empresa, como las instancias c1e gobierno corporativo, y mecanismos c1e

IllCrc.:ac!o, como las aclquisiciones hostiles, clan quiza una respuesta mas integral al problema que nos

ocupa. Este tema, conocido como control y gobierno corporativo, y sobre el que trata el capitulo

que sigue, esta fntimamente relacionado con el estudio de la naturaleza de la empresa.

EJERCICIOS

I. Discuta las siguientes afirmaciones:

1. "Como producto de la apertura comercial que han iniciado un conjunto de paises en el mundo, el

tamano de las empresas que operan en industrias del sector transable deberia caer':

2. "Si los costos unitarios de transacci6n estan relacionados con el numero de unidades producidas, to­

das las empresas tenderan a ser muy parecidas en su patrimonio':

3. "Si un insumo es utilizado por un solo comprador, es mas probable que dicho insumo sea praducido

por una empresa integrada vert icalmente, en comparaci6n con el caso en que el insumo es utilizado

par muchos compradores':

4. "La desintegraci6n de General Motors en su unidad de partes y piezas demuestra que los costos de

transacci6n estan indi so lublemente ligados a la existencia de poderes monop6licos':

5. Ambito:

Suponga que cuanto mas actividades incluye una empresa, mas Ie cuesta coord inarse. En particular,

los costos de coardinaci6n (Ce) y de transacci6n (CT) pueden representarse adecuadamente por las

funciones

CC = 100 + 100n2 y CT = 1000 - 400n

donde n es el numera de actividades integradas.

a) Determine el ambito de est a empresa, es decir, cuantas unidades estaran integradas, y justifique su

respuesta.

b) Si los costos de transacci6n caen a cera, explique la magnitud del cambio en el ambito de la empresa.

6. Contratos:

Suponga una empresa cuyos duenos (princ ipal) son neutrales al riesgo y desean que su administradar

(agente) realice un esfuerzo e = 2. La funci6n de utilidad del agente es U = (SI)o.s - O,Seo.s, donde I

es el ingreso del agente y este t iene un trabajo alternativo que Ie reporta una utilidad igual a 19.

Ademas, el agente tiene la posibi lidad de esforzarse 1 menos que 10 6ptimo; la func i6n de probabi­

lidad del producto de acuerdo con el esfuerzo realizado es la siguiente:

X'\e

50 100

200

0.1

0.6

0.3

2

o 0.3

0.7

a) Enuncie el contrato 6ptimo que evitaria el costa de agencia asociado.

b) Sena le que criticas pueden hacerse al tipo de contratos que usted sugiere como te6ricamente co­

rrectos.

7. Medici6n:

(C6mo medirfa usted en la practica el grade de integrac i6n vertica l de las empresas, de modo que

cobren sentido expresiones como "Ia industria automotri z es altamente integrada"?