ortenoireVOL 3. NO " MARS 1994

GiaveilleduIV' colloqueQui il commethème«développer le. potentiel», untextenousarriveQui nonseulements'inscrit danslesensduthème maisen approfondit plusieurs aspects.Nousavonspensé vousen présen­

teraumoins unrésumé; lesdiscussions lorsdu colloque s'en trouveront assurémentenrichies.

Il s' agit d'un chapit re du livre THESTRENGTHS PERSPECTIVE IN SOCIALWORK PRACTICE'. les notions-clés du li­vre sont diffi ciles il traduire en françaismais il faut chercher des mots qui nousconviennent pourexprimer cesnotions. Carlesprincipes et les valeursprésentés noussemblent d'une importance capitale el,même. Incontournables pour la réadapta­tion psvcbosoc iate des personnes ettem­tes de troubles mentaux. Nous vous invi­tons,lorsde la lecture.à notervossugges­tions de terminologie personnelles et ànousenfairepartlu rsdu colloque ouà toutautremoment, afindenousaiderà enrichirlevocabulairedela pratique enmilieuqué­bécois

client autrement que par ses problèmes.ses faiblesses, sa pathologie. la personneatteintedeschizophrénie devient «unschi­ropb tène». appellation qui obscu rcitd'autresaspects peut-être aussi importantschez-elle: sapersonnalité,sesexpériences,sesconnaissances etsesaspirations. l ors­quelaperspective del'intervention est cen­trée sur le problème. tout discourssur l'in­dividu est dominé par la maladie, lesincapacités et les échecs. l'ensemble dela relation s'entrouve affecté. A la longue,laperspective centréesurleproblèmecréeun climatd'attentes négatives à proposduclient et de sa capacité de s'en sortir. leclient, à sontour, finit par se voir de façonnégative. la relation entre le client etl'aidantestalorspresque toujoursmarquéepar la distance, par un pouvoir inégal,parle contrôle et la manipulation. Or, cette ap­proche centréesur les problèmes et la pa­thologie des individusa suscité beaucoupd'écrits théoriques mais a produit peu derésultatspour aider les gensà se dévelop­per, à changerde direction ou à réviser lesensde leur réalité.

la conceptualisation et la pratique de la"perspective centrée sur lesforces del'in­oividu» en sont encore aUK premiers bal­butiements, mais elles se distinguent net­tement de l' approche cent rée sur leprobl ème. l' intervent ion est avant toutorientée vers la prise de conscience et lerespect des qualités positives des clientsainsi que de leurs habiletés, talents, res­sources, désirs et aspirations.

l a perspective centrée sur les forces re­posesurcertains conceptset thèrnescen­traux:

l'empowerment lnous proposons commetraduction: le processus par lequelunindi­vidu retrouve sa capacité et sa volontéd'agir). l' empowermenrest devenu un motà la mode. Or, il est urgentque ce conceptsoit intègré dansles politiqueset les plansd'actions. SelonRAPPAPO RT (1 9901, «pro­mouvoi r activement l'empowerment, c'estêtre engagé à identifier, faciliter ou créer

(sl/Iteil la fJ'Jge2}

Introduct ion: Pour situer t'ensemble dutexte voici d'abord quelques extraits tirésde l'introduction du livre (paro.Sateebevk«Miser sur les forces de l'individu» n'estpasunenotionnouvelle; entravail social. ils'agit même d'une valeur fondamentale.Mais il est souvent difficile de définir le

1 The SlrengrhsPerspective ln SOCIIJ/ WorAPr8crice(19921. Dennis Saleebey, Ed" longman,WhitePlainS, N,r Nous remercions l'êditeur pourIII permission d·ulilisel ce texte.

Miser sur lesforces 1

Le suivi, ça se réfléchit 2

Une approche centrée sur les forces ( ) pourassurer le suivi communautaire " .. 3

Message du Président 7

Répertoire québécois . 8

ASSO< l,\,TION

QUi:Bi:COISE POliR

LA Ilf.AOAPTATION

l'SYCHOSOCIAlf.

o

Ge fut le thèmed'un excellentcot­loquesur le suivi communautaireQui a eulieu il Montréaldernière­ment. En fait, c'était plus qu'uncolloque; c'était un événementqui, de toute évidence,répondait

â un grand besoin et ses organisateursméritent des lêncitations". Des interve­nants detousles milieuxet detoutes lesdisciplines ont échangé sur lesvaleursetles méthodes d'interventionde leurs or­ganismes et, le deuxième jour, sur leurvécu en«suivi communautaire». (l'appel­lation«suivi communautaire ..semble gé­néralement acceptée comme la traduc­tion de«case manaqement»l.

fi en est ressortiune richesse de compé­tences,accumulées aucoursdediversespratiques: l'intervention de crise, le dou­blediagnostic, lesétatslimites, etbiensur

IMlser SUI lestoces suitedelapage I}

descontextes danslesquels les personnesisoléesoumarginaliséesL) arrivent à unecompréhension de leur situation et obtien­nentvcix auchapitre dans lesdécisionsquiaffectent leur vie". Cela ne veut pas dire«retourner le pouvoir aux qens» maisplu­tôt «découvrir le pouvoir à J'intérieur desgens".

t.:appartenance trnemberstup l Les forceset le pouvoir, même chezun individu,vien­nentpresque toujoursd'unsentiment d'ap­partenance à une communauté ou à ungroupe ainsi que d'une implication danscene collectivité. l'id ée du sentiment d'ap­partenance est centrale dans la perspec­tive des forces. L'absence du sentimentd'appartenance rend les personnesextrê­mement vulnérables et il devientplus diffi­cile de trouver et de rétablir leurs forces.

le rétablissement. Lamaladie ou la patho­logie sont des réalités dans ta vie desclients mais elles ne sontpasles seules, niles plusImportantes.En fait, leur présence

Ille suivi régulier" dans la communautéauprésd'uneclientèle quiposedegrandsdéfis maisqui procure aussi de la satis­faction et l'opportunité de s'enrichir hu­mainement. Mais toutes ces compéten­ces accumulées ne semblent guèreprisesenconsidération lorsqu'ils'agit derémunération. Iosqu'cn sait que le suividanslemilieuduclientestundesbesoinsdebase, lorsqu'onapprend quelaplupartdesressources assurantce typedesuiviont des listes d'attentes, on s'interrogeforcément sur la logique de certains in­vestissements etdecertainesallocationsdes ressources en santémentale.

Pendant ces deux journées, j'ai eu l'im­pressiond'assisterà l'émergenced'uneprofession dontlescontourssontencoreflous et les pratiques diversifiées, maisdont les valeurs et les attitudeslont déjâ

n'est pasunindicateur définitif deleur étatde bien-être. On ne sait pas encore com­ment fonctionne, chez un individu, le pro­cessus de rétablissement maisonsait quel'espoir et uneattitude positivey jouentunrôle important.

la synergie. Les ressources ne sont pasaussirares qu'on peut le penser. L'activitéhumainedansla communauté, surtoutlors­quelesgens interagissent dansuncontexteaidant, génère une synergie, phénomènequiaugmente et renouvelle cesressources.

C'est par le dialogue quenousconfirmonsl'importance de l'autre. Le dialogue com­prend une relation de confiance mutuelleet d'empathie.Àcela s'ajoutela coltebcra­tien. là où l'intervenant et le client devien­nent partenaires dans les projets de cedernier.

Véril é/mensonge. Dans certaines profes­sions, il est pratique courante Iprauqueacceptée et même enseignée) de ne pasconsidérer comme «vrais" ou réels lespointsde vue, descriptions ou sentiments

largementconsensus. Les échanges surles expertises acquisesau fil desansontenrichi les participants. Mais quel dom­magequetoute cette expertisereste mé­connue au Québec parce que nosintervenanttels sont trop cccupétels outrop humbles pour les décrire par écrit!

On peut souhaiter que ce genre de ré­flexions sur la pratique du suivi commu­nautairesepoursuive régulièrement danstoutes les régionsdu Québec.

Vesta Jobidon.

les organismes organisateurs. Prolet SUiviCommunautaire, PrOjet A,R.C., Centre d'accueilPrètontainë, C,H, Douglas. PersœcuveCommunautaire, Diogène. Maison les Étapes,A.C.S.M,· Montréal

expriméspardesclientsdontla perceptionpeut être déficiente . Or, ces clients ontpeut-être intérêt à ne pasdire la vérité,neserait-ce Que pour protéger leur estimed'eux-mêmes. Ceux qui travaillent à partird'uneperspective desforcesduclient trou­vent plusavantageux d'accepterce queditle client. Cene attitude estplus apteà faireressortir la vérité et l'interprétation que leclient en fait.

En résumé. le cadreconceptuel dela pers­pective des forces de l'i ndividu demandeunchangement d'att itudeenvers noiretra­vail et ceux avec qui nous travaill ons. Es­sentiellement. c'est un virage: le profes­sionnel qui exerce le pouvoir par le biaisde sa connaissance cède la place au pro­fessionnel qui reconnait et respecte lepouvoir du client. en favorise l'émergenceet l'utilisation, pouraméliorer la qualité devie de ce dernier selon sa dêfinition.

-

une nouvelle perspective pour assurer le suivi communautaireauprès de personnes atteintes de troubles mentaux.

«l e plus grand bien que tu peux faire à autrui ne consiste pas seulement

à partager tes richesses mais à lui révéler les siennes » (Disrael i ).

Charles A. Rapp, PhD. protesseer. School01SocialWeltare,Umversué du Kansas

Texte original-TheStrenqths Perspective ofCaseManagement wilh Pe-sonsSufferingtrom Severe Mentallilness Ehap 5dans:D.Sareebev, Ed. 1991, TheStrenqths Perspectiveln SocialWork Precuce.tcnçmen. WhitePlams. NV. Resume V Jobrdcn-SurunepénodedehUitannées. uneéqUipederecherchea développé et restédespro­grammes de SU/VI communautaire' pourpersonnes atteintes de troubles mentauxsévères el oersetems Les tmncmes et lapratique de ces programmes sont guidéspar «uneperspectiveqUi m,sesur les for­cesde l'mdlv/du_ plutôtquepar uneappro­checentréesurla pathologie. Lesrésultatssontétoauems: réductiondu nombreet de/aduréedeshospitalisations, augmentationdu degréd'atteintedesobjectifs,satisfac­lion desclientsetamélioration de leurqua­lité de vie. L'équipe a reçu le prix du NAM/,section "programme exemplaire»

,

algré l'Importance accordée au«esse management» et sa popula­rité auprèsde ceux Qui font I.es po­htlQues SOCiales, ce concept man­Que de clarté danssa dètimtion. Enrègle générale. les fonctions les

plussouventdècntes sont: l'évaluationdesbescmsducitent. la ptemncaucn desinter­ventions, la coordination, Iaccompaqne­ment et la défense des dtcrts. la vérifica­tion et l'évaluation de 1Intervention.Cependant, Il y a peu de modèles Qui ontbiendéfmilaméthodologie dechaquefcnc­non.On assistedonc à uneproliférationdepratiquesportant l'étiquette de «essema­nagement» Qui peuvent couvrir des servi­ces aussidivers Que du counselingau bu­reaudel'intervenant,de la coordinationdeservices,de l'intervention de crise, de l'in­formation et du suivi intensrtdansle milieuIassertive outreachj. l a preuve d'un casemanagementefficace d'aprèsune évalua-

tion rigoureuse, reste à faire. Par contre,certaines études font valoir Que le casemanagement est inefficace et peut mêmeêtre nuisible pour le crient (Fisher, l andis& Clark,19BB; Franklin et al.. 19871.

la perspective des forcesdu client

la perspective des forces dans le SUIVIcommunautaire est fondée sur six prmci­pes et des processus grâce auxquels cespnncipessontopèraucnnaüsès toutau longde la relation.

Principe 1: l 'accent est mis sur les tercesdes individus ptutêt que sur leur patholo­gie.

Ceprincipe reposesur la prémisseque lesgens tendent à se développer et à crcltreselon leurs mtèrêts. leurs aspirations etleurs forces individuels. Noussommes tousportés à consacrer du temps aux chosesQue nous faisons bien et Qui ont un senspour nous. Nous évitons de faire les cho­ses Que nous réussissons moins bien ouQue nous pensons ne pas pouvoir réussir.

Selon cette prémisse, le travail avec lesclients ne doit pas être orienté vers leursymptomatologie,leurpsychose, leurspro­blèmes, faiblessesoudéficits. l 'accent doitplutôt être mis sur ce Que le client a ac­compli. sur les ressources dont il disposeactuellement (oudont il a déjà disposél, surses connaissances et ses aspirations.

Cet accentmissur les forces favoriseaussila motivation ce Qui n'arrivehabituellementpas dans le processus d'évaluation Qui ci­ble sur les problèmes et les déficits.

Principe 2: la relation entre l'int ervenantelle client est primordiale et essentielle .

la plupart des modèlesde case·manage·ment portent peu d'enenuon à l'imponan­ce de la relation entre l'intervenant et leclient. Pourtant Il faut une relation suffi­samment intense et intime pour favoriserune bonne collaboration, l'auteur citeOeitchman 09801: -la survie économique

ou psychologique dans la communautén'est pas assurée par la coordination desservices. Pour que le client puisse survi­vre psychologiquement, II a besoind'avoirune retanonavec Quelqu'un à QUI Il peutseconfier, sur QUI Il peut compter. le clientvivant des difficultés chroniques dans tacommunauté a bescmd'un compagnon deroute et non pas d'un agentde voyage_.

C'est la relation Qui est le tampondesècu­ntè dans les heures difficiles, Qui diminuele stress, Qui peut prèvernr ou atténuerl'exacerbation dessymptômes. C·est la re­lation qui soutient la confiance du clientlorsqu'il doit affronter les demandesmutti-

Note de la rèuacncrr Nous 3~ons choisi (fu tiliser

'SUI~I communautaire' pour naduue essemanagement parce Quarapprocha globaleprônée dans le texte s'apparente plutôt il cemode d'mtervamren

o

«te client vivant des difficultés chroniques dans la communauté a

besoin d'un compagnon de route et non pas d'un agent de voyage)),

o

pies de son environnement et de son en­tourage.

PrincipeJ: Les interventionssont fondéessur l'autodétermination du client.

La pierre d'assise de la perspective desforces est la conviction que le client a ledroit dedéterminerla forme, la directionetle contenude l'aide qu'il ou elle veut rece­voir. Les personnes atteintes de troublesmentaux sévèressont capablesd'exercercettedétermination et le fait d'adhéreril ceprincipeaugmente l'efficacitédel'interven­tion. Rien ne devrait être fait sans l'appro­bationdu client. Il faut trouver, créer et ex­ploiter les occasionsqui font en sorte quele client devienne le directeur de son pro­prescénario desuivicommunautaire. Cetteattitudea l'avantagede prémunirrinterve-

nant contre la tentation de demander tropauclientoudelui demander quelque choseQui serait inapproprié. l'une ou l'autre decesattitudespourrait exacerberles symp­tômesde la maladie.

Quels sont les besoins des personnes at­teintesdetroublesmentaux? Elles nousdi­sentqueleursbesoins sontidentiques a ceque nous désironstous: un chez soi con­venable, unrevenu adéquat, de l'aide lors­que c'est nécessaire, des amiset des loi­sirs, le sentiment d'être utile. (üans uneétuderécente,letiers desusagers consul­tés ont souligné l'importance de pouvoiraider autrui).

Principe 4: Lacommunauté est envisagéecomme une source d'aide et non commeunobstacle,

Deux postulatssont â la base de ce prin­cipe: llie bien-être et le comportementd'une personne sont en grande partie dé­terminéspar les ressources disponiblesetpar les attentesd'autrui a sonégard;2} lesclients ont droit aux ressources socialesdont ils ont besoin . l'intervenant doit repé­rer des collaborateurs, il doit jouer le rôlede catalyseur auprès d'autres personnes

dans la communauté. 11 ne sert a rien depointer, comme boucs-émissaires, les la­cunesensantémentale puisque la recher­chederessources dansla communautéde­vrait être centrée sur les ressourcesnaturelles. l'intégration sociale ne peutavoir lieu qu'en dehors des services spé­cialisésdesantémentale. Dans toute com­munauté, il Va un certain nombre de per­sonnes quisontpotentiellement disponiblesetaptesaaideretsoutenirlesclients. Avantd'utiliser un service de santé mentale, unintervenant devraitd'abord faire ladémons­tration qu'il lui est impossible, pour soute­nir le client, d'avoir recours il des aidantsnaturels, desservices (de lolsirsl communau­taires ou des servicsesociauxréguliers.

L'auteur cite une étude rigoureuse sur lecase management ou, chiffres il l'appui,

nonseulement soninefficacité est-elledé­montrée maisaussisoncout, plusonéreuxpourl'ÉtatQue le serviceoffert è ungroupecontrôlene bénéficiantpasde casemana­gement. En fait, lessujetsdel'étude étaienthospitalisés plussouventetpluslongtempsque les autres. Comble d'ironie: selon lesdéfinitions habituelles du case manage­ment- l'arrimagedes clients auxservicesde santé mentale - les «case managers"avaient tres bienréussi. Or, ces«réussites"ont produit un éventail de conséquencesiatrogènes pour les clients, a un coût plusélevépour la communauté.

Principe 5: Le mode d'intervention favo­risé est le suivi intensif et pro-actif dansle mili eu {agressive outreachl.

Compte tenu des principesd'autodétermi­nation et de la priorité des ressources na­turelles, il est évident que les rencontresau bureausont contre-indiquées, Uninter­venantne peutpas,à partir de sonbureau,trouver unéventuel employeur et préparercelui-ci il accepter unclient qui désiretra­vailler chez lui, Les interventionsont lieudans les logements, au travail, dans lesparcs et dans les ressources communau­taires, en somme là ou vit et interagit le

client. l es rencontresau bureaudevraientêtre limitéesà Quelques situationslorsque,pour des raisons psychologiques, le clientle préfère. ce Qui est rare.

Ce sontles contactsdanslemilieuQui four­nissent les meilleures occasions d'obser­ver le fonctionnement du client. les clientsqui ont apprisa cuisiner, a faire le ménageet il socialiserdansunprogramme ensantémentale, ne sont pas nécessairement ca­pablesdele faire chezeuxet dansleurvci­smaqe. En second heu, il arrivesouventquele client ne voit pas les ressources poten­tielles Qui existent à portée de sa main.l'auteur donne,comme exemple, uneinter­ventiondans le milieu ayant servi à dépis­ter une ressource naturelle pour un clientQui avait peurdese rendreil uncours,L'in­tervenant connaissait un voisin Qui a con­sentiil accompagner le clientQuelques foisil ses cours, juste le tempsqu'il se familia­rise. Il est peu probable Qu'une interven­tion au bureau aurait permis une solutionaussisimpleà ce problème. Enfin, unepar­tie dutravail,pourl'intervenant, estdedon­ner une direction et de modeler les com­portements. Les capacités cognitives despersonnes atteintes de troubles mentauxsont parfois désorganisées. Chaque nou­velle rencontre,chaquenouvellesituationpeutdonc créer des anxiétésimprévues etl'incapacitéd'utiliser leshabiletés apprisesdansunautre contexte.Dans ces cas,uneinstruction«invivo»réduit lesobstaclesquiempêchent unegénéralisation des acquis

Principe 6: Les gens atteints d'une mala­die mentale peuvent continuer il appren­dre et il se développer,

Ce principe animetoute la perspectivedel'utilisation des forces. Le programme del'équipedu Kansas estfondésur la convic­tion que sesclients ne sont pas«des schi­zopbt ènes» ou «des malades mentauxchroniques" mais des personnes ayant laschizophrénie. La maladie n'estQu'unepar­tie de leur vie. Pour le reste, leur histoireressemble à celle de tout le monde, avecson lot de misères. de talents et d'aspira­tions. A bien des égards, le systéme desantémentale a institutionnalisé desatten­tes faibles vis-a-visde ces personnes. Parcontre, selon les données récentes d'uneétude longitudinalede l'Etat duVermont, ilest possible, pour la plupart des gens at­teints d'une maladie mentale,d'intégrer lacommunauté, d'avoirunemploi, unefamilleet des amis.

la pratique qui mise sur les forces de l'individu est fondée sur laconviction que l'individu a la capacité d'améliorer sa vie.

Les résultats

Huitannées detravail engardantunepers­pective sur les forces en suivi communau ­taire ont permis de tirer quelques conclu­sions sur cene perspectivemêmeet sur leprocessus d'aide. les voici:

1. la perspective qui mise sur les tercestevcrlse l'individualisation des clients

Aufil dessix dernièresannées. nousavonsvu à l'oeuvre descentaines deprofession­nels de la sante mentaledans desdcuzei­nes d'organismes et dans plusieurs États.Le dé velcppement de plansdl! servicesestcentralet,ma lgrédegrandes variations deformats, tous les plans contiennent uneénumération d'objectifs. Or, dans les pro­grammestypiques, on pourraitcroire Qu'onne sert Que deux ou trois clients tellementles plans et les objectifs se ressemblent.Neuffois sur dix, le plantypiquementionneles objectits suivants: améliorer l'hygiènepersonnelle, améliorer les habiletésdeviequotidienne, améliorer les habiletésde so­cialisation, améliorer les habiletés de tra­vail, prendre la médication telle que pres­crite, être è l'heure aux rendez-vous. Onpeut bien sûr critiquer cesplansquasiuni­formes pour leur manque de spécificité àpiusreurs égards,mais l'observation la plusdésolante c'est qu'ils reflètent une prati­que où tous les clients paraissentcommeuniformes.

Cette généralisation nous semblait, â pre­mière vue, le reflet d'une pratique défi­crente. parce que technique. Mais ces ty­pesde plans«qènériques»seretrouvaientaussi dans les bons organismes où ilsétaient élaborés par des professionnels àtout autreégardexceptionnels.Nousavonsdonc conclu quele problème n'était pasdenature technique mais bien conceptuelle.Il vient du modèle de pratiquefondé sur leproblèmeou sur la pathologie qui favoriserhcmcqènèisaüondes clients et qui empê­che l'individualisation.

Pourfaire ressortir l'individualité du client,l'évaluation et (es méthodes de ptanifica­non doivent ètre fondées sur une explora­tion des forces de la personne. Procéderautrement, c'est «stendardrser»des êtreshumains, ce qUI va à r encontre d'une pra­tique qui a comme valeur la primautéde lapersonne.

Selon l'auteur, cette manière«çènénque»d'envisager le client, a eu des répercus­sions sur les clients et pourrait expliquerles échecs. Dans les conversations avecdesclients de longuedate,il enestressortiqu'ils ont été conditionnésau fil des ans àdemander desemploisroutiniersausalaireminunum.Alors qu'uneclientemanifeste ungrand intérêt dans un domaine artistique,qu'une autre pratique le jardinage depuisdes annéeset qu'une troisième adore lesanimaux, pourquoi assume-t-on que cesfemmes sonttoutes intéresséespar untra­vail de femmede chambre dansun hôtel?Ces femmes n'ont pas besoin de dévelop­per plusd'habiletésoudeconsommer plusde médicationmais elles ont besoin d'em­ploisqui les intéressentouqui les passion­nent. Ce genre de travail peut être trouvéseulement si les forces de t'individu sontreconnuescomme uniques.

11 est à noter quemême les professionnelsqui croient travailler dans la perspectivedes forces du client ne se rendent pascompte que, souvent, ils ne font querecadrer les problèmes de manière posi­tive. En fait, ils continuent dans une pers­pective d'évaluation des déficits ou desproblèmes. Par exemple, un professionnel

qui a évalué un client comme étant tropdépendant de ses parents peut discuteravec ce client de sa grande capacité af­fective telle quemanifestéepar sa relationavecsesparents.C'estunrecadreqe posi­tif du problème, mais le focus est toujourssur le problémeet les plansmis en oeuvreviserontla relationparent-enfant.Uneéva­luation dans la perspective des forces acomme objetd'identifier etdedévelopper lesforces qui aurontpeut-être très peu d'inci­dencedirectesur la relationparent-entant.Les plans pour le développement de cesforces mèneront vers une direction diffé­rente, et leur résultat se vérifiera généra­lementdansuneplusgrandeautonomie. Cequidétermineun travail dansunevéritableperspective des forces, c'est l'accent ini­tial misparle professionnel surlesforcesduclient, etnonpasle recadrage duproblème.

2. l'accent sur les forces facilite le parte­nariat

La tension entre les clients et les interve­nants est souvent obscurcie par la termi­nologie professionnelle. L'expression «rê­

sistance à la thérap ie>. utilisée par lesprofessionnels peut masquer un conflitqu'on expliqueen fonction de la personna­lité duclient oucommeunfait naturel dansle processusd'aide,donc comme impossi­bleà changer. Lorsque le clientexprimedesobjectifs ou des aspirations considérés ir­réalistes par le professionnel, y donnersuiteest perçucomme «unencouragementà l'èchec» avec tout ce quecela comportedesouffrance,d'exacerbationdessymptô­mes, etc. En fait, le résultat de ce raison­nementconduit à nier, pourcet individu, undes élémentsles plus précieux de son hu­manité, soit le besoin de rêver. En plus,cette relation s'inscrit dansune perspec­tive de relation parent-enfantavecJ'inéga­lité inhérente que confèrent le savoir, lepouvoir et le besoin de protéger. Ce genrederelationn'assurepasunpartenariat maisplutôt une interaction d'adversaires

Ne pourrait-on pas interpréter te manquedeprogrésoudecoopération chezunclient

commeune affirmation du seulpouvoirquilui reste?Ceserait safaçon d'exprimersonopinion sur un système qui ne correspondpas à ses besoins. Unerelation de coopé­ration commence souvent en jouant aubadminton, en faisant la vaisselle ou desemplettes ensemble. Le client peut alorsvérifier les promesses, les intérêtset la SIO­

cèritè de l'intervenant. Amesure qu'il sevoit reconnu comme une personne ayantdestalents et desaspirations, la confiancedans la relation remplacera la méfiance,sesobjectifs deviendront plusambitieuxetla communicationplus honnête.

3, Uneorientation sur les forces favorisel'autodétermination

Un des indicesque l'orientation sur les for­ces de l'individu augmente la capacité et

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[:1111 ij ij Il r,~ ... ~ij Il ij ij Il r,r, ... l:~ 1111 ij ~ r, ~J

la volonté d'agir du client réside dans unphénomène souventobservé: le client ma­nifeste des progrès dans des sphèresautresQue celles visées. Desvisites régu­lières il la bibliothèque suscitent du goûtpourun habillementplusapproprié; la par­ticipation il une équipede quilles entraîneunmeilleurentretien del'appartement; l'in­sertiondansungroupedethéâtreamateuraméne une perte de poids et de l'intérêtpourunebonne nutntion;letravail qui con­siste il s'installer dans un logementauto­nomefavoriseunmeilleursuivide lamédi­cation. Il semble qu'une réussite dans undomaine encourage le client il trouver laconfianceet la détermination nécessairespouressayer deschoses nouvelles dansunautre. l'auteur cite un cas problématiqueou la découverte d'un intérêt particulierchez le client a finalement débouchésurune offre d'emploi régulier. Ce genre decheminement est une réussite aussi bienpour l'intervenant que pour le client; lesdeux ont le sentiment que leur travail ac­compli fait effectivement une différence.

4. Réconcilier des objectifs divergents

Le travail dansle domaine social impliqueque l'intervenantne sert passeulement leclient maisaussila sociétéQui paielanote.Dans le domaine de la santémentale, il y ade plusen plusde consensus à proposdesrésultats à obtenirparlebiaisdesinterven­tions:unmeilleurfonctionnement ou statutconcernant le travail, une vie plus auto­nome, un réseau de soutiens et moinsdetemps passé à l'hôpital. L'évaluation desprogrammes estconçueenfonctionde cesdimensions comme moyens demesurer lesrésultats. L'intervenant fait partiedecesys­tème. Comment réconcilier ces objectifsavec le principe de l'autodéterminationlorsqu'Ilsetrouveenfaced'unclient ayantcomme seulobjectifd'apprendre à jouerdela quitare? Il y a une marge entre les deuxaxiomes: "le client est le mieuxplacé pourle savoir» et «le client sait tout». Il ne fautpasdevenirle serviteurquiprocuretout auclient mais un partenaire qui permet auclient des'impliquerdansles moyens pourobtenirses leçonsdeguitare(peut-êtreentravaillantquelques heuresdansunmaqa­sin de musique, etc.). Il ne s'agit pas depersuader le clientmaisdelui suggérer desidées, deluiouvrirdespossibilités. Le clienta le droit de faire des choix mais cette li­bertéestmieuxservieparla connaissancedeschoix qui s'offrentà lui et la confiancedanssa capacitéde bien choisir.

Conclusion

Il faut admettre que nous avionssous-es­timéla différenceentre untravail fondésurlaperspective desforces etcelui centrésurle problème ou la pathologie. Les interve­nants en stage de formation ont eu de ladifficulté il élaborerun planouun modedetravail avec le client il partir de ses forces,malgré notre programme de formation etnos encouragements soutenus. La femmequi disait vouloir un travail domestique re­cevait de t'aide pour en trouver un. Le faitque cette femme soit une passionnée del'art ne faisait pas partie des discussions.Sans doute est-ce là le résultat de notrepropension il compartimenter la via desclientsplutôtqu'à la considérerdemaniérehohstique. Maintes fois avons-nous aussiobservé desintervenants QUi. croyantutili­ser t'approche centrée sur les forces, nefaisaientque«recadrer» unproblème ouundéficit pourentrouver unetacenepositive.La perspective desforces identifielesvrais

XIV' Colloque annuel en santémentaleLyon-Montréal-Québec

L'intervention degroupe: critiqueset prospectives

Unrversité du Québec il Montréal, Selle­ThéâtreAlfred-Laliberté, 27 mai1994: Pers­pectivesthéoriques, expériences actuelles.28mai1994: Psychose et communautés the­rapeutiques, t'interventionde crise.

Ce colloque réunira des conférenciersayantunegrandeexpertise dansl'interven­tion de groupe, tant en france qu'au Qué­bec. Il mettra également en relief des ex­pënencesparticulières et oriqineles danscertains champs spécifiques telles Que lescommunautés th érapeutiques ainsi quel'interventionde crise.

Pourrenseignements: 514-645-4509;Télécopieur: 514-844-4194.

talents, l'histoire et les aspirationsuniquesde chaque individu.

En présentantces idées à des profession­nels qui oeuvrent depuis longtemps dansle domaine delasantémentale, nousavonssouvent rencontré de la résistance etmême unecertaine hostilité.NouscroyonsQue ce rejet vient, en partie, de la peurd'une perte de statut et de supériorité. Larésistancenaît aussi de la crainte ressen­tie à l'idée de quitter la sécurité de sonbu­reau, à des heures non-conventionnelles,pouruneformedepratiqueincertainedansla communauté.

Nos recherches ont démontré Que l'inter­vention à partir d'une perspectivedes for­ces améliore les résultats.Nous espéronsque les idées présentées ici comme alter­native il l'approche centrée sur la patholo­giecontribuerontau développement d'unepratique entravail social qui sera applica­ble à d'autres populations.

RAPPEl

IV' Colloque de l'A.a.R.p.

"Développer le potentiel"

les 5 el 6 mai,à Trois-Rivières-

N,B,: pas d'inscription

sur place

Secrétariat: (8191693-2841-

...Que lePartenaire aunlecteurfidèleauJaponQui vientderenouvelersonabonnement? Nousen sommes trèsfiers, évidemment.-Nous remercions chaleureusementles ressources et groupes commu­nautairesQui sontdevenus membrescorporatifs de l'AaRP malgré desbudgets minuscules. UN MERCITRÈS SPÉCIAL au groupe NouveauRegard de Capian en Gaspésie. En­core sansaucunbudgetd'opération,ce grouped'entraidepour parentsanéanmoins tenu à devenir membrecorporali l de l'AORP. Ouel défi pourl'AaRP Que de mériter l'adhésioncontinuede ces organismes!

-Notre campagne de

promotion se poursuittoujours ...

et nous comptons surnos membres pour en

trouver d'autres!

Nous vous donnerons lesrésultats dans leprochain numéro.

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Chers membres,

Gienvenue auIV' Colloque de l'AQRPQui se tiendracette année les 5el6mai1994 à Trois-Rivières. l e thème:«Développer le potentiel» reflètebienl'essencemême de la réadap­tation.Nous aurons denouveau cet­

te année des ateliers pré-colloquele jeudimatinpour lesmembres Qui veulentappro­fondir leurs connaissances dans des do­mainesplus précis.

Votre Conseil d'administration s'est réuniàQuatre reprises depuis notre dernière as­semblée générale de mai 1993. Dès notrepremière rencontre du 9 juillet 1993, nousavons créé le postede coordonnatrice gé­nérale et l'avonsattribué il madame VestaJobidonde Québec. Son dynamisme etsonexpérience ont bien servi le «Partenaire»qui a été publié régulièrement et compre­nait des articles de fond sur les sujetssui­vants: le processus de rétablissement, larelation d'aide,l'hébergement avecsoutien.Les demandesderenseignements, la coor­dination de nos activités et le support ill'équipeduIV' Colloque onttrouvéchezelleune réponse rapideet beaucoup de dispo­nibilité.

En août 1993, monsieur Jean-PierreRuestdeQuébec remplaçaitmadame JobidonauConseil d'administration. Nousavons aussicréécinq comitésadhoc dontdeuxontétéparticulièrement actifs: le comité du collo­que '94IVestaJobidon)ette comitéchargéde publier un documentsur les valeurs, laphilosophie et les principalesquestionsQuise posent il la réadaptation psychosociale(M.J. Messier). l es autres comités crééssont: le comitésur le PSllO anièle Riverinl,

le PARTENAIREestle Bulletin del'AssociationQuébécoise pour laRéadaptation psychosociale

Siège social: C.P.47099Québec, QCG1S 4XIrèrécncne: (418) 527·4019Fax: (4181 683-7135

le comité sur la recherche/action(Françoise Beauregard) et le comité sur ledéveloppement du partenariat (Danielûétinasl. Chaque comitéestprésidéparunmembre du CA et regrouped'autres mem­bres de notre association. Prière de con­tacter la coordonnatriceau siègesocial sivousdésirezvous joindre à l'un des comi­tés.

En janvier 1994, nous sommes intervenus,ainsi Que beaucoup d'autres groupes,auprès du comité d'experts chargé de re­voir la circulaire (Malades sur pied». Nousavons dénoncé la fin de la gratuité desmédicaments Qui frapperait surtout les pa­tients psychiatriques externes QUI com­mencenttout juste il travailler, souventausalaire minimum et sansêtre couvertsparuneassurancede l'employeur.

Nous avons enfin présenté une demandedefinancementau MSSS, maisla situationéconomique étant celle Qu'elle est, et lasantémentalen'étantpasnécessairementprioritaire, nous allons devoir compterd'autant plus sur nous-mêmes, Nousvous 7invitons donc chaleureusement à joindrel'AaRPou il renouvelervotre adhésion,età encourager votre organisme à faire demême en devenantmembre corporatif.

Au plaisir de vous revoir à l'assemb léegénérale annuelle Qui se tiendra jeudi le5 mai 1994, à 16h30, lors du IV' Colloque ilIrois-Biviè res. Uncocktail suivra.

Michel J, MessierPrésident

ISSN 1188·1607

Coordonnatrice : Vesta W. Jobidon

Comilé derédaction : lise Tessier, Jean-PierreHuest, Dominique Paquette, Roger Paquet

Révision destextes: Élisabeth White

Conception graphique : Sylvie Brodeur

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