organiziranost in pomen projektnega managementa v...

REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

ORGANIZIRANOST IN POMEN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU Z MULTIPROJEKTNIM

POSLOVANJEM Kandidat: Boštjan Škufca Zaveršek, univ.dipl.ekon. rojen leta, 1976 v Celju zaposlen v Si.mobil d.d. kot Vodja službe za izterjave in preprečevanje zlorab Absolvent na smeri Poslovne finance in bančništvo Tema odobrena na seji senata EPF dne 16.12.2005 z delovnim naslovom: Organiziranost in pomen projektnega managementa v podjetju z multiprojektnim poslovanjem Mentor: Prof. Dr. Anton Hauc

2

KAZALO

POVZETEK .............................................................................................................................................. 6 SUMMARY ............................................................................................................................................... 8 1 UVOD............................................................................................................................................. 10

1.1 OPIS OBRAVNAVANE VSEBINE.............................................................................................................. 10 1.2 NAMEN IN CILJI DELA........................................................................................................................... 12

2 PROJEKTNI MANAGEMENT – OSNOVNI POJMI...................................................................... 14 2.1 DEFINICIJA PROJEKTA .......................................................................................................................... 14 2.2 MANAGEMENT ..................................................................................................................................... 16 2.3 PROJEKTNI MANAGEMENT.................................................................................................................... 18 2.4 PROJEKTNA ORGANIZACIJA .................................................................................................................. 20

2.4.1 Čista projektna organizacija .......................................................................................................... 20 2.4.2 Vplivna projektna organizacija ...................................................................................................... 21 2.4.3 Matrična projektna organizacija .................................................................................................... 22 2.4.4 Izbor ustrezne organizacijske strukture.......................................................................................... 24

2.5 ORGANIZIRANOST PROJEKTA ............................................................................................................... 25 2.6 MULTIPROJEKTNO POSLOVANJE........................................................................................................... 27 2.7 PROJEKTNO IZVAJANJE STRATEGIJ ....................................................................................................... 28

2.7.1 Predstavitev strateškega projektnega plana ................................................................................... 29 3 PROCES PROJEKTA................................................................................................................... 32

3.1 INICIALIZACIJA..................................................................................................................................... 36 3.2 PLANIRANJE ......................................................................................................................................... 37

3.2.1 Metode planiranja projekta ............................................................................................................ 38 3.2.2 Planiranje virov projekta................................................................................................................ 40 3.2.3 Planiranje stroškov projekta........................................................................................................... 41

3.3 IZVEDBA............................................................................................................................................... 42 3.4 KONTROLA........................................................................................................................................... 43 3.5 ZAKLJUČEK PROJEKTA ......................................................................................................................... 48 3.6 EKONOMIKA PROJEKTA ........................................................................................................................ 50

4 ORGANIZIRANOST PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ........................................................... 53 4.1 UPORABNOST REŠITEV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ZA PROJEKT V MULTIPROJEKTNEM OKOLJU .... 53 4.2 PROJEKTNI IN MULTIPROJEKTNI KONTROLING...................................................................................... 58

4.2.1 Projektni kontroling........................................................................................................................ 59 4.2.2 Multiprojektni kontroling................................................................................................................ 61

4.3 PROCESNI PRISTOP K PROJEKTNEMU MANAGEMENTU........................................................................... 65 4.4 ORGANIZIRANOST ZA OBLIKOVANJE IN IZVAJANJE STRATEŠKEGA PROJEKTNEGA PLANA .................... 68 4.5 PROJEKTNA PISARNA............................................................................................................................ 70

5 POMEN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ............................................................................... 76 5.1 ZAGOTAVLJANJE IZPOLNITVE PROJEKTNIH CILJEV ............................................................................... 76 5.2 ZAGOTAVLJANJE KONKURENČNE PREDNOSTI....................................................................................... 77 5.3 DOSEČI POKRITJE OZIROMA DOBIČEK................................................................................................... 77 5.4 OBVLADOVANJE SPREMEMB/TVEGANJ ................................................................................................. 78 5.5 PODPORA STRATEGIJI ........................................................................................................................... 79

3

5.6 PROJEKTNI MANAGEMENT V MULTIPROJEKTNEM OKOLJU - POVZETEK................................................. 80 6 ORGANIZIRANOST PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V OBRAVNAVANEM PODJETJU ... 83

6.1 PREDSTAVITEV PODJETJA..................................................................................................................... 83 6.2 PROCES PROJEKTNEGA MANAGEMENTA PRI INTERNIH PROJEKTIH........................................................ 85

6.2.1 Metode projektnega managementa................................................................................................. 89 6.2.2 Posamezne vloge v procesu projektnega managementa ................................................................. 92 6.2.3 Projekti sistem ................................................................................................................................ 97 6.2.4 Portfelj projektov............................................................................................................................ 98 6.2.5 Integracija projektov v letne plane ................................................................................................. 99

6.3 PROCES PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V SKUPINI POVEZANIH PODJETIJ (SKUPINSKI PROJEKTI) ....... 101 6.4 PROJEKTNA KULTURA ........................................................................................................................ 107 6.5 PROJEKTNI MANAGEMENT KOT PODPORA IZVAJANJU STRATEGIJE PODJETJA...................................... 112 6.6 POMEN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU SI.MOBIL ........................................................... 113 6.7 OCENA MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA................................................................................ 115

7 DOPOLNJEN MODEL PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ZA DOSEGANJE KONKURENČNOSTI ........................................................................................................................... 117

7.1 METODOLOGIJA RAZISKAVE............................................................................................................... 117 7.2 REZULTATI ANKETE ........................................................................................................................... 119

7.2.1 Strategija in projekti ..................................................................................................................... 119 7.2.2 Priprava zagona projekta ............................................................................................................. 124 7.2.3 Vodenje projekta........................................................................................................................... 130 7.2.4 Projektna in planska kultura ........................................................................................................ 135 7.2.5 Predlogi za izboljšanje modela projektnega managementa ......................................................... 136

7.3 PREDLOG DOPOLNITVE MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ....................................................... 137 7.3.1 Podpora strategijam..................................................................................................................... 137 7.3.2 Doseganje planiranih ekonomskih učinkov .................................................................................. 139 7.3.3 Obvladovanje sprememb .............................................................................................................. 140 7.3.4 Zagotavljanje konkurenčne prednosti........................................................................................... 141 7.3.5 Izpolnitev projektnih ciljev ........................................................................................................... 142

8 SKLEP......................................................................................................................................... 147 9 LITERATURA.............................................................................................................................. 150 10 VIRI .............................................................................................................................................. 155 11 PRILOGE..................................................................................................................................... 156

4

KAZALO SLIK IN TABEL: SLIKA 1: POVEZAVA RAZLIČNIH ZNANJ, KI NASTOPAJO V PROJEKTU .............................................................. 19 SLIKA 2: ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA................................................................................................. 21 SLIKA 3: VPLIVNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA ............................................................................................. 22 SLIKA 4: ŠIBKA PROJEKTNO-MATRIČNA OBLIKA ORGANIZACIJE ..................................................................... 23 SLIKA 5: MOČNA PROJEKTNO-MATRIČNA OBLIKA ORGANIZACIJE................................................................... 23 SLIKA 6: PROJEKTNI SISTEM ...................................................................................................................... 26 SLIKA 7: MODEL STRATEŠKEGA PROCESA .................................................................................................. 32 SLIKA 8: ZAGON STRATEGIJ ....................................................................................................................... 33 SLIKA 9: STRUKTURA PROCESOV PO METODOLOGIJI PRINCE..................................................................... 34 SLIKA 10: POVEZAVA MED PROCESI V PROJEKTU ........................................................................................ 35 SLIKA 11: PREPLETANJE PROCESOV V PROJEKTU ....................................................................................... 35 SLIKA 12: STROŠKI IN PRIHODKI V PROJEKTU Z NEPOSREDNIM EKONOMSKIM UČINKOM ................................. 52 SLIKA 13: PROCES ORGANIZIRANJA UVEDBE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Z REŠITVIJO PROJEKTNE PISARNE57 SLIKA 14: MULTIPROJEKTNI KONTROLING................................................................................................... 63 SLIKA 15: NALOGE PROJEKTNEGA KONTROLINGA ....................................................................................... 64 SLIKA 16: MATRIKA PROJEKTNIH PISARN IN PRIPADAJOČIH ODGOVORNOSTI ................................................. 71 SLIKA 17: PROCES PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V SI.MOBIL D.D. .............................................................. 87 SLIKA 18: IDENTIFIKACIJA POTENCIALNIH SKUPINSKIH PROJEKTOV ............................................................. 103 SLIKA 19: PRIPRAVA SKUPINSKIH PROJEKTOV .......................................................................................... 104 SLIKA 20: POTRDITEV SKUPINSKEGA PROJEKTA........................................................................................ 105 SLIKA 21: UPRAVLJANJE IN POROČANJE SKUPINSKIH PROJEKTOV .............................................................. 106 SLIKA 22: ZAKLJUČEK SKUPINSKEGA PROJEKTA ....................................................................................... 107 SLIKA 23: ALI STRATEŠKI RAZVOJNI PROGRAM DRUŽBE (STRATEGY PLAN) VSEBUJE TUDI PROJEKTE ZA IZVEDBO

STRATEGIJ?............................................................................................................................................ 119 SLIKA 24: ALI SO PROJEKTI V STRATEŠKEM RAZVOJNEM PROGRAMU DRUŽBE ZAPISANI TAKO, DA JE MOŽNO

IZVESTI ZAGON IZVAJANJA? ..................................................................................................................... 120 SLIKA 25: ALI SO PROJEKTI V STRATEŠKEM RAZVOJNEM PROGRAMU ZAPISANI TAKO, DA LAHKO PRIPOMOREJO K

PRVI PROGNOZI POSLOVNIH IZIDOV? ........................................................................................................ 120 SLIKA 26: ALI OBSTAJA SKUPNI PLAN VSEH PROJEKTOV STRATEŠKEGA RAZVOJNEGA PROGRAMA? .............. 121 SLIKA 27: ALI JE SEDANJA KLASIFIKACIJA PROJEKTOV USTREZNA IN ALI OMOGOČA TAKE ZAGONE IZVAJANJA, KI

SO PRILAGOJENI POSAMEZNIM PROJEKTOM? ............................................................................................ 122 SLIKA 28: SE ZAPOSLENI V DRUŽBI DOVOLJ ZAVEDAJO, KAJ POMENIJO PROJEKTI ZA RAZVOJ DRUŽBE?......... 124 SLIKA 29: ZAGONSKI ZAPIS PROJEKTA, KI GA IMAMO SEDAJ V DRUŽBI ZADOSTUJE, DA SE LAHKO ZAGOTOVI

IZDAJA DELOVNEGA NALOGA PROJEKTA IN S TEM ZAČETEK IZVAJANJA ........................................................ 125

5

SLIKA 30: PLAN PROJEKTA, KI JE IZDELAN OB PRVEM ZAGONU IZVAJANJA PROJEKTA JE DOBRA OSNOVA ZA

VKLJUČITEV PROJEKTNEGA DELA V REDNO OPERATIVNO PLANIRANJE?....................................................... 126 SLIKA 31: SE NA OSNOVI TEH PLANOV IZVEDEJO »REZERVACIJE« IZVAJALCEV NA PROJEKTIH ZA DALJŠE

PLANSKO OBDOBJE? ............................................................................................................................... 126 SLIKA 32: ALI SE PRI PROJEKTIH IZVEDE ANALIZA TVEGANJ OB PRIPRAVI ZAGONA PROJEKTA? ..................... 127 SLIKA 33: ALI SE NATO POSKRBI TUDI ZA AKTIVNOSTI OBVLADOVANJA TVEGANJ?........................................ 127 SLIKA 34: ALI SE V OKVIRU KONCEPTUALNIH PROJEKTOV PRAVOČASNO ALI CELO HKRATI PRIČNEJO IZVAJATI

AKTIVNOSTI TRŽENJA – IMPLEMENTACIJE DOSEŽKA? ................................................................................. 128 SLIKA 35: ALI SE PRI PRIPRAVAH NA ZAGON NEKEGA PROGRAMA IN S TEM PROJEKTOV IZVEDEJO PRAVOČASNO

TUDI POTREBNI PROJEKTI RAZVOJA DRUŽBE? ........................................................................................... 129 SLIKA 36: PO ZAGONU IZVAJANJA JE VODENJE IN IZVAJANJE PROJEKTOV VKLJUČENO V POSLOVNI

INFORMACIJSKI SISTEM?.......................................................................................................................... 130 SLIKA 37: ALI IMAJO VODJE PROJEKTOV JASNO OPREDELJENE NALOGE, KOMPETENCE IN ODGOVORNOSTI? . 131 SLIKA 38: ALI POZNAŠ PRAVILNIK O PROJEKTNEM VODENJU? .................................................................... 131 SLIKA 39: V OPISIH DELOVNIH MEST JE VKLJUČENO DELO NA PROJEKTIH?.................................................. 132 SLIKA 40: ALI VODJA PROJEKTA ZAGOTOVI DOVOLJ ZAGONSKIH INFORMACIJ IZVAJALCEM PROJEKTA TER

FUNKCIJSKEMU MANAGEMENTU? ............................................................................................................. 132 SLIKA 41: ALI JE ZAGOTOVLJENO SODELOVANJE MED VODJEM PROJEKTA IN FUNKCIJSKIM MANAGEMENTOM?

.............................................................................................................................................................. 133 SLIKA 42: ALI ZAGOTAVLJA SEDANJI NAČIN POROČANJA O IZVAJANJU PROJEKTOV DOVOLJ INFORMACIJ ZA

USPEŠNO VODENJE PROJEKTOV?............................................................................................................. 134 SLIKA 43: ALI SE S KONTROLO IZVAJANJA PROJEKTOV DOSEŽE DOBRO STROŠKOVNO SPREMLJANJE

PROJEKTOV? .......................................................................................................................................... 134 SLIKA 44: PREKORAČITEV ROKOV SE JAVLJA PRAVILOMA VNAPREJ, TAKO DA JE MOŽNO PRAVOČASNO IZVESTI

SPREMEMBE PLANOV?............................................................................................................................. 135 SLIKA 45: ALI SE IZVAJA MOTIVACIJA UDELEŽENCEV NA PROJEKTIH?.......................................................... 136 TABELA 1: SPREMINJAJOČA SE PARADIGMA MANAGEMENTA ........................................................................ 17 TABELA 2: ZRELOSTNI NIVOJI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU .................................................... 55 TABELA 3: POSLOVNI REZULTATI SI.MOBIL-A ZA LETO 2005 (V EVRIH) ......................................................... 84 TABELA 4:KLJUČNI POSLOVNI KAZALCI SI.MOBILA ZA LETO 2005 (V SIT IN EUR).......................................... 84 TABELA 5: MATRIKA VRSTA IN CILJI PROJEKTA .......................................................................................... 113 TABELA 6: VZORČENJE ........................................................................................................................... 117 TABELA 7: PREDLOGI ZA DOPOLNITVE MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V DRUŽBI SI.MOBIL............... 145

6

POVZETEK V času močne konkurence, na praktično vseh področjih poslovanja, je vedno manj prostora za neuspešne aktivnosti. Če temu dodamo tudi vse bolj individualen pristop k zadovoljevanju potreb, vidimo, da se povečuje tudi število aktivnosti, ki so enkratne in časovno omejene. To pa je groba definicija projekta. Potrebujemo torej prave in uspešne projekte. V magistrskem delu sem želel ugotoviti kakšna organiziranost projektnega managementa bi to lahko zagotovila ter kakšen je pomen projektnega managementa v podjetjih z multiprojektnim poslovanjem. Poleg teoretične raziskave sem v nalogo vključil tudi analizo projektnega managementa v podjetju Si.mobil d.d. in na podlagi le-te naredil predlog izboljšanega modela projektnega managementa. Organiziranost projektnega managementa v multiprojektnih okoljih je specifična. Rešitve projektnega managementa za posamezen projekt v pogojih multiprojektnega poslovanja niso zadovoljive, saj so preveč usmerjene na orodja in tehnike za končanje projekta. Pogosto je namen projektov izvajanje strategij, kar pomeni, da moramo pri organiziranosti projektnega managementa več pozornosti nameniti procesom povezovanja strategije in projektov. Da bi zagotovili opisani način ravnanja s projekti znotraj organizacije ali pa na nivoju več organizacijskih enot (npr. povezane družbe), je potreben organiziran pristop k projektnemu managementu. Eno izmed možnosti predstavlja projektni kontroling, ki zagotavlja obstoj definiranih procesov v projektnem okolju, kontrolerji pa se pojavljajo kot skrbniki teh procesov. Tako pride z ustanovitvijo projektnega kontrolinga do združitve projektnega managementa in kontrolinga. Prav ta lastnost je mogoče tudi največja pomanjkljivost projektnega kontrolinga. Popolne integracije ni in od organizacije do organizacije je odvisno, kako bodo procesi organizirani. Korak naprej v tej smeri pomeni procesni pristop v projektnem managementu, ki ga predstavlja metodologija Prince, vendar tudi ta ne zagotavlja optimalnega modela projektnega managementa. Pomemben prispevek metodologije Prince je vpeljava stopenj, s katerimi se zagotavlja nenehno preverjanje rezultatov projekta v primerjavi s poslovnim načrtom, na podlagi katerega je bil projekt potrjen. S tem metodologija pomaga pri zasledovanju strateških ciljev. Naslednjo možnost v organiziranosti projektnega managementa predstavlja projektna pisarna. Namen projektne pisarne je zagotavljanje organizacijske in tehnične podpore izvajanju projekta. Seveda pa nima pristojnosti odločanja. Pripravlja le informacije in poročila, ki so v pomoč pri odločitvah managerjev. Za zagotavljanje konkurenčnosti mora projektni management podpirati projektno izvajanje strategij. Pretvorba strategij v projekte ne pomeni, da se ti projekti v nespremenjeni obliki tudi izvedejo. Strategije je potrebno redno in stalno prilagajati, za kar pa mora v podjetju nekdo skrbeti. Osnovni model projektne pisarne tako tudi ni optimalna oblika organiziranosti projektnega managementa v multiprojektnem okolju. Glede na to, da je projektna pisarna tista, ki upravlja s projekti in skrbi za njihovo integracijo v poslovne načrte, ji je

7

smiselno dodati še odgovornost za redno in stalno prilagajanje strategij. Gre za združitev managementa, ki je odgovoren za projektni management in organizacije, ki je odgovorna za strategijo. Za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja v pogojih multiprojektnega poslovanja je torej potrebno vzpostaviti model projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja. Takšna projektna pisarna ima naslednje glavne funkcije:

• vodenje velikih (strateških) projektov po načelih zagona strategij in zagona projektov,

• izdaja delovnih nalogov za manjše projekte in vodenje teh projektov po načelu vgrajenosti,

• podpora v procesih projektnega managementa in • odgovornost za strategijo podjetja.

Pomen projektnega managementa v podjetju z multiprojektnim poslovanjem je predvsem v tem, da zagotavlja okolje za učinkovito izvedbo projektov. S tem podjetje zagotovi izrabo vseh prednosti, ki jih projektno delo prinaša: hitrost, odzivnost, prilagodljivost ipd. Vendar pa učinkovita izvedba projektov še zdaleč ni vse kar nam projektni management prinaša, še posebej ne v multiprojektnem okolju. Pomen projektnega managementa je namreč tudi v usklajevanju aktivnosti in resursov. Brez tega bi prišlo do tekmovanja med projekti, kar ne bi vodilo k optimalnemu izvajanju projektov. Do sedaj smo govorili o izvedbenem vidiku, projektni management pa pomembno vlogo odigra tudi v fazi iskanja in izbire potencialnih projektov. Značilnosti današnjega poslovanja zahtevajo vse hitrejše izvajanje strategij s projekti in izvajanje letnih načrtov poslovanja. To pa zahteva združevanje strateškega in projektnega managementa v projektno usmerjen strateški management. Šele s takšno združitvijo obeh lahko pričakujemo ne samo uspešno vodenje izvajanja projektov, ampak tudi izvajanja strategij. Tako smo tudi pri analizi pomena projektnega managementa prišli do enakih zaključkov kot pri analizi organiziranosti projektnega managementa. Obe analizi potrjujeta končno hipotezo magistrskega dela, da je v pogojih multiprojektnega poslovanja potrebno vzpostaviti razširjen model projektne pisarne, ki ima tudi odgovornost za strategijo podjetja. To rešitev ponujam tudi kot odgovor na izzive projektnega managementa s katerimi se srečuje podjetje Si.mobil d.d. V prihodnosti lahko namreč pričakujemo, da se bo število projektov povečevalo, hkrati pa se bo povečeval tudi njihov obseg. Tak razvoj je posledica ostre konkurenčne bitke na trgu na eni strani, in razvoja tehnologij na drugi strani. Za zagotavljanje optimalnega odziva na povečano število in obseg projektov potrebujemo dobro delujoč model projektnega managementa. S svojo analizo in predlogi sem poskušal izboljšati obstoječi model projektnega managementa in tako pomagati na poti do še boljših poslovnih rezultatov.

8

SUMMARY Nowadays strong competition is met on all areas of business, so little if no room for unsuccessful activities is available. Together with tendency for tailor made solutions and products, companies are forced to use project management very often. In this master thesis I wanted to define importance of project management in multi-project environments and the way it should be organized. Beside theoretical part I also included analysis of project management in company Si.mobil d.d. with proposals of changes that would in my opinion increase efficiency of project management. Organization of project management in multi-project environments is specific. Solutions that were defined and developed for single project are by far not sufficient since they are more oriented on tools and techniques for finishing projects. Projects that are identified in multi-project environments are often projects for implementation of strategy. Focus in organization of project management should therefore shift in direction of processes that connect strategy and project management. Theoretical research and analysis of actual situation in company showed that most common approach to challenges of multi-project environments includes matrix organizational structure. This approach however does not provide optimal solution especially not in terms of connecting strategy and project management. Further research pointed out several approaches that have been developed in order to organize project management in multi-project environments. One of them is Projects controlling. Projects controlling combines knowledge of two disciplines: project management and controlling. It assures existence of defined processes in organization and provides keepers of them in form of Controllers. This approach is mostly used in Germany and in countries that are (economically) connected to it. Even though that projects controlling approach solves problems of processes it does not give answers regarding integration of strategy and project management. Next solution can be process approach defined in Prince methodology. Prince is similarly to projects controlling oriented on processes. In addition to defined processes it also points out the importance of projects’ compliance to strategy. With introduction of stages and business case project management established mechanism to follow strategic direction. Result is one way integration of strategy and project management. In order to assure fast reactions on changes, two way connection of project and strategy management has to be established. One of possible solutions is also Project office. Its first role was to provide organizational and technical support for projects, mostly with no competences for decision making. Such Project office is not supporting implementation of strategy with projects and efficient change management. On the other hand has Project office all information about projects and provides integration of projects in line processes so therefore we should expand its role also to strategy management. This new and enhanced Project office is in my opinion the best

9

possible approach in organization of project management. Such project office is responsible for:

• management of strategic projects (implementation of strategy), • issuing of work project orders for “smaller” projects and monitoring of them, • project management support and • strategy adaptations.

Second goal of this thesis is to define importance of project management in multi-project environments. Good and efficient project management provides all required conditions for successful projects. Therewith multi-project environments gain advantages of projects such as fast implementations of new solutions, short reactions on market, flexibility etc. Project management however is not important only for providing environment for executing projects but even more in identifying potential projects and other activities all in perspective of following defined strategy. Strategy is nowadays mostly supported by projects or even programs of projects, so we can say that project management has important role for strategy management. We can even define it as project oriented strategy management. Fast changes in business environments do not allow strict following of strategy without constant valuations of it. In other words, strategies have to be evaluated and changed constantly. Inputs for evaluations are coming from strategy deployment which is as we defined done with projects. The biggest importance of project management is so on one hand supporting deployment of strategy and on the other hand providing basis for constant evaluation of it. Organizational challenges are covering exactly the same questions as importance of project management. Therefore should proposed organizational solution ensure realization of all advantages that contemporary project management can offer. Enhanced Project office model provides integration of project and strategy management. Si.mobil d.d. is operating on very competitive mobile services market and has typical multi-project environment. In future number of projects is expected to rise, so very efficient project management is required. Current project management is in place for several years and analysis showed some areas where changes are needed. Some inefficiencies can be solved within current project management, other need structural changes that is bigger change of project management. This is especially valid for integration of projects in strategy plans. For improvement of this area I included theoretical findings about enhanced Project office and placed several proposals for change. With their implementation I believe Si.mobil d.d. will be prepared for future challenges.

10

1 UVOD 1.1 Opis obravnavane vsebine Projektni pristop je vedno bolj pogost pristop k vodenju in izvedbi del v organizacijah. Definicije pojma projekt se sicer nekoliko razlikujejo od avtorja do avtorja, lahko pa rečemo, da je projekt vsaka aktivnost, ki ima svoj začetek in konec in katere namen je ustvariti edinstven izdelek ali storitev. Projektni management obsega uporabo znanja, veščin, orodij in tehnik pri vodenju projektnih aktivnosti, z namenom da zadovoljimo naročnikove želje. Za uspešno vodenje projekta potrebujemo poleg pravil projektnega managementa tudi znanja s področja splošnega managementa. Projekti s področja informacijske tehnologije in telekomunikacij postavljajo projektnemu managementu še dodatne izzive. Razvoj poteka v dinamičnem, hitro spreminjajočem se okolju, včasih celo brez definiranih standardov in brez zanesljivih kvalitativnih podatkov iz sorodnih projektov. Tehnologija se spreminja praktično iz dneva v dan, tako da panoga zahteva nenehno sledenje spremembam in izobraževanje zaposlenih. Poleg sprememb tehnologije pa se podjetja srečujejo še s spremembami ostalih dejavnikov v projektnih okoljih (zakonodaja, konkurenca itd.). McNeice Filler (2001) v članku podaja analizo svetovalne skupine Gartner, ki pravi, »da do leta 2002 75 odstotkov projektov v informacijski tehnologiji ne bo doseglo zastavljenih ciljev zaradi napak pri planiranju projektov«. Podoben odstotek (80) je za konec prejšnjega stoletja naveden za razvojne projekte (Pogačnik 2002). V članku (McNeice Filler 2001) najdemo tudi mnenje svetovalnega podjetja KPMG, da tehnologija ni poglavitni razlog za ogromen odstotek neuspelih projektov. Raziskava v 256 podjetjih je pokazala, da samo 14 odstotkom neuspešnih projektov lahko pripišemo nezmožnosti obvladovanja tehnologije. Ostalih 86 odstotkov projektov ne uspe zaradi tipičnih managerskih hib: neustrezno definiranih ciljev (17 odstotkov), neznanega obsega (17 odstotkov), pomanjkanja učinkovite komunikacije (20 odstotkov) in pomanjkanja managerskih znanj (32 odstotkov). V naslovu magistrskega dela najdemo tri termine, ki ga opredeljujejo. Najprej je to multiprojektno poslovanje. V nalogi me ne bo zanimal projekt izolirano od ostalih dogajanj, pač pa bo fokus v podjetjih, kjer se hkrati odvija več projektov, ki niso nujno soodvisni, vsekakor pa vplivajo drug na drugega. V takem okolju bom pojasnil ostala dva termina: organiziranost in pomen. Razumevanje projektnega managementa se prične z razumevanjem okolja projektov. To okolje se razlikuje od klasičnega organizacijskega okolja, ki je naklonjeno nenehno izvajajočim se nalogam v podjetju. Organiziranje projektnega managementa je proces spreminjanja organizacijske strukture in organizacijskih procesov z namenom izboljšanja projektnega managementa v podjetju. Ta proces temelji na prenosu znanja z nivoja projektov na nivo celotne organizacije. Raziskave, ki so bile izvedene

11

v zadnjih letih so pokazale, da so organizacije s tem pristopom praviloma pridobile (Pennypacker, Torres 2003, 21):

• izboljšalo se je celotno ekonomsko stanje organizacije, • zmanjšal se je čas, potreben za postavitev proizvoda na trg, • boljša povezljivosti projektnih ciljev s poslovnimi cilji podjetja, • boljše doseganje proračuna in časovnih rokov, • večja produktivnost in • večje zadovoljstvo strank.

Iz povedanega izhajata dva temeljna raziskovalna problema magistrske naloge, in sicer: • kakšen je pomen projektnega managementa v okolju z multiprojektnim

poslovanjem? • Kako organizirati projektni management, da bomo zagotovili uspešno izvajanje

projektov? Izhajajoč iz znane teoretične utemeljene trditve, da se strategije in tudi sprotno poslovanje izvajajo s projekti, je potrebno projektom, organiziranju projektov in projektnega managementa posvečati veliko pozornosti in uvajati model projektno izvajanega razvoja. V magistrskem delu je osrednja pozornost namenjena organiziranju projektnega dela v obstoječi organizaciji in integraciji projektnega managementa v celovit management podjetja. Ta spoznanja so aplicirana na konkretno podjetje, kjer sem zaposlen. Pri tem imamo vedno v vidu multiprojektni proces izvajanja strategije razvoja, kar razširja raziskovalni problem magistrskega dela. Organiziranost projektnega managementa pomeni na eni strani nabor orodij, ki morajo biti poznana udeleženim v projektih, in na drugi strani vlogo, ki jo ima projektni management v okolju. V delu predstavljam oba vidika. Med raziskovanjem obstoječih orodij, ki so dandanes v uporabi, je postalo očitno, da samo definicija orodij ni zagotavljala končnega odgovora na vprašanje, kako zagotoviti učinkovitost pri vodenju projektov. Eden izmed pristopov, ki sem ga v literaturi zasledil in se je izkazal kot učinkovit, je t.i. procesni pristop, ki v svojem bistvu ne odkriva množice novih orodij, ampak natančno definira pogoje uporabe le-teh oz. projektni proces. Tako pride do združitve orodij in umestitve teh v okolje. Aktualna strokovna literatura s področja projektnega managementa izpostavlja kot eno izmed možnih alternativ modela projektnega managementa tudi projektno pisarno. Le-ta lahko predstavlja ustrezno rešitev, vendar je potrebno natančno definirati, kaj so njene naloge, pri njeni postavitvi pa je potrebno upoštevati tudi omejitve v okolju, kjer to rešitev postavljamo. Ena izmed hipotez magistrskega dela je torej ta, da je projektna pisarna ustrezna rešitev za podporo multiprojektnemu poslovanju in s tem izvajanju strategij, pri čemer pa mora imeti možnost vplivati na (1) organizacijo projektnega managementa in (2) planiranje tekočega dela, ki mora vsebovati tudi plan dela na projektih.

12

Izvajanje strategij je dinamičen proces, pri katerem je nujno spremljanje sprememb in odzivanje nanje. Pretvorba strategij v projekte tako ne pomeni, da se ti v nespremenjeni obliki tudi izvedejo. Strategije je potrebno redno in stalno prilagajati, za kar pa mora v podjetju nekdo skrbeti. Glede na to, da je projektna pisarna tista, ki upravlja s projekti in skrbi za njihovo integracijo v poslovne načrte, bi ji bilo smiselno dodati še odgovornost za redno in stalno prilagajanje strategij. Gre za združitev managementa in organizacije, ki je odgovorna za projektni management in organizacije, ki je odgovorna za strategijo. Za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja v pogojih multiprojektnega poslovanja je torej potrebno vzpostaviti model projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja. Problem, ki se pojavi pri vpeljevanju projektnega dela v obstoječo organizacijo, je sprememba organizacijske kulture, ki lahko predstavlja glavno oviro uspešnosti projektnega managementa v podjetju (Rozman 2000a, 327). Če podjetje želi uspeti pri vpeljavi sprememb, jih mora uvesti na ustrezen način, kar prav tako obravnavamo v pričujočem delu. Iz povedanega sledi, da so za uspeh ključnega pomena dobra zasnova, vpeljava in sprejetje procesov na ravni družbe. Hiter pogled na lastniške strukture podjetij nam pokaže, da je malo podjetij, ki ne bi bile tako ali drugače povezane še s kakšnim podjetjem, bodisi so njihov lastnik ali pa v njihovi lasti. To seveda pomeni možnost skupnih projektov in iskanja sinergijskih učinkov. Ravno zaradi tega se je v praksi pojavil izziv, kako organizirati projektno delo na projektih, ki potekajo v več povezanih družbah hkrati. V tovrstnih projektih še posebej pridejo do izraza prednosti projektnega dela. Pri tem pa je za učinkovito delo nujno potrebno temeljito definirati procese, dopolniti načine spremljanja, zagotoviti usklajenost s strategijami ipd., da se prednosti sploh lahko izkoristijo. Tako smo ponovno izpostavili procesni vidik, kar kaže na smer v kateri je potrebno iskati rešitev za dobro projektno vodenje, ne glede na obseg projekta. Pomemben del magistrskega dela je predstavitev praktičnega primera organiziranosti projektnega managementa v večjem slovenskem telekomunikacijskem podjetju. Pri organiziranosti bo predstavljen tako vidik projektnega managementa znotraj podjetja, kot tudi pristop k projektnemu managementu znotraj skupine povezanih podjetij. Poleg same organiziranosti je poudarjena še analiza pomena projektnega managementa tako z vidika podjetja, kot tudi z vidika skupine, v kateri to podjetje deluje. 1.2 Namen in cilji dela Namen pričujočegaga magistrskega dela je pokazati, kako organizirati procese v podjetju, da bi maksimalno izkoristili prednosti projektnega dela in njegovih metod, hkrati pa z obvladovanjem sprememb tudi zagotoviti ekonomski uspeh projekta. Zato poleg teoretičnih predstavljam tudi praktične rešitve na primeru izbranega podjetja.

13

Cilji magistrskega dela so vezani na odgovore na ugotovljene probleme. Z njihovo definicijo bo delo pridobilo tudi aplikativno vrednost in bo lahko prispevalo k razvoju projektnega vodenja v različnih okoljih. Tako definirani cilji so naslednji: • prikazati teoretično in praktično rešitev za uvedbo projektnega vodenja v podjetje

z multiprojektnim poslovanjem, ki mora zaradi narave poslovanja zadržati dosedanjo organiziranost,

• pokazati vpliv projektnega managementa na poslovanje in razvoj podjetja, • prikazati značilnosti projektnega managementa v izbranem podjetju, • analizirati pomen projektnega managementa v izbranem podjetju in • postaviti model projektnega managementa za doseganje višje konkurenčnosti.

14

2 PROJEKTNI MANAGEMENT – OSNOVNI POJMI 2.1 Definicija projekta Po definiciji projektnega instituta PMI (1996, 4) je projekt časovno omejen proces, katerega namen je ustvariti edinstven produkt ali storitev. Začasen pomeni, da ima vsak projekt definiran začetek in konec. Edinstven pomeni, da sta dobljena produkt ali storitev do razpoznavnosti različna od vseh podobnih produktov ali storitev. Navajam še definicije nekaterih drugih avtorjev:

• Projekt je časovno in ciljno usmerjen proces (Hauc 2000, 11). • Projekt je enkratna dejavnost z določenim začetkom in koncem ter jasnim

ciljem (Nickson in Siddons 2005, 15) • Rozman (1993, 158) opredeljuje projekt kot enkratno dejavnost, sestavljeno iz

vrste med seboj prepletajočih se aktivnosti. • Dve enostavni in zato uporabni definiciji ponuja tudi Rant et al. (1995, 8):

»Projekt je več časovno in strukturno med seboj povezanih opravil – dejavnosti.«. In še ena: »Projekt je način izvajanja enkratnih procesov«.

• Projekt je celota aktivnosti, ki potekajo v logičnem zaporedju, skladno s ciljem, ki ga je določil naročnik (Burke 1993, 9).

• Vsak načrtovan učinek dela več ljudi, ki ima točno določen začetek in konec ter ustvari določen izdelek ali storitev v okviru nekega časa in finančnih sredstev, je projekt (Knuston, Glauber 1987, 3).

• Projekt je enkratna celovitost v logično zaporedje povezanih aktivnosti, katerih namen je skupen, trajanje pa omejeno (Vila 1994, 189).

• Projekt je serija medsebojno povezanih aktivnosti, ki za svojo izvedbo zahtevajo določen čas in so usmerjene k nekemu cilju (Chase, Aquilano 1992, 542).

V navedenih opredelitvah lahko prepoznamo glavne značilnosti projekta. Te so:

• projekt je glede na način izvedbe enkraten, • projekt sestavlja zaključena celota zaporednih ali vzporednih dejavnosti

(aktivnosti), ki so medsebojno povezane in prepletene; vsaka od njih predstavlja določen smiselno zaokrožen del projekta, ki je v določeni zvezi z ostalimi dejavnostmi v projektu,

• projekt je časovno omejen, izvedemo ga v določenem času; ima svoj začetek in zaključek,

• projekti so ciljno usmerjeni; vsak projekt ima svoj cilj, ki ga določi naročnik projekta. V podjetjih je to običajno ravnatelj podjetja, za večje projekte pa je naročnik pogosto izven podjetja. Cilj projekta želi izvajalec doseči v čim krajšem času, s čim manj izvajalci in drugimi poslovnimi prvinami ter s čim nižjimi stroški.

15

Za izvedbo projektov potrebujemo čas, poslovne prvine (ljudi, delovna sredstva in predmete dela) in finančna sredstva, ki ga omejujejo, zato jih je potrebno optimizirati in usklajevati. Ti elementi bistveno vplivajo na uspešnost projekta in imajo pri managementu projekta tudi ključni pomen. Sklepamo lahko, da so glavne značilnosti projekta enkratnost njegove izvedbe, kompleksnost (povezanost in prepletenost) aktivnosti v njem, omejenost projekta glede na čas, poslovne prvine in stroške ter njegova ciljna usmerjenost (Randolf, Posner, str. 19). Čeprav se je avtomatizacija rutinskih del in posledično serijska proizvodnja, značilna zlasti za podjetja v prvi polovici dvajsetega stoletja, izkazala kot izrazito učinkovita, saj je omogočila bistveno znižanje stroškov, se je na vedno več različnih področjih začelo pojavljati vse več enkratnih nalog - projektov, za katere je značilna potreba po visoki stopnji usklajenosti velikega števila posamičnih aktivnosti. Projektni način dela se je pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja izkazal za nepogrešljivega, saj je uspešnost podjetij v času, ko se tehnologija, proizvodi in trgi bliskovito spreminjajo, odvisna od sposobnosti podjetja, da v čim krajšem času in ob sprejemljivih stroških ponudi nov, boljši izdelek oz. storitev, ki je najpogosteje rezultat uspešno zaključenega projekta. Produkti ali storitve, ki so rezultat projekta, vsebujejo več znanja, prilagojenega določenemu kupcu ali specifičnim razmeram. Imajo tudi bistveno večjo dodano vrednost, kar poleg večje konkurenčnosti podjetju prinaša tudi višje zaslužke. Delež rutinskega in serijskega dela v takih produktih ali storitvah je, ne glede na njihov obseg, manjši ali pa ga sploh ni. Za zagotovitev konkurenčnosti na trgu je ključnega pomena vključevanje novih tehničnih ali tehnoloških dosežkov v podjetje. Še posebno v podjetjih, v katerih uporabljajo visoko tehnologijo, morajo redno izvajati nadomestne investicije ali pa investicije, namenjene racionalizaciji, modernizaciji in razširitvi zmogljivosti (Senjur, 1993, str. 49). Vsako vključevanje novih tehničnih ali tehnoloških dosežkov ali izvedba investicije je običajno enkratno dejanje – projekt. Uvajanje novih tehnologij, izdelkov ali storitev, prodorov na nove trge, investicijskih aktivnosti in drugih enkratnih dejavnosti torej ne moremo izvajati kot že utečene procese. Če želimo biti uspešni, jih moramo, v novejšem času celo neizogibno, izvajati kot projekt. V podjetjih se projekti pojavljajo kot način organiziranja in izvajanja osnovne dejavnosti ali kot metoda dela pri uresničevanju drugih dejavnosti, potrebnih za razvoj in uspešnost podjetja. Danes je projektni pristop stalnica na vseh področjih človekovega delovanja. V različnih oblikah je prisoten tako v gospodarstvu kot tudi v neprofitnih organizacijah, zdravstvu, kulturi, športu, politiki, publicistiki, državni upravi, javnih zavodih ipd. V današnji družbi, ki je vedno bolj usmerjena v povezovanje in iskanje novih oblik udejstvovanja različnih skupin in njihovih asociacij, so ustrezno planirani, organizirani in izvedeni projekti temelj razvoja družbe in reševanja njenih problemov. Navedimo še nekaj primerov projektov:

• razvoj novega izdelka ali storitve,

16

• uvedba spremembe v načinu kadrovanja podjetja, • uvedba nove tehnologije, • razvoj ali uvedba novosti v obstoječem informacijskem sistemu, • vodenje predvolilne politične kampanje.

V Sloveniji smo bili po osamosvojitvi priča mnogim projektom, prav tako pa jih bo veliko tudi v prihodnosti. Naj naštejem samo nekatere:

• projekti uveljavitve Slovenije v svetu, • vstop v EU, • projekt profesionalizacije Slovenske vojske, • program projektov izgradnje avtocest, • projekti regionalnega razvoja, • projekti razvoja železniške infrastrukture (II. tir Koper-Divača ipd.), • projekt predsedovanja EU, • projekti razvoja elektroenergetske oskrbe, • projekti varovanja okolja (Natura 2000, projekti alternativnih virov energije) itd.

Največji zgodovinski dosežki na vseh področjih človekove dejavnosti so rezultat združevanja zamisli, znanja in sposobnosti ljudi, ki so želeli doseči skupni cilj (Hauc, 1982, str. 12). Znameniti objekti in vsi veliki raziskovalni podvigi (piramide, pomorski prekopi, velika in pomembna geografska odkritja ipd.) so pravzaprav uspešno zaključeni enkratni, neponavljajoči se procesi – projekti. Management teh projektov je bilo pretežno izkustveno, temeljilo je na izkušnjah in spoznanjih, pridobljenih v preteklosti, pri čemer je imelo še posebno pomembno vlogo posvetovanje s tistimi, ki so vedeli več ali so bili specialisti na nekem določenem področju. V zadnji polovici dvajsetega stoletja so projekti postajali vedno bolj kompleksni; bili so vedno bolj zahtevni in težje obvladljivi, predvsem zaradi časovnih omejitev in potrebnih znanj. Zato se je pojavila potreba po posebnih orodjih in pristopih, ki bi bili izvajalcem projektov v pomoč. Izoblikoval se je projektni management, ki se je do danes razvil v posebno znanstveno disciplino v okviru managementa podjetja. 2.2 Management Enostavno opredeliti tako širok pojem, kot je management, nikakor ni lahka naloga. Definicije managementa se od avtorja do avtorja razlikujejo. Rozman (1993, 19) definira usklajevanje kot »proces, v katerem manager z vnaprej zamišljenim načrtom zavestno usmerja dejavnosti posameznika v skladu z zahtevami celotne naloge podjetja« in opredeli usklajevanje kot bistvo dela managerjev. Za lažje razumevanje pojma management si oglejmo še definicije nekaterih drugih avtorjev. Management je po Lipovcu (1987, 136) organizacijska funkcija ali proces, ki omogoča, da ločene operacije posameznih izvajalcev ostanejo člen enotnega procesa uresničevanja cilja gospodarjenja. Drucker (1954, 341) primerja delo managerja z delom dirigenta, ko pravi: »Managerjeva naloga je ustvariti celoto, ki bo več kot vsota delov; celoto, ki bo

17

dajala več kot vsota naporov, vloženih vanjo. Manager je podoben dirigentu simfoničnega orkestra. Z njegovim delom, vizijo in vodenjem zazvenijo posamezni inštrumenti, ki vsak zase povzročajo toliko hrupa, kot celota glasbe.« Iz različnih definicij managementa lahko torej povzamemo, da je poglavitna naloga managerjev usklajevanje. Današnji management je popolnoma drugačen od managementa, ki so ga poznali v preteklosti. Namen tega dela ni podrobno predstaviti management, želim pa opozoriti, da mora biti danes podjetje učeča se organizacija, kar se mora odražati tudi skozi management. Lahko govorimo tudi o novi paradigmi managementa (Dimovski, Penger, Žnidaršič 2003, 67), ki v ospredje postavlja spreminjajoče se okolje oz. stalne spremembe. V novi paradigmi je glavna naloga vrhnjega managementa ustvariti vse možnosti za učenje celotne organizacije, tako da lahko vsak posameznik rešuje probleme, kar nedvomno povečuje sposobnost organizacije. Zelo pomembno je, da lahko tudi zaposleni na najnižjih ravneh sprejemajo določene odločitve. Vrh podjetja mora obvezno zastaviti vizijo za prihodnost, zaposleni pa morajo biti z njo seznanjeni in jo upoštevati pri odločitvah. V tabeli 1 so prikazane razlike med staro in novo paradigmo. TABELA 1: SPREMINJAJOČA SE PARADIGMA MANAGEMENTA

Vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič 2003, 67. Peter Drucker (1999, 58) govori o pomembnosti znanja in samoiniciative kot temelju za prihodnje poslovanje. Poudarja, da bo potrebno za posamezno nalogo vedno poiskati drugačno organizacijsko obliko, ki bo za dano nalogo najustreznejša. Delo bo potekalo v skupinah, ki bodo usmerjene k posameznim nalogam od začetka pa vse do konca. Organizacije v prihodnosti bodo zahtevale še večjo samodisciplino managementa in individualno odgovornost zaposlenih.

18

2.3 Projektni management Projektni management obsega uporabo znanja, veščin, orodij in tehnik pri vodenju projektnih aktivnosti z namenom zadovoljiti naročnikove potrebe. Institut PMI (1996, 6) ugotavlja, da mora uspešen projektni management poiskati ravnotežje med obsegom projekta, časovnimi roki, stroški in kvaliteto. Roki, stroški in projektni cilj tvorijo tako imenovani projektni trikotnik, z vsako od količin v ogliščih trikotnika. Sprememba ene od količin, nujno pomeni tudi spremembe ostalih dveh. Po PMI-ju je ključna naloga projektnega managementa ugotovitev naročnikovih definiranih zahtev (potreb) in nedefiniranih zahtev (pričakovanj). Pregled in obvladovanje naročnikovih potreb in pričakovanj je ključno za uspešnost projekta. Definicija projektnega managementa torej izhaja iz definicije projekta. Najenostavneje ga opišemo kot usklajevanje aktivnosti, ljudi in razmerij med njimi za učinkovito dosego ciljev projekta. V literaturi lahko najdemo tudi druge definicije: Kovač (1999, 189) opredeljuje projektni management kot izvajanje funkcij managementa, potrebnih za izvedbo in doseganje končnega cilja projekta. S procesnega vidika sta projektni management opredelila Wideman in Vijay (2003, 2), in sicer kot strukturiran, vendar fleksibilen proces za proizvodnjo novega končnega rezultata. Projektni management je filozofija, ki opredeljuje projekt kot dinamičen proces, katerega osnovna naloga je napovedovanje problemov, ne pa prikaz zmožnosti in reagiranje na probleme, ko se le-ti zgodijo (IPMA, Green in Vitomirov, 1998, str. 538). Merilo uspeha projekta leži v optimiranju povezav med tremi vzajemno delujočimi parametri – kakovost, stroški in čas. Po Bakerju (2000, 14) je projektni management veda, ki združuje sisteme, tehnike in ljudi za končanje projekta znotraj postavljenih ciljev (čas, denar in kvaliteta). Projektni management je dinamičen proces kontrolirane in strukturirane uporabe ustreznih virov organizacije za dosego spremembe. Sprememba je definirana z jasnimi cilji, ki predstavljajo strateške potrebe (Young, 2001, str. 21). Projektni management vključuje tako znanja s področja klasičnega managementa, kakor tudi znanja, specifična za projektni management (npr. analiza kritične poti in tehnike mrežnega planiranja). Po Rozmanu (1993, 158) štiri funkcije managementa uvrstimo v projektni management na naslednji način. Planiranje pomeni določitev vseh aktivnosti na projektu, njihovo povezanost, trajanje, stroške in vire. Planiranje temelji pretežno na tehniki mrežnega planiranja. Tudi druga funkcija managementa, kontrola, se nanaša na projektne aktivnosti. Ugotavlja odstopanja izvedbe od plana in izvaja ukrepe, ki težijo k izvedbi plana. Pod organizacijo projekta razumemo določanje skupin in posameznikov, odgovornih za izvedbo posameznih aktivnosti.

19

Prav tako organizacija projekta opredeljuje odnose med sodelujočimi v projektu. V kontekstu projektnega managementa dobi novo podobo tudi četrta funkcija managementa, vodenje. Pri projektu vodenje postane značilno za projektne skupine, time. Ti združujejo strokovnjake z različnih področij, prav tako pa projektne skupine ne ustrezajo klasični hierarhični ali poslovno funkcijski organizacijski strukturi podjetja. Pri projektnem managementu so torej zastopane vse funkcije splošnega managementa, le da dobijo nekoliko spremenjeno obliko. Seveda bodo posebnosti projektnega managementa podrobneje obdelane v nadaljevanju dela. Po PMI-ju (1996, 9) se pri projektnem managementu prekrivajo znanja s treh področij: splošnega managementa, projektnega managementa in aplikativna znanja. Grafično lahko sodelovanje znanj vseh treh področij prikažemo s sliko 1 (slika je zgolj shematična, prekrivanja posameznih področij niso proporcionalna): SLIKA 1: POVEZAVA RAZLIČNIH ZNANJ, KI NASTOPAJO V PROJEKTU

Vir: A guide to PMBOK 1996, 9.

20

2.4 Projektna organizacija Projektni management bo lahko učinkovit le pri dobro strukturirani in organizirani projektni organizaciji. S projektno organizacijo razumemo organizacijsko strukturo za vodenje in izvajanje projekta v okviru obstoječe organizacije podjetja ali drugega sistema. Vključena je v celovito organizacijsko strukturo z namenom, da se zagotovijo vse zmogljivosti za izvajanje projektov (Hauc 2002, 265). »Projektna struktura je organizacijska struktura enega samega projekta. Vzpostavi se za njegovo trajanje in se, ko je projekt končan, opusti.« (Rozman 1993, 158). Projektna organizacija je torej prehodna organizacijska oblika, zato se postavlja vprašanje, kako jo uvrstiti v organizacijsko strukturo podjetja. Izbira ustrezne organizacijske oblike je odvisna od mnogih situacijskih spremenljivk: velikosti podjetja, tehnologije, ciljev in strategije podjetja. S stališča intenzivnosti izvajanja projektov lahko podjetja v grobem razdelimo v dve kategoriji:

• podjetja, ki večino svojega dobička ustvarijo z izvajanjem projektov za zunanje naročnike (projektno usmerjena podjetja). Tipične panoge za to skupino so arhitektura, svetovanje, gradbeništvo, razvoj programske opreme ipd.,

• neprojektno usmerjena podjetja, kot so proizvodna in finančna podjetja.

Seveda bodo projektno usmerjena podjetja težila k organizaciji, ki bo podpirala organiziranje in izvedbo projektov, medtem ko je organizacija v neprojektno usmerjenih podjetjih manj orientirana na projekte. Izvajanje strategij s projekti, ki je zaradi svojih prednosti vedno bolj prisotno v vseh podjetjih, pa pomeni, da neprojektnih podjetij tako rekoč ni. Tudi v teh se srečujemo s projekti, ki tvorijo multiprojektni proces. Za multiprojektni proces je značilno, da zanj organiziranje po projektih (enkratna projektna organizacija) ni primerno, saj s tem v linijsko organizacijo vključujemo veliko število enkratnih projektnih organizacij. S tem povzročamo »zmedo« v organizaciji, zato je potrebno poiskati drugačne rešitve. Končni cilj je, da obstoječa organizacija vgradi projektno. Vrste projektov odpirajo vprašanje raznolikosti in kompleksnosti projektne organiziranosti podjetja in predvsem projektnega managementa. Kot osnovne oblike projektnih organizacij poznamo (Hauc 2002, 269):

• čisto projektno organizacijo, • vplivno projektno organizacijo, • matrično projektno organizacijo.

2.4.1 Čista projektna organizacija Najbolj projektno usmerjena oblika organizacijske strukture je čista projektna organizacija (slika 2). V bistvu je samostojna organizacija projektnega managementa in nastopa kot vzporedna organizacija notranji organizaciji podjetja. Projektna oblika

21

organizacije je zelo dinamična struktura, v kateri se zaposleni velikokrat selijo iz projekta na projekt. Večina zaposlenih dela na projektih, odgovornosti in pooblastila projektnih vodij so zelo velika. Zaposleni so sicer še vedno združeni v oddelke, vendar poročajo neposredno vodji projekta. SLIKA 2: ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Vir: A guide to PMBOK 1996, 25. 2.4.2 Vplivna projektna organizacija Pri vplivni projektni organizaciji ima projektni management samo omejene naloge in pristojnosti, najpogosteje v obliki koordinacije in morebiti še planiranja, predvsem pri pripravi zagona projekta. Nastopa kot projektna koordinacija na najvišji ravni. Problem projektnega managementa pri tej obliki organizacije je v delitvi odgovornosti za projekt med najvišjim, funkcijskim in projektnim managementom. Ta oblika je sporna predvsem zato, ker projektni manager ne more v celoti odgovarjati za čas, stroške in pričakovanja v zvezi s cilji projekta. Vplivna projektna organizacija je prikazana na sliki 3.

22

SLIKA 3: VPLIVNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA

Vir: Hauc 2002, 71. 2.4.3 Matrična projektna organizacija Matrična projektna organizacija je pravzaprav združitev čiste in vplivne organizacije z razmejitvijo nalog in odgovornosti med linijsko oz. funkcijsko organizacijo podjetja in organizacijo projektnega managementa. PMI (PMI 1996, 19) razdeli projektno-matrično obliko organizacije še nekoliko natančneje, in sicer na šibko in močno projektno-matrično organizacijo. Za lažjo predstavo sta ti dve obliki prikazani na slikah 4 in 5 (sodelujoči na projektu so obarvani sivo).

23

SLIKA 4: ŠIBKA PROJEKTNO-MATRIČNA OBLIKA ORGANIZACIJE

Vir: A guide to PMBOK 1996, 20. SLIKA 5: MOČNA PROJEKTNO-MATRIČNA OBLIKA ORGANIZACIJE

Vir: A guide to PMBOK 1996, 21.

24

Šibka projektno-matrična organizacija ohranja veliko lastnosti poslovno-funkcijske organizacije. Pristojnosti projektnega vodje so omejene, nastopa bolj v vlogi koordinatorja oziroma pospeševalca. Srečuje se s težavami pri usklajevanju zaposlenih v različnih poslovnih enotah, funkcijo projektnega vodje pa opravlja vzporedno z ostalimi nalogami. V nasprotju s šibko projektno-matrično organizacijo je močna projektno-matrična organizacija že veliko bolj primerna za uspešen projektni management. Vodje projektov so združeni v svoji poslovni funkciji, celoten delovni čas se posvečajo vodenju projektov in imajo povečana pooblastila. Prav tako imajo na voljo sodelavce, ki skrbijo za urejanje projektne dokumentacije. Matrična projektna organizacija nakazuje problem dvojne odgovornosti, saj je izvajalec projekta po eni strani odgovoren svojemu funkcijskemu vodstvu – izvaja namreč dela, ki niso vezana samo na projekt, po drugi strani pa tudi projektnemu managementu, če izvaja dela na projektu. Za reševanje problemov, ki nastajajo iz te dvojnosti, je matrična projektna organizacija najprimernejša, če je ne obravnavamo kot končno organizacijo, temveč kot pripomoček za vzpostavitev dogovorjenega načina vodenja in izvajanja projektov (Hauc 2002, 272). 2.4.4 Izbor ustrezne organizacijske strukture Pri izboru ustrezne organizacijske strukture ne mislimo samo na organizacijsko strukturo, ki bo omogočala sledenje strategiji, pač pa strukturo, ki bo proaktivno vplivala na cilje podjetja. Pri tem je potrebno poudariti, da ne moremo govoriti o dobrih in slabih, pač pa samo o primernih in neprimernih organizacijskih strukturah v določeni fazi življenjskega cikla organizacije (Omazić, Baljkas 2005, 172). Izbor je odvisen od mnogih dejavnikov. Tako npr. Omazič in Baljkaš (prav tam, 176) navajata, da bi se pri izboru organizacijske strukture moralo upoštevati naslednje kriterije:

• število projektov in njihov relativni pomen, • tveganje v projektih, • vrsta uporabljene tehnologije, • kompleksnost projektov, • trajanje projektov, • projektni viri, • stalni stroški, • zahteve po podatkih.

Projektni procesi so stalno prisotni v podjetjih in drugih organizacijah in zaradi tega zahtevajo stalno projektno vodenje. Potrebna je stalna projektna organizacija, ki je ustrezno vgrajena v obstoječo organiziranost podjetja ali organizacije (Hauc 2006, 68). Poleg tega pa moramo vedeti, da se organizacije morajo prilagajati spremembam. V teoriji organizacije se srečamo s pojmom »učeča se organizacija«, ki

25

nakazuje oblikovanje organizacij v prihodnosti. Pomen projektov je tako tudi z vidika organizacije vedno večji, saj so projekti organizacijsko orodje, s katerimi se uvajajo nove organizacijske rešitve in pridobivajo nova znanja (Omazić, Baljkas 2005, 165). 2.5 Organiziranost projekta V prejšnjem poglavju smo govorili o položaju projektne organizacije znotraj podjetja. V tem poglavju pa bo govora o organiziranosti znotraj projekta, oziroma o različnih vlogah, ki nastopajo pri projektu. Različni avtorji in metodologije pojmujejo organizacijo projekta na različne načine. V praksi se prav tako pojavljajo različni izrazi za praktično enake vloge na projektu (na primer izraza nadzornik in skrbnik). Projektna metodologija, ki jo uvaja inštitut PMI, v okviru projekta opredeli naslednje vloge (PMBOK 2001, 15):

• projektni manager: oseba, odgovorna za upravljanje projekta, • stranka: posameznik ali podjetje, ki bo uporabljalo končni izdelek ali storitev

projekta, • izvedbeno podjetje: podjetje, ki je najbolj povezano z izvedbo projekta, • pokrovitelj, sponzor, skrbnik: posameznik ali skupina znotraj izvedbenega

podjetja, ki zagotavlja vire, potrebne za izvedbo projekta.

Poleg te grobe delitve obstaja še mnogo pogledov na sodelujoče pri projektu. Lahko jih razdelimo na notranje ali zunanje sodelavce, stalne in pogodbene, lastnike in ustanovitelje itd. Zavedati se moramo, da imajo različni člani projekta ponavadi različne interese. Naročnik novega informacijskega sistema bo zahteval čim nižje stroške, sistemski analitik tehnično popolnost, izvajalec pa čim večji dobiček. Usklajevanje teh različnosti je ena ključnih funkcij projektnega managementa. Vloge in odgovornosti udeleženih pri projektu zelo dobro definira Rant et al. (Rant et al. 1995, 37): »Projektno delo je treba organizirati tako, da se razdeli udeležence v:

• glavni sistem projekta – to je naročnik projekta, ki projekt naroča, usmerja programiranje cilja projekta in upravlja projekt,

• sistem vodenja in skrbništva projekta, ki vodi izvajanje projekta in predstavlja projektno organizacijo,

• sistem izvajanja projekta, ki izvaja dejavnosti projekta.«

Glavni sistem projekta torej predstavlja naročnik, katerega najpomembnejša naloga je definiranje končnega cilja projekta. Naročnik določa vodjo projekta in kontrolira njegovo uspešnost. Ob zaključku projekta naročnik prevzame rezultat, produkt ali storitev projekta. Vodja projekta je oseba, ki operativno vodi projekt. Odgovarja neposredno naročniku. V primeru velikih projektov lahko vodja projekta v soglasju z naročnikom oblikuje projektno skupino. To ponavadi sestavljajo strokovnjaki s področij, pomembnih za

26

izvedbo projekta. Vodja projekta lahko določi tudi skrbnika projekta, ki skrbi za operativno izvedbo projektnih dejavnosti. Za lažje izvajanje projekta lahko vodja določi tudi strokovnega tajnika projekta, ki opravlja administrativna dela, povezana s projektom: sklicuje sestanke, sestavlja zapisnike, ureja projektno dokumentacijo. Tretji nivo projekta je sistem izvajanja projekta. Za vsako dejavnost vodja določi vodjo dejavnosti. Pri bolj obsežnih dejavnostih govorimo tudi o delnih projektih ali podprojektih. Ti predstavljajo večjo skupino dejavnosti. Odgovorna oseba za izvedbo podprojekta v času trajanja podprojekta tesno sodeluje s projektno skupino, lahko je tudi njen član. Na najnižjem nivoju operativno izvedbo prevzamejo izvajalci. Ti so člani projekta samo v času dela na dejavnosti. Izvajalne skupine so lahko notranje (samo zaposleni v izvedbenem podjetju), zunanje (zaposleni v drugih podjetjih) ali pa mešane. V primeru specifičnih del, ki zahtevajo angažiranje specialistov, govorimo o podizvajalcih. Podizvajalci tako kot izvajalci opravljajo točno določeno delo in po njegovi (uspešni) izvedbi izgubijo povezavo s projektom. Rant et al. (Rant et al. 1995, 38) je projektne nivoje, vloge in pooblastila predstavil tudi shematično, kot je prikazano na sliki 6. SLIKA 6: PROJEKTNI SISTEM

Vir: Hauc 2006, 85.

27

Navedeni sistemi projektnega sistema izvajajo v zvezi s projekti naloge, ki podrobneje določajo njihovo vlogo v fazah priprave in izvedbe projekta ter pri njihovem vodenju. Pri tem pa je potrebno projektni sistem razširiti še na vplivne dejavnike, ki sicer praviloma ne nastopajo v eni izmed navedenih vlog, lahko pa pomembno vplivajo na izvajanje projekta v smislu podpore ali v zaviralnem smislu. Projektni sistem moramo torej razširiti na sistem vplivnih dejavnikov, ki ne nastopajo kot neposredni sistemi izvajanja ali drugi že omenjeni projektni sistemi, imajo pa pomemben vpliv na potek in odločanje v vodenju in izvajanju projekta (Hauc 2006, 87). Sistemi vplivnih dejavnikov so lahko:

• notranji sistemi vplivnih dejavnikov, kar pomeni, da delujejo v okviru organizacije,

• zunanji sistemi vplivnih dejavnikov, ki se nahajajo v okolju organizacije in so na različne načine povezani s projektom.

Ob pripravi zagona projekta (zagonskega elaborata) je potrebno evidentirati možne sisteme vplivnih dejavnikov ter njihov vpliv na projekt. Gre za analizo vplivnih dejavnikov, kar omogoča sistemu skrbništva, da v sodelovanju z glavnim sistemom ali sistemi izvajanja izvaja ukrepe odstranjevanja vpliva tistih vplivnih dejavnikov, ki delujejo zaviralno. Pri vplivnih dejavnikih, ki delujejo v smislu podpore, pa izvaja ukrepe, ki zagotavljajo uspešno vodenje in izvajanje projektov. 2.6 Multiprojektno poslovanje Vrsto projektov, ki se izvajajo hkrati (vzporedno, s prekrivanjem in zaporedno), so po načinu izvajanja podobni in se izvajajo na skupnih strateških ali projektnih področjih definiramo kot multiprojektni proces. Projektni procesi tvorijo v podjetju ali drugih organizacijah multiprojektno okolje (Hauc 2006, 68). Govorimo lahko tudi o portfelju projektov, ki ga sestavljajo vsi projekti, ki se v nekem obdobju izvajajo v podjetju. Pri istočasnem izvajanju več projektov lahko pride do različnih problemov (Foschiani 1999, 130):

• pogosto nimamo dobrega pregleda nad portfeljem projektov, ki se trenutno izvajajo. To povzroča probleme pri postavljanju prioritet med njimi,

• pogosto je ogrožena vsebinska usmerjenost vseh projektov na cilje podjetja. Prihaja do konfliktnih ciljev med posameznim projekti in tudi med njimi in ciljem podjetja,

• ciljno usmerjena in učinkovita koordinacija ter usmerjanje posameznih projektov sta težavna;

• človeški in drugi viri za izvajanje projektov pogosto niso optimalno razporejeni med projekte.

Zato je za podjetja, ki izvajajo več projektov hkrati, za rešitev teh problemov koristna uvedba mehanizma za opredelitev portfelja projektov in skrb za njegovo usklajeno

28

delovanje. Eden izmed možnih pristopov, ki ga zasledimo v literaturi, je t.i. projektni kontroling, drugo možnost predstavlja projektna pisarna, procesni pristop (metodologija Prince2) ponuja svojo rešitev, s problematiko se ukvarja tudi Project Portfolio Management (PPM) itd. Glede na to, da danes zelo težko najdemo okolja, ki ne bi imela multiprojektnega poslovanja, bom pristope projektnega managementa v multiprojektnem poslovanju opredelil v poglavju o organiziranosti projektnega managementa. Glavne naloge, ki jih srečamo pri multiprojektnem poslovanju, lahko strnemo v naslednje sklope (Foschiani 1999, 132):

• opredelitev portfelja projektov, • naravnavanje projektov na doseganje ciljev podjetja, • koordiniranje in usmerjanje projektov (vključno z integracijo projektov v letne

plane), • zagotovitev smotrne razporeditve virov med projekte.

2.7 Projektno izvajanje strategij Globalizacija vodi k nujnosti uporabe projektnega managementa, ki se uporablja tudi kot orodje za obvladovanje razvoja in prilagajanje spremembam v poslovnem okolju sodobne organizacije. Pogosto je namen vzpostavitve projektnega managementa realizacija programa projektov1. Slednji izhaja iz strategije družbe in zagotavlja podporo izvedbe posameznega projekta. Strategije družbe se pretvorijo v projekte in v strateško ter projektno odločanje. Predlagan pristop sledi ciljnemu projektnemu vodenju, ki se začne že v fazi opredelitve projekta in pri spremljanju njegovega napredovanja, kakovosti ter upravljanja. Tudi v literaturi srečamo podobne definicije, ki kažejo na pomen projektnega managementa v povezavi s strategijo. Crawford (IPMA 1998, 10) navaja strategijo in projekte kot »naravne družabnike«. S programom projektov se upravlja večja skupina projektov s ciljem, da se doseže strategija. Naročnik projekta je član managementa, ki je pristojen za poslovno področje v družbi. Značilnosti današnjega poslovanja zahtevajo vse hitrejše izvajanje strategij s projekti in izvajanje letnih načrtov poslovanja. Vpliv sprememb in predvsem pridobivanje časovnih konkurenčnih prednosti zahtevata rešitve, kot je na primer projektno izvajanje strategij. Zagon strategij je proces pretvorbe strategij v projekte ob hkratni pripravi zagona projektov, s tem da se strateške odločitve – tedaj ko ni mogoče doseči visoke stopnje določenosti strategij – prenesejo v pripravo projekta in njegovo izvajanje do vnaprej določene točke v izvajanju projekta ob hkratnem stalnem vključevanju ukrepov v zvezi z vplivi sprememb. To pa zahteva združevanje strateškega in projektnega managementa v projektno usmerjen strateški management (Hauc 2003, 24). Vidimo torej, da projektni management tudi na 1 Program je ciljno usmerjen kompleksen proces izvajanja posameznih logično med seboj odvisnih projektov (Hauc 2002, 87).

29

strateškem nivoju igra pomembno vlogo pri definiciji, katere aktivnosti se bodo v podjetju izvajale in kot tudi kako se bodo izvajale (projekti, program projektov). Eden od pomenov projektnega managementa je tako v projektnem zagonu strategij. Le-ta pomeni postopek pretvorbe strategij v projekte. V kolikor ni mogoče doseči visoke stopnje določenosti strategij, se nekatere podlage za odločanje izvedejo kar v okviru projekta, nato pa se v projektu zagotovi še preostalo strateško odločanje do točke v izvajanju, ko je to še mogoče. Hkrati se odloča tudi o spremembah in se le-te upošteva pri pripravi zagona projekta in izvajanju do tistega trenutka, ko še lahko spremenimo načrt projekta. Projektni zagon strategij je tako sestavljen iz oblikovanja strategije, priprave zagona projektov, izvajanja projekta in končanja projektov ter eksploatacije. Določena strategija se lahko izvede z enim projektom ali pa s programom projektov, ki zajemajo med seboj logično povezane projekte. Vsi projekti tvorijo strateški projektni plan, kar je podlaga za pripravo strateškega finančnega plana, ki je hkrati tudi strategija za zagotavljanje finančnih virov za izvedbo strategije (in s tem projektov) ter virov za zagon eksploatacij. Sestavni del vseh postopkov je tudi nadziranje, ki vključuje tako strateško in projektno nadziranje, kot tudi nadziranje eksploatacije, kar pa je domena celovitega nadziranja poslovanja. To pa kaže na to, da mora biti zagotovljeno delovanje strateškega in projektnega managementa. Rešitev predstavlja projektno usmerjen strateški management ali strateško usmerjen projektni management. Šele s takšno družitvijo obeh lahko pričakujemo ne samo uspešno vodenje izvajanja projektov, ampak tudi izvajanja strategij. 2.7.1 Predstavitev strateškega projektnega plana Značilnost današnjega poslovanja (predvsem gre tu za nenehne spremembe, konkurenčnost, globalizacijo, časovno pridobivanje konkurenčnih prednosti ipd.) vse bolj izpostavljajo vprašanje, kako v teh razmerah oblikovati in izvajati strategijo poslovanja in razvoja. Izid oblikovanja strategij so praviloma strateški razvojni programi. Ne gre samo za oblikovanje vseh globalnih, poslovnih, funkcijskih strategij ali strategij razvojnih področij, temveč predvsem projektov, s katerimi bomo strategije udejanjali. Spoznanje, da se strategije, ne glede na to, za katero časovno obdobje se postavljajo, izvajajo s projekti in letnimi načrti poslovanja, je že dolgo znano in se postopoma vse bolj uveljavlja in vpeljuje (Hauc 2003, 24). Izvajanje strategij, če so te pripravljene v obliki strateškega razvojnega plana z vsemi potrebnimi projekti in drugimi dejavnostmi, je za podjetje multiprojektni proces. Govorimo o multiprojektnem izvajanju strateškega razvojnega plana. To postavlja projektni management in podjetje pred nove izzive, posebej še na organizacijskem področju. Prav zaradi pomembnosti strategije za poslovanje podjetij in izzivov, ki jih prinaša strateško usmerjen projektni management (ali projektno usmerjen strateški management), bom predstavil strateški projektni plan kot način izvajanja strategij, kjer igra projektni management pomembno vlogo.

30

Strateški projektni plan združuje vse projekte in razvojne dejavnosti za izvedbo strateškega razvojnega programa, in sicer po naslednjih načelih (Hauc 2001, 4):

• načelu logične povezanosti projektov, • načelu časovne prednosti, • načelu izboljšanja izvajalskih možnosti.

Strateški projektni plan, ki se praviloma postavlja za daljše časovno obdobje, združuje vse potrebne projekte. Pri tem je potrebno upoštevati, da si nekateri projekti sledijo v logičnem zaporedju, nekatere lahko začnemo izvajati ne glede na druge, pri nekaterih pa moramo upoštevati omejitve, saj za njihovo izvajanje nimamo dovolj zmogljivosti. V strateškem projektnem planu so lahko predvideni tudi projekti ali programi projektov, ki zahtevajo veliko zavzemanje, kar je lahko težavno glede na strateške potrebe. Načelo logične povezanosti projektov Logična povezanost pomeni, da so projekti med seboj povezani tako, da se predvidijo v strateškem projektnem planu in nato tudi izvedejo najprej projekti, ki s svojimi izidi pogojujejo začetek ali dokončanje drugih. Gre torej za tehnološko ali izvedbeno logično zaporedje. Projekti, ki pogojujejo izvajanje drugih, se označujejo tudi kot interno primarni projekti. Pri izdelavi strateškega projektnega plana moramo upoštevati še eksterne primarne projekte, ki se ne izvajajo v podjetju, so pa pomembni za izvedbo njegovega strateškega razvojnega programa. To so torej projekti, ki s svojim delnim ali končnim izidom pogojujejo začetek, nadaljnje izvajanje ali konec enega ali več projektov v podjetju, se pa v njem ne izvajajo, čeprav je mogoče, da so različno zavzeti pri izvajanju. Gre torej za projekte, ki nastajajo zunaj podjetja, za njih je zadolžen drug projektni sistem in so zajeti v drugih strateških ali drugih razvojnih programih oz. projektnih planih. Pri tovrstnih projektih je glavno vprašanje, kako reševati težavo pravočasnosti zagona in izvajanja eksternih primarnih projektov, saj nanje nimajo neposrednih vplivov. Ta strateški problem je potrebno obravnavati pri pripravi strategije in strateškega projektnega plana, izraziti strateško projektno načrtno tveganost in si v taktiki izvedbe strateškega plana zagotoviti rešitve. Časovna izvedbena strategija Uvajanje načela časovnih prednosti pomeni, da se na podlagi logične povezanosti rokovno razvršča projekte glede na prednost izvajanja oz. potrebe doseganja strateških ciljev. Zagon projektov in njihovo izvajanje se podrejata časovno izvedbeni strategiji. Gre za prednostno razvrščanje projektov, ki ga določa najvišji management in je posledica potrebe doseganja strateških razvojnih ciljev. Ta strategija ima v današnjih razmerah obvladovanja sprememb ter doseganja konkurenčnosti po načelu »izvedbe pred časom« izreden pomen za pridobitev konkurenčnih in strateških prednosti. Časovno izvedbena strategija postaja najpomembnejše orodje

31

managementa za doseganje prednosti in predvsem za obvladovanje strateške krize (Hauc 2001, 6). Časovna prednostna razporeditev projektov je pomembna, saj zaporedje izvedbe projektov pogojuje tudi zaporedje doseganja strateških ciljev. Če konkurenca ravno tako dosega visoko projektnost ter ima v svojem strateškem razvojnem programu predvidene podobne projekte, potem je časovna prednostna strategija odločujočega pomena za doseganje konkurenčne ali celo strateške prednosti. Načelo optimizacije izvajalskih možnosti Ne glede na logično ali časovno prednostno razporeditev projektov je potrebno upoštevati še načelo izvajalskih možnosti. Le-te ki so praviloma prej omejene kot zadostne za izvajanje strateškega projektnega plana. Gre za:

• notranje izvajalce, • projektno vodstvo, • finančna sredstva, • druga sredstva za izvajanje projektov.

Če notranje izvajalske možnosti ne zadoščajo, je potrebno zagotoviti zunanje vire za projektno izvajanje:

• pridobitev novih zunanjih izvajalcev, • poslovno sodelovanje, • prevzem podjetij, • sovlaganja, • pridobitev novih virov financiranja itd.

Management mora torej v strateškem projektnem planu sicer predvideti vse potrebne projekte, jih po logičnem zaporedju in izbrani časovni prednosti strategij povezati, hkrati pa določiti projekte, pri katerih velja načelo optimizacije izvajalskih možnosti. Med temi projekti seveda ne more biti tudi tistih, ki so z vidika konkurenčnosti in poslovanja podrejeni časovno prednostni strategiji.

32

3 PROCES PROJEKTA Značilnosti današnjega poslovanja zahtevajo vse hitrejše izvajanje strategij s projekti in izvajanje letnih načrtov poslovanja. Vpliv sprememb in predvsem pridobivanje časovnih konkurenčnih prednosti zahtevata rešitve, kot je na primer projektno izvajanje strategij. Preden si bolj podrobno pogledamo proces projekta, je potrebno pokazati, kako so projekti povezani s strategijo podjetja. Zagon strategij je proces pretvorbe strategij v projekte ob hkratni pripravi zagona projektov, s tem da se strateške odločitve – tedaj ko ni mogoče doseči visoke stopnje določenosti strategij – prenesejo v pripravo projekta in njegovo izvajanje do vnaprej določene točke v izvajanju projekta ob hkratnem stalnem vključevanju ukrepov v zvezi z vplivi sprememb. Projektni zagon strategij je tako sestavljen iz oblikovanja strategije, priprave zagona projektov, izvajanja projekta in končanja projektov ter eksploatacije. Določena strategija se lahko izvede z enim projektom ali pa s programom projektov, ki zajemajo med seboj logično povezane projekte. Slika 7 nam kaže model strateškega procesa, kot ga definirata Omazić in Baljkaš (2005, 80): SLIKA 7: MODEL STRATEŠKEGA PROCESA

Vir: Omazić, Baljkaš 2005, 80. Osnovna ideja takega modela strateškega procesa je, da se strategije izvajajo s projekti, hkrati pa je potrebno strategije nenehno preverjati in jih po potrebi spremeniti

33

ter (ponovno) izvesti s projekti. Na tem mestu nas strateški procesi zanimajo bolj z vidika projektnega managementa, zato želim z naslednjo sliko bolj natančno prikazati povezavo strategije in projektov. SLIKA 8: ZAGON STRATEGIJ

Vir: Hauc 2006, 42. Na sliki 8 vidimo, da območje, ki ga pokriva projektni management precej presega izvedbo projekta, saj sega od strategije do eksploatacije projekta. Po definiciji je proces skupek aktivnosti, ki prinašajo končni rezultat. Projekti so sestavljeni iz skupine procesov. Identifikacija procesov projekta in njihovih povezav se pri različnih projektnih metodologijah nekoliko razlikuje. Tako na primer PMI metodologija opredeli 5 procesov (PMBOK 1996, 28): inicializacijo, načrtovanje, izvedbo, kontrolo in zaključek, medtem ko Rant et al. (1995, 78) opredeli procese kot: inicializacijo, koncipiranje, definiranje in izvedbo. Prav tako Rant govori o fazah projekta, medtem ko PMI definira vseh 5 procesov znotraj vsake faze projekta, faze pa medsebojno zaporedno poveže. Spet drugačen pristop predstavlja metodologija Prince, ki definira naslednje procese (Prince2 Manual 1997, 123): start projekta, inicializacija, planiranje, nadzor stopenj, upravljanje izvedbe, upravljanje s stopnjami in zaključek projekta. Proces je prikazan tudi s sliko 9. Metodologijo Prince opisujem kot procesni pristop k projektnemu managementu, kar je razvidno tudi iz strukture procesov. Krajši opis metodologije sledi v naslednjem poglavju, na tem mestu pa naj samo omenim, da sem jo v raziskavo vključil zato, ker po mojem mnenju ponuja uporabno rešitev za preverjanje skladnosti projektov s strategijo podjetja v vseh fazah življenjskega cikla projekta.

STRATEGIJA (STRATEŠKO

PROGRAMIRANJE RAZVOJA)

ZAGON PROJEKTA

IZVEDBA PROJEKTA

EKSPLOATACIJA PROJEKTA

34

Metodologija namreč definira nekaj stopenj v projektu, ob prehodih med stopnjami pa se izvaja tudi preverjanje skladnosti oz. t.i. upravljanje s stopnjami. SLIKA 9: STRUKTURA PROCESOV PO METODOLOGIJI PRINCE

Vir: : Prince2 Manual 1997, 123. V magistrskem delu bom predstavil proces projekta kot ga opisuje PMI, hkrati pa bom dodal ugotovitve, ki ga dopolnjujejo v smislu povezave projektov in strategij. PMI metodologija loči pri projektu 5 glavnih procesov:

• inicializacija – zazna potrebo po projektu in zagotovi, da se projekt začne, • načrtovanje –planiranje izvedljive delovne sheme, po kateri naj projekt

zadovolji poslovno potrebo, ki je sprožila projekt, • izvedba – usklajevanje ljudi in virov s ciljem uspešno izvesti planirano delo, • kontrola – spremljanje napredovanja projekta in zagotavljanje, da so izpolnjeni

cilji projekta, • zaključek – pregled rezultatov projekta in formalen zaključek projekta.

Procesi so medsebojno povezani, sodelovanje med posameznimi procesi lahko shematično prikažemo s sliko 10 (puščice nakazujejo tok podatkov in dokumentov med procesi).

35

SLIKA 10: POVEZAVA MED PROCESI V PROJEKTU

Vir: A guide to PMBOK 1996, 28. Projektni procesi se med seboj tudi časovno prepletajo, kar pomeni, da časovne meje med njimi niso ostro zarisane. Na začetku prevladuje proces inicializacije, nato je prevladujoč proces načrtovanja, sledi izvedba in na koncu zaključek. Proces kontrole v bistvu spremlja vse ostale procese, najbolj intenziven pa je v procesu izvedbe. Ilustrativno lahko prekrivanje procesov prikažemo s sliko 3-5: SLIKA 11: PREPLETANJE PROCESOV V PROJEKTU

Vir: Baker 2000, 23.

36

Seveda so procesi in še posebej orodja, uporabljena v procesih, močno odvisni od vsebine, področja in obsega projekta, vseeno pa lahko govorimo o procesih, skupnih večini projektov na večini aplikativnih področij. Metodologija PMI podrobno razgradi vsakega od projektnih procesov, v okviru tega magistrskega dela pa bom predstavil samo grobo razdelitev. Razdelitev dejansko pomeni razčlenitev posameznih izsekov s slike 11. 3.1 Inicializacija Proces inicializacije je proces, katerega rezultat je začetek projekta oz. naslednje faze projekta. Osnovo za odločitve o izvedbi projektov največkrat predstavljajo dolgoročne usmeritve podjetji. Tako v fazi strateškega planiranja podjetje določi pomembnejše aktivnosti, nekatere od njih so seveda najlažje izvedljive v obliki projektov. Seveda pa niso le strateški načrti tisti, ki inicirajo projekte. V obdobju hitrih tehnoloških sprememb in konkurenčne bitke na trgu se vse pogosteje pojavijo potrebe po uvajanju novih rešitev (produkt ali storitev), ki jih strateško planiranje ni moglo ali uspelo zaznati. Tako lahko analize pokažejo, katera nova tehnologija bi omogočila konkurenčno prednost pred tekmeci, ali pa ravno obratno, konkurent že ponuja storitev, ki jo je potrebno ponuditi, da ne izgubimo tržne pozicije. Najbolj očitna skupna lastnost pri vseh odločitvah je prisotnost ocene ali celo analize ekonomskih (ali drugih) učinkov ob izvedbi projekta. S tem se tudi nakazuje, zakaj ima obravnavana teza magistrskega dela takšno težo. Celoten potek projekta je namreč na nek način determiniran z okoliščinami ob njegovi inicializaciji, kar se odraža tako v formalnih kazalcih (cilji, sredstva…) kot tudi v neformalnih dejavnikih in pričakovanjih. Pomen inicializacije je razviden tudi iz raziskav projektov in njihovih rezultatov. Tako v članku svetovalne skupine Gartner (McNeice Filler 2001) zasledimo analizo, ki ugotavlja, da v opazovanem obdobju 75 odstotkov projektov v informacijski tehnologiji ne bo doseglo zastavljenih ciljev zaradi napak pri planiranju projektov. V istem članku najdemo tudi mnenje svetovalnega podjetja KPMG, ki pravi, da tehnologija ni poglavitni razlog za ogromen odstotek neuspelih projektov. Inicializacija projekta največkrat izhaja iz strategije. Poskusimo fazo inicializacije umestiti v sliko 8. Po definiciji (Hauc 2003, 24) je zagon strategij proces pretvorbe strategij v projekte ob hkratni pripravi zagona projektov, s tem da se strateške odločitve – tedaj ko ni mogoče doseči visoke stopnje določenosti strategij – prenesejo v pripravo projekta in njegovo izvajanje do vnaprej določene točke v izvajanju projekta ob hkratnem stalnem vključevanju ukrepov v zvezi z vplivi sprememb. Faza inicializacije torej spada v zagon strategije. Natančneje jo lahko postavimo pred ali pa na sam začetek zagona projektov oz. t.i. »Project Start-up.« Končni dokument Project Start-up-a je namreč zagonski elaborat projekta, ki naj bi predstavljal prvi celovit zapis projekta, ki izhaja iz vhodne projektne strategije (Hauc 2006, 45) in vsebuje tudi plane projekta, ki so rezultat naslednjega glavnega procesa po PMI – planiranja.

37

Zagonski elaborat projekta je tako celovit zapis projekta v procesih izvajanja strategij in vključuje naslednje elemente (Hauc 2006, 44):

• nalog(i) za izvajanje projekta, • vhodni strateški cilji – strategija projekta, • vsebina projekta, • cilji projekta, • taktika izvedbe, • plani projekta, • ciljna analiza plana, • ekonomika projekta, • tveganja projekta, • vplivni dejavniki, • projektna organizacija, • plan kontrole izvajanja projekta, • management sprememb, • poslovnik, komunikacije, priloge…

3.2 Planiranje Planiranje projekta ima pri projektu pomembno vlogo, saj je rezultat projekta edinstven produkt ali storitev. Obseg planiranja je sorazmeren z obsegom projekta in s številom informacij, ki so nam na voljo pri procesu planiranja. Planiranje je podvrženo pogostim ponavljanjem, saj posamezne spremembe na projektu praviloma povzročijo več potrebnih popravkov plana. Tako na primer sprememba končnega datuma projekta vpliva na planiranje virov, stroškov ali celo na zastavljene projektne cilje. Načrtovanje projekta ni do potankosti definirana znanost, tako da lahko dve projektni skupini za isti projekt razvijeta precej različna plana. Po PMI metodologiji (PMBOK 1996, 30) je proces planiranja razdeljen v glavni in podporni proces. Glavni proces vsebuje:

• načrtovanje obsega – definiranje dokumenta, ki določa obseg projekta in predstavlja osnovo za nadaljnje projektne odločitve,

• definiranje obsega – podrobnejša opredelitev in razdelitev posameznih projektnih ciljev na manjše, bolj obvladljive komponente,

• definiranje aktivnosti – ugotavljanje posameznih aktivnosti, ki morajo biti izvedene za zagotavljanje posameznih projektnih rezultatov,

• določitev zaporedja aktivnosti – ugotavljanje povezanosti in odvisnosti med posameznimi aktivnostmi,

• ocena trajanja aktivnosti – ugotavljanje dela, potrebnega za izvedbo posameznih aktivnosti,

• časovna opredelitev aktivnosti – časovna opredelitev aktivnosti glede na njihovo povezanost, trajanje in vire,

38

• načrtovanje virov – določanje virov (ljudje, oprema, material), potrebnih za izvedbo aktivnosti,

• ocena stroškov – ocena predvidenih stroškov, potrebnih za izvedbo posameznih aktivnosti,

• razvoj plana projekta – združevanje rezultatov posameznih podprocesov v skupen dosleden in jasen dokument.

Glavni proces planiranja spremlja še vrsta podpornih procesov, katerih obseg je odvisen od narave projekta. Kljub temu, da se proces podpore ne izvaja neprekinjeno je obvezen del načrtovalnega procesa in vsebuje:

• načrtovanje kakovosti – ugotavljanje standardov kakovosti, ki so potrebni pri projektu in priprava plana, kako jih zagotoviti,

• načrtovanje projektne organizacije – ugotavljanje in določanje projektnih vlog, odgovornosti in načina poročanja pri projektu,

• pridobivanje osebja – pridobivanje človeških virov, potrebnih za izvedbo projekta,

• načrtovanje komuniciranja – določanje informacij in komunikacijskih kanalov v projektni organizaciji. Ugotavljanje, kdo potrebuje informacije, kdaj jih potrebuje in kako mu bodo dostavljene,

• ugotavljanje tveganja – ugotavljanje potencialnih nevarnosti, ki bi lahko vplivale na uspešno izvajanje projekta,

• merjenje tveganja – kvalitativno ocenjevanje tveganja in možna povezava z rezultati projekta,

• načrtovanje nabave – določanje, kaj je potrebno nabaviti in kdaj, • načrtovanje zahtev – dokumentiranje zahtev končnega produkta ali storitve.

V nadaljevanju bom podrobneje prikazal nekatere metode in tehnike planiranja projektov, vseh elementov glavnega in podpornega procesa pa zaradi preobsežnosti ne bom vključil. 3.2.1 Metode planiranja projekta Gantogrami so bili znani in uveljavljeni že pri planiranju serijske proizvodnje, za uporabne pa so se izkazali tudi pri planiranju projektov. Omogočajo grafično ponazoritev kronološkega zaporedja aktivnosti, količino časa, ki je na razpolago za posamezno aktivnost, prekrivanja nekaterih aktivnosti in časa, potrebnega ali določenega za izvršitev aktivnosti. Najbolj uporabni so v procesu kontroliranja projekta, saj z njimi spremljamo časovni potek projekta in ga lahko primerjamo s planiranim. Slabosti uporabe gantogramov pri planiranju projektov je več: z njimi ni možno prikazati, kaj pogojuje začetek neke aktivnosti projekta, prav tako ne nakazujejo časovnih rezerv aktivnosti in ne določajo optimalne poti izvedbe projekta.

39

Vse pogostejše pojavljanje projektov in njihov vedno večji pomen sta sprožila iskanje ustreznejših pristopov in orodij za planiranje projektov. V ZDA so v 50-ih letih prejšnjega stoletja razvili prve metode mrežnega planiranja ali mrežne analize. Metodo kritične poti CPM (ang. Critical Path Method) so kot prvo leta 1957 razvili v podjetju za kontrolo pri izgradnji in vzdrževanju velikih kemičnih tovarn Du Pont. Že leto za tem (Waters 1996, 534) je bila za potrebe ameriške vojne mornarice razvita metoda (tehnika) ocenjevanja/pregledovanja poteka projekta PERT (ang. Program Evaluating Review Technique). Na njeni podlagi se je glede na različne značilnosti projektov razvila vrsta podobnih metod za planiranje projektov, ki se med seboj sicer razlikujejo glede na uporabljeno tehniko in namen uporabe, vse pa temeljijo na nazornem grafičnem prikazovanju aktivnosti in njihovih medsebojnih odvisnosti. Te metode mrežne analize omogočajo časovno analizo projekta na različnih osnovah, optimalno razporejanje izvajalnih kapacitet, optimizacijo stroškov in ugotavljanje verjetnosti realizacije projekta. Z razvojem računalniških orodij se o teh metodah ne govori več, še vedno pa predstavljajo njihovo osnovo. Metode mrežne analize prikazujejo vrstni red in povezanost aktivnosti bolj pregledno kot gantogrami, kar je zaželeno zlasti, ko gre za veliko število aktivnosti. Prav tako prikazujejo različen obseg vpliva posameznih aktivnosti na trajanje, stroške ali sredstva projekta, kar omogoča usmerjanje pozornosti k tistim aktivnostim, ki pomembno vplivajo na omenjene elemente. Metode mrežne analize imajo tudi naslednje prednosti (Pšunder 1990, 43):

• široka uporabnost; uspešno se lahko uporabljajo na vseh področjih, kjer se pojavljajo projekti (v vseh gospodarskih in negospodarskih dejavnostih),

• zanesljivost glede merljivosti in točnosti rezultatov; rezultati niso odvisni od subjektivnega predvidevanja planerjev, do česar prihaja pri uporabi drugih tehnik,

• prilagodljivost spremembam delovnih razmer; mrežna analiza omogoča hitro spremembo plana glede na spremenjene delovne razmere,

• operativnost pri analizi podatkov o hitrosti izvajanja projekta; hitro in enostavno lahko ugotovimo prehitevanja ali zamujanja pri izvajanju posamezne aktivnosti in natančno izračunamo novi čas, potreben za izvedbo projekta,

• možnost ugotavljanja rezervnih časov za posamezne aktivnosti, • možnost optimizacije sredstev in časa izvajanja del, • možnost uporabe računalnikov.

Razvoj računalniške tehnologije je omogočil, da so se metode mrežne analize razvile in hitro širile na vseh področjih uporabe projektov tako prostorsko kot tudi vsebinsko. Za posamezna področja so bile izdelane nove metode, za planiranje velikih kompleksnih projektov pa razviti zahtevni računalniški programi, ki projektnemu managerju nudijo izredno učinkovito informacijsko podporo za planiranje in spremljanje (kontroliranje) izvajanja projekta, s tem pa tudi učinkovito orodje za odločanje v primeru odstopanja projekta od planiranega poteka.

40

Danes je uspešen management večjih projektov brez uporabe računalnikov nemogoč, saj množice podatkov, ki spremljajo projekte, ni možno natančno in tekoče obdelovati ročno (Gartner 1994, 11). Znana je cela vrsta računalniških programov za pomoč pri projektnem managementu: CA-Super Project, Harvard Project Manager, Time Line, Project Scheduler, Microsoft Project, Primavera Project Planner, PROMIS in View Point. V nižjem cenovnem razredu, ki je namenjen predvsem podpori projektnega managementa različnih projektov v podjetjih in drugih organizacijah, sta se v svetu najbolj uveljavila CA Super Project in seveda Microsoft Project. Osnova računalniških programov za projektni management pa sta še danes metodi CPM in PERT. Metode planiranja projektov gredo v smeri povezovanja s celovitim planiranjem podjetja, čeprav se pri enkratnih projektih še vedno najpogosteje uporabljajo rešitve, kot je MS Project. Tako prihaja do razvoja Projektnega informacijskega sistema (PROJIS), ki ima še poseben pomen v multiprojektnem procesu in ima naslednje značilnosti. PROJIS je informacijski sistem za zagotovitev informacijskih potreb projektnih sistemov posameznih projektov in hkrati tudi managementa podjetja ali druge organizacije in sicer zbirno za vse projekte od priprave njihovega zagona, vodenja, izvajanja in končanja ter zagotovitve njihovih eksploatacij v sklopu celovitega poslovanja podjetja ali druge organizacije. Omogoča povezovanje planiranja in izvajanja projektov (izvajanje multiprojektnega procesa) s celovitim dolgoročnim, letnim in operativnim planiranjem, omogoča kontrolo izvajanja projektov in celotnega poslovanja. PROJIS je informacijski sistem, ki zagotavlja informacijske potrebe za izvajanje nalog vseh, ki so vključeni v pripravo zagonov projektov, njihovo vodenje in izvajanje ter prevzeme in zagon eksploatacij. Poleg tega pa zagotavlja izvajanje nalog managementa podjetja ali druge organizacije, ki je odgovoren za projektno izvajanje strategije podjetja ali druge organizacije ali drugih poslovnih ali razvojnih programov (Hauc 2006, 108). 3.2.2 Planiranje virov projekta V projektu je treba vire - zaposlene, delovne stroje, material in finančna sredstva, potrebna za izvedbo projekta, uskladiti čim bolj učinkovito. Vedeti je namreč treba, da so viri omejeni in jih praviloma ni dovolj, posebej še v pogojih multiprojektnih procesov. Usklajevanje posameznih resursov izvajamo na dva načina:

• ko je trajanje projekta pogodbeno določeno, zaposlene in druga sredstva razporejamo tako, da je med projektom njihov obseg čim bolj enakomeren;

• če pa je omejena količina posameznih virov, jih planiramo tako, da bo projekt čim prej zaključen.

Planiranje posameznih virov je možno le, če razpolagamo s podatki o povezanosti in trajanju aktivnosti, številu in strukturi zaposlenih, številu in vrsti delovnih sredstev, količini materiala ter o višini finančnih sredstev, ki so potrebna za izvajanje. V

41

primeru, ko je pri določenem trajanju projekta potrebno izravnavati obseg posameznih virov, postopamo tako, da nekritične aktivnosti v skladu z njihovimi časovnimi rezervami zamikamo na tista časovna obdobja, kjer imamo trenutno nizek obseg tega vira. Nekritične aktivnosti premeščamo vse dotlej, dokler ne dosežemo najenakomernejše možne razporeditve poslovnih prvin. Ko zaradi omejenosti poslovnih prvin ne moremo izvajati projekta na želen način, dane poslovne prvine v časovnem obdobju najprej razporedimo na kritične aktivnosti, ki določajo trajanje projekta, potem pa še na nekritične aktivnosti z majhnimi časovnimi rezervami, pri čemer nekritične aktivnosti, ki jih zaradi pomanjkanja nekega vira v tem obdobju ne moremo izvesti, premikamo glede na njihove časovne rezerve na kasnejši čas. Tako imajo te aktivnosti vedno manjše časovne rezerve in postajajo vse bolj kritične, dokler ne pridejo na vrsto za izvedbo. 3.2.3 Planiranje stroškov projekta Planiranje virov in časovna analiza omogočata čim krajše trajanje projekta ob čim enakomerneje razporejenih virih, vendar pa usklajevanje aktivnosti za doseganje teh ciljev ne vodi vselej k najnižjim stroškom projekta. Le-te vedno planiramo po posameznih aktivnostih, ki sestavljajo projekt. Stroške aktivnosti ugotavljamo na podlagi planiranih poslovnih prvin in časovnih standardov za uro dela zaposlenega (glede na vrsto dela in strokovno usposobljenost), za uro dela posamezne vrste stroja, za potreben potrošni material itd. Tudi pri planiranju stroškov lahko uporabimo dva načina: pri danem trajanju projekta poizkušamo planirati aktivnosti tako, da bodo stroški projekta čim nižji, pri nujnem skrajševanju projekta pa skušamo doseči čim nižje zvišanje stroškov. Stroške v projektu lahko ločimo na:

• neposredne in • posredne.

Neposredni so odvisni od trajanja aktivnosti in se pri skrajševanju trajanja aktivnosti zvišujejo, pri podaljševanju pa znižujejo. To so na primer stroški zaposlitve dodatnih izvajalcev, uporaba dražje, učinkovitejše opreme, uporaba kvalitetnejših materialov, dodatna plačila za predčasno izvedbo projekta ipd. Na posredne stroške pa vpliva le trajanje celotnega projekta; ti se s trajanjem, daljšim od planiranega, zvišajo. Ti stroški so razne zamudne obresti, plačila administrativnih del ipd. Za vsako posamezno aktivnost je potrebno ugotoviti, kako bo podaljšanje ali skrajšanje njenega trajanja vplivalo na stroške te aktivnosti. To omogoča izračunavanje koeficientov odzivnosti, ki kažejo, za koliko se spremenijo stroški aktivnosti, če se spremeni trajanje aktivnosti za eno časovno enoto (Rozman in Rusjan 1994, 134). Pri nespremenjenem trajanju projekta najprej podaljšujemo nekritične aktivnosti v mejah njihovih časovnih rezerv, s čimer, skladno z njihovimi koeficienti odzivnosti, znižamo njihove stroške, pri čemer posamezne aktivnosti na kritični poti, ki določa dano trajanje projekta, lahko skrajšujemo le, če druge za isti čas podaljšujemo.

42

Podaljšujemo tiste aktivnosti, pri katerih se stroški na časovno enoto močno znižajo, skrajšujemo pa tiste, ki s tem le malenkostno zvišajo stroške na časovno enoto. Ko pa želimo doseči čim krajše trajanje projekta ob minimalnem povečanju stroškov, skrajšujemo kritične aktivnosti, saj le-te skrajšajo tudi celoten projekt, pri čemer skrajšujemo predvsem tiste kritične aktivnosti, ki s tem najmanj zvišajo stroške. Če s takim skrajševanjem postane kritična tudi kakšna doslej nekritična aktivnost, je možno v nadaljnjem postopku skrajševati tudi to. Opisani postopek skrajševanja projekta je smiseln le toliko časa, dokler so dodatni stroški skrajševanja nižji od pridobljene koristi. Stroški v projektu se seveda razlikujejo glede na vrsto projekta. V enem izmed najširše uporabljanih projektnih orodij, t.j. MS Project-u, tako najdemo definirane naslednje kategorije stroškov:

• fiksni stroški in • variabilni stroški.

Fiksni stroški se v okviru projekta ne spreminjajo glede na trajanje naloge ali količine opravljenega dela posameznega vira. Večkrat se fiksni stroški pojavijo v kombinaciji z variabilnimi. Tak primer so denimo pavšalno dogovorjeni prevozni stroški ipd. Z vidika planiranja so fiksni stroški relativno enostavna kategorija, ker so znani in se ne spreminjajo s povečano količino. Pri variabilnih stroških pa je njihova višina odvisna od cene na enoto in porabljenega števila enot. Planiran variabilni strošek je torej odvisen od planirane porabe virov, ki sem jo opisal v prejšnjem poglavju in cene na enoto vira. Pri planiranju moramo seveda upoštevati množico dejavnikov. Tako se lahko na primer cena na enoto vira spreminja glede na to, kdaj se ga uporablja (nadure, urgentne dobave, sezonska nihanja itd.). MS Project s svojimi orodji omogoča planiranje obeh vrst stroškov, ne glede na njihove izpeljanke, zato je tudi pri planiranju stroškov učinkovito orodje. Stroški projekta pomembno vplivajo tudi na ekonomiko projekta, ki je predstavljena v točki 3.6. 3.3 Izvedba Proces izvedbe dobiva vhodne podatke iz načrtovanja in kontrole, rezultate pa predaja procesu kontrole. Sestavljajo ga naslednji procesi:

• izvajanje projektnega plana – sledenje projektnemu planu z izvajanjem projektnih aktivnosti,

• preverjanje obsega – formalizirano sprejetje obsega projekta, • zagotavljanje kakovosti – periodično preverjanje izvajanja projekta z

namenom, da bo projekt zadovoljil predpisane standarde kakovosti, • razvoj projektnega tima – razvoj posameznikovih in skupinskih znanj za bolj

učinkovito izvajanje projekta,

43

• distribucija informacij – zagotavljanje, da so vse potrebne informacije pravočasno dostopne udeleženim na projektu,

• izbira ponudnikov – izbiranje ustreznih dobaviteljev za potrebe izvedbe projekta,

• vzdrževanje pogodb – nadzor nad pogodbami z zunanjimi dobavitelji udeleženimi pri projektu.

3.4 Kontrola Kontroliranje je izredno pomemben del vsakega projekta. Vključuje zbiranje, registriranje in sporočanje informacij v zvezi z izvajanjem projekta, ki omogočajo projektnemu managerju, da na osnovi dobljenih informacij primerja dejansko stanje s planiranim ter v primerih, ko pride do odstopanj od plana, z ustreznimi ukrepi popravi odstopanja. Končni rezultat kontroliranja so ukrepi, ki zagotavljajo planirano izvedbo. Ukrepi so odvisni od tega, kako velike so potrebe po ukrepih in od zmožnosti za izvajanje le-teh (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1998, 241). Pri kontroliranju projekta gre za primerjavo izvajanja projekta s planiranimi vrednostmi in podajanje ocene, ali so dosežene vrednosti izvedenega v skladu s planiranimi standardi. Pri izvajanju kontrole projekta se glede na planirane naloge, odločimo, kdaj in na podlagi katerih meril bomo merili uspešnost izvedbe določenih nalog, pri čemer kontrola zajema vse aktivnosti in naloge, ki so povezane s projektom. Uspešno kontrolo projekta izvajamo z naslednjimi koraki (Cleland 1999, 212):

• nenehno spremljanje realizacije projektnega plana. Planirano projektno nalogo, projektne aktivnosti, čas izvedbe, stroške in poslovne prvine projekta ter kakovost izvedbe primerjamo z rezultati med izvajanjem projekta. Pri tem sta zelo pomembni točnost in standardiziranost podatkov, ki jih primerjamo,

• opazovanje izvajanja aktivnosti, pri čemer zbiramo informacije o dejanskem stanju in poteku projekta. Najpogosteje jih pridobimo iz formalnih virov, kot so poročila izvajalcev in zapisniki pregledov stanja na projektu, ali na kontrolnih sestankih. Vendar so pomembni tudi neformalni viri, na primer pogovori z udeleženci projekta,

• primerjava planirane in dejanske izvedbe projekta. Na podlagi primerjave se ugotovi, kako projekt poteka in kaj je vzrok za morebitna odstopanja od plana,

• ukrepanje v procesu kontrole. V primerih, ko odstopanja rezultatov izvajanja od plana projekta presegajo vnaprej določene meje tolerance, je potrebno z ustreznimi ukrepi izvedbo spet uskladiti s planirano. Ukrepi so različni glede na situacijo in področje, kamor posegajo.

Da bi lahko ocenjevali in kontrolirali projekte, moramo imeti informacije o njihovem poteku. Ocenjevanje in kontroliranje pa sta nasprotni strani procesa izbire projektov in planiranja. Zato logika izbire projektov opredeljuje postavke za ocenjevanje,

44

podrobnosti iz plana pa opredeljujejo postavke za kontroliranje (Meredith, Mantel 1995, 441). Spremljanje pomeni zbiranje, beleženje in sporočanje informacij, ki se nanašajo na uspešnost projekta in ki zanimajo projektnega vodjo ali koga drugega, zainteresiranega za projekt. Spremljanje moramo razlikovati od kontroliranja, ki uporablja podatke, ki jih je zbralo spremljanje, da lahko primerja realizacijo s planom, in od ocenjevanja, ki presoja kakovost in uspešnost izvedbe projekta. Največji poudarek pri spremljanju je pravočasno zagotavljanje podatkov za izvajanje uspešne kontrole projekta (Meredith, Mantel 1995, 441). Ponovno moramo poudariti zaprt krog, v katerem najprej planiramo, potem preverjamo napredovanje, primerjamo realizirano s planom in uvedemo korektivne ukrepe, če realizacija ne sledi planu. Pri izgradnji sistema spremljanja je najprej potrebno opredeliti, katere ključne dejavnike bomo kontrolirali. Seveda projektni vodja želi kontrolirati stroške, kakovost in čas, vendar mora točno opredeliti, katere postavke želi spremljati. Pri tem moramo upoštevati tesno povezavo med planiranjem in kontrolo ter upoštevati dejstvo, da če sistem spremljanja ne bo zbiral informacij, ki so bile pomemben element plana, bo lahko kontrola napačna ali pomanjkljiva. Vendar pa vedno obstaja tendenca, da spremljamo podatke, ki jih je lahko zbrati, ali se osredotočamo na merila, ki jih je lahko definirati. Na splošno velja, da je najtežje zbirati podatke na področju kakovosti izvajanja projekta, zato se v glavnem zbira podatke o stroških in o času (Meredith, Mantel 1995, 444). Informacije, ki jih želimo zbrati, je najprej potrebno opredeliti – ali gre za računovodske podatke, podatke o obratovanju, ipd. Najpogostejša napaka, ki jo opažajo, je zbiranje informacij, ki so sicer pomembne za projekt, vendar je majhna verjetnost, da se bodo med posameznimi obdobji v poteku projekta bistveno spremenile (Meredith, Mantel 1995, 447). Ko se odločimo, kakšno vrsto podatkov želimo zbirati, se moramo vprašati, kako bomo te podatke zbirali. Natančno moramo definirati, katere podatke bomo zbirali in v kakšnih časovnih intervalih. Večina zbranih podatkov je v eni od naslednjih oblik (Meredith, Mantel 1995, 448): frekvenca pojavljanja dogodkov (npr. pritožb), številke (datumi, zneski, ure), subjektivne številčne ocene (npr. kakovosti), ki jih povejo posamezniki s kvalifikacijami, indikatorji (hitrost dela kot indikator učinkovitosti tima), verbalne mere (kvaliteta projektnega tima, morala projektnega tima). Ko so podatki zbrani, moramo pripraviti poročila o napredovanju projekta. Sistem za spremljanje mora biti oblikovan tako, da je primeren za vse ravni vodenja v podjetju, vendar pa ni treba stalno pripravljati enako poglobljenih poročil ob enakih časih. Časovno naj bi poročila ustrezala mejnikom na projektu. Nasploh naj bi bila logika poročil skladna z logiko planiranja, predračunavanja in pripravo terminskih načrtov. Pri kontroliranju projekta se običajno srečujemo s tremi tipi poročil: z rutinskimi, izjemnimi in s posebno analizo. Rutinska poročila se pripravljajo redno in sledijo planu

45

projekta. Izjemna poročila se pripravljajo po želji projektnega vodstva za njegovo lažje odločanje in so razdeljena članom projektnega tima, ali pa kadar se sprejme neka pomembna odločitev in se želi o njej obvestiti širši krog in s tem nekako prevaliti odgovornost na druge. Posebne analize se pripravlja za poročila o specialnih študijah; te so bile pripravljene kot del projekta ali kot odgovor na posebne probleme, ki se pojavljajo v času projekta (Meredith, Mantel 1995, 452). Pri pripravi poročil velikokrat naletimo na težave. Do teh prihaja zaradi prevelike podrobnosti poročil, ki so zato po eni strani težko berljiva, po drugi strani pa je težko zagotoviti toliko informacij. Problem pogosto predstavlja tudi slaba povezava med informacijskim sistemom projekta in celotnega podjetja (prav tam, 456). Projektni informacijski sistem je lahko zgrajen:

• za konkreten projekt in povezuje glavni sistem podjetja, direktorski informacijski sistem, poslovno-funkcijske sisteme, sisteme izvajanja in projekt,

• za celotno projektno dejavnost v podjetju in se tako vključi v informacijski sistem za upravljanje celega podjetja in njegovo vodenje.

Pri enkratnih projektih se informacijski sistem zgradi za konkreten projekt in se poveže s celovitim informacijskim sistemom ali kakšnim podsistemom ali pa celo povezovanje ni potrebno. Za razliko od teh, pa je pri projektnih procesih navadno nujno tesno povezovanje projektnega in celovitega informacijskega sistema v podjetju (Hauc 1982, 160). Najhujši problem je slaba povezava med sistemom planiranja in sistemom spremljanja, s čimer je praktično onemogočena kontrola (Meredith, Mantel 1995, 456). Kontroliranje je zadnja faza v ciklu planiranje – spremljanje – kontroliranje. S tem mislimo, da je najprej potrebno planirati, spremljati napredovanje procesa, primerjati napredovanje procesa s planiranim in izvesti korektivne aktivnosti, če dejanski podatki toliko odstopajo od planiranih, da vodja projekta želi zmanjšati to razliko. V bistvu kontroliranje pomeni zmanjševanje razlike med planom in doseženim. Ključni elementi, ki jih je potrebno spremljati v tem krogu, so čas, stroški in kakovost izvedbe. Vendar pa imajo projektni vodje pri kontroliranju veliko težav, saj je probleme težko opredeliti, nikoli ni jasno, ali je za odstopanja nekdo kriv ali gre za naključje, pa še člani projektnega tima se med seboj ščitijo. Poleg tega pa se samim projektnim vodjem kontroliranje pogosto zdi enkratna aktivnost, ne pa stalen proces. Ravno zaradi tega moramo kontrolirati zelo sistematično in urejeno (Meredith, Mantel 1995, 508). Od kontroliranja imamo več koristi. Prva je ta, da z njim potrdimo, da smo si na začetku postavili prave cilje. Druga je podpora odločanju: povratne informacije vodstvu, planerjem in izvajalcem, ugotavljanje večjih odstopanj od trenutnega terminskega plana ali proračuna, možnost pravočasnih korektivnih aktivnosti in možnost za popravljanje plana (Kerzner 1992, 807). Sistemi za planiranje in kontroliranje morajo izpolnjevati naslednje zahteve (prav tam, 804):

• sposobnost za sledenje napredovanja pomembnih parametrov,

46

• hitra odzivnost, • sposobnost napovedovanja končnih vrednosti, • natančni in primerni podatki za odločanje, • ustrezno poročanje z analizami problemov, • takojšnja ocena alternativnih rešitev.

Najpogosteje kontroliramo nastajanje stroškov na projektu. Kontroliranje stroškov ni le njihovo opazovanje in pregledovanje velikih količin podatkov, ampak tudi njihova analiza, da lahko izvedemo korektivne aktivnosti, preden je prepozno (Kerzner 1992, 801). Predvsem je pomembno, da pravilno izberemo sistem planiranja in kontroliranja stroškov, ki nam prikaže trenutni status projekta glede na njegov cilj. Zato mora biti rezultat postopka kontroliranja (prav tam, 803):

• izmera porabljenih virov, • ugotovitev doseženih stroškov in njihova primerjava glede na predvidene

stroške za celoten projekt, • primerjava meritev s projekcijami in standardi, • zagotovitev osnov za diagnoze in rebalanse plana.

Da bi kontroliranje lahko ustrezno izvajali je potrebno (prav tam, 806):

• podrobno planiranje dela, potrebnega za dokončanje projekta, • dobra ocena časa, dela in stroškov, • discipliniran proračun in pooblastilo za izdatke, • pravočasno beleženje fizičnega napredovanja in stroškov, • periodične ponovne ocene časa in stroškov, potrebnih za dokončanje dela, • stalne, periodične primerjave dejanskega napredovanja in izdatkov s

terminskim planom in proračuni. Poleg podrobneje opisanega namena kontroliranja - uravnavanje rezultatov s pomočjo sprememb aktivnosti, obstaja še drugi namen kontroliranja - ohranjanje premoženja družbe. Z ohranjanjem premoženja družbe mislimo na varovanje opredmetenih sredstev družbe, njenih človeških in finančnih virov. Kontroliranje opredmetenih sredstev zahteva kontrolo uporabe opredmetenih sredstev. Če projekt uporablja veliko opredmetenih sredstev, ima vodja projekta problem z določanjem urnikov vzdrževanja, saj mora kljub tem prekinitvam zagotoviti normalne in nemotene operacije na samem projektu. Kontroliranje človeških virov zahteva kontroliranje in vzdrževanje rasti in razvoja ljudi. Zaradi značilnosti projektov je možno, da ljudje v relativno kratkem času dobijo širok spekter izkušenj. Kontroliranje finančnih virov je navadno najbolje razvito zaradi širokega spektra orodij, ki so ga razvili računovodje (Meredith, Mantel 1995, 510). Kontroliranje ni le čakanje na to, da se bo nekdo zmotil, in bomo potem to zmoto popravili. Moramo se odločiti, na katerih točkah projekta bomo poskušali izvajati kontrolo, kaj naj bo kontrolirano, kako bo merjeno, koliko odstopanj od plana bomo dovolili pred ukrepanjem, kakšne intervencije bomo uporabili itd. Ne glede na namen

47

kontroliranja projekta obstajajo trije temeljni kontrolni mehanizmi, ki jih navajamo v nadaljevanju. Kibernetična kontrola je najbolj običajen način kontroliranja, katerega bistvo je njegova avtomatična kontrola. Pri tem kontroliramo outpute procesa, jih primerjamo s predvidenimi in odločevalcu sporočimo odmike. Odločevalec se odloči, ali je odmik dovolj velik, da je potrebna korektivna akcija in jo v primeru pozitivne odločitve tudi izpelje. Te vrste kontrole so pozitivno sprejete med ljudmi. Pri »iti – ne iti kontroli« ugotavljamo, ali so doseženi zahtevani parametri. Pri tem moramo biti pozorni na to, ali je treba zahtevane parametre zelo natančno dosegati, ali pa je dovolj, da jih dosežemo samo okvirno. Ta sistem ni avtomatičen kot kibernetična kontrola, ampak deluje le, če se kontroler odloči za njegovo uporabo. Smiselno pa ga je uporabiti pri preverjanju doseganja mejnikov projekta, kot so bili planirani. To je najpogosteje uporabljen tip kontrole pri projektih, vendar ga člani projektnih timov ne cenijo preveč, saj ne razlikuje različnih stopenj kakovosti doseganja ciljev in ne nagrajuje visoko kvalitetnega dela, saj ga obravnava enako kot komaj zadostno delo. Naknadna kontrola se odvija po končanem dogodku. Zlobno bi jo lahko primerjali s tem, da zakleneš hlev potem, ko so ti konja že ukradli. Vendar pa namen te kontrole ni spremeniti, kar se je že zgodilo, ampak je namenjena učenju in izkušnjam za bodoče projekte. Njen rezultat je navadno relativno obširen dokument, ki se osredotoča na cilje projekta, na doseganje planiranih mejnikov, kontrolnih točk in predračuna ter zajema končno poročilo o rezultatih projekta in priporočila za izboljšave (Meredith, Mantel 1995, 513-522). Pri kontroliranju je potrebno še posebej poudariti, da kontrole ne izvajamo zato, da bi kaznovali ali nagrajevali člane projektnega tima, ampak da bi ugotovili morebitne odmike od plana, ki potrebujejo korektivne ukrepe. Kontrola pravzaprav pomeni vse navedeno, predvsem pa: izvedbo pravočasnih korektivnih ukrepov, da bi dosegli cilje. Pri tem so nam na voljo naslednje možnosti:

• drugačna prerazporeditev delovnih obremenitev (v drugačnem vrstnem redu, drugi načini dela),

• vlaganje več virov ali naporov, • premik datuma za doseganje mejnika, • znižanje pričakovanj.

Nikakor pa ne smemo čakati, da bi videli, ali se bo problem sploh pojavil ali pa da bo celo izginil sam od sebe (Anderson et al. 1989, 117-120).

48

3.5 Zaključek projekta Zadnji proces pri projektu oziroma fazi projekta je zaključek. Sledi procesu kontrole, ko ta ugotovi, da so zaključene vse projektne aktivnosti in da so izpolnjeni zastavljeni projektni cilji. Zaključek vsebuje tudi zbiranje informacij, zbranih med projektom, tako da so te dostopne in uporabne pri naslednjih projektih. Proces vključuje tudi formalno zaključitev projekta. Projekt se konča, ko je dosežen cilj projekta (uspešna različica) ali kadar se delo na projektu ustavi (projekt močno zamuja, viri projekta se namenijo drugim projektom, osebje ni več zaželeno…). Ko vodja projekta spozna, da je prišlo do te faze, mora projekt zaključiti. Zaključek projekta je možno izpeljati na štiri različne načine (Omazić, Baljkas 2005, 295): a) Konec z ugašanjem, ko se projekt ustavi. Razlogi za to so lahko različni. V najboljšem primeru je bil projekt uspešen in je dosegel svoje cilje. Lahko pa je bil neuspešen in je bil zato ustavljen. Ustavitev lahko povzročijo tudi spremembe v zunanjem okolju podjetja. Najpomembnejša značilnost tega načina je, da se prekine s temeljnimi aktivnostmi na projektu, organizacijske pa še potekajo, saj je treba vire projekta razdeliti nazaj, od koder so prišli na projekt. Pripraviti je treba tudi zaključno poročilo. b) Konec z dodajanjem pride v poštev le za najuspešnejše projekte. Če je projekt zelo uspešen, ga lahko končamo tako, da ga postavimo kot formalni del matične organizacije, denimo kot samostojno divizijo. Na začetku se do tega dela organizacija vede zelo zaščitniško, potem pa se od njega pričakuje, da se razvije. Osebje, sredstva in oprema so pogosto samo preneseni od končanega projekta na novo poslovnoizidno enoto. Ker gre pri tem za premik od velike izpostavljenosti k običajnim stresom, povezanim z rutinskim delom, se člani projektnega tima pogosto odločijo, da bodo raje sodelovali na novih projektih, kot vztrajali v poslovnoizidni enoti. c) Konec z integracijo pride v poštev za uspešne in najbolj zapletene projekte. Oprema, material, osebje se razdelijo med obstoječe dele matične organizacije. Končni izdelek projekta postane del operacij v matičnem podjetju. Problemi se pojavijo zato, ker se na osebje, ki se ga razporedi v matično organizacijo, gleda kot na ljudi, s katerimi bo zdaj potrebno tekmovati, saj so bolje usposobljeni za uporabo končnega izdelka projekta. Pri tovrstnem zaključku je treba dobro proučiti dele projekta, ki se bodo delili: osebje (kam bo šlo, bo ostalo v obliki tima ipd.), proizvodnja (ali je uvajanje končano, ali so vhodni materiali na svojem mestu ipd.), računovodstvo in finance (ali je bilo pripravljeno in revidirano končno poročilo podjetja, ali predračuni oddelkov vključujejo tudi dodatno delo, ki ga bodo dobili iz projekta ipd.). d) Konec z izstradanjem, ko se projektu namenja vedno manj proračunskih sredstev (Meredith, Mantle 1995, 612-616). Glede na to, da se projektom namenjajo sredstva, od katerih je odvisno poslovanje organizacij, bi management moral biti, in

49

praviloma tudi je, zainteresiran, da vloženi resursi dajejo ustrezen rezultat. Zaradi tega je ta oblika vedno redkejša oz. manj verjetna. Pri zaključku projektov se včasih pojavi poseben fenomen, ko vodje projektov enostavno nočejo zapustiti uspešnega projekta (prav tam, 620). Ko je enkrat sprejeta odločitev o koncu, jo je treba tudi izpeljati. Proces končanja je koristno planirati, si postaviti predračune in termine, tako kot za celoten projekt. V nekaterih podjetjih so za zaključevanje projekta zadolženi projektni vodje, vendar pri tem pogosto prihaja do problemov. Za večino projektnih vodij je konec projekta konec njihovega kraljevanja. Če se vodji obeta drug projekt, to ni resen problem. Vedno pa obstaja skušnjava, da bi poskušali proces končanja raztegniti. Lahko pa vodja projekta celo povsem ignorira proces zaključevanja projekta. Za zaključek projekta je možno zadolžiti tudi posebnega zaključnega vodjo. Glavne naloge, ki jih mora izvesti odgovorni za zaključek projekta, so (Meredith, Mantle 1995, 622-627):

• zagotoviti dokončanje dela, • obvestiti naročnika o zaključku projekta in izvesti predajo, • zagotoviti, da je dokumentacija popolna, • izvesti končne obračune s kupci in dobavitelji, • prerazporediti osebje, materiale, opremo in ostale vire na primerna mesta v

podjetju, • odločiti, kaj se bo shranilo v arhiv, • zagotoviti podporo uporabnikom, odločiti, kako in kdo jo bo izvajal, • nadzirati zaključevanje poslovnih knjig projekta.

Ob koncu projekta se navadno pripravi končno poročilo. Njegov temeljni namen je izboljšati prihodnje projekte. Je kronika življenja projekta in opisuje, kaj je bilo na projektu izvedeno prav in kaj narobe, kdo je delal na projektu, kako je bil projekt voden. Podatke za pripravo končnega poročila najdemo v planu projekta, vseh kasnejših poročilih, ocenah in reviziji ter refleksijah članov projektnega tima. Sama organizacija poročila ni bistvena, bistvena je njegova vsebina. Vsebovalo naj bi naslednje (prav tam 1995, 629):

• oceno uspešnosti projekta – primerjati je treba, kaj je projekt dosegel s tistim, kar je nameraval doseči. Tej primerjavi morajo slediti priporočila za prihodnje projekte,

• oceno organizacijske strukture – potrebno jo je opisati in oceniti dobre in slabe strani,

• oceno projektnega tima – predvsem je koristno opisati posameznike, ki delujejo zelo dobro kot posamezniki, ne pa kot člani tima. Ta del bo pripomoček vodstvu podjetja za prihodnje delovanje,

• oceno tehnike projektnega vodenja – opisati je potrebno način napovedovanja, planiranja, priprave predračunov, urnikov, razdeljevanje virov in kontroliranje,

• oceno administrativne uspešnosti projekta – povzete morajo biti administrativne metode (dokumentacija, predloge itd.) vodenja projekta in poudarjene tiste, ki so izjemno dobro delovale.

50

Kot je bilo že omenjeno, nam je pri ocenjevanju projekta in pri pisanju zaključnega poročila lahko v pomoč t.i. naknadna kontrola oz. revizija projekta. Namen naknadne kontrole ni spremeniti, kar se je že zgodilo. Ravno nasprotno, naknadno kontrolo izvajamo, da bi ugotovili, kaj je bilo bistveno za uspeh ali neuspeh projekta, da bi se za prihodnje projekte učili iz izkušenj na preteklih projektih. Z ocenjevanjem mislimo na oceno napredka in rezultata projekta v primerjavi s planom ali podobnimi projekti. Ocenjevanje podpira tudi odločitve vodij prihodnjih projektov in mora biti zato kredibilno. Tako pa je lahko le, če je pozorno pripravljeno in kontrolirano (Meredith, Mantel 1995, 567). Ocenjevanje projekta se največkrat izvede v obdobju po dokončanju projekta, občasno pa tudi med njegovim trajanjem. Najboljše orodje za ocenjevanje je revizija projekta, bolj ali manj formalna preiskava vseh vidikov projekta. Glavni namen ocenjevanja projekta je ugotavljanje doseganja ciljev projekta kot del doseganja ciljev podjetja. Zato je treba proučiti vse vidike projektov ter ugotoviti in razumeti njihove slabosti in prednosti. Rezultat so priporočila, ki pomagajo projektom identificirati probleme dovolj zgodaj, razčistiti odnose med kakovostjo, stroški in časom, locirati priložnosti za tehnološki napredek, znižati stroške, identificirati napake, jih popraviti in se jim v prihodnje izogniti. Ta priporočila se nanašajo predvsem na izboljšanje jasnosti ciljev projekta, ocenjevanje pa mora posredovati tudi priporočila, ki se nanašajo na pomožne, nenačrtovane, ampak pomembne prispevke projektu in njegovemu matičnemu podjetju. Gre za cilje, kot so:

• izboljšano razumevanje načinov, kako projekti prispevajo k organizaciji, • izboljšanje procesov za organiziranje in vodenje projektov, • vzpostavljanje ustvarjalnega okolja, v katerem člani projektnega tima lahko

kreativno delajo skupaj, • identifikacija kadrov, ki imajo potencial za vodenje ipd.

Vendar pa je identificiranje teh ciljev relativno težavno, saj je težko meriti doseganje neznanega cilja, saj posamezniki včasih ne želijo priznati svojih osebnih ciljev, člani projektnega tima morda ne zaupajo ocenjevalcu ali pa tudi članom projektnega tima ni povsem jasno, kaj so njihove prioritete (prav tam, 568). 3.6 Ekonomika projekta Pri ocenjevanju projektov moramo upoštevati več vidikov. Na kratko jih strnemo v naslednje skupine (Hauc 2005, 9):

• čas izvedbe, • stroški projekta,

51

• kakovost rezultata projekta, • učinki v eksploataciji, ne glede na to, ali so to neposredni ali posredni

ekonomski ali drugi učinki. Čas izvedbe z vidika ekonomike projekta predstavlja oportunitetni strošek oz. strošek izgubljenih alternativ (Brigham, Gapenski 1999, 463). V primeru projektov je to ekonomski učinek, ki bi bil posledica angažiranja resursov v druge projekte ali v redne linijske aktivnosti, če vzamemo v proučevanje na primer podjetje z matrično organiziranostjo in multiprojektnim poslovanjem. Oportunitetni strošek se lahko oceni za vsako fazo angažiranja resursov posebej, nato pa ga s finančnimi metodami preračunamo na primerljivo osnovo. Več o časovnih metodah vrednotenja v nadaljevanju. Stroški projekta so ključni element ekonomike vsakega projekta. Glede na to, katere stroške vključujemo v kalkulacijo, se seveda spreminja tudi rezultat. Prav zaradi tega je potrebno poudariti, da je potrebno za realno oceno ali napoved uspešnosti projekta vključiti tako neposredne kot tudi posredne stroške. Pri projektih, ki se izvajajo v neprojektnih organizacijah ali pa pri projektih, ki niso za trg, se večkrat »pozabi« vključiti stroške zaposlenih. Primerjava internega projekta po tej kalkulaciji in alternative, ki jo ponuja trg je v tem primeru popolnoma zgrešena in lahko vodi do napačnih odločitev. Če spet izhajamo iz tega, da se strategije izvajajo s projekti, lahko s slabimi metodami ekonomike projektov strategije izvajamo slabo. Tudi stroške moramo vrednotiti časovno. Kakovost rezultata ima posredne in neposredne vplive na ekonomiko projekta. Posredne (npr. dobro ime) je izredno težko meriti in oceniti, zato njihovo vključevanje ni vedno smiselno. Povsem drugače pa je z neposrednimi stroški (na primer rezervacije za garancije, sredstva za popravila ipd.). S postavitvijo nivoja pričakovane kvalitete lahko določimo tudi višino teh stroškov. Učinki projektov se pojavljajo v več fazah v življenjskem ciklu projekta, zato je pomembno, da poznamo in upoštevamo pravo obdobje opazovanja. Podobno velja sicer tudi za stroške, vendar pa le-ti nastajajo v relativno krajšem obdobju, zaradi česar so v manjši meri izpostavljeni vplivom časovnih sprememb. Razporeditev prihodkov bom prikazal s sliko 12 na primeru projektov z neposrednim ekonomskim učinkom.

52

SLIKA 12: STROŠKI IN PRIHODKI V PROJEKTU Z NEPOSREDNIM EKONOMSKIM UČINKOM Vir: Hauc 2004, 29. Vir: Hauc 2006, 35. Iz slike vidimo, da so ekonomski učinki, ki izhajajo iz projekta, prisotni bistveno dlje, kot je samo trajanje projekta do zagotovitve objekta projekta (C0). To je pomembno, ker moramo obdobje opazovanja podaljšati, s tem pa se poveča vpliv sprememb na pričakovane oz. dejanske rezultate. Povsem možno je, da bodo za doseganje prvotnih učinkov potrebne tudi dodatne aktivnosti, kar moramo potem upoštevati pri revizijah izračunov. Tako stroški kot tudi prihodki so spremenljivke toka. Za primerjavo jih je potrebno narediti primerljive. Na tem mestu se ne bom spuščal v predstavitve metodologij, ki so nam na voljo, saj za to obstaja obširna literatura, predstavitev pa bi presegla namen tega dela. Tako naj na tem mestu samo navedem po mojem mnenju najbolj primerno metodo, to je metoda neto sedanje vrednosti, ki temelji na principu diskontiranega denarnega toka (Brigham, Gapenski 1999, 431). Metoda je enostavna za uporabo, hkrati pa poleg primerljivosti prihodkov in stroškov upošteva še diskontni faktor. V zvezi s faktorjem želim še posebej poudariti, da mora podjetje za potrebe kalkulacij uporabiti svoj izračunani faktor v obliki WACC2, saj le tako pride do realne finančne ocene projekta.

2 WACC agleško Weighted Average Cost of Capital pomeni tehtano povprečje strokov kapitala

53

4 ORGANIZIRANOST PROJEKTNEGA MANAGEMENTA 4.1 Uporabnost rešitev projektnega managementa za projekt v

multiprojektnem okolju V predhodnem poglavju sem predstavil proces projekta kot ga opisuje metodologija PMI oz. ostali pristopi. V grobem tako vsi teoretični pristopi ločijo 5 glavnih procesov pri projektu:

• inicializacija – zazna potrebo po projektu in zagotovi, da se projekt začne, • načrtovanje – zamišljanje izvedljive delovne sheme, po kateri naj projekt

zadovolji poslovno potrebo, ki je sprožila projekt, • izvedba – usklajevanje ljudi in virov v želji uspešno izvesti planirano delo, • kontrola – spremljanje napredovanja projekta in zagotavljanje, da so izpolnjeni

cilji projekta, • zaključek – pregled rezultatov projekta in formalen zaključek projekta.

Seveda so procesi medsebojno povezani. Že na začetku sem podal tudi definicijo multiprojektnega poslovanja kot organiziranost, kjer v organizaciji hkrati poteka več projektov. Običajno so instrumenti za projektno vodenje pripravljeni predvsem za en projekt, za koordiniranje izvedbe večih projektov hkrati pa potrebujemo nova orodja. To nam potrjuje tudi pregled procesov pri projektu. V nobenem izmed njih se ne pojavljajo orodja in pristopi, ki bi upoštevali vplive ostalih projektov, ki potekajo istočasno. Pri hkratnem izvajanju več projektov lahko pride do različnih problemov (Foschiani 1999, 130):

• pogosto nimamo dobrega pregleda nad portfeljem projektov, ki se trenutno izvajajo. To povzroča probleme pri postavljanju prioritet med njimi,

• pogosto je ogrožena vsebinska usmerjenost vseh projektov na cilje podjetja. Prihaja do konfliktnih ciljev med posameznim projekti in tudi med njimi in cilji podjetja,

• ciljno usmerjena in učinkovita koordinacija ter usmerjanje posameznih projektov sta težavna;

• človeški in drugi viri za izvajanje projektov pogosto niso optimalno razporejeni med projekte.

Zato je za podjetja, ki izvajajo več projektov hkrati, za rešitev teh problemov koristna uvedba mehanizma za opredelitev portfelja projektov in skrb za njegovo usklajeno delovanje. Eden izmed možnih pristopov, ki ga zasledimo v literaturi je t.i. projektni kontroling, drugo možnost predstavlja projektna pisarna, procesni pristop (metodologija Prince2) ponuja svojo rešitev itd. Glavne naloge, ki jih srečamo pri multiprojektnem poslovanju lahko, strnemo v naslednje sklope (prav tam, 132):

• opredelitev portfelja projektov, • naravnavanje projektov na doseganje ciljev podjetja,

54

• koordiniranje in usmerjanje projektov, • zagotovitev smotrne razporeditve virov med projekte.

Prav tako rešitve projektnega managementa za projekt ne zagotavljajo možnosti za upravljanje s poslovnimi tveganji, ki so predpogoj za učinkovito izvajanje strategij s projekti. Izhajajoč iz znane teoretično utemeljene trditve, da se strategije in tudi sprotno poslovanje izvajajo s projekti, lahko ugotovimo, da so torej rešitve projektnega managementa za projekt nezadostne v pogojih multiprojektnega poslovanja in v podpori izvajanja strategij. Tudi z organizacijskega vidika nas multiprojektno okolje postavlja pred nove izzive. Za organizacije, ki morajo ohranjati linijske aktivnosti, in tako kljub vedno več projektom ne morejo uvesti projektne organizacije, se je v teoriji in praksi razvil koncept matrične oz. projektno-matrične organizacije. Ob razvoju projektnega managementa in večanju pomena projektov se je razvilo več različic te oblike, v osnovi pa ločimo šibko in močno projektno-matrično organizacijo (A guide to PMBOK 1996, 21). Šibka projektno-matrična organizacija ohranja veliko lastnosti poslovno-funkcijske organizacije. Pristojnosti projektnega vodje so omejene, nastopa bolj v vlogi koordinatorja oziroma pospeševalca. Srečuje se s težavami pri usklajevanju zaposlenih v različnih poslovnih enotah, funkcijo projektnega vodje pa opravlja vzporedno z ostalimi nalogami. V nasprotju s šibko projektno-matrično organizacijo je močna projektno-matrična organizacija že veliko bolj primerna za uspešen projektni management. Vodje projektov so združeni v svoji poslovni funkciji, celoten delovni čas se posvečajo vodenju projektov in imajo povečana pooblastila. Prav tako imajo na voljo sodelavce, ki skrbijo za urejanje projektne dokumentacije. Matrična projektna organizacija nakazuje problem dvojne odgovornosti, saj je izvajalec projekta po eni strani odgovoren svojemu funkcijskemu vodstvu – izvaja namreč dela, ki niso vezana samo na projekt, po drugi strani pa tudi projektnemu managementu, če izvaja dela na projektu. Za reševanje problemov, ki nastajajo zaradi te dvojnosti, je matrična projektna organizacija najprimernejša, če je ne obravnavamo kot končno organizacijo, temveč kot pripomoček za vzpostavitev dogovorjenega načina vodenja in izvajanja projektov (Hauc 2002, 272). Projektno-matrična organizacija tako ponuja nekatere rešitve (pristojnosti za vodenje enega projekta, nabor projektnih vodij, izobražen kader, administrativna podpora ipd.), še vedno pa ne ponuja praktično nobene rešitve za probleme, ki smo jih izpostavili kot posledico multiprojektega poslovanja. Iz navedenega sledi, da rešitve projektnega managementa za en projekt res niso zadostne v pogojih multiprojektnega poslovanja. To velja tako za organizacijski kot tudi za čisti izvedbeni vidik. Za uspešen projektni management v multiprojektnem okolju torej potrebujemo drugačne rešitve. Le-te bodo predstavljene v nadaljevanju tega poglavja. Preden jih predstavim podrobno, bom predstavil še en teoretični pogled pri organiziranju za projektni management. Iz njega izhaja, da prava organiziranost ni samo posledica poslovnih

55

potreb, pač pa tudi kulture podjetja. Tega dejstva se moramo močno zavedati in ga tudi upoštevati pri uvajanju sprememb. Razumevanje projektnega managementa se prične z razumevanjem okolja projektov. To okolje se razlikuje od klasičnega organizacijskega okolja, ki je naklonjeno nenehno izvajajočim se nalogam v podjetju. Semolič (Semolič 2000, 22) navaja štiri stanja, v katerih se projektni management v podjetju lahko nahaja. Tabela 2 ponazarja ta stanja in njihove značilnosti. Vsako naslednjo stanje pomeni višji zrelostni nivo od predhodnega in večjo formalizacijo projektnega managementa. TABELA 2: ZRELOSTNI NIVOJI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU

Vir: Semolič 2000, 23. Podjetje lahko doseže višji zrelostni nivo projektnega managementa le z ustreznimi spremembami. Organiziranje projektnega managementa je proces spreminjanja

56

organizacijske strukture in organizacijskih procesov z namenom izboljšanja projektnega managementa v podjetju. Ta proces temelji na prenosu znanja z nivoja projektov na nivo celotne organizacije. Cilj organiziranja projektnega managementa je razviti projektni management kot samostojno vedo v podjetju, ki lahko bistveno vpliva na uspešnost celotne organizacije. V literaturi lahko najdemo precej podobne opise procesa organiziranja projektnega managementa (Baker 2000, 351-360, Verzuh 1999, 265; Pennypacker, Torres 2003, 20). Iz njih lahko določimo naslednje zahteve:

• Podjetje mora najprej postaviti organizacijske meje za spremembe. Določiti mora, ali se bodo spremembe zgodile na nivoju projekta, oddelka, organizacijske enote ali celotnega podjetja. Različni deli podjetja se soočajo z različnimi izzivi projektnega managementa in jim zato ustrezajo različne organizacijske strukture.

• Podjetje mora razumeti možnosti za skladnost v projektnem managementu. Znotraj izbranih organizacijskih mej mora podjetje določiti različne tipe projektov in biti pripravljeno postaviti različne standarde in prakse glede na njihovo specifičnost.

• Podjetje mora postaviti podporo projektnemu managementu (npr. projektna pisarna ipd.). Model se izbere na osnovi projektov, katerim bo namenjen, in glede na stopnjo podpore organizacijske strukture projektom.

• Podjetje mora razviti strategijo za doseganje tako kulturnih kot procesnih sprememb potrebnih za skladnost projektnega managementa.

Slika 13 prikazuje glavne tri faze procesa organiziranja projektnega managementa, ki vključujejo zgoraj navedene zahteve.

57

SLIKA 13: PROCES ORGANIZIRANJA UVEDBE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Z REŠITVIJO PROJEKTNE PISARNE

Vir: Verzuh 1999, 265.

58

Na sliki 13 je potrebno še posebej izpostaviti t.i. postavitev managementa projektnega portfelja, ki nakazuje, da je potrebno na nivoju podjetja definirati, kdo je odgovoren za portfelj projektov. Če izhajamo iz tega, da s portfeljem projektov dejansko uresničujemo strategijo, potem je management projektnega portfelja dejansko management strategije. To pa je lahko po definiciji samo najvišje vodstvo. Zgoraj opisani proces tako tudi teoretično podpira hipotezo te magistrskega dela, da je za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja v pogojih multiprojektnega poslovanja potrebno vzpostaviti model projektne pisarne, ki ne le podpira projektni management, ampak ima vpliv tudi na strategijo podjetja. Več o projekti pisarni in njeni organiziranosti bom predstavil v nadaljevanju, dodal pa bom še nekatere pristope k organiziranosti projektnega managementa, ki jih srečamo danes. Vsak izmed njih ima svoje prednosti in slabosti. Pri izbiri sem upošteval tudi njihov vpliv na organiziranost projektnega managementa v izbranem podjetju, ki jo predstavljam v poglavju 6. 4.2 Projektni in multiprojektni kontroling Čeprav se projektno vodenje veliko ukvarja s planiranjem in tudi kontroliranjem poteka projekta, pa se žal veliko projektov konča neuspešno. Zato se je kot eden izmed možnih organizacijskih pristopov v projektnem managementu razvil projektni kontroling, ki skuša združiti prednosti konceptov projektnega vodenja in kontrolinga ter zagotoviti uspešen zaključek projekta. Tako je projektni kontroling sistem planiranja, kontroliranja, usmerjanja in informiranja za posamezne projekte in za portfelj projektov, in to ves čas trajanja projektov (Berens, Siemes, Schulenberg 2001, 624). Projektni kontroling je tesno povezan s projektnim vodenjem, ki je usmerjeno na posamezen projekt, in kontrolingom investicij, ki ga je potrebno spremljati z vidika podjetja (Pradel 1997, 102). Da bi projektni vodja dosegel cilje projekta, mu lahko pomaga projektno usmerjeni kontroling. Ta naj bi na projektu sodeloval kot podpora pri oblikovanju planskih ciljev in ukrepov za usmerjanje projektov. Interni kontroling posameznega projekta se torej lahko odvija kot del projektnega vodenja. Vendar pa s tem še ni zagotovljeno pravilno odvijanje projekta s stališča celotnega podjetja. Projektni vodja vodi projekt v smeri doseganja ciljev podjetja, ne more pa hkrati spremljati ciljev drugih projektov in presojati skupne koristi za doseganje ciljev podjetja. To je možno samo z nekega drugega mesta, kjer je treba uvajati ukrepe za vse projekte, ki potekajo istočasno. Pravilna razporeditev ciljev projektov je možna le, če projekte vodimo centralno, z vidika celega podjetja. Zato ni primerno, da naloge kontrolinga, ki so povezane s projektom, izvaja le projektni vodja ali projektni tim. Potrebno je organizirati projektni kontroling, ki se ne ukvarja le z enim projektom, ampak presoja vse projekte hkrati z vidika celotnega podjetja (Pradel 1997, 104).

59

Ker so projekti medsebojno odvisni, je potrebno njihovo skupno planiranje, spremljanje in kontroliranje. Kadar v podjetju izvajamo več projektov hkrati, potrebujemo tako imenovani multiprojektni (večprojektni) kontroling (Schmelzer, Friedrich 1997, 343). Pomembno je torej razlikovanje med internim kontrolingom posameznega projekta kot elementom projektnega vodenja in centralnim projektnim kontrolingom v smislu večprojektnega kontrolinga, ki imata različne naloge in aktivnosti in se nahajata v različnih delih podjetja (Pradel 1997, 107). Kontroling posameznega projekta mora skrbeti za doseganje rokov, višino stroškov in primerno kakovost rezultatov projekta, glavna naloga večprojektnega kontrolinga pa je koordinacija med posameznimi projekti v fazah planiranja, kontroliranja in dokumentiranja. Ta naj bi zagotovila optimalno razdelitev virov podjetja med posamezne projekte (Berens, Siemes in Schulenberg 2001, 624). Dandanes so projekti vedno bolj kompleksni, pojavljajo se nove tehnologije, zaostrujejo se komercialni in pravni pogoji poslovanja. Za pridobitev posla je treba pristajati na vedno krajše roke izvedbe in vedno nižje stroške, saj so ti parametri predmet natančne kontrole naročnikov. Zato je na projektu prisotnega vedno več tveganja, tako v fazi pridobivanja posla kot tudi pri izvedbi projekta. Projektni kontroling lahko uporabimo tudi kot instrument za zgodnjo identifikacijo tveganj, kar omogoča pravočasno uvedbo ukrepov za pravilen razvoj projekta in s tem za doseganje ciljev projekta. Zato na projektni kontroling lahko gledamo tudi kot na podporo upravljanju tveganja na projektih (Franke 1997, 170). Predvidevamo, da bo projektni kontroling v prihodnosti še pomembnejši za podjetja. V kombinaciji s projektnim vodenjem pomeni prelom in inovativnost v tradicionalni organizacijski strukturi, v smislu boljše koordinacije aktivnosti pri doseganju ciljev podjetja, in sicer zaradi boljše uporabe virov (Schröder 1992, 210). V nadaljevanju na kratko opisujem kontroling posameznega projekta – projektni kontroling in multiprojektni kontroling. 4.2.1 Projektni kontroling Projektni kontroling mora za vsak projekt preverjati, kako se dosegajo predvideni termini, ali prihaja do odmikov doseženih stroškov od predračunanih in ali se dosega predvideni nivo kakovosti rezultatov projekta. Svoje ugotovitve mora posredovati projektnemu timu (Berens, Siemes, Schulenberg 2001, 624). Naloge projektnega kontrolinga so torej na področju terminov, stroškov in kakovosti dosežkov projekta – temeljnih elementih projektnega vodenja (Haiber 1997, 262). Za uspešno izvajanje projektnega kontrolinga morajo biti v podjetju izpolnjeni določeni pogoji, in sicer (Schröder 1992, 196):

60

• v podjetju mora biti poznana organizacijska oblika projektnega vodenja in ključni ljudje morajo biti vanjo uvrščeni,

• projekt mora imeti jasen cilj, ki je operativen in dosegljiv v predvidenem času, • poslovodstvo mora imenovati projektni tim in mu dati pristojnosti, potrebne za

doseganje cilja projekta, • poleg cilja projekta morajo biti opisane tudi naloge in terminski plan za

projektno delo, • projekt mora imeti določene termine in odgovorne osebe ter stalno podporo

poslovodstva podjetja, • projektni tim mora stalno poročati o napredovanju projekta, • delo projektnega tima mora biti usmerjeno na doseganje cilja in ostajati znotraj

določenih predračunov. Temelje projektnega kontrolinga predstavljajo faze projektnega cikla. Logično zaporedje aktivnosti na projektu nam da nekakšen terminski plan za izvajanje projektnega kontrolinga. Vsaj po vsaki fazi je namreč treba ugotoviti, ali gre projekt še po planirani poti, ali je prišlo do sprememb ali pa gre čisto v drugo smer. To omogoča usmerjanje projekta (Schmidberger 1994, 335). Glede na to, da sem posamezne faze prikazal že v 3. poglavju, bom na tem mestu navedel le značilnosti, pomembne za vidik projektnega kontrolinga. Inicializacija V fazi inicializacije je vloga projektnega kontrolinga usklajevanje projektnih iniciativ s planom podjetja. Pri tem mislimo usklajevanje tako s strateškim (skladnost projekta s strategijo) kot tudi z operativnim (obstoj planiranih resursov) planom (Haiber 1997, 263). Planiranje Pri procesu planiranja ima glavno vlogo projektni vodja s projektnim timom, projektni kontroling pa ga pri njegovem delu podpira z informacijami in ga usmerja pri delu. Naloga projektnega kontrolinga je iz nakazanih ciljev postaviti konkretne cilje projekta in naloge projekta (Schmidberger 1994, 335). Že iz ostalih aktivnosti kontrolinga izhaja njegov pomen pri nadzoru stroškov. Pri projektih je treba stroške glede na strukturo projekta planirati in kontrolirati po posameznih vrstah. Nujno je treba vsak projekt posebej opredeliti kot stroškovni nosilec, saj drugače ni možno nadzirati stroškov. Kontroling stroškov projekta tako prevzema planiranje in kontroliranje stroškov projekta po posameznih opravilih in to skozi celotni projektni cikel (Haiber 1997, 264). Izvedba projekta V fazi izvedbe projekta projektni kontroling izvaja ukrepe za kontroliranje in usmerjanje projekta. Instrumenti, ki jih projektni kontroling uporablja pri kontroliranju

61

in usmerjanju, so odvisni od tistih, ki jih uporablja pri planiranju. Vsekakor pa mora projektni kontroler zagotoviti, da projektno vodstvo po vsaki fazi izvedbe dobi ustrezne informacije (Schmidberger 1994, 347). Kontrola S pomočjo procesa kontroliranja je treba stalno izvajati primerjavo doseženega s planiranim. Tako ugotovljeni odmiki morajo biti v središču pozornosti projektnega kontrolinga, saj navadno kažejo na spremembe v predvidenih terminih, stroških ali kakovosti. Predvidene spremembe mora kontroler opisati in analizirati, odgovorna oseba pa se mora odločiti o njihovi sprejemljivosti. Če so spremembe sprejemljive, jih je treba dokumentirati v planih. Te motnje močno vplivajo na potek projekta, zato jih je smiselno predvideti že v fazi planiranja projekta, ko pripravljamo razne scenarije (Schmidberger 1994, 336). Zaključek projekta V fazi zaključka projekta projektni kontroling sodeluje pri ocenjevanju uspeha, saj se projekt šteje za končanega z začetkom uporabe njegovih rezultatov. Zato je ravno iz analize njegovega uspeha v fazi uporabe lahko izluščiti spoznanja za izvedbo prihodnjih projektov. Končno poročilo projekta mora vsebovati informacije, ki bodo koristne za naslednje projekte (Schmidberger 1994, 347). 4.2.2 Multiprojektni kontroling Običajno so instrumenti za projektno vodenje pripravljeni predvsem za en projekt, za koordiniranje izvedbe več projektov hkrati pa potrebujemo drugačna orodja. Zato je za podjetja, ki izvajajo več projektov hkrati, koristna uvedba mehanizma za opredelitev portfelja projektov in skrb za njegovo usklajeno delovanje – večprojektnega kontrolinga (Foschiani 1999, 130). Naloge večprojektnega kontrolinga so: Opredelitev portfelja projektov Najprej je treba v podjetju identificirati projekte, saj se včasih v podjetjih nekatere naloge znotraj poslovno-funkcijskih oddelkov vodijo kot projekti. Pri tem moramo poleg ostalih značilnosti projektov za merilo vzeti predvsem stopnjo »enkratnosti« in težavnosti nalog in tudi število oddelkov podjetja, ki sodelujejo pri njegovi izvedbi. Po identifikaciji projektov je potrebno določiti njihovo prioriteto. Pri tem jim določamo po eni strani časovno nujnost (glede na aktualne zahteve okolja, glede na trenutne priložnosti v okolju…) in strateški pomen (vpliv na strateški položaj, vpliv na prodajo…). Poleg ugotovitve njihove pomembnosti na podlagi zgornjih kriterijev je potrebno ugotoviti še medsebojne vplive in odvisnost med projekti. Po tem merilu ima

62

nedvomno prednost pri izvedbi tisti projekt, ki je povezan z največ drugimi projekti in ima nanje pozitiven vpliv. Po drugi strani pa ugotavljamo tudi koristi projektov. Korist je prispevek projekta k doseganju ciljev podjetja. Zato moramo razjasniti, k doseganju katerih ciljev služi projekt in njihov odnos med koristmi in stroški (Kauba, Dittler 2001, 97; Foschiani 1999, 131). Naravnanje projektov na doseganje ciljev podjetja Vsi projekti, ki se izvajajo v podjetju, morajo imeti za cilj tudi prispevanje k doseganju strateškega cilja podjetja. Zato je potrebno, da vodje projektov in člani projektnega tima poznajo strateške cilje podjetja in jih tudi razumejo. Najvišje poslovodstvo mora te cilje razložiti svojim sodelavcem. Naloga multiprojektnega kontrolinga je medsebojno uravnoteženje ciljev projektov glede na njihov pomen za doseganje cilja podjetja (Foschiani 1999, 131; Kauba in Dittler 2001, 97). Koordiniranje in usmerjanje projektov Multiprojektni kontroler mora iz poročil o trenutnem stanju projektov napovedati njihove končne rezultate. Stalno mora izvajati primerjave med plani in realizacijo projektov in vsebinske ali časovne odmike pravočasno spoznati ter predlagati ustrezne ukrepe za preusmerjanje v pravo smer. Prav tako mora primerjati projekte med sabo. Zato je nujno oblikovanje banke podatkov, kjer se zbirajo pomembni podatki za vse projekte. Ti podatki morajo biti vpisani v enotne formularje (Foschiani 1999, 131; Kauba, Dittler 2001, 97). Zagotovitev smotrne razporeditve virov med projekte Projekti v podjetju potekajo vzporedno in med sabo tekmujejo za vire. Multiprojektni kontroling mora izvajati transparenten proces koordinacije, ki skrbi za optimalno razdelitev redkih virov med posamezne projekte. Še posebej je pomembna smotrna razporeditev osebja med projekti, saj je smiselno, da na podobnih in povezanih projektih v projektnih timih sodelujejo isti ljudje. Poleg tega je pogosto v podjetjih napačen sistem nagrajevanja, saj osebje nagrajuje predvsem po poslovno-funkcijski uvrstitvi, ne pa po projektni. Zato v primeru delno nasprotujočih si ciljev med oddelki in projekti pride do tega, da člani projektnega tima delujejo proti projektu. Zato mora multiprojektni kontroling sodelovati pri izgradnji in uvajanju sistema za nagrajevanje uspešnosti tudi za sodelovanje na projektih (Foschiani 1999, 131; Berens, Siemes, Schulenberg 2001, 624). Po eni strani mora kontroling projekte pregledati z ravni podjetja, na najvišji ravni združevanja, jih opredeliti in pomagati določiti prioritete med njimi in jim na tej podlagi dodeliti vire. Po drugi strani pa se mora poglobiti v faze posameznega projekta od

63

ideje do konca. Tako ima multiprojektni kontroling strateške in operativne dele, kar prikazujem v Sliki 14. SLIKA 14: MULTIPROJEKTNI KONTROLING

Vir: Kauba, Dittler 2001, 95.

Operativni multiprojektni kontroling skrbi, da se z vidika celega podjetja projekti izvajajo pravilno. Strateški multiprojektni kontroling se izvaja v fazi zasnove in v fazi konca projekta. Njegova naloga je poskrbeti, da se začne izvajati prave projekte, da se skozi celotno trajanje projekta sledi strategiji podjetja in da se po končanem projektu potegne zaključke, iz katerih se lahko učimo za prihodnje projekte (Kauba, Dittler 2001, 95). Če pogledamo pomen multiprojektnega kontrolinga še skozi faze projektnega cikla (glej Sliko 4-4), ugotovimo, da v fazi zasnove po prejemu predloga za izvajanje projekta multiprojektni kontroling opravi presojo gospodarnosti projekta. Pri tem igra decentralizirano vlogo, hkrati pa opravi presojo skladnosti ciljev projekta s cilji

64

podjetja, finančne vidike in podobno. S tem opravi posredniško vlogo med vodji projektov in vodstvom podjetja, hkrati pa oboje strokovno podpre. V fazi planiranja posameznega projekta sodeluje pri pripravi plana projekta, pri čemer projektnega vodjo stalno opozarja na povezave z drugimi področji v podjetju. Centralni multiprojektni kontroling pa uvrsti plane posameznih projektov v plan celotnega podjetja. V fazi izvedbe sodeluje z vodjem projektov pri pripravi ukrepov za usmerjanje projektov. Predvsem sodeluje pri izvedbi ukrepov, ki jih je treba izvesti na nivoju celotnega podjetja zaradi posameznega projekta. Centralni multiprojektni kontroling v tej fazi ugotavlja prispevke projektov k realizaciji ciljev podjetja. V fazi zaključka decentralizirani multiprojektni kontroling presoja dosežene rezultate projekta in njihov vpliv na druge projekte in področja v podjetju. Centralni multiprojektni kontroling pa prouči vpliv doseženih rezultatov projektov na rezultate podjetja (Pradel 1997, 104). SLIKA 15: NALOGE PROJEKTNEGA KONTROLINGA

Vir: Pradel 1997, 108.

Decentralizirani kontroling

Centralni kontroling

65

Da bi multiprojektni kontroling svoje naloge lahko uspešno opravljal, mora imeti tudi ustrezno mesto v organizacijski strukturi podjetja, na vmesni poziciji med poslovodstvom podjetja, projektnimi vodji in poslovno-funkcijskimi vodji (Foschiani 1999, 130). 4.3 Procesni pristop k projektnemu managementu V predhodnem poglavju, ki govori o projektnem kontrolingu, je bila nakazana usmeritev, ki bi lahko zagotovila učinkovitost in uspešnost projektov. Projektni kontroling namreč na nek način zagotavlja obstoj definiranih procesov v projektnem okolju, hkrati pa se kontroler(ji) pojavljajo kot skrbniki le-teh. Procesni pogled torej nakazuje smer, manjka nam še integracija orodij in procesov v neko enotno metodologijo. Pri raziskovanju pristopov k projektnemu managementu v teoriji in praksi sem se srečal tudi z metodologijo PRINCE2, ki po mojem mnenju v zadostni meri združuje procesni in vsebinski vidik, da bi lahko zagotavljala uspešno metodologijo projektnega managementa. Ponuja namreč uporabno rešitev za preverjanje skladnosti projektov s strategijo podjetja v vseh fazah življenjskega cikla projekta. Metodologija namreč definira nekaj stopenj v projektu, ob prehodih med stopnjami pa se izvaja tudi preverjanje skladnosti oziroma t.i. upravljanje s stopnjami. PRINCE je metodologija projektnega vodenja, katere namen je zagotoviti okvir delovanja za množico znanj in aktivnosti, ki so potrebne znotraj projekta. Kratica PRINCE izhaja iz angleškega jezika in označuje Projects in Controlled Environments oziroma projekte v kontroliranih (urejenih) okoljih. Metodologija zajema organizacijo, vodenje in kontrolo projektov in je bila leta 1989 razvita v Veliki Britaniji v Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) – danes del Office of Government Commerce (OGC). V začetku se je metodologija uporabljala predvsem kot standard v Veliki Britaniji pri t.i. IT projektih, kmalu pa so jo začeli uporabljati tako v privatnem kot tudi v javnem sektorju in je danes de facto standard v projektnem vodenju v Veliki Britaniji, posledično pa se uveljavlja tudi drugod, predvsem v Evropi. Kljub temu, da je bila metodologija v osnovi zasnovana za področje informacijske tehnologije, se uveljavlja tudi na drugih področjih. Bistvo metodologije je v razdelitvi projekta v stopnje, ki jih je mogoče upravljati s pomočjo zadostne kontrole resursov in z rednim spremljanjem projekta. Posamezne vloge in odgovornosti za vodenje projekta so podrobno opisane, hkrati pa jih je moč prilagajati obsegu in kompleksnosti projekta in nenazadnje razmeram in znanju v organizaciji (podjetju). Planiranje projekta je po PRINCE2 produktno, kar pomeni, da so projektni plani usmerjeni k izpolnitvi cilja in ne samo načrtovanju, kdaj mora biti katera od aktivnosti izvršena.

66

Projekti, vodeni po metodologiji PRINCE2, so usmerjani s poslovnim načrtom (ang. Business case), ki opisuje ekonomsko upravičenost projekta, hkrati pa pomeni obvezo projektnega tima za izpolnitev pričakovanj. Poslovni načrt je v času projekta redno spremljan, v primeru sprememb v projektnem okolju se tudi spreminja, vse to pa zagotavlja, da so na koncu pričakovanja izpolnjena. PRINCE je namenjen uporabi pri projektih v različnih okoljih. Vsebuje celotni nabor konceptov in procesov projektnega vodenja, ki so nujno potrebni za učinkovito in uspešno vodenje projektov. Kljub temu pa način, kako se PRINCE uporablja v dejanskem projektu, nikoli ni povsem enoten, saj je potrebno metodo vedno prilagajati dejanskim potrebam projekta. Projekti v okviru metodologije so vedno usmerjeni na izvršitev projektnega cilja (npr. izdelava produkta ipd.) in s tem izpolnitev pričakovanj, zapisanih v poslovnem načrtu. Seveda pa je v vsakem okolju mnogo dejavnikov, ki presegajo okvirje projekta, hkrati pa nanj neposredno vplivajo. Za upravljanje le-teh so potrebne ostale metode in pristopi, kot na primer upravljanje programov. PRINCE je usmerjen v vmesni nivo, med bolj strateška vprašanja na eni in specialistična znanja o izdelku na drugi strani (Prince2 2004, 23). Le redki projekti se izvajajo popolnoma izolirano od drugih projektov, ki potekajo v organizaciji. Predstavljena metodologija v celoti podpira tudi organiziranost projektov, ki so del programa in tako prispeva svoj delež k uspešnosti večjih sprememb, kakršne programi ponavadi prinašajo (vključno z izvedbo strategij). Pri programih projektov je večkrat konec enega projekta začetek drugega, kar pomeni, da so projekti soodvisni, pogosto pa si tudi delijo resurse. Eden izmed poudarkov metodologije PRINCE je tudi natančna definicija mej projekta, kar nedvomno prispeva k zagotavljanju transparentnosti projektov. PRINCE je predvsem metodologija celovite implementacije projekta, zato se njegov življenjski cikel projekta ne začne s potrebo, iskanjem rešitve in izdelavami študij. Le-te jemlje kot input, pot do njih pa je del samostojnega projekta ali aktivnosti. PRINCE definira štiri upravljavske nivoje, in sicer:

• upravljanje programov, • upravljanje s projektom, • vodenje projekta, • upravljanje izvedbe.

Tako so interesi organizacije in/ali programa tesno povezani z vodenjem projekta, kot tudi z bolj tehničnim vidikom na nivoju projektnega tima. Iz tega se razvije tudi vloga projektnega vodje, ki je po metodologiji PMI odgovoren za vodenje projekta (Wideman 2000, 4). PRINCE to vlogo razširi in jo definira kot vlogo s popolno poslovno odgovornostjo za celoten projekt. Projektni vodja torej upravlja, nadzira in administrira projekt, hkrati pa je za njegov uspeh odgovoren naročniku. Ima torej pooblastilo in odgovornost za dnevno upravljanje projekta v okviru tolerančnih mej,

67

dogovorjenih s Projektnim svetom. Tolerančne meje se nanašajo na kvaliteto, čas in ceno izvedbe projektnega cilja, vsako odstopanje pa sproži situacijo, na katero se je po pravilih metodologije potrebno odzvati. Za reakcijo je predviden Projektni svet in to vodi do druge možne interpretacije odgovornosti za projekt, saj le-ta sprejema ključne odločitve o projektu. Bolj pomembno kot, koga imenovati kot odgovornega za projekt, je dejstvo, da kombinacija nalog projektnega vodje in Projektnega sveta nudi odgovor na vse dogodke, ki projekt spremljajo skozi stopnje, to pa zagotavlja, da se njegov namen, zapisan v poslovnem načrtu, tudi zasleduje. PMBOK prav tako definira funkcijo, ki je nad projektnim vodjem in, jo imenuje sponzor projekta. To je posameznik ali skupina, ki zagotovi resurse. Kot že omenjeno namenja ta metodologija manjšo pozornost na strogo definicijo, kako procesi delujejo, tako da se vloga projektnega vodje kaže kot oseba, ki ima najmočnejšo vlogo v projektu (Wideman 2000, 4). Posebne vloge PRINCE ne govori o nalogah, ampak o vlogah, ki jih deli na tiste, ki se lahko delijo in na nedeljive. Poleg poznanih vlog, kot so: Projektni svet, projektni vodja, vodja tima ipd. definira še množico posebnih vlog, ki so povezane s procesi in podpirajo metodološki pristop. Na tem mestu jih ne bom posebej opisoval, naj pa jih naštejem nekaj: Projektna (podporna) pisarna, Skrbnik dokumentacije, Glavni naročnik, Glavni dobavitelj (ang. senior supplier), Skrbnik konfiguracij itd. Te vloge podpirajo metodologijo, hkrati pa zahtevajo pozornost pri njihovi vpeljavi, saj je uporaba vseh primerna samo za zelo velike projekte, pri manjših pa je potrebno upoštevati nasvete o prilagajanju potrebam, ki so del literature. Planiranje V ospredju planiranja v metodologiji PRINCE je produkt in njegova kvaliteta. Planiranje je eden izmed dveh temeljnih procesov, ki ni vezan na fazo projektnega cikla, ampak se pojavlja v mnogih. Za planiranje metodologija definira tri korake (prav tam, 7): izdelava strukture PBS (Product Breakdown Structure), izdelava produktne specifikacije in izdelava diagrama izdelave produkta. Vsak od korakov je v projektni literaturi (npr. Prince2 Manual) podrobno opisan, dodani so tudi primeri in slike. Pri PMI je planiranje, kot del splošnih veščin upravljanja, ena izmed petih skupin procesov v vsaki fazi. Tako je planiranje prisotno skozi celotni življenjski cikel projekta. Namen planiranja je narediti celovit dokument, ki se uporablja za izvedbo in kontrolo projekta. Kontrola Če pustimo ob strani glavni pomen kontrole t.j. zagotavljanje, da se projekt razvija v skladu s specifikacijami in v dogovorjenem roku, je posebnost kontrole pri metodologiji PRINCE nenehna primerjava dejanskega stanja z zapisanim v

68

poslovnem načrtu. Tu se lahko pojavi nevarnost prilagajanja poslovnega načrta realnosti, saj je le-ta po naravi živ dokument. Zato je toliko bolj pomembno, da je vsem udeležencem v interesu, da projekt podpira poslovne cilje, ne pa da živi svoje življenje. To PRINCE zagotavlja s procesom upravljanja s stopnjami. Pomemben del kontrole v tej metodologiji je tudi sistem tolerančnih mej, ki zagotavlja kontrolo, hkrati pa ni tog. PRINCE ponuja nekatere rešitve, ki omogočajo učinkovito, predvsem pa uspešno izvedbo projektov3. Po drugi strani pa prinaša nekatere rešitve, ki ne delujejo optimalno. Naj tako omenim samo slabo povezavo med strategijo podjetja in zagonom projektov ter vlogo Projektnega sveta. Za uspešno izvajanje strategije mora metodologija povezovati strateško planiranje in projektni management. Prince pa zavestno usmerja na uspešno izvedbo projektov. To je danes premalo. Vloga Projektnega sveta je po metodologiji vezana na večino funkcij upravljanja s projekti, torej tudi na nadzor stopenj. Izhajajoč iz dejstva, da se s projekti izvajajo strategije, čemur v bistvu sledi tudi PRINCE, Projektni svet pravzaprav upravlja s strategijami podjetja. Pojavlja se vprašanje kompetenc. Projektni svet namreč ni pravna oblika in kompetence za odločanje so še vedno v rokah uprave ali izvršnih direktorjev. O čem se torej projektni svet lahko odloča oz. v čem je njegova prednost, če mora iskati formalne potrditve pri odločevalcih (s kompetencami). Za učinkovito organiziranost projektnega managementa, ki bo omogočal uspešno izvajanje strategij s projekti, je potrebno poiskati rešitve, ki bodo reševale tudi ta vprašanja. 4.4 Organiziranost za oblikovanje in izvajanje strateškega projektnega plana Značilnost današnjega poslovanja, pri tem gre predvsem za spremembe, konkurenčnost, globalizacijo in časovno pridobivanje konkurenčnih prednosti, vse bolj uveljavljajo vprašanje, kako v teh razmerah oblikovati in izvajati strategijo poslovanja in razvoja. Izid oblikovanja strategij so praviloma strateški razvojni programi. Ne gre samo za oblikovanje vseh globalnih, poslovnih, funkcijskih strategij ali strategij razvojnih področij, temveč predvsem projektov, s katerimi bomo strategije udejanjali. Spoznanje, da se strategije ne glede na to, za katero časovno obdobje se postavljajo, izvajajo s projekti in letnimi načrti poslovanja, je že dolgo znano in se postopoma vse bolj uveljavlja in vpeljuje (Hauc 2003, 24). Izvajanje strategij, če so te pripravljene v obliki strateškega razvojnega plana z vsemi potrebnimi projekti in drugimi dejavnostmi, je za podjetje multiprojektni proces. Govorimo o multiprojektnem izvajanju strateškega razvojnega plana. To postavlja projektni management in podjetje pred nove izzive, posebej še na organizacijskem področju. Prav zaradi pomembnosti strategije za poslovanje podjetij in izzivov, ki jih prinaša strateško usmerjen projektni management (ali projektno usmerjen strateški

3 Projekt je uspešno izveden, če smo z njim dosegli učinke, s katerimi smo dosegli izvajanje strategij in doseganje strateških in poslovnih ciljev (Hauc, Vrečko 2005, 3)

69

management), bom predstavil strateški projektni plan kot način izvajanja strategij, kjer igra projektni management pomembno vlogo. V tem poglavju govorimo o organiziranosti projektnega managementa, zato je prav, da pogledamo tudi, kakšna organizacija je potrebna za oblikovanje in izvajanje strateškega projektnega plana. Pri postavljanju le-te moramo izhajati iz povezanosti strateškega in projektnega managementa, ki je v sodobnem pojmovanju strateškega razvoja nujna in v praksi vse bolj uporabljana. Načeloma lahko oblikujemo naslednjo organizacijsko obliko (Hauc 2001, 7):

• strateške organizacijske enote (npr. Službe za strateški razvoj ipd.), ki nastopajo kot pomoč najvišjemu vodstvu pri pripravi strateških razvojnih programov, strateških projektnih načrtov in na ta plan vezanih preostalih planov, pri strateškem nadziranju in predvsem zagonu izvajanja strategij in s tem projektov;

• management projektov, kjer gre za določitev poslovodne odgovornosti za izvedbo strategij s projekti;

• projektni management, kjer gre za določitev projektnih vodij in vse potrebne projektne organizacije,

• projektna podpora (lahko projektna pisarna), ki zagotavlja praviloma v okviru strateške organizacijske enote podporo projektnemu managementu;

• strokovni nosilci projektov. Management projektov je praviloma član najvišjega vodstva, zadolžen za izvedbo določene strategije in odgovoren za usmerjanje vseh projektov v okviru le-te. Projektni management je njemu podrejen, s tem, da tukaj ne gre za disciplinsko odgovornost, ampak odgovornost v zvezi z izvajanjem projektov iz strateškega projektnega plana. Management projektov se določa za neko strateško razvojno področje, posamezen projekt ali program le-teh. Strateška organizacijska enota strateško nadzira, kar pomeni stalno preverjanje, ali se projekti izvajajo skladno s strategijami in tako dosegajo načrtovani poslovni izidi. Hkrati pa zagotavlja vključevanje vseh odločitev v strateške razvojne programe in projekte, ki so posledica sprememb. Management projektov v sodelovanju z najvišjim managementom zagotavlja te strateške odločitve. Za izvedbo strateškega projektnega plana je seveda mogočih več organizacijskih rešitev. Izpostaviti je potrebno predvsem oblike projektnega managementa, ki je organiziran v okviru strateške organizacijske enote praviloma za strateško pomembne in prednostne projekte. Pomembno vlogo za uspešno delo projektnega managementa ima projektna podpora, ki izvaja naslednje naloge (Hauc 2001, 8):

• izdelava strateškega projektnega plana, • načrtovanje izdelave zagonskih elaboratov, • vodenje projektne baze podatkov,

70

• sodelovanje pri izdelavi zagonskih elaboratov, • sodelovanje/svetovanje pri načrtovanju posameznih projektov, • zbirno načrtovanje projektov s poudarkom na zbirnem načrtovanju stroškov ter

obremenitev izvajalcev in drugih virov, • integracija načrtov projektov z letnimi plani poslovanja, • vodenje in izvajanje projektnih nabav, • vodenje in arhiviranje projektne dokumentacije, • sodelovanje pri nadziranju projektov in priprava zbirnih poročil, • vzdrževanje baze cenikov in stroškov projekta, • izvajanje skupnih procesov projektov (posredovanje nabave, ponudbeni

postopki, pravno svetovanje, spremljanje stroškov itd.). Prikazane organizacijske rešitve so seveda splošne in jih je potrebno prilagoditi glede na organizacijo in model projektnega vodenja, še posebej, če se je izkazal za ustreznega. Eno izmed takih rešitev predstavlja projektna pisarna, ki jo podrobneje opredeljujem v nadaljevanju, v šestem poglavju pa bom predstavil tudi rešitev, ki je v uporabi v podjetju, kjer sem zaposlen. Na podlagi primerjave teoretičnih izhodišč in analize dejanskega stanja pa bom v zadnjem poglavju podal tudi predloge za dopolnitev modela projektnega managementa. 4.5 Projektna pisarna Namen projektne pisarne je zagotavljanje organizacijske in tehnične podpore izvajanju projekta. V kolikor osebje projektne pisarne pri svojem delu uporablja ustrezen informacijski sistem, to predstavlja dodano vrednost projektnemu managementu oz. projektu, katerega podporo zagotavlja. Projektna pisarna združuje mnoge funkcije managementa projekta. Zmanjšuje stroške funkcije managementa in izboljšuje kakovost informacij o projektih, namenjenih višjemu managementu. Projektna pisarna je torej podporna organizacijska enota ali skupina zaposlenih, ki posreduje storitve projektnim managerjem, srednjemu in višjemu managementu ter funkcijskim managerjem, ki delajo na projektih. Seveda pa nima pristojnosti odločanja. Pripravlja le informacije in poročila, ki so v pomoč pri odločitvah managerjev. V projektno usmerjenih družbah predstavlja center projektnega managementa. Pogosto je projektna pisarna le to, kar od nje zahteva management družbe. V družbah ima različno vlogo, kakor je lahko različno tudi njeno organizacijsko mesto v strukturi podjetja, kadrovska zasedba in naloge zaposlenih oz. poslanstvo celotne projektne pisarne. Lahko je tudi samo skupina zaposlenih, ki zbira informacije in poročila, planira ter predstavlja komunikacijski center pri izvedbi projektov. Projektna pisarna je odvisna od poslovnih potreb, zato se njena vloga temu primerno razvija. Obstajajo štirje tipi storitev, ki jih projektna pisarna lahko nudi (Light 2000, 2):

71

• Storitve projektnega managementa: izvajanje treningov, svetovanje, postavljanje praks in tehnik projektnega managementa.

• Metode, procesi in metrike: varovanje metodologij in standardov podjetja, ocenjevanje navodil in metrik.

• Posredovanje najboljših praks: dokumentiranje uspehov in neuspehov. Poudarek je bolj na iskanju dobrih praks izven podjetja kot na spreminjanju internih.

• Ponovna uporaba: izgradnja in ažuriranje skladišča za vzorce projektnih planov, ocen, planov tveganja ipd.

Koncept projektne pisarne je lahko implementiran na različne načine. Dejavnika, ki določata projektno pisarno, sta odgovornost in avtoriteta. Modeli projektne pisarne se razlikujejo glede na odgovornost, avtoriteto in aplikacije. Slika 16 prikazuje matriko projektnih pisarn in pripadajoče odgovornosti. SLIKA 16: MATRIKA PROJEKTNIH PISARN IN PRIPADAJOČIH ODGOVORNOSTI

Vir: Verzuh 1999, 286.

72

Modeli projektnih pisarn: • Center za odličnost. Glavna naloga centra za odličnost je vzdrževanje

standardov projektnega managementa in pospeševanje njihove uporabe v organizaciji. Člani projektne pisarne največkrat delujejo kot svetovalci projektnim managerjem, vendar niso neposredno vključeni v odločanje na projektu. Njihova avtoriteta izvira iz njihove ekpertize v projektnem managementu.

• Pisarna za podporo projektom (PSO). PSO poleg vzdrževanja in pospeševanja

standardov in praks projektnega managementa aktivno podpira različne projekte tako, da za njih opravlja vsakdanja opravila, kot sta ažuriranje projektnega plana in proračuna. V takšni pisarni najdemo analitike planov, vendar nimajo nobene odgovornosti pri odločitvah za dobiček ali izgubo. Analitiki planov pogosto zrastejo v projektne managerje, kar je še dodatna prednost takšne pisarne.

• Pisarna za projektni management (PMO). PMO lahko nudi projektom podporo

za plane in proračun na isti način kot PSO. Glavna razlika je ta, da PMO nudi projektne managerje za projekte v celotni organizaciji. PMO je torej prostor za vse tiste, ki želijo narediti kariero v projektnem managementu. Ker je ta pisarna sestavljena iz projektnih managerjev, ima možnosti uveljaviti standarde projektnega managementa. Čeprav je PMO odgovorna za določanje plač in kariere projektnih managerjev, pa ni odgovorna za uspeh ali neuspeh projekta. Ta odgovornost ostaja pri organizaciji (oddelku), kateri projektni manager pripada. Vendar če podjetje razvije vrsto neuspelih projektov, bo del krivde padel tudi na PMO, kajti iz nje izvira znanje projektnega managementa v podjetju.

• Pisarna za management programov. Programi so skupek povezanih projektov

in so zelo podobni projektom; prav tako razvijajo unikaten produkt ter imajo začetek in konec. Glavna razlika je ta, da so programi tako veliki in trajajo tako dolgo, da že razvijejo nekatere ponavljajoče se naloge znotraj njih. Vloga pisarne za programski management je nuditi izkušnje projektnega managementa celotnemu programu in tako povezati vse projekte skupaj. Velike pisarne vsebujejo time, ki izvajajo funkcije projektnega managementa, kot so planiranje, proračun in management tveganja. Glavna naloga te pisarne je postavitev dobrih praks projektnega managementa in njihova podpora. V nasprotju s pisarno za podporo projekta je pisarna za programski management vključena v sprejemanje odločitev o programu in ima tudi svojo življenjsko dobo: pisarna je razpuščena, ko se program konča.

• Odgovorna projektna pisarna. Ta pisarna je najstarejša in je v celoti odgovorna za doseganje kvalitete, stroškov in rokov projekta, ki ji pripada. Tako kot pisarna za projektni management je tudi ta pisarna vir projektnih managerjev. Poleg projektnih managerjev je v tej pisarni tudi osebje za podporo projektom. Stopnja vplivanja odgovorne projektne pisarne je odvisna od dveh dejavnikov:

73

o Stopnja, do katere je organizacijska struktura naklonjena projektom. Kadar odgovorna projektna pisarna presega projektno usmerjeno strukturo, je na vrhu hierarhije avtoritete. V standardni matrični organizaciji je ta pisarna najpogosteje odgovorna za projekte, ki zajemajo več funkcij.

o Stopnja, do katere organizacija podpira skladne prakse projektnega managementa. Projektna pisarna dobi več avtoritete nad projekti takrat, ko se organizacija najbolj upira implementaciji procesa portfeljskega projektnega managementa in ustreznega informacijskega sistema. Ta paradoks izhaja iz zastarele ideje, da je projektni management skupek izkušenj ter znanj posameznika in ne podjetja. V podjetjih, ki podpirajo projektni management vedo, da je dvojna vloga (izvajanje projektov in vzdrževanje procesa projektnega managementa) odgovorne projektne pisarne zelo velika in vplivna.

Odgovornosti projektne pisarne Obstaja veliko različnih odgovornosti, ki jih lahko prevzame projektna pisarna. Najdemo jih tudi v zgornji sliki (slika 16).

• Vzdrževanje standardov projektnega managementa. Ta odgovornost vključuje dokumentiranje, pospeševanje in ažuriranje dobrih praks projektnega managementa.

• Organiziranje izobraževanj. Projektna pisarna lahko določi potrebe po izobraževanju projektnih managerjev in upravlja s samim programom za izobraževanje. Program izobraževanj lahko razvije projektna pisarna sama ali ga naroči pri zunanjem dobavitelju.

• Mentorstvo in svetovanje. Znanja o tehnikah projektnega managementa so na voljo v projektni pisarni in zato se projektni managerji v organizaciji obračajo na to pisarno za nasvet. Člani projektne pisarne zato sodelujejo v razpravah o planiranju, pri pregledih projektnih faz, pri spremembah planov... Projektna pisarna v tem primeru ne vodi projektov, ampak deluje le svetovalno in njihova ekpertiza je porazdeljena med vse projekte v podjetju.

• Analize časovnega plana in proračuna. Najbolj pogosta vloga projektne pisarne je pomagati projektnim managerjem pri analizah planov. Planski analitiki pomagajo pri izgradnji in vzdrževanju informacij o ceni in časovnem načrtu projekta, vendar ne sodelujejo pri odločitvah projektnega managementa.

• Informacije o vseh projektih v podjetju. Če se podjetje odloči za implementacijo informacijskega sistema, lahko pri tem sodeluje vsak model projektne pisarne. Najmanj bo sodeloval center za odličnost, ki bo določil zahteve sistema in načrt za realizacijo, vendar ne bo imel nobene vloge pri zbiranju ali primerjavi projektnih informacij. Pisarna za projektno podporo in pisarna za projektni management bosta pomagali pri razvoju in operacijah sistema. Pisarna za programski management in odgovorna projektna pisarna pa bosta imeli popolno avtoriteto nad izdelavo in združevanjem projektnih informacij.

74

• Odločitve projektnega managementa. Samo programska in odgovorna projektna pisarna sodelujeta pri vodenju projektov.

• Nadzor projektnih managerjev. Samo odgovorna projektna pisarna je aktivno vključena v nadzor projektnih managerjev pri njihovem delu. Pisarna za programski management lahko opozori ostale, če opazi probleme, in uporabi vpliv programskega managerja, vendar projektni managerji ne poročajo tej pisarni.

• Doseganje zahtevane kvalitete, cene in rokov. Odgovorna projektna pisarna je direktno odgovorna za uspeh projekta, vendar sta tudi PMO in pisarna za programski management povezani z uspehom oziroma neuspehom projekta.

• Kariere projektnih managerjev. Do neke stopnje so vse projektne pisarne odgovorne za rast kariere in priložnosti projektnih managerjev v podjetju. Programi za izobraževanje omogočajo pridobitev znanja za projektni management. Vendar imata samo pisarna za projektni management in odgovorna projektna pisarna popolno odgovornost za razvoj projektnih managerjev in pri iskanju priložnosti za njih.

• Iskanje projektnih managerjev za organizacijo. To odgovornost imata le pisarna za projektni management in odgovorna projektna pisarna.

Sodelovanje pri managementu projektnega portfelja. Vsak model projektne pisarne ima lahko določen vpliv na management projektnega portfelja. Člani projektne pisarne so strokovnjaki in njihova strokovna mnenja ter ocene so zelo pomembni. Pisarna za programski management in odgovorna projektna pisarna imata velik vpliv pri odločitvah pri vzpostavitvi in ukinitvi projektov. Če izhajamo iz dejstva, da se strategija izvaja s projekti, imata ti dve vrsti projektnih pisarn neposredni vpliv na strategijo podjetja. V multiprojektnem okolju tako projektna pisarna predstavlja dobro obliko organiziranja projektnega managementa. Kot smo videli že v prejšnjem podpoglavju, jo tudi teoretični pristopi navajajo kot primerno rešitev za podporo multiprojektnemu poslovanju in s tem izvajanju strategij. Iz opisov njenih funkcij in odgovornosti lahko izluščimo dve temeljni značilnosti, ki jih projektna pisarna mora imeti:

• imeti mora možnost vplivati na organizacijo projektnega managementa in na • planiranje tekočega dela, ki mora vsebovati tudi plan dela na projektih.

Takšna projektna pisarna ima tri glavne funkcije:



• podpora v procesih projektnega managementa. Prvi dve funkciji sta v veliki meri vezani na izvedbo projektov, posebnega pomena za organiziranost projektnega managementa pa je tretja funkcija. Z njo projektna pisarna pokriva naslednje aktivnosti:

• planiranje (projektov in portfelja projektov),

75

• integracijo projektov v letne plane poslovanja, • kontrolo projektov, • ekonomiko projektov

o predračune stroškov, o predračune prihodkov in poslovnega izida,

• zagotavljanje podatkov v projektnem informacijskem sistemu, • zbiranje t.i. dobre prakse oz. izkušenj pri projektnem delu, • skrb za izobraževanje na področjih, ki so potrebna za uspešno izvajanje

projektov ipd. Izvajanje strategij je dinamičen proces, pri katerem je nujno spremljanje sprememb in odzivanje nanje. Pretvorba strategij v projekte tako ne pomeni, da se ti projekti v nespremenjeni obliki tudi izvedejo. Strategije je potrebno redno in stalno prilagajati, za kar pa mora v podjetju nekdo skrbeti. Glede na to, da je projektna pisarna tista, ki upravlja s projekti in skrbi za njihovo integracijo v poslovne načrte, bi ji bilo smiselno dodati še odgovornost za redno in stalno prilagajanje strategij. Gre za združitev managementa in organizacije, ki je odgovorna za projektni management in organizacije, ki je odgovorna za strategijo. Za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja v pogojih multiprojektnega poslovanja je tako potrebno vzpostaviti model projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja oz. opravlja naloge, ki so navedene zgoraj. Vsak model projektne pisarne ima svojo vrednost. Zmotno je razmišljanje, da različni modeli predstavljajo različne stopnje zrelosti organizacije. Projektna pisarna mora odražati organizacijsko strukturo in lokacijo projektov znotraj podjetja. Na tak način uspe podjetje izkoristiti prednosti vsakega modela za različne potrebe znotraj organizacije. Glavni element za uspeh projektne pisarne je lastništvo nad viri projektne pisarne (Durbin 2003, 2). Tako Gartner kot skupina META poudarjata, da mora imeti projektna pisarna podporo najvišjega managementa in to še posebej takrat, ko se spreminjajo organizacijski procesi in kultura.

76

5 POMEN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Kljub temu, da sem pomen projektnega managementa že izpostavil v sklopu posameznih poglavij, bom na tem mestu naredil strnjen povzetek. V grobem lahko pomen in vlogo projektnega managementa razdelimo na:

• izvajati aktivnosti prav in • izvajati prave aktivnosti.

Pomen projektnega managementa natančneje opredelimo s cilji projektnega managementa. V magistrskem delu uporabljam razdelitev v pet skupin, ki opredeljujejo vse vidike projektnega managementa od izvajanja projektov do pozicije projektnega managementa v podjetju. Tako torej ločimo naslednje cilje:

• zagotavljanje izpolnitve projektnih ciljev oz. t.i. projektnega trikotnika4, • zagotavljanje konkurenčne prednosti (končanje pred konkurenco; kvaliteta), • doseči pokritje oz. dobiček (¶)5, • obvladovanje sprememb/tveganj in • podpora strategiji.

5.1 Zagotavljanje izpolnitve projektnih ciljev Ta cilj je povezan z vprašanjem, kako projekt uspešno (izvedbeno) zaključiti. V poenostavljeni obliki bi lahko ta pristop zapisali kot enačbo. Enačba 1: Ep= f{Xp, tp, Cp} Ep = uspešnost projekta Xp =projektni cilj tp = trajanje projekta Cp = stroški projekta Ali z besedami; uspešnost projekta (Ep) je odvisna od stopnje doseganja projektnih ciljev, trajanja projekta (v roku, z zamudo) in seveda stroškov projekta. Tak pristop k projektnemu managementu nam ponudi odgovore na vprašanje kako uspešno izvesti projekte.

4 Projektni trikotnik tvorijo roki, stroški in projektni cilj, z vsako od količin v ogliščih trikotnika. 5 ¶ uporabljam kot oznako za dobiček. Velja za projekte z neposrednimi ekonomskimi učinki.

77

5.2 Zagotavljanje konkurenčne prednosti Upravljanje projektnega trikotnika sicer privede do izvedbe projekta, vendar pa je dandanes boj na trgu tako zaostren, da je nujen cilj projektnega managementa tudi zagotavljanje kvalitete kot četrti dejavnik, ki je pomemben z dolgoročnega vidika. Enačba 2: Ep= f{Xp, tp, Cp, Qp} Qp= kvaliteta končnega produkta Zagotavljanje konkurenčne prednosti kot cilj pomena projektnega managementa se kaže na več nivojih. Zelo pomembno je, da je končni produkt izdelan v skladu s standardi in da je kvaliteten v smislu uporabnosti, saj je jasno, da je velika verjetnost, da podoben produkt pripravlja tudi konkurenca. V primeru podjetja, ki ga obravnavam v naslednjih poglavjih, vidimo, da je nivo kvalitete vezan tako na brezhibno izvedbo in delovanje produkta kot tudi na uporabnost z vidika uporabnika. Postavlja se vprašanje, kako je v zagotavljanje vključen projektni management? Vloga projektnega managementa je v povezovanju strokovnjakov in upoštevanju njihovih znanj pri načrtovanju in izvedbi. V poglavju o managementu smo videli, da nova paradigma teži k temu, da lahko vsak posameznik rešuje probleme, kar nedvomno povečuje sposobnost organizacije. To izhodišče je seveda potrebno prenesti tudi v projektni management. Slabo organiziran projektni management, ki ne upošteva vidika kvalitete, tega cilja ne more doseči. Poleg kvalitete pa na konkurenčno prednost pomembno vpliva tudi čas izvedbe. Čas smo zasledili že v sklopu prvega cilja, pri zagotavljanju konkurenčne prednosti pa moramo iti še korak dlje. Znano je, da »smetano« oz. ekstra dobičke na trgu pobira samo tisti, ki produkte oz. storitve uvede prvi. Čas tako ni le limita ampak predstavlja tudi oportunitetni strošek. Pomen projektnega managementa je torej tudi v tem, da zagotavlja čim daljše obdobje konkurenčne prednosti. 5.3 Doseči pokritje oziroma dobiček Žal pa sama izvedba projekta, pa naj bo še tako uspešna, ne zagotavlja ekonomskega uspeha, ki pa je pravzaprav vodilo pri začetku večine projektov. Projekt na začetku prinaša nek pričakovani rezultat. Pri projektih z neposrednimi tržnimi učinki je to na primer razlika prihodkov nad stroški. V primeru povečanja stroškov je potrebno pričakovani rezultat dosegati z vplivanjem na prihodkovni strani ipd. Razširjena enačba, ki definira tudi naslednji cilj, vključuje še ¶ oz. pričakovani dobiček od projekta.

78

Enačba 3: Ep= f{Xp, tp, Cp, Qp, ¶ ) ¶= dobiček Ta cilj pomena projektnega managementa je sicer nesporen, hkrati pa je verjetno najtežji za doseganje. Mogoče najpomembnejši element, ki ga determinira, je predaja projekta oz. vprašanje, do katere točke se aktivnost vodi kot projekt in kdaj se njegove rezultate prenese med linijske aktivnosti. Pri tem imamo več možnosti, vsako s svojimi prednostmi in slabostmi:

• projekt se zaključi ob implementaciji projektnega cilja, • projekt se zaključi v točki pokritja (prihodki=vlaganja) ali • projekt se zaključi ob koncu eksploatacije.

V kolikor bi želeli, da je rezultat projekta v celoti pod nadzorom projektne skupine oz. projektnega managerja, je seveda potrebno projekt zaključiti ob koncu eksploatacije, projektna skupina pa mora imeti nanj popolni vpliv. To je seveda težko, ker bi v takšni situaciji v organizacijah prišlo do velikega števila projektov, ki bi bili zelo neintenzivni, hkrati pa bi se izgubil pregled nad sistemi, produkti, storitvami in ostalimi projektnimi cilji. Zato je opaziti usmeritev zaključevanja projekta pred koncem eksploatacije, bodisi v točki pokritja (pričakovani ali dejanski) bodisi že ob implementaciji projektnega cilja. Vse pa je odvisno tudi od narave projekta in pričakovane življenjske dobe projektnega cilja. 5.4 Obvladovanje sprememb/tveganj Že pri zgoraj omenjenih ciljih projektnega managementa smo videli, da je projekt nenehno podvržen spremembam. Tako moramo kot enega izmed ciljev definirati tudi obvladovanje sprememb in tveganj (rizikov). S spremembami mislim tako spremembe v projektnem okolju, kot tudi širše. Neobvladovanje sprememb vodi v neučinkovito izvedbo ali celo propad projektov. Podobno velja tudi za rizike. Skozi celoten življenjski cikel projekta se pojavlja možica rizikov, ki jih je potrebno obvladovati. Projektni management lahko pri tem pomaga z naborom orodij, pravili odločanja in predvsem z urejenim informiranjem. V današnjem času se organizacije srečujejo s spremembami. Le-te so postale stalnica v načinu delovanja, njihovo obvladovanje pa nujno za ohranitev konkurenčnosti. Ključnega pomena je torej upravljanje s tveganjem, ki ga prinesejo spremembe in inovacije. Projekti združujejo resurse, znanja, tehnologijo in ideje z namenom doseganja poslovnih ciljev. Uspešen projektni management pomaga zagotoviti, da so poslovni cilji doseženi v skladu s projektnimi cilji (proračun, čas in kvaliteta), hkrati pa prinašajo pričakovane ekonomske koristi (Bentley 1992, 12). Uspešnost je usmerjena v iskanje optimalnega izkoristka obstoječih resursov in

79

priložnosti za ustvarjanje nove vrednosti, novih tržišč, produktov in podobno – torej v oblikovanje novih oz. spremenjenih procesov (Hauc in Vrečko 2005, 48). S tem zelo dobro definiramo pomen projektnega managementa pri izvajanju aktivnosti. Projekti vedno pomenijo aktivnosti, v katere so vloženi resursi, večkrat je od njihove uspešnosti celo odvisen obstoj podjetja. Zato se uspeha projekta ne sme prepustiti naključju. Na izvedbenem nivoju lahko torej pomen projektnega managementa vidimo v organizaciji in usklajevanju resursov ter zagotavljanju odzivov na spremembe, ki vplivajo na projekt(e) iz okolja (interno ali eksterno). Pri zagotavljanju odzivnosti in upoštevanja sprememb pa je z vidika projektnega managementa bolj pomembno organiziranje procesov znotraj organizacije. Pri tem moramo še posebej upoštevati, da se projektni management praktično vedno ukvarja z multiprojektnimi procesi, to pa pomeni, da je njegov pomen povezan s projekti in ne posameznim projektom. 5.5 Podpora strategiji Globalizacija vodi k nujnosti uporabe projektnega managementa ne le v okviru posamezne družbe, temveč tudi preko nacionalnih meja. Projektni management se uporablja tudi kot orodje za obvladovanje razvoja in prilagajanje spremembam v poslovnem okolju sodobne organizacije. Pogosto je namen vzpostavitve projektnega managementa realizacija programa projektov. Slednji največkrat izhaja iz strategije podjetja ali druge organizacije in zagotavlja podporo njeni izvedbi. Strategije družbe se pretvorijo v projekte in v strateško ter projektno odločanje. Tudi v literaturi srečamo mnoge definicije, ki kažejo na pomen projektnega managementa v povezavi s strategijo. Crawford (IPMA 1998, 10) navaja strategijo in projekte kot naravne družabnike. Program projektov zagotavlja ogrodje, s katerim se upravlja večja skupina projektov s ciljem, da se doseže strategija. Program projektov torej predstavlja povezavo med strateškim planiranjem in vodenjem projektov, o katerih sprejema odločitev naročnik projekta. Naročnik projekta je član managementa, ki je pristojen za poslovno področje v družbi. Cleland in Ireland (Cleland in Ireland 2000, 117) opredeljujeta projekte kot sestavne bloke oz. gradnike pri oblikovanju in izvedbi organizacijskih strategij. Management pridobiva vpogled v doseganje strategije družbe z vzdrževanjem nadzora nad izvajanjem organizacijskih projektov. Hauc, Kovač in Semolič (Hauc, Kovač in Semolič 2000, 14) opredeljujejo pomembnost projektnega managementa, ki mora pravočasno zagotoviti pripravo zagona projektov in njihovo izvajanje. Značilnosti sedanjega poslovanja zahtevajo vse hitrejše izvajanje strategij s projekti in izvajanje letnih načrtov poslovanja. Vpliv sprememb in predvsem pridobivanje časovnih konkurenčnih prednosti zahtevata rešitve, kot na primer projektno izvajanje

80

strategij. Zagon strategij je proces pretvorbe strategij v projekte ob hkratni pripravi zagona projektov, s tem da se strateške odločitve – tedaj ko ni mogoče doseči visoke stopnje določenosti strategij – prenesejo v pripravo projekta in njegovo izvajanje do vnaprej določene točke v izvajanju projekta ob hkratnem stalnem vključevanju ukrepov v zvezi z vplivi sprememb. To pa zahteva združevanje strateškega in projektnega managementa v projektno usmerjen strateški management (Hauc 2003, 24). Vidimo torej, da projektni management tudi na strateškem nivoju igra pomembno vlogo in definira (pomaga definirati) tako katere aktivnosti se bodo v podjetju izvajale, kot tudi kako (projekti, program projektov). Eden od pomenov projektnega managementa je tako v projektnem zagonu strategij. Le-ta pomeni postopek pretvorbe strategij v projekte. V kolikor ni mogoče doseči visoke stopnje določenosti strategij, se nekatere podlage za odločanje izvedejo kar v okviru projekta, nato pa se v projektu zagotovi še preostalo strateško odločanje do točke v izvajanju, ko je to še mogoče. Pri tem se sproti odloča o spremembah, ki se upoštevajo pri pripravi zagona projekta in izvajanju do tistega trenutka, ko še lahko spremenimo načrt projekta. Projektni zagon strategij je tako sestavljen iz oblikovanja strategije, priprave zagona projektov, izvajanja projekta in končanja projektov ter eksploatacije. Določena strategija se lahko izvede z enim projektom ali pa s programom projektov, ki zajemajo med seboj logično povezane projekte. Vsi projekti tvorijo strateški projektni plan, kar je podlaga za pripravo strateškega finančnega plana, ki je tako strategija za zagotavljanje finančnih virov za izvedbo strategije in s tem projektov ter virov za zagon eksploatacij. Sestavni del vseh postopkov je tudi nadziranje, ki vključuje tako strateško in projektno nadziranje, kot tudi nadziranje eksploatacije, kar pa je domena celovitega nadziranja poslovanja. To pa kaže na to, da mora biti zagotovljeno delovanje strateškega in projektnega managementa. Rešitev predstavlja projektno usmerjen strateški management ali strateško usmerjen projektni management. Šele s takšno združitvijo obeh lahko pričakujemo ne samo uspešno vodenje izvajanja projektov, ampak tudi izvajanja strategij. Posebej je potrebno poudariti še pomen projektnega managementa v povezavi s strateškim projektnim planom. Strateški projektni plan je namreč pomemben dejavnik priprave in revidiranja letnih planov poslovanja. Gre za pomembno vzajemnost obeh planov. Strateški projektni plan ni samo popis projektov in njihovo povezovanje med seboj, ampak omogoča tudi načrtovanje neposrednih ekonomskih učinkov, kar se dosega po končanem projektu v njegovih eksploatacijah. Vse to pa mora biti zajeto tudi v letnih planih poslovanja. 5.6 Projektni management v multiprojektnem okolju - povzetek V vseh dosedanjih poglavjih sem poskušal predstaviti tiste teoretične pristope, ki se ukvarjajo s projektnim managementom, njegovo organiziranostjo in pomenom. V začetnih poglavjih sem opredelil osnovne pojme in postavil okvir raziskovanja projektnega managementa s tem, da sem izhajal iz znane teoretične utemeljene

81

trditve, da se strategije in tudi sprotno poslovanje izvajajo s projekti. Izvajanje strategij je dinamičen proces, pri katerem je nujno spremljanje sprememb in odzivanje nanje. Pretvorba strategij v projekte tako ne pomeni, da se ti projekti v nespremenjeni obliki tudi izvedejo. Strategije je potrebno redno in stalno prilagajati, za kar pa mora v podjetju nekdo skrbeti. V poglavju o projektni organizaciji je predstavljenih nekaj možnosti, kako se projekte vključi v organizacijo podjetja. Enostavnega pravila za izbor ni, je pa zelo pomembno, da iščemo vgrajeno projektno organizacijo, kjer je projektna organizacija vključena v celovito organizacijsko strukturo z namenom, da se zagotovijo vse zmogljivosti za izvajanje projektov. Poleg tega moramo vedeti, da se organizacije morajo prilagajati spremembam. V teoriji organizacije se srečamo s pojmom »učeča se« organizacija, ki nakazuje oblikovanje organizacij v prihodnosti. Pomen projektov je tako tudi z vidika organizacije vedno večji, saj so projekti organizacijsko orodje, s katerimi se uvajajo nove organizacijske rešitve in pridobivajo nova znanja. Na organiziranost projektnega managementa vpliva tudi proces projekta. Zelo pomemben dejavnik je priprava zagona projektov oz. Project Start-up. Za jasno predstavo o tem, kako pride do zagona projektov, sem to področje še posebej izpostavil in pokazal, da morata biti strateški in projektni management tesno povezana – govorimo lahko celo o projektno usmerjenem strateškem managementu ali strateško usmerjenem projektnem managementu. Poleg zagona projektov na organiziranost projektnega managementa vplivajo tudi ostali procesi (izvajanje, kontrola, itd.), ker samo povezani lahko zagotovijo učinkovito in uspešno izvedbo projektov. Projektni management se torej ne ukvarja samo s tem kako učinkovito izvesti projekte. Prav zaradi tega se ga poskuša na čim bolj učinkovit način vključiti v podjetja ali druge organizacije. V magistrskem delu sem tako predstavil nekatere rešitve z njihovimi prednostmi in slabostmi. Ravno ta teoretična izhodišča mi bodo v pomoč pri nadaljnjem delu in postavljanju utemeljene ocene modela projektnega managementa v izbranem podjetju. Večina predstavljenih rešitev gre v smeri poenotene koordinacije projektnega managementa, pri čemer pa med njimi obstajajo razlike. Te se kažejo v kompetencah koordinatorja (npr. odločanje o izboru ali nadaljevanju projekta), v nudenju operativne podpore projektnim managerjem, povezavi koordinatorja z linijskimi funkcijami ipd. Zelo pomembno je, kako je projektni management povezan s strateškim. Na tem področju bi lahko videli tudi največjo šibkost prikazanih rešitev, saj po mojem mnenju nobena izmed njih ni nudila ustrezne rešitve. Aktualna strokovna literatura s področja projektnega managementa vzpostavlja kot eno izmed možnih alternativ modela projektnega managementa projektno pisarno. Le-ta lahko predstavlja ustrezen model, vendar je potrebno natančno definirati, kaj so njene naloge. Na podlagi ugotovitev iz teoretičnega dela naloge lahko projektno pisarno definiramo kot ustrezno rešitev za podporo multiprojektnemu poslovanju in s tem izvajanju strategij, pri čemer pa mora imeti možnost vplivati na (1) organizacijo projektnega managementa in (2) planiranje

82

tekočega dela, ki mora vsebovati tudi plan dela na projektih. Glede na to, da je projektna pisarna tista, ki upravlja s projekti in skrbi za njihovo integracijo v poslovne načrte, ji je smiselno dodati še odgovornost za redno in stalno prilagajanje strategij. Gre za združitev managementa in organizacije, ki je odgovorna za projektni management, in organizacije, ki je odgovorna za strategijo. Za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja v pogojih multiprojektnega poslovanja bi bilo torej potrebno vzpostaviti model projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja.

83

6 ORGANIZIRANOST PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V OBRAVNAVANEM PODJETJU

Pisati o organiziranosti in pomenu projektnega managementa seveda nima posebnega pomena, če rešitev ne primerjamo s prakso. V svoji nalogi bom predstavil organiziranost in pomen projektnega managementa v večjem slovenskem podjetju, ki nastopa na telekomunikacijskem trgu. 6.1 Predstavitev podjetja Si.mobil, prvi zasebni mobilni operater v Sloveniji, se je uporabnikom mobilne telefonije s svojimi storitvami prvič predstavil marca 1999. Februarja 2001 je večinski lastnik družbe postal mobilkom austria. Danes skupaj z mobilkom austria, mobilkom liechtenstein, hrvaškim VIPnetom in bolgarskim Mobiltelom sestavlja najmočnejšo skupino mobilnih operaterjev v Srednji Evropi – skupino mobilkom austria6. Po sklenitvi partnerskega sodelovanja med skupino mobilkom austria in Vodafonom je okrepil marketinško sodelovanje z enim izmed največjih svetovnih operaterjev mobilne telefonije. Od septembra 2003 se predstavlja pod enotno blagovno znamko Si.mobil - Vodafone. Prehod na enotno blagovno znamko je zaznamoval nov sloganom »Ujemi svet«, ki prinaša še več zabave in uspeha v globalnem svetu. Kakovost, bistri produkti, globalni doseg in vrednost za ceno so njegove glavne vrednote. Si.mobil nudi širok nabor globalnih produktov in storitev in vse širšo mrežo mednarodnih gostovanj. Si.mobil - Vodafone je kot prvi v Sloveniji predstavil in ponudil nekatere storitve mobilne telefonije na primer GPRS, WAP in MMS. Konec leta 2003 je kot prvi slovenski operater s tehnologijo EDGE vstopil v tretjo generacijo mobilnih komunikacij. Visoke hitrosti prenosa podatkov preko EDGE-a so danes na voljo 70 % slovenskega prebivalstva. V letu 2004 je bil uspešno uveden nov in enostaven tarifni sistem Smart in globalni produkt Vodafone live!. Ob koncu junija 2005 je imel Si.mobil - Vodafone 368.100 uporabnikov, kar predstavlja 23,3-odstotni delež. S svojim GSM/GPRS signalom pokriva 99,6 % slovenskega prebivalstva. Ravno podatek o tržnem deležu kaže na to, da se na slovenskem trgu mobilne telefonije bije ogorčen boj za naročnike. Tržni delež največjega konkurenta in s tem tudi največjega mobilnega operaterja v Sloveniji še vedno močno presega povprečja v ostalih državah EU, kar kaže na neurejenost telekomunikacijskega trga v smislu zagotavljanja konkurenčnosti. Eden takšnih primerov je omogočanje prenosljivosti številk, ki je bila delno (samo za mobilno telefonijo) omogočena šele s 1. januarjem 2006. Prvi rezultati, ki so na voljo v času pisanja tega dela, so pričakovani in zelo pozitivni za Si.mobil, saj je s sprostitvijo številk pridobil precej več naročnikov, kot jih je prešlo k drugim operaterjem. Seveda sprostitev trga pomeni tudi več možnosti za 6 mobilkom austria pišem z malimi začetnicami, ker je to dogovorjena oblika zapisa blagovne znamke.

84

ostale operaterje, zato se stopnja konkurenčnosti ne zmanjšuje, le trg postaja preglednejši. Posledica vseh aktivnosti je tudi poslovni rezultat, saj je Si.mobil v letu 2005 občutno izboljšal svoje poslovanje. Prvič doslej je leto zaključil s čistim dobičkom. Celotni poslovni prihodki so narasli za 14,8 %. Poslovni izid iz poslovanja pred amortizacijo (EBITDA) se je dvignil za 20,4 %. Izjemno je narasel tudi poslovni izid iz poslovanja (EBIT). Izboljšala se je kakovost skupnosti uporabnikov, povečal se je delež naročnikov in uporaba podatkovnih storitev. Poslovni rezultati so predstavljeni tudi v naslednjih tabelah: TABELA 3: POSLOVNI REZULTATI SI.MOBIL-A ZA LETO 2005 (V EVRIH) Si.mobil 2005 2004 Celotni poslovni prihodki v mil. EUR

100,8 87,8

EBITDA v mil. EUR 24,5 20,4 EBIT v mil. EUR 3,5 0,1 Št. uporabnikov 359.560* 363.300

*Administrativni upad števila uporabnikov zaradi nove definicije štetja aktivnih uporabnikov mobilne telefonije, kar je uvedla Agencija za pošto in elektronske komunikacije 1. julija 2005. Vir: Sporočilo za javnost, 2006. TABELA 4:KLJUČNI POSLOVNI KAZALCI SI.MOBILA ZA LETO 2005 (V SIT IN EUR) Si.mobil v milijonih SIT v milijonih EUR Prihodki 24.148 100,8 EBITDA 5.878 24,5 EBIT 831 3,5

Vir: Sporočilo za javnost, 2006. Lastniška struktura Si.mobil d. d. je naslednja:

• Mobilkom Beteiligungsgesellschaft mbh 92,188 % • Iskratel 5,462 % • Medaljon 2,350 %

Vizija podjetja je bogatiti življenje z močjo mobilnih storitev brez meja. Podrobneje jo definira poslanstvo, skupaj pa seveda vplivata na vse procese, tudi na projektni management (interno gradivo, 2005):

• Si.mobilovi zaposleni smo nosilci našega uspeha ter skupaj ustvarjamo dinamično in strokovno delovno okolje, ki spodbuja skupinsko delo in izmenjavo znanj na domači in mednarodni ravni.

85

• Stremimo k temu, da uporabnikom ponudimo najboljše in najbolj uporabne storitve mobilne telefonije tako, da nenehno razvijamo in nadgrajujemo svoje znanje ter smo del skupine mobilkom austria in partner Vodafona.

• Predani smo kakovosti in zanesljivosti, v središče vseh naših aktivnosti pa postavljamo zadovoljstvo naših uporabnikov.

• Ves čas izboljšujemo dobičkonosnost Si.mobila in prispevamo k vrednosti skupine mobilkom austria.

Začetek organiziranega projektnega dela v obravnavanem podjetju je postavljen v čas po prihodu novih lastnikov (mobilkom austria) v letu 2001. Glede na to, da je bil pri njih model projektnega managementa že postavljen smo ga v naše podjetje le prenesli. Podobno velja za vsa ostala povezana podjetja. Poenotenje metodologije znotraj povezanih skupin ima seveda veliko prednosti, ki jih bom predstavil v delu, kjer govorim o t.i. projektih skupine oz. projektih, kjer sodelujeta dve ali več povezanih družb. Poslovanje v visokotehnološkem podjetju postavlja njegovo celotno organizacijo pred množico izzivov. Največji je seveda, kako zagotoviti visoko raven prilagodljivosti, ki je potrebna zaradi nenehnega razvoja novih produktov in rešitev na eni, in konkurenčnega pritiska na drugi strani. Pri iskanju rešitev je bilo kaj kmalu jasno, da bomo morali zagotoviti okolje, ki bo vzpodbujalo učinkovito projektno delo. Zaradi potrebe po stalnem zagotavljanju velikega nabora storitev v organizacijskem smislu za nas ni prišla v poštev čista projektna organizacijska struktura, pač pa smo razvili neke vrste matrično oz. projektno matrično organizacijsko strukturo. V praksi to pomeni, da v podjetju nimamo zaposlenih profesionalnih projektnih managerjev, prav tako je sestava projektne skupine od projekta do projekta različna, člani pa v času projekta ne prenehajo opravljati svojih linijskih nalog. Si.mobil ne izvaja eksternih komercialnih projektov, pač pa so vsi projekti t.i. projekti lastnega razvoja. Glede na projektne cilje lahko projekte razdelimo v naslednje skupine:

• projekti razvoja in uvajanja novih storitev, • projekti razvoja informacijskih sistemov, • projekti implementacije novih tehnologij, • tržni projekti, • kadrovski projekti in • ostali projekti.

6.2 Proces projektnega managementa pri internih projektih V tem poglavju želim predstaviti organiziranost projektnega managementa, kot je definirana v podjetju. Za boljšo predstavo o načinu organizacije projektnega dela znotraj podjetja in predvsem rezultatu, ki ga želimo doseči, bom uporabil Pravilnik o

86

projektnem managementu (PM Guideline), ki je v veljavi. Le-ta definira projektni management kot planiranje, kontrolo, upravljanje in organiziranje projekta. Iz tega izhajajo predmeti obravnave, ki so naslednji (PM Guideline V2, 2004):

• cilji projekta, • izvedbeni roki in stroški, • resursi projekta, • organizacija projekta, • projektna kultura, • kontekst projekta oz. projektno okolje.

Pravilnik je osnova za organiziranje projektnega dela v podjetju, hkrati pa je delno tudi učbenik osnov projektnega vodenja in opisuje ne le osnovne pojme, pač pa tudi metodološki pristop k projektnemu vodenju. Njegov namen je zagotavljati osnovo zaposlenim pri izvajanju aktivnosti projektnega dela, hkrati pa zelo prispeva h gradnji projektne kulture, saj definira enotno izrazoslovje, razumevanje projektnih vlog ipd. Pravilnik in vsi procesi so izdani samo v angleškem jeziku, zato bom poskušal poiskati čim bolj ustrezne prevode za specifične izraze. Sestavni del Pravilnika je tudi niz obrazcev (glej priloge), ki za posamezne faze projektnega cikla definirajo aktivnosti, ki morajo biti izvedene, da bi lažje prišlo do uspešnega zaključka projekta. Pri pripravi teh obrazcev smo izhajali iz izhodišča, da morajo biti obrazci v pomoč članom projektne skupine, predvsem pa projektnemu managerju, in ne nepotrebna administrativna ovira. Uporaba predpisane metodologije je za potrjene projekte obvezna, nad njeno uporabo pa bedi projektni kontroling, kar bom predstavil v nadaljevanju. Projektni kontroler je tudi tisti, ki lahko odobri poenostavitve postopkov v kolikor oceni, da to ne bo negativno vplivalo na izvedbo projekta. Ves proces, opisan v Pravilniku je seveda usklajen z ostalimi procesi v podjetju. Na tem mestu je potrebno posebej izpostaviti procese in metodologijo v zvezi z odločitvenimi kalkulacijami oziroma t.i. »Business case-i« in procesom letnega planiranja. Proces projektnega managementa je predstavljen tudi s spodnjo sliko:

87

SLIKA 17: PROCES PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V SI.MOBIL D.D.

Project manager Controlling EBM

Presentationto EBM

Projectapplication

- not a project- content missing- business case required

Finalizationof the project

Evaluation

Projectproposal

Recommendationto PSC

OK

ProjectOK?

- Task- End of process

NO

Reporting toProjects Controllerand Project Owner

ReportevaluationOK Redetermination

of measures

Project EndReport

Decisionon projectsuccess

CRISIS

PSC

Project stillongoing?

YES

NO

Idea for anew project

Idea for anew project Project ?

NOT OK

YES

Info crisis

Mai

n ph

ase

Pro

posa

lP

re-p

roje

ct p

hase

Clo

se u

p ph

ase

OK

NOT OK

Vir: Interno gradivo: Pravilnik o projektnem managementu7.

7 Kratice: PSC – Project Steering Comitee (Projektni svet); EBM – Extended Board (Uprava in direktorji sektorjev)

88

Projekti so vzpodbujeni s potrebo po novih rešitvah, procesih ipd. in so največkrat rezultat strateških usmeritev. Kljub temu je pobudnik (iniciator) lahko kdor koli. Na ta način je v podjetju zaposlenim zagotovljena možnost, da prispevajo k razvoju ne samo znanje ampak tudi ideje. Skupaj z idejo je potrebno predlagati tudi lastnika projekta (več v poglavju 6.2.2.) in pripraviti začetno predstavitev v obliki dokumenta oz. projektne vloge (Priloga 1: Project application). Le-ta vključuje opis problematike, ki jo rešuje projekt, možne projektne cilje in pa tudi alternativne pristope k reševanju. Vlogo pregleda projektni kontroler, ki na podlagi kriterijev za projekt in strateške usmeritve poda mnenje o izvedbi projekta Projektnemu svetu. Projektni svet sprejema odločitve o realizaciji projekta. V kolikor se projekt potrdi, se začnejo izvajati aktivnosti, povezane s pripravo projektnega plana in predloga projekta. Predlog projekta je zapisan na posebnem obrazcu, katerega osnovni namen je, da projektni vodja pri pripravi projekta upošteva vse pomembne elemente. Obrazec je podpisan s strani projektnega vodje in lastnika projekta in pomeni glavni okvir delovanja projektne skupine. Projektni svet projekt potrjuje na podlagi tega dokumenta. Poleg ciljev in sredstev je seveda glavni dejavnik pričakovan poslovni rezultat projekta, ki je dobljen s kalkulacijo (business case). Business case je obvezen za vse izvedbene projekte, pri konceptualnih pa so velikokrat del metodološkega pristopa ali pa celo njihov rezultat. Način izdelave kalkulacij regulira poseben pravilnik in skupek preddefiniranih tabel. Po odobritvi projekta se začnejo projektne aktivnosti. Predpisana metodologija, ki je v uporabi v podjetju, je predstavljena v nadaljevanju. Poseben poudarek, ki ga narekuje pravilnik, je na kontroli projekta. Kontrola je ne samo naloga dobrega projektnega vodje, pač pa je tudi del procesa poročanja, kar zagotavlja doslednost pri njenem izvajanju. Kot orodje za izvajanje kontrole lahko definiramo:

• projektni plan (terminski, stroškovni), • poročila o stroških na stroškovnem mestu Projekt x, • poročila o investicijah na stroškovnem mestu Projekt x.

Poročila o stroškovnih mestih so izvedena v kontrolinškem modulu sistema SAP. V vsakem trenutku lahko za posamezen projekt spremljamo stroške in njihovo odstopanje od plana, poleg tega pa sistem vključuje tudi funkcijo naročanja, tako da ima projektni vodja dejansko pod nadzorom vse aktivnosti. Poleg kontrole projekta je seveda na ravni podjetja možna kontrola portfelja projektov, ki jo izvaja projektni kontroler z istimi orodji, samo na sumarnem nivoju. Ob koncu projekta je potrebno izdelati zaključno poročilo, ki spet temelji na obrazcu (Priloga 4: Project end report). Poleg temeljnih elementov poročanja, ki smo jih srečali že v fazi izvedbe projekta, so del poročila še izkušnje, ki so si jih člani projektne skupine pridobili v projektu in lahko olajšajo delo na prihodnjih projektih ter naloge, ki jih je še potrebno izvesti. Le-te lahko nastanejo, ker se projekt zaključuje pred

89

zaključkom vseh operacij ali pa pomenijo samo navodilo za izvajanje operacij v sklopu rednih aktivnosti (pogosto). Na podlagi zaključnega poročila Projektni svet oceni uspešnost projekta in ga formalno razpusti. Ocena uspešnosti projekta je tudi eden izmed elementov za nagrajevanje članov projektne skupine. 6.2.1 Metode projektnega managementa Pravilnik o projektnem managementu igra pravzaprav dvojno vlogo to je definira procese na eni in projektna orodja na drugi strani. Zato ni presenetljivo, da je vanj vključena tudi definicija projekta: Projekt je aktivnost z določenim ciljem. Cilji projekta, roki, potrebni resursi in stroški morajo biti jasno definirani. Definicija je v osnovi v skladu z vsemi, ki sem jih navedel v začetku tega dela, pomembno pa je to, da so k njej dodani še dodatni kriteriji, ki definirajo projekt znotraj podjetja. Njihov namen je, da se jasno opredeli, katere aktivnosti bodo vodene kot projekt na nivoju podjetja in bo za njih veljal Pravilnik, in katere so tiste, pri katerih je uporaba projektne metodologije sicer želena, niso pa podvrženi vsem korakom v procesu. Ti dodatni kriteriji so naslednji:

• strateška pomembnost: neto sedanja vrednost projekta najmanj 250.000 EUR; • trajanje: najmanj 3 mesece; • ocenjena uporaba človeških resursov: najmanj 150 delavec-dni; • vključene organizacijske enote: najmanj 3 različne organizacijske enote oz.

pogodbeni izvajalci. Zgoraj navedeni kriteriji so seveda le orientacija in ni potrebno, da aktivnost izpolnjuje vse, da bi v podjetju dobila uradni status projekt. Z njihovo uporabo se zagotovi, da se na nivoju podjetja enostavno identificira aktivnosti, ki so pomembne in se jim tako zagotovi ustrezna pozornost. Glede na to, da je organiziranost matrična in da zaposleni poleg projektnih opravljajo še redne aktivnosti, pa ta pristop prispeva k optimizaciji aktivnosti, kar naj bi zmanjšalo možnost preobremenjenosti posameznih zaposlenih. Prav s tem namenom poskušamo uravnavati čim bolj optimalno število projektov. Glede na vsebino ločimo dva tipa projektov:

• konceptualni in • izvedbeni projekti.

Konceptualni projekti so projekti, katerih rezultat ni nov produkt ali storitev, temveč študija ali načrt, ki je lahko osnova za poslovne odločitve. Konceptualnemu projektu lahko sledi še izvedbeni, če se zanj pokaže ekonomska ali strateška upravičenost. Delitev je pomembna zaradi tega, ker veljajo za izvedbo konceptualnega projekta drugačna pravila kot za izvedbenega. To velja predvsem pri izdelavi business case-a. V kolikor pride na podlagi konceptualnega projekta do odločitve za implementacijo, so rezultati konceptualnega projekta dobra osnova za planiranje, kar zelo olajša to fazo projektnega cikla.

90

S postavitvijo definicije projekta znotraj podjetja se je pojavila tudi potreba po definiciji »naloge« (angl. task) in seveda programa. Naloge imenujemo vse enkratne aktivnosti, ki so manj kompleksne in potrebujejo manjšo pozornost vodstva kakor projekti. V primerjavi z literaturo se v tem delu kaže specifika, vendar pa morajo biti v praksi opredeljene tudi tovrstne aktivnosti, kar se je pokazalo za dobro rešitev, posebej še pri širjenju znanj projektnega vodenja v vse aktivnosti. Na drugi strani pa definicija programa popolnoma ustreza pristopom, ki jih zasledimo v literaturi8 o projektnem managementu, saj je program opisan kot skupina projektov, ki so med seboj povezani v smislu skupnega cilja. Izvedba projektov znotraj programa je lahko vzporedna ali zaporedna, kar je odvisno od posamezne situacije. Obravnavanje projektnega managementa v podjetju temelji na aktivnostih v posameznem delu življenjskega cikla projekta. Tako so definirane štiri glavne faze projektnega managementa, in sicer:

• začetek projekta, • kontroling projekta, • premagovanje kriz v projektu in • zaključek projekta.

Pri opisu modela, ki je predpisan za posamezne faze v obravnavanem podjetju, naj poudarim, da le ta vključuje orodja, procese, obrazce in aktivnosti. Vse to je, kot sem že omenil, del Pravilnika o projektnem managementu, na tem mestu pa bom predstavil le ključne elemente, ki so potrebni za razumevanje organiziranosti in kasneje pomena projektnega managementa. Metode projektnega managementa pri začetku projekta Metode projektnega managementa pri začetku projekta lahko delimo na:

• metode planiranja projekta, • metode umestitve projekta, • metode za vzpostavitev projektne organizacije in • metode za izgradnjo projektne kulture.

O planiranju in načinih planiranja projektov je bilo precej povedanega že v prejšnjih poglavjih. Metode, predpisane v obravnavanem podjetju, seveda povzemajo teoretična izhodišča. Tako na prvem mestu najdemo zahtevo po definiciji projektnega cilja (ciljev), ki se jo po potrebi dopolni še z opisom glavnih aktivnosti, ki niso cilji (non goals), tako, da so pričakovanja in zahteve jasne vsem udeležencem. Uporabo preizkušenih tehnik projektnega vodenja zagotavlja tudi obvezen prikaz WBS plana oz. projektnega plana narejenega s pomočjo orodja MS Project. Posebej uporaba WBS se je v praksi izkazala za zelo primerno, saj so jo vsi člani projektnih skupin s

8 Npr.: Program je ciljno usmerjen kompleksen proces izvajanja posameznih logično med seboj odvisnih projektov (Hauc 2002, 87).

91

pridom uporabljali in je takoj postala sinonim za projektno planiranje in tudi osnova za aktivnosti projektnega kontrolinga. Dodatna pojasnila k aktivnostim, ki so zabeležene v WBS, so zapisana v opisih posameznih nalog, ki so sestavni del plana. Definiciji aktivnosti sledi definicija časovnih okvirov, kjer naj bi bilo navedenih 5 do 7 mejnikov, s katerimi se spremlja razvoj projekta. Naslednji pomemben element v fazi planiranja so resursi in njihovi viri. Tu ni pomembno samo definirati potrebne človeške vire, ampak tudi potrebne stroške za izvedbo projekta. Že v uvodu tega poglavja sem omenil, da je proces projektnega managementa tesno povezan tudi s procesom planiranja. Z njim se namreč določijo sredstva, namenjena posameznim projektom, kar je potrebno seveda upoštevati. Pri projektih, ki niso bili del letnega plana je namreč treba poiskati potrebna sredstva, kar v praksi velikokrat pomeni tehtanje pomembnosti projektov in izbira najpomembnejših izmed njih. Dodatni kriteriji za odločitev so pridobljeni tudi z Business case-om, ki je obvezni del dokumentacije. Vse naštete elemente zajema tudi standardna dokumentacija, ki je obvezen sestavni del projektnega managementa v podjetju. Faza začetka projekta je tako pokrita s Predlogom projekta (glej Prilogo 2: Project proposal template), ki je seveda tudi osnova za vse nadaljnje dokumente. Izpolnjevanje dokumentacije je naloga projektnega vodje, ves proces pa podpira tudi projektnega kontroling. Z metodami umestitve projekta v okolje je mišljen sistem vplivnih dejavnikov, kakor sem ga tudi teoretično definiral v poglavju 2.5. Ob pripravi zagona projekta (zagonskega elaborata) je potrebno evidentirati možne sisteme vplivnih dejavnikov ter njihov vpliv na projekt. Gre za analizo vplivnih dejavnikov, kar omogoča sistemu skrbništva, da v sodelovanju z glavnim sistemom ali sistemi izvajanja izvaja ukrepe odklanjanja vpliva tistih vplivnih dejavnikov, ki delujejo zaviralno. Pri vplivnih dejavnikih, ki delujejo v smislu podpore, pa izvaja ukrepe, ki zagotavljajo uspešno vodenje in izvajanje projektov. Na osnovi analize lahko pride tudi do sprememb ciljev projekta ipd. Tipični primeri relacij iz okolja, ki na projekt vplivajo, so uporaba istih resursov (npr. sodelavci) ali pa podobnost ciljev dveh projektov itd. Med metode umestitve projekta spada seveda tudi predstavitev projekta. Njen namen je predstaviti projektne cilje in njegovo strukturo ciljnim skupinam. V obravnavanem primeru je to najmanj Projektni svet (PSC), lahko pa tudi še kdo drug. Od projektnega vodje se pričakuje, da izvede vsaj dve predstavitvi (predlog projekta in rezultati). V praksi se je izkazalo, da ustrezna mera »projektnega marketinga« pozitivno vpliva na rezultate projekta, ker le-ta dobiva večjo podporo znotraj podjetja. Med metodami za vzpostavitev projektne organizacije najdemo nekaj osnovnih izhodišč za doseganje dobrih rezultatov. Tako je recimo izpostavljena komunikacija, predvsem pomen rednih sestankov projektnih skupin. Z vzpostavitvijo informacijske infrastrukture je danes povsem enostavno zagotavljati tudi zbiranje informacij na enem mestu. V takšni projektni mapi je vedno zbrana vsa dokumentacija, ki je seveda v vsakem trenutku na voljo vsem članom projektnega tima. To izjemno poveča učinkovitost dela. Zadnji sklop metod je povezan z izgradnjo projektne kulture znotraj projekta. V okolju, kjer je delo na projektu lahko zelo naporno, saj zaposleni še vedno

92

opravljajo svoje redne naloge, so pristopi, ki dajejo občutek pripadnosti zelo dobrodošli. Primeri, ki se uporabljajo v praksi so: slogani, projektni logotip, razni dogodki ipd. Metode projektnega managementa pri projektnem kontrolingu Vse aktivnosti kontrole projekta temeljijo na poročilih o izvajanju projekta (glej prilogo 3: Project progress report), ki ga projektni vodja izdela periodično v dogovoru s projektnim kontrolerjem. Praviloma se izdela pred poročanjem Projektnemu svetu, vendar ne pogosteje kot 2x mesečno. Poročilo je seveda lahko prirejeno za različne naslovnike (npr. Projektni svet, lastnika projekta itd.), vendar praviloma vsebuje vsaj opis statusa projekta (doseganje rokov, poraba resursov ipd.) in planirane naloge. Metode projektnega managementa pri zaključku projekta Rezultate projekta in zbrane izkušnje je potrebno predstaviti v zaključnem poročilu Projektnemu svetu, ki na podlagi tega izdela oceno uspešnosti projekta. Osnova za uspešnost so doseganje ciljev, poraba resursov, čas izvedbe projekta in tudi uporaba orodja projektnega managementa. Predvsem slednji element je pomemben za izgradnjo projektne kulture, ki je tako želen cilj v vseh podobnih organizacijah. Gre namreč za to, da lahko dosežemo pozitivno projektno klimo le s stalno izobrazbo ljudi, in sicer s ciljem, da dobimo maso znanja, ki je potrebna za projektno delovanje (Bistričić 2003, 8). Veliko projektov kljub formalnemu zaključku še vedno ni popolnoma dokončanih. Zaradi tega pravilnik o projektnem managementu posebej opredeljuje t.i. dogovor o post projektni fazi. Tak dogovor vsebuje opis nalog, ki morajo biti še izvršene, roke za njihovo izvedbo in seveda odgovorno osebo. Tak način omogoča po eni strani, da se projekti formalno zaključijo, kar je pomembno za člane projektne skupine, ki imajo tako občutek, da je projekt res časovno omejen. Po drugi strani pa je vedno pod kontrolo tudi tisti del nalog, ki v času zaključka še ni bil v celoti izveden. Seveda je potrebno pri definiranju post projektnih nalog paziti, da ta del ni namenjen zagotavljanju planiranih rokov izvedbe, pač pa izogibanju situacijam, ko zaključek projekta »visi« v zraku zaradi manjše naloge. Prav zaradi tega je Projektni svet tisti, ki potrdi ali zavrne predlog za končanje projekta. 6.2.2 Posamezne vloge v procesu projektnega managementa Ključni element pri načrtovanju organizacije so organizacijske vloge. Po eni izmed definicij lahko vloge opišemo kot skupek pričakovanj povezanih z njimi (Rabl 2001, 14). Vloge so in morajo biti neodvisne od posameznikov. Kot pomemben gradnik projektne organizacije so tudi projektne vloge podrobno predstavljene v veljavnih dokumentih obravnavanega podjetja, v magistrskem delu pa jih bom povzel in predstavil z naslednjih vidikov:

• cilji,

93

• organizacijska umestitev, • naloge, • povezave s projektnim okoljem in • kompetence.

Vloge so seveda dodeljene zaposlenim ali skupini zaposlenih in lahko se zgodi, da ima posameznik več kot eno vlogo. Pri tem veljajo nekatera omejitvena pravila, ki npr. določajo, da posameznik ne sme hkrati opravljati več kot ene vloge projektnega managerja oz. več kot dveh vlog člana projektne skupine oz. lastnika projekta. V nadaljevanju opisujem nekatere vloge projektnega managementa v izbranem podjetju:

a) Projektni svet (PSC)

Cilji: • izbira in potrditev novih projektov, • potrditev končanja projektov, • postavljanje projektnih prioritet (znotraj projekta in med posameznimi projekti), • koordinacija internih in eksternih resursov, ki sodelujejo v projektih podjetja.

Naloge:

• odločanje o projektnih predlogih, • analiziranje projektne dokumentacije, • analize izbranih projektov (npr. projektov v krizi), • sprejemanje odločitev o prioritetah projektov, • usklajevanje resursov, • analiziranje zaključnih poročil (vključno s finančnim delom).

Umestitev: PSC je skrbnik projektnega dela in s tem projektnega managementa v podjetju. Sestavljen je iz nekaterih direktorjev in najbolj izkušenih strokovnjakov za projektno delo v podjetju. Njegova sestava na eni strani omogoča optimalno poznavanje strateških in aktualnih informacij (vertikalno), po drugi strani pa ima znanja, ki pomagajo k optimalnejši koordinaciji projektov. Naloge in usmeritve dobiva Projektni svet od uprave. Glede na umestitev, ki smo jo srečali v poglavju o organizaciji za oblikovanje in izvajanje strateškega projektnega plana, bi PSC umestili v nivo managementa projektov. Tja spada tako po organizacijski poziciji, kot tudi po kompetencah. Kompetence:

• odločitve o portfelju projektov, • definicija pravil projektnega managementa (skupaj s projektnim kontrolerjem), • odločitve o začetku in koncu projektov in

94

• odločitve o uspešnosti projekta in nagradah članom projektnih skupin.

b) Projektni kontroler

Cilji: • podpora Projektnemu svetu pri upravljanju portfelja projektov, • ocenjevanje vpliva posameznega projekta na podjetje, • kontrola nad proračunom portfelja projektov, • zagotavljanje orodij in znanj projektnim vodjem, članom projektnih skupin in

lastnikom projektov, • izgradnja projektne kulture.

Organizacijska pozicija: Podrejen vodji kontrolinga, hkrati član Projektnega sveta. Naloge:

• kontroling portfelja projektov (ne posameznega projekta), • usklajevanje projektnih predlogov, • spremljanje projektnih poročil, • skrb za planiranje projektov v sklopu letnega planiranja, • ažuriranje baz podatkov, • koordinacija poročanja na sestankih Projektnega sveta, • sodelovanje na sestankih Projektnega sveta • ocenjevanje business case-ov in ostalih projekcij, • aktivnosti za razvoj projektne kulture, • koordinacija izobraževanj iz projektnega managementa.

Kompetence:

• definicija pravil projektnega managementa (skupaj s Projektnim svetom), • potrditev projektne dokumentacije, • postavljanje zahtev in potrditev finančne evaluacije.

Projektni kontroler oz. projektni kontroling je pravzaprav tista institucija v obravnavanem podjetju, ki skrbi za razvoj in izvedbo projektnega managementa. Najlažje bi ga primerjali s projektno pisarno, ki sem jo predstavil že v prvih poglavjih. Tudi pri t.i. skupinskih projektih je vloga projektnega kontrolinga zelo pomembna, tako pri planiranju kot tudi pri poročanju.

c) Lastnik projekta Cilji:

• varovanje interesov projekta v odnosu proti podjetju, • odgovoren za uspeh projekta,

95

• usmerjanje projektnega managerja, • podpora projektnega tima.

Organizacijska pozicija: Lastnik projekta je sestavni del projektne organizacije in je formalno določen s strani Projektnega sveta. V tej vlogi praviloma nastopajo direktorji sektorjev. Posamezen projekt ima lahko več lastnikov. Naloge:

• izbira projektnega managerja in članov projektne skupine, • sodelovanje pri izdelavi predloga projekta, • skupaj s projektno skupino definira cilje projekta, roke za njegovo izvedbo in

projektni proračun, • zagotavlja razpoložljivost projektnih resursov, • skrbi za uporabo standardov projektnega vodenja, • pomaga pri reševanju projektnih kriz, • skrbi za obveščenost o dogajanjih v projektnem okolju, ki bi lahko vplivala na

potek projekta, • lahko predlaga predčasen zaključek projekta • zagotovi prenos znanj in izkušenj iz projekta v ostale projekte in predvsem v

linijske naloge, • skrbi za uresničitev nalog, definiranih v post projektnem delu ipd.

Kompetence:

• določitev projektnega managerja, • spreminjanje projektnih ciljev, • potrjevanje naročil v skladu s potrjenim proračunom, • sprejem odločitve o nastopu projektne krize, • ustavitev ali zaključek projekta.

d) Projektni manager

Cilji: • varovanje interesov projekta, • kontrola nad porabo resursov, • izpolnitev projektnih ciljev, • koordinacija projektne skupine, • zastopanje projekta.

Organizacijska pozicija: Projektni vodja je lahko kdor koli od zaposlenih. Prednost pri izbiri imajo tisti, ki so sodelovali na izobraževanjih za projektne vodje. Funkcija projektnega managerja je

96

nedeljiva, posameznik pa je lahko istočasno vodja samo enega projekta. Projektni manager odgovarja lastniku projekta. Naloge:

• izbor članov projektne skupine, • izdelava projektnega predloga (skupaj z lastnikom projekta), • priprava ostale projektne dokumentacije, • definicija projektnih ciljev, • načrtovanje ustrezne projektne organizacije, • skrb za t.i. projektni (interni) marketing, • razvoj projektne kulture, • načrtovanje in izvedba kontrolnih mehanizmov projekta, • poročanje o statusu projekta, • identifikacija projektne krize in izvedba ustreznih ukrepov, • eskalacija v primeru potreb (krize, nerazpoložljivost resursov), • formalni zaključek projekta, • izvedba družabnega dogodka ob uspešnem zaključku projekta.

Kompetence:

• vodenje članov projektne skupine, • odločitve o naročilih v skladu s projektnim proračunom, • pogajanje z dobavitelji ipd.

e) Člani projektnih skupin

Cilji:

• skrb za interese projekta, • prispevati svoj delež pri izvedbi projekta, • pomoč projektnemu managerju.

Organizacijska pozicija: Član projektne skupine je lahko vsak zaposleni, ne glede na to ali ima opravljeno izobraževanje iz projektnega vodenja. Ponavadi je to strokovnjak iz posameznega področja. Projekt ima lahko različno število članov, pri čemer je priporočilo, da se zaradi zagotavljanja učinkovitega dela omeji število na 5 do 7 članov. Prav tako se praviloma iz posamezne organizacijske enote v projekt vključi le en član, ki skrbi za koordinacijo na svojem področju. Naloge:

• sodelovanje pri načrtovanju projekta, • sodelovanje pri načrtovanju projektne organizacije, • sodelovanje pri pripravi projektne dokumentacije, • sodelovanje pri izvajanju projektnih nalog,

97

• izvajanje projektnega marketinga, • sodelovanje pri zaključevanju projekta, • izvajanje post projektnih nalog, • sodelovanje pri neformalnem zaključku projekta.

Kompetence:

• samostojne odločitve o izvedbi delovnih nalog, • izbor strokovnjakov, potrebnih za izvedbo aktivnosti, • koordinacija sodelavcev v delovnih skupinah.

Zgoraj so podane številne karakteristike posamezne projektne vloge, ki je definirana v proučevanem podjetju. Če povežemo vloge in proces, potem lahko to na strnjen način prikažemo z odgovornostmi, ki jih imajo nosilci vlog v procesu. Opisane so seveda le ključne, ostale pa si smiselno sledijo iz zgoraj navedenih opisov:

• Projektni svet je odgovoren za odločitve o začetku in koncu projekta ter njegovo evaluacijo (med izvajanjem in po njem).

• Projektni manager je odgovoren za vodenje projekta v skladu s Pravilnikom o projektnem managementu v podjetju. To vključuje pripravo obvezne projektne dokumentacije, business case-a, izvajanje kontrole, predstavitve statusa na sestankih Projektnega sveta in ostale naloge.

• Projektni kontroler je odgovoren za upravljanje portfelja projektov. Prav tako mora zagotavljati podporo projektnim managerjem in skrbeti za procese in pravila v zvezi s projektnim vodenjem.

• Lastnik projekta je odgovoren za izbor projektnega managerja, zagotavljanje razpoložljivosti resursov in za uspeh projekta.

• Član projektne skupine je odgovoren za aktiven prispevek k doseganju projektnih ciljev. V primeru težav je odgovoren za pravočasno eskalacijo projektnemu managerju.

6.2.3 Projekti sistem V poglavju 2.5 sem predstavil definicijo projektnega sistema. Le-tega tvorijo:

• glavni sistem, • sistem vodenja in skrbništva projekta, • sistem izvajanja projekta in • sistem vplivnih dejavnikov.

V predhodnem poglavju sem navedel različne vloge, ki jih srečamo v projektnem managementu obravnavanega podjetja. Vsako lahko umestimo v enega izmed sistemov. Projektni management je bil torej definiran na podlagi teoretičnih spoznanj, ki so bila prenesena v model, ki ga predstavljam. Porazdelitev vlog v projektnem sistemu je naslednja:

98

Glavni sistem:

• Projektni svet, • projektni kontroler, • lastnik projekta.

Sistem vodenja in skrbništva:

• projektni manager. Sistem izvajanja projekta:

• člani projektnih skupin, • zunanji izvajalci.

Sistemi vplivnih dejavnikov:

• notranji sistemi, • zunanji sistemi (aktivnosti konkurence, skupinski projekti, usmeritve lastnikov,

itd.). 6.2.4 Portfelj projektov Organiziranost projektnega managementa v okolju, kot je recimo obravnavano podjetje, se ne nanaša le na postopke v zvezi z izvedbo projekta, kar sem poskušal opisati v prejšnjem poglavju, pač pa tudi na postopke v zvezi z upravljanjem portfelja projektov v podjetju. Pravilnik o projektnem managementu za obravnavano podjetje tako posebej definira portfelj projektov in z njim povezane aktivnosti posameznih udeležencev. Portfelj projektov je tako opredeljen kot zbir trenutno delujočih projektov v podjetju. Projekti so med seboj odvisni ali pa tudi ne, vedno pa se pri obravnavi upošteva tudi njihov vpliv na redne aktivnosti. Management portelja projektov je v pristojnosti PSC (Project Steering Comitee) oz. Projektnega sveta ob pomoči projektnega kontrolerja. S procesnega vidika management portfelja projektov podpira:

• odobritve projektov, • koordinacijo projektov in • evaluacijo projektov.

S tem povezane cilje managementa portfelja projektov lahko povzamemo v naslednjih sklopih:

• izbira projektov, ki se bodo začeli izvajati, • ustavitev projektov, • postavljanje prioritet, • optimizacija rezultatov portfelja projektov, • koordinacija zunanjih in notranjih resursov,

99

• zagotavljanje prenosa znanja in izkušenj med projekti ter med projekti in linijskim delom,

• finančna evaluacija projektov. Vse dosedaj povedano se nanaša na odločanje ali upravljanje, ki temelji na predpostavki, da so usmeritve in sredstva zagotovljena. Seveda to nikjer ni samo po sebi umevno, zato je pri obravnavi portfelja projektov oz. ciljev managementa portfelja projektov potrebno vključiti tudi načrtovanje. Zaradi pomembnosti te teme sem ji namenil posebno poglavje, kjer bom poskušal opisati več o procesu planiranja portfelja projektov v obravnavanem podjetju. 6.2.5 Integracija projektov v letne plane V poglavju o organiziranosti projektnega managementa v podjetju Si.mobil smo videli, da je z vidika podjetja zelo pomembno pravočasno identificirati projekte in jih planirati v letnih planih. Pri tem imamo več različnih možnosti in pristopov, ki so odvisni od tega, kako je organiziran proces planiranja in v kolikšni meri je koordinacija projektov centralizirana. V grobem lahko identificiramo dve delitvi:

• projekti so del letnih planov posameznih organizacijskih enot (sektorjev), • obstaja proračun za portfelj projektov na nivoju podjetja.

Prednost prvega načina je predvsem enostavnost procesa, saj ni potrebna kopica sestankov, na katerih se identificira in ovrednoti projekte. Po drugi strani pa takšen način planiranja ne more podpirati strategije podjetja kot celote, poleg tega pa največkrat vodi k nerealnim ocenam potrebnih sredstev za projekte oz. do podvajanja. Noben od pristopov seveda ne more preprečiti tega, da se po zaključku planiranja oz. med izvajanjem planov ne pojavi potreba za nov projekt, ki v plane ni bil vključen, v tistem trenutku pa je nujen. Za prikaz integracije projektov v letne plane, moram najprej predstaviti glavne značilnosti planiranja v obravnavanem podjetju. Proces planiranja razlikuje dva tipa planov:

• letni plan (budget, proračun) in • kvartalne napovedi.

Letni plan se, kot je to v navadi v večini podjetij, izdela v drugi polovici poslovnega leta za naslednje leto. Osnova zanj so trenutni trendi in strategija podjetja ter skupine. Pristop pri izdelavi letnega plana je t.i. bottom-up, kar pomeni, da vse organizacijske enote planirajo stroške, prihodke in investicije glede na načrtovane usmeritve. Podobno velja za kvartalne napovedi, ki imajo isto zasnovo, služijo pa podrobnejšemu nadzoru poslovanja.

100

Koordinacijo aktivnosti planiranja izvaja kontroling podjetja, katerega sestavni del je tudi projektni kontroling. Z vidika projektov imamo lahko torej na enem mestu zbrane vse potrebne informacije, hkrati pa je v podjetju tudi usmerjevalec procesa planiranja projektov. Sam proces planiranja projektov teži k temu, da se identificira vse relevantne potencialne projekte in se jih vključi v plan. Kot sem omenil že v predstavitvi procesa projektnega managementa v podjetju, so projekti definirani kot svoja stroškovna mesta, ki skupaj tvorijo stroškovno mesto portfelja projektov. Cilj procesa planiranja in vključevanja projektov v plane podjetja je torej definirati stroške, prihodke in investicije projektov v (naslednjem) poslovnem letu. V podjetju med stroške projekta ne vključujemo stroške zaposlenih, ki delajo na projektu, ti so upoštevani le pri kalkulacijah (business case in zaključna kalkulacija). Proces planiranja izhaja iz strategije podjetja oz. strateških ciljev, ki jih projekti podpirajo in ga lahko predstavimo z naslednjimi koraki:

• identifikacija potencialnih projektov v posameznih organizacijskih enotah, • pregled potencialnih projektov na nivoju podjetja, • grobo rangiranje in postavljanje prioritet, • ocena stroškov, prihodkov in investicij potrebnih za izvedbo, • vključitev skupinskih projektov in njihovih prioritet, • rangiranje celotnega nabora projektov, • izdelava letnega plana portfelja projektov, • korekcija letnega plana portfelja projektov, • potrditev letnega plana portfelja projektov.

Identifikacija potencialnih projektov v posameznih organizacijskih enotah poteka interno. Glede na to, da so posamezne organizacijske enote odgovorne za uresničitev določenih strateških ciljev, je identifikacija projektov usmerjana predvsem z njimi. Način identifikacije ni predpisan, največkrat pa se izvede v obliki posebne delavnice oz. so projekti že definirani v sklopu upravljanja strateških ciljev. Predlogi vseh organizacijskih enot so predstavljeni na skupni delavnici, ki jo vodi projektni kontroler, prisotni pa so tudi vsi direktorji. Namen te delavnice je predvsem seznanitev z željami in usmeritvami znotraj podjetja in grobo rangiranje projektov. Takšna delavnica mora biti izvedena vsaj mesec dni pred rokom za zaključek letnega planiranja. Naslednji korak je ocenjevanje stroškov, prihodkov in potrebnih investicij pri posameznih projektih. Projektni kontroling istočasno zagotovi informacije o načrtovanih skupinskih projektih in njihovih prioritetah, ki jih je prav tako potrebno pregledati in planirati po ustreznih kategorijah. Tako dobimo celoten seznam potencialnih projektov z njihovimi stroški in prioritetami, ki je osnova za končno rangiranje in planiranje. Planiranje je naloga projektnega kontrolinga, ki hkrati pazi tudi, da te aktivnosti niso del planov organizacijskih enot (podvajanje). Zadnji dve fazi procesa sta iteracijski fazi, kar največkrat pomeni izločevanje določenih projektov zaradi preseganja okvirjev poslovanja podjetja. Ko je plan skladen z okvirji celotnega plana podjetja, je potrjen s strani uprave.

101

Z opisanim procesom smo tako dobili letni plan portfelja projektov. Če sedaj proces planiranja primerjamo s procesom projektnega managementa opazimo razhajanje v delu, kjer proces projektnega managementa omogoča identifikacijo in izvedbo projektov tako rekoč kadar koli in od kogar koli. Ravno ta del zagotavlja odzivnost in fleksibilnost, zato ne more biti omejen s plani, ki so sicer nastali v preglednem postopku in zelo premišljeno, vendar pa v nekem drugem časovnem obdobju. Reševanje te dileme je, kot že povedano, v rokah projektnega sveta (skupine). Ta lahko projekt podpre tudi, če ni bil planiran v letnem planu. Ob realizaciji vseh ostalih projektov bi to seveda pomenilo prekoračenje proračuna portfelja projektov. V ta namen se izvajajo kvartalne korekcije, s katerimi se upoštevajo novi dejavniki poslovanja. V kolikor kateri izmed planiranih projektov niso več smiselni, se nadomestijo z novimi ali pa se argumentirano poveča proračun za izvedbo projektov. Glede na to, da je proces skupinskih projektov usklajen z lokalnimi procesi planiranja, velja enak princip tako za lokalne kot tudi za skupinske projekte. 6.3 Proces projektnega managementa v skupini povezanih podjetij (skupinski

projekti) Kot sem že omenil, je podjetje Si.mobil del mednarodne skupine podjetij, ki deluje na področju srednje Evrope in je trenutno sestavljena iz petih podjetij. Z vidika projektnega managementa je pomembno to, da je lokalna organiziranost projektnega managementa poenotena v vseh podjetjih. To daje dobro podlago za učinkovito delo v projektnih skupinah tudi kadar udeleženci niso samo iz enega podjetja v skupini. Takšnih projektov pa je seveda čedalje več. Razlogi za to so:

• racionalizacija poslovanja, • specializacija znanj v posameznih podjetjih, ki opravljajo storitve za vse, • hosting oz. upravljanje produkta ali storitve iz enega mesta za vsa podjetja

skupine, • globalizacija poslovanja (posebej še po vključitvi Slovenije v EU), • kombinacija znanj in izkušenj pri osvajanju novih trgov (npr. J. Evropa) • zahteve uporabnikov prehitevajo sprejete standarde, zato postajajo povezane

skupine podjetij tudi testni poligon za nove rešitve itd. Zgoraj navedeni vzroki lahko pripeljejo do dveh situacij v katerih dobimo mešane projekte skupine. Prva možnost je, kadar se v lokalne projekte vključuje strokovnjake za posamezna področja, ki prihajajo iz drugih povezanih družb. Taki projekti se praktično ne razlikujejo od lokalnih, pri katerih nastopajo zunanji eksperti, le da sodelujoči iz skupine bolje poznajo specifiko projektnega dela. Na tem mestu jih zato ne bom še enkrat posebej obravnaval. Za raziskovanje v smeri organiziranosti in pomena projektnega managementa je bistveno bolj pomembna skupina projektov, ki jo bom v nadaljevanju imenoval skupinski projekti. To so projekti, ki imajo naslednje značilnosti:

102

• cilj projekta se nanaša na vsaj dve podjetji iz skupine, • člani projektne skupine so vsaj iz dveh podjetij, • poleg projektnega managerja in lastnika projekta se definirajo tudi lokalni

projektni managerji in lastniki, • projektni timi sodelujejo pretežno na daljavo (e-pošta, videokonference), • glavne odločitve sprejema Projektni svet skupine, sestavljen iz predstavnikov

vseh podjetij. Način projektnega dela seveda vse udeležene postavlja pred dodatne izzive, ki pa so bolj stvar veščin in izkušenj projektnega vodenja. Te izzive se rešuje z izobraževanjem o projektnem managementu, kar bom predstavil v posebnem poglavju, in z jasno definiranim procesom skupinskih projektov. Proces je seveda v osnovi zelo podoben lokalnemu, ki sem ga predstavil v okviru obravnavanega podjetja, le da se poveča število odločitvenih mest, kar po eni strani zmanjša hitrost, po drugi pa se zagotovi upoštevanje vseh relevantnih vidikov v skupini. Osnova za predstavitev so glavne faze v projektnem ciklu. Glede na to, da je v skupini uradni jezik angleščina, bom nazive udeležencev v shemi uporabil v originalu, pri čemer pomeni PSC - Projektni svet in lastnik projekta – project owner (OW). Identifikacija potencialnih projektov je proces, ki poteka kontinuirano in na vseh upravljalskih nivojih znotraj skupine. Pri lokalnih projektih smo videli, da lahko predlog za projekt predloži praktično vsak, ki identificira potrebo, podobno velja tudi pri skupinskih. Vsako podjetje, ki identificira potrebo, lahko odda predlog za skupinski projekt. Odločanje o izvedbi skupinskega projekta je v pristojnosti Projektnega sveta skupine, ki v fazi identifikacije odloča o tem ali naj se za potencialne projekte nadaljuje proces pripravljanja dokumentacije ali ne. Prav tako tem projektom določi lastnika in lokalne lastnike. Nad procesom bdi kontroling, kjer lokalni in projektni kontroling skupine skupaj skrbita za kvaliteto in popolnost pripravljene dokumentacije. Poleg tega pa vso dokumentacijo hranita na zbirnem mestu in skrbita za vključevanje relevantnih projektov v kvartalne plane. S tega vidika je vloga projektnega kontrolinga podobna vlogi projektne pisarne, pri čemer je manj poudarka na pomoči projektnim vodjem pri izdelavi dokumentacije, več pa na kontrolingu le-te. Proces je grafično predstavljen na spodnji sliki:

103

SLIKA 18: IDENTIFIKACIJA POTENCIALNIH SKUPINSKIH PROJEKTOV

Vir: Interno gradivo: Workflow group projects, 2004. Odločitev o začetku priprave projekta še ne pomeni tudi začetka projekta, saj za odločanje manjkajo bistveni podatki. Poleg tega pomeni skupinski projekt v primerjavi z lokalnim projektom bistveno težavnejšo organizacijo vključno s sestavo projektnega tima. Zato se v fazi priprave projektov najprej definirajo lastnik projekta in lokalni lastniki (presek s predhodno fazo), ki sprejmejo odločitev o projektnem managerju in lokalnih projektnih managerjih. Prva naloga projektnega managerja je priprava dokumentacije vključno z business case-om. Način kalkuliranja je pri skupinskih projektih bolj zahteven, zato se uporablja modele, ko jih v sodelovanju s projektnim vodjem, zagotovi projektni kontroler skupine. Primerjava v business case-u ne kaže samo relacije rezultata z ali brez implementacije, pač pa tudi vpliv sinergijskih učinkov. Ravno prihranki ali izboljšave zaradi sinergije pa so tudi osnovni namen skupinskih projektov. Pomemben element procesa priprave skupinskih projektov je usklajena potrditev dokumentacije s strani lokalnih lastnikov projekta. Glede na to, da so tudi v Projektnem svetu skupine predstavniki vseh podjetij, se tako njihova odločitev o začetku projekta nanaša samo še na vpliv projekta na skupen rezultat, ne pa tudi na medsebojna razmerja. Nadaljevanje procesa s pripravo skupinskih projektov je predstavljeno tudi z naslednjo sliko:

104

SLIKA 19: PRIPRAVA SKUPINSKIH PROJEKTOV

Vir: Interno gradivo: Workflow group projects, 2004. Pripravi dokumentacije sledi faza potrditve skupinskega projekta. Pri sprejemanju odločitve je zelo pomemben faktor tudi razpoložljivost virov. Pri tem imam v mislih tako človeške vire, kot tudi denarna sredstva za izvedbo projektov. Glede na to, da je proces planiranja v lasti kontrolinga, je tudi pri identifikaciji in zagotavljanju resursov njihova vloga pomembna. Jasno je, da v panogi, kjer se tehnične rešitve spreminjajo skoraj dnevno, ni mogoče leto dni vnaprej planirati konkreten projekt. Takšne zahteve bi izredno upočasnile razvoj. Po drugi strani pa hitrost ne more biti izgovor za izgubo nadzora nad namenjenimi sredstvi in začetek splošnega ad hoc financiranja. V praksi so torej vprašanja o resursih velikokrat trade-off odločitve, katere planirane aktivnosti ostanejo in katere je potrebno nadomestiti z aktualnejšimi. Vse to skupaj s projektno dokumentacijo je torej podlaga za odločitev Projektnega sveta skupine o začetku projekta. Proces pa je predstavljen tudi z naslednjim diagramom:

local PSCs PMgroup PSC group COOW local OW local COlocal PM

določitevnovih projektov

Priprava skupinskih projektov

Imenovanje lastnika in lokalnega lastnika

Priprava modela za business case, koordinacija procesa,quality assurance

Pomoč pri izdelavi busiess case-a, quality assurance

Potrditev dokumentacije skupaj z lokalnimi lastniki

Imenovanje projektnega managerja

Imenovanje lokalnega

PM

Naročilo business case-a, Predlog projekta

Pripravi business case, Predlog projekta, predlaga člane projekta

Arhiviranje vseh projektov v pripravi in njihove okumentacijeter vključevanje v kvartalneplane

Loka

lni

proj

ekti

v

prip

ravi

Mesečno poročanje

105

SLIKA 20: POTRDITEV SKUPINSKEGA PROJEKTA

Vir: Interno gradivo: Workflow group projects, 2004. Po odobritvi projekta se začne proces njegove izvedbe. Z vidika organiziranosti je potrebno izpostaviti predvsem formaliziranost poročanja o statusu projekta, ki velja za vse skupinske projekte. Poročila se izdelujejo mesečno, pri njihovi sestavi pa sodeluje projektni vodja s projektnim kontrolingom. Tudi v tem delu je naloga projektnega kontrolinga podpora procesu in spet ga lahko primerjamo s funkcijami projektne pisarne. Upravljanje projekta je v pristojnosti lastnika skupinskega projekta, ki pa mora delovati usklajeno z lokalnimi lastniki. Portfelj projektov pa je v pristojnosti upravljanja Projektnega sveta skupine. Proces upravljanja in poročanja predstavlja tudi slika 21:

PMgroup PSC group COOW local OW local COlocal PMlocal PSC’s

Potrditev skupinskega projekta

Predstavitev (predlog projekta) na Projektnem svetu skupine

odločite skupinski projekt da/ne

Arhiviranje Predlogov projekta

Lokalni + skupinski

Loka

lni

pred

log

proj

ekta

Koordinacija in pomoč pri zagotavljanju resursov

Ppriprava predstavitve na Projektnem svetu skupine

Identifikacija razpoložljivih rsursov

Zbrana dokumentacija in zagotovitev resursov

Start projekta (metode projektnega managementa niso del tega procesa)

Dopolnitev dokumentacije

106

SLIKA 21: UPRAVLJANJE IN POROČANJE SKUPINSKIH PROJEKTOV

Vir: Interno gradivo: Workflow group projects, 2004. Faza zaključka projekta iz procesnega vidika ni ne zahtevna in ne tako pomembna kot prejšnje, je pa seveda izredno pomembna z vidika projektne skupine. Kot sem omenil že pri predstavitvi lokalnih projektov se z uradnim zaključkom projektna skupina razpusti, kar ima pomemben psihološki efekt na njene člane. Naloge v tej fazi so predvsem zbiranje dokumentacije na strani projektnega managerja in pregled poročil ter odločanje o uspešnosti na strani lastnikov in Projektnega sveta skupine. Na podlagi uspešnosti projekta se odloča tudi o nagradah članom projektne skupine, to pa zagotavlja dodatno motivacijo za delo na naslednjih projektih. Tudi zaključek procesa podajam še shematsko:


Upravljanje in poročanje skupinskih projektov

Informacija o stroških in porabi resursov

Shranjevanje dokumentacije (poročil)

Zagotavljanje kvalitete dokumentov

Zagotavljanje kvalitete dokumentov

Priprava mesečnega poročila o skupinskih projektih (status, poraba resursov, roki)

Upravljanje skupinskega projekta (v soglasju z lokalnim lastnikom)

Upravljanje portfeljaskupinskih projektov

Mes

ečna

po

roči

la

107

SLIKA 22: ZAKLJUČEK SKUPINSKEGA PROJEKTA

Vir: Interno gradivo: Workflow group projects, 2004. Za nadaljnji razvoj projektnega managementa v skupini je zelo pomembno, da projektni kontroling o zaključku (skupinskih) projektov zbere nova znanja in izkušnje, ki so jih udeleženi v procesu dobili skozi vse faze projektnega cikla. Pri tem se ne sme izpustiti nobene vloge, saj lahko le tako optimiziramo celoten proces. Rezultat prenosa izkušenj v proces so verzije procesa, ki jih je bilo v času obstoja skupine že nekaj. Možnost vplivanja pa zagotavlja tudi dobro osnovo za rast in razvoj projektne kulture. Glede na to, da je proces skupinskih projektov usklajen z lokalnimi procesi planiranja, velja princip planiranja projektov (glej: Integracija projektov v letne plane) tako za lokalne kot tudi skupinske projekte.

6.4 Projektna kultura Projektna kultura je eden od vplivnih faktorjev uspešnega izvajanja projektov v podjetjih in je del celotne organizacijske kulture. Najbolj se odraža v položaju projektnega managerja v podjetju in v odnosu vseh zaposlenih do projektov (Stare


Zaključek skupinskega projekta

Odobritev zaključka projekta

Predlog nagrad za člane projekta

Priprava dokumentacije

Zaključna prezentacija na

Projektnem svetu skupine

Vidik skupine (pregled)

Odobritev predloga zaključka projekta

Shranjevanje dokumentacije o zaključku projekta

Por

očilo

o

zakl

jučk

u pr

ojek

ta

108

2002, 23). Projektna kultura je podkultura organizacijske kulture in kulture družbe v celoti. Od nje sta v veliki meri odvisna rast in razvoj, t.j. izpeljava strategije poslovnega sistema z realizacijo programa projektov s projektom managementa. Povedano drugače, je pogon poslovnega sistema in ga potiska naprej, da ne zaostane ali propade (Bistričić 2003, 6). S pojmom projektna klima označujemo inovacijsko, ustvarjalno, raziskovalno projektno vzdušje v poslovnem sistemu. Pozitivno projektno klimo lahko dosežemo s stalno izobrazbo ljudi s ciljem, da dobimo maso znanja, ki je potrebna za razvojno razmišljanje in projektno delovanje. Na projektno klimo najbolj vplivajo:

• zaupanje v vodstvo, • odnos vodstva in drugih podsistemov do projektov, • odnos med projektnim in funkcijskim managementom, • občutek pripadnosti članov tima k projektu, • motiviranost projektnega tima ipd.

Na projektno kulturo oziroma odnos do projektov najbolj vplivajo (Stare 2002, 23):

• organizacijska struktura – v strukturi ne nastopajo več samo standardne funkcijske enote, ampak tudi projekti z različnimi strukturami, kar pomeni veliko novost,

• vodstvo podjetja – projekti so predvsem odgovornost vodstva podjetja, ki skrbi za strategijo podjetja. Projekti so orodje za realizacijo strateških odločitev, tega pa se žal vodilni management večkrat ne zaveda zadosti. Funkcijski managerji v običajnem procesu ne potrebujejo podpore direktorja, projektni manager pa ne more brez nje. To še posebno velja, če so projekti matrično organizirani in se pojavijo konflikti med projektnimi in linijskimi managerji,

• funkcijski managerji – so odgovorni za redni proces in podporo projektom. V podjetju z razvito projektno kulturo se linijski managerji zavedajo, da je projekt dopolnilo rednemu delu,

• neformalne komunikacije – zaradi fleksibilnosti projektne organizacije, dinamike in raznolikosti projekta si mora projektni manager pri vodenju projekta pomagati z neformalnim komuniciranjem, ustnimi dogovori, sestanki brez zapisnikov itd. To pa je tuje klasični organizaciji, kjer je vse predpisano. Včasih funkcijski vodje ne dovolijo komunikacij, ki ne upoštevajo hierarhične strukture, in zahtevajo pretok projektnih informacij do podrejenih z njihovo odobritvijo, kar zavira projekt.

Poznavanje elementov, ki vplivajo na projektno kulturo in klimo daje seveda možnost pozitivnega vplivanja nanju. Če poskusimo teoretično izhodišče, prikazano zgoraj, primerjati s situacijo v podjetju Si.mobil, pridemo do naslednjih ugotovitev:

• zaupanje v vodstvo – s projektnega vidika je zaupanje v vodstvo preslikava splošnega zaupanja, pozitivni vpliv pa ima jasna vloga projektnega dela v podjetju, ki jo zagovarja celoten management,

109

• odnos vodstva in drugih podsistemov do projektov – v podjetju je sprejeto, da je projektni način najprimernejši način za realizacijo novih aktivnosti, zato ima projektno delo v skladu z internimi pravili podporo, prav tako pa ima podporo tudi razvoj metodologije nasploh. Že pri opisih vlog smo videli, da je Projektni svet sestavljen iz kombinacije direktorjev (top management) in strokovnjakov na področju projektnega vodenja. To po mojem mnenju zagotavlja ustrezno kombinacijo izkušenj in podpore, kar pozitivno vpliva na projektno kulturo. Projektni manager tako lahko v večini primerov samostojno nastopa v zadevah, ki se tičejo projekta in ni v podrejeni vlogi v primerjavi z linijskim. To se na primer kaže tudi v avtorizacijah za naročanje. Glede na to, da direktorji nastopajo tudi v funkciji lastnikov projekta, je tudi v primerih eskalacije zagotovljena takojšnja podpora projektu.

• odnos med projektnim in funkcijskim managementom – podjetje ima matrično organizirano projektno delo, poleg tega pa je njegova značilnost, da ima relativno nizko število linijskih vodij, ki se v veliki meri pojavljajo tudi v funkciji projektnih vodij. Z drugimi besedami, linijski managerji imajo izkušnje vodenja projekta v podjetju, kar bistveno vpliva na zmanjševanje »pregrad«, ki bi lahko nastale v odnosu projekt – linijsko delo. Seveda pa imata največ vpliva na preprečevanje tovrstnih težav jasna definicija pravil v Pravilniku o projektnem managementu in pozornost, ki jo management namenja projektom.

• občutek pripadnosti članov tima k projektu - je verjetno od vseh gradnikov projektne kulture najmanj povezan z ureditvijo projektnega managementa. Večji vpliv na pripadnost ima projektni vodja, ki ustvari vzdušje znotraj projektne skupine. Kljub temu pa ravno pozicioniranje projektnega dela, kot ključnega elementa razvoja podjetja, zaposlene veže na projekt. Gledano zgodovinsko se je stopnja pripadnosti spreminjala skladno s pozicijo projektov. Relacija je seveda premosorazmerna. Več kot je bilo izvedenih aktivnosti v smeri gradnje projektnega managementa (izobraževanja, predstavitve projektov ipd.) večja je bila identifikacija zaposlenih s projekti. Trenutno bi jo lahko ocenil kot fazo zrelosti.

• motiviranost projektnega tima – je v podobni relaciji kot občutek pripadnosti. Del motiviranosti je seveda povezan tudi s sistemom nagrajevanja za dosežke pri delu v projektnih skupinah. Tu smo v podjetju Si.mobil še vedno v iskanju najoptimalnejšega pristopa. Čeprav naj bi denar ne bil motivator, ampak higienik, je spremljanje motivacije projektnih timov skozi menjave sistemov nagrajevanja pokazalo, da je njegova vloga precejšnja. To lahko delno povezujemo tudi z matrično organiziranostjo projektnega dela, saj delo na projektu pomeni dodatne aktivnosti in ne zamenjavo za linijske aktivnosti. Ne glede na to, kakšen sistem je v veljavi, je v prihodnosti potrebno misliti predvsem na njegovo veljavnost, saj pogoste spremembe na tem delu praviloma prinašajo težave pri motivaciji projektnega tima.

• neformalne komunikacije – že večkrat sem omenil, da je projektno vodenje sprejeto kot način zagotavljanja hitrosti in odzivnosti, kar se ne sklada z birokratskimi postopki. Neformalna komunikacija v podjetju ne predstavlja

110

težav, da pa bi zagotovili potrebni nivo nadzora, smo ključne procese formalizirali. Tako imajo vsi udeleženci v projektu jasne okvirje delovanja.

Z rastjo in razvojem poslovnih sistemov se razvija tudi organizacijska kultura in s tem tudi projektna kultura kot subkultura organizacijske kulture v podsistemu razvoja (Bistričić 2003, 7). Razvoj projektne kulture bo tudi v prihodnje povezan z razvojem projektnega managementa. To velja tudi za obravnavano podjetje. V nadaljevanju bom izpostavil nekatera področja in teme, za katere menim, da bodo močno vplivala tudi na razvoj projektnega managementa v podjetju Si.mobil: • globalizacija:

o z globalizacijo se povečuje število mednarodnih projektov in s tem pomembnost obvladovanja socialnih in medkulturnih odnosov. Kot del mednarodne skupine naše podjetje že sedaj prispeva znanja v skupnih projektih, trend pa kaže na povečevanje tovrstnih aktivnosti,

o dejavnik uspešnosti projektov bo odvisen od sposobnosti obvladovanja multinacionalnih projektnih timov in od pravih rešitev ob upoštevanju rase, tradicije itd. Tem dejavnikom lahko iz izkušenj obravnavanega podjetja dodamo tudi vpliv ekonomske moči posameznega sodelujočega podjetja, ki neposredno vpliva na pozicijo v projektnih timih,

o vedno pogosteje se bo načrtovanje projekta izvajalo na enem delu sveta, medtem ko se bo izvedba posameznih segmentov izvajala na drugem. Tudi ta element za obravnavano podjetje ni nič novega. V takih primerih je zelo pomembno poenotenje metodologij in terminologije, pri čemer je skupina povezanih podjeti, kot jo poznamo v obravnavanem primeru, vsekakor na pravi poti.

• Nadzor:

o Vedno bolj raste spoznanje, da projekt ni samo problem projektnega managerja, temveč tudi naročnika in drugih ključnih oseb pri izvedbi projekta. Posledično bodo rasle potrebe po razvoju ključnih sposobnosti za sodelovanje in obvladovanje projektov,

o Management programa predstavlja glavno vez med strategijami organizacije in projekti. Management programov je v zdajšnji praksi razvit slabše kot projektni management, zaradi tega je v prihodnosti pričakovati, da se bo povečala potreba po znanjih in usposobljenosti obvladovanja takšnih programov, predvsem na najvišjih nivojih managementa podjetij in drugih organizacij.

• Ocenjevanje:

o Tradicionalne oblike merjenja uspešnosti projekta, ki temeljijo na merjenju časa, stroškov in kakovosti, bodo zamenjali pristopi, ki bodo bolj upoštevali pričakovanja kupcev in s tem v zvezi razvili njegova merila uspešnosti projekta,

o Vzporedno s kvantitativnimi merili se bodo vedno bolj razvijala kvalitativna merila. Glede na to, da so vse aktivnosti v podjetju usmerjene k cilju

111

zagotavljanja zadovoljstva uporabnika, bo razvijanje kvalitativnih meril prav gotovo del prihodnje usmeritve tudi v obravnavanem podjetju.

• Interpersonalna dinamika:

o Pričakuje se veliko povečanje vpliva interpersonalne dinamike na uspešnost projektov. Potrebe po izobraževanju s področja medčloveških odnosov, motivacije in komunikacij bodo močno narasle.

• Metode in orodja:

o Veliko napak pri projektih nastane zaradi neustrezne formulacije ciljev projekta ali pa neustreznega posredovanja teh sodelavcem in drugim izvajalcem projekta. Predvsem pri podajanju informacij je še precej možnosti za napredek tudi v obravnavanem podjetju,

o Management tveganj bo postal še bolj pomembna sestavina projektnega managementa. Z vidika obravnavanega podjetja je predvsem pomembno to, da bodo novi projekti povezani s storitvami z nižjo profitno maržo kot v preteklosti, zato bo obvladovanje tveganj še pridobilo na veljavi. Možnost neuspeha projekta bo potrebno minimalizirati. Temu je potrebno dodati še vse faktorje tveganja projektov znotraj skupine.

Na zadnjo točko se navezuje tudi koncept izobraževanja projektnih managerjev, ki ga izvajamo v podjetju. Izobraževanje je močan faktor pri gradnji projektne kulture, ob ustrezni uporabi pa je lahko tudi izredno dober splošni motivator. Pri pripravi izobraževanj smo imeli v mislih dve stvari. Izobraževanja so morala biti usklajena z organiziranostjo projektnega managementa v podjetju. S tem namenom je bilo izbrano tuje izobraževalno podjetje, ki je kot osnovo za program vzelo Pravilnik o projektnem managementu. Isto podjetje je izvajalo izobraževanja tudi v ostalih podjetjih v skupini. Drugi vidik je bila določitev kandidatov za izobraževanje. Pri tem smo želeli v podjetju izobraziti dovolj veliko skupino (pool) izobraženih projektnih managerjev, ki lahko v vsakem trenutku prevzamejo katero koli projektno vlogo in jo tudi uspešno izpeljejo. Tako je skozi enako izobraževanje šlo skoraj 30 % zaposlenih. Program in predvsem odziv sodelujočih je bil zelo pozitiven, kar se kaže tudi na letnih razgovorih, kjer je želja po izobraževanju s področja projektnega managementa na visokem mestu pri tistih, ki dosedaj vanj še niso bili vključeni. S tem namenom smo razvili tudi poseben program za nižje nivoje zaposlenih, ki temelji bolj na orodjih in manj na procesnem vidiku, saj se od teh zaposlenih pričakuje predvsem, da bodo v projektih sodelovali kot člani projektne skupine.

112

6.5 Projektni management kot podpora izvajanju strategije podjetja Strategija podjetja je bistveno bolj stalna (stabilna) kot aktivnosti, ki jih podjetje izvaja. V obravnavanem podjetju je oblikovanje strategije poseben proces, ki pa ne vključuje samo višjega managementa, pač pa tudi nižje nivoje. Izvedba celotnega procesa je bil poseben projekt, torej je projektni management neposredno omogočil načrtovanje strategije. Seveda pa poudarek projektnega managementa v relaciji s strategijo podjetja ni v tem, da se načrtovaje le-te izvaja kot projekt, ampak v nadaljevanju t.j. v izvedbi aktivnosti. Za sledenje strategiji smo izbrali metodo, kjer se poslanstvo in vizija razbijeta na t.i. glavne cilje, ti pa naprej na strateške cilje. Ravno identifikacija strateških ciljev je tisti element, kjer pride do preseka s projektnim managementom. Večina strateških ciljev je namreč taka, da se jih ne da doseči s kontinuiranim linijskim procesom. Višji nivo je mogoče doseči le z večjo spremembo, pri tem pa gre za spremembo procesov, produktov, storitev ipd. Gre torej za enkratne akcije z znanim ciljem, ki bodo po končanju prinesle nove okvire delovanja. Zadnji stavek lepo nakazuje, kako se najlažje lotiti izpolnjevanja strateških ciljev - s projekti. Na to nakazuje tudi organizacija strateškega procesa v podjetju Si.mobil, saj ima vsak strateški cilj svojega lastnika (strategy goal owner) in managerja (strategy goal manager). Praviloma sta oba iz istega področja in večkrat je manager tudi linijsko podrejen lastniku. Pozitivna stran tega je, da so aktivnosti znotraj organizacijskih enot res usmerjane v skladu s strategijo, ker oba zagovarjata pomembnost strateških ciljev. Po drugi strani pa se klasična organizacija, povezana z rednimi aktivnostmi, krepi v škodo šibkejših oblik. To tudi negativno vpliva na pretok informacij, odprtost, širino in komunikacijo na splošno. Najbolj neposredna povezava, kjer vidimo vpliv projektnega managementa na izvajanje strategije podjetja, je pri planiranju projektov. Oba procesa morata biti povezana, drugače bi bila sama sebi namen. Že v fazi identifikacije potencialnih projektov morajo vsi udeleženi upoštevati strateške cilje, posebej pa je to pomembno za managerja in lastnika strateškega cilja. Če sledimo proces planiranja naprej, najdemo kriterij strategije na prvem mestu med kriteriji za rangiranje potencialnih projektov. Tudi pri izločanju projektov v primeru preseganja okvirov letnega plana je strateški vidik najpomembnejši. Podjetje mora slediti strategiji, ne pa izvajati aktivnosti, ki so v danem trenutku potencialno najboljše. Izvedba takšnih projektov prej ali slej vodi do izgube prepoznavnosti na trgu ali pa neobvladljive diverzifikacije znotraj podjetja. To je tudi vodilo pri odobravanju ad hoc oz. neplaniranih projektov, ki ga zasleduje Projektni svet pri svojih odločitvah. Če povzamem, vpliva strategija na naslednje aktivnosti v projektnem managementu:

• identifikacija potencialnih projektov v fazi planiranja, • rangiranje potencialnih projektov, • izločanje projektov iz plana, kadar portfelj projektov presega možne okvire, • potrjevanje projektov na Projektnem svetu,

113

• predčasni zaključek projekta (v primeru spremembe strategije) itd.

6.6 Pomen projektnega managementa v podjetju Si.mobil Pomen projektnega managementa je potrebno obravnavati v kontekstu doseganja naslednjih zahtev ali ciljev:

1. podpora izvajanju strategije, 2. zagotavljanje izpolnitve projektni ciljev oz. t.i. projektnega trikotnika, 3. zagotavljanje konkurenčne prednosti, 4. doseči planirane neposredne in posredne ekonomske učinke projektov, 5. obvladovanje sprememb/tveganj.

Na podlagi klasifikacije projektov v družbi Si.mobil, ki sem jo podal v začetku tega poglavja in pomena projektnega managementa lahko izdelamo matriko. Takšna matrika nam pokaže, da morajo praktično vse vrste projektov izpolnjevati cilje projektnega managementa oz. povedano drugače, projektni management mora biti organiziran tako, da vse vrste projektov dosežejo vsakega izmed ciljev. To podpira tako teoretične kot tudi praktične ugotovitve iz preteklih poglavij. Matriki sem dodal še stolpec, ki opredeljuje ali so projekti pomembni za rast ali za razvoj. S to informacijo vidimo, da projektni management v Si.mobil-u zagotavlja tako rast kot tudi razvoj podjetja in s tem tudi njegov obstanek na trgu. TABELA 5: MATRIKA VRSTA IN CILJI PROJEKTA

Vrsta projekta/cilj Podpora strategijam

Izpolnitev projektnih

ciljev

Zagotavljanje konkurenčne

prednosti

Doseganje planiranih

ekonomskih učinkov

Obvladovanje sprememb /

rizikov Rast / razvoj

Projekti razvoja in uvajanja novih

storitev X X X X X RAST

Projekti razvoja informacijskih

sistemov X X X nekateri X RAZVOJ

Projekti implementacije novih tehnologij

nekateri X nekateri X X RAZVOJ

Tržni projekti X X X nekateri X RAST

Kadrovski projekti X X X X X RAZVOJ

Ostali projekti X X X nekateri X RAST in RAZVOJ

Vir: Lastna klasifikacija podjetja Si.mobil.

114

Prvotni pomen projektnega managementa v obravnavanem podjetju je vsekakor bil zagotoviti visoko stopnjo odzivnosti in fleksibilnosti. Zato bi lahko v prvi fazi vpeljave pomembnosti projektnega managementa začeli pri odgovoru na vprašanje: kako? Izdelava Pravilnika o projektnem managementu je zagotovila osnovne odgovore in pomoč članom projektnih skupin, predvsem pa projektnim managerjem. Z izvedbo ustreznih izobraževanj smo zaposlenim dali še ustrezna dodatna znanja in tako dobili nabor strokovnjakov, ki so poznali procese in orodja. S temi znanji smo bili sposobni izvajati tako projekte kot tudi programe projektov znotraj podjetja, kar se je neposredno odrazilo tudi na trgu. Iz matrike lahko vidimo, da so to tudi cilji projektnega managementa, ki morajo biti doseženi ne glede na tip projekta (izpolnitev projektnih ciljev, obvladovanje rizikov, doseganje konkurenčne prednosti). Z razvojem podjetja in seveda tudi projektnega managementa v njem so se povečale tudi potrebe in tako se je pomen projektnega managementa širil tudi na tista področja (cilje), ki so bili v prvi fazi manj zastopani. Pri tem mislim predvsem na podporo strategijam, kar sem predstavil v prejšnjem poglavju, in na zagotavljanje planiranih ekonomskih učinkov. Ravno ta cilj je bil v začetku močno podrejen, predvsem zaradi ostalih strateških usmeritev (npr. ekspanzija), danes pa se ga upošteva s posebno pozornostjo. Pomen projektnega managementa seveda presega okvirje podjetja. S povezovanjem so namreč prišli novi izzivi. Strokovnjaki iz posameznih podjetij so sodelovali v projektih drugih podjetij v skupini. Zaradi poenotenih pristopov projektnega managementa, je bilo to sodelovanje lahko usmerjeno v vsebino in ne način izvedbe. To je še bolj prišlo do izraza pri skupinskih projektih, kjer se organizacijski izziv še poveča, saj projektna skupina večkrat preide v virtualno skupino, ki se sreča le občasno. Brez jasno definiranega in poenotenega projektnega managementa tovrstni projekti ne bi bili tako uspešni. Glede na to, da se je opisan pristop pokazal za pravilnega, se bo gotovo uporabil tudi pri novih širitvah, ki skupino čakajo v prihodnosti. Pomen projektnega managementa pa seže tudi izven okvirjev projektov v podjetju. Z implementacijo orodij projektnega managementa smo namreč želeli, da bi se projektni pristop razširil tudi na izvedbo ostalih aktivnosti, ki niso opredeljene kot projekti. Danes lahko vidimo, da je to v veliki meri uspelo in znanja o projektnem vodenju so na prvem mestu želja po izobraževanju celo na najnižjih organizacijskih nivojih. Kot zadnji, vendar nikakor ne najmanj pomemben vidik, lahko tako izpostavimo motivacijo zaposlenih. Uspešno zaključen projekt ima močnejšo motivacijsko funkcijo kot nagrada, ki jo člani projekta dobijo. To še posebej velja, kadar gre za rešitve, ki se ponudijo na trgu in so tam dobro sprejete. Glede na to, da je večina produktov tako kompleksnih, da v projektih sodelujejo predstavniki iz vsega podjetja, to pomeni motivacijo na nivoju podjetja kot celote. Pomen projektnega managementa lahko tako strnemo v naslednja področja:

• zagotavljanje prilagodljivosti in odzivnosti,

115

• poenotena metodologija na nivoju celotne skupine povezanih podjetij, • možnost prehajanja kadrov in oblikovanja učinkovitih skupinskih projektov, • pozitivne izkušnje se prenašajo tudi v novo pridobljena podjetja, • podpora strategiji, • orodja projektnega dela se uporabljajo tudi v linijskih aktivnostih, • motivacija zaposlenih, • možnost izobraževanja in razvoja zaposlenih.

Na nivoju skupine ne smemo pozabiti še enega pomena projektnega dela. Hiter razvoj telekomunikacijskih tehnologij večkrat pripelje do tega, da pričakovanja uporabnikov in razvoj produktov prehitevata formalizacijo tehničnih standardov. Pred časom se je ta problem reševal z lokalizacijo, vendar pa uporabniki ne ostajajo več v lokalnem okviru, pač pa vse bolj prehajajo meje. Prednost povezav je torej, da se lahko v sklopu skupinskih projektov razvijejo produkti, ki delujejo na isti osnovi, s tem pa se narekuje tudi standarde. Kot primer naj navedem projekt, s katerim imamo v skupini že dve leti rešitev za takojšnji nadzor mednarodnega prometa, ki jo drugi operaterji še razvijajo oz. posnemajo od nas.

6.7 Ocena modela projektnega managementa Na tem mestu bi želel podati oceno modela projektnega managementa v podjetju Si.mobil. Oceno bom izvedel na podlagi teoretičnih spoznanj iz prvega dela naloge. Pravilnik o projektnem managementu v obravnavanem podjetju definira projektni kontroling oz. projektnega kontrolerja kot skrbnika projektnega managementa. Tako lahko rečemo, da organiziranost projektnega managementa sledi teoretičnim usmeritvam, ki zagovarjajo koordinacijo na nivoju podjetja ali druge organizacije. Projektni kontroling je dolžan skrbeti za spremljanje projektov kot tudi za razvoj projektnega managementa, torej se s tem uresniči tudi možnost nenehnega prilagajanja organizacije. Dokaz temu je tudi prilagajanje projektnega managementa zahtevam, ki so jih prinesli skupinski projekti. Na tem področju so se udejanjila načela »učeče se« organizacije. Po mojem mnenju v funkciji projektnega kontrolinga, kot jo definira Pravilnik, manjka administrativna pomoč projektom. Tovrstne funkcije zasledimo pri konceptu projektne pisarne in kljub temu, da niso ključne, pomembno prispevajo k uspešnemu izvajanju projektov. Kot manj primerno pa moram oceniti povezavo projektnega managementa s strateškim planiranjem oz. s strategijo podjetja. Pravilnik o projektnem managementu v nobenem delu ne omenja povezave s strategijo. Projekte lahko namreč iniciira vsak, pri čemer nikjer ni definirano, da morajo izhajati iz strateških usmeritev. Prav tako model projektnega managementa ne predvideva strateškega projektnega plana ali kakršnih koli drugih dokumentov, ki bi jasno povezovali strategijo in projekte. Povezava je bolj neposredna in jo zagotavlja Projektni svet. Le-tega namreč sestavljajo direktorji organizacijskih enot, ki so neposredno zadolženi za izvedbo

116

strategije. Tudi proces oblikovanja strategije ne vključuje razdelitve strategije na projekte in izdelave strateškega projektnega plana, zato bi bilo potrebno tako projektni kot tudi strateški management prenoviti v smeri projektno usmerjenega strateškega managementa. S tem bi prenos strategije v projekte natančneje definirali in tega pomembnega področja ne bi prepustili razdrobljenemu izvajanju po organizacijskih enotah in kasnejšemu težavnemu usklajevanju. Že v poglavju o procesnem pristopu k projektnem managementu sem izpostavil vprašanje Projektnega sveta in njegovih kompetenc. Povsem enake ugotovitve se pojavljajo tudi v funkciji Projektnega sveta v obravnavanem podjetju. Projektni svet je sestavljen iz direktorjev organizacijskih enot in kontrolerja, kar sicer omogoča upravljanje s projekti in do neke mere tudi povezavo s strateškimi plani, vendar pa mora pri pomembnejših odločitvah iskati potrditev pri upravi podjetja, ki ima dejanska pooblastila. Gre za rešitev, ki funkcionira na operativnem nivoju upravljanja izvedbe projektov, manj pa podpira projektno usmerjen strateški management. Za podporo strateško usmerjenemu projektnemu mamagementu bi lahko funkcijo, ki jo opravlja Projektni svet izvajal kolegij uprave oz. kot se imenuje v izrazoslovju podjetja – EBM (Extended Management Board). Pri tem bi seveda morali vpeljati tudi spremenjeno projektno podporo v smislu modela projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja. Na podlagi prenove modela projektnega managementa v smeri integracije s strateškim managementom bo seveda potrebno izvesti tudi določene druge spremembe v modelu. Trenutni model lahko ocenim kot zelo usmerjen v učinkovito izvedbo projektov. Kot vemo je cilj postaviti uspešen model projektnega managementa. Za uspešno izvedbo projektov bo potrebno dopolniti tudi odgovornosti, ki jih imajo posamezne vloge v projektnem managementu. Tako npr. Pravilnik opisuje kot enega izmed ciljev lastnika projekta varovanje interesov projekta v odnosu proti podjetju. To je lahko cilj lastnika, vendar pa bi potem ob njem moral obstajati še en cilj, ki bi lastniku nalagal tudi varovanje interesov podjetja proti projektu. Le tako lahko projekte izvajamo tudi uspešno. Podobno velja tudi za vlogo projektnega managerja, ki po pravilniku npr. ni odgovoren za uspeh projekta. Njegovo vlogo bo potrebno razširiti tudi z odgovornostjo za načrtovan učinek projekta.

117

7 DOPOLNJEN MODEL PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ZA DOSEGANJE KONKURENČNOSTI

Vse do sedaj sem predstavljal projektni management v Si.mobil-u na podlagi procesov in aktivnosti, ki so veljavni in kot taki tudi zapisani v pravilnikih. V okviru magistrske naloge pa sem želel, na podlagi izvedene ankete ugotoviti, kako uspešen je projektni management pri doseganju ciljev v podjetju. Tako sem dobil posnetek realnega stanja in razumevanja projektnega managementa pri tistih, ki ga srečujejo v vsakdanjem delu. Na podlagi teh rezultatov je izdelan tudi dopolnjen model projektnega managementa, ki ga predstavljam v tem poglavju.

7.1 Metodologija raziskave Pri izvedbi ankete je ključnega pomena vzorec anketirancev. Ker sem želel dobiti čim bolj realne rezultate, sem vzorec sestavil na podlagi seznama sodelavcev, ki so izpolnjevali dva kriterija:

• opravljeno izobraževanje iz projektnega vodenja in • sodelovanje na projektu (ne glede na vlogo) v zadnjem letu.

Glede na to, da v podjetju ločimo več vlog v procesu projektnega managementa, se je lahko posamezni anketiranec pojavljal v različnih. Kljub temu je anketirana populacija zajemala vse ključne vloge. Velikost vzorca predstavlja statistični reprezentativni vzorec za Si.mobil, kar pomeni, da imajo izpeljani sklepi realno težo. Večino rezultatov ankete bom v nalogi interpretiral kot rezultate populacije podjetja (in ne posameznih vlog), pri nekaterih pa bom izpostavil še delne rezultate po določenih vlogah v procesu projektnega managementa. Predvsem gre tu za odnos med sodelujočimi v projektih in t.i. podporno funkcijo, ki jo v vzorcu predstavlja projektni kontroling. Natančneje predstavljam vzorčenje v naslednji tabeli: TABELA 6: VZORČENJE

ŠteviloCelotna populacija (vsi zaposleni) v Si.mobil d.d. 276 100%

Izobraženi iz projektnega vodenja 70 25%

Št. vzorčnih enot 35 13% 50%

Vrnjeni odgovori 30 11% 43%

% populacije

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005.

118

Iz zgornje tabele vidimo, da je v podjetju 70 zaposlenih (25 %), ki so sodelovali na izobraževanju iz projektnega managementa. Pri izdelavi ankete sem s pomočjo drugega kriterija t.j. sodelovanja na projektih v zadnjem letu, določil ciljni vzorec 35 zaposlenih. Pri distribuciji ankete sem uporabil elektronski vprašalnik, anketirancem pa sem omogočil dva načina vračanja odgovorov:

• v elektronskem vprašalniku po elektronski pošti, • izpisan izpolnjen vprašalnik oddan v posebno skrinjico.

Razlog za dve možnosti je bila zagotovitev anonimnosti, saj se anketa nanaša na obstoječe procese in nisem želel, da bi način oddaje kakorkoli vplival na odgovore. Tisti, ki so zaradi udobja raje uporabili elektronsko obliko so bili seveda prav tako obravnavani anonimno. Zbiranje odgovorov je trajalo kar precej časa (3 tedne), kar lahko delno pripišem tudi dejstvu, da je anketa precej obsežna in tudi zahtevna. V tem času sem dobil 30 odgovorov, ki sem jih potem obdelal glede na tip vprašanja (odprti, zaprti). Kot je razvidno iz tabele, predstavlja 30 vrnjenih odgovorov 11 % celotne populacije oz. 43 % ciljne, kar se kvalificira kot reprezentativni vzorec in omogoča tudi argumentirano analizo stanja. Vprašanja v anketi izhajajo iz vprašalnika, ki je bil zasnovan na Inštitutu za projektni management Ekonomsko poslovne fakultete, za potrebe raziskave v Si.mobil-u pa sem ga v nekaterih točkah priredil. Celotna anketa je predstavljena v prilogi (Priloga 5), na tem mestu pa navajam njene glavne sklope oz. poglavja. Tako je anketa sestavljena iz naslednjih poglavij:

1. Strategija in projekti 2. Priprava zagona projekta 3. Vodenje projekta 4. Projektna in planska kultura 5. Predlogi za izboljšanje modela projektnega managementa

Vsebinsko so pokrita vsa pomembna področja tako z vidika analize uspešnosti projektnega managementa, kot tudi oblikovanja novih rešitev. Predvsem slednje je težko doseči z vprašanji zaprtega tipa, tako da anketa vsebuje tako vprašanja zaprtega kot tudi odprtega tipa. V nadaljevanju bo temu podrejena tudi interpretacija ankete, saj bom pri zaprtih vprašanjih podal relativne deleže posameznih odgovorov, pri vprašanjih odprtega tipa pa bom različne odgovore le navedel. Vse obdelave sem izvajal s pomočjo tabel s programom MS Excell.

119

7.2 Rezultati ankete Rezultate ankete bom predstavil v podpoglavjih, ki ustrezajo poglavjem v anketi.

7.2.1 Strategija in projekti SLIKA 23: ALI STRATEŠKI RAZVOJNI PROGRAM DRUŽBE (STRATEGY PLAN) VSEBUJE TUDI PROJEKTE ZA IZVEDBO STRATEGIJ?

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Iz odgovorov na prvo vprašanje je razvidno, da samo 7 % anketiranih v strateškem razvojnem planu družbe prepozna tudi projekte za izvedbo strategij. Velika večina anketiranih pa odgovarja z negativnim odgovorom (27 %) ali pa dokumenta sploh ne pozna (Ostalo9: 66 %). Dodatna vsebinska razčlenitev pokaže, da povezavo med strateškim razvojnim programom (v našem primeru strategy plan) in projekti poznajo samo v okviru projektnega kontrolinga, ostalim pa ni poznana. Sama interpretacija tega rezultata je lahko dvomljiva, zato je v anketo vključenih še nekaj vprašanj, ki igrajo tudi kontrolno vlogo. Tako že naslednje vprašanje poskuša ugotoviti ali so projekti v strateškem razvojnem planu zapisani tako, da je možno izvesti zagon izvajanja.

9 Ostalo: dokumenta ne poznam.

Ali strateški razvojni program družbe (strategy plan) vsebuje tudi projekte za izvedbo strategij?

7%

27%

66%

DA

NE

OSTALO

120

SLIKA 24: ALI SO PROJEKTI V STRATEŠKEM RAZVOJNEM PROGRAMU DRUŽBE ZAPISANI TAKO, DA JE MOŽNO IZVESTI ZAGON IZVAJANJA?

Ali so projekti v strateškem razvojnem programu družbe zapisani tako, da je možno izvesti zagon

izvajanja?

33%

67%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Glede na odgovore na prvo vprašanje, je 33 % pritrdilnih odgovorov več, kakor bi lahko pričakovali, kar lahko interpretiramo tudi s tem, da so nekateri anketiranci seznanjeni s strateškimi programi in da ti do določene mere tudi vključujejo zapis projektov, ne poznajo pa enotnega dokumenta, ki bi predstavljal Strateški razvojni program družbe. Kljub vsemu pa še vedno prepričljiva večina (2/3) meni, da projekti v strateškem razvojnem planu niso zapisani v taki obliki, ki bi omogočila zagon izvajanja. Povsem enak rezultat srečamo tudi pri naslednjem vprašanju o napovedi ekonomskih učinkov projektov v strateškem razvojnem planu. Rezultati kažejo, da zapisani projekti ne vsebujejo dovolj informacij, da bi se iz njih lahko izvedla prognoza poslovnih izidov. SLIKA 25: ALI SO PROJEKTI V STRATEŠKEM RAZVOJNEM PROGRAMU ZAPISANI TAKO, DA LAHKO PRIPOMOREJO K PRVI PROGNOZI POSLOVNIH IZIDOV?

Ali so projekti v strateškem razvojnem programu zapisani tako, da lahko pripomorejo k prvi prognozi

poslovnih izidov?

33%

67%

DA

NE


121

Z naslednjim vprašanjem sem želel preveriti ali obstaja skupni plan vseh projektov strateškega razvojnega programa oz. kdo skrbi zanj. Rezultati kažejo, da večina (85 %) anketiranih takšen plan prepozna. Kot pripravljalec je v večini odgovorov naveden projektni kontroling, ki ga tudi dejansko ažurira. Zagon izvajanja po rezultatih ankete izvajata lokalni PSC in PSC skupine (Group PSC). Ti rezultati se skladajo tudi s formalno organizacijo projektnega managementa v podjetju. Razloge za tako višji nivo prepoznavanja plana projektov v primerjavi s prepoznavanjem strateškega razvojnega programa družbe lahko deloma iščemo tudi v strukturi vzorca, saj le-ta vključuje mnogo sodelavcev, ki niso vključeni v pripravo strateških planov. Kljub temu pa je potrebno poznavanju strateškega razvojnega programa in identificiranju projektov znotraj le-tega posvetiti dodatno pozornost. Primerjava odgovorov na vprašanji predstavljeni v slikah 7-1 in 7-4 potrjuje tudi ugotovitev, ki sem jo postavil ob zaključku prejšnjega poglavja, da model projektnega managementa, kot ga definira Pravilnik o projektnem managementu, ne definira povezave projektov in projektnega managementa s strategijo podjetja. Sprememba projektnega managementa bo tako potrebna v smeri projektno usmerjenega strateškega managementa ali strateško usmerjenega projektnega managementa. Šele s takšno združitvijo obeh, lahko pričakujemo ne samo uspešno vodenje izvajanja projektov, ampak tudi izvajanja strategij. SLIKA 26: ALI OBSTAJA SKUPNI PLAN VSEH PROJEKTOV STRATEŠKEGA RAZVOJNEGA PROGRAMA?

Ali obstaja skupni plan vseh projektov strateškega razvojnega programa?

85%

15%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Naslednji sklop vprašanj v poglavju Strategija in projekti se je nanašal na klasifikacijo projektov ter na proces identifikacije in potrditve projektov. Pri tem sem uporabil mešanico zaprtih in odprtih vprašanj. Glavne ugotovitve iz tega sklopa so, da sedanja klasifikacija projektov ni ustrezna (40 %) oz. je celo ni (Ostalo10: 40 %). Že v prejšnjem poglavju sem navedel, da v podjetju projekte delimo v dve skupini: konceptualne in izvedbene. Na podlagi teh rezultatov je verjetno vredno razmisliti o bolj podrobni klasifikaciji, ki bi bolj podpirala tudi zagone izvajanja. 10 Ostalo: klasifikacija ne obstaja.

122

SLIKA 27: ALI JE SEDANJA KLASIFIKACIJA PROJEKTOV USTREZNA IN ALI OMOGOČA TAKE ZAGONE IZVAJANJA, KI SO PRILAGOJENI POSAMEZNIM PROJEKTOM?

Ali je sedanja klasifikacija projektov ustrezna in ali omogoča take zagone izvajanja, ki so prilagojeni

posameznim projektom?

20%

40%

40% DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Pri vprašanjih o procesu identifikacije in potrditve projektov sem se naslonil na razdelitev projektov, ki sem jo uporabil v tabeli vrsta in cilji projekta (Tabela 5). Rezultati kažejo, da kot naročnik projekta nastopa vedno direktor sektorja na katerega se področje nanaša, pri čemer izstopata tehnika in marketing. Pri kadrovskih projektih pa srečamo v vlogi naročnika Upravo ali pa kadrovsko službo (vodjo). Ti rezultati so pričakovani in so tudi v skladu s Pravilnikom o projektnem vodenju. Manj enotni so bili odgovori na vprašanje, kdo je vključen v potrjevanje projektov za izvajanje strateškega razvojnega plana. Tako so tu navedeni:

• Uprava, • PSC • Group PSC in • EBM (Uprava in direktorji).

Iz tega izhaja, da udeleženi v projektu, pred zagonom izvajanja ne vedo natančno, kdo bo le-tega potrdil. Ker iz tega lahko izhaja neučinkovitost, predvsem pa nižja odzivnost, je potrebno temu delu posvetiti pozornost pri oblikovanju novih rešitev, kar bom v naslednjem poglavju tudi upošteval. Na procesni vidik se nanašajo seveda tudi obveznosti udeležencev v projektih, ki imajo lastnika in so potrjeni (ne glede na to, kdo jih potrdi). Pri anketi me je tako zanimalo, katere obveznosti anketiranci prepoznajo pri:

• vodstvu projekta, • funkcijskem vodstvu izvajalcev in • neposrednih izvajalcih.

Tako se pri vodstvu projekta pojavljajo naslednje obveznosti:

123

• vodenje projektne skupine, • izvedba projekta v časovnem in finančnem okviru, • usklajevanje resursov, • administracija dokumentacije, • spremljanje in poročanje (PSC), • eskalacija.

Navedene obveznosti se v veliki meri prekrivajo s tistimi, ki smo jih navedli v predhodnem poglavju, kot obveznosti projektnega managerja in lastnika projekta. Kljub temu pa jih nekaj ni bilo identificiranih. Od teh se mi zdi najpomembnejša: »varovanje interesov projekta v odnosu proti podjetju«, kajti le s tem se zagotovi kontinuiteta projekta in nespreminjanje prioritet. To obveznost vodstva projekta bo v prihodnosti potrebno bolj izpostaviti, da bi projektni management pridobil tudi na strateškem nivoju. Glede na to, da je trenutni koncept projektnega managementa postavljen tako, da prihaja do nenehnih interakcij med projekti in linijskimi (funkcijskimi) aktivnostmi, sem v anketo vključil vprašanje o obveznostih funkcijskega vodstva izvajalcev. To se je pokazalo kot pravilno tudi pri analizi predlogov in pohval, kjer je obremenjenost resursov najbolj izpostavljena tema. Analiza odgovorov na vprašanje o obveznostih funkcijskega vodstva (vprašanje I.9.4) je pokazala, da anketiranci pri funkcijskem vodstvu prepoznajo samo odgovornost, da zagotovi razpoložljivost zaposlenih za delo na projektu, pa še to je identificiralo manj kot polovica anketiranih. Navedeno je gotovo tudi posledica dejstva, da to področje v Pravilniku o projektnem managementu ni posebej opredeljeno. Drugi najpogostejši odgovor je, da funkcijski management nima nobenih obveznosti. V praksi je torej pozicija udeleženih v projektu odvisna od posameznih funkcijskih managerjev. Veliko bolj enotni so odgovori na vprašanje o obveznostih neposrednih izvajalcev. Odgovori se skladajo z obveznostmi, ki so navedene v Pravilniku, glede na frekvenco pojavljanja pa jih lahko razvrstim tako:

• izvajanje nalog v zvezi s projektom, • sodelovanje na projektnih sestankih, • poročanje in eskaliranje projektnemu managerju, • sodelovanje pri načrtovanju projekta, • sodelovanje pri pripravi projektne dokumentacije.

Ob zaključku poglavja o strategiji in projektih sem želel še preveriti v kakšni meri se, po mnenju anketirancev, zaposleni zavedajo pomena projektov za razvoj družbe, doseganje njene večje konkurenčnosti in s tem povezanih velikih vložkov. Rezultat kaže, da zavedanje v neki meri obstaja. 33 % anketiranih meni, da se zavedajo vsi zaposleni, 67 % (ostalo11) pa je odgovorilo, da se zavedajo samo nekateri zaposleni. Ob tem odgovoru sem poskusil izvedeti še, katere so te kategorije zaposlenih. Tako

11 28 Ostalo: zavedajo se samo nekateri zaposleni.

124

sem prišel do rezultata, da zavedanje obstaja na nivoju managementa (Uprava, direktorji in delno srednji management). Ta ugotovitev podpira tudi rezultate pri uvodnih vprašanjih, ko smo ugotovili relativno nizko stopnjo poznavanja strateškega razvojnega programa. SLIKA 28: SE ZAPOSLENI V DRUŽBI DOVOLJ ZAVEDAJO, KAJ POMENIJO PROJEKTI ZA RAZVOJ DRUŽBE?

Se zaposleni v družbi dovolj zavedajo, kaj pomenijo projekti za razvoj družbe?

33%

67%

DA

OSTALO


7.2.2 Priprava zagona projekta Priprava zagona projekta povezuje strateški razvojni program, ki projekte definira, in izvedbo projekta. Za doseganje ciljev projektnega managementa je ta faza izredno pomembna, zato ji je bilo namenjeno tudi mesto v anketi. S procesnega vidika me je tako zanimalo ali je zagonski zapis projekta, kot ga poznamo v podjetju, po mnenju anketiranih, zadosten za začetek izvajanja projekta oz. za izdajo delovnega naloga. 60 % anketiranih meni, da je zadosten, 13 % (ostalo12) pa jih meni, da so potrebne le dopolnitve. Med temi največkrat zasledimo pomanjkanje informacij o potrebnih resursih (predvsem človeški viri), kar bi bila osnova za koordinacijo na nivoju podjetja.

12 29 Ostalo: Potrebne so dopolnitve.

125

SLIKA 29: ZAGONSKI ZAPIS PROJEKTA, KI GA IMAMO SEDAJ V DRUŽBI ZADOSTUJE, DA SE LAHKO ZAGOTOVI IZDAJA DELOVNEGA NALOGA PROJEKTA IN S TEM ZAČETEK IZVAJANJA

Zagonski zapis projekta zadostuje, da se lahko zagotovi izdaja delovnega naloga projekta in s tem

začetek izvajanja

60%27%

13%

DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Glede na proces planiranja, ki sem ga opisal v prejšnjem poglavju je seveda pomembno vprašanje tudi, kako dobri so plani projekta v smislu njihovega nadaljnjega vključevanja v operativno planiranje. Pri tem 73 % anketirancev meni, da je že prvi plan zadosten, kar kaže na to, da se v tej fazi naredi temeljita ocena projekta in potrebnih resursov. Izjema so spet človeški resursi, kar je potrdilo naslednje vprašanje, ki je predstavljeno v sliki 7-8. Na podlagi odgovorov nanj, se je ponovno pokazalo, da je rezervacija izvajalcev oz. sodelujočih na projektih premalo definirana. Tako 67 % anketirancev meni, da se rezervacij ne naredi. V praksi to vodi do večkratnega angažiranja istih resursov, kar je še toliko bolj pereče, ker so človeški resursi v podjetju omejeni.

126

SLIKA 30: PLAN PROJEKTA, KI JE IZDELAN OB PRVEM ZAGONU IZVAJANJA PROJEKTA JE DOBRA OSNOVA ZA VKLJUČITEV PROJEKTNEGA DELA V REDNO OPERATIVNO PLANIRANJE?

Plan projekta, ki je izdelan ob prvem zagonu izvajanja projekta je dobra osnova za vključitev projektnega dela

v redno operativno planiranje?

73%

27%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. SLIKA 31: SE NA OSNOVI TEH PLANOV IZVEDEJO »REZERVACIJE« IZVAJALCEV NA PROJEKTIH ZA DALJŠE PLANSKO OBDOBJE?

Se na osnovi teh planov izvedejo »rezervacije« izvajalcev na projektih za daljše plansko obdobje?

33%

67%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Eden izmed pomenov projektnega managementa je tudi obvladovanje tveganj. S tem namenom sem vključil v anketo tudi sklop vprašanj o analizi tveganj in aktivnostih risk management-a. Rezultati kažejo, da se v veliki večini projektov (73 %) analiza tveganj ob pripravi zagona izvede. Ocene tveganj so torej na voljo, zato je naslednje vprašanje, kako se uporabijo. Pomoč pri tem so aktivnosti obvladovanja tveganj, s pomočjo katerih se razvije orodja, ki tveganja zmanjšajo ali pa definirajo reakcijo ob njihovem nastanku. Naslednje vprašanje je tako obravnavalo to področje. Iz

127

odgovorov (slika 33) je razvidno, da aktivnosti upravljanja tveganj niso prisotne v sklopu projektnega managementa. Kar 83 % anketirancev je namreč na vprašanje odgovorilo nikalno. Če se ponovno navežem na matriko Vrsta in cilji projekta ter upravljanje s tveganji kot enega izmed ciljev, je potrebno v prihodnosti to področje v sklopu projektnega managementa še posebej izpostaviti. SLIKA 32: ALI SE PRI PROJEKTIH IZVEDE ANALIZA TVEGANJ OB PRIPRAVI ZAGONA PROJEKTA?

Ali se pri projektih izvede analiza tveganj ob pripravi zagona projekta?

73%

27%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. SLIKA 33: ALI SE NATO POSKRBI TUDI ZA AKTIVNOSTI OBVLADOVANJA TVEGANJ?

Ali se nato poskrbi tudi za aktivnosti obvladovanja tveganj?

17%

83%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Prvi del predstavljenih rezultatov ankete eksplicitno pokriva naslednje cilje projekta v podjetju, kot jih definira matrika Vrsta in cilji projekta:

• podpora strategijam in

128

• obvladovanje tveganj. Z naslednjim sklopom vprašanj sem poskušal ugotoviti še stanje pri zagotavljanju konkurenčne prednosti s pomočjo t.i. konceptualnih projektov. Njihov namen je raziskati potenciale določenih poslovnih rešitev. V primeru kasnejšega izvedbenega projekta služijo njihovi rezultati za pripravo zagona projekta. Vprašanje v anketi se je nanašalo na to ali iz konceptualnih projektov izhajajo tudi implementacija in trženje rešitve za povrnitev vloženih sredstev, posledično pa seveda za zagotavljanje konkurenčne prednosti. Odgovori kažejo na to, da je implementacija zelo odvisna od tega, kdo je lastnik konceptualnega projekta. Tako je 43 % (ostalo) anketirancev odgovorilo, da se aktivnosti izvedejo samo v določenih primerih, preostanek pa je v enaki meri izbral odgovora da in ne. Glede na to, da so v podjetju veljavni kriteriji za potrditev in zavrnitev aktivnosti na podlagi rezultatov business case-a, bo potrebno ta vidik posebej izpostaviti, da bi zagotovili večji poudarek na zagotavljanju konkurenčne prednosti in nenazadnje doseganju ekonomskih učinkov projektov. SLIKA 34: ALI SE V OKVIRU KONCEPTUALNIH PROJEKTOV PRAVOČASNO ALI CELO HKRATI PRIČNEJO IZVAJATI AKTIVNOSTI TRŽENJA – IMPLEMENTACIJE DOSEŽKA?

Ali se v okviru konceptualnih projektov pravočasno ali celo hkrati pričnejo izvajati aktivnosti trženja –

implementacije dosežka?

27%

43%

30%

DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Doseganje planiranih ekonomskih učinkov podjetja sem vključil v anketo že v poglavju o pripravi zagona projekta. Del rezultatov, ki se nanašajo na planiranje sem predstavil v uvodu, ob zaključku poglavja pa bi želel izpostaviti še načine zagotavljanja doseganja planiranih ekonomskih učinkov. Pri tem me ni zanimal operativni nivo, ki ga obdelujem v naslednjem poglavju, ampak aktivnosti ob zagonu projekta oz. programa. Eno izmed anketnih vprašanj se tako nanaša na to ali se ob zagonu projekta oz. programa projektov začnejo tudi ostali projekti razvoja družbe, ki bi omogočili cilje in realizacijo ekonomskih učinkov (npr. razvoj kadrov, priprava trženja, projekti zniževanja stroškov ipd.) le-tega? Rezultate prikazujem s sliko 35,

129

kažejo pa na to, da se tovrstne aktivnosti praktično ne izvajajo (80 % odgovorov), oz. se izvajajo samo pri določenih projektih (ostalo13: 17 %). To v praksi pomeni, da se linijska organiziranost ne spreminja s projekti (proaktivno) oz. se spreminja samo reaktivno. SLIKA 35: ALI SE PRI PRIPRAVAH NA ZAGON NEKEGA PROGRAMA IN S TEM PROJEKTOV IZVEDEJO PRAVOČASNO TUDI POTREBNI PROJEKTI RAZVOJA DRUŽBE?

Ali se pri pripravah na zagon nekega programa in s tem projektov izvedejo pravočasno tudi potrebni

projekti razvoja družbe?

3%

80%

17%

DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Največji vpliv na zagotavljanje planiranih ekonomskih učinkov ima delujoč sistem spremljanja le-teh. Na učinkovitost in uporabnost informacijskega sistema ter njegovo poznavanje kažejo odgovori na zadnji anketni vprašanji v tem poglavju. Ugotovil sem, da so načini spremljanja projektov v poslovno informacijskem sistemu poznani, pri čemer je očitno precej možnosti za izboljšanje, saj sta kar 2/3 (ostalo14) anketiranih mnenja, da je spremljanje omogočeno samo deloma, le 1/3 pa je z možnostmi zadovoljna. Kot orodje so vsi (100 %) prepoznali SAP R/3 in MS Excell, ki se dejansko tudi uporabljata. 13 35 Ostalo: aktivnosti se izvajajo samo pri določenih projektih. 14 36 Ostalo: vodenje in izvajanje projektov je delno vključeno v poslovni informacijski sistem.

130

SLIKA 36: PO ZAGONU IZVAJANJA JE VODENJE IN IZVAJANJE PROJEKTOV VKLJUČENO V POSLOVNI INFORMACIJSKI SISTEM?

Po zagonu izvajanja je vodenje in izvajanje projektov vključeno v poslovni informacijski sistem?

33%

67%

DA

OSTALO


7.2.3 Vodenje projekta Vodenje projekta najbolj neposredno vpliva na izpolnitev ciljev projekta – zadnjega od ciljev projektnega managementa. Oceni stanja v podjetju na tem področju je namenjeno celotno poglavje ankete. Vodenje projekta je v rokah projektnega managerja in zato je pomembno, da imajo le-ti jasno opredeljene naloge, kompetence in odgovornosti. Naloge, ki jih projektni vodja opravlja so bolj ali manj poznane, kar smo preverili že v prvem poglavju ankete, na tem mestu pa me je zanimalo ali so jasno opredeljene. 33 % anketiranih meni, da so naloge, kompetence in odgovornosti jasno opredeljene, ostali (ostalo15 = 67 %) pa da je tako samo pri nekaterih projektih. Rezultati so predstavljeni s sliko 37. Takšen rezultat ni samo posledica nedefiniranih kompetenc, kar se kaže iz poznavanja Pravilnika o projektnem vodenju. Več kot polovica anketiranih je namreč odgovorila, da pravilnika ne pozna (slika 38). Tak rezultat kaže na to, da bi verjetno lahko marsikatero nerazumevanje odpravili s pomočjo promoviranja procesov, kar je naloga koordinatorja projektnega dela.

15 37 Ostalo: naloge, kompetence in odgovornosti so jasno opredeljene samo pri nekaterih projektih.

131

SLIKA 37: ALI IMAJO VODJE PROJEKTOV JASNO OPREDELJENE NALOGE, KOMPETENCE IN ODGOVORNOSTI?

Ali imajo vodje projektov jasno opredeljene naloge, kompetence in odgovornosti?

33%

0%67%

DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. SLIKA 38: ALI POZNAŠ PRAVILNIK O PROJEKTNEM VODENJU?

Ali poznaš pravilnik o projektnem vodenju?

47%53% DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Naslednji vidik vodenja projekta so sodelujoči v projektu. Glede na matrično strukturo, so zaposleni primarno vezani na linijsko funkcijo, delo v projektih pa je dodatno. Analiza odgovorov na vprašanje ali je delo na projektih v opisu delovnih mest pokaže, da na nivoju podjetja o tem ni enotne slike (slika 39). Zaposleni na projektih sodelujejo, v opisu delovnih mest pa je to po njihovem mnenju največkrat pokrito s točko ostala opravila po nalogu nadrejenih (ostalo16: 40 %). Z vidika projektnega managementa in razvoja projektne kulture, takšna formulacija seveda ni primerna. 16 39 Ostalo: delo na projektih je v opisu delovnih mest pod točko: ostala opravila po nalogu nadrejenih.

132

SLIKA 39: V OPISIH DELOVNIH MEST JE VKLJUČENO DELO NA PROJEKTIH?

V opisih delovnih mest je vključeno delo na projektih?

33%

27%

40%DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Odnosi med projektnim managerjem in funkcijskimi managerji so obojestranski. Zato me je v anketi zanimalo ali vodja projekta zagotovi dovolj informacij funkcijskemu managementu, da se projekt lahko izvaja (resursi). SLIKA 40: ALI VODJA PROJEKTA ZAGOTOVI DOVOLJ ZAGONSKIH INFORMACIJ IZVAJALCEM PROJEKTA TER FUNKCIJSKEMU MANAGEMENTU?

Ali vodja projekta zagotovi dovolj zagonskih informacij izvajalcem projekta ter funkcijskemu managementu?

30%

40%

30%

DA

NE

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005 Iz rezultatov je razvidno, da ni problematično samo zagotavljanje resursov s strani funkcijskega managementa, pač pa tudi zagotavljanje informacij od projekta k linijskim aktivnostim, saj je kar 70 % vprašanih odgovorilo negativno ali pa meni, da obstajajo pomanjkljivosti (ostalo17: 30 %). Tukaj je vloga projektnega managementa nesporna in pušča veliko prostora za izboljšave. Sodelovanje med funkcijskim managementom in vodjem projekta je zagotovljeno po mnenju samo 47 %

17 40 Ostalo: obstajajo pomanjkljivosti.

133

anketirancev. Rezultat podpira že nekajkrat omenjene ugotovitve, hkrati pa kaže na eno izmed pomanjkljivosti matrične organizacije t.j. konflikt med funkcijskim in projektnim delom. SLIKA 41: ALI JE ZAGOTOVLJENO SODELOVANJE MED VODJEM PROJEKTA IN FUNKCIJSKIM MANAGEMENTOM?

Ali je zagotovljeno sodelovanje med vodjem projekta in funkcijskim managementom?

47%53%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Za dobro vodenje projekta so potrebne informacije, zato sem v anketo vključil tudi niz vprašanj o sistemu poročanja in kontrole. Tako po mnenju 73 % anketiranih sedanji način poročanja o izvajanju projektov nudi dovolj informacij za njihovo uspešno vodenje (slika 42). Podobno velja tudi za stroškovno spremljanje, ki je dobro po mnenju 57 % anketiranih, ostali pa so ga ocenili kot delno uspešnega (ostalo18: 43 %). Nihče od anketirancev pa ni stroškovnega spremljanja ocenil negativno. Rezultati tega vprašanja so predstavljeni s sliko 43. Na podlagi analize lahko ocenim zagotavljanje informacij za vodenje projektov kot dobro in ne potrebuje bistvenih sprememb dosedanjega procesa.

18 43 Ostalo: delno uspešno.

134

SLIKA 42: ALI ZAGOTAVLJA SEDANJI NAČIN POROČANJA O IZVAJANJU PROJEKTOV DOVOLJ INFORMACIJ ZA USPEŠNO VODENJE PROJEKTOV?

Ali zagotavlja sedanji način poročanja o izvajanju projektov dovolj informacij za uspešno vodenje

projektov?

73%

27%

DA

NE

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. SLIKA 43: ALI SE S KONTROLO IZVAJANJA PROJEKTOV DOSEŽE DOBRO STROŠKOVNO SPREMLJANJE PROJEKTOV?

Ali se s kontrolo izvajanja projektov doseže dobro stroškovno spremljanje projektov?

57%

43%DA

OSTALO

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. V povezavi z zagotavljanjem informacij je zanimiv tudi odgovor na vprašanje ali so za nepravočasno javljena odstopanja uvedene kakšne sankcije. Velika večina (87 %) vprašanih je namreč odgovorila nikalno, kar pomeni, da se člani projektnih timov sami zelo zavedajo pomena informacij in zato poročajo redno. Ob zaključku poglavja o vodenju projekta sem z anketo identificiral prednosti in pomanjkljivosti sedanjega modela vodenja projektov. Tako identificirane prednosti so:

• fleksibilnost, • enotna koordinacija, • enotna metodologija,

135

• dober pretok informacij, • enostavnost, • kadrovska učinkovitost.

Pomanjkljivosti:

• preobremenjenost zaposlenih, • nedefiniran proces odločanja, • nejasne odgovornosti, • ni sistema upravljanja virov na področju portfelja projektov, • premalo znanja na nižjih (linijskih) nivojih.

Na tem mestu ugotovitve zgolj povzemam, v sklepnem poglavju pa sem ta spoznanja vključil tudi v oblikovanje predlaganih sprememb.

7.2.4 Projektna in planska kultura Projektna kultura se kaže tudi v tem, kakšen je odnos članov projektnega tima do projektnih ciljev. S tem namenom sem v anketi preverjal ali se prekoračitve (rokov) javlja vnaprej, tako da je možno popraviti tudi plane, ali pa se to zgodi ob roku samem. Rezultati so vzpodbudni, saj je 60 % odgovorov pritrdilnih, ostali pa so odgovorili, da javijo prekoračitev na poziv managerja (ostalo19: 40 %). Negativnih odgovorov ni, kar pomeni, da je v podjetju vedno na voljo relevantna informacija za planiranje. Rezultat je v sliki 44. SLIKA 44: PREKORAČITEV ROKOV SE JAVLJA PRAVILOMA VNAPREJ, TAKO DA JE MOŽNO PRAVOČASNO IZVESTI SPREMEMBE PLANOV?

Prekoračitev rokov se javlja praviloma vnaprej, tako da je možno pravočasno izvesti spremembe planov?

60%

0%

40%DA

NE

OSTALO


19 44 Ostalo: na poziv managerja

136

Organiziranost projektnega managementa najpomembneje vpliva na projektno kulturo. Pri tem imamo na voljo množico orodij, eno izmed njih je tudi nagrajevanje. Gre za orodje, ki ga najenostavneje uporabimo, hkrati pa je izredno zapleteno, če želimo izkoristiti njegove potenciale v pravo smer. V podjetju Si.mobil je sistem nagrajevanja projektnega dela vključen v sistem vodenja s cilji, zato kot samostojna aktivnost ne obstaja. To potrjuje tudi rezultat anketnega vprašanja, saj slaba polovica anketiranih meni, da se motivacija na projektih izvaja, ostali pa da se ne. Rezultat je predstavljen s sliko 45. Analiza predlogov za izboljšanje modela projektnega managementa je pokazala, da je ureditev tega področja nujno potrebna, saj je isti predlog navedla več kot polovica anketirancev. SLIKA 45: ALI SE IZVAJA MOTIVACIJA UDELEŽENCEV NA PROJEKTIH?

Ali se izvaja motivacija udeležencev na projektih?

47%53%

DA

NE


7.2.5 Predlogi za izboljšanje modela projektnega managementa Eden izmed sklopov ankete se je nanašal tudi na predloge za izboljšanje projektnega managementa. S tem sem anketirancem omogočil, da sami predlagajo spremembe, ki bi po njihovem mnenju pozitivno vplivale k izboljšanju modela projektnega managementa v podjetju. Nekatere predloge sem vključil tudi v dopolnitvah modela, ki jih predstavljam v sklepnem poglavju. Najpomembnejši predlogi glede na pogostost ponavljanja so tako naslednji:

• omejiti število projektov, • razbremenitev članov projektnih skupin (večkrat isti), • razvoj orodij za motivacijo in nagrajevanje, • razvoj projektne kulture, • upoštevanje kriterijev za potrditev projektov, • opredeliti vlogo in odnose s skupinskih projektih, • več pozornosti konceptualnim projektom.

137

Predlogi so se izkazali za izrazito individualen pogled na projektno delo in projektni management, zato vseh nikakor ni mogoče vključiti v razmišljanja o prenovljenem modelu projektnega managementa. Tako je največkrat identificiran predlog omejitev števila projektov. Ob predstavitvi družbe Si.mobil d.d. sem izpostavil ostre pogoje konkurence, s katerimi se srečujemo. Z zmanjšanjem števila projektov bi se konkurenčnost verjetno zmanjšala, zato ni realno pričakovati zmanjšanja števila projektov, ravno nasprotno. Boljši poslovni rezultati v preteklem poslovnem letu bodo pripeljali do povečanega števila projektov, zato je potrebno model projektnega managementa optimizirati na drugih področjih. Tudi pogled na razvoj trgov mobilne telefonije in informacijske tehnologije ne kaže na to, da bi v prihodnosti lahko pričakovali upad števila projektov, saj lahko pričakujemo vedno več združevanja tehnologij. Večino ostalih predlogov bi lahko združili v kategorijo rasti in razvoja projektne kulture. To dejansko nakazuje, da je osnova trenutnega modela projektnega managementa dobra in potrebuje le nekatere dopolnitve in dosledno izvajanje. Veliko dela bo potrebnega za razvoj mehkih dejavnikov, kot so nagrajevanje, motivacija ipd.

7.3 Predlog dopolnitve modela projektnega managementa V predhodnih poglavjih sem predstavil model projektnega managementa v družbi Si.mobil, kot ga predpisuje Pravilnik o projektnem managementu, nato pa sem s pomočjo ankete ocenil uspešnost modela v praksi. Izkazalo se je, da model generalno deluje tako na področju internih projektov, kot tudi na področju t.i. skupinskih projektov. Hkrati pa se je pokazalo tudi precej možnosti za izboljšave, ki jih bom predstavil v tem poglavju. Za orientacijo bom ponovno vzel, v tem delu razvito matriko oz. cilje projektnega managementa. Podpora tem ciljem bo vodilo dopolnjenega modela, s katerim bi lahko podjetje še bolje izkoristilo potenciale.

7.3.1 Podpora strategijam Prvi cilj, ki ga morajo projekti oz. model projektnega managementa doseči je podpora strategijam. Glede na to, da je proces strateškega planiranja sedaj že dobro razvit in ustaljen, ga je potrebno povezati s projektnim managementom v smeri projektno usmerjenega strateškega managementa. S tem bi prenos strategije v projekte natančneje definirali in tega pomembnega področja ne bi prepustili razdrobljenemu izvajanju po organizacijskih enotah in kasnejšemu težavnemu usklajevanju. Pri tem bi seveda morali vpeljati tudi spremenjeno projektno podporo v obliki modela projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja. Bolj podrobno predlog projektne pisarne opisujem v nadaljevanju.

138

Na podlagi rezultatov ankete se je pokazalo, da relativno malo udeleženih v projektih pozna strateški razvojni program družbe. Podjetje bi zato moralo razmisliti o boljšem načinu komunikacije strategije. Po mojem mnenju je najprimernejši način komunikacija strategije prek projektov. Z vidika modela projektnega managementa je predvsem pomembno, da se predstavlja projekte, ki so pomembni za izvedbo strategij. Za dobro predstavitev teh projektov je seveda pomembno, da se v fazi priprave strateškega razvojnega programa projekti dobro definirajo. Taka definicija mora vsebovati:

• vse informacije potrebne za izvedbo zagona izvajanja, • informacije za napoved ekonomskih učinkov, • informacijo o povezavi z drugimi projekti (termini, resursi) itd.

V obstoječem modelu projektnega managementa obstaja skupni plan vseh projektov, ki ga usklajujeta kontroling in PSC. Po rezultatih ankete je njuna vloga prepoznana, relativno slab rezultat pa je z vidika kvalitete zapisa projektov v planu. Za izboljšanje tega stanja je potrebno jasno definirati zahteve, ki jih mora izpolnjevati zapis projekta. To je naloga koordinatorjev, ki morajo kasneje v praksi od potencialnih lastnikov projekta pridobiti vse zahtevane informacije v zvezi s projektom, ki je del strateškega razvojnega programa. Še več težav z zagotavljanjem popolnih informacij pa predstavljajo skupinski projekti. Zaradi tega se je že v preteklosti definirala množica procesov, ki omogočajo, da se te projekte v fazi strateškega planiranja definira. Ob definiciji internih zahtev za zapis projekta moramo le-te prenesti tudi na skupinske projekte. Naslednje vprašanje, ki je bilo izpostavljeno skozi rezultate ankete, je vprašanje klasifikacije projektov. Glede na različne vrste projektov bi bolj natančna klasifikacija prispevala k bolj realni oceni potrebnih informacij o projektih na vseh fazah življenjskega cikla projekta. S tem bi zmanjšali nejasnost v zvezi s pripravo dokumentacije, potrjevanjem in poročanjem projektov. Seveda je priprava klasifikacije smiselna le, če se bo ob tem revidiral celoten model projektnega managementa ne le dokumentacija. V primeru obravnavanega podjetja bi predlagal, da se število nivojev omeji na največ pet, ker se v nasprotnem primeru prednosti, ki sem jih navedel zgoraj, izgubijo v primerjavi s povečanjem dokumentacije in s tem povezano administracijo. Ob uvedbi podrobnejše klasifikacije in modifikaciji modela projektnega managementa je potrebno spremembe ustrezno dokumentirati in jih komunicirati. Ne glede na to ali se bo klasifikacija dopolnjevala ali ne, je potrebno eksplicitno definirati načine potrjevanja projektov. Že v predstavitvi rezultatov ankete smo videli, da je v procesu projektnega managementa jasno, kdo lahko projekt iniciira in kdo je njegov potencialni lastnik. Veliko bolj nejasno je, kdo naj izvede končno potrditev projekta. V tej funkciji tako srečamo:

• Upravo, • PSC,

139

• Group PSC in • EBM (Uprava in direktorji).

Iz tega izhaja, da udeleženi v projektu, pred zagonom izvajanja ne vedo natančno, kdo bo le-tega potrdil. Prav tako prihaja do razhajanj z definiranimi procesi projektnega managementa, saj projekte, ki niso potrjeni v skladu s pravilnikom, t.j. s strani PSC, težje vključimo v redni proces spremljanja. Poleg tega je nemogoča koordinacija aktivnosti na nivoju podjetja, zasledovanje strateških ciljev in nenazadnje upravljanje s človeškimi viri na projektu. Prav slednje je verjetno najbolj pereč element obstoječega modela projektnega managementa. Da bi se izognili vsem negativnim posledicam, je potrebno postaviti jasna pravila odločanja in na njih vztrajati. Glede na to, da trenutni pravilnik za potrjevanje projektov pooblašča Projektni svet (PSC), je potrebno zagotoviti le to, da se vsi projekti na tem mestu tudi potrdijo. Sestava Projektnega sveta zagotavlja, da je v odločitev zajeta tako strateška komponenta (člani so direktorji sektorjev in strateški kontroler), kot tudi projektne izkušnje (v PSC so vključeni tudi izkušeni projektni managerji). Pri vlogi Projektnega sveta pa moramo, kot sem že omenil, upoštevati tudi vprašanje njegovih kompetenc, saj mora pri pomembnejših odločitvah iskati potrditev pri Upravi podjetja, ki ima dejanska pooblastila. Za podporo strateško usmerjenemu projektnemu mamagementu bi lahko funkcijo, ki jo opravlja Projektni svet, izvajal kolegij uprave oz. EBM (Extended Management Board). Pri tem bi morali vpeljati tudi spremenjeno projektno podporo v smislu modela projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja. V okviru sprememb bi veljalo razmisliti še o večjem poudarku finančnih kriterijev pri potrjevanju projektov, saj je ta del trenutno relativno zapostavljen. Na to kažejo tudi predlogi, ki sem jih pridobil z anketo. Osnova za izračun je postavljena v okvir predpisane metodologije izračunov, tako za lokalne kot tudi skupinske projekte, zato je z vsebinskega vidika napredek na tem področju relativno enostavno doseči.

7.3.2 Doseganje planiranih ekonomskih učinkov S povečevanjem pomena finančnih kriterijev bomo neposredno vplivali tudi na naslednjega v vrsti ciljev projektnega managementa, t.j. doseganje planiranih ekonomskih učinkov. Za celovito doseganje tega cilja je potrebno izpolniti mnogo pogojev. Začnemo lahko s čim bolj natančno oceno ekonomskih potencialov projekta oz. njegovih ciljev. S tem dobimo planski rezultat, ki ga je potrebno skozi celotno življenjsko dobo spremljati. Pri tem srečamo več faz (Hauc 2004, 55):

• trajanje projekta, • trajanje vračanja sredstev, • trajanje do pridobitve sredstev, • eksploatacija (predstavlja celotno obdobje od konca projekta do konca

življenjskega cikla).

140

Z vidika podjetja je torej potrebno določiti, katere faze moramo spremljati, nato pa razviti orodje za spremljanje in reakcijo. Na podlagi ankete sem ugotovil, da zagotavljanje potrebnih informacij in njihov prikaz v poslovnem informacijskem sistemu dobro delujejo. To še posebej velja za finančna merila projektov, saj projekti redko presegajo začrtane stroškovne okvire. V sklopu dopolnitve modela projektnega managementa je po mojem mnenju bolj pomembna definicija obdobja spremljanja projektov. V večini primerov namreč spremljanje zajema zgolj prvo fazo, t.j. trajanje projekta, le ta pa je vedno definirana z začetkom uporabe cilja projekta (trženje, delovanje storitve ipd.). Iz tega izhaja, da je fokus modela projektnega managementa, s tem pa seveda tudi projektnega managerja, definiran precej ozko. Planirani ekonomski učinki projekta se tako prelijejo v linijo, kjer pa se ponavadi spremljajo z druge perspektive. Za izboljšanje te situacije in povečevanje poudarka realizaciji planiranih ekonomskih učinkov predlagam nekaj sprememb tako v modelu projektnega managementa, kot tudi v postopkih planiranja linijskih aktivnosti. Prva se nanaša na odgovornost projektnega managerja. V obstoječi definiciji projekta, je le-ta osredotočen na izvedbo projekta v okviru resursov, ki so mu na voljo. Pri tem je njegov fokus trajanje projekta. Zaradi izključitve kasnejših faz, se projektni manager z njimi manj ukvarja in v času zaključka projekta je lahko tržna ali tehnološka situacija bistveno spremenjena, kar vpliva tudi na ekonomski rezultat projekta. Projektni manager bi zato moral biti odgovoren tudi za del ali celotno fazo eksploatacije, najmanj pa za obdobje trajanja vračanja sredstev. Po prenosu aktivnosti iz projekta v linijska opravila je pomembno, da se pričakovanja ponovno preverjajo v primerjavi z napovedmi (prvimi ali revidiranimi) in ne, da se nekritično izvede nov plan. Tak način ima dva učinka. V prvi vrsti se zagotovi, da se projekti planirajo realno, poleg tega pa napake v planiranju enega projekta pomagajo k boljšem planiranju naslednjih.

7.3.3 Obvladovanje sprememb Povečanje usmeritve projekta oz. odgovornosti projektnega vodje, bo še bolj izpostavil pomen naslednjega cilja projektnega managementa t.j. obvladovanja sprememb. Trenutna situacija kaže, da se v sklopu projektov identificirajo tveganja, malo pa se naredi na aktivnostih upravljanja s tveganji. V prihodnosti nas torej čakajo aktivnosti na dveh področjih:

• razširitev analize tveganj na faktorje v obdobju eksploatacije in • izvajanje aktivnega upravljanja s tveganji.

Za razširitev analize tveganj na fazo eksploatacije bo verjetno potrebno izvesti izobraževanja, ki bodo projektne managerje izpopolnila v ekonomskem planiranju. Veliko sodelujočih v projektih ima namreč tehnična znanja, s čimer lahko dovolj dobro predvidevajo tehnološke spremembe v prihodnosti, ne znajo pa napovedovati njihovih

141

ekonomskih učinkov. Nujen korak pri tem je tudi, da se centralni koordinator projektnih aktivnosti t.j. projektni kontroling (v prihodnosti pa mogoče projektna pisarna), strokovno pripravi na pomoč pri planiranju. Pri tem imam v mislih tako modele, kot tudi samo pomoč pri izračunih. Izvajanje aktivnega upravljanja s tveganji pomeni še večji korak naprej. V podjetju upravljanje s tveganji obstaja, niso pa te aktivnosti izpostavljene, kar pomeni tudi, da ni poenotene metodologije. Menim, da je potrebno na tem področju začeti z aktivnim izobraževanjem srednjega managementa in projektnih managerjev, saj je zavedanje rizika osnova za uspešno izvedbo aktivnosti (ne samo projektov), priprava aktivnosti za njihovo upravljanje pa orodje, brez katerega ne more biti rezultatov.

7.3.4 Zagotavljanje konkurenčne prednosti Zagotavljanje konkurenčne prednosti je še eden izmed definiranih ciljev, ki ga morajo projekti doseči, če želi biti podjetje uspešno. Tako kot nobeden izmed ostalih, tudi ta cilj ni samostojen in neodvisen od drugih, pač pa je z njimi povezan. Tako lahko projekt zagotavlja konkurenčno prednost, če je del strategije, če dosega planirane ekonomske učinke in seveda če so projektni cilji izpolnjeni. Neodvisno od tega pa lahko model projektnega managementa tudi vpliva na doseganje konkurenčne prednosti. Tu mislim predvsem na vzpodbujanje raziskovalnih in razvojnih projektov ter omogočanje prenašanja njihovih rezultatov v prakso. Model projektnega managementa lahko ustvari stimulativno okolje ali pa ustvarjalni naboj omejuje. V podjetju Si.mobil je tako raziskava pokazala, da iz konceptualnih projektov izhajajo tudi implementacija in trženje rešitve za povrnitev vloženih sredstev, pri čemer pa je pomembno kdo je lastnik konceptualnega projekta. Glede na to, da so v podjetju veljavni kriteriji za potrditev in zavrnitev aktivnosti na podlagi rezultatov business case-a, je potrebno ta vidik ponovno izpostaviti, da bi zagotovili večji poudarek na zagotavljanju konkurenčne prednosti. Dosledno upoštevanje veljavnih kriterijev prinese enake možnosti za vse konceptualne projekte, dodatno usmeritev pa mora dati strategija podjetja. S pomočjo teh dveh kriterijev bi lahko potencial uspešnih rešitev dvignili na še višji nivo. Ena izmed dodatnih možnosti je tudi izbor določenega števila projektov (lahko samo enega), ki se na podlagi rezultatov business case-a izvedejo tudi, če za tovrstne aktivnosti sredstva v planu niso bila predvidena. Ravno načini planiranja projektov so eden najtežjih elementov modela projektnega managementa. Trenutni način planiranja sem opisal v preteklih poglavjih. Z njim uspešno zagotavljamo finančna sredstva za identificirane projekte, to je projekte, ki so del strateškega razvojnega programa. Sredstva so sicer planirana v sklopu linijskih proračunov, vendar se ob začetku projekta nanj prenesejo. Tak način je stroškovno učinkovit in v vsakem trenutku zagotavlja odgovornega za sredstva. V primeru posebnega vira za projekte se bi takoj pojavila vprašanja o načinu delitve le-teh, v

142

podjetju pa bi moral obstajati še dodatni skrbnik za projektna sredstva. V kolikor bi prišlo do vpeljave projektne pisarne, bi lahko le-ta opravljala tudi to vlogo. Negativna stran obstoječega načina pa je, da določeni projekti, ki niso bili predvideni, ne morejo biti implementirani ali pa je potrebno zaradi njihove izvedbe izločiti nekatere druge. V kolikor se kot ena izmed predlaganih dopolnitev implementira zgoraj navedeni predlog o izvedbi določenih projektov, ki izhajajo iz konceptualnih projektov, bo potrebno definirati tudi nenamenska sredstva za tovrstne projekte. O njihovi dodelitvi naj na podlagi kriterijev odloča PSC.

7.3.5 Izpolnitev projektnih ciljev V predstavitvi modela projektnega managementa v družbi Si.mobil sem uvodoma omenil, da se je le-ta v začetku ukvarjal predvsem s tem kako izvesti projekt. Večina procesov je (bila) tako namenjena temu. Pomen ostalih ciljev se je dodajal kasneje, izpolnitev projektnih ciljev pa je v fokusu že od začetka. Tako pravilnik o projektnem vodenju definira vse potrebne procese in obrazce za vodenje projektna od inicializacije do zaključka. Pri analizi dejanskega stanja pa sem ugotovil, da procesi sodelujočim niso poznani, prav tako ne kompetence posameznih funkcij. Razlog gre iskati v prvi vrsti v nepoznavanju Pravilnika o projektnem managementu, saj ga ne pozna več kot polovica vprašanih. Rešitev te situacije predstavlja bolj intenzivna komunikacija procesov, ki so del pravilnika. Le-ta se lahko izvaja na začetku vsakega projekta ali pa v okviru drugih skupin. Projektni kontroling, ki je skrbnik procesa mora tovrstne aktivnosti izvajati redno, posebej pa še ob vsaki spremembi procesa. Zelo pomembno je tudi, da se s procesom projektnega managementa seznanijo novi zaposleni, saj se ti kmalu vključijo v projekte. Za delujoč model projektnega managementa je ključna vloga centralnega koordinatorja oz. skrbnika procesa. V primeru družbe Si.mobil je to projektni kontroling. Z anketo sem poskušal oceniti, kakšno (če sploh) obliko koordinacije v podjetju pričakujemo. Rezultati kažejo, da je centralni koordinator projektov vsekakor zaželen in da mora biti eden za celotno družbo. Tako se zagotovi celovit pregled nad projekti in njihovimi resursi. Obstoječa organiziranost s projektnim kontrolingom je bila ocenjena kot dobra. Glede na druge rezultate, bi kot dopolnitev modela nedvomno predlagal, da se projektni kontroling razvija v smer projektne pisarne, ki bo imela za nalogo tudi pomoč pri administrativnem delu in pripravi kalkulacij. Trenutno namreč v večji meri skrbi za zbiranje dokumentacije, kar pa ne olajša dela projektnim managerjem. Ti se tako morajo ukvarjati tako z vsebino kot tudi z obliko. Idejo o projektni pisarni podpira tudi trenutna zasnova modela projektnega managementa, saj daje kompetence odločanja Projektnemu svetu in tako razbremeni projektni kontroling dvojnosti funkcije (izvajanje in odločanje). Že v teoretičnem delu smo

143

definirali vlogo projektne pisarne v podjetju z multiprojektnim poslovanjem. Takšna projektna pisarna naj bi imela glavne funkcije:



• podpora v procesih projektnega managementa. Glede na to, da do neke mere povezava z linijskim planom že obstaja, je izpolnjen tudi eden izmed predpogojev za učinkovito projektno pisarno. Potrebno bi ji bilo dodati še možnost vpliva na strategije, pri čemer je lahko v veliko pomoč sedanja zasnova Projektnega sveta, ki združuje pomembne vidike odločanja. Organizacijsko je to seveda uvedba novega - razširjenega modela projektne pisarne korenit poseg v ureditev podjetja, ki je povezan tudi s prerazdelitvijo moči, zato se ga bi bilo potrebno lotiti premišljeno. Veliko predlogov v zvezi z izboljšanjem obstoječega modela se je nanašalo tudi na vprašanja povezana z razpoložljivostjo in razporejanjem človeških resursov. Izboljšave na tem delu so najtežje izvedljive, saj je težava povezana z matrično organizacijo. Tudi teorija organizacije kot slabost matrične organizacije omenja preobremenjenost resursov. Zagotavljanje čim bolj optimalnega razporejanja resursov in s tem zmanjšanja njihove preobremenjenosti lahko dosežemo z vplivanjem na:

• odnos med projekti in linijskimi funkcijami in • upravljanje portfelja projektov.

Pri analizi odnosa med projekti in linijskimi funkcijami smo videli, da prihaja do težav v obeh smereh. Funkcijski managerji ne dobivajo dovolj informacij od projektnih, da bi lahko dobro planirali svoje aktivnosti, projektni managerji pa imajo težave z razpoložljivostjo resursov. Pravilnik o projektnem vodenju postavlja projekte v podjetju v prvo prioriteto. V praksi bi to pomenilo, da imajo sodelujoči na projektih kot prioritetne aktivnosti povezane s projektom. To bi bilo izvedljivo samo v primeru, da je projektov v podjetju toliko, da ima vsak sodelujoči možnost določitve namestnika za linijska opravila. V tej luči lahko gledamo tudi predlog, ki izhaja iz ankete, da je potrebno število projektov omejiti. Tako bi lahko zagotavljali prioriteto in s tem dobro izvedbo projektov. Seveda je realnost takega predloga vprašljiva, kar sem pojasnil že v komentarju k predlogom. V Si.mobil-u bo število projektov v prihodnosti kvečjemu raslo. Velik vpliv na zagotavljanje človeških resursov s strani funkcijskega managementa ima tudi nivo projektne kulture. V kolikor bo pomen projektov izpostavljen s strani vodstva, hkrati pa bo podprt z uspešnimi projekti (končanimi v roku), bo tudi podpora s strani »neprojektnega« dela visoka. Še bolj pomembno za zagotavljanje resursov pa je njihovo razporejanje. To lahko naredimo z kvalitetnim upravljanjem portfelja projektov. Upravljanje je v pristojnosti Projektnega sveta, ki mora na tem področju nedvomno odigrati pomembnejšo vlogo.

144

Glede na njegovo sestavo ima vse pogoje za to. Pri potrjevanju novih projektov mora preveriti tudi razpoložljivost sodelujočih, kar danes ni praksa. Prav tako je dolžnost lastnikov projektov (večina jih je članov Projektnega sveta), da zaščitijo cilje in resurse tekočih projektov. Med prepoznanimi funkcijami vodstva projekta te ni bilo, kar pomeni, da imajo novi projekti preveč pomena v primerjavi z obstoječimi. To vodi v spreminjanje prioritet ali pa preobremenjenost resursov. Naloga PSC mora biti, da realno oceni zmožnosti za realizacijo novega projekta ob aktivnostih na obstoječih. V kolikor izvedba ne bi bila mogoča, naj se prestavi ali pa ustavi projekt z istimi resursi. Tudi ob še tako dobri razporeditvi človeških virov bodo sodelujoči na projektih dodatno obremenjeni. Zato je potrebno poskrbeti tudi za njihovo motivacijo, da bi zagotovili pričakovane dosežke. Izvedena anketa je pokazala, da so sistemi motivacije na projektih slabo razviti, še bolj pa to velja za samo nagrajevanje. Na tem mestu sledim mnogim predlogom, ki se nanašajo na vzpostavitev sistema motivacije in nagrajevanja za projektno delo. Glede na to, da vključevanje projektov v sistem vodenja s cilji ni prepoznan, predlagam ločitev projektnega in linijskega nagrajevanja. V sklopu projektnega je potrebno zagotoviti:

• orodja za motivacijo sodelujočih na projektih (nedenarno) in • denarne nagrade za uspešno izvedene projekte.

Poleg tega je potrebno razviti tudi »negativno nagrajevanje« za tiste, ki ne upoštevajo procesov in postopkov projektnega managementa in s tem ogrožajo doseganje projektnih ciljev in ciljev projekta. S potrebo po orodjih za motivacijo zaključujem predloge za dopolnitev modela projektnega managementa v družbi Si.mobil. Za boljšo preglednost sem vse predloge povzel tudi v preglednici, ki vsebuje tudi navedbo odgovornih za izvedbo sprememb. S tem imamo vse potrebne informacije za izvedbo izboljšav.

145

TABELA 7: PREDLOGI ZA DOPOLNITVE MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V DRUŽBI SI.MOBIL

Cilj Tema Ukrep Odgovornost

Vsi Sprememba modela PM Uvedba projektne pisarne (PP) in komunikacija na vseh nivojih Uprava, kontroling

Podpora strategijam Nepoznavanje strateškega razvojnega programa družbe

Razviti načrt komuniciranja s ključnimi zaposlenimi Uprava

Nepopoln zapis projektov v strateškem razvojnem programu

Formalizacija zahtev kontroling, PSC (PP)

Skupinski projekti in strateški razvojni program

Zapis skupinskih projektov v skladu s formalnimi zahtevami

kontroling, PSC (PP)

Klasifikacija projektov Uvedba več nivojske klasifikacije


Odločanje o projektih Krepitev vloge PSC, ki naj prevzame odločanje v vseh primerih

Uprava (PP)

Odločanje o projektih Večji poudarek na finančnih kriterijih PSC (PP)

Doseganje planiranih ekonomskih učinkov

Obdobje spremljanja projektov in odgovornosti projektnega managerja

Projektni manager mora biti odgovoren vsaj še za del faze eksploatacije

PSC (PP)

Prenos rezultatov projekta med linijska opravila

Osnova za linijsko planiranje je projektni plan


Obvladovanje sprememb / rizikov

Razširitev analize tveganj na faktorje v obdobju eksploatacije

Izobraževanje projektnih managerjev in aktivna podpora projektnega kontrolinga


Izvajanje aktivnega upravljanja s tveganji

Uvedba upravljanja s tveganji v redne delovne procese

Uprava

Zagotavljanje konkurenčne prednosti

Stimulacija konceptualnih projektov

Na podlagi enotnih kriterijev je potrebno zagotoviti izvedbo potencialno koristnih projektov

Uprava (PP)

Proračun V letnem proračunu potrebujemo tudi del nenamenskih sredstev

Uprava (PP)

146

Izpolnitev projektnih ciljev

Nepoznavanje procesov in odgovornosti

Komunikacija procesov in Pravilnika o projektnem managementu

Kontroling (PP)

Vloga projektnega kontrolinga

Razširitev obveznosti v smer projektne pisarne PSC (PP)

Obremenjenost človeških resursov Omejitev števila projektov PSC (PP)

Obremenjenost človeških resursov

PSC naj aktivnejše upravlja portfelj projektov tudi na račun kasnejše odobritve novih projektov

PSC (PP)

Obremenjenost človeških resursov

Večji poudarek na varovanju interesa projekta

Vodstvo projektov

Motivacija

Vpeljava sistema za finančno in nefinančno motivacijo projektnega dela

Uprava

Vir: Anketa za analizo projektnega managementa in oblikovanje novih rešitev, 2005. Veljavni model projektnega managementa v družbi Si.mobil deluje dobro, zato ni potrebna njegova zamenjava, pač pa samo določene dopolnitve. Te lahko delimo v dva sklopa. V prvem je potrebno zagotoviti, da se definirane procese v praksi tudi izvaja, saj lahko samo na ta način dobimo želene rezultate. Med ukrepe tega sklopa tako štejemo:

• komunikacijo potrjenih procesov, • izobraževanje zaposlenih v zvezi z uporabo dokumentacije, • stimulacija uporabe predpisane metodologije in • sankcije ob neuporabi predpisane metodologije.

V drugem sklopu pa bi bilo potrebno implementirati določene spremembe oz. dopolnitve, ki sem jih predlagal. Zaradi večje preglednosti so prikazane tudi v zgornji preglednici (Tabela 7). V preglednici so navedeni tudi odgovorni zanje in sicer ne glede na to ali se izvede osnovna sprememba t.j. vpeljava projektne pisarne ali ne. V obstoječi organizaciji so navedeni trenutni odgovorni, v primeru implementacije projektne pisarne pa sem njeno odgovornost pri posameznih ukrepih navedel v oklepaju. Zelo pomembno je, da se spremembe dokumentira, pripravi ustrezne obrazce, ki podpirajo procese in nenazadnje vse tudi skomunicira. Pri komunikaciji je potrebno zajeti vse, ki prihajajo v stik s projektnim managementom, spremembe pa označiti kot evolucijo in ne revolucijo. Na ta način lahko iz projektov iztržimo še več ter zagotovimo, da bodo podpirali vse pričakovane cilje.

147

8 SKLEP V času močne konkurence, na praktično vseh področjih poslovanja, je vedno manj prostora za neuspešne aktivnosti. Če temu dodamo tudi vse bolj individualen pristop k zadovoljevanju potreb, vidimo, da se povečuje tudi število aktivnosti, ki so enkratne in časovno omejene. To pa je groba definicija projekta. Potrebujemo torej prave in uspešne projekte. V magistrskem delu sem želel ugotoviti kakšna organiziranost projektnega managementa bi to lahko zagotovila. Zagotavljanje uspešnih projektov je seveda le eden od pomenov projektnega managementa. Pri iskanju odgovorov na vprašanje kako organizirati projektni management, je potrebno raziskati projektni način dela. Poleg jasnega cilja in omejenosti trajanja ima projekt še druge značilnosti, ki so predstavljene v magistrskem delu. Ena izmed njih se je pri raziskovanju izkazala za zelo pomembno, t.j. vzpostavitev neke nove organizacije ob začetku projekta. V t.i. multiprojektnih okoljih je organizacija posameznega projekta sicer edinstvena, vendar pa hkrati zelo podobna organizaciji ostalih obstoječih projektov. To pa pomeni, da je mogoče nekatere povezave urediti in tako prispevati k učinkovitosti in vzpostavitvi ustrezne projektne kulture. Smer v katero sem nadaljeval raziskovanje ni bila več toliko odkrivanje orodij, pač pa organiziranje in definiranje procesov. Cilj uspešnih poslovnih aktivnosti je namreč pravočasno reagirati na spremembe. Da bi zagotovili opisani način ravnanja s projekti znotraj organizacije ali pa na nivoju več organizacijskih enot (npr. povezane družbe), je potreben organiziran pristop k projektnemu managementu. Eno izmed možnosti predstavlja projektni kontroling, ki je v praksi precej uveljavljen predvsem v nemško govorečem delu Evrope. Projektni kontroling na nek način zagotavlja obstoj definiranih procesov v projektnem okolju, kontrolerji pa se pojavljajo kot skrbniki teh procesov. Tako pride z ustanovitvijo projektnega kontrolinga do združitve projektnega managementa in kontrolinga. Prav ta lastnost je mogoče tudi največja pomanjkljivost projektnega kontrolinga. Popolne integracije ni in od organizacije do organizacije je odvisno, kako bodo procesi organizirani. Korak naprej v tej smeri predstavlja procesni pristop v projektnem managementu, ki ga predstavlja metodologija Prince, vendar tudi ta ne zagotavlja optimalnega modela projektnega managementa. Pomemben prispevek metodologije Prince je vpeljava stopenj, s katerimi se zagotavlja nenehno preverjanje rezultatov projekta v primerjavi s poslovnim načrtom, na podlagi katerega je bil projekt potrjen. S tem metodologija pomaga pri zasledovanju strateških ciljev. Naslednjo možnost v organiziranosti projektnega managementa predstavlja projektna pisarna. Namen projektne pisarne je zagotavljanje organizacijske in tehnične podpore izvajanju projekta. Projektna pisarna združuje mnoge funkcije managementa projekta. Zmanjšuje stroške funkcije managementa in izboljšuje kakovost informacij o projektih, namenjenih višjemu managementu. Projektna pisarna je torej podporna organizacijska enota ali skupina zaposlenih, ki posreduje storitve projektnim managerjem, srednjemu in višjemu managementu ter funkcijskim managerjem, ki

148

delajo na projektih. Seveda pa nima pristojnosti odločanja. Pripravlja le informacije in poročila, ki so v pomoč pri odločitvah managerjev. Za zagotavljanje konkurenčnosti mora projektni management podpirati projektno izvajanje strategij. Osnovni model projektne pisarne tako tudi ni optimalna oblika organiziranosti projektnega managementa. Pretvorba strategij v projekte ne pomeni, da se ti projekti v nespremenjeni obliki tudi izvedejo. Strategije je potrebno redno in stalno prilagajati, za kar pa mora v podjetju nekdo skrbeti. Glede na to, da je projektna pisarna tista, ki upravlja s projekti in skrbi za njihovo integracijo v poslovne načrte, ji je smiselno dodati še odgovornost za redno in stalno prilagajanje strategij. Gre za združitev managementa, ki je odgovoren za projektni management in organizacije, ki je odgovorna za strategijo. Za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja v pogojih multiprojektnega poslovanja je tako potrebno vzpostaviti model projektne pisarne, ki združuje tako organizacijo projektnega managementa kot tudi odgovornost za strategijo podjetja. Pomen projektnega managementa v podjetju z multiprojektnim poslovanjem je predvsem v tem, da zagotavlja okolje za učinkovito izvedbo projektov. S tem podjetje zagotovi izrabo vseh prednosti, ki jih projektno delo prinaša: hitrost, odzivnost, prilagodljivost ipd. Vendar pa učinkovita izvedba projektov še zdaleč ni vse kar nam projektni management prinaša, še posebej ne v multiprojektnem okolju. Pomen projektnega managementa je namreč tudi v usklajevanju aktivnosti in resursov. Brez tega bi prišlo do tekmovanja med projekti, kar ne bi vodilo k optimalnemu izvajanju projektov. Do sedaj smo govorili o izvedbenem vidiku, projektni management pa pomembno vlogo odigra tudi v fazi iskanja in izbire potencialnih projektov. Značilnosti današnjega poslovanja zahtevajo vse hitrejše izvajanje strategij s projekti in izvajanje letnih načrtov poslovanja. To pa zahteva združevanje strateškega in projektnega managementa v projektno usmerjen strateški management. Šele s takšno združitvijo obeh lahko pričakujemo ne samo uspešno vodenje izvajanja projektov, ampak tudi izvajanja strategij. Tako smo tudi pri analizi pomena projektnega managementa prišli do enakih zaključkov kot pri analizi organiziranosti projektnega managementa. Obe analizi potrjujeta končno hipotezo magistrskega dela, da je v pogojih multiprojektnega poslovanja potrebno vzpostaviti razširjen model projektne pisarne, ki ima tudi odgovornost za strategijo podjetja. To rešitev ponujam tudi kot odgovor na izzive s katerimi se srečuje podjetje Si.mobil d.d. V prihodnosti lahko pričakujemo, da se bo število projektov povečevalo, hkrati pa se bo povečeval tudi njihov obseg. Tak razvoj je posledica ostre konkurenčne bitke na trgu na eni strani, in razvoja tehnologij na drugi strani. Za zagotavljanje optimalnega odziva na povečano število in obseg projektov potrebujemo dobro delujoč model projektnega managementa. S svojo analizo in predlogi sem poskušal izboljšati obstoječi model projektnega managementa in tako pomagati na poti do še boljših poslovnih rezultatov.

149

Po mojem mnenju magistrsko delo nudi zadosten odgovor na vprašanje kako organizirati projektno delo, da bomo zagotovili uspešnost projektov, hkrati pa opredeljuje pomen projektnega managementa z vidika podjetja z multiprojektnim poslovanjem. Z dodajanjem praktičnih izkušenj iz podjetja, je naloga pokazala, da teoretični koncepti držijo tudi v praksi. Seveda se ob navedenem pojavljajo mnoge nove raziskovalne teme, ki izhajajo iz magistrskega dela. Med drugim lahko izpostavimo metode vrednotenja in planiranja učinkov projektov, ki so izjemnega pomena za zagotavljanje konkurenčnosti in tudi za delovanje razširjene projektne pisarne. Omejitve obsega magistrskega dela ne dopuščajo podrobnih analiz vseh povezanih področij, zato bodo le-te predmet kakšne druge raziskave.

150

9 LITERATURA 1. Everett, Adam E. in Ronald J Ebert. 1992. Production and Operations

Management: Concepts, Models and Behavior. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.

2. Amos, Julie-Ann. 1996. Starting to Manage. Plymouth: How To Books. 3. Anderson, Erling S. et al. 1989. Goal Directed Project Management. London:

Kogan Page. 4. Baker, Sunny and Kim. 2000. The Complete Idiot’s Guide to Project Management.

Indianapolis: Alpha Books. 5. Becker, Heinz-Joachim 1992. Controller und Controlling. Ehningen: Expert Verlag. 6. Bentley, Colin 1991. Practical PRINCE: a guide to structured project management.

Manchester, Oxford: NCC Blackwell. 7. Bentley, Colin 1992. Introducing PRINCE: the structured project management.

Manchester, Oxford: NCC Blackwell. 8. Berens, Wolfgang, Andreas Siemes in Anja Schulenberg. 2001. Projektcontrolling

in der Westdeutschen Genossenschafts Zentralbank (WGZ-Bank). Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 13(2001): 623-629.

9. Bistričić, Ante. 2003. Projektna kultura. Ljubljana: Združenje za projektni management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 6, številka 2, junij 2003: 8-12.

10. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

11. Brigham, Eugene F., Gapenski Louis C. 1999. Intermediate Financial Management. 9th Edition. Fort Worth: The Dryden Press.

12. Burchill, Frank, Casey Alice. 1996. Human Resource Management. London: Macmillan.

13. Burke, Rory. 1993. Project Management: Planning and Control. Chichester: Yohn Wiley & Sons.

14. Chase, Richard B., Aquilano Nicholas J. 1992. Production & Operations Management. Boston: Irwin.

15. Chaudry-Lawton, Rani et al. 1992. Quality: Change Trough Teamwork. London: Century Business.

16. Cleland, David I. 1990. Project Management: Strategic Design and Implementation. Blue Ridge Summit: TAB Books.

17. Cleland, David I. 1999. Project Management: Strategic Design and Implementation. New York: McGraw-Hill.

18. Čuček, Igor. 2002. Tipi projektnih pisarn in njihove funkcije. Ljubljana: Združenje za projektni management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 5, številka 3: 8-11.

19. Dimovski, Vlado, Penger Sandra in Žnidaršič Jana. 2003. Sodobni management. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

20. Donnelly, Jamas H., Gibson James L., Ivancevich John M. 1998. Fundamentals of Management. Boston: Irwin/Mc Graw-Hill.

151

21. Drucker, Peter. 1999. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana : GV založba. 22. Ebert, Günter et al. 1996. Controlling. Landsberg am Lech: Moderne industrie. 23. Everett, Adam E., Ebert Ronald J. 1992. Production and Operations Management:

Concepts, Models and Behavior. Englewood Cliffs, New Yersey: Practice-Hall. 24. Florjančič, Jože et al. 1995. Operativni management. Kranj: Moderna organizacija. 25. Fluri, Edgar, Ulrich Peter 1988. Management: Eine konzentrierte Einfuehrung.

Bern: Haupt. 26. Foschiani, Stefan. 1999: Multiprojektcontrolling von Strategieprojekten.

Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 11(1999):129-134.

27. Franke, Armin. 1997: Risiko-Controlling bei Projekten des Industrieanlagenbaus. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 9(1997):170-180.

28. Gartner, Marija. 1994. Microsoft project kot programska rešitev za vodenje projektov s posebnim poudarkom na povezavah z drugimi programskimi rešitvami. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

29. Golob, Renato. 2002. Direktor se odloči. Ljubljana GV Založba. 30. Haiber, Thomas. 1997. Controlling für öffentliche Unternehmen. München: Vahlen. 31. Hanfland, Ulrich et al. 1990. Controlling. Ein Instrument zur ergebnisorientirerten

Unternehmenssteuerung und langfristigen Existenzsicherung. Fachverband Unternehmensfürung und Controlling. Berlin: Erich Schmidt Verlag.

32. Halal, William E. 1996. The New Management: Democracy and Enterprise are Transforming Organizations. San Francisco: Berrett – Koehler.

33. Hauc, Anton. 1982. Projekti v organizacijah združenega dela. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

34. Hauc, Anton. 2000. ABC projektnega managementa. Ljubljana: ZPM EDUCA. 35. Hauc, Anton. 2001. Strateški projektni plan. Ljubljana: Združenje za projektni

management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 4, številka 4: 8 -11.

36. Hauc, Anton. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV založba. 37. Hauc, Anton. 2003. Projektni zagon strategij. Ljubljana: Združenje za projektni

management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 6, številka 4: 24-28.

38. Hauc, Anton. 2004. Strategija in projekti. Gradivo za podiplomski specialistični študij. Maribor: IPM-EPF.

39. Hauc, Anton. 2005. Strategija in projekti. Dodatno gradivo za podiplomski specialistični študij. Maribor: IPM-EPF.

40. Hauc, Anton. 2006. ABC projektnega managementa. Ljubljana: Poti. 41. Hauc, Anton, Kovač Jure in Semolič Brane. 2000. Projektni zagon strategij.

Ljubljana: Združenje za projektni management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 3, številka 1:14-19.

42. Hauc, Anton, Vrečko Igor. 2005. Planiranje in nadzor projektnih učinkov, Zbornik referatov XX. Posvetovanja Društva računovodij, finančnikov in revizorjev Maribor.

43. Hočevar, Marko in Marko Jaklič. 1999. Slovenski managerski izzivi. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

152

44. Igličar, Aleksanser in Marko Hočevar 1997. Računovodstvo za managerje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

45. Kaplan, Robert S., Norton D P. 2001. Strateško usmerjena organizacija: praktična uporaba uravnoteženega sistema kazalnikov v novem poslovnem okolju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

46. Kauba, Norbert, Gerhard Dittler. 2001. Nutzenbewertung von Projekten. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 13(2001): 95-102.

47. Kniston, Joan in Glauber Len. 1987. Using Super Project Plus. Berkley: Osborne MCGraw-Hill.

48. Kerzner, Harold. 1992. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scherduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold.

49. Kotter, John P. 1988. The leadership Factor. New York: The Free Press. 50. Kotler, Philip. 1996. Marketing management: Trženjsko upravljanje: analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga. 51. Kovač, Jure. 1999. Usmerjanje razvoja podjetij. Kranj: Gradivo za podiplomski

študij. 52. Lawton, Alan in Rose Aidan G. 1991. Organisation and Management in the Public

Sector. London: Pitman. 53. Levine, Harvey A. 2005. Project Portfolio Management. San Francisco: Jossey-

Bass. 54. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 55. Lipičnik, Bogdan. 1997a. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 56. Lipičnik, Bogdan in Stane Možina. 1993. Psihologija v podjetjih. 1. Izdaja.

Ljubljana: Državna založba Slovenije. 57. Lipovec, Filip. 1987. Razvita teorija organizacije: Splošna teorija organizacije

združb. Maribor: Založba Obzorja. 58. Litke, Hans-Dieter. 1991. Projektmanagement: Methoden, Techniken,

Verhaltensweisen. Muenchen: Hanser. 59. Mantel, Samuel J., J.R. Meredith, S.M. Schafer. 2001. Project management in

practice. New York: J. Wiley. 60. Meredith, Jack R., Mantel Samuel J. 1995. Project Management: A Managerial

Approach. New York: John Wiley & Sons. 61. Možina, Stane et al. 1994. Management. Radovljica: Didakta. 62. Nickson, David in Suzy Siddons. 2005. Project disasters and how to survive them.

London: Kogan Page. 63. Noorderhaven, Niels G. 1995. Strategic Decision Making. Wokingham: Addison-

Wesley. 64. Omazić, M. Ante, Baljkas Stipe. 2005. Projektni menadžment. Zagreb: Sinergija. 65. Paradiž, Matej. 2002. Organizacijska enota projekti – središče projektnega

managementa v delniški družbi Hit. Ljubljana: Združenje za projektni management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 5, številka 1: 29-34.

153

66. Parker, Glenn. 1990. Team Players and Teamwork. San Francisco, Oxford: Jossey–Bass Publishers.

67. Pennypacker, James S., Torres Lucho. 2003. Project Management Across the Enterprise. Project Management Solutions, Inc.

68. PMI. 2001. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000 Edition. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute.

69. PMI Standards Committee. 1996. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. B. k.: Upper Darby: Project Management Institute.

70. Pogačnik, Klemen. 2002. Projektna organizacijska struktura v podjetjih, ki razvijajo visokotehnološke proizvode. Ljubljana: Združenje za projektni management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 5, številka 4:21-27.

71. Pradel, Michael. 1997. Multiprojektcontrolling. Mehr Effizienz im Projektmanagement. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 9(1997): 102-109.

72. Premec, Denis. 2002. Projektne pisarne kot orodja za usklajevanje projektov. Ljubljana: Združenje za projektni management, Projektna mreža Slovenije, Revija za projektni management, Letnik 5, številka 3: 14-19.

73. PRINCE in the customer and supplier context. 1992. Manchester, Oxford: NCC Blackwell.

74. Pšunder, Mirko. 1990. Operativno planiranje. Ljubljana: Tehniška založba Slovenije.

75. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 76. Pučko, Danijel. 1998. Analiza poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 77. Rabl, Helmut. 2001. Project management. Dunaj: Next level consulting. 78. Randolf, Alan W. in Posner Barry Z. 1992. Getting the Job Done. Englewood

Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. 79. Rant, M., Jeraj M. in Ljubič T. 1995. Vodenje projektov. Radovljica: POIS

Radovljica. 80. Robbins, Stephen P. 1984. Management: Concepts and Practices. Englewood

Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. 81. Robey, Daniel, Sales Carol A. 1994. Designing Organizations. Burr Ridge Illinois:

Irwin. 82. Rozman, Rudi: Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik,

1993. 298 str. 83. Rozman, Rudi, Rusjan Borut. 1993.: Organizacija (ravnanje) proizvodnje. 1. Del.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 84. Rozman, Rudi, Kovač Jure in Koletnik Franc. 1993a.: Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 85. Rozman, Rudi. 1993b. Upravljanje in ravnanje podjetja. Slovenska ekonomska

revija, Ljubljana, 44, št.: 3-4: 337-348. 86. Rozman, Rudi. 1994. Izbira ustrezne organizacijske oblike podjetja. Slovenska

ekonomska revija, Ljubljana, 45 št.: 1-3: 233-241.

154

87. Rozman, Rudi, Rusjan Borut. 1994a: Organizacija (ravnanje) proizvodnje. 2. Del. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

88. Rozman, Rudi. 1998.: Ravnanje projektov, gradivo za podiplomski študij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

89. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

90. Schmelzer, Hermann J. in Werner Friedrich. 1997. Integriertes Prozeß-, Produkt- und Projektcontrolling. Controlling: Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmungssteuerung, München, 9(1997), 5: 334-344.

91. Schmidberger, Jürgen. 1994. Controlling für öffentliche Verwaltungen. Wiesbaden: Gabler.

92. Schröder, Ernst F. 1992. Modernes Unternehmens-Controlling. Handbuch für die Unternehmenspraxis. Ludwigshafen (Rhein): Kiehl.

93. Semolič, Brane – urednik. 2001. Projektni management v novi ekonomiji: zbirka predavanj. Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

94. Senjur, Marjan. 1993. Teorija investicij. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 95. Stajič, Andrej. 1999. Prenova poslovanja organizacij in projektno vodenje:

specialistično delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 96. Torrington, Derek in Hall Laura. 1995. Personnel Management: Human Resource

Management in Action. London: Prentice-Hall. 97. Verzuh, Eric. 1999. The Fast Forwarding MBA in Project Management. New York:

John Wiley & Sons, Inc. 98. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija. 99. Volarič, Bojan. 1995. Informacijski sistem za ravnanje projekta. Magistrsko delo.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 100. Waters Donald: Operations Management. Harlow, England: Addison–Wesley

Publishing, 1996. 698 str. 101. Weiss, Joseph W. in Wysocki Robert K. 1992. 5-phase project management: a

practical planning & implementation guide. Reading (Mass.): Addison-Wesley. 102. Wideman, Max R. 2004. A management framework for project, Program and

Portfolio Integration. New Bern, N.C.:Trafford Publishing. 103. Wysocki, Robert K., Beck Robert Jr., Crane David B. 1995. Effective Project

Management. New York: John Wiley & Sons. 104. Young, Trevor L. 2001. The Handbook Of Project Management. London:

Kogan Page. 105. Zemljarič, Borut. 1999. Planiranje projektov s posplošenim mrežnim

diagramom. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

155

10 VIRI

1. Durbin Patrick: The People Piece of the Project Office. PlanView Inc. [URL: http://www.myplanview.com/expert5.asp], 25.2.2005.

2. IPMA– International Project Management Association. 1998.: 14th World Congress on Project management. Ljubljana: Proceedings vol. 2.

3. McNeice, Filler S. 2001. Project Failures Spur Management Back to Basics., dostopno: http://www.billingworld.com/archive-detail.cfm?archiveId=4963&hl=PMI

4. Office of Government Commerce (OGC): Prince2 homepage. 2004, dostopno z: http://www.ogc.gov.uk/prince/index.html.

5. Project management guideline V2. 2004.: Interno gradivo. Ljubljana: Si.mobil. 6. Wideman, Max in Verma Vijay. 2005. Is it Leadership or Management that is

most needed for conducting projects in the 1990s and beyond, [URL: http://www.maxwideman. com/papers/leader/intro.htm], 25.2.2005.

156

11 PRILOGE DELOVNI ŽIVLJENJEPIS BOŠTJAN ŠKUFCA ZAVERŠEK Zagrad 17 3000 Celje Rojen: 5.8.1976 Celje

Izobrazba: Univ. dipl. ekon

Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta Magistrski študij: Ekonomija in poslovne vede Smer: Poslovne finance in bančništvo Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, diploma 2000 Gimnazija Lava Celje, Matura 1995

Zaposlitev: 2004 – Si.mobil d.d. Vodja službe za izterjave in preprečevanje zlorab 2003-2004 Si.mobil d.d. Vodja notranje revizije 2001-2003 Si.mobil d.d. Projektni kontroler 1999 -2001 Si.mobil d.d. Referent za osnovna sredstva

Delovne izkušnje: Vodja službe za izterjave in preprečevanje zlorab: Vodenje oddelka; Optimizacija procesov sodne in izvensodne izterjave vključno z racionalizacijo poslovanja; Vodenje projekta zasnove in uvedbe informacijskega sistema CIS (Customer Information System); Izvedba projekta izdaje elektronskih računov; Zasnova sistema razvoja kadrov. Notranja revizija: Vzpostavitev službe notranje revizije in izvajanje revizij ter risk

157

managementa Projektni kontroling: Kot projektni kontroler sem sodeloval pri vzpostavitvi procesov projektnega managementa v podjetju. Ocena in spremljanje profitabilnosti: V sklopu aktivnosti v kontrolingu sem zasnoval sistem ocene in spremljanja profitabilnosti projektov in produktov. Osnovna sredstva: Zasnova in izvedba identifikacije ter vodenja osnovnih sredstev; Vzpostavitev materialnega poslovanja z rezervnimi deli.

Tuji jeziki: Aktivno: angleški, nemški in hrvaški jezik; Pasivno: francoski jezik

Računalniška znanja:

Windows in MS Office ERP sistemi: SAP in IFS

Ostalo: Vozniško dovoljenje B kategorije Strokovni članki: Projektni management v podjetju Si.mobil d.d. Ljubljana,

Kontrolerjev glasnik, 2002

organiziranost in pomen projektnega managementa v...

Documents