Босна и ХерцеговинаРепублика СрпскаУниверзите у Источном СарајевуЕкономски факултет Пале

Семинарски рад из предмета:Организација предузећа

Тема:Дивизиони модел организације

Професор: Студент:Доц. др Тихомир Спремо Ивана Косорић

Јовица Јовић

Бијељина

САДРЖАЈ

1. УВОД..................................................................................................................................22. ДИВИЗИОНАЛНИ МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИЈЕ.............................................................4

2.1. ПРЕДМЕТНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА.................................................62.2. ТЕРИТОРИЈАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА........................................82.3. ЧИСТ ДИВИЗИОНАЛНИ МОДЕЛ........................................................................102.4. ПРОИЗВОД МОДЕЛ...............................................................................................112.5. КУПАЦ ПРОИЗВОДНИ МОДЕЛ..........................................................................122.6. МЈЕШОВИТИ МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ...............................13

3. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА...............................134. ФАКТОРИ И УСЛОВИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА............................................145. ДЕЛЕГИРАЊЕ АУТОРИТЕТА.....................................................................................156. ЗАКЉУЧАК.....................................................................................................................17ЛИТЕРАТУРА.........................................................................................................................18

1

1. УВОД

Основно питање организације предузећа у основи се своди на избор одговарајуће организационе структуре, примјерене конкретном предузећу. С обзиром на то да се предузећа разликују према бројним карактеристикама, као што су врста и дјелатност, величина, локација, циљеви, технологија, њихове организационе структуре ће се формирати под утицајем ових наведених фактора.

Структура организације се односи на децентрализацију ауторитета, формализацију, стандардизацију радних операција и на сложеност послова, број хијерархијских нивоа и географских локација пословања.

Облик организационе структуре изражава унутрашњу подјелу рада у предузећу и оснивање ужих организационих дијелова и јединица на свим нивоима предузећа.1

У моделирању и избору одговарајуће организационе структуре полази се од принципа рашчлањавања послова и задатака према критеријуму „извршавања“ или критеријуму „објекта“. У зависности од примјене критеријума рашлањавања укупног задатка предузећа, можемо говорити о два основна облика организационе структуре, а то су:

функционална и дивизионална.

Шездесетих година прошлог вијека у пракси организационог развоја формирају се „органске структуре“ које се лакше прилагођавају брзим промјенама окружења и новим технологијама.

У савременој компанији, са новим технологијама и информатиком, у условима брзих и динамичних промјена, потребни су нови организациони облици структуре. Хијерархија се замјењује новим моделима и обрасцима организације, са комуникационим мрежама. С тим у вези, Дракер каже „ да се сада налазимо на прелазу из командно-контролне организације одјељења и подручја дјелатности (divisions), према информационо базираној организацији знања специјалиста“.2

Без обзира на постојање великог броја организационих структура, двије главне карактеристике свих модела су3:

хијерархија ауторитета, линијски карактер наређивања и контроле.

Као посљедица раста и развоја компанија, диверзификацијом производње и ширењем асортимана и усмјеравањем на одређене категорије купаца мијења се и традиционална функционална структруа и прераста у нове облике и моделе организовања.

У овом раду ће бити обрађена дивизионална структура, њене основне карактеристике, предности, недостаци и услови у којима је ефикасна. Дивизионална структура се појављује у различитим модалитетима: предметна, територијална, структура према потрошачима и сл. Њу примјењују велика и зрела предузећа. Овај модел је привукао велику пажњу истраживача и самим менаџера, управо из тог разлога што велике и свјетске познате компаније, попут General Electric, General Motors, Coca Cola, користе неки од облика дивизионалног модела организације.

1 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања -Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.2 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања -Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.3 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.

2

Масовни прелазак из функционалне у дивизионалну организацију одвијао се педесетих година у америчким предузећима, а од седамдесетих у Европи.4 Тај феномен је посљедица развијања све већих потреба за различитим производима и пораста међународних пословних активности у већини великих компанија и корпорација на Западу.

Дивизионална организациона структура потиче од назива „Divisional organization structure“ или „Division“, као назива за организационе јединице предузећа које сачињавају компоненте те организационе структуре. Дивизионална организациона структура представља облик структуре у којој се подјела рада у компанији, као и груписање и повезивање сродних или сличних послова и оснивање организационих јединица, врши према производима, гелграфским подручјима или категоријама купаца.

Код дивизионалне организацијске структуре систем руковођења је децентрализован и дивизије се често организују као независни пословни ентитети, односно као профитни центри.5

4 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.5 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.

3

2. ДИВИЗИОНАЛНИМОДЕЛОРГАНИЗАЦИЈЕ

Дивизионална организациона структура представља облик стурктуре у којој се подјела рада у компанији, као и груписање и повезивање сродних или сличних полсова и оснивање организационих јединица врши према производима, географским подручјима или категоријама купаца. Као што смо већ навели постоје три основна типа дивизионалне подјеле компаније: подјела према производима, према териоторији, према корисницима или потрошачима.

Карактеристика дивизионалне организационе структуре је да се сви послови који су непосредно везани за производњу и реализацију једног производа, групе поризвода или услуга, или послови везани за функционисање регионалне јединице, односно категорије купаца, повезују у једну организациону цјелину.

Паралелно са процесом диверзификације поризводње и пословања, одвија се и процес дивизионализације његове организационе структуре. Дивизионализацију структуре прати и процес децентрализације обављања пословних функција. Дивизионална организациона структура омогућава децентрализацију која се спроводи преношењем моћи одлучивања и центра на регионалне јединице или компаније. Уколико компанија има диверзификовану производну активност која је везана за више сегмената тржишта, или је распоређена у више земаља или региона свијета, тада је дивизионална структура оптималан облик организације.

Слика 1: Дивизионална организациона структура6

6 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.

4

Овакву структуру најчешће посједују велике мултинационалне компаније, у чијем саставу широм свијета послују регионалне компаније. Веома често оне послују самостално, с тим што се на тржишту појављују са производом који је развијен од стране матичне компаније, која контролише стандарде производње и наступ на тржишту ових ћерки компанија, преко своје функционалне дивизије. Финансије и људски ресурски ових компанија контролише штабна функција матичне компаније.

Уколико мање компаније производе већи број разноврских производа са различитим технологијама, тј. ако се њихови производи производе на различитим географским подручјима, може се примијенити дивизионална организациона структура.

Дивизионална организациона структура се у компанијама јавља као додатна, накнадна или наредна структура када функционална структура постана претијесна, за његов развој и експанзију из разлога што већина компанија свој животни вијек започиње функционалном организационом структуром.

Оно што издваја овај модел од свих осталих организационих модела је кључ за разумијевање природе дивизионалног модела организације - тржишно груписање јединица7. Тржишно груписање подразумијева да се предузеће подијели на дијелове који се у англосаксонској пракси и литератури називају дивизијама ( divisions ) па отуда и назив овог организационог модела. Тако предузеће сваком тржишном сегменту посвећује једну аутономну јединицу - дивизију.

Контрола рада дивизија остварује се мјерењем степена остварења бизнис планова. Њима се предвиђају резултати у вриједносном и натуралном изразу, које дивизија треба да оствари у предвиђеном периоду. За оставарење бизнис планова дивизија одговорни су дивизионални менаџери у области тржишних перформански дивизије планирају и контролишу укупну продају, бруто маржу, тржишно учешће итд. У области финансијске контроле дивизије су контролисане преко сљедећих величина: укупан приход, укупни трошкови, нето профит, нето принос на уложени капитал, нето готовински ток итд.8

Систем планирања и контроле перформанси дивизија почива на стратешком и бизнис планирању, који, по правилу, у дивизионалном моделу предузећа морају бити веома развијени, стандардизовани и формализовани. Стратешко планирање се обавља на врху компаније и као резултат дају стратешке планове предузећа у цјелини. Стратешки планови су оквир у коме се морају кретати сви бизнис планови дивизија зато што се у њима дефинишу основни правци развоја и развојна стратегија коју компанија користи у својим дивизијама.

У координацији, у овом моделу, користи се поред стандардизације резултате и директна руководилачка контрола од стране топ менаџмента. Као додатни координациони механизми користе се и стандардизација неких радних процеса и корпоративна култура. Она представља „лијепак“ који држи све дивизије и све запослене у њима на истом курсу чак и када се они налазе на удаљеним локацијама. Она дјелује изнутра, у чему лежи њена ефикасност. Према томе нема потребе да неко споља контролише људе када они вјерују у исте вриједности и норме.

Три механизма координације су9: Директна контрола – путем ланца командовања Стандардизација – инпута, процеса и оутпута Непосредно комуницирање.

7 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.8 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.9 www.ef.unze.ba

5

Предности стандардизације10: Усаглашено дјеловање без директне контроле Боља комуникација и информисаност Смањује простор за конфликте

Недостаци стандардизације11: Смањује индивидуалну слободу и креативност Чини организацију скупом и неефикасном Стандарди могу бити злоупотребљени

Облици дивизионалног организационог модела разликују се према критеријуму централизације/децентрализације пословних функција, а неке од њих су: производња, развој, финансије, продаја и маркетинг, управљање људским ресурскима итд. Главно питање у структурисању овог модела јесте које пословне функције треба обављати централилзовано на нивоу компаније за све дивизије, а које децентрализовано, да би свака дивизија обављала одређену пословну функцију самостално.

Централизација пословне функције значи да се послови који припадају тој функцији групишу на основу сличности (сви слични или сродни послови се групишу заједно). Тиме се омогућава коришћење левериџа12 који представља капацитет организације да се у одређеним процесима фукцијама искористи предности концентрације ресурса и економије величине и на основу тогу оствари ниже трошкове и ефикасније пословање.

Децентрализација пословне функције значи да је у њеном структурисању примијењен принцип аутпута односно тржишта (сви производи који се односе на исти аутпут групишу се заједно). На основу децентрализације остварује се фокус13 који представља капацитет организације да се у одређеном пословном процесу или функцији усмјери на специфичности одређеног аутпута и да оствари конкурентску предност зато што се специјализује за тај аутпут.

2.1. ПРЕДМЕТНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

Предметна организациона структура се огледа у формирању више засебних, пословних, заокружених сегмената у оквиру истог предузећа, усмјерених на производњу и продају одређених група производа из његовог асортимана. Формирање ових сегмената врши се за сваку групу производа или за сваки производ. Врши се увијек када предузеће има више линија производње или пружања услуга, када су значајне разлике у производима или услугама, природи тржишта итд.

У овом моделу производне јединице обављају поред производне функције и продају, сервисирање и одржавање производа. Ова структура омогућава компанијама да посвете највећу пажњу производима из свог програма и брзо реагују на захтјеве тржишта. Примјењује се у великим компанијама, са широким и разноврсним асортиманом производа, који се производе на различитим техонолишким линијима и које су намијењене различитим купцима.

10 www.ef.unze.ba11 www.ef.unze.ba12 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.13 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

6

Слика 2: Модел предметне организационе структуре предузећа14

У приказаном моделу штабне службе на нивоу компаније обављају само неке послове за потребе производних погона, док се сви остали послови тих пословних функција обављају децентрализовано на нивоу погона.15

Са појавом вертикалне, хоризонталне, а нарочито конгломератске диверзификације, преовлађује мишљење да је традиционални централизовани функционални приступ неприкладан.

Предметна структура увијек претпоставља децентрализацију јединица пословања. Пословање ових јединица је релативно самостално обављање функционалних послова које је подређено истересима производа или услуга.

Предметна структура претпоставља формирање сваког производа или групе производа као релативно аутономне, интегралне јединице унутар предузећа.

Предности предметно организационе структуре16: блиска сарадња у истраживачком раду и назначена улога научно

истраживачког рада, подстиче тимски рад и самостално дјеловање, омогућава развој менаџера за обављање топ функције, велика флексибилност у реаговању на промјене, боља ефикасност због награђивања и мјерења учинка заснованог на

резултату.Недостаци ове структуре су17:

захтијева изузетно квалитетан менаџмент, постоји опасност од претјераног осамостаљивања појединих дивизиона, намеће низ проблема везаних за координацију.

14 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009., обрада аутора15 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.16 www.apeiron-uni.eu17 www.apeiron-uni.eu

7

2.2. ТЕРИТОРИЈАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

Структура у којој се подјела рада, гуписање и повезивање сродних послова и оснивање организационих јединица врши према географским подручјима или територијалном принципу представља територијалну организациону структуру.18 Она се примјењује када компанија послује на ширем географском подручју, посебно ако се ради о њеној интернационалној активности. Захваљујући примјени ове структуре компанија лакше савладава различите законе, локалне обичаје и укус локалних потрошача.

У компанијама са оваквом врстом структуре на највишем нивоу подјеле и груписања послова оснивају се јединице у виду представништава, погона, фабрика и слично на различитим географским подручјима. Ова структура се примјењује у оним компанијама које су настале интеграцијом самосталних предузећа, а која су размјештена на различитим локацијама, изван националних граница.19

Слика 3: Модел територијалне организационе структуре предузећа20

Ова врста организације је погодна нарочито за услужне дјелатноси. Територијална структура и највећу организацију по обиму чини ниском и релативно плитком, без дубоке хијерархије и са малим бројем менаџерских нивоа. Овакав територијални тренд у организовању слиједи већина данашњих мултинационалних комапнија. Територијална организациона структура се примјењује када разлика у пословању, зависно од региона превазилазе разлике у производима и карактеристикама

18 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.19 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.20 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009., обрада аутора

8

компанија, па се глобална организациона структура формира на основу сличности потрошач-маркетинг. Ове разлике међу потрошачима су изражене у значајној мјери.21

Слика 4:Модел територијалне организационе структуре продаје22

Компаније које имају развијенији извозни програм пролазе кроз више фаза приликом формирања своје територијалне организационе структуре. Најприје се формира група за извоз, са кадровима за домаће продаје, која покрива одређено подручје. Сљедећа фаза је формирање посебне иностране дивизије или представништва уколико обим продаје расте. Трећа фаза је измјена глобалне организационе структуре компаније која се врши према производима или територијалном принципу.

Повећани трошкови територијалне структуре могу се компензовати нижим торшковима набавке. Та предност је посебно изражена код оних територијалних јединица чији производи не подносе високе транспортне трошкове.23

Изузетне предности се постижу у области рударства, шумарства, прехрамбене индустрије, трговине, осигурања и банкарства.24 Предност коју ова структура пружа компанији је да јој се омогућава да много ефективније веже своје пословање са јединственим локалним окружењем и у близини извора сировина. Територијалне маркетингшке активности омогућавају предузећу да се много ефикасније усмјери на потребе својих купаца.25

Недостатак се огледа у тенденцији покретања искључиво према својој дивизији, отежана је координација и контрола функционисања многобројних дивизија.26

21 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.22 Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009., обрада аутора23 www.apeiron-uni.eu24 www.apeiron-uni.eu25 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања -Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.26 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања -Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.

9

У сљедећој табели је представљено поређење предметне и територијалне организационе структуре предузећа на основу њихових предности и мана27.

ПРЕДМЕТНА СТРУКТУРА ТЕРИТОРИЈАЛНА СТРУКТУРАПодјела по предмету омогућаваспецијализацију производних активности,вјештина и знања. Нпр. маркетинг стратегија, технологија и произвоња ће бити другачија за производњу текстилне робе него за произвоњу детерџената. Такође омогућава и бољу координацију везану за одређени производ.

Омогућава бољу адаптацијупословања на локално окружење, јерразне регије имају различите друштвеневриједности, начин живота и сл. То сеогледа посебно у територијалноммаркетингу.

Ради се о полуаутономним производнимдивизијама, што омогућава добар развојменаџера.

Ради се о полуаутономним профитцентрима, што значи да постоји пунаодговорност његовог менаџера запословање. Она омогућава развојменаџера такође.

Предметна организација служи запревазилажење величине која постоји кодфункционалне организације. Предметнаможе да подржи гигантске конгломератеса мноштвом разноврсних производа иуслуга.

Неким фирмама одговара територијалнадисперзија због приступачностиматеријала по различитим територијама.Нпр. фирма за производњу цемента ћежељети дисперзију да би била ближеизворима сировина. Кад то не би билотако, постоји могућност да трошковитранспорта буду толико велики да фирмаможда не би ни могла да опстане.

2.3. ЧИСТ ДИВИЗИОНАЛНИ МОДЕЛ

Чист дивизионални модел подразумева да се све пословне функције и то из предњег, средњег и задњег дела ланца вредности поделе на дивизије те да нема центаализованих послова који би се обављали за све дивизије.

Слика 5: Чист дивизионални модел28

27 www.serbia-business.com/serb/images/stories/pdfs/poslovanje_menadzment/Projektovanje_organizacije.pdf28 www.ekof.bg.ac.rs

10

Дакле, свака дивизија за себе обавља функције маркетинга, производње, развоја, финансија. То омогућује њихову аутономију што имплицира виши ниво флексибилности али исто тако и подразумева дуплирање ресурса и повећавање трошкова. Предузеће функционише као мање или више интегрисан систем „мини предузећа“ у свом саставу. Дивизије, будући у потпуности заокружене пословним функцијама, имају снажну тежњу за самосталношћу и овај модел у чистом облику има стално проблем са центрифугалним силама које теже да га дезинтегришу. Чист дивизионални модел је релативно ретко у употреби. Основни разлог је нерационалност да се све пословне функције децентрализују и обављају паралелно у дивизијама.

2.4. ПРОИЗВОД МОДЕЛ

Слика 6: Производ дивизионални модел29

Дивизионална структура према производима омогућава специјализацију производних активности, техничких вјештина и знања. Овај модел представља пуну одговорност за менаџера производног дивизиона, који се често третира као профитни центар базиран на децентрализацији пословања. Он омогућава менаџерима да преузму потпуну одговорност за функционисање полуаутономних производних дивизија, као и ефективну координацију одређених активности везаних за дати производ, боље везивање организације са њеним окружењем, као и већу флексибилност и прилагођавање у погледу промјена у окружењу.30

Пословне функције у задњем дијелу псловног процеса се структурирају на основу аутпута односно фокусирају се на различите производе и технологије које предузеће има. Тиме се постиже већа специјализација у производњи и развоју технологије и на тој основи се обезбјеђује постизање вишег нивоа квалитета и крајњој линији, конкурентска предност. Инфраструктурне пословне функције као што су финансије, информациони систем, људски ресурси се структурирају на основу сличности. Тако предузеће у овим функцијама концентрише ресурсе, постиже економију обима и добија већи квалитет тих послова уз ниже организовање ресурса и ниже трошкове. Пословне функције предњег дела пословног процеса као што су

29 www.ekof.bg.ac.rs30 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања -Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.

11

продаја и њој сродни послови се структурирају такође на бази сличности. То значи да је продајна сила предузећа јединствена и да сви продају све производе из асортимана предузећа свим купцима на цијелој територији. Овај се модел дивизионалне организације користи у ситуацији када предузеће производи техничко-технолошки разноврсне производе које пласира на јединствено тржиште.31

2.5. КУПАЦ ПРОИЗВОДНИ МОДЕЛ

Други облик дивизионалног модела називамо купац модел и он подразумијева супротне методе груписања јединица: централизацију производње, развоја, финансија, информационог система, логистике и управљања људскиим ресурсима уз децентрализовано обављање маркетинга који укључује продају, истраживање тржишта, комуницирање са потрошачима, транспорт и сервис купцима. Предузеће структурира производну и са њоме повезане функције на основу сличности и постиже левериџ са финансијама, рачуноводством, информатиком итд. Овај модел дивизионалне организације потребан је у условима када је техничко технолошка основа јединствена и захтијева концентрацију ресурса али је тржиште диференцирано и може се сегментирати. Тада предузећа производе релативно хомогену групу производа али је пласирају на хетерогено тржиште.

Слика 7:Купац дивизионални модел32

Ова структура се примјењује у великим комапнијама које послују са већим бројем различитих призвода намијењених различитим категоријама потрошача (велике издавачке или музичке куће, банке, универзитети, тв мреже и сл.). Овај облик организационе структуре ријетко се примјењује на врху или цјелини компаније као чисти организациони модел, већ се као облик организације користи на нижим организационим јединицама или у оквиру већ постојећег организационог модела. Организациона структура према купцима уводи нову пословну филозофију према којој је свака организациона јединица и сваки запослени у служби „његовог величанства“ купца или потрошача.33

31 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.32 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.33 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања - Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.

12

Примјер за овај приступ може бити и пракса компаније British Airways у којој су послије приватизације, у наглашеној жељи за клијентима, менаџери ове компаније разговарали са путницама на аеродрому како би на што бољи начин одговорили жељама и захтјевима клијената.34

2.6. МЈЕШОВИТИ МОДЕЛ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ

Трећи облик дивизионалног модела подразумева да се у дивизијама обављају како производна тако и маркетинг функција док се на нивоу предузећа обављају само „инфраструктурне“ функције као што су информациони систем управљање људским ресурсима, развој и сл. Овај модел организационог дизајна називамо мешовити дивизионални модел. У односу на чисти дивизионални модел овај има предност постизања концентрације ресурса и економије обима по том основу у оним функцијама у којима није неопходно нити рационално фокусирање на тржишне сегменте.35

Слика 8: Мјешовити дивизионални модел36

3. ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА

Дивизионални модел организације има низ позитивних импликација на пословање предузећа, нарочито у поређењу са бирократским моделом: 37

Стратешка респонзивност и флексибилност. Дивизионални модел омогућује предузећу да се релатино једноставно прилагођава промјенама на тржишту.

Оперативна респонзивност и флексибилност. Дивизије су мање организационе цјелине и као такве оне су саме по себи флексибилније. На другој страни, оне су потпуно посвећене одређеном тржишном сегменту и унапређењу позиције предузећа на њему кроз креирање вредности за потрошаче.

Развој менаџера. Дивизионални модел организације омогућује развој дивизионалних менаџера због тога што они у овом моделу имају улогу

34 Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања -Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.35 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.36 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.37 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

13

генералног, а не функционалног руководиоца. Дивизионални менаџери су кичма читавог система.

Величина. Дивизионални модел омогућује функционисање великим предузећима.

Негативне посљедице и ризици примјене дивизионалног модела су такође значајне:

Немогућност коришћења економије обима. Дивизионални модел дијели предузеће на више организационих цјелина и тиме онемогућује да се производња концентрише на једном мјесту. Тако се онемогућује постизање економије обима тј. снижавања трошкова по јединици производа приликом повећања обима продаје.

Дуплирање ресурса. Дивизионални модел захтијева да се многи ресурси паралелно налазе у свим дивизијама. Посебан је проблем што се број руководиоца значајно повећава. То све чини дивизионални модел „скупим“ и могућим једино у предузећима чији је приход довољно велики да поднесе ове трошкове.

Опортунистичко понашање дивизија. Дивизионални менаџери настоје да оптимизирају циљеве својих дивизија и у складу са тиме се и понашају. Они ће увијек предузимати акције како би реализовали бизнис планове своје дивизије чак и ако то иде на штету осталих дивизија и цјелине предузећа.

Недостатак контакта стратешког врха и оперативне основе. Стратешки врх предузећа може бити изолован од оперативне основе предузећа у дивизијама усљед чега може доносити погрешне одлуке. Изолујући се на врху, топ менаџмент има тенденцију да доноси одлуке само на основу бројки и уз софистициране аналитичке методе.

4. ФАКТОРИ И УСЛОВИ ДИВИЗИОНАЛНОГ МОДЕЛА

Најважнији фактор који условљава потребу изградње дивизионалног организационог модела у предузећу јесте стратегија. Мада су и остали фактори значајни, ипак без примјене стратегије диверсификације нема услова за дивизионални модел организације. Када предузећа пређу са стратегије масовне продукције и продаје јединствене линије производа на стратегију производње и продаје више различитих линија производа логично је да са функционалне (једноставне или бирократске) организације пређу на дивизионалну организацију.

Стратегија развоја производа води дивизионализацији, али оној варијанти која подразумијева специјализацију производње по погонима, а концентрацију ресурса у свим осталим функцијама.

Стратерија развоја тржишта води ка форми дивизионализацији која се састоји у специјализацији продаје и маркетинга по тржиштима, а концентрацију ресурса у осталим функцијама.

Предуслов креирања дивизионалне организације јесте и њена зрелост и величина. Мале и младе организације не могу бити дивизионалне. Услов за дивизионалну структуру је, дакле, велико и зрело предузеће.38

38 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

14

5. ДЕЛЕГИРАЊЕ АУТОРИТЕТА

Оперативне одлуке које спадају у надлежност дивизионалних менаџера су све оне одлуке којима се регулише свакодневно пословање предузећа. Уобичајено је да дивизије самостално доносе одлуке у сљедећим областима: цијене производа, избор канала дистрибуције производа, логистика (транспорт и складиштење), извори снабдијевања сировинама и материјалом, мања инвестициона улагања у производњи, пријем и отпуштање запослених, награђивање и кажњавање запослених, организација дивизије и процес рада у њој. Тиме је превазиђен проблем „загушења на врху“ који се појављује у свим великим централизованим организацијама, а који настаје усљед недовољног капацитета руководилаца на врху предузећа да доносе све одлуке и рјешавају све проблеме у условима великих и сложених предузећа. Делегирањем ауторитета дивизије су добиле самосталност тако да оне функционишу као аутономне организационе цјелине. Извршена је својеврсна подјела рада, односно надлежности и одговорности између руководилаца која је омогућила руководству предузећа да се концентрише на развојна и стратешка питања док се руководиоци дивизија баве оперативним пословањем.

Стратешке одлуке које се доносе на врху предузећа спадају у неколико категорија:39

Развојна и конкурентска стратегија предузећа – подразумијева да топ менаџмент утврђује правце и методе раста и развоја предузећа као цјелине;

Алокација финансијских средстава се врши тако што један мањи дио профита који се ствара у дивизијама остане на располагању дивизијским менаџерима да га инвестирају по сопственој процјени, док се други већи дио профита акулумира на нивоу компаније и затим одлукама топ менаџмента предузећа улаже у различите сврхе;

Развој и примјена система у предузећу обезбјеђује јединство компаније на тај начин што изграђује и спроводи у свим дивизијама јединствене системе као што је информациони систем, систем награђивања, систем оцјене запослених, систем планирања, систем квалитета и систем контроле перформанси дивизије, тако да предузеће фунционише као јединствена цјелина.

Дефинисање мисије и културе предузећа представља ефикасан систем координације и контроле, који омогућава да се цијело предузеће понаша као јединствена организација када сви запослени вјерују у исте вриједности и заступају исте ставове;

Именовање менаџера дивизија се врши од стране корпорацијског врха, међутим, није уобичајено да се корпорацијски врх мијеша у избор, награђивање или премијештање нижих руководилаца и запослених у дивизијама.

Мониторинг пословања дивизија и интервенције настају због потребе стратешког врха да поред редовног система праћења и контроле успјешности рада дивизија, директним надзором контролише њихов рад, а то се дешава из разлога што се не смије чекати периодични извјештај о пословању дивизија већ се мора реаговати чим се открије проблем у њиховом пословању.

39 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

15

6. ЗАКЉУЧАК

Најважнији фактор који условљава потребу изградње дивизионалног организационог модела у предузећу јесте стратегија. Мада су и остали фактори значајни, ипак без примјене стратегије диверсификације нема услова за дивизионални модел организације. Када предузећа пређу са стратегије масовне продукције и продаје

16

јединствене линије производа на стратегију производње и продаје више различитих линија производа логично је да са функционалне (једноставне или бирократске) организације пређу на дивизионалну организацију.

Предуслов креирања дивизионалне организације јесте и њена зрелост и величина. Мале и младе организације не могу бити дивизионалне. Услов за дивизионалну структуру је, дакле, велико и зрело предузеће.40 Дивизионални модел организације захтева преклапање ресурса и као што је већ речено изазива значајне трошкове. Те трошкове не могу поднети мале организације са малом продукцијом јер ће ти трошкови, алоцирани на количину производа, бити сувише велики по јединици. Осим тога, да би се формирале дивизије потребно је имати довољан број административних службеника и средњих руководилаца што није случај у малом предузећу.

До педесетих година није много примјера дивизионалне организационе структуре, осим Matsushita и General Motors. Разлог за то је што је топ менаџмент зазирао од губитка контроле приликом дивизионализације.

Matsushita је поставио нову организациону структуру 1933. год. Његов циљ је био да повећа број одговорних људи за пословне резултате у фирми, и на тај начин да у својој фирми створи квалитетнији менаџерски кадар.

Он је направио четири одјељка у фирми. Први се бавио производњом радио апарата, други је правио лампе и батерије, трећи електричне инсталације и синтетичку смолу, а четврти апарате за домаћинство.

Осим тога, Matsushita је увео правило да се између тих одјељака не смију пребацивати средства. На тај начин он је повећао њихову независност и осећај одговорности а такође је дошло и до унутрашњег ривалства.

Резултат је био такав да је довео до огромног раста фирме, тј. пробијена је баријера коју има функционална организација. Конкретно, број запослених се попео са 1579 (1933. Год.) на 9346 (1941. год.). За осам година број запослених је веома повећан.

На основу овога можемо видјети да је дивизионални модел супериоран у односу на остале и његова примјена је незамјенљива у мултинационалним компанијама.

ЛИТЕРАТУРА

М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

Момчило Живковић, Александар Ђокић, Економика и организација предузећа, Бесједа и Бања Лука Колеџ,Бања Лука 2009.

40 М. Петковић Н. Јанићијевић, Б. Богићевић Миликић, Организација, Београд, 2010.

17

Мр Рајко Мацура, Модели предузетничког организовања - Стање и тенденције, Универзитет за пословни инжињеринг и менаџмент Бања Лука, Бања Лука, 2008.

www.serbia-business.com www.apeiron-uni.eu www.ef.unze.ba

18