ontwikkeling van mens en organisatie met inzet van professionele coaching

Handleiding voor het

aansturen van coachingstrajecten

Alex J. Engel

Ontw

ikkEling vAn

mEn

s En OrgAn

isAtiE mEt in

zEt vAn prOfEssiOn

ElE cOAchin

gAlEx J. En

gEl

Ontwikkeling van mens en organisatie met inzet van professionele coaching Handleiding voor het aansturen van coachingstrajecten

Alex J. Engel

Alex J. Engel

Ontwikkeling van mens en organisatie met inzet van professionele coachingHandleiding voor het aansturen van coachingstrajecten

2e druk 2009

© Life UniversityPostbus 26262002 RC Haarlem [email protected]

ISBN: 978-90-74959-03-2

Omslagontwerp: Prezns, Marco BolsenbroekLay-out: Prezns, Marco Bolsenbroek

Uitgegeven in samenwerking met Siebren van Hoog ([email protected])

© Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotoko-pie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever.

5

Dankwoordierbij bedank ik alle mensen die een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand komen van dit boek, te beginnen met de NOBCO coaches die aan een enquête hebben meegewerkt:

Ru Banus, Hennie Beelen, Wim Beijer, Erik op ten Berg, Frans Besselink, Martine van den Bosch, Eric van den Burg, Pam Comijs, Margje Duursma, Annette van Enge-len, Judith den Haan, Lous van Haarst, Anja van Herp, Titia Huisman, Lidwien Kamp, Peter Kamphuis, Hen-nie de Kler, Paula Korevaar, Chris Laarman, José Mark, Ton Martens, Antoon Melchers, Ien Peijnenburg, Menno Prins, Josephine Quartel, Hilde te Riet, Trees van Rijn, Annemieke Rozemond, Marlene Simoons, Hans Smith, Roger Tonnard, James Tyndall, Leo van ‘t Veer, Rienk van Wieren, Karin Wikaart.

Daarnaast wil ik hen bedanken die feedback hebben gegeven of op een andere manier hebben meegewerkt aan de inhoud van dit boek:Michel Blessing van B40 Marcel Diephuis van InnerSite Annette van Engelen van AVEC Charlotte Goedmakers van Corus Training Centre Sylvia Hendriks van Cheops Willem Huisman van Liberlei Atwil Louwerse van de Coach Company Annemiek MulAnnemarie Ortelee van Coaching NederlandMenno Prins van de NOBCO Registratiecommissie Leo van ‘t Veer van VMA Business Support.

H

7

Voorwoord

8

Op- en aanmerkingenEén van de belangrijkste competenties van een coach is echt kunnen luisteren. Vanuit dit perspectief verwelko-men we als samenstellers van dit boek elke opmerking of informatie die van waarde kan zijn voor de verbetering van de inhoud.

Alex EngelVoorzitter van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches.

De voorbereiding van dit boekit boek heb ik met veel plezier geschreven. Ten eerste deel ik graag mijn enthousiasme voor coaching als methodiek. Coaching maakt dat mensen en organisaties effectiever functione-

ren en teams beter met elkaar samenwerken. Ten tweede heeft de enquête die aan dit boek vooraf ging en het op een rij zetten van de diverse aspecten van coaching, mij een nog scherper beeld opgeleverd van de typische kenmerken van deze unieke manier van leren en ontwik-kelen en van de winst die coaching het individu en de onderneming, waarin hij werkzaam is, kan opleveren.

BronnenEen deel van de informatie in dit boek is gebaseerd op de enquête welke in 2003 is gehouden onder bijna veer-tig professionele coaches en op tien jaar eigen ervaring in coaching van teams en individuen. De inhoud geeft vooral een beeld van de Nederlandse situatie. Ik heb gebruik gemaakt van zowel Nederlandse als Ameri-kaanse artikelen, informatie en spreuken. In Amerika is coaching qua professie verder ontwikkeld dan in Europa. In Europa is Nederland, samen met het meer op Amerika gerichte Engeland, één van de voorlopers in coaching als professionele discipline.

voor wie is dit boek bedoeldAls belangrijkste lezersgroep zijn de human resource manager en de opdrachtgever c.q. inkoper van (externe) coachingstrajecten in het achterhoofd gehouden. De inhoud van dit boek kan echter nuttig zijn voor een ieder die inzicht wil krijgen in professionele coaching als ont-wikkelingsinstrument.

De belangrijkste hoofdstukkenWilt u de kern van dit boek in korte tijd tot u nemen, begin dan met de inleiding, hoofdstuk 1 (de ROI van coaching) en de twee overzichtsschema’s op pagina 64 en 65. Verder bevatten hoofdstuk 3 (Wanneer zetten we coaching in) en hoofdstuk 4 (De belangrijkste coachings-vormen) fundamentele informatie. Voor wie wil weten wat de competenties van een goede coach zijn en hoe een coach te selecteren, is hoofdstuk 6 (De Coach) het aange-wezen hoofdstuk.

hij of zijIn dit werk worden over het algemeen de termen ‘hij’, ‘zijn’ en ‘hem’ gebruikt. Dit is gedaan om de leesbaarheid te vergroten. Overal waar de mannelijke vorm ‘hij’ staat wordt ‘hij én zij’ bedoeld. Overal waar ‘zijn’ of ‘hem’ staat wordt ook ‘haar’ bedoeld.

D

9

Inhoud

11

6. De coachingssessies 49Coachingsconversaties en de leerstijlen van David Kolb 50Coachen op basis van ontwikkelingsfase 51De logistiek van het coachingstraject 517. De evaluatie 52

Hoofdstuk 6 De Coach 55Wie of wat is een goede coach 56(Zelf)bewustzijn 56Specialisaties 57Coachingsdisciplines 57Coachingsstijlen 58Richtlijnen voor het selecteren van een professionele coach 58De NOBCO Register Coach 59Epiloog 59

Appendix 61Appendix overzicht 63De vijf domeinen van coaching 64Coachingsvormen-matrix 65CoachingsScan 66De SWOT-analyse 68POP - Persoonlijk Ontwikkelings Plan 70Competentielijst 72360° Feedback 74Performance Scorecard 75Stress-Factoren-Schaal 76Stress- en Burn-out-Schaal 77Coachability-Test 78Organisatiecompetenties 79Organisatiecompetentie test 81Het rendement van coaching 82Nederlandse Orde van Beroepscoaches 85NOBCO Ethische Gedragscode 87Beknopt overzicht van de eisen voor registratie in het register van de Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO) 90Definities en begrippen 91Over de schrijver Alex Engel 94

Inleiding 11

Hoofdstuk 1 De ROI (Return-On-Investment) van coaching 15Kosten / baten analyse 16Tarieven 17Bedrijfscultuur als rendementsfactor 18Een Amerikaanse kijk op return-on-investment 18Behoefte aan meetbaarheid 19Het meten van rendement 19Het gebruik van de nulmeting 20Conclusie 20

Hoofdstuk 2 Wanneer noemen we het coaching 23Coaching en therapie 24De manager als coach 25Coaching en training 26Coaching en advieswerk 26De ware coaching attitude 27De diepgang van coaching 28Ontwikkelen met de neurologische niveaus van Robert Dilts 29Verantwoord veranderen 30De investering 30Kwaliteit 30

Hoofdstuk 3 Wanneer zetten we coaching in 33Wanneer is coaching zinvol 34Criteria en vragen om de coachvraag helder te krijgen 34Welke coach hoort bij welk vraagstuk 34Executive coaching 36Performance coaching 37Life coaching (Personal coaching) 38Loopbaan coaching 38Counselling en persoonlijke (herstel)begeleiding 39Mediation 39

Hoofdstuk 4 De belangrijkste coachings vormen 41Personal coaching (één-op-één / vis-à-vis / oog-in-oog) 42Tele-coaching 42E-coaching 42Web-coaching 43Groepscoaching 43Teamcoaching 43Groepsdynamisch coachen 44

Hoofdstuk 5 Het Coachings proces 47Coachingsprincipes 48Het coachingsproces 481. Het formuleren van de coachvraag 482. Het vinden van een passende coach 483. De voorbespreking en coachingsovereenkomst 484. Het intakegesprek 495. De onderzoeksfase 49

13

Inleiding

‘ Het doel van coaching is als het doel van goed

management: het meeste uit de organisatie haar

waardevolle bronnen te halen.’ Harvard Business Review

Ontwikkeling van mens en Organisatie met inzet van prOfessiOnele cOaching

14

beweging groter is, zoals bij een fusie, is de weerstand ook hoger. Om die weerstand te overbruggen stoppen we meer energie in ons werk. Er worden hogere targets gesteld, er moet meer worden overgewerkt en fouten worden niet getolereerd. De vraag is of dit daadwerkelijk meer ‘bottom-line’ resultaat oplevert. Het blijkt dat het geheim van een hogere effectiviteit niet zit in nóg meer energie in onze activiteiten te steken, maar juist in het verminderen van weerstand. En dat is waarom profes-sionele coaching werkt. Want, zolang zaken als irritatie, conflicten en miscommunicatie niet worden weggeno-men zal de weerstand, die impliciet is aan elke vorm van functioneren, zijn destructieve werk doen.

Een voorbeeld van het effect dat weerstand kan hebben is de situatie waarbij een teamleider ervan overtuigd is dat hij prima (sturend) leiding geeft. Het lukt hem nog elke keer zijn fouten te corrigeren of anderszins te ver-doezelen. De teamleider instrueert zijn medewerkers elke dag uitgebreid, maar betrekt hen niet in zijn besluit-vorming. Daarbij duldt hij ook geen commentaar. ‘Ik ben hier de baas’ is zijn uitgangspunt. De medewerkers doen hun werk maar hebben geen vertrouwen in de teamlei-der, die overigens nog nooit met zijn medewerkers over zijn functioneren heeft gesproken. Zelf twijfelt hij er ten-slotte niet aan. Omdat de medewerkers hun baan graag behouden houden ze uit zelfbescherming hun mond, tegen de teamleider zowel als tegen de directeur. ‘Ik kijk wel uit’ is de gedachte. De energie die nodig is voor het ineffectief leidinggeven en het corrigeren of verdoezelen van fouten is regelrechte verspilling. Heeft u wel eens uitgerekend wat een derge-lijke vorm van verspilling binnen uw organisatie kost? Het niveau van deze ‘faalkosten’ is beduidend hoger dan de meeste mensen zich realiseren.Een professioneel coachingsproces maakt mensen meer bewust van hun houding, hun gedrag en de con-sequenties ervan. Alleen al door die bewustwording neemt weerstand af en motivatie toe. Daarnaast vergroot professionele coaching het gevoel van eigen verant-woordelijkheid, waardoor de zelfwerkzaamheid van het individu en/of het team toeneemt. Het gevolg is een meer effectieve vorm van gedrag en een groter gevoel van tevredenheid. Wat professionele coaching kan opleveren en welke investering ermee is gemoeid wordt behandeld in hoofdstuk 1, ‘De ROI van coaching’.

Soms is het moeilijk te definiëren wat coaching nu pre-cies doet. Toch, zelfs als we ons beperken tot de essentie, komen we een heel eind. In de kern is coaching een begeleidingsmethodiek waardoor individuen, teams en organisaties effectiever gaan functioneren. De ‘ver-diencapaciteit’ gaat ermee omhoog. Mensen en teams die professioneel zijn gecoacht communiceren open

rofessionele coaching heeft afgelopen jaren bewezen zinvol en rendabel te zijn. Rapporten over het effect van professionele coaching zijn veelal lovend. Zo blijken trainingsbudgetten

300% meer rendement op te leveren als er coaching aan de training wordt toegevoegd. Onderzoek toont aan dat een investering in coaching in een commerciële organi-satie zelfs tien maal werd terugverdiend. Ook blijkt dat naarmate de opdrachtgever meer inzicht heeft in wat professionele coaching voor het individu en de organisa-tie kan betekenen, het effect ervan toeneemt. Coachen ‘om het coachen’ draagt weinig bij aan de organisatie. Coachen met een helder doel, zoals: ‘mensen effectiever te laten communiceren en beter te laten samenwerken’, wel. Dit boek is bedoeld om de lezer een beeld te geven van het fenomeen ‘coaching door (externe) professio-nals’ en het rendement dat met professionele coaching te behalen is. Wat coaching nu zo bijzonder maakt is dat het, naast het leer-proces dat het op gang brengt, vooral de weerstand wegneemt die het effectief functioneren in de weg staat. Ter verduidelij-king: Denk maar aan het zeil van een zeilboot. Deze levert alleen stuwkracht als het in beweging is. Zodra het zeil begint te ‘functioneren’ genereert het naast stuwkracht ook luchtweerstand. Dit proces is impliciet aan het genereren van stuwkracht. Door de aërodynamische vorm van het zeil te verbeteren wordt het effectiever. De effectiviteit van het zeil wordt vooral bepaald door de verhouding tussen stuwkracht en weer-stand. Dit wil zeggen: des te minder de weerstand des te groter de effectiviteit.

Bij het functioneren van individuen en teams vindt een vergelijkbaar proces plaats. Zodra een mens ‘in bewe-ging’ komt zal, impliciet aan dit proces, altijd een vorm van weerstand optreden, bijvoorbeeld: irritatie vanwege miscommunicatie of spanning vanwege irreële ver-wachtingen. En hoe vaak wordt er niet gehandeld op aannames die niet aan de realiteit zijn getoetst. Hier-door worden er onnodige kosten gemaakt of wordt een resultaat bereikt dat er helemaal niet toe doet en soms zelfs weer moet worden teruggedraaid. Ook bij het zoge-naamd ‘normaal’ functioneren is er altijd een bepaalde mate van zichtbare en onzichtbare weerstand aanwe-zig. Deze weerstand wordt bepaald door zowel fysieke-, emotionele, als interactieve factoren. Zo is ruis in com-municatie een voorbeeld van interactieve weerstand, is angst een voorbeeld van emotionele weerstand en is pijn een voorbeeld van fysieke weerstand. Naarmate de

P

15

InlEIdIng

Wanneer we welke vorm of methodiek kunnen inzetten lezen we in hoofdstuk 3, ‘Wanneer zetten we coaching in’. Hierin worden vijf deelgebieden (domeinen) van coaching onderscheiden. Binnen het spectrum van coaching zien we enerzijds de meer op groei gerichte coa-ching (Executive-, Business- en Performance coaching) en anderzijds de meer oplossingsgerichte coaching en

counselling. In het centrum vinden we het meer holis-tisch georiënteerde Life (c.q. Personal) coaching. De vijf ‘werkgebieden van de coach’ worden vanuit de coachvraag gedefinieerd. Welke basis-me-thodieken de coach in het coachingsproces tot zijn beschikking heeft, is te lezen in hoofdstuk 4, ‘De belang-rijkste coachingsvormen’. Hierin onderscheiden we drie hoofdvormen: 1. Het één-op-één gesprek, 2. coaching op afstand (Tele-coaching) en 3. het coachen van groepen.

In het algemeen leert de cliënt – die we in vaktermen ‘de coachee’ noemen – door het coachingsproces vooral zijn eigen kwaliteiten beter te benutten. Daarnaast leert hij ‘weerstand’ naar constructief gedrag te transforme-ren. Hierdoor krijgt hij het gevoel meer met zichzelf en zijn omgeving in balans te zijn. Verder ontwikkelt de coachee het zelfbewustzijn en leert hij inzicht te krijgen in effectief en ineffectief gedrag. Dit maakt dat mensen en teams die een professioneel coachingsproces heb-ben doorlopen op een meer bewuste wijze handelen en denken, wat impliciet een prettige werkomgeving en een hoger resultaat oplevert. Hoe de coach te werk gaat en welke instrumenten hij gebruikt wordt in hoofdstuk 5, ‘Het Coachingsproces’ stap voor stap behandeld.

Vaak wordt gedacht dat mensen die ergens in tekort-schieten een coach ‘nodig hebben’. Het blijkt echter juist de categorie mensen en organisaties te zijn die ‘een missie hebben’, ‘vooruitgang willen boeken’ of moeten veranderen externe coaches inschakelen. Ook heeft coa-ching niets te maken met het ‘leren van een kunstje’. Bij coaching neemt de coachee zichzelf onder handen.

en direct, werken meer doelgericht, nemen zelf verant-woordelijkheid en zijn zich meer bewust van het effect van gedrag. De coach bewerkstelligt dit door eerst samen met de klant een helder doel te formuleren, want zonder helder doel is coaching vrij zinloos. Dit doel kan voortko-men uit de behoefte om te groeien, om te ontwikkelen, maar net zo goed uit de behoefte tot herstel.

voorbeelden van coachingsvraagstukken

- ‘Mijzelf voorbereiden op een nieuwe (leidinggevende) positie.’- ‘leren hoe coachend leiding te geven.’- ‘Mijn/onze leidinggevende competenties versterken.’ - ‘leren hoe wij onze klanten meer voor ons kunnen winnen.’- ‘leren hoe collega’s beter aan te spreken.’- ‘Meer balans vinden in werk en privé.’- ‘Ondersteuning bij het vinden van een meer passende functie.’- ‘Onnodige wrijving in ons (management)team wegnemen.’- ‘Medewerkers helpen sneller terug te komen in het arbeidsproces.’

Ontwikkeling

probleem oplossend

Uitgangspunten voor coaching kunnen zijn:Als het doel van het coachingstraject voor alle partijen duidelijk is, gaan de coach en de coachee(s) op zoek naar:1. De capaciteiten, motivatie en het (pro-actieve) gedrag

dat de coachee(s) naar het geformuleerde doel toe kun-nen brengen;

2. De weerstand en de omgevingsfactoren die het indi-vidu of het team van het gewenste doel afhouden.

Deze beide uitgangspunten vormen de basis van een coa-chingstraject. In de loop van het coachingstraject worden individu-ele kwaliteiten verder ontwikkeld en weerstand zo veel mogelijk uit de weg geruimd. Dit laatste maakt coa-ching, meer dan welke andere begeleidingsvorm ook, hét instrument van wezenlijke verandering. Anders gezegd: coaching verandert iets aan de bron van ons functio-neren: ons (zelf)bewustzijn. Het verandert iets aan de manier waarop wij onszelf zien en de omgeving waarin wij functioneren. Door professionele coaching worden mensen en teams zich meer bewust van effectief en inef-fectief gedrag en hoe hiermee om te gaan. Dit draagt uiteindelijk bij tot een grotere productiviteit en daarmee tot een hoger ‘Return-On-Investment’.Wezenlijke verandering vindt zelden van vandaag op morgen plaats. Vandaar dat een coachingstraject in prin-cipe uit meerdere contactmomenten bestaat. Hierdoor is het bij uitstek een implementatie-instrument, bijvoor-beeld voor de implementatie van een meer klantgerichte cultuur. De coach fungeert hierbij als ‘gids op het pad van verandering’. Wat coaching verder van andere begeleidingsvormen onderscheidt wordt behandeld in hoofdstuk 2, ‘Wanneer noemen we het coaching’.


16

Centraal in het spectrum van zakelijk ‘ontwikkelen’ naar persoonlijk ‘herstellen’ vinden we de Personal coach of, zoals de Engelsen het noemen, ‘Life coach’. Deze is met name specialist in het in balans brengen van werk, privé, relaties en andere primaire aspecten van het leven. Hoe de opdrachtgever de juiste coach voor een traject kan selecteren en welke gespecialiseerde competenties een coach in huis heeft lezen we in hoofdstuk 6, ‘De Coach’.

De logische vraag van een manager, als opdrachtgever van externe coachingstrajecten, is: ‘Wat levert het ons op?’ Innerlijke verandering en ‘afname van weerstand’ is moeilijk concreet te meten. Het is echter de absolute sleutel tot wezenlijke verandering en vergroting van de aanwezigheid, motivatie, competentie en performance van de mens in de organisatie. Door de persoonlijke transformatie, die het team of het individu heeft doorlo-pen, te vertalen naar effectief gedrag en van daaruit naar tijd en geld, kunnen we het rendement van coaching steeds beter berekenen. In het volgende hoofdstuk wordt het onderwerp rond rendement verder uitgediept.

De coach, die naast (mentale) steun vooral als spiegel, onderzoeker en uitdager fungeert, is iemand die laat zien wanneer de coachee ‘een kunstje aan het doen is’ en dus niet vanuit zijn natuurlijke vermogens functioneert waardoor hij onnodig energie verspilt. Mensen die last hebben van stress of burn-out hebben baat bij een coa-chingsgerichte vorm van begeleiding. Coaching is een eigentijdse methodiek voor eigentijdse verschijnselen. De coach vervult, anders dan in de klassieke behande-lingsvormen, meer de rol van professioneel begeleider.

Een coach helpt hierbij vooral te ontdekken ‘wat in de weg zit’ en daagt de coachee(s) uit dit aan te pakken. Hij laat het daar-bij aan de verantwoordelijkheid van de coachee over hoe en wan-neer deze de weerstand te lijf gaat. Onderneemt de coachee geen actie dan zal de coach hem hierop in de volgende sessie aanspreken. Dit om vervol-gens samen te onderzoeken wat de coachee nodig heeft om zichzelf te kunnen motiveren de gewenste verande-ring te realiseren. Soms is er weerstand tegen het opruimen van ‘de weer-stand’ (de belemmering om optimaal te functioneren). Gewoontes worden als een bekende en daardoor schijn-baar veilige manier van doen ervaren. Als er weerstand tegen verandering is zal de coach de coachee op een dieper niveau aanspreken om van daaruit de gewenste gedragsverandering te helpen realiseren.

Een coach is per definitie geen ‘behandelaar’ maar een ‘sparringpartner’. Dit betekent wel dat de coach de bagage moet hebben om op gelijkwaardig niveau met de coachee in dialoog te kunnen treden. Vandaar dat coa-ches in verschillende disciplines te onderscheiden zijn. Zoals gezegd zijn er aan de ene zijde van het coachings-spectrum de op zakelijke- en professionele groei gerichte coaches, zoals:- De Corporate coach voor organisatieontwikkeling;- de Executive coach voor het management en de lei-

dinggevenden;- de Business coach voor ondernemers en commerciële

managers;- de Competence coach voor het ontwikkelen van (spe-

cifieke) competenties;- de Team- of Groepsdynamische coach voor het ont-

wikkelen van teams.Aan de andere zijde van het spectrum vinden we de meer op correctie en herstel gerichte coaches, zoals Loopbaan coaches en Counsellors. Zij begeleiden bijvoorbeeld re-integratie- en burn-out-trajecten.

17

Hoofdstuk 1

de ROI (Return-On-Investment) van coaching

‘ Organisaties geloven dat coaching helpt de medewerker te

behouden en dat de investering hierin lager is dan de kosten

voor het vervangen van de medewerker.’ david A. Thomas, Fitzhugh Professor of Business Administration, Harvard Business School, Time, September 2000


18

op het werk de oorzaak zijn van een hoog ziekteverzuim? Wat zijn daar de kosten van? Kortom: de kosten van weer-stand en het hiermee gepaard gaande ineffectieve- of onproductieve gedrag zijn hoger dan we vaak beseffen.

Een voorbeeld van het wegnemen van emotionele weer-stand door een coach is de casus van een vrouw die thuis zat met verschijnselen van burn-out. De Arbo-arts schatte een traject van minimaal zes maanden in. Geraamde kosten (half jaar salaris) + € 15.000,-. Na twee coachingssessies keerde zij weer terug in het arbeids-proces en na drie maanden zat zij weer fulltime op haar plek. Door het vertrouwen binnen de coachingsrelatie kon de vrouw met de coach zaken bespreekbaar maken die zij noch met haar leidinggevende noch met de Arbo-arts wilde bespreken. De remedie: het weghalen van één essentiële irrationele overtuiging. Geschat rendement op deze investering in coaching is 500% en dit is voorzich-tig uitgedrukt.NB. Uit recent onderzoek blijkt dat slechts 30% van de bij de Arbo-artsen geuite klachten een medisch behan-delbare achtergrond kent. De overige 70% is niet of nauwelijks medisch behandelbaar. Voor deze categorie is coaching (of counselling) de aangewezen herstelmetho-diek.

Een ander voorbeeld is een team leidinggevenden dat de samenwerking wilde versterken. De groep had diverse trainingen in communicatie en interne klantgerichtheid gehad, maar spraken zich nog steeds in onvoldoende mate naar elkaar toe uit. Met behulp van een groepsdy-namisch coachingstraject, waar de teamleden elkaar coachten op actuele thema’s in het werk, ervaarden zij in de praktijk dat open en eerlijk communiceren écht werkt. De leidinggevenden leerden elkaar beter kennen en er was minder weerstand om zaken naar elkaar direct uit te spreken. Er heerst nu een grotere teamgeest, waarin de leiddinggevenden elkaar meer ondersteunen. Ook is het aantal onnodige fouten afgenomen waardoor er direct al besparing werd bereikt. Zo kon bijvoorbeeld een ontevre-den klant door een goede teamaanpak voor de organisatie behouden blijven. Hier werd bewezen dat training een basis kan leggen en dat coaching de verkregen kennis en inzichten daadwerkelijk tot effectief gedrag transfor-meert.

Nog een voorbeeld is een traject uitgevoerd door een Business coach, die in een salestrainings-project twee verschillende groepen dezelfde training gaf. Daarnaast begeleidde hij één van de groepen met Tele-coaching.

kosten / baten analyseet antwoord op de vraag ‘Wat kost het en wat levert het op’ houdt iedere inkoper bezig. Deze vraag kunnen we binnen de context van het inkopen van coachingstrajecten vanuit twee

gezichtspunten bekijken: A. Wat zijn de kosten wanneer een coach wordt ingeschakeld (deze vraag komt later in dit hoofdstuk aan bod) en B. Wat kost het als we geen coach in huis halen.

De casus van een commercieel directeur laat zien wat het had gekost als de organisatie geen coach in huis had gehaald. De man had een groot netwerk aan klanten en was verantwoordelijk voor minimaal € 500.000,- aan jaaromzet. Hij dreigde de organisatie te gaan verlaten. Door een coach in te huren bleef hij voor de organisa-tie bewaard. Besparing? De coach ‘klaarde de klus’ voor € 3.500,- of wel 0,7% van de omzet die de directeur verte-genwoordigde.

Zoals eerder aangegeven is het effectief functioneren van mensen enerzijds gebaseerd op competenties (kennis, vaardigheden en ervaring) en anderzijds op ‘weerstand’. Deze weerstand komt met name tot uitdrukking in de attitude ofwel de houding die mensen jegens zichzelf en hun omgeving hebben. Een voorbeeld hiervan is het ‘zich niet gewaardeerd voelen’, met verminderde inzet als gevolg.Alhoewel het coachen op (specifieke) competenties belangrijk is en een effectieve manier om mensen en organisaties echt te laten groeien, zit de winst van professionele coaching op korte termijn vaak in het weg-halen van weerstand. Anders gezegd: de snelste en vooral grootste winst is te behalen in het af leren van ineffectief gedrag in plaats van het aanleren van nieuwe kennis en vaardigheden. Dit punt is belangrijk genoeg om even bij stil te staan.

Met het wegnemen van weerstand is op korte

termijn de grootste winst te behalen.

In het negeren van deze (veelal onbewuste) weerstand vindt binnen organisaties de meeste verspilling van energie, tijd en geld plaats; een gegeven dat weinig managers zich realiseren. Zo is het vasthouden van inef-fectieve overtuigingen een vorm van verspilde energie. Bijvoorbeeld de gedachte dat je als mens geen fouten mag maken. Een manager die op basis van die irratio-nele overtuiging op elke slak zout legt, beperkt hiermee de inzet, bereidwilligheid en de creativiteit van zijn medewerkers. En, staat u wel eens stil bij hoe problemen

H

HOOFdSTuk 1 De rOi (return-On-investment) van cOaching

19

ben nog niet zo veel werk en zijn hierdoor bereid minder te vragen voor hun diensten. Door hun nog beperkte ervaring zullen zij echter ook meer tijd nodig hebben om de gestelde doelen van het coachingstra-ject te bereiken. Om ervaring op te doen pakken zij alle opdrachten die ze kunnen krijgen aan.

2. Marktwerking aan de vraagzijde. Des te groter de vraag, des te lager de prijsdruk. Dit geldt met name voor de gespecialiseerde coaches. Deze specialisten hebben vaak volle agenda’s.

Daarnaast zien we duidelijk verschil in tarief tussen de meer op herstelbegeleiding gerichte coaches (en counsellors) en de ‘zakelijke’, op groeien ontwikkeling

gerichte coaches. Het uurtarief van coaches beweegt zich tussen ongeveer € 75,- voor beginnende coaches tot aan € 250,- voor ervaren Executive- en Corporate coaches. Deze laatse helpen de directie nieuwe strategieën en commerciële inzichten te ontwikkelen en ondersteunen hen bij het implementeren. Voor Executive coaching ligt het gemiddelde uurtarief zo’n 25% hoger dan voor Per-sonal coaching. Denken we in dagdelen dan bewegen de tarieven zich tussen € 300,- en € 1.000,- per dagdeel. (Bron: Enquête onder NOBCO beroepscoaches, decem-ber 2003).

3. Kosten die door de coach worden gemaakt, zoals reis- en verblijfkosten, locatiekosten en materialen. Soms zijn deze kosten verdisconteerd in het tarief soms wor-den ze apart berekend.

4. De vierde factor die een rol speelt in de tarifering van coaches is datgene dat met het vervullen van de behoefte bespaard of gewonnen kan worden. Als bij-voorbeeld door coaching van accountmanagers de omzet stijgt en door betere samenwerking de kosten dalen, is de investering in coaching meer dan gerecht-vaardigd.

Resultaat: De groep gecoachte verkopers schreven 63% meer offertes over dezelfde periode dan hun collega’s die alleen training hadden gehad. Ook hier leverde de trai-ning de benodigde inzichten en informatie, maar door de coaching werd de kennis in meetbaar resultaat omgezet. Kortom: Het coachen (vooral het coachen in het omgaan met weerstand) levert meer effect op dan we ons veelal bewust zijn. Vanuit dit oogpunt gezien is de investering in coaching relatief laag en zijn de kostenbesparing en opbrengsten, in termen van productietoename, hoog. De uitnodiging is hier niet alleen te kijken naar wat het investeren in coaching in financieel opzicht kost, maar ook naar wat het kost als de organisatie zich niet verdiept in de toegevoegde waarde van professionele coaching.

kenmerken van weerstand- Mensen doen slechts wat van hen wordt gevraagd en wachten op instructie;- het management duldt geen tegenspraak. Om conflict te vermijden neigen de medewerkers toe te geven aan de mening van de leiding; - er heerst een competitieve cultuur met een hoog ego-gehalte. Hierdoor werken collega’s elkaar tegen;- om meer macht te hebben houden mensen cruciale informatie voor zich; - door een roddelcultuur verspillen mensen tijd en collegialiteit;- uit angst voor represaille heerst er onbereidwilligheid in het meewerken aan evaluaties;- uit angst om incompetent gevonden te worden spreken mensen zich niet uit;- bij aanname dat afspraken voor iedereen wel duidelijk zijn worden ze niet concreet gemaakt. Het gevolg is dat er onnodig fouten worden

gemaakt;- de medewerkers hebben veel kritiek op het management en het management heeft veel kritiek op de medewerkers;- het negeren van de realiteit – niet zeggen zoals het is, omdat dit conflicten zou kunnen creëren. de medewerkers missen de vaardigheid

met dergelijke conflicten om te gaan.

tarievenTarieven van coaches zijn afhankelijk van een aantal fac-toren. 1. Marktwerking aan de aanbodzijde. Des te meer coa-

ches, des te hoger de prijsdruk, met name voor de nieuwkomers op de markt. Beginnende coaches heb-

kosten van weerstand in organisaties- Vergaderingen zijn minder of zelfs niet productief;- er worden meer fouten gemaakt;- mensen werken niet mee aan taken die buiten hun directe

functieomschrijving vallen;- er is extra tijd nodig om zaken voor elkaar te krijgen; - onprettige werksfeer straalt uit naar klanten waardoor deze

afhaken;- creativiteit van medewerkers wordt niet benut. kansen blijven

liggen;- door wantrouwen jegens elkaar besteedt men veel tijd aan het

verdedigen van eigen positie;- noodzakelijke veranderingen vinden niet snel genoeg plaats en

worden zelfs gesaboteerd.


20

porten die kunnen aantonen dat uitgaven voor coaching, zoals de Amerikanen dat zo mooi zeggen: ‘bottom line results’ opleveren. Het blijft een uitdaging om meetbare gegevens te verzamelen om concrete resultaten weer te geven. Er is door verschillende organisaties al veel bruik-bare informatie verzameld. Het gaat in organisaties niet alleen om hoeveel je weet, maar vooral hoe je met ande-ren omgaat, binnen en buiten de organisatie. Onderzoek door het Centre for Creative Leadership in Amerika heeft uitgewezen dat ‘ontsporing’ bij leidinggevenden voor 85% van de gevallen te maken heeft met een tekort aan emotionele vaardigheden, ook wel ‘emotionele intelligen-tie’ genoemd. De drie belangrijkste hiervan zijn: 1. Moeilijkheden in het omgaan met verandering; 2. het slecht in een team kunnen werken en 3. slechte interpersoonlijke relaties.

Het betreffende onderzoek onder 130 managers heeft uitgewezen dat de mate waarin een leidinggevende in staat is met zijn eigen emoties om te gaan bepaalt hoe-veel mensen in zijn omgeving graag voor hem werken. (Bron: Walter V. Clarke Associates, 1997). Coaching werkt, zowel bij executives als bij anderen, met name om bekwaamheid te vergroten in het omgaan met verandering. Het helpt managers te identificeren wanneer teamwerk belangrijk is en hoe zij het kunnen bevorderen. Coaching werkt in het bijzonder bij het wer-ken aan vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor het hebben van effectieve relaties.

Coaching werkt in het bijzonder bij het

werken aan vaardigheden en capaciteiten

die nodig zijn voor het hebben van effectieve

relaties.

Professionele coaching plaveit de weg voor leidinggeven-den om door middel van dialoog en ref lectie een hoger niveau van effectiviteit in de organisatie te bereiken. Coaching genereert bewustzijn, doelgerichtheid, com-petenties en een gevoel van welzijn bij de deelnemers. ‘Coaching is NIET een ‘goed gevoel’ oefening, gebaseerd op softe vaardigheden die geen correlatie hebben met the bottom line’, volgens Krakoff.In een artikel in de Harvard Business Review (jan/febr 1998) getiteld ‘The Employee Customer Profit Chain at Sears’ door Rucce, Kim en Quinn, wordt een model beschreven dat laat zien dat verhoging van werknemers-betrokkenheid verhoging van de ‘positieve indruk’ bij de klanten teweegbrengt. Dit heeft geleid tot een half pro-cent groei in omzet bij de betreffende organisatie.

Om de kosten voor professionele coaching te drukken kan Groeps(dynamische)coaching uitkomst bieden. Bij zeven of acht deelnemers per coachingsgroep is de investering per individu beduidend lager. Meer over Groeps(dynamische) coaching kunt u lezen in hoofdstuk 4, ‘De belangrijkste coachingsvormen’. Waar het uiteindelijk om gaat als we het over tarieven hebben is het rendement dat met de coaching wordt behaald. Zo dient de vorm van het ingezette coaching-proces en de expertise van de coach te matchen met de reden van het coachingstraject. Het is de uitdaging van de inkoper van externe coaching hier een welover-wogen beslissing in te nemen. Daarnaast is het aan de professionaliteit van de coach om aan te geven of het gewenste coachingstraject binnen zijn expertisegebied valt en of hij het verlangde resultaat kan helpen behalen … of dat hij ‘nee’ zegt tegen een opdracht en doorverwijst naar een collega coach.

Bedrijfscultuur als rendementsfactorOm een idee te krijgen hoe een competente bedrijfscul-tuur winst kan genereren, kunnen we kijken naar een onderzoek van het Amerikaanse Gallup Institute. Bij dit onderzoek waren verschillende businessunits van één en dezelfde winkelketen betrokken. De resultaten van dit onderzoek tonen aan dat bij de units die hoog scoren op een goede bedrijfscultuur 15% boven target presteren en de units die laag scoren op een goede bedrijfscultuur 30% onder target presteren. Dit is een verschil in perfor-mance van 45%. Dergelijke uitkomsten tonen duidelijk de waarde aan van een competente werkomgeving, welke ondermeer met behulp van Corporate coaching kan wor-den gecreëerd. Het werk van het Gallup Institute bewijst dat wanneer de cultuur en daarmee het werkklimaat van de organisatie en betrokkenheid van de werknemers hoog is er minder weerstand is en de financiële perfor-mance stijgt. Hiermee wordt duidelijk aangetoond dat ‘harde’ resultaten afhankelijk zijn van ‘zachte’ factoren. Het zijn juist die ‘zachte’ factoren die met professionele coaching kunnen worden verbeterd.

Een Amerikaanse kijk op return-on-investmentDe volgende paragraaf is een vertaling en bewerking van een Amerikaans artikel van Patsi Krakoff, een gecertifi-ceerde Business coach. Het artikel is een verzameling van diverse Ameri-kaanse return-on-investment studies voor coachingprogramma’s in orga-nisaties. In het artikel staan een aantal bronnen die u kunt raadplegen voor meer details. Volgens Krakoff neemt professio-nele coaching in organisaties toe. Hierdoor ontstaat de vraag naar rap-

HOOFdSTuk 1 De rOi (return-On-investment) van cOaching

21

2002) het volgende punt: Algemeen wordt aangenomen dat elke leidinggevende een goede coach behoort te zijn. Er blijkt echter dat de gemiddelde manager deze stijl van interacteren het minst toepast. ‘Wanneer de druk groot is heb ik geen tijd voor coaching’, zeggen ze. Deze gedachte sluit naadloos aan op het betoog in de paragraaf ‘De manager als coach’ in hoofdstuk 2, waarin gepleit wordt voor de strategie om managers te laten managen en (externe) coaches te laten coachen. Het is niet ondenk-baar dat organisaties om die reden in de toekomst professionele coaches in dienst nemen.

Behoefte aan meetbaarheidHet is in organisaties niet altijd even duidelijk hoe bepaalde initiatieven die te maken heb-ben met niet tastbare effecten – the ‘intangables’ – het eind-resultaat beïnvloeden. In deze paragraaf noemt Krakoff een voorbeeld hoe coaching effect kan hebben op de financiële resultaten. Een studie uitge-voerd door Metrix Global voor een Executive coaching programma is indrukwekkend. Meer dan 70 executives van een telecom multinational (met deelnames in Ame-rika, Canada, Mexico en Brazilië) voerden een uitgebreid onderzoek uit onder deelnemers aan een coachings-traject. Het onderzoek laat de volgende resultaten zien: Coaching bracht 529% Return-On-Investment en signi-ficante ‘intangable results’ (niet tastbare resultaten) voor de organisatie. Als de financiële voordelen vanwege het behoud van medewerkers werden meegerekend werd zelfs een ROI van 788% behaald. De studie leverde nieuwe inzichten op; met name over hoe de organisatie het maximale effect uit Executive coaching kan halen. (Bron: Merrill Anderson: [email protected]).

het meten van rendement De modellen en publicaties rond het meten van het rendement van training, zoals de boeken van Jack J. Phi-lips (Return-on-investment in Training Performance Improvement Programs) en Don L. Kirkpatrick (Evalu-ating Training Programs) zijn handige bronnen voor het meten van rendement. Zij bespreken in hun boeken hoe het rendement van training te berekenen. Dezelfde principes gelden echter ook voor het meten van het ren-dement van coaching. Waar het in hun visie op neerkomt is de evaluatie op te delen in meerdere niveaus. Vrij ver-taald komen we bij de berekening van rendement uit op de volgende niveaus:1. Wat willen we veranderen. Wat is het resultaat (de ver-

betering of het herstel) waarnaar we op zoek zijn (en wat kost het ons als we de verbetering niet realiseren).

In een andere studie zijn de effecten onderzocht van Exe-cutive coaching in een gemeentelijke overheidsinstelling. 31 Managers kregen een conventioneel trainingspro-gramma, gevolgd door acht weken één op één Executive coaching. De training, waar zaken als doelen stellen, problemen oplossen door middel van samenwerken, feedback oefenen, betrokkenheid bij superviseren, eva-lueren van resultaten en spreken in het openbaar aan de orde kwamen, leverde een productieverbetering van 22,4% op. Echter, training gevolgd door coaching leverde een productieverbetering van 88% op. Dit is vier maal zo veel dan de training alleen. (Bron: Public Personnel Management; Washington; Winter 1997; Gerald Olivero; K. Denise Bane; Richard E. Kopelman).

In Amerika werd coaching voorheen alleen gebruikt als interventie-instrument bij problemen met medewerkers. Nu is coaching een standaard onderdeel van de leader-shiptraining bij organisaties als: IBM, Motorola, J.P. Morgan Chase, Hewlett Packard. Bedrijven als Merrill Lynch en andere commerciële organisaties, zoals verze-keringsmaatschappijen, benutten coaches als preventieve ondersteuning voor functies met een hoog stressgehalte.Ook wordt coaching ingezet om de competenties van leidinggevenden en de kwaliteiten van high potentials verder te ontwikkelen. Coachen kan niet alleen de resul-taten van managers vergroten, maar ook de onnodige fouten onder ‘young executives’ verminderen doordat deze middels coaching tijdig worden gecorrigeerd.

Triad Performance Technologies Inc. in Michigan bestu-deerde en evalueerde de effecten van coa ching - inter-venties op een groep regionale- en districtsales managers in een telecomorganisatie. De studie door deze onafhankelijke organisatie becij-ferde een ROI van 10:1 binnen één jaar. De volgende uitkomsten werden direct aan de coaching-interventies toegeschreven:1. Top-performers, van wie een aantal overwogen om

de organisatie te verlaten, werden voor de organisa-tie behouden wat resulteerde in een hogere omzet en winst en een hogere klanttevredenheid;

2. er werd een positieve werkomgeving gecreëerd waarin focus op strategische ontwikkeling van accounts een hogere omzet teweeg bracht;

3. inkomsten per klant en klanttevredenheid werden verbeterd door een betere bezetting en goed functio-nerende districten;

4. financiële resultaten werden verbeterd doordat de managers beter presteerden en hun targets overtrof-fen (bron: www.coaching.com).

Goleman, Boyatzis en McKee benadrukken in hun boek: ‘Primal Leadership’ (Harvard Business School Press


22

niceert hij, hoe snel reageert hij op een verzoek van de klant en hoeveel tijd neemt hij hiervoor? Bij de eindme-ting wordt gekeken in hoeverre het gedrag is veranderd en wat het resultaat hiervan is. Het eindresultaat is op deze wijze in geld uit te drukken.

conclusieHet blijft een uitdaging om het effect van coaching op de eindresultaten te meten, temeer daar er zoveel ‘intanga-ble results’ ofwel niet-kwantificeerbare resultaten zijn. Dit wordt vooral veroorzaakt door de relatief grote onbekendheid met het fenomeen van professionele coa-ching – wat is het en waarvoor zet ik het in? Hierdoor is er vanuit organisaties, maar ook vanuit de wetenschap, nog weinig aandacht voor het meten van resultaten. Wel-licht dat de inhoud van dit boek hiertoe een aanzet kan geven. Daarnaast wordt het uitblijven van metingen ver-oorzaakt doordat coaching vaak als ‘integere zaak’ wordt beschouwd en er dus een sfeer van anonimiteit omheen hangt. Een goede coach zal juist de onderlinge openheid aanmoedigen. Als coaching meer als een strategisch management instrument wordt gezien en het effect ervan meer bewust wordt gemeten, zullen er meer resul-taten bekend zijn. Mits bewust en doelmatig ingezet kan coaching, zoals dit hoofdstuk aantoont, zowel besparing als extra omzet en daarmee meer winst opleveren. Uit-eindelijk is winst het resultaat van acties van mensen. De primaire intentie van dit boek is een bijdrage te leveren aan de bewustwording en kennisvergaring rond profes-sionele coaching en het rendement dat ermee te behalen is.

Eén van de coachingsprincipes (zie ook hoofdstuk 5) luidt: ‘elke situatie kan worden geoptimaliseerd en ver-beterd’. Om u te laten ervaren dat er altijd meer potentie in onszelf en onze organisatie aanwezig is dan wij ons in eerste instantie bewust zijn, is als metafoor het volgende testje opgenomen. Hoeveel vierkantjes ziet u?

2. Wat (welk gedrag / welke verandering) is er nodig om het gewenste resultaat te boeken.

3. Welke (meetbare) competenties heeft de persoon (of het team) hiervoor nodig (in de appendix staat een lijst met competenties).

4. Welke coaching kunnen we inzetten om het herstel te realiseren of de gewenste competenties te verwerven (in hoofdstuk 3 kunt u lezen over de werkgebieden van de coach).

5. Welk budget kunnen we hiervoor vrijmaken.

Na het coachingstraject kunt u als opdrachtgever op het proces terugkijken en uzelf daarbij de volgende vragen stellen:6. Wat vonden we van het coachingsproces? 7. Wat heeft het coachingsproces opgeleverd? Wat heb-

ben we geleerd?8. Hoe wordt dit in de praktijk toegepast?9. Wat is het effect op de organisatiedoelstellingen?10. Hoe verhoudt zich de opbrengst tot de investering?

In de appendix vindt u een vragenlijst waarin de boven-staande vragen verder worden uitgewerkt.

het gebruik van de nulmetingEen effectieve manier om het rendement van coaching te kunnen meten is vooraf een nulmeting en achteraf een eindmeting te doen. Een middel hiertoe is de 360° feedback (zie appendix). Dit is een methodiek waarbij door verschillende betrokkenen een waardering wordt gegeven aan het gedrag van een individu, een team of een organisatie (zie ook: Organisatiecompetenties in de appendix).

In de nulmeting worden een aantal gedragscriteria en resultaten weergegeven. Bijvoorbeeld: Een manager stuurt nu een team aan van twaalf mensen. Uit de nul-meting blijkt dat zijn medewerkers ‘matig tevreden’ zijn over zijn functioneren. De doelstelling is dat de manager een team van twintig mensen gaat aansturen die allen ‘tevreden’ zijn over zijn functioneren. In de eindmeting worden de criteria opnieuw gemeten. Door na het coa-chingstraject eenzelfde meting te doen is het mogelijk de vorderingen in kaart te brengen.

Willen we het rendement van een coachingstraject in kaart brengen dan is het belangrijk het gedrag en de resultaten in meetbare eenheden, zoals geld of tijd, uit te drukken. Bijvoorbeeld: een accountmanager heeft nu tien klanten onder zijn hoede. Hieruit komt een omzet van € 123.456,- per account. Het aantal klanten kan gelijk blijven, maar we willen de omzet per klant met 10% ver-groten. Welk gedrag is hiervoor nodig. Bij de nulmeting kijken we naar zijn huidige werkwijze. Hoe commu-

ontwikkeling van mens en organisatie met inzet van professionele coaching

Documents