objetivos - colegio profesional de politólogos y...

LAS COMPETENCIAS COMO BASE DE GESTION

DE LOS RR.HH

OBJETIVOS:

CONOCER PORQUÉ EL SALTO A LAS COMPETENCIAS

DESCRIBIR, TIPIFICAR Y ESTABLECER ESCALAS DE

COMPETENCIAS

IDENTIFICAR COMPETENCIAS Y ELABORAR PERFILES

COMPETENCIALES PARA DIFERENTES PT

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS I

SITUACION ANTERIOR:

ESTABILIDAD EN PT

FORMACION BÁSICA.

EVOLUCION LENTA: MERCADOS- ECONOMIA-TECNOLOGIA

PRODUCCION ESTANDARIZADA - CADENA

ORGANIGRAMAS PIRAMIDALES

CAMBIO COMO AMENAZA contra el orden

PERFILES BASICOS PERSONAS INTERCAMBIABLES EN AREAS

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS II

SITUACION ACTUAL:

ELIMINACION DE FRONTERAS INTERNACIONALES

DESARROLLO DE COMUNICACIÓN Y TRANSPORTE

AMPLITUD DE MERCADOS

BOOM TECNOLOGICO: COSTES Y BENEFICIOS

MAYOR COMPETENCIA DE NEGOCIO

BUSQUEDA DE MAXIMOS DE CALIDAD, PRECIO, SERVICIO.

BUSQUEDA Y RETENCION DE CLIENTES

¿CÓMO? AUTONOMIA – RESPONSABILIDAD- ESPECIALIZACION

DE PUESTOS DE TRABAJO

¿¿¿QUIEN????

PERSONA COMO CLAVE

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS III

ENFOQUE PERSONAL:

COSTE Y CONFLICTO

• GASTO

• BUSCA INTERES

INDIVIDUAL

• REDUCIR

ENFOQUE DE RR.HH:

RECURSO

• GENERA BENEFICIOS

• NOS DISTINGUE

• COINCIDIR INTERESES

• ESTIMULAR

• HACERLES COMPETITIVOS

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS IV

ENFOQUE DE PERSONAL

REACTIVO

• SOLUCIONAR

PROBLEMAS

• SOLUCIONES LENTAS

FUNCIONES AISLADAS

• DPTOS DE RR.HH

CON FUNCIONES

INDEPENDIENTES

ENFOQUE DE RR.HH:

PROACTIVO

• ANTICIPARSE A LOS

PROBLEMAS

• ANALISIS PREVIOS

FUNCIONES INTEGRADORAS

• DEPARTAMENTOS DE

RRHH CON UNA GESTION

INTEGRADA

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS V

GESTION INTEGRADA = objetivos de RR.HH dentro de los objetivos empresariales:

1. Definición de objetivos empresariales/estratégicos.

2. Planificación estratégica de la Empresa.

3. Objetivos concretos de las áreas empresariales

4. En RR.HH se convertirán en los objetivos de RR.HH.

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS VI

OBJETIVOS DE RRHH

PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RRHH

OBJETIVOS PLANES

FUNCIONALES FUNCIONALES

EVALUACION IMPLANTACION

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS VII

ORGANIZACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO:

1. Análisis y Descripción de PUESTOS DE TRABAJO:

OBJETIVOS

CONTENIDO-TAREAS

RESPOSABILIDADES

PRL

PERFIL DE EXIGENCIAS

2. Perfiles COMPETENCIALES para Gestión Integrada :

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN INTERNA Y EXTERNA

FORMACION

RETRIBUCION

ADAPTACION PT/ PERSONA

EL SALTO A LAS COMPETENCIAS VIII

UNIENDO EXIGENCIAS PT Y CARACTERISTICAS DE LAS

PERSONAS

¿QUIEN SERA EL MAS APTO DESEMPEÑO EXITOSO?

1. ENFOQUE DE RASGO:

LOS RASGOS PREDICEN = PARTE NO VISIBLE

2. ENFOQUE DE COMPETENCIAS:

CONDUCTAS Y COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES = VISIBLE

ICEBERG CONDUCTUAL: RASGOS POR DEBAJO DE LO

VISIBLE

HACER Y SER:

Rasgos de personalidad

Valores

Motivos

TENER:

Comportamientos observables

Destrezas

Actitudes

ICEBERG CONDUCTUAL: EMERGEN LAS COMPETENCIAS

HACER Y SER:


Valores

Motivos

TENER:


Destrezas

Actitudes

COMPETENCIAS:

COMPETENCIAS visibles: comportamientos,-habilidades -

destrezas

HACER Y SER:


Valores

Motivos

TENER:


Destrezas

Habilidades

Actitudes

COMPETENCIAS

COMPETENCIAS: CONCEPTO

• McClelland

El éxito en la contratación de una

persona, depende de:

Características propias de la persona

= competencias.

No solo de títulos y resultados de test.

COMPETENCIA:

Indicadores de conducta

Observables y necesarios en el PT


• Boyatzis.

Característica subyacente en una persona :

Motivos ( Impulsan/orientan)

Rasgos/personalidad ( predispone)

Actitudes y valores ( concepto de si mismo)

Conocimientos

Capacidades (habilidades y aptitudes)

Relacionada con:

un desempeño excelente

en un puesto de trabajo concreto

en una organización concreta


Echevarria .

Características que se deriva de la

cualificación profesional, siendo una

capacidad potencial para desarrollar con éxito

las tareas de un puesto de trabajo

No solo comportamientos.

Sino habilidades de acción profesional que

distingue el saber hacer de enfrentarse a una

situación real


Echevarria . 4 COMPETENCIAS BASICAS DE ACCION PROFESIONAL

1. COMPETENCIA TECNICA: CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS

RELACIONADOS CON AMBITO PROFESIONAL .Expertos.

2. COMPETENCIA METODOLOGICA: APLICAN CONOCIMIENTOS A

SITUACIONES LABORALES CONCRETAS Y REALES. Identificación de

esquemas, análisis de problemas…

3. COMPETENCIA PARTICIPATIVA: PREDISPONE AL ENTENDIMIENTO

INTERPERSONAL. Liderazgo participativo, comunicación…

4. COMPETENCIA PERSONAL : PERMITE TENER UNA IMAGEN REAL DE

SI MISMO Y ACTUAR EN BASE A CONVICCIONES PROPIAS. Confianza

en sí mismo, autoridad, sensibilidad interpersonal…

COMPETENCIAS: TIPOLOGIA SEGÚN NIVELES

– UMBRAL / ESENCIALES:

ACTUACION MEDIA O MINIMAMENTE ADECUADA

– DIFERENCIADORAS:

ACTUACION SUPERIOR.

DISTINGUEN A LOS TRABAJADORES

DEPENDIENDO DE LOS PT SE

REQUERIRAN EN UN NIVEL U OTRO

NO SIEMPRE EXIGIREMOS MAXIMOS ESCALAS

COMPETENCIAS: OTRAS TIPOLOGIAS

1. Básicas/genéricas:

-Adquiridas en la niñez o inicio

profesional.

-Esenciales a nivel personal y social.

2. Adquiridas:

-Adquiridas de adulto o desempeño

profesional.

-Se relacionan directamente con

el éxito en la labor desempeñada.

3. Complementarias:

-Las que debe desarrollar la persona.

-Incorporar a las que ya posee: éxito

presente y excelencia futura.

1. Competencias profesionales:

-Adquiridas en el desarrollo del

ejercicio profesional.

2. Competencias tácticas:

-Los denominados secretos de oficios.

-Conocimientos tácitos laborales.

-Consecuencia de la experiencia

formal

3. Competencias trasversales:

-Comunes a varias actividades.

profesionales

-Permiten transferir un perfil

profesional.

GRUPOS DE COMPETENCIAS GENERICA según

Spencer y Spencer (1993):

– DE DESEMPEÑO Y OPERATIVAS

– DE AYUDA Y SERVICIO

– DE INFLUENCIA

– DIRECTIVAS

– COGNITIVAS

– DE EFICACIA PERSONAL

GRUPOS DE COMPENTENCIAS GENERICA según


• DE DESEMPEÑO:

Atención al orden, calidad

y perfección.

Espíritu de iniciativa.

Búsqueda de información.

Orientación al resultado.

• DE AYUDA Y SERVICIO

Sensibilidad interpersonal.

Orientación al cliente.



• DE INFLUENCIA

Persuasión e influencia.

Conciencia organizativa.

Construcción de relaciones.

• DIRECTIVAS

Desarrollo de los otros.

Desarrollo de equipos.

Liderazgo.



• COGNITIVAS

Pensamiento analítico.

Pensamiento conceptual.

Capacidades:

Técnicas, Profesionales y

Directivas

• EFICACIA PERSONAL

Autocontrol.

Confianza en sí mismo.

Flexibilidad.

Hábitos de organización.

COMPETENCIAS: ESCALAS

LAS COMPETENCIAS APARECEN EN

NIVELES/ ESCALAS / GRADOS

CADA TRABAJADOR POSEE

COMPETENCIAS EN UN

DETERMINADO GRADO O ESCALA

LA DEFINICION DE ESCALAS

PERMITE HOMOGENEIZAR Y

OBJETIVIZAR EL MARCO DE

TRABAJO

COMPETENCIAS: PASOS PARA ESTABLECER ESCALAS

1 DEFINIR Impacto e influencia.

• Definición. Deseo de causar impacto

en los demás, y la capacidad de

afectar a otras personas mediante

estrategias de persuasión e influencia.


• 2 GRADOS

NIVELES

4 Y 5

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVELES O Y 1


• G0: No existe.

La persona muestra poca o

ninguna capacidad de influir o

persuadir a los demás.

• G1: Intención.

La persona intenta producir un

impacto concreto. Por ejemplo,

manifiesta su interés por su

prestigio, categoría, aspecto

externo, etc.

• G2:Persuasión directa.

La persona realiza una sola acción

para persuadir a otros en una

conversación o exposición.

• G3:Persuasión adaptativa.

La persona cuando una estrategia

no funciona bien, lo reconoce y pasa

a otra.

La persona hace dos o tres tipos

diferentes de intentos de persuasión

de forma simultánea.

FUNDAMENTOS DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

• G4:Influencia directa.

La persona utiliza los recursos

necesarios a lo largo del

tiempo, en un esfuerzo

planificado.

Utiliza expertos, u otras

terceras partes para influir

• G5 Estrategias de influencia.

La persona utiliza estrategias

complejas a medida de cada

situación, y frecuentemente crea

cadenas de influencia indirecta.

Por ejemplo, influirá o persuadirá

a una persona para que ésta

influya sobre otras.

APLICACIONES DE LA GESTION POR COMPETENCIAS

FACILITA LA GESTION INTEGRAL DE LOS RR.HH:


DISEÑO Y DESCRIPCION PT

AJUSTE PERSONA/PUESTO

MAXIMA ADECUACION

EVALUACION PT

JERARQUIZA LOS PT.

SELECCIÓN

DIBUJA EL PERFIL IDEAL

MAS ACIERTO EN :

TECNICAS

BUSQUEDAS


DESEMPEÑO

MIDE RESULTADOS.

COMPORTAMIENTOS :

ÉXITO = COMPETENCIA

FRACASO = “RECONDUCIR”

ESCALA MEDICION OBJETIVA.

VALORACION POTENCIAL

CONOCER TALENTOS.

NO SOLO A JEFES.

TODA LA PLANTILLA.


FORMACION

PLANES INDIVIDUALES.

MAS EFICAZ

PTOS FUERTES Y DEBILES

ENTRENA

MEJORA

DESARROLLA

DIFERENTE A CUALIFICAR.

PLANES DE CARRERA Y

SUCESION

CRECIMIENTO ADECUADO.

MAYOR ACIERTO

MENTORING.

COACHING.

EXPECTATIVAS REALES.


REMUNERACION: VARIABLE POR COMPETENCIAS:

• ESTIMULA APTITUDES.

• EQUIDAD.

• ASCENSOS.

• SE APROVECHA TODO EL TALENTO NO SOLO EL

PROPIO PARA EL PT.

EL PERFIL DE COMPETENCIAS: CONCEPTO

RETRATO ROBOT

Conjunto integrado de

competencias / características

para alcanzar con éxito los

resultados esperados en un

determinado PT

LO QUE SABE

LO QUE PUEDE

LO QUE QUIERE HACER

UNA PERSONA

Elaboración: método y actualización

EL PERFIL DE COMPETENCIAS: CONCEPTO

RETRATO ROBOT

ENFOQUE INTEGRADOR

PERMITE LLEGAR A OTRAS

AREAS DE LA EMPRESA

VIENE DETERMINADO POR:

CULTURA EMPRESARIAL

ESTRUTURA EMPRESARIAL

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

EL PERFIL DE COMPETENCIAS. APORTACION “EXTRA”

DEL MODELO: Ejemplo de un camarero

FUNCIONES HABILIDADES Y

CONOCIMIENTOS COMPETENCIAS

Atender Protocolo Empatía

Servir Llevar bandeja Iniciativa

Cobrar Conocimiento numérico Fideliza

FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE

COMPETENCIAS

METODOLOGIA

DE

TRABAJO

IDENTIFICACION COMPETENCIAS

ELECCION PANEL EXPERTOS

ENTREVISTA INCIDENTES

ANALISIS DE DATOS

VALIDACION DE DATOS

PLANIFICACION DE APLICACIONES

INFORME FINAL

FASES DE ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

1. IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS

DEFINICION GENERICA :

CORPORATIVAS

ESPECIFICAS POR PUESTO Y RESPONSABILIDAD

TRADUCIENDO RETOS/LOGROS

SOPORTE ADECUADO


2. ELECCION PANEL DE EXPERTOS

DIRECTIVOS Y EMPLEADOS

DE NIVEL QUE DISCUTEN SOBRE

COMO TRADUCIR RETOS ESTRATEGICOS EN

COMPETENCIAS:

DAFO

MISION DE LOS PT

IDENTIFICAN COMPETENCIAS/CONDUCTA

IDENTIFICAN A LOS EMPLEADOS


3.ENTREVISTA INCIDENTES CRITICOS

ESTRUCTURADA Y EXPLICAR OBJETIVO

DIALOGO CON PREGUNTAS CONCRETAS Y CERRADAS

FAMILIARZARSE PT

OBJETIVOS:

OBTENER INFORMACION SOBRE HECHOS PASADOS QUE

SUPUSIERON ÉXITO/ FRACASO EN EL PT

DETECTAR COMPETENCIAS

CÓMO:

PREGUNTAS CONCRETAS: QUÉ HIZO, DIJO ,SINTIÓ, PENSÓ…

COMPETENCIAS: DETECCIÓN EN ENTREVISTAS

STAR CONDUCTUAL

S ituación: ¿cuál fue exactamente la situación?

T area: ¿qué debía hacer el entrevistado? ¿Cuál era su

responsabilidad?

A cción: ¿qué hizo exactamente frente a la situación?

R esultados: ¿cómo terminó la situación? ¿Cuál fue el

resultado final?

COMPETENCIAS: DETECCIÓN EN ENTREVISTAS

Ejemplo: Competencia : DECISIÓN

“Conductas Indicativas”:

Compromiso, Capacidad de Reacción, Autoconfianza, Seguridad

• ¿Recuerda haber tomado alguna decisión equivocada?

• ¿Recuerda alguna situación en su último trabajo, en la que le haya

costado particularmente decidir algo?

• ¿Recuerda haber pasado por alguna situación en que después de

haber decidido, le haya costado trabajo ejecutarlo o llevarlo a

cabo?

• A veces hay que elegir entre diversas opciones sin tiempo para

evaluar cuidadosamente. ¿Recuerda alguna situación con estas

características?


4.ANALISIS DE DATOS Y TRASCRIPCION:

CLARA

CONCISA

OBJETIVA

5 VALIDACION DE DATOS

X EJEMPLO SEGUNDA TANDA DE BEI


5. PLANIFICACION ACCIONES

6. INFORME

RECOGE INFORMACION

PRACTICO

FICHAS

COMPETENCIAS

DISEÑO Y EVALUACION

PTO

SELECCION

PRL

RETRIBUCION

PLANES DE CARRERA

DESEMPEÑO Y POTENCIAL

INFORME Y FICHA PERFIL DE COMPETENCIAS

PERFIL

LIDERAZGO NIVEL 3

PROACTIVIDAD NIVEL 5

ORIENTACION AL CLIENTE NIVEL 3

INFLUENCIA NIVEL 2

CORPORATIVAS

Y

ESPECIFICAS

USO DEL PERFIL COMPETENCIAL

OPERATIVIZAR EL PERFIL = DICCIONARIOS

TRADUCIR EN CONDUCTAS NO TEORIAS

SIGNIFICATIVAS SI RESULTADOS

HACER REAL

OBJETIVIZA E INTEGRA

IMPORTANTE ACTUALIZAR PERFILES

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

DEFINICION

RESUMEN LAS CONDUCTAS MAS SIGNIFICATIVAS

SE HACEN VISIBLES

PREDECIBLES

MEDIBLES EJM

TANGIBLES

OPERATIVAS

DEFINCIONES DE COMPETENCIAS I

IDENTIFICACION CORPORATIVA

• Vive los valores y la estrategia de

la compañía.

• Defiende los intereses y objetivos

de la empresa.

• Posee un alto arraigo corporativo.

• Pone a disposición de la empresa

tiempo y esfuerzo.

• Hace coincidir sus intereses con el

bien de la empresa.

DEFINCIONES DE COMPETENCIAS II

LIDERAZGO

• Detecta y se anticipa a los problemas y

dificultades de los colaboradores para dotarlos

de los recursos y medios.

• Ejerce un seguimiento eficaz y motivador del

trabajo de sus colaboradores.

• Adapta su estilo de liderazgo a cada persona o

situación.

• Delega convenientemente para facilitar el

desarrollo del grupo.

• Infunde energía y entusiasmo a todos los

miembros del equipo.

DEFINCIONES DE COMPETENCIAS III

PROACTIVIDAD

Es la habilidad de anticiparse o tomar rápidamente la

iniciativa ante las pequeñas dificultades o problemas que

surgen en su actividad laboral. Es adelantarse a los hechos,

manteniendo siempre el buen tino y la visión global.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

• Emprende acciones efectivas y con rapidez para resolver

situaciones complejas.

• Toma decisiones ante problemas inesperados y

emprende con iniciativa las acciones oportunas.

• Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar

problemas potenciales, no evidentes para los demás.

EJEMPLO DE COMPETENCIAS (2)

ORIENTACIÓN AL CLIENTE. Escala de medición.

Grado 1

No alcanza el estándar. No se siente realmente comprometido con los ideales y principios de

calidad propios de la orientación al cliente. No intenta conocer las expectativas de los clientes

que desean que el servicio mejore. A menudo, no está dispuesto a modificar las prioridades a

fin de satisfacer las expectativas de los clientes.

Grado 2 Alcanza en parte el estándar. Obtiene sólo una parte del estándar definido en el grado 3.

Grado 3

Alcanza el estándar. Se esfuerza por conocer y satisfacer las expectativas de los clientes

externos e internos; tiene orientación al servicio: responde a lo que le piden otros, está

disponible y abordable en situaciones normales y también en las emergencias. Emprende

acciones para perfeccionar continuamente el proceso y la calidad de los productos y servicios

ofertados. Se reúne a menudo con los clientes y les solicita información de retorno.

Grado 4 Supera el estándar. Supera el estándar paro sin llegar al grado 5.

Grado 5

Supera con mucho el estándar. Es un modelo, digno de ser imitado, del principio de

orientación al cliente adoptado por la empresa. Da la más alta prioridad al establecimiento de

buenas relaciones con los clientes internos y externos. Obtiene de todos los departamentos los

medios necesarios para garantizar un servicio sobresaliente a los clientes. Anima a otros a

tomar iniciativas para una continua mejora en los productos y servicios ofrecidos al cliente.


MOTIVACIÓN POR EL LOGRO. Escala de medición. (1)

Grado 1

Quiere trabajar correctamente. Intenta realizar bien el trabajo. Puede mostrar

frustración ante el despilfarro y la ineficacia (por ejemplo, se queja de las

pérdidas de tiempo y quiere hacerlo mejor), pero no introduce mejoras concretas.

Grado 2

Trabaja para alcanzar los estándares establecidos. Trabaja par alcanzar los

estándares establecidos por la dirección (por ejemplo, presupuesto asignado,

alcanzar la cuota de ventas).

Grado 3

Establece sus propios objetivos de excelencia. Utiliza sus propios métodos para

medir su resultado y compararlo con un nivel de excelencia no impuesto por la

dirección.

Grado 4

Mejora el rendimiento. Introduce cambios concretos en el sistema o es sus

propios métodos de trabajo, con el fin de mejorar el rendimiento (por ejemplo,

realiza una tarea mejor, más deprisa, con menor coste, con mayor eficacia;

mejora la calidad, la satisfacción del cliente, la moral interna, los beneficios) sin

fijarse una meta concreta para ello


MOTIVACIÓN POR EL LOGRO. Escala de medición. (2)

Grado 5

Establece objetivos retadores. Retador quiere decir que hay aproximadamente un

50% de probabilidades reales de alcanzar la meta. O toma como referencia la

cedidas concretas de actuación inicial y las compara con la mejor actuación

obtenida en posteriores momentos (por ejemplo, “cuando me hice cargo de esto, la

eficacia era de un 20%, ahora ha subido hasta el 85%).

Grado 6

Realiza análisis de coste-beneficio. Toma decisiones, establece prioridades o elige

metas sobre la base de lo que recibe y lo que entrega; hace consideraciones

explícitas del posible beneficio, de la rentabilidad sobre la inversión o del análisis

de coste-beneficio.

Grado 7

Asume riesgos empresariales calculados. En un entorno de incertidumbre,

compromete importantes recursos y/o tiempo para mejorar el rendimiento, intentar

algo nuevo, alcanzar una meta difícil, pero todo ello tomando las medidas para

minimizar el riesgo en que incurre. O anima y apoya a los subordinados para que

asuman riesgos derivados de actuaciones emprendedoras.

Grado 8

Persiste en su esfuerzo emprendedor. Realiza acciones numerosas y mantenidas

en el tiempo y es consciente de los obstáculos para alcanzar las metas marcadas por

su talante emprendedor. O culmina con éxito sus empeños emprendedores.

Conocimientos técnicos

Conocimientos directivos

Capacidad para las relaciones

humanas

Conocimientos

Entorno para el razonamiento

Reto para el razonamiento Resolución de

Problemas Libertad de acción

Responsabilidad Impacto del papel y del puesto

0 1 2 3 4 5

PERFIL DEL PUESTO

PERFIL DEL CANDIDATO

COMPARACIÓN PERFIL DE COMPETENCIAS

EJERCICIOS DE COMPETENCIAS

• PARTIENDO DE LAS DEFINICIONES ANTERIORES ESTABLECE

AL MENOS 5 NIVELES/ ESCALAS EN LAS COMPETENCIAS:

• IDENTIFICACION CORPORATIVA

• LIDERAZGO

• PROACTIVIDAD

objetivos - colegio profesional de politólogos y...

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