FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE ŠTUDIJEV NOVEM MESTU

SEMINARSKA NALOGA PRI PREDMETU NOVE PARADIGME ORGANIZACIJSKIH TEORIJ

Procesni model organizacije in kompetence vodij

Mentor: Pripravil:red.prof. dr. Marija Ovsenik Matej Jevšček

Novo mesto, januar 2011

Povzetek

Procesni pristop kot sistemski pristop k upravljanju organizacije se je v mnogih primerih

pokazal kot učinkovit in z njegovo implementacijo so mnoge organizacije izboljšale

učinkovitost poslovanja ali premagale krizna obdobja. Prav tako procesni pristop omogoča

visoko fleksibilnost organizacije. Vendar večjemu delu organizacij še vedno ni uspelo

učinkovito vpeljati svojih procesnih modelov in izkoristiti prednosti procesnega pristopa.

Eden od pomembnih razlogov za tovrstne težave je prikrit v pomanjkljivi oz. neustrezni

kompetentnosti zaposlenih za delovanje v procesno naravnanem okolju. Tako vodje (skrbniki

procesov) kot vsi sodelavci morajo biti procesno ustrezno motivirani in kompetentni, pri

čemer so motivacijski elementi in kompetence pogosto drugačni, kot je to v hierarhični

organiziranosti.

V seminarski nalogi je oblikovanih nekaj predpostavk glede potrebnih kompetenc skrbnikov

procesov za uspešno vodenje procesov.

Ključne besede: procesni model organizacije, organizacijska kultura, kompetence, vodenje,

menedžment.

KAZALO

1. UVOD stran 1

2. PROCESNI PRISTOP stran 2

3. KOMPETENCE stran 4

4. KOMPETENCE VODIJ stran 4

5. KOMPETENCE SKRBNIKOV PROCESOV stran 6

6. SKLEP stran 9

7. VIRI stran 10

1 UVOD

Klasični organizacijski modeli v modernem poslovnem svetu ne izpolnjujejo več zahtev, ki jih

pred organizacije postavlja dinamično okolje, v katerem poslujejo. Divji vrtinci vsakovrstnih

sprememb tvorijo turbulentno okolje v katerem si konkurenčno prednost potrebno za razvoj

(ki varuje pred posrkanjem in trdim pristankom) zagotavljajo organizacije, ki oblikujejo in

učinkovito uporabljajo sodobnejše poslovne modele.

Obče uporabljane izjave, da so »ljudje naše največje bogastvo« in da so »zaposleni največji

kapital organizacije«, so pogosto zlorabljane ali uporabljane brez globjega pomena, ki ga

nosijo. Dejansko cilji organizacije v zvezi učinkovitega poslovanja in zadovoljevanja

pričakovanj svojih kupcev ne morejo biti uspešno doseženi, če vodje in ostali zaposleni svojih

vlog ne odigrajo odlično. Pri tem je kognitivno, razumsko delovanje relativno najlaže

obvladljivo, saj poznamo in uporabljamo množico metod in tehnik za učinkovito

komuniciranje, učenje in tudi izboljševanje mehanicističnih sistemov, kot je običajno tudi

identificirani procesni model organizacije. Veliko težje je vzpostvljanje primernega

emocionalnega ozadja pri zaposlenih v organizaciji, ki preko njihove pripravljenosti in

motiviranosti bistveno vpliva na rezultate.

Skozi razvoj teorij vodenja organizacije, se je bistveno spreminjala podoba vodje, kakršen naj

bi bil vzor za učinkovito in uspešno vodenje sodelavcev. Od zelo avtoritativnega,

ukazovalnega vodje se je podoba manjala vedno bolj v lik vodje, ki spodbuja nenehno

izboljševanje, krepi samozaupanja sodelavcev, spodbuja pozitivno energijo in optimizem, je

osebno odločen in verodostojen, konkreten, sprejema tveganja in posledične napake.

Posebna kategorija vodij v modernih organizacijah, ki so procesno naravnane so skrbniki

procesov. Zanima nas, kakšne lastnosti oziroma kompetence so potrebne za uspešne in

učinkovite skrbnike procesov.

1

2. PROCESNI PRISTOP

Sodobna organizacija je procesna organizacija, ki je učinkovitejša, omogoča krajše čase

opravljanja aktivnosti, boljši pretok idej in hitrejše spreminjanje. Klasična organizacija, ki

temelji na principu delitve dela, na teoriji, ki sta jo definirala Smith in Taylor stoletje nazaj,

danes niso več konkurenčne.

Procesi kot oblika organizacije proizvodnje so sicer prisotni že od industrijske revolucije. Z

različnimi metodami so kot taki tudi zelo uspešno izboljševani do izredno visokih nivojev.

Tehnološko dovršeni procesi z vgrajeno visoko stopnjo avtomatizacije, manualna delovna

mesta urejena tako, da so obremenitve operaterjev kar najmanjše, vendar z do potankosti

optimirani gibi, ter še dodatno izboljšani procesi po različnih Kaizen (Masaaki, 1997) in

podobnih pristopih, so v modernih organizacijah nujni za uspešen konkurenčni boj.

Procesni pristop kot orodje menedžmenta pri obvladovanju organizacije je uporabljen precej

kasneje, v drugi polovici 20. stoletja. Množično uporabo v organizacijah je doživel po letu

2000, ko je bil uporabljen kot eden od izhodiščnih elementov novel standardov družine ISO

9000. Prav v teh standardih najdemo zelo zgoščeno definicijo:

Vsaka aktivnost ali skupek aktivnosti, ki uporabljajo vire za pretvorbo vhodov v izhode,

se lahko obravnava kot proces. Da bo organizacija lahko učinkovito delovala, mora

prepoznavati in obvladovati številne medsebojno povezane in vplivajoče procese.

Pogosto je izhod iz enega procesa neposredno vhod v naslednji proces. Sistematično

prepoznavanje in obvladovanje procesov, uporabljenih v organizaciji, in zlasti

medsebojno vplivanje med takimi procesi imenujemo „procesni pristop“ (ISO, 2005).

Procese v organizaciji je poglobljeno obravnavalo mnogo avtorjev, zato najdemo veliko

podrobnih opisov, ki opisujejo procese kot „workflow“ - zaporedje aktivnosti, ki poteka

pravokotno na klasično organizacijsko strukturo. Procesi sekajo in hkrati povezujejo različne

organizacijske enote (Hammer in Champy, 1993).

Prav tako, kot imajo organizacijske enote svoje vodje, imajo tudi posamezni procesi svoje

vodje – skrbnike procesov, ki so odgovorni za učinkovitost, uspešnost in izboljševanje

2

procesa. Medtem ko je tipična usmerjenost organizacijskih vodij na notranje optimiranje

organizacijskih enot, ki jih vodijo (vrtičkarstvo), so skrbniki procesov zavezani k

izboljševanju celotnih procesov, pri čemer zadevajo v meje posameznih organizacijskih enot,

skozi katere potekajo procesi. Prav zato je preurejanje poslovnih procesov (angl. Business

Processes Reengineering) postal pogosto uporabljen pristop pri izvajanju korenitih sprememb

organizacij,

Procesni pristop je dobil še dodatni razmah, ko se je pokazal kot zelo uporabno orodje pri

velikih IT projektih (Cerovšek in Jevšček, 2002).

Pri tem je 80% tovrstnih rešitev temeljilo na mehanicističnih, pre-determiniranih „sistem-v-

sistem“ scenarijih, ki so imeli nalogo „narediti red v hiši“. Vendar pa je potrebno procese

obvladovati kot koordinacijo ljudi in ne le kot fizične tokove. Ni dovolj, da proces vidimo kot

zaporedje aktivnosti, proces izvajajo ljudje z vsemi njihovimi lastnostmi, čustvi, motivi in

potrebami (Rant, 2002).

Značilna je ugotovitev direktorja razvoja Xerox, J.S.Browna, ki lepše zveni v originalu:

„Processes don't work, people do !“ in opozarja na pomanjkljivost procesnih modelov

organizacij. Dejansko ljudje poganjajo procese v oskrbovalnih verigah ekonomije,

komunikacijah, znanosti, in povsod drugod, ter oblikujejo komplicirane DNA strukture

sistemov vrednosti in vrednot. Z združitvijo tradicionalnih orodij za sodelovanje in

komuniciranje (timsko delo, upravljanje znanja, procesni modeli in med-sistemsko

povezovanje) in razširjenimi kompleksnimi teorijami (teorija vlog, Petrijeve mreže, Pi

izračuni, računalniška znanost, avtopoeza, ter drugimi dognanji na področjih zaznavanja,

psihologije, učenja, biologije in sociologije) bo zgrajen sistem, ki bo lahko podpiral to, kakor

človek dejansko deluje (Fingar, 2010).

Dejansko lahko tudi tukaj prepoznamo spremembo paradigme od Newton - kartezijanske

miselnosti v novo fiziko, organsko - holistično razumevanje kozmičnih procesov in so-

naravni razvoj (Capra, 1982).

3

3. KOMPETENCE

Kompetence v splošnem lahko razumemo kot sposobnosti posameznika, da aktivira, uporabi

in poveže pridobljeno znanje v različnih kompleksnih, tudi nepredvidljivih situacijah.

Kompetence obsegajo znanja, spretnosti, osebnostne in vedenjske značilnosti, prepričanja,

motivacije, vrednote, itd. (Pagon, 2008).

Tudi pojem kompetence je prešel v široko uporabo v organizacijah po letu 2000, ko je bil

uporabljen v noveli standardov družine ISO 9000. Definicije v standardu je kratka:

„Kompetentnost je izkazana zmožnost za uporabo znanja in veščin“ (ISO, 2005). V standardu

so postavljene zahteve, da morajo biti izvajalci aktivnosti kompetentni na podlagi izobrazbe,

usposobljenosti, veščin in izkušenj. Organizacija mora določiti kompetentnost, izvajti mora

ukrepe za doseganje kompetentnosti in ocenjevati uspešnost izvedenih ukrepov (ISO, 2008).

Posledično preko 1.000.000 organizacij, ki so certificirane po teh standardih, z različnimi

pristopi obvladuje in izboljšuje kompetence. Standardi družine ISO 9000 ostajajo na površju

kompleksnega področja obvladovanja kompetenc, organizacijam je prepuščeno, da ga

raziskujejo in izboljšujejo bolj poglobljeno.

4. KOMPETENCE VODIJ

Razvoj vodstvenih teorij je v zadnjih sto letih potekal od elitističnih slogov vodenja na

začetku 20. stoletja, prek bolj demokratičnih in osebnostnih slogov vodenja, do odličnosti

vodenja konec tisočletja (Ovsenik in Ambrož, 2010).

Hitrost dogajanja sprememb v okolju in posledično tudi v organizacijah, ki se nenehno

povečuje, bistveno vpliva na delovanje organizacij in vse nivoje njihovega vodenja. Vodje

morajo generirati in sprejemati spremembe, ter hkrati zagotavljati njihovo uspešno

implememntacijo, ki seveda poteka v sodelovanju s podrejenimi. Pri tem morajo vodje

premagovati odpore proti spremembam in navdušiti sodelavce za sodelovanje. To postavlja

pred transformacijske vodje potrebe po novih lastnostih.

4

Obstaja množica kompetenc, ki so prepoznane kot potrebne za uspešne vodje. Take

kompetence so: vizionarstvo, strateško razmišljanje, postavljanje ciljev, znanje in strokovna

usposobljenost, integriteta in poštenost, komunikacijske spretnosti, priznavanje drugačnosti,

razvoj drugih, usmerjenost v rezultate, upravljanje sprememb, reševanje problemov,

sprejemanje odločitev, osredotočenosti na stranke, timsko vodenje, obvladovanje konfliktov, v

zadnjem času čustvena inteligenca, družbene in okoljske odgovornosti, odvisno od kulture

organizacije tudi humor in inovativnost (Pagon, 2008).

Vodje torej tudi čustveno vplivajo na sodelavce skozi:

nenehno izboljševanje in dograjevanje svoje skupine;

usmerjanje in izgradnjo samozaupanja sodelavcev;

podajanje vizije organizacije;

spodbujanje pozitivne energije in optimizma;

krepitev zaupanja z osebno odločnostjo in verodostojnostjo;

sprejemanje tudi neprijetnih odločitev, kadar dela prav;

razblinjanje dvomov s konkretnimi odgovori in aktivnim delovanjem;

sprejemanje tveganja;

kaznovanje, ko je potrebno.

(Welch v Ovsenik in Ambrož, 2010, str. 145)

Videli bomo, da so te lastosti izredno pomembne tudi za osebe, ki prevzemajo odgovornosti

za učinkovitost, uspešnost in izboljševanje pocesov; kar je logično, saj sta tako profil

transakcijkega vodje kot procesni pristop k vodenju organizacij sodobni kategoriji paradigme

organizacijskih teorij.

5

5. KOMPETENCE SKRBNIKOV PROCESOV

Prepoznali smo že, da se vloga vodje organizcijske enote v hierarhični organizacijski strukturi

in vloga skrbnika procesa v procesno naravnani organizaciji razlikujeta.

Vodja organizacijske enote ima formalno nadrejeno vlogo nad svojimi sodelavci, kar je tudi

vgrajeno v zakonodajno - pravni sistem držav in organizacij. Vedno ima pomemben vpliv na

njihovo življenje skozi postavljanje ciljev, razporejanje dela in nalog, nagrajevanje in

kaznovanje ter skozi neposredno komuniciranje in medsebojne odnose. Običajno je

neposredni vodja tudi fizično lociran v bližini sodelavcev, ki jih vodi.

Skrbnik procesa pogosto nima formalno nadrejene vloge nad sodelavci, ki izvajajo aktivnosti

v procesu, kar tudi ni vgrajeno v zakonodajno - pravni sistem. Ima vpliv na njihovo delo skozi

postavljanje ciljev procesa, povezovanje aktivnosti v procesu in preko merjenja učinkovitosti

in uspešnosti. Pogosto skrbnik procesa fizično ni v bližini sodelavcev, ki izvajajo aktivnosti

procesa.

Nazorna sta že izraza, ki ju uporabljamo „vodja“ in „skrbnik“. Vodja nedvoumno vodi

podrejene, skrbnik pa skrbi za delovanje procesa, ki je lahko v nekaterih delih ohlapna

povezava aktivnosti.

Podobno je na najvišjih nivojih vodenja organizacije. Najvišje vodstvo v klasičnih

organizacijah komunicira in vodi hierarhično nižji organizacijski nivo. Na enak način se tudi

prenašajo odgovornosti. Skrbniki ključnih procesov najpogosteje niso v enaki meri vključeni

v komuniciranje in vodenje najvišjega vodstva. Prav tako odgovornosti v manjši meri

prehajajo na skrbnike procesov. Prihaja torej do matričnega, horizontalno (procesno) –

vertikalnega (hierarhičnega) vodenja, v katerem se posamezniki lahko znajdejo v navzkrižju

vlog, pristojnosti in interesov.

Zaradi zgoraj opisane formalno šibke moči skrbnikov procesov je toliko bolj pomembno, da

skrbnik procesa svojo vlogo utrjuje skozi vodenje, ki čustveno vpliva na sodelavce in tako

obvladuje proces. Skrbnik procesa torej mora nujno imeti visoko razvite kompetence, ki smo

jih prepoznali pri sodobnih vodjih in s katerimi čustveno vplivajo na sodelavce.

6

Vodja iz preteklih slogov vodenja se slabo izkaže v vlogi skrbnika procesa, saj mu

primanjkuje dejanj za nenehno izboljševanje in dograjevanje svojih sodelavcev, usmerjanje in

izgradnjo njihovega samozaupanja, spodbujanje pozitivne energije in optimizma, krepitev

zaupanja z osebno odločnostjo in verodostojnostjo, razblinjanje dvomov s konkretnimi

odgovori in aktivnim delovanjem, sprejemanje tveganja.

Za uspešno in učinkovito vodenje procesov so potrebne še dodatne kompetence skrbnikov

procesov:

globalno razumevanje delovanja organizacije, kako potekajo ostali procesi in kako so

v interakciji z lastnim procesom;

sposobnost sodelovanja pri usklajevanju sprememb, ki so potrebne za doseganje

celovitih izboljšav organizacije, tudi v škodo lastnega procesa;

izostrena presoja za ločevanje med pomembnimi in rutinskimi aktivnostmi;

Predpostavljamo torej, da so zahtevane kompetence skrbnikov poslovnih procesov nujno tiste,

ki jih pričakujemo pri sodobnih transakcijskih vodjih, poleg tega pa pričakujemo še nekaj

dodatnih kompetenc, specifičnih za skrbnike procesov – imenujmo jih „procesne

kompetence“.

Poglejmo primer, ko je pomanjkanje procesnih kompetenc pri skrbniku procesa imelo za

posledico močan negativni učinek za organizacijo:

V veliki proizvodni organizaciji, ki oskrbuje kupca po principu „just-in-time“ je v popoldanski

izmeni prišlo do okvare v proizvodni celici, ki jo je lahko odpravil samo serviser zelo

oddaljenega proizvajalca opreme. Vodja vzdrževanja se je moral odločiti med dvema

možnostima:

- naročiti prihod serviserja takoj z izrednim letalskim prevozom;

- dogovoriti se za prihod serviserja naslednji dan z rednim jutranjim letom.

Stroški popravila na prvi način bi bili seveda bistveno višji in bi prekoračili plan službe

vzdrževanja, zato se je odločil za racionalnejšo drugo možnost.

7

Zaradi minimalnih varnostnih zalog je nepravočasno popravilo celice povzročilo zastoj v

proizvodnji, ki je imel za posledico nujno nadurno delo in oskrbo kupca z izrednim letalskim

prevozom.

Poleg stroškov nadurnega dela in izredne oskrbe kupca, je prišlo tudi do poslabšanja ocene pri

kupcu (izredne dobave beležijo kot potencialne izpade), lahko pa bi prišlo tudi do zaustavitve

proizvodnje pri kupcu. V tem primeru bi dogovorjeni kazenski penali več stokrat presegli

stroške učinkovitega popravila ali celo ogrozili obstoj organizacije.

Navedeni primer dobro ilustrira pomembnost vseh treh zgoraj navedenih kompetenc, ki so

bile pri skrbniku procesa vzdrževanja pomanjkljivo razvite:

z globalnim razumevanjem delovanja organizacije in zavedanjem, kako potekajo

proizvodni in logistični procesi in kako so v interakciji s procesom vzdrževanja, bi

vodja vzdrževanja preveril vsa dejstva in se pravilneje odločil;

s sposobnostjo sodelovanja bi uskladil potrebnost delovanja opreme z drugimi

skrbniki procesov in odločitev izvedel na osnovi doseganja celovitih ciljev

organizacije, tudi v škodo procesa vzdrževanja;

s presoja o pomembnosti sicer manjše okvare za celotno organizacijo, bi laže sprejel

odločitev o visokih stroški popravila.

Vzroki za človeško ravnanje so seveda izredno kompleksni, vendar pomanjkljivo videnje in

razumevanje situacije ter potreb po sodelovanju bistveno zmanjša število kriterijev za

pravilno odločanje, zamegli sliko in lažje privede do neustreznih odločitev. V primeru

ustreznega procesnega pristopa se ta tveganja zmanjšujejo.

8

6. SKLEP

Ključno vlogo pri uspešnosti in učinkovitosti delovanja procesnega modela imajo skrbniki

procesov, ki spodbujajo procesni način delovanja pri sodelavcih tudi (in zlasti) na neformalen

način, s čustvenim vplivanjem na njihovo motiviranost in pripravljenost za čimbolj uspešno in

učinkovito izvajanje aktivnosti, pa tudi za nenehno izboljševanje. Njihovo poslanstvo je poleg

zagotavljanja učinkovitosti, uspešnosti in izboljševanja procesnega modela zlasti v dajanju

podpore, pozitivne energije in spodbujanju vseh sodelavcev v procesu.

Za izpolnitev te pomembne vloge, morajo biti skrbniki ustrezno kompetentni, njihove

kompetence pa morajo biti sestavljene iz klasičnih vodstvenih kompetenc, visoko razvitih

kompetenc sodobnih tansakcijskih vodij in dodatnih specifičnih kompetenc – procesnih

kompetenc.

Za potrditev te hipoteze je v prihodnosti še potrebno izvesti ustrezno kvalitativno in

kvantitativno raziskavo.

9

7. VIRI

1. Capra, F., 1982. The turning point. New York: Bantam Books.

2. Cerovšek, M. In Jevšček, M., 2002.Procesni pristop prenove in informatizacije

poslovanja v Skupini TPV. Organizacija, 02-4, str. 210-217.

3. Fingar, P.; 2010. Business Process Management: The Next Generation, Quality

Progress, 09-2010, str. 50-54.

4. Hammer, M. In Champy, J., 1993. The Promise of Reengineering, Chicago: Fortune.

5. ISO, 2005. SIST EN ISO 9000 Sistemi vodenja kakovosti – Osnove in slovar.

Ljubljana: Slovenski inštitut za standardizacijo.

6. ISO, 2008. SIST EN ISO 9001 Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve. Ljubljana:

Slovenski inštitut za standardizacijo.

7. Masaaki, I., 1997. Gemba Kaizen. New York: McGraw-Hill.

8. Ovsenik, M. in Ambrož, M., 2010. Celovitost in neznatnost organizacije. Ljubljana:

Inštitut za management.

9. Pagon, M., 2008. Leadership Competencies for Successful Change Management.

Dostopno na:

<http://www.mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/pageuploads/mju_dokumenti/DOK/

LEADERSHIP_COMPETENCIES_-_final_report.pdf> [12. 1. 2011].

10. Rant, Ž., 2002. Ljudje v procesni organizaciji. Organizacija, 02-5, str. 296-302.

10