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Taller de neurociencia

coaching y colaboración

Carlos Herreros Herreros.c@gmail.com

Septiembre 2015

• Reptiliano: – Tronco del encéfalo , cerebero, hipotálamo – Reactivo y reflexivo – Evitador de riesgos

• Mamífero

– Sistema límbico, cíngulo, pre-cortex – Memoria, emoción, comportamiento social – Búsqueda de recompensas

• Humano:

– Corteza cerebral masiva – Pensamiento abstracto, lenguaje, planificación cooperadora, empatía – Apego a : “nosotros”

EL CEREBRO TRIUNO

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( cerebro pensante, humano)

• Encima del sistema límbico se desarrolló el cerebro cognitivo, con sus lóbulos en forma de nuez con una fisura que soportan la capacidad humana de dar sentido al mundo y desarrollar la comprensión. Es nuestro cerebro pensante.

• Descartes declaró triunfantemente : “pienso luego existo” que ha informado toda la percepción del mundo occidental de la importancia del pensamiento en la aventura humana.

• Tenemos que revisar esta visión desde los avances de la Neurociencia. Conociendo cómo el cerebro funciona el pensamiento ocupa un lugar mucho más humilde en todo el esquema de la capacidad humana.

• Por supuesto que los humanos hemos desarrollado una capacidad de pensamiento a la que no llegan otras especies animales. Sin ella no podríamos haber escrito este texto y otros no podrían leerlo.

• Pero no es en esto donde radica el verdadero poder de la mente, aunque nos guste pensar que sí. Porque la mayoría de las decisiones y comportamientos que mostramos proceden no de la parte pensante sino de los patrones, relaciones y sentimientos que se localizan en el mapa del cerebro mamifero.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( cerebro que se reconoce a sí mismo y que tiene

dos partes )

• El auténtico poder del cerebro radica en su capacidad de buscar y encontrar el sentido de sí mismo y luego presentar la totalidad de su funcionamiento como un sistema integrado que informa todo nuestro pensamiento cuando diariamente hacemos miles de juicios , principalmente por el sistema de sentimientos y emocional que asigna ponderaciones- y así significado- a cada pieza de información que almacenamos . Es este proceso el que determina las opciones y la acción. Tenemos que revisar el “dictum” de Descartes: “ SIENTO Y PIENSO, LUEGO EXISTO”.

• El cerebro está dividido en dos mitades de atrás a delante por una línea que discurre por el medio , igual que una nuez que sale de la cáscara. Las dos mitades se unen en el fondo de la fisura por un puente de fibras interconectadas cuya tarea consiste en integrar la información de ambas mitades. En general , las mujeres tienen cuatro veces más de etas fibras que los hombres ( las mujeres tienen una autopista, los hombres un camino vecinal)

• Sin conservación, una autopista puede tener baches y grietas con brotes de malas hierbas y un camino vecinal puede estar bien asfaltado. Por lo tanto es más importante cómo se enseña a usarlo.

• El lado izquierdo opera con listas, lógica, hechos, fórmulas. Prefiere lo que se conoce aunque sea complejo.

• El lado derecho opera con lo nuevo, lo creativo, lo perceptualmente intangible y con la visión periférica. El lado izquierdo sabe, le gusta lo práctico. Al derecho le encanta lo posible . Sólo cuando algo es cierto se aloja en el lado izquierdo.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( la amígdala)

• Es esencial conocer la segunda parte de la estructura del cerebro, quizá la más importante de todas; es la “entrada” al sistema límbico en la que hay dos estructuras en forma de almendra que se llaman las “amígdalas”

• Nada accede a ninguna parte del cerebro, ni estímulos externos( acontecimientos de ahí fuera) ni internos ( pensamientos y conciencias de dentro) sin ser evaluado por la amígdala

• La tarea primaria de la amígdala es, sobre todo, “escanear” para detectar peligros y luego asignar al sendero emocional/ sentimientos creado por la experiencia, a los datos que recibe.

• Si la amígdala identifica un peligro moviliza todos los recursos del cuerpo para afrontarlo.

• En 80 milisegundos se produce las activación del mecanismo lucha/ fuga/ paralización I del que no somos consicnetes hasta pasados 250 milisegundos.

• El cerebro percibe y se prepara para la acción antes de que nuestra decisión sea consciente. Cuando intentamos intervenir, el proceso se hace más lento.

• En enfrentamientos entre pistoleros la persona que desenfunda en segundo lugar lo hace mucho más rápidamente. Es obra de la amígdala. La persona que desenfundó primero lo hizo con intencion ; la que lo hizo después lo hace para sobrevivir y éste el instinto más fuerte.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( mecanismos neuronales de la amígdala)

• Lo que la amígdala y el sistema límbico están activando son los senderos de células nerviosas interconectadas que hacen funcionar el cerebro como un todo interconectado.

• Nuestros cuerpos maduros tienen 3 billones de células individuales de las que 100 mil millones están en el cerebro. Están especializadas en la transmisión de corrientes eléctricas que descargan químicos, neurotransmisores, que saltan sobre las minúsculas rendijas que separan a otras células interconectadas y es así como se crean senderos o rutas de células. Las células del cerebro que se disparan o activan a la vez se cablean entre ellas.

• La práctica y los hábitos familiarizan estas conexiones y también son la causa de la resistencia al establecimiento de conexiones nuevas.

• La mejor apuesta del cerebro es siempre continuar con lo que ha hecho en el pasado, lo cual explica que es mucho más fácil ponerse de acuerdo con los cambios que ponerlos en práctica.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( el cerebro plástico)

• . Esto no quiere decir que no puedan crearse senderos o caminos nuevos; se puede.

• El cerebro es mucho más plástico de lo que habíamos creido,

• Pero es duro cambios reales y sostenibles, por muy fácil que nos parezca constatar que el cambio será bueno.

• Por lo tanto, el reto para los líderes no es sólo pensar en el cambio sino cambiar teniendo en cuenta lo que acabamos de exponer. Es una tarea mucho más difícil.

• Ponerse de acuerdo en las ideas es fácil

• Ejecutar los cambios necesarios exigen acción y práctida del cerebro porque éste está cableado , tanto el de los líderes como el de todos los demás, para seguir haciendo lo de siempre.

• Ésta es la esencia del cerebro , entre kilo y medio y dos kilos de células y de vasos sanguíneos operando con unos 100 neurotransmisores conocidos, senderos estructurados por la experiencia dentro de parámetros cableados y que se crean con la experiencia individual.

• Venimos al mundo con una cantidad de pontencial. Lo que nos ocurre es la forma de hacer real ese potencial, de forma única para cada uno.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( el cerebro plástico Norman Doidge)

• ¿Por qué se creía que el cerebro no cambiaba?

• Porque los enfermos con trastornos cerebrales raramente se recuperaban totalmente.

• Porque no disponíamos de medios para observar las actividades microscópicas del cerebro y la idea de que el cerebro era como una máquina ; y las máquinas, aunque hace muchas cosas extraordinarias, no cambian ni se desarrollan.

• “La idea de un cerebro cambiante llegó a interesarme- dice Doidge- porque trabajo e investigo como psiquiatra y psicoanalista. Cuando los pacientes no progresaban psicológicamente tanto como yo esperaba, la sabiduría médica convencional decía que sus problemas estaban “profundamente cableados” en un cerebro que no cambiaba. “Cableado” es otra metáfora de la máquina procedente de los ordenadores , la idea de que el cerebro era como el “hardware” de un ordenador, con circuitos conectados permanentemente, cada uno diseñado para desempeñar una función concreta y no cambiable .

• Empecé a investigar y a sopesar por mi mismo las evidencias cuando por primera vez oí que el cerebro humano pudiera no estar cableado profundamente.

• La neuroplasticidad se produce en el cerebro al comienzo de la vida; cuando existe alguna lesión cerebral; en la edad adulta siempre que aprendemos y memorizamos algo nuevo.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( potencial del cerebro)

• Pensemos en una gran pila de ladrillos.

• Con ellos se pueden construir casas estandar, adosadas, sin mucho sentido estético.

• O un palacio .

• Los ladrillos son los mismos , pero se han usado de manera diferente.

• Imaginemos que entramos en una de las primeras, con fachada bastante sosa y nos sorprende la calurosa acogida , la elegancia con que está amueblada y la calidad de los adornos que vemos.

• Imaginemos que visitamos el palacio; es frío, las habitaciones están cerradas, nos sentimos un poco temerosos y nadie nos acoge ni nos da la bienvenida.

• Pensemos ahora en las personas. Cuando nacemos, todos tenemos un potencial parecido, con las salvedades del apego que veremos enseguida. Y lo que ocurrió en los primeros tres meses después de la concepción cuando los genes dominaban totalmente la situación.

• Pero teniendo en cuenta lo anterior, en el nacimiento todo es potencial.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes X ( las relaciones)

• ¿ Qué afecta al potencial?

• La respuesta indiscutible es : la calidad y la consistencia de las relaciones.

• Nacemos necesitando un jefe que los lidere.

• La calidad de la interacción que tenemos con el jefe, que solemos llamar madre, determina una gran parte de cómo cada cerebro se estructurará y crecerá.

• Los “añadidos” a la madre, padre cuidadores , maestros, otros adultos significativos, grupos en la adolescencia; todos influirán.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes (la nueva ciencia del cerebro)

• Se invierten enormes cantidades de dinero con escasos resultados

• La mayoria de los retos gira en torno a las personas, relaciones entre “stakeholders” , trabajo en equipo y resistencias al cambio.

• La nueva ciencia del cerebro nos ofrece oportunidades muy atractivas para abordar estas cuestiones porque sabe cómo funciona el cerebro y porque tiene en cuenta, sobre todo, la energía de las personas.

EL DESARROLLO DE LA NEUROCIENCIA Desarrollo de líderes ( apego. lo que más influye en el cerebro)

• Pero parece que lo que es crucial y extraordinario es el efecto primario que tiene la madre en el desarrollo del cerebro en las primeras 8 semanas de vida. Sin este efecto, no se desarrolla una parte del cerebro esencial para las relaciones en momentos posteriores de nuestras vidas.

• Las relaciones se desarrollan en el cerebro. El cerebro es el órgano de las relaciones.

• Si gran parte del liderazgo eficaz está vinculado a las relaciones, las habilidades de liderazgo crecerán si sabemos cómo funciona el cerebro.

• Además de ser el órgano de las relaciones,el cerebro tiene otra tarea complementaria paralela : ser el órgano que se da sentidos a sí mismo y se proyecta hacia el mundo. Esto es lo que experimentamos “siendo yo” y que es vital para nuestro funcionamiento diario.

• Cuando se ve amenazado nuestro sentido del yo por acontecimientos que nos ocurren, un jefe imposible, un matrimonio que no funciona tal como pensábamos que lo haría, un adolescente rebelde, un proyecto complejo con defectos de diseño importantes y que naie se atreve a señalar, todo ello nos produce estrés nos estresamos.

APEGO I

Cuando esas experiencias tempranas han sido menos que óptimas , las pautas de apego inconscientes pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas , con viejos modelos que se solidifican , incapaces de entender que las experiencias nuevas son informaciones nuevas; y así no podemos aprender, adaptarnos ni crecer con estas experiencias nuevas. Es lo que , desde el exterior del cerebro y mirando a su interior, llamamos pautas defensivas de alteraciones de personalidad.

APEGO II

Afortunadamente, el cerebro ha tenido siempre la capacidad biológica innata de desarrollar neuronas nuevas- a lo largo de toda la vida- y, lo que es más importante, de crear nuevas conexiones sinápticas entre ellas. Todos podemos crear pautas nuevas de activación neuronal si tenemos experiencias distintas. Todos podemos crear nuevos circuitos neuronales , senderos y redes que nos permitan relacionarnos de forma más saludable y resiliente. Todos podemos almacenar estas pautas más adaptativas tanto en las estructuras de la memoria explícita , y así recuperarlas para la consciencia; y en la implícita , haciendo de ellas hábitos de relaciones nuevos.

APEGO III

• Juanito empezó a entrenar su mente y su cerebro antes de nacer. Ya en el útero oía la voz de su madre.

• Al nacer, ya estaba conectado con su madre. Juanito la miraba y la imitaba; su cerebro ya se estaba moldeando por el amor de su madre( se ha comprobado en ratones recién nacidos que cuanto más son lamidos y el acicalamiento por sus madres mayor es el número de conexiones sinápticas) . La madre sabe leer sus estados de ánimo. Nace una conversación entre ellos basada en la mirada, en el tacto, en el olfato, en el ritmo, en la imitación.

• Juanito es capaz de crear modelos mentales tempranamente sobre cómo comunicarse con los demás y cómo utilizarlos como herramienta para su propio aprendizaje. Gracias a la sintonización con su madre, confía en que que si emite una señal será recibida. Más adelante podrá explorar el mundo con seguridad.

• Las personas que tuvieron un apego seguro infantil tienden a tener más amigos, a ser más auténticos a lo largo de su vida . Según Pascal Vrticka, de la Universidad de Ginebra, las personas que tienen pautas de apego evitadores, muestran menor activación en las áreas del cerebro relacionadas con la recompensa durante sus interacciones sociales. Las experiencias tempranas no determinan la vida pero establecen senderos cerebrales que pueden cambiarse o reforzarse por las experiencias subsiguientes.

EL SISTEMA CONDUCTUAL DEL APEGO

• En un plano sencillo el sistema de comportamiento del apego estudiado por Bowlby es un sistema motivacional mediado biológicamente que nos hace desear ( un apego seguro), metas ( proximidad a la figura de apego primaria) , y objetivos( equilibrar el deseo simultáneo de caminar hacia la novedad y de regresar al hogar de la estabilidad y de la “rutinización”)

• Como sugiere Goldberg , es ensayar y fracasar lo que nos introduce en el proceso editorial de “ comparar el resultado de las operaciones propias con las intenciones que teníamos”.

• Sin tales pautas de prueba y error, nunca encontraremos ni valoraremos este proceso editorial. Permaneceremos en un estado de anogsonosia(situación patológica referida a los pacientes con problemas neurológicos (cognitivos) que no tienen percepción de sus déficits funcionales )

• Sencillamente, el sistema de comportamiento de apego y las relaciones tempranas de apego crean un entorno en el que podemos desarrollar la funcion editorial que cita Goldberg.

• Podemos añadir que las pautas de apego inseguras nos proporcionan formas de comparar intenciones con resultados que resultan como “enlatadas” o “cerradas”.

EVOLUCIÓN DEL APEGO

Modelos operativos de

funcionamiento durante la infancia

Experiencias de apego relevantes

durante la infancia, la

adolescencia y la edad adulta

Experiencias de apego actuales

Pautas de apego en la edad adulta

Apego adulto

EL RÍO DE LA INTEGRACIÓN

RIGIDEZ CAOS

DIFERENCIACIÓN+ VINCULACIÓN

ARMONÍA INTEGRACIÓN

F A C E S

Flexible Adaptativo Coherente Energía S estable

El sistema emocional: 8 emociones básicas

Las 3 partes del cerebro: el cerebro tripartito o triuno

Cómo ver el mundo a través de los ojos del cliente: indagación biográfica y el modelo de neuro-desarrollo JAFIE(jerarquía, apego, fratría, identidad y emociones)

Tener la suficiente idea de la Teoría del Apego

Marco de referencia: también es útil saber

Entender su propio proceso de desarrollo, sus pautas de apego. ¿Qué le movió a ser coach?

Tener una visión propia de lo que es “liderar”

Comprender las diferencias esenciales entre el cerebro de la mujer y el del hombre.

Professor P T Brown 2008 Copyright. PTBpsychol@aol.com

8 Emociones Básicas

5 x Huida/evitación /supervivencia

Fear

Shame

Sadness

Anger**

Disgust

1 x Potenciadora

Love

2 x Apego

Miedo

Ira

Asco

Vergüenza

Tristeza

Surprise / startle Surprise / startle Sorpresa/

sobresalto

contento+alegría…

confianza+ amor

El cererbro triuno: tronco del encéfalo, sistema límbico y corteza

Cortex – the

reasoning +

cognitive

brain.

Limbic

system

-the

mammalian

brain.

Brain

stem

- the

snake

brain. Amygdala – the guardhouse

LOS FOCOS DEL APEGO R

elac

ion

es f

amili

ares

Relaciones Organizativas

Inseguro

Seguro

Inseguro

Seguro

II

IS

SI

SS

EL LÍDER LÍMBICO

• Llamamos líder límbico al que tiene la capacidad esencial de funcionar con un alto grado de libertad frente al miedo y que está bien sintonizado con la realidad externa.

• Cuya amígdala es muy eficaz para las opciones emocionales primarias que adopta

• Cuyo sistema de sentimientos distribuidos neuro-corticalmente está alimentado por las emociones primarias entre los senderos inter-hemisféricos del “cuerpo calloso” que facilitan la apreciación de las complejas sutilidades , las filtran y luego las transmiten a aquellos y desde aquellos con los que el líder se relaciona.

• Sólo la persona bien conectada internamente puede ser un líder con capacidad para conectarse con otros y para conectarlos.

• Como vemos, la cualidad especial del líder límbico es su capacidad de funcionar con un alto nivel de libertad interna frente al miedo.

• Frente a las amenazas externas sabe crear el miedo apropiado y modular y gestionar todas las emociones de quienes trabajan con él, gestionando el resonar de su miedo de forma que internalizan su capacidad de gestionarlo.

EL LÍDER RESONANTE I( Boyatzis)

Veamos los sustratos neuronales activados como respuesta a líderes con quien una persona experimenta una relación resonante, caracterizada por la generación de emociones positivas y motivación de acercamiento, versus aquéllos con los que uno experimenta una relación disonante, caracterizada por la activación de emociones negativas y motivación de evitación o distanciamiento.

EL LÍDER RESONANTE II( Boyatzis)

Los líderes que atienden a las relaciones y estimulan una cultura que valora las interacciones positivas , afectan positivamente a los recursos fisiológicos de los empleados. El liderazgo destructivo se define como un conjunto de comportamientos mostrados consistentemente a lo largo del tiempo que violan la organización con comportamientos contraproductivos hacia la organización, hacia los empleados o a ambos. Hay estudios empíricos que prueban que los líderes destructivos , los que exhiben hostilidad y afectos negativos, afectan negativamente al bienestar del personal y a su compromiso con la empresa, especialmente si otros aspectos del trabajo no son anclajes fuertes positivos.

EL LÍDER RESONANTE III( Boyatzis) Resonancia y disonancia

Los líderes que atienden a las relaciones y estimulan una cultura que valora las interacciones positivas , afectan positivamente a los recursos fisiológicos de los empleados. El liderazgo destructivo se define como un conjunto de comportamientos mostrados consistentemente a lo largo del tiempo que violan la organización con comportamientos contraproductivos hacia la organización, hacia los empleados o a ambos. Hay estudios empíricos que prueban que los líderes destructivos , los que exhiben hostilidad y afectos negativos, afectan negativamente al bienestar del personal y a su compromiso con la empresa, especialmente si otros aspectos del trabajo no son anclajes fuertes positivos.

EL LÍDER RESONANTE IV( Boyatzis) Aprendizaje con líderes resonantes

Nos ayudan a entender el contexto de lo que esamos haciendo, sentirnos parte de algo importante. Como adultos , no aprendemos a menos que vinculemos nuestra experiencia a un marco de referencia, a un contexto. Ésta es la razón por la que muchos líderes no inspiran: empiezan con la medición y no con el propósito- ¿Qué sabemos de los grandes líderes? Inspiran por medio de la esperanza y de la visión Se preocupan por los seguidores con la confianza y la atención ( utilizamos el término “compasión”) Difunden la compasión ( apertura y cuidado). Cuando sentimos empatía y cuida- do respondemos y nunca decepcionamos. Utilizan el “mindfulness” Son mindful, sintonizados con la mente, el cuerpo, el corazón y el espíritu Inspiran a los demás creando y manteniendo la resonancia. TODO ELLO ES SENTIDO COMÚN PERO NO ES PRÁCTICA COMÚN

CLASURA DE UN CURSO ACADÉMICO MAYA ANGELOU

Por mi propia observación sé que en el futuro No recordarán lo que dijiste

No recordarán lo que hiciste

SÍ RECORDARÁN CÓMO LES HICISTE SENTIRSE

EL LÍDER RESONANTE V( Boyatzis) Relaciones de los líderes resonantes

Las personas se sienten atraídos hacia ellos como si se tratara de una “resonancia límbica” ( la que tienen las madres primates con sus bebés) . Los estudios muestran que estas relaciones producen reacciones fisiológicas que prueban esta “concordancia”: marcadores como conductancia de la piel, moverse en sincronicidad, etc. Las personas implicadas, tanto el líder como sus seguidores experimentan la sensación de estar “sintonizados” ; establecen y mantienen estas relaciones positivas por medio de cuatro mecanismos primarios: mindfulness, esperanza, compasión y juego.

LA NEUROCIENCIA DEL LIDERAZGO( Boyatzis) esperanza, mindfulness, compasión

LIDERZGO RESONANTE FRENTE AL DISONANTE Las neuronas espejo se activan en el liderazgo resonante(LR). Se desactivan en el

disonante ( LD) La red de modo por defecto( RMD) / Social se activa con el LR. Se activa a veces y otras no con el LD, y también se activa la red de tarea positiva ( RTP). Estudios de neurociencia prueban que la RTP bloquea el funcionamiento de la RMD que es social. Necesitamos las dos redes pero la RMD facilita la RTP pero no a la inversa. Acercamiento ( LR) frente a evitación ( LD) Afecto positivo ( LR) frente a afecto negativo ( LD) Estamos hablando de las redes simpáticas hemodinámicas y todo ello es inconsciente. .

LAS EMOCIONES SON CONTAGIOSAS

Las neuronas espejo se activan en el liderazgo resonante(LR). Se desactivan en el disonante ( LD) La red de modo por defecto( RMD) / Social se activa con el LR. Se activa a veces y otras no con el LD, y también se activa la red de tarea positiva ( RTP). Estudios de neurociencia prueban que la RTP bloquea el funcionamiento de la RMD que es social. Necesitamos las dos redes pero la RMD facilita la RTP pero no a la inversa. Acercamiento ( LR) frente a evitación ( LD) Afecto positivo ( LR) frente a afecto negativo ( LD) Estamos hablando de las redes simpáticas hemodinámicas y todo ello es inconsciente. .

EL SISTEMA NERVIOSO AUTÓNOMO

Ponte cómodo para hacer el siguiente pequeño ejercicio:

Piensa en un subordinado que te provoca dolores de muelas.

Reflexiona acerca de cómo se siente tu cuerpo

Recuerda ahora a algunos de tus hijos ( o si no los tienes, sobrinos). ¿Cómo te

sentías al jugar con ellos?.

Seguro que en la comparación

a) En el primer caso, tensión, agitación, rabia, tensiones musculares.

b) En el segundo tensión liberadora, sonrisa, relajación, calidez.

Estos dos sistemas son manifestaciones del funcionamiento del sistema

nervioso autónomo

.

NECESITAMOS ESTRÉS PERO EL CRÓNICO ES LETAL

Nuestros cuerpos no están preparados para este último; le llamamos “carga de

tensión alostática”.

Cuando se activa el estrés , la amígdala se pone en marcha el eje

hipotalámico adrenal pituitario, o sistema nervioso simpático( lucha y fuga) que

segrega cortisol, epinefrina, norepinefrina, vaso constrictores.

El estrés crónico tiene efectos muy dañinos:

a) Desconecta el sistema inmune

b) Inhibe la neurogenesis

c) Tenemos menos capacidades cognitivas, rechazamos ideas nuevas,

enfermamos

¿Por qué no estamos muertos?

Porque el cuerpo tiene la capacidad de recuperarse, el sistema nervioso

parasimpático nos reconstruye; es vasodilatador y podemos ser más

creativos, abiertos

ESTRATEGIAS PARA LA RENOVACIÓN

Incluso cuando tenemos relaciones resonantes , siempre existe un ciclo de sacrificio y de renovación. Nadie puede sostener indefinidamente un liderazgo sin sacrificios. La única solución ( antídoto) es la activación del sistema nervioso parasimpático que equivale a renovación. Existe un abanico de experiencias que invoca el sistema de renovación a sistema nervioso parasimpático. A pesar de la carga de estrés crónico que nos aplasta, con la práctica podemos mejorar nuestra situación porque el estrés crónico es el demonio

ESTRATEGIAS PARA RENOVAR Y DESARROLLAR RELACIONES RESONANTES

El ciclo del sacrificio y de la renovación

Ciclo de renovación

Síndrome del

sacrificio

Mindfulness

Esperanza

Compasión

Risa, alegría, juego

Relaciones resonantes

Liderazgo

Sostenible y eficaz

Liderazgo

Sostenible y eficaz

Amenazas

Liderazgo

insostenible e ineficaz

EL LÍDER RESONANTE V( Boyatzis) Relaciones de los líderes disonantes

Evocan emociones negativas en los demás: miedo, ira, frustración o vergüenza. No están sintonizados consigo mismos ni con quienes les rodean. Emplean tácticas tales como la crítica , desprecio , la obstrucción para lograr la docilidad . Las relaciones con los líderes disonantes no son en realidad relaciones; algunos comportamientos son la traición la insensibilidad y la intrusión que crean emociones tóxicas que afectan a las personas y a su desempeño. .

EL LÍDER RESONANTE VI( Boyatzis) Contagio emocional

La resonancia y la disonancia emergen en las relaciones del liderazgo por el intercambio de emociones. Se llama contagio emocional a la tendencia a experimentar y expresar las emociones de una relación. Esta transferencia de emociones se produce mediante un proceso inconsciente en el que las personas perciben e imitan “pistas” emocionales como las expresiones faciales, en lenguaje y el movimiento del otro. Es un proceso sutil , potente y rápido. Incluso extraños que se sientan en silencio durante dos minutos captan la emoción del miembro más expresivo.

¿QUÉ ES UN LIDERAZGO EFICAZ?

La música del liderazgo es la emoción

Los líderes nos inspiran y nos ayudan a gestionar nuestras emociones

No hay argumentos racionales para decidir qué liderazgo es eficaz y cuál no lo es.

¿CUÁL ES SU ESTILO DE APEGO

¿Podemos asumir que el apego de todos los coaches es seguro?

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