motivatia si satisfactia in munca
TRANSCRIPT
Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor
Asist.univ.dr.Ramona Puia [email protected]
Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailor
Strategia economic a firmei
Mediul internStrategia general de resurse umane
Mediul extern
Strategia de planificare, procurare i retenie a resurselor
Strategia de dezvoltare a resurselor umane
Strategia de recompensare
Strategia relaiilor cu angajaii
Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc
Modelul liniar de management strategic al resurselor umane(Sursa: Adaptare dup Armstrong i completare proprie)
Strategia de motivare i cretere a satisfaciei n munc a angajailorDe ce s se implice specialistul de resurse umane n motivarea angajailor? Nu este rolul managementului, la modul general s-i motiveze subordonaii?- influeneaz atitudinea managerilor de nivel mediu i superior n sensul creterii motivrii i
satisfaciei- elaboreaz i pune n aplicare politici i strategii cu privire la evaluare satisfaciei n munc a angajailor
- ncurajeaz crearea unor procese de management al performanei- elaboreaz sisteme de recompensare ce ofer posibiliti att pentru recompense financiare, ct i nonfinanciare - emit recomandri asupra proceselor care definesc posturile, innd cont de factorii ce influeneaz motivaia n munc i permit mbogirea posturilor - planific stagiile de formare profesional i training, astfel nct angajaii s i dezvolte cunotinele i aptitudinile i s contribuie la realizarea unei organizaii bazate pe cunotine;
Specialistul de resurse umane definit ca partener strategic; expert administrativ;
pilot al motivrii; actor principal al schimbrii(Sursa: Jean-Marie Peretti)
Relaia dintre motivaie, satisfacie i performan n muncStarea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei Motivaia i satisfacie dubl cauzalitate: cauz i efect
Motivaie - Satisfacie
Att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena, fie pozitiv, fie negativ.
Satisfacia n munc
Performana n munc
Performana n munc
Satisfacia n munc
Performana n munc
Satisfacia n munc
Motivaia n munc
Acea influen care determin individul s acioneze deliberat ntr-o manier sau alta, altfel dect atunci cnd aceast influen nu ar exista.
Satisfacia n munc Sentimentele unui angajat fa de ocupaia sa sau exigenele profesionale legate de experienele anterioare, ateptrile actuale sau alternativele pe care le are la dispoziie.
Tipuri de motivarePOZITIV NEGATIV
COGNITIV
TIPURI DE MOTIVARE
INTRINSEC
AFECTIV
EXTRINSEC
ECONOMIC
MORAL-SPIRITUAL
Sursa: Nicolescu & Verboncu (2008)
Teorii motivaionale Teorii de coninut; Teorii de proces;
Teorii de consolidare.
Sistematizarea teoriilor motivaieiMotivaii de prim generaie (1900-1950) Motivaii de a doua generaie (1950-1990) Motivaii de a treia generaie (dup 1990)
Concepii despre lucrtor
Toat lumea este la fel
Indivizii pot fi clasificai pe mari categorii
Fiecare persoan este diferit n felul su
Soluii identice pentru toi
Modele de soluii n funcie de caz
Soluie pe msur unic pentru fiecare persoan, n interiorul unui sistem complex - Gndire sistemic i viziune global - Management intuitiv
Epoca
- Industrializare - Taylor
- Micare a relaiilor umane - Maslow, Herzberg
Motorul motivaiei
- Team/Speran - Avantaje materiale sau financiare
- Ascultarea salariailor - Adaptarea posturilor - Recunoaterea contribuiei
- Posibilitate de exprimare i realizare personal - Motivaie intrinsec.
Teoria instrumentalitii sau a morcovului i a btei
Oamenii nu muncesc dect pentru baniTaylor (1911)
Este imposibil, orict de mult ai ncerca, s-i determini pe muncitori s depun un efort mult mai mare dect efortul mediu al celor din jurul lor, cu excepia cazului n care le asiguri o majorare substanial i permanent a salariului.Principles of Scientific Management, Taylor
Teoria McClelland Teoria nevoii de realizare
Nevoia de realizare (need for achievement nAch) o puternic dorin sau tendin a individului de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz, de a demonstra competen; Nevoia de afiliere (need for affiliation nAff) dorina pe care o resimte individul de a stabili i menine relaii personale, de prietenie cu alii; Nevoia de putere (need for power nPow) expresia dorinei individului de a influena i controla persoanele din jurul su. Aceast nevoie de putere poate avea att un sens pozitiv, constructiv (influena asupra unui colectiv pe care l mobilizeaz spre succes, performan), ct i un sens negativ, cnd puterea se manifest autocratic.
Teoria piramidei trebuinelor a lui MaslowTrebuine de cretere
Autorealizare Stim i statut
Afiliere
Trebuine de deficit
Siguran
Trebuine fiziologice
O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)Fiziologice Siguran Afiliere Stim i statut Autorealizare(Mic) Importana nevoii (Mare)(Mic) Importana nevoii (Mare)
Siguran Fiziologice Afiliere Stim i statut Autorealizare
O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)
(Mic) Importana nevoii (Mare)(Mic) Importana nevoii (Mare)
Afiliere Siguran Fiziologice Stim i statut Autorealizare
Stim i statut Afiliere Siguran Fiziologice Autorealizare
O nou abordare a teoriei lui Maslow (Hersey, Blanchard i Johnson, 2001)
Autorealizare(Mic) Importana nevoii (Mare)
Stim i statut
Afiliere
Siguran
Fiziologice
Structura nevoilor n economiile emergente, atunci cnd nevoile fiziologice i nevoile
de siguran sunt nevoi puternice
Autorealizare
Stim i statut
Afiliere
Siguran
Nevoi fiziologice
Structura nevoilor n economiile dezvoltate, atunci cnd nevoile de autorealizare, stim, statut i apartenen social sunt mult mai puternice dect nevoile de baz, deja asigurate
Autorealizare
Stim i statut
Afiliere
Siguran
Fiziologice
Teoria ERG a lui Alderfer
Nevoi de existen (Existence): nevoile primare, hrana, aerul, apa, salariul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale. Nevoi de relaionare (Relatedness): relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care determin persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare (Growth): de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete.
Teoria bifactorial Frederick HerzbergInsatisfacie Sentimente neutre Satisfacie
(Absena) Factori de mentenan (Prezena)
Factori de igien Contextul muncii Factori extrinseci Exemple: Politica companiei Managementul Competena tehnic Relaiile de munc Remuneraia Securitatea muncii Statusul
(Absena) Factori motivatori (Prezena)
Coninutul muncii Factori intrinseci Exemple: Realizarea Recunoaterea Avansarea Munca propriu-zis Responsabilitatea
Teoria personalitii grupului i a nevoilor grupului
SARCINA
ECHIPAechipa
INDIVIDULindividul
Teoria X i Teoria Y a lui Douglas McGregor
Management
Angajai
Teoria X: Stil managerial autoritar, represiv. Control atent. Cultur organizaional suprimat.
Teoria Y: Obinerea performanelor organizaionale prin facilitare, responsabilizare, delegare.
Angajai Management
Teoria X
Teoria Y
Ipoteze
- Oamenii dispreuiesc munca i vor ncerca n permanen s o evite dac au ocazia; - Angajaii trebuie s fie constrni, controlai i ameninai de managmentul organizaiei pentru a munci eficient; - Angajaii nu au ambiii, nu doresc responsabiliti i vor s fie condui mai degrab dect s conduc; - Angajatul este centrat pe sine i de aceea nu i pas de obiectivele organizaionale; - Angajaii sunt rezisteni fa de schimbare; - Majoritatea angajailor este mediocr i au ca principal obiectiv securitatea locului de munc.
- Munca poate fi la fel de natural precum jocul i odihna; - Motivaia i angajamentul fa de organizaie determin angajaii s i ndeplineasc obiectivele organizaionale; - Controlul i penalizrile nu sunt singurele forme prin care se obine performana n munc; - Satisfacia n munc este cheia ctre obinerea angajamentului i fidelitii angajailor; - Oamenii sunt creativi i inovatori. Capitalul uman trebuie utilizat n rezolvarea problemelor din organizaii
Nivel de aplicabilitate Rezultate
Nivelul de execuie (ex. Angajaii producia de mas, shop-floor etc.) Operaiuni eficiente n producia de mas;
din
Nivel managerial, servicii salariai bazai pe cunotine.
profesionale,
Participarea n luarea deciziilor, creterea motivaiei n munc; Management participativ, soft management.
Stil de management
Autoritar, hard management.
Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailorRelaia cu managementul Securitatea Recunoaterea Aprecierea
Comunicarea
Cariera
Relaia cu colegii Politicile organizaiei Natura muncii Condiiile de munc Recompensele
Satisfacia global
Metode de msurare a satisfaciei n munc a angajailor The Job Satisfaction Survey (JSS) Job Descriptive Index (JDI) The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ)Studii cu privire la motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor realizate n rile din Uniunea European
The European Motivation Index The European Employee Index
The European Motivation Index2007Satisfacia Angajamentul Motivaia Implicarea EMI
Europa6.6 6.6 6.4 7.1 6.67
UK6.1 6.3 6.4 7 6.45
Germania7.1 7 6.7 7.3 7.02
Frana6.4 6.2 6.1 6.9 6.4
Olanda6.8 6.7 6.8 7.2 6.87
Spania6.2 6.9 6.1 7.1 6.57
Italia6.3 6.8 6.2 7.1 6.6
Suedia6.9 6.4 6.6 7.4 6.82
Belgia7.1 6.8 6.7 7.3 6.97
2008Satisfacia Angajamentul Motivaia Implicarea EMI
Europa6.7 6.2 6.6 7.1 6.65
UK6.3 6 6.4 7 6.4 2
Germania7.1 6.8 6.8 7.1 6.95
Frana6.8 6 6.4 7 6.55
Olanda6.9 6.5 6.9 7.2 6.87
Spania6.2 6.5 6.1 6.9 6.43
Italia6.3 6.1 6.3 7 6.43
Suedia7 5.5 6.8 7.5 6.7
Belgia7.1 6.5 6.7 7.2 6.88
European Employee Index Model
Categorii de factori
Obiective
Reputaia Managementul de top Managementul direct Cooperarea Munca zilnic Sistemul de remuneraii DezvoltareaMotivaia
Percepia
Comportamentul
Satisfacia
Percepia de ansamblu
Angajamentul Loialitatea Retenia angajailor
Poziia n clasament (2008)
ara
12 3 4 5 6 7 8 9
DanemarcaIndia Norvegia Brazilia Finlanda Olanda SUA Suedia Germania
1011 12 13 14 15 16 17 18 19 20
RusiaEstonia Irlanda Frana China Spania Italia Polonia Marea Britanie Cehia Japonia
Model strategic de cretere a satisfaciei n munc a angajailorVariabile externe (factori externi ai satisfaciei):
PIB/locuitor(n PPP); Rata omajului; Supramunca; Indicele ctigului salariului real.
Satisfacie
Motivaie
Identificarea factorilor de influen
Variabile interne (factori interni ai satisfaciei):
Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfurate la locul de munc; Cariera i evoluia profesional; Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.
Performana n munc
Atingerea obiectivelor individuale
Atingerea obiectivelor organizaionale
Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):
I1. Nivelul satisfaciei angajailor depinde de nivelul de dezvoltare al rii, dar ntr-o msur foarte mic. I2. Exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i urmtorii 4 factori externi de influen: PIB/locuitor (n PPP) Rata omajului; Supramunca (definit ca procent al populaiei active care lucreaz mai mult de 50 de ore pe sptmn); Indicele ctigului salariului real.
Variabile externe PIB/locuitor(n PPP); Rata omajului; Supramunca; Indicele ctigului salariului real.
?Satisfacia n munc
Testarea ipotezelor de lucru Analiza secundar a datelor International Social Survey Programme (ISSP) - Work Orientation III 32 ri/regiuni (http://www.issp.org/) The Key Indicator of the Labour Market (KILM) International Labour Office i International Labour Organization (http://kilm.ilo.org/KILMnetBeta/default2.asp)
Testarea ipotezelor de lucru (I1)7 5,64 5,64 5,71 5,42 5,43 5,43 5,47 5,51 5,52 5,22 5,24 5,24 5,28 5,28 5,29 5,31 5,31 5,38 5,15 5,15 5,17 5,18 4,94 4,96 4,97 4,99 5,02 5,07 5,09 4,75 4,89 5 6 4 3 2 1 0 5,86
Media satisfaciei n munc
Czech Republic
Dominican republic
Great Britain
Philippines
Bulgaria
Germany-East
New Zealand
Media satisfaciei n munc n diferite ri pe o scal de la 0 la 7 Sursa:Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005
Germany-West
United States
South Africa
South Korea
Switzerland
Slovenia
Denmark
Portugal
Finland
Canada
Flanders
Australia
Hungary
Norway
Sweden
Mexico
Latvia
Spain
Taiwan
Cyprus
Ireland
Russia
France
Japan
Israel
Media satisfactiei in munca100 105 110 115 120 80 85 90 95
Coreea de Sud Letonia Japonia Flandra Frana Taiwan Rusia Slovenia Cehia Suedia Ungaria Africa de Sud Australia Bulgaria Noua Zeeland Spania Media Marea Britanie Norvegia Portugalia Canada Finlanda Republica Dominican Germania de Vest Israel Germania de Est USA Danemarca Cipru Filipine Irlanda Elveia Mexic
Testarea ipotezelor de lucru (I1)
Satisfacia n munc n diferite ri n raport cu media nregistrat Sursa: Analiz proprie a datelor Work orientation III ISSP 2005
Testarea ipotezelor de lucru (I2)
regresie liniar simpl
coeficientului liniar de corelaie Pearson
y i a bxi iyi satisfacia n munc nregistrat n anul 2005 n diferite ri; xi PIB/locuitor (n PPP) n diferite ri n anul 2005, Rata omajului n diferite ri n anul 2005, Supramunca n diferite ri n anul 2005, Indicele ctigului salariului real n diferite ri n anul 2005.
r
(xi
i
x)( y i y ) n x y
Variabila dependent: Satisfacia n munc
Coeficienti nestandardizai
Coeficieni standardizai R square
BPIB/locuitor Rata omajului Supramunca Indicele ctigului sariului real 5,171 0,001 5,519 -0,033 5,389 -0,002 4,862 0,004
Eroarea standard 0,106 0,149 0,158 1,027
Nivelul de semnificaie
Beta0,228 -0,301 -0,194 0,107 0,052 0,091 0,037 0,011 0,01 0,01 0,01 0,01
Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i PIB/locuitor (n PPP)
Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i rata omajului (%)
Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i supramunc
Diagrama de dispersie a relaiei dintre satisfacia n munc i indicele ctigului salariului real
Anchet pe baz de chestionar privind influena variabilelor interne asupra satisfaciei n munc Studiu de caz Romnia.
Chestionar: 25 ntrebri nchise 1 ntrebare deschis3 seciuni Informaii despre participanii din eantion (410 respondeni); Informaii despre organizaia din care fac parte angajaii chestionai; Evaluarea satisfaciei globale i a satisfaciei de faet. ntrebri de tip standard: Multiple Choice Open-ended text Matrix Table
http://jobsatisfaction2010.surveyconsole.com(SPSS 16, EXCEL 2003)
Ipoteze de lucru (ipoteze empirice):I3. I4.
Exist o relaie direct ntre satisfacia n munc i urmtorii 12 factori interni de influen: Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfsurate la locul de munc; Cariera i evoluia profesional (formare profesional, promovare); Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.Cei mai importani factori de influen asupra satisfaciei n munc a angajailor sunt: Condiiile de munc, Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i Sistemul de recompense. Categoria de vrst a angajailor influeneaz importana acordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei n munc. Nivelul venitului angajailor influeneaz importana acordat celor 12 factori determinani ai satisfaciei n munc.
Variabile interne: Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului; Comunicarea i fluxul informaional n cadrul organizaiei; Managementul direct; Puterea decizional; Condiiile de munc, mediul de munc; Organizarea muncii; Coninutul muncii desfurate la locul de munc; Cariera i evoluia profesional; Sistemul de recompense; Cultura organizaional; Meninerea echilibrului dintre viaa profesional i viaa personal; Imaginea organizaiei pe pia.
?Satisfacia n munc
I5.
I6.
Informaii cu privire la eantionul studiat
Nivelul veniturilor respondenilor
Vechimea la actualul loc de munc
Vechimea n munc
Informaii cu privire la eantionul studiat
Tipul organizaiilor, n funcie de numrul de salariai
Testarea ipotezelor de lucru
Importana celor 12 factori organizaionali pentru satisfacia n munc
Testarea ipotezelor de lucru
Nivelul satisfaciei globale
Testarea ipotezelor de lucru
Nivelul satisfaciei n munc: brbai vs. femeiNivelul de satisfactie in munc Satisfactie scazuta Masculin Care este sexul dumneavoastra? Feminin Total 46,7% 53,3% 100,0% Satisfactie medie 41,2% 58,8% 100,0% Satisfactie ridicata 51,2% 48,8% 100,0%
Importan ta minima Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei Managementul direct Puterea decizionala
Importan ta medie
Importan ta ridicata
Total
Important a minima
Importan ta medie
Importanta ridicata
Total
Importanta minima
Importanta medie
Importanta ridicata
Total
4,7%
2,4%
92,9%
100,0 %
4,4%
2,4%
93,3%
100,0%
5,2%
6,6%
88,2%
100,0%
7,5%
3,5%
89,0%
100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %
5,9%
3,9%
90,2%
100,0%
5,2%
0
94,8%
100,0%
7,1%
12,2%
80,8%
5,5%
4,3%
90,2%
100,0%
4,6%
4,6%
90,8%
100,0%
9,9%
11,4%
78,7%
5,9%
8,3%
85,8%
100,0%
9,8%
4,6%
85,6%
100,0%
Conditiile de munca, mediul de munca Organizarea muncii
0,0%
6,7%
93,3%
4,3%
2,4%
93,3%
100,0%
5,2%
3,9%
90,8%
100,0%
2,4%
5,1%
92,5%
7,1%
1,2%
91,7%
100,0%
5,2%
2,6%
92,2%
100,0%
Continutul muncii desfasurate la locul de munca Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare) Sistemul de recompense Cultura organizationala Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala
5,1%
7,5%
87,4%
5,5%
1,6%
92,9%
100,0%
5,2%
1,9%
92,8%
100,0%
4,7%
7,5%
87,8%
100,0 %
8,3%
4,7%
87,0%
100,0%
9,2%
8,6%
82,3%
100,0%
3,5%
5,1%
91,3%
100,0 % 100,0 %
9,5%
3,6%
86,9%
100,0%
14,3%
7,9%
77,8%
100,0%
9,5%
17,3%
73,2%
12,6%
2,7%
84,7%
100,0%
13,7%
2,6%
83,7%
100,0%
3,5%
11,4%
85,0%
100,0 %
7,1%
3,2%
89,7%
100,0%
9,2%
7,2%
83,7%
100,0%
Imaginea organizatiei pe piata
16,1%
16,5%
67,4%
100,0 %
15,4%
5,1%
79,5%
100,0%
13,7%
3,9%
82,4%
100,0%
Important a minima
Important a medie
Important a ridicata
Total
Important a minima
Important a medie
Important a ridicata
Total
Important a minima
Important a medie
Important a ridicata
Total
Colaborarea in cadrul organizatiei si departamentului Comunicarea si fluxul informational in cadrul organizatiei Managementul direct Puterea decizionala
4,1%
6,8%
89,0%
100,0%
2,7%
1,4%
95,9%
100,0%
7,3%
1,8%
90,9%
100,0%
5,5%
2,7%
91,8%
100,0%
2,7%
4,1%
93,2%
100,0%
10,9%
1,8%
87,3%
100,0%
5,5%
6,8%
87,7%
100,0%
6,8%
8,1%
85,1%
100,0%
5,5%
7,3%
87,3%
100,0%
11,0% Conditiile de munca, mediul de munca
12,3%
76,7%
100,0%
1,4%
8,1%
90,5%
100,0%
12,7%
5,5%
81,8%
100,0%
0,0%
5,5%
94,5%
100,0%
1,4%
4,1%
94,6%
100,0%
7,3%
3,6%
89,1%
100,0%
Organizarea muncii4,1% Continutul muncii desfasurate la locul de munca Cariera si evolutia profesionala (formare profesionala, promovare) Sistemul de recompense Cultura organizationala Mentinerea echilibrului dintre viata profesionala si viata personala 4,1% 91,8% 100,0% 1,4% 1,4% 97,3% 100,0% 9,1% 3,6% 87,3% 100,0%
4,1%
4,1%
91,8%
100,0%
2,7%
4,1%
93,2%
100,0%
9,1%
3,6%
87,3%
100,0%
9,6%
9,6%
80,8%
100,0%
2,7%
6,8%
90,5%
100,0%
9,1%
3,6%
87,3%
100,0%
11,0%
11,0%
78,1%
100,0%
6,8%
2,7%
90,5%
100,0%
7,3%
1,8%
90,9%
100,0%
9,6%
9,6%
80,8%
100,0%
10,8%
8,1%
81,1%
100,0%
14,5%
7,3%
78,2%
100,0%
5,5%
6,8%
87,7%
100,0%
4,1%
4,1%
91,9%
100,0%
9,1%
10,9%
80,0%
100,0%
Testarea ipotezelor de lucruScalarea multidimensional a factorilor importani ai satisfaciei n munc9,00
Org a niz a re a m unc ii8,80
C ola bora re a n c a drul org a niz a ie i i de pa rta m e ntului C om unic a re a si flux ul inform a tiona l8,60
Me ntine re a e c hilibrului intre via ta profe siona la si c e a priva ta
C onditiile de m unc a8,41 8,35 8,30
Nivelul de importan
S iste m ul de re c om pe nse
8,408,33 8,33
8,358,33
C oninutul m unc ii
8,208,04
C a rie ra si e volutia profe siona la7,8927,00
8,00 21,00 23,00 25,00 7,80 29,00 31,00 33,00 35,00
15,00
17,00
19,00
C ultura org a niz a tiona la7,607,51
Ma na g e m e ntul dire c t
Imag inea org aniz atiei7,28
7,40
7,36
P ute re a de de c iz ie
7,20
7,00
Nivelul de satisfacie
Testarea ipotezelor de lucru
Statistici descriptive calculate pentru fiecare factor de influen:media, mediana, modul, abaterea standard, variana, parametrii skewness i kurtosis, amplitudinea, minimul, maximul scorurilor obinute
Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentuluiExista un grad mare de deschidere si sinceritate intre colegi Divergentele de opinii dintre colegi sunt discutate deschis si rezolvate In echipa mea de lucru sunt foarte multe neintelegeri Nu ma pot adapta stilului de munca practicat in cadrul organizatiei Colaborarea cu alte departamente din cadrul organizatiei se realizeaza fara probleme Consider ca in echipa in care lucrez opiniile mele conteaza In cadrul departamentului in care lucrez, oamenii colaboreaza foarte bine
Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului
2,33 2,56 2,67
12,58
3,05
2,99 2,81
0
1
2
3
4
Media scorurilor 27,12 Mediana, valoarea de mijloc este de 27,10 Valoarea cea mai frecvent a scorului pentru acest factor, modul, este de 25,70. Un skewness de -0,62 semnific faptul c forma distribuiei scorurilor pentru aceast variabil este spre dreapta Curba este una turtita, cum relev indexul Kurtosis, de 0,03. Abaterea standard este de 6,75, cu o varian de 45,58.
Influena fiecrui factor n nivelul satisfaciei globale (analize de regresie liniar, coeficieni de corelaie Pearson)
Relaia dintre colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului i satisfacia n munc
10
-Relaia dintre cele dou variabile este pozitiv, deoarece panta de regresie este pozitiv;
Pe o scala de la 1(minim) la 9 (maxim), la ce nivel se situeaza satisfactia dumneavoastra profesionala fata de munca desfasurata?
8
-Coeficientul nestandardizat al regresiei, B, are valoarea 0,0796
-Coeficientul standardizat al regresie, Beta, are valoarea 0,364
2
R Sq Linear = 0,128
-Constanta dreptei de regresie este 4,601, acesta fiind punctul n care panta de regresie se intersecteaz cu axa vertical.
0
10,00
20,00
30,00
40,00
pondQ12
Concluziile studiului n Romnia nivelul satisfaciei globale este unul ridicat, cu o valoare medie de 6,76 pe o scal de la 1 la 9. Totui, acest nivel al satisfaciei n munc situeaz Romnia ntre rile cu cel mai sczut nivel al satisfaciei n munc din Europa; Dintre cele 12 faete ale satisfaciei utilizate n studiu, factorul care primete cel mai mare grad de importan este Condiiile de munc, mediul de munc (93,2%), urmat de Organizarea muncii (92,7%) i Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului (92,2%).
Dei factorul Sistemul de recompense nu este desemnat ca factor foarte important, atunci cnd sunt ntrebai deschis de nemulumirile din cadrul organizaiei, de foarte multe ori angajaii menioneaz ca principal factor motivator creterea nivelurilor veniturilor i beneficiilor obinute de la locul de munc. Astfel, este testat i validat ipoteza de lucru I4, dei, pe lng cei trei factori considerai cei mai importani se adaug i factorul Organizarea muncii.Factorul care obine cel mai mic scor al importanei ridicate este Imaginea organizaiei pe pia (76,1%), iar dintre factorii cu o pondere mai sczut a importanei ridicate se numr i Cultura organizaional (80,5%), Cariera i evoluia profesional i Sistemul de recompense, ambele cumulnd 86,3%.
Concluziile studiului n funcie de sexul respondentului, pentru brbai, factorul cel mai important n determinarea satisfaciei n munc este Colaborarea n cadrul organizaiei i departamentului (91,4%), n timp ce pentru femei, cel mai important este Comunicarea i fluxul informaional din cadrul organizaiei (94,8%).Factorul care obine cea mai sczut importan este pentru brbai Cultura organizaional (74,3%), n timp ce pentru femei conteaz mai puin Imaginea organizaiei pe pia (76,3%). Categoria de vrst influeneaz decisiv ateptrile pe care acetia le au fa de locul de munc i implicit factorii care le influeneaz satisfacia n munc i nivelul acesteia. Acelai lucru, deloc surprinztor a fost observat i n cazul diferenelor de venituri obinute de la locul de munc. Am validat astfel prin analiza fcut n cadrul studiului i ipotezele de lucru I5 i I6. Regresia liniar realizat demonstreaz c toi factorii exercit o anumit influen asupra nivelului satisfaciei, relaia dintre variabile fiind de fiecare dat pozitiv, pentru fiecare cretere cu o unitate a unui factor, nivelul satisfaciei n munc crescnd la rndul su. Astfel, a fost testat i validat ipoteza de lucru I3