1.1. Modelos de Inteligencia Emocional Durante la ltima dcada, los tericos han elaborado un gran nmero de modelos distintos de IE, en trminos generales los modelos1 desarrollados de IE se han basado en tres perspectivas: las habilidades o competencias, los comportamientos y la inteligencia (Mayer et.al 2000). Esto como resultado del concepto de IE, que sugiere el uso de habilidades emocionales como herramientas para afrontar problemas sociales (Matthews et al. 2002). Existen muchos modelos para medir la IE en el rea administrativa; sin embargo algunos de ellos se han desarrollado sin demasiado rigor cientfico. A su vez, al analizar la perspectiva que ubica la estructura de la IE como una teora de inteligencia, Mayer et. Al (2000) realizan una distincin entre modelos mixtos y de habilidades. Los modelos mixtos se caracterizan por una serie de contenidos que transcienden el anlisis terico hacia su conocimiento directo y aplicado (Goleman 1995; y Cooper 1997; y Sawaf 1997; Bar-On 1997); mientras que los modelos de habilidad se centran en el anlisis del proceso de pensamiento acerca de los sentimientos, a diferencia de otras posturas que se concentran nicamente en la percepcin y regulacin de estos (Salovey y

Mayer, 1990). A continuacin se describen el Modelo de Mayer y Salovey (1995), Modelo de Extrema y Fernndez Berrocal, (2001) Modelo de Goleman (2002);

Modelo de Boyatzis y Goleman, (2000); Modelo de Bar-On, (2000); El EQ-Map de Oriolo y Cooper (1998) y El modelo IE Matruj (2006) para determinar las competencias de inteligencia emocional que le permiten al lder integrar equipos de alto desempeo.

1.1.1.

Modelo Trait Meta-Mood Scale (TMMS, 1995).

El modelo Trait Meta-Mood Scale, evala la IE a partir de un conjunto de habilidades emocionales y adaptativas, conceptualmente relacionadas de acuerdo con los siguientes criterios: a) evaluacin y expresin de emociones, b) regulacin de

1

Los estudios empricos han sido posibles gracias al desarrollo de los modelos y sus herramientas de medicin, especialmente por el fcil acceso a estos. As se produce un fenmeno circular: el proceso de anlisis, aclaracin y modificacin de la teora de la IE permitir la continuacin y celebridad de los estudios empricos, los que generaran, a su vez, una mayor evidencia y restados en el futuro.

emociones, c) utilizaciones de las emociones de forma adaptativa. El modelo de estos autores (Mayer y Salovey) lleva el nombre de Trait Meta-Mood Scale (TMMS). El modelo Trait Meta-Mood Scale (TMMS) es una medida de autoinforme de IE percibida con un total de 48 tems establecidos en tres subescalas que evalan tres aspectos fundamentales de la IE, intrapersonal, como: sentimientos con 21 tems,

claridad de sentimientos con 12 tems y reparacin emocional con 12 tems. Este instrumento ha mostrado adecuados ndices de consistencia interna y validez convergente aceptable. Mayer y Salovey, en 1997, presentaron una nueva adaptacin a ese modelo donde enumeran en orden ascendente las diferentes habilidades emocionales que integran el concepto desde los procesos psicolgicos ms bsicos (percepcin emocional) hasta los de mayor complejidad (regulacin de estados

afectivos). El cuestionario est clasificado como una escala, rasgo que evala el metaconocimiento de los estados emocionales mediante 48 tems. En otras palabras, califica las destrezas con las se puede ser conscientes, de las propias emociones, as como la capacidad para regularlas. El modelo est compuesto de cuatro etapas de capacidades (Mayer et al. 2000), cada una de las cuales se construye sobre la base de las habilidades logradas en la fase anterior. Las primeras capacidades o las ms bsicas son la percepcin y la identificacin emocional. En trminos de desarrollo, la construccin emocional empieza con la percepcin de la demanda emocional de los infantes. A medida que el individuo madura, esta habilidad se refinan y aumentan el rango de las emociones son asimiladas en el pensamiento e incluso pueden ser comparadas con otras sensaciones o representaciones. El objetivo de esta escala es conseguir un ndice que evalu el conocimiento de cada persona sobre sus propios estados emocionales, es decir, de obtener una estimacin personal sobre los, aspectos reflexivos de la experiencia emocional (Palfai, 1995). Este mtodo consiste en una escala rasgo metaconocimiento de los estados emocional que, en su versin extensa, evala a travs de 48 tems, las diferencias individuales en las destrezas con las que los individuos son conscientes de sus propias emociones, as como su capacidad para regularlas.

En el nivel consciente, el sistema lmbico sirve como un mecanismo de alerta frente a los estmulos. Si el aviso emotivo permanece en el nivel inconsciente, significa que el pensamiento la segunda fase de habilidades- no est siendo capaz de usar las emociones para resolver problemas. Sin embargo, una vez que la emocin esta conscientemente evaluada, puede guiar la accin y la toma de decisiones. En la tercera etapa, las reglas y la experiencia gobiernan el razonamiento acerca de las emociones. Las influencias ambientales y culturales desempean un papel significativo en este nivel, finalmente las emociones son manejadas y reguladas en la cuarta etapa, en trminos de apertura y regulacin de los sentimientos y emociones con el fin de producir un crecimiento personal y en los dems. Cada etapa del modelo tiene habilidades especificas que reunidas construyen una definicin de la IE: como la habilidad de percibir y expresar emociones, asimilar emociones en el pensamiento, entender y razonar con emociones, y regular las emociones en uno mismo y en otros (Mayer y Salovey 1997). Modelo Trait Meta-Mood Scale. Ver. Tabla. 6

Tabla 1.

Modelo Trait Meta-Mood Scale con cuatro fases de inteligencia emocional de Mayer y Salovey, (1995).Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4 en de en o

Categoria 1 La regulacion La habilidad para estar abierto a los sentimientos, tanto a los placenteros como a quellos que no lo son. Entendimiento y anlisis de las emociones; ejemplo del conocimiento emocional. Habilidad para describir las emociones y reconocer las representaciones de estas en las palabras, por ejemplo la relacin entre querer y amar.

El crecimiento intelectual. Habilidades sociales habilidad de percibir y exprear emociones. La habilidad para emplear La habilidad para monitorear La habilidad para manejar las emociones reflexivamente o reflexivamente las emociones un mismo y en otros, mediante el control desprenderse de una emocion personales; asi como el reconocimiento las emociones negativas y la focalizacion dependiendo de su naturaleza de cuan claras influenciables o las placenteras; tener que reprimir informativa o utilitaria. razonables son. exagerar la informacion trasmitidas.

La habilidad para interpretar los significados de las emociones con respecto a las relaciones (por ejemplo la tristeza casi siempre acompaa a la perdida).

La habilidad para entender los sentimientos complejos; por ejemplo, la ambivalencia.

La habilidad para reconocer las transiciones entre las emociones, tales como la transicin de la ira a la satisfaccin o de la ira a la timidez.

Facilitacin emocional del pensamiento Las emociones dan Las emociones estn lo El nimo emocional modula los prioridad al pensamiento, suficientemente disponibles cambios en el individuo: de optimista a por medio de dirigir la como para que puedan ser pesimista, lo cual alienta el atencin a la informacin generadas como ayuda, para reconocimiento de mltiples puntos de importante. el juicio y la memoria vista. concierne a los sentimientos. Percepcin, evaluacin y expresin de la emocin. La habilidad para identificar La habilidad para identificar las La habilidad para expresar las la emocin en nuestros emociones en otras personas, emociones con precisin y para estados fsicos, objetos situaciones, etc. A expresarlas necesidades de aquellos sentimentales y reflexivos. travs del lenguaje, sonido, sentimientos. apariencia y comportamiento.Fuente: Elaboracin propia.

Los estados emocionales se diferencian y fomentan mtodos de solucin de problemas (ejemplo la felicidad facilita el razonamiento inductivo y la creatividad).

La habilidad para discriminar entre sentimientos por ejemplo expresiones honestas versus deshonestas.

En sus investigaciones, Salovey y Mayer (1990) definieron la IE como: La capacidad para identificar y traducir correctamente los signos y eventos emocionales personales y de los otros, elaborndolos y produciendo procesos de direccin emocional, pensamiento y comportamiento de manera afectiva y adecuada a las metas personales y el ambiente. Es decir, la capacidad del individuo para acceder a sus emociones y crear una sintonizacin e integracin entre sus experiencias.

1.1.2.

Modelo de Extrema y Fernndez - Berrocal

Este modelo se da a conocer en 2001 y evala tres variables: percepcin, comprensin y regulacin. Ha sido utilizado en forma emprica en diferentes estudios con estudiantes de nivel superior. Tambin se ha validado con diferentes poblaciones y ha mostrado su utilidad en los contextos escolares. Como en el Trait Meta-Mood Scale (TMMS) de Salovey y Mayer. La TMMS-24 tems, valorados por una escala likert teniendo en cuenta una puntuacin 1 como nada de acuerdo y 5 como totalmente de acuerdo, en la que se evalan tres dimensiones de la escala original: Atencin a los sentimientos, como la capacidad de identificar las emociones en las personas y en uno mismo, adems de saber expresarlas adecuadamente con el fin de poder establecer una comunicacin adecuada y mejorar en nuestra posterior toma de decisiones en determinadas circunstancias, Claridad en los sentimientos, como la capacidad de comprender las emociones de uno mismo y de los dems, para poder comprender las causas subyacentes que nos lleva a sentir tales emociones, y en su comprensin, fundamentar correctamente nuestros pensamientos que nos conducirn a acciones adecuadas inter- e intra-personales. As, la comprensin de las emociones devendr en una mejora para realizar anlisis de emociones futuras (Caruso y Salovey, 2005). Las diferencias individuales en las destrezas con las que los individuos perciben prestar atencin a sus propias emociones, discriminar entre ellas y su capacidad percibida para regularlas. La escala final est compuesta por 24 tems, 8 tems por factor, y su fiabilidad para cada componente es: Atencin (= 0,90); Claridad (= 0,90) y reparacin (= 0,86). Asimismo presenta una fiabilidad test-retest adecuada (Atencin= 0,60; Claridad = 0,70

y Reparacin = 0,83). Contiene tres dimensiones claves de IE percepcin emocional, comprensin de sentimientos y regulacin emocional. Tabla 2.Dimensiones Percepcin Comprensin Regulacin

Componentes de la IE en el test Fernndez-Berrocal.Definiciones Capacidad de sentir y expresar sentimientos adecuadamente. Comprensin de los estados emocionales. Capacidad de regular estados emocionales correctamente.

Fuente: Adaptado de Fernndez Berrocal y Ramos Daz (2002), Corazones inteligentes. Barcelona Karos: 35-38.

Los tres factores correlacionan de forma apropiada y en la direccin esperada con variables criterios clsicas tales como depresin, ansiedad y satisfaccin vital (Fernndez-Berrocal et al., 2004).

1.1.3.

Modelo de Daniel Goleman (1995-2001)

El modelo de Goleman se centra en la IE (Inteligencia emocional) como una amplia gama de competencias y habilidades de liderazgo que impulsan el rendimiento, este modelo incluye cinco componentes bsicos de la IE, las cuales posteriormente se redujeron a cuatro grupo con veinte habilidades cada uno: 1) autoconciencia, el conocimiento de nuestras preferencias, sensaciones, estados y recursos internos; 2) autocontrol, manejo de nuestros sentimientos, impulsos, estados y obligaciones internas; 3) conciencia social, el reconocimiento de los sentimientos, preocupaciones y necesidades de otros y 4) manejo de las relaciones, la habilidad para manejar bien las relaciones y construir redes de soporte (Goleman 2001). Boyatzis et al. (2000) investigaron y verificaron las cuatro dimensiones de competencias y 18 habilidades sociales y emocionales. El modelo de Goleman (2001) concibe las competencias como rasgos de personalidad. Sin embargo, tambin pueden ser consideradas componentes de la IE, sobre todo aquellas que involucran la habilidad para relacionarse positivamente con los dems. Esto es, aquellas encontradas en el grupo de conciencia social y manejo de relaciones (Goleman 2001). En forma posterior Goleman (2006), en la IE en la empresa incluye otro conjunto de atributos de personalidad; autoconciencia, autorregulacin, manejo de estrs, rasgos

motivacionales (automotivacin) o reas comportamentales (manejo de relaciones interpersonales) acaparando casi todas las reas de personalidad (Goleman, 2002). La correspondiente estructura fue diseada en funcin de las competencias genricas distintivas para profesionales y ocupaciones administrativas. El cuestionario se ha utilizado en diferentes firmas comerciales como: Ciga, Sprint, American Express, Sandoz entre otras. El instrumento est formado por dos aptitudes: la inteligencia

intrapersonal (aptitud personal) con tres subescalas para autoconocimiento, autocontrol y motivacin y la inteligencia interpersonal (aptitud social) con dos subes calas para empata y habilidades sociales. Tabla 3. Aptitudes

APTITUD PERSONAL Autoconocimiento

APTITUD DE MEDIDA Conciencia emocional Autoevaluacin precisa Confianza en uno mismo Auto control Confiabilidad Escrupulosidad Adaptabilidad Innovacin Afn de triunfo Compromiso Iniciativa Optimismo

APTITUD SOCIAL Empata Ayuda para desarrollarse. Orientacin hacia el servicio Aprovechar la diversidad Conciencia poltica Habilidades e Influencia sociales: Compromiso Comunicacin Manejo de conflictos Liderazgo Catalizador de cambio Establecer vnculos

Autorregulacin.

Motivacin

Fuente. Elaboracin propia con base en Goleman (2006).

Goleman (1995:128), afirma que la Inteligencia Emocional incluye las reas de conocer las propias emociones, manejar emociones, motivarse a uno mismo, reconocer emociones en otros y manejar relaciones.

1.1.4.

Modelos Boyatzis y Goleman (2000)

Estos combinan dimensiones de personalidad y la capacidad de automotivacion con habilidades de regulacin de emociones. Estas se establecen de acuerdo con el contexto que se desea estudiar. Boyatzis y Goleman presentan un modelo con cuatro dimensiones esenciales (Boyatzis et al, 2000): Conciencia de uno mismo; incluyendo la conciencia emocional, precisa auto evaluacin y auto confianza, conciencia social; incluyendo empata, fiabilidad, cuidado, adaptabilidad, orientacin al logro e iniciativa.

Gestin de relaciones que incluye el desarrollo de los dems, influencia, comunicacin, gestin de conflictos, liderazgo, ser canalizacin de cambios crear lazos; trabajo en equipo y colaboracin. Conciencia en uno mismo: Conciencia de los propios estados internos, e intuiciones. Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus afectos. Valoracin adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades. Conciencia emocional: Es la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como gua en el proceso de toma de decisiones. Las competencias de integrantes de Equipos de Alto Desempeo: Saben que emociones estn sintiendo y porque. Comprenden los vnculos existentes entre sus pensamientos, sus

sentimientos, sus palabras y sus acciones. Conocen el modo en sus sentimientos influyen sobre su rendimiento. Tienen un conocimiento bsico de sus valores y objetivos (Boyatzis, 2002)

Empatia: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas. Comprensin de los dems: la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan para aprovechar las oportunidades que se brindan. Es decir, es la capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en el equipo de trabajo. (Goleman, 2002).

1.1.5.

Modelo de Bar-On (Emotional Quotient inventory EQi).

Este modelo est compuesto por cinco elementos: 1) el intrapersonal, que rene la habilidad de ser consciente, de comprender y relacionarse con otros; 2) el componente interpersonal, que implica la habilidad para manejar emociones fuertes y controlar sus impulsos; 3) el componente de manejo de estrs, que involucra la habilidad de tener

una visin positiva y optimista; 4) el componente de estado de nimo, que esta constituido por la habilidad para adaptarse a los cambios y resolver problemas de naturaleza personal y social; y 5) el componente de adaptabilidad o ajuste emocional. El modelo de Bar-On EQ dividi las capacidades emocionales en dos tipos:

capacidades bsicas y capacidades facilitadoras. Las capacidades bsicas, que son esenciales para la existencia de la IE: la

autoevaluacin, la autoconciencia emocional, la asertividad, la empata, las relaciones sociales, el afrontamiento de presiones, el control de impulsos, el examen de realidad, la flexibilidad y la solucin de problemas; y las capacidades facilitadoras, que son el optimismo, la autorrealizacin, la alegra, la independencia emocional y la

responsabilidad social (Bar-On, 1997, 2000). Cada uno de los elementos se encuentran interrelacionados entre si, por ejemplo: la asertividad depende de la autoseguridad; mientras que la solucin de problemas depende del optimismo, del afrontamiento de las presiones y de la flexibilidad. El modelo est compuesto por cinco factores de orden superior, 1) inteligencia intrapersonal, que evala las habilidades de autoconciencia-emocional, autoestima personal, asertividad, auto-actualizacin e independencia. 2) inteligencia interpersonal, que comprende las subescalas de la empata, relaciones interpersonales y responsabilidad social; 3) adaptacin que incluye las habilidades de solucin de problemas, comprobacin de la realidad y flexibilidad; 4 ) gestin de estrs, compuesta por las subescalas de tolerancia al estrs y control de impulsos y 5) humor general, integrada por las subescalas de felicidad y optimismo. Evala 15 subescalas, en cinco indicadores de validez que miden el grado en que los individuos responden al azar o distorsionan sus respuestas y cuyo objetivo es reducir el efecto de deseabilidad social e incrementar la seguridad de los resultados obtenidos. Ver tabla.9.

Tabla 4.

Barn EQ-i subescalas

Intrapersonal

Interpersonal.

Componentes de adaptabilidad

Auto-respeto Conciencia mismo Asertividad de uno

Empatia. Responsabilidad social. Relaciones interpersonal. socializacin Compartir triunfos.

Conciencia de uno mismo. Flexibilidad.

Prueba de la realidad.

independencia Auto-actualizacin

Relaciones sociales. Ayudar a los dems a desarrollarse profesionalmente. Iniciativa y optimismo. Escuchar. los Responsabilidad.

Gestin de estrs Tolerancia Control de impulsos

Humor general. Comunicacin. Escuchar dems. a

Fuente. Adaptado de Inventario de cociente emocional Barn manual tcnico Barn, 2004.

Por otro lado Bar-On, R. (2000) propone la inteligencia emocional-social

como un

conjunto de competencias, habilidades y facilitadores sociales y emocionales interrelacionados; que determinan que tan efectivamente se entiende, expresan, y se comprende a los dems y se relacionamos con ellos y afronta las demandas diarias una persona. Bar-On (2000) un modelo mixto de la IE (Mayer et al., 2000) es mucho ms amplio, ya que se centra en el bienestar, e incorpora "un conjunto de emocional, personal y social capacidades que afectan a un general de la capacidad para hacer frente a demandas diarias y presiones, esta capacidad se basa aparentemente en una capacidad bsica que debe conocer, comprender, control, y expresar emociones de manera efectiva "(Bar-On, 2000). Tabla 5. Caractersticas del Modelo Bar-On EQi.

Medidas de evaluacin

Referencias

subescalas Autoconciencia emocional. Asertividad Autoestima personal Autoactualizacion. Independencia Empatia Relaciones interpersonales Responsabilidad social Solucion de problemas Flexibilidad Tolerancia al estres Control de impulsos Felicidad Optimismo.

Bar-On Emotional Quotient Bar-On (2000) Inventory (EQi)

Fuente: elaboracin propia con base a la clasificacin de Salovey y Mayer, 2002.

Este modelo ha sido adaptado y aplicado en diferentes pases y culturas, destaca por su minuciosidad, as como por la aplicabilidad del instrumento a sus caractersticas mltiples (cronolgicas, culturales y geogrficas). Por estos motivos, se acredita a este mtodo la facultad de predecir la IE entre las culturas y su medicin de una manera ms comprensiva y competitiva (Matthews, 2002).

1.1.6.

Modelo IE Matruj

El modelo IE-Martruj, concebido para la medicin de la IE de directores de centros de investigacin; fue aplicado a cuarenta y tres directores de centros de investigacin en Mxico. El proceso de validacin y confiabilidad del modelo es descrito en detalle, as como la formulacin matemtica. Como resultado de dicha investigacin se asocio la IE con la motivacin, la capacidad de autorregulacin, la empata y las habilidades sociales. As mismo, se sometieron a prueba, con resultados positivos, las siguientes hiptesis: H1 La motivacin, iniciativa, optimismo e involucramiento positivo con la

efectividad del funcionamiento de los directores de centros de investigacin. H2 El autoconocimiento, la conciencia emocional, la auto evaluacin precisa y la autoconciencia estn positivamente correlacionadas entre ellas, son parte esencial de la inteligencia intrapersonal.

H3 La autorregulacin exhibida por los directores, su autocontrol, adaptabilidad y autoconciencia estn positivamente correlacionadas entre si y tambin son parte de la inteligencia intrapersonal. H4 La empata, comprensin de los dems, el desarrollo de las competencias de los subordinados, la inclinacin al servicio, el manejo de la diversidad y la congruencia poltica estn positivamente correlacionados entre si y son parte de la inteligencia interpersonales. H5 Las habilidades sociales de los directores, que tambin integran la inteligencia interpersonal, les permite tener mayor influencia sobre el equipo de trabajo expresando comunicacin eficaz, as como manejo de situaciones conflictivas, suscitando mejor colaboracin, cooperacin y habilidades para el trabajo en equipo. El modelo IE-Martruj es un instrumento de fiabilidad que fue aprobado en tres pasos: validacin del instrumento por expertos, reduccin del instrumento (estadsticas), y la validacin con pruebas de fiabilidad; un grupo de expertos nacionales e internacionales con un perfil psicolgico, socilogos, directores de las instituciones educativas analizaron dicho modelo participaron para su validez. Fue apoyado por una amplia base estadstica, tiene su propio software que le permite obtener resultados en cuestin de segundos. Ventajas y desventajas de IE-Martruj: Es nico en su tipo Tiene una alta fiabilidad y validez Tiene su propio software de funcionamiento Su mtodo de diseo fue hecho a medida para l, y las recomendaciones con una amplia gama de anlisis de expertos se tomo para su desarrollo. El tiempo de aplicacin es relativamente mnimo (10 minutos). El instrumento ofrece: validez de contenido, (validez por expertos); validez predictiva sobre la base de las correlaciones.

Validez de construccin sobre la base de coeficiente de Cronbach; test- retes, etc.

El modelo tiene un respaldo estadstico riguroso. El modelo es un instrumento ad hoc para el estudio de temas. El modelo tiene un ndice para cada variable. El modelo tiene un ndice de la IE

La investigacin documental desarrollada permiti identificar las caractersticas de seis modelos (Mayer y Salovey, 1995, Goleman, 1995, Bar-On, 1997, Oriolo y Cooper, 2000, Extremera, Fernndez, Berrocal, 2001 y Trujillo, 2006) aplicados a la administracin que ofrecen evidencia de producto de trabajo riguroso cientfico. La IE ha adquirido

mltiples adhesivos y suele interpretarse como el conjunto de comportamiento y emociones del individuo. A si mismo comprueba lo que se postula la teora de la compensacin, algunas personas albergan dentro de si los dos tipos de inteligencia.

1.1.7.

El EQ-Map de Oriolo y Cooper.

El EQ-mapa de Cooper y Sawaf, Compuesto de 21 escalas, se considera un instrumento de 360 grados instrumento, (conocido tambin como un "amplio espectro" de un

que abarca los rasgos de personalidad). Aunque su fiabilidad es una

cuestin de debate, que se utiliza con frecuencia en el de nivel medio, en torno a lo administrativo. Se utiliza como un instrumento para conocer al ser humano de forma integral. Tiene un respaldo estadstico confiable y ha sido probado con la fuerza laboral, empleado en Estados Unidos y Canad. Fue diseado en funcin de aptitudes y vulnerabilidades personales de rendimiento para identificar patrones individuales e interpersonales. En su construccin se utilizaron cinco aptitudes: Entorno emocional Conciencia emocional

Valores Actitudes Competencia.

Cada una de ellas engloba varias subescalas dando un total de veintiuno. En este mismo sentido, Cooper y Sawaf (1998) han advertido que si bien es cierto que las capacidades intelectuales son necesarias para la competitividad organizacional, se suele pagar un alto precio por ello: Desconfianza, inconformidad, incertidumbre, distanciamiento obrero-patronal, poca lealtad, falta de creatividad y aprendizaje, entre otras cosas.

Tabla 6.

Aptitudes y subescalas del modelo de Oriolo-Cooper.subescalas Sucesos de la vida. Presiones del trabajo. Presiones personales. Conciencia emocional de uno mismo. Expresin emocional. Conciencia emocional de otros. Intencin, creatividad, elasticidad, interpersonales, descontento constructivo. conexiones,

Aptitudes Entorno habitual

Conciencia emocional

Competencias valores actitudes

Compasin, perspectiva, intuicin del radio de influencia, poder personal y integridad. salud general calidad de vida Cociente de relaciones. Optimo rendimiento.

Fuente: Oriolo. E y Cooper, R Modelo de IE

Por lo que, con este panorama, las probabilidades de xito de cualquier organizacin son nulas, es ms se vera amenazada incluso su supervivencia, puesto que la competitividad a largo plazo estara comprometida. As, al no ser garanta de xito, las competencias intelectuales tienen necesariamente que unirse a las competencias sociales y afectivas derivadas de la IE, pues, estas permiten la autosatisfaccin de las necesidades emocionales, haciendo del trabajador una persona motivada hacia su trabajo, con capacidad para resolver problemas en equipo y con desempeo y resultados de alta calidad, con un alto sentido de solidaridad, responsabilidad, disciplina, compromiso, identidad y lealtad con la empresa, convirtindose esto en una gran ventaja competitiva en el mercado para la organizacin educativa.

1.1.8.

Modelo de competencias

Las competencias se conciben como rasgos de personalidad, sin embargo tambin pueden ser consideradas componentes de la IE, sobre todo aquellas que involucran la habilidad para relacionarse positivamente con los dems; esto es aquellas

encontradas en el grupo de conciencia social y manejo de las relaciones. (Goleman, 2000). La perspectiva actual de estudio de las competencias abarca tanto el mbito acadmico (Gonzlez & Wagenaar, 2003) como profesional (McClelland, 1999). Los trabajos sobre la inteligencia practica en el mundo laboral y en la vida diaria, y sobre constructos similares como los de la IE, constituyen nuevos instrumentos para destacar que competencias son necesarias en el medio profesional (Stemberg et al; 2000). El termino competencia define un conjunto de habilidades comprometidas en la obtencin de logros y en la resolucin de problemas del mbito personal o profesional (Garca, 2003; Le Boterf, 2001; Levy-Leboyer, 1997), mientras que la inteligencia se refiere a los subcomponentes de estas habilidades presentes en las formas generales del pensamiento y entendimiento (Stemberg, et al; 2000). Las competencias son un conjunto de capacidades tcnicas, cualidades, habilidades profesionales y conocimientos aplicables a situaciones concretas de trabajo que la empresa considera relevantes para que el empleado se desarrolle con xito en su rol Griker Orgemer (2003). Las habilidades comprometidas en la IE, social y practica, una vez que estn

relacionadas con el desempeo en un equipo de trabajo y en la vida diaria en general, constituyen modelos de competencias profesionales identificadas como competencias claves para el desempeo profesional constituyen o estn muy cercanas a los aspectos estudiados dentro de la IE. A continuacin se destacan claves para el xito de un EAD. competencias consideradas

1.2. Competencias de un Equipo de Alto desempeo La fuerte competencia a que estn sometidas las empresas, en los tiempos actuales de globalizacin de los mercados y de una cierta consolidacin de la sociedad del conocimiento, precisa de profesionales con conocimientos adaptados a la realidad del presente, que permitan garantizar a las empresas su xito y el cumplimiento de su misin. Para lubricar mecanismos de la mente grupal, a fin de que pueda pensar y actuar brillantemente, se requiere inteligencia emocional, no basta un intelecto superior ni habilidades tcnicas para lograr que alguien se convierta en un gran miembro del equipo. Eso quedo demostrado en una persuasiva serie de experimentos en una academia comercial de la Universidad de Cambridge. Los investigadores organizaron 120 equipos gerenciales simulados para que tomaran decisiones en nombre de una supuesta empresa. Los equipos estaban compuestos no slo por personas dotadas de una alta inteligencia racional (CI), quienes dentro de los equipos se desempearon peor que otros cuyos miembros no eran tan brillantes (Goleman, 2002). La observacin de los equipos en accin revel porque: los miembros de alto CI dedicaron demasiado tiempo al debate competitivo, que se converta en una interminable sesin de exhibiciones acadmicas, otra debilidad de los equipos de alto CI era que todos sus miembros optaban por el mismo tipo de tarea: aplicar sus facultades crticas a las partes del trabajo que despertaban inters, dedicndole al anlisis y al contraanlisis. Ninguno se aplicaba a las otras partes necesarias del trabajo: planificar, recolectar e intercambiar informaciones prcticas, llevar la cuenta de todo lo aprendido, coordinar un plan de accin, todo el mundo estaba tan dedicado a ser la estrella intelectual en el equipo. En general, la efectividad social del grupo preanuncia s el grupo superara el CI (Coeficiente Intelectual) de cada uno de sus miembros. La conclusin es que los grupos se desempean mejor cuando fomentan un estado de armona interna. La mayora de las grandes empresas utiliz psiclogos entrenados para desarrollar lo que se conoce como "modelos de competencias", para ayudar en la identificacin,

entrenamiento y promocin de personas que sean posibles "estrellas" debido a su liderazgo.

Figura 1.

Competencias para integrar equipos de alto desempeo

COMPETENCIAS PARA FORMAR EAD

Capacidad de anlisis. Capacidad de aprendizaje autnomo y permanente.

Autodesarrollo Auto-control

Iniciativa Responsabilidad

Fuente. Elaboracin propia

Asimismo, los psiclogos tambin desarrollaron estos mismos modelos para posiciones de menor nivel. En aos recientes, se analizo modelos de competencias para 188 empresas, al llevar a cabo este estudio; el principal objetivo era determinar qu capacidades personales generaban un desempeo sobresaliente dentro de estas organizaciones y hasta qu grado lo hacan. Se agrup las capacidades en tres categoras: Destrezas puramente tcnicas -como contabilidad y planeamiento de negocios habilidades cognoscitivas -como razonamiento analtico -y competencias que

demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio. 1.3. Anlisis de los modelos IE

Los modelos analizados de inteligencia emocional, comparten un ncleo en comn: las habilidades para reconocer regular emociones en nosotros mismos y en los dems, as mismo dichos modelos buscan el balance entre la inteligencia y la lgica, emocin y nuestras capacidades personales, emocionales y sociales. La finalidad de utilizar los modelos de educacin (Extremera y Fernndez- Berrocal, 2000 y modelo Hibrido (IE-Martruj) de Trujillo, 2006) fue conocer los indicadores usados, su manejo y operalizacin, a fin de tener mayor informacin del manejo de las categoras de esta investigacin: IE y Desempeo en equipos de alto desempeo. IE-Martruj modelo concebido para la medicin de la inteligencia emocional de

directores de centros de investigacin, fue aplicado a cuarenta y tres directores de dichos centros en Mxico. 1.4. La inteligencia emocional en los equipos de alto desempeo El trabajo en equipo requiere en primer lugar, la existencia de una actividad u objetivo para la consecucin, forzosamente deben concurrir diferentes personas. Razn por la cual, los equipos se configuran con personas con habilidades complementarias, que estn comprometidas con un propsito comn Borrell (1998) propone adems, una serie de condiciones que deben darse entre sus miembros. Se puede definir a los Equipos de Alto Desempeo (EAD) como un conjunto de individuos donde sus integrantes registren que la emocionalidad es la base de la confianza, donde los roles y tareas desempeadas estn distribuidas pero son flexibles, donde estos pueden ir cambiando segn las capacidades y los talentos de cada integrante, donde est considerado el espacio para que esta coordinacin de talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones; es fundamental que el equipo se sienta involucrado con una meta u objetivo en comn, que todos comparten y tienen clara, donde la comunicacin sea fluida y teida de positividad y que abra paso a la expresin respetuosa de opiniones y visiones, que les permite discutir, desarrollar ideas y la capacidad de escuchar como catalizador esencial. Donde los integrantes creen espacios para aprender, crear e innovar Donde el lder formal sea el facilitador de estos espacios (Goleman, 2006).

Actualmente el tema de los EAD se ha posicionado dentro del mundo de los negocios, de los deportes y de las organizaciones. En cualquier compaa donde existan grupos de trabajo que pretendan alcanzar resultados notables dentro de un mundo cada vez ms competitivo y cambiante, la preocupacin por el alto desempeo est extendido (Cordero, 2006). Se constata que estos grupos de trabajo logran resultados sobresalientes y que se destacan por sobre el resto de los equipos. Los EAD son definidos por Robbins y Coulter (1999) como equipos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alcanzar una meta, que generan sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado y el compromiso del trabajo colectivo. Representan un activo bsico de cualquier institucin, y como es el caso de cualquier activo requiere dinamismo y energa para mantener a los integrantes del equipo operando al mximo. Los Equipos de alto desempeo son capaces de generar el mayor valor, gestionar juntos el proyecto que se tenga como meta; as como el conocimiento y aprendizaje compartido, a travs del ejercicio y mejoramiento de los sistemas de trabajo y de los hbitos de mejora continua, innovacin y creatividad en todo el personal, con un modelo de trabajo de efectividad de clase mundial. Lo anterior como consecuencia de la participacin inteligente e informada del personal, es fundamental que se conduzca al equipo con inteligencia. (Cordero, 2006). En la naturaleza podemos encontrar muchos ejemplos de cmo el trabajo en equipo favorece a los participantes de este, algunos de ejemplos ms claros son como las manadas de animales se protegen entre si y buscan sinergia a la hora de cazar su alimento (Goleman, 2002). Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva de las organizaciones es indispensable formar lderes que puedan formar equipos de alto desempeo; algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son: Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma ms eficiente juntos que solos.

Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo lder. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al lder y viceversa. Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros. Ya que el ser humano es sociable existen varios beneficios del trabajo en equipo desde permitir la especializacin de tareas como a la reparticin del trabajo y complemento de ideas (Pares, 2002). Existen varios elementos que vuelven atractivo el trabajo en equipo.

1.5. Elementos claves de un EAD. Los equipos de alto desempeo integran 10 elementos esenciales, que permiten la comunicacin horizontal y vertical, dando como resultado el compromiso de sus

integrantes logrando as que sus tareas y obligaciones marchen de manera sincronizada; a estos elementos solo consiguen el compromiso de los integrantes y de la empresa, de lo contrario solo se convertirn en metas escritas en el aire y jams pasaran de buenas intenciones.

Tabla 7.

Diez elementos bsicos de un EAD.

1. Todos hacia un mismo objetivo! Lo ms importante es saber por dnde se va y cul es la brecha que hay que cerrar, conocer muy bien las metas y objetivos del grupo se apropie de la causa comn. 2. El buen ambiente de trabajo: Es importante consolidar buenas relaciones entre los miembros del grupo para crear un excelente clima organizacional. Esa atmsfera sicolgica ayuda a modelar actitudes y conductas de las personas. La claridad en las cosas que se hacen depende en gran parte del ambiente de seguridad y compromiso que existe dentro del equipo; ste permite que cada

integrante se sienta a gusto. La palabra ms importante que debe surgir en esta interaccin eficaz es confianza. Si cada una de las personas que conforman el EAD puede confiar en el otro y es digno de esa confianza, todos los miembros tendrn la seguridad de delegar tareas y saber que stas se van a cumplir. 3. Resolver conflictos Un grupo de trabajo de alto desempeo debe saber cul es la mejor manera de resolver los conflictos: no se trata de esconder las cosas o pasar por encima de ellas, sino de atacarlos realmente desde la raz, (Meja, 2006). Es necesario y sano que exista la crtica, el debate y las diferencias dentro del equipo, pues de all surgen buenas ideas y los integrantes pueden evaluar que todo salga bien.

Los integrantes deben estar dispuestos a aceptar las sugerencias que se planteen sobre el desempeo de cada uno, y sobre todo, a no permitir que este tipo de encuentros se conviertan en espacios tensionantes, que promuevan la rivalidad y deterioren los lazos de confianza.

Los problemas hay que enfrentarlos a la mayor brevedad posible, pero con la disposicin de aceptar los errores, saber cmo enmendarlos y defender las ideas. 4. Proyectos en conjunto: Quiz una de las caractersticas ms importantes de los EAD es la capacidad de proyectarse como grupo y plantear un crecimiento en conjunto. Aqu, el nivel de desarrollo adquiere un matiz importante, al ser el diferenciador fundamental con cualquier equipo de trabajo normal. La autoevaluacin constante de los procesos que cada uno de los miembros realiza en su trabajo, es una herramienta eficaz para explotar en un 100% las habilidades que tienen. Los integrantes de un EAD estn constantemente pendientes de si estn haciendo lo correcto o si lo pueden hacer mucho mejor. Es una supervisin constante donde el responsable es quien realiza la tarea, (Meja, 2006). Por su parte, la capacitacin grupal e individual se convierte en otra oportunidad para un crecimiento profesional, importante para cada uno de los individuos como para el grupo en general. En el contexto actual, la responsabilidad por la formacin permanente es personal; entonces la funcin de la organizacin se centra en proveer el apoyo y los recursos necesarios para que el colaborador

desarrolle competencias tcnicas y socio-conductuales que le permitan alcanzar altos estndares de desempeo, (Fernndez, 2006) en su libro Equipos de Alto Desempeo, un desafo para las organizaciones.

5. Integrantes y lderes: Existen varias posturas que definen la situacin del lder en un equipo de alto desempeo: los lderes participativos, los situacionales y los directivos, son las clases ms comunes que se presentan en los EAD. Participativos: en esta figura los lderes no existen: cada quien en el grupo es autnomo de tomar sus decisiones y de re direccionar sus funciones como mejor le parezca y como crea que es ms benfico para el grupo. Situacionales: depende de la situacin en la que se encuentre el grupo y del rol que mejor convenga para asumir como lder. Todos los miembros son consientes de sus capacidades y saben qu momento es el indicado para liderar el equipo. Directivos: es aquel lder que dirige el grupo en conjunto, quien propone las estrategias para lograr mejores resultados, para mantener el norte del grupo, de acuerdo con las directrices de la organizacin. Este tipo de lderes deben tener un mayor conocimiento y experiencia que el resto del grupo, para as dirigirlo adecuadamente. Cada equipo es autnomo para elegir la clase de directriz que ms se ajuste a las caractersticas y objetivos del grupo. Incluso en algunos casos se logran fusiones efectivas de dos de los modelos. 6. Seguridad para tomar decisiones: Los integrantes de un EAD deben estar capacitados para tomar decisiones en el momento oportuno, sin esperar rdenes y asumiendo toda la responsabilidad de la situacin. Adems, deben tener mtodos de consenso que les permitan evaluar como equipo las ventajas y desventajas que existen en cada circunstancia, para apostar por una misma direccin. Un grupo que no sabe tomar decisiones puede tirar por la borda todo el trabajo: si cada vez que llegue un punto crtico los miembros se dividen y renuncian a la responsabilidad, muy posiblemente van a tomar siempre el camino equivocado. 7. Comunicacin eficaz: Una buena comunicacin permite el buen trfico de ideas, sentimientos y expresiones, que son importantes para consolidar el grupo. Cualquier barrera que exista en la comunicacin dentro de los EAD, puede entorpecer sus procesos. Existe una buena comunicacin cuando se ha logrado unificar un lenguaje directo y efectivo, que logra canalizar las ideas de todos los miembros del grupo. Aquel lenguaje incide en los dems integrantes y adems es entendido por

quienes estn atentos a las sugerencias de otros.

continuacin 8. Valores y creencias del grupo No se trata de que las personas que pertenecen a un EAD tengan necesariamente que creer las mismas cosas. El libre albedro y la diversidad de pensamiento son quiz un elemento importante para crear grupos eficientes. Sin embargo, el hecho de apuntar hacia una misma meta implica en alguna medida que todos los integrantes estn convencidos de lo que estn haciendo, para qu lo estn haciendo y que crean en ello. En cuestin de valores no es necesario que todos compartan las mismas condiciones religiosas, pero s que reconozcan la importancia de la puntualidad, la honestidad y la lealtad, elementos importantes a la hora de asumir un compromiso colectivo. 9. Relaciones del grupo con el exterior Las cualidades de los EAD tambin se reflejan fuera de los grupos, hacia toda la organizacin a la que pertenecen; incluso un grupo pueden llegar a servir de modelo para otros grupos que quieren

adoptar sus caractersticas. Siempre debe existir una interaccin eficaz con el resto de la compaa, pues ella tambin es parte fundamental del cumplimiento de las metas. Adems esta facultad permitir que un EAD se adapte a cualquier contexto y pueda brindar lo mejor de su experiencia y trabajo al entorno donde se encuentra. 10. Reconocimiento para bien y para mal Los integrantes de un EAD deben tener la madurez para evaluar el trabajo dentro del grupo, promover reconocimientos, concertar beneficios extras, as como enfrentar y superar los errores.

De ese seguimiento a sus propias tareas, depende la presentacin de resultados a la empresa, que al final es la que califica el impacto de la implementacin de los programas evidentemente ambiciosos. Es importante que la organizacin tambin haya adquirido un compromiso real con los miembros del EAD, para brindar beneficios y reconocimientos extras por superar los objetivos tradicionales. De esto depende que los colaboradores continen su labor con el mismo compromiso de trabajar en nuevos retos. Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Robbins y Coulter, 1999.

1.6. Caractersticas de los equipos de alto desempeo Las personas que conforman un EAD tienen caractersticas de disposicin, animo, una actitud compartida volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo; estas caractersticas ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar libremente mas all de los limites habituales (Lipman & Leavit, 2006). Los miembros de estos grupos comparten conocimientos, habilidades y

experiencias complementarias, para establecer metas realistas y retadoras; adems de asegurar resultados oportunos, previsibles y de calidad, por lo cual los miembros se hacen mutuamente responsables. Un equipo de alto desempeo se reconoce cuando ha generado una identidad para el grupo involucrado y ha diseado procesos internos propios, con el propsito de alcanzar una mayor efectividad en sus interacciones (Meja, 2006) asesor de CITIBANK. Los componentes bsicos de un EAD dependen en gran medida del

compromiso que adquieran todos sus miembros, de los retos comunes que impliquen grandes desafos individuales y de una particular habilidad para trabajar sincronizada mente. Un atributo de los EAD es que tenga un lder efectivo en coordinar y liderar al equipo, el primer paso para ser un lder es crear credibilidad, los lderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo. Establecer la credibilidad y la capacidad para influenciar a los miembros del equipo es el primer reto de este. El estudio

realizado por Kouzes y Posner (1987) identifico la credibilidad como el requerimiento ms importante para liderar equipos efectivos. Existen siete comportamientos que favorecen la construccin de credibilidad segn Cordero, (2006): 1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda. 2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos.

3. Crear energa positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar crticas o impugnaciones. 4. Usar empata y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin a cambio. 5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo estn de acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado. 6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados. 7. Compartir informacin.- A travs de compartir informacin se podr identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.