modelos de gestión de espacios escénicos

ENCUENTRO INTERNACIONAL

HACIA DNDE VA LA GESTIN DE ESPACIOS ESCNICOS PBLICOS?

DOSSIER DEL ENCUENTRO CELEBRADO LOS DAS 13 Y 14 DE DICIEMBRE DE 2010 EN MADRID

03 NDICE

ENCUENTRO INTERNACIONAL HACIA DNDE VA LA GESTIN DE ESPACIOS ESCNICOS PBLICOS?

NDICE DE CONTENIDOS

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ACTAS DEL ENCUENTRO 06 Bienvenida Institucional Gerardo Ayo, Presidente de la Red Espaola de Teatros, Auditorios, Circuitos y Festivales de Titularidad Pblica. 08 Introduccin al Encuentro Carlos Morn, Director del Organismo Autnomo Serantes Kultur Aretoa de Santurzi. 10 Sesin General. Presentacin de los modelos de gestin de espacios escnicos de Reino Unido, Holanda y Espaa HOLANDA: Nan Van Houte, Instituto del Teatro de Holanda, TIN. REINO UNIDO: David Micklen, Battersea Arts Centre/BAC, Londres. ESPAA: Miguel A. Varela, Director del Teatro Municipal Bergidum, Ponferrada. 27 Sesin especfica 1. Desarrollo de la creatividad artstica PONENTE: Matthias Lilienthal, Director de Hebbel Am Ufer/HAU 1, 2, 3, Berln. RELATOR: Andrs Beladez, Director artstico de la Feria Internacional de Teatro de Castilla-La Mancha. 33 Sesin especfica 2. La autonoma de gestin de espacios escnicos PONENTE: Rob Van Steen, Director del Theater en Congrescentrum Hanzehof, Hanzehal, Holanda. RELATORA: Sonia Lpez, Programadora del Teatro Municipal Buero Vallejo de Alcorcn.

04 NDICE


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Sesin especfica 3. La rentabilizacin econmica de los espacios escnicos PONENTE: Leo Pot, Director de Theaters Tilburg, Holanda. RELATOR: Pep Tugues, Director del Teatre Auditori de Sant Cugat.

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Sesin especfica 4. Educacin, participacin y diversidad cultural PONENTE: Jan Sharkey-Dodds, Directora del Departamento de Jvenes y Educacin del Theatre Royal Stratford East, Londres, Reino Unido. RELATOR: Agustn Lorenzo, Coordinador general del Instituto Municipal Corua Espectculos (IMCE), A Corua.

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Sesin especfica 5. Nuevas tecnologas aplicadas al marketing y la gestin de espacios PONENTE: Kingsley Jayasekera, Director de Comunicaciones y Estrategia digital de Sadlers Well, Londres, Reino Unido. RELATOR: Pepe Zapata, Director de Comunicacin del Mercat de les Flors de Barcelona.

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Conclusiones del Encuentro Carlos Morn, Director de Serantes Kultura Aretoa de Santurzi.

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ANEXOS 73 78 Perfil de los ponentes. Documentos de las ponencias.

ACTAS DEL ENCUENTRO

06 BIENVENIDA INSTITUCIONAL


BIENVENIDA INSTITUCIONAL

GERARdO AyO Presidente de La Red Espaola de Teatros, Auditorios, Circuitos y Festivales de Titularidad Pblica

Buenas tardes. Mi agradecimiento a todos los asistentes. Ha sido una gran satisfaccin para la Red la estupenda acogida que han tenido estas jornadas: 140 inscritos es un xito del que todos nos tenemos que felicitar. Agradecer tambin a los ponentes y relatores por su fantstico trabajo. A veces nos preguntamos dnde se ven reflejados los trabajos y proyectos de la Red. Pues bien, este es uno de esos proyectos, comenzado hace tres aos, y su resultado aparece en los tres libros que hemos editado, recogiendo los tres modelos de gestin que hemos podido conocer en nuestras visitas. Han sido tres experiencias intensas e interesantes. Y este es el momento de agradecer a nuestros anfitriones el trato brindado a la Red, en Alemania, Inglaterra y Holanda. Muchas gracias por estar aqu, hablando de vuestros modelos de trabajo, y gracias tambin por vuestra calidad humana. No es fcil que un encuentro como este se repita, y por eso os pido a todos vuestra participacin. Es importante que escuchemos, y tambin que preguntemos, porque este es el momento. Parece que vivimos una doble crisis: la econmica, y la polmica. La polmica que intenta enfrentar a lo pblico con lo privado. Yo creo que no somos tan diferentes, y estamos obligados a colaborar unos y otros. Tal vez aqu aprendamos hoy una manera de hacerlo sin tensiones y, por encima de todo, desde la gestin pblica. Una gestin que ofrece muchas modalidades que algunos hemos elegido, y a otros nos han impuesto. Pero es evidente que en nuestro pas, desde la transicin hasta ahora, los espacios pblicos han avanzado muchsimo, y tenemos un modelo que podremos ir mejorando poco a poco.

07 BIENVENIDA INSTITUCIONAL


La cultura es un derecho de todo ciudadano, y las artes escnicas deben hacer la vida ms fcil a esos ciudadanos: atender a los ms desfavorecidos, a los jvenes, y crear tambin puestos de trabajo. No olvidemos que la cultura mueve el 4% del PIB, y es hora de que esto se vea reflejado. No me voy a extender ms, porque lo interesante viene ahora. Gracias a todos por venir. Tenemos muchas cosas que aprender de nuestros invitados. Bienvenidos.

08 INTRODUCCIN AL ENCUENTRO


INTRODUCCIN AL ENCUENTRO

CARLOS MORN Director del Organismo Autonomo Serantes Kultur Aretoa, Santurzi

Despus de tres aos de viajar por Europa, y visitar Inglaterra, Alemania y Holanda, vimos la necesidad de dar un paso ms all, y por eso este ao la Comisin de Formacin pens que era conveniente hacer un alto, antes de continuar viajando, para avanzar, aprovechando la experiencia y el conocimiento directo resultado de nuestras visitas. Y nos pareci que era oportuno porque, por un lado, despus de veinticinco o treinta aos de ejercicio de las instituciones democrticas en el mbito de la cultura, y especficamente en el de las artes escnicas, pareca necesario reflexionar sobre lo que estbamos haciendo , y el modelo de gestin que estbamos aplicando en nuestro pas. Y porque, adems, habamos alcanzado una cierta madurez conceptual en la medida en que hemos generado muchos foros, saliendo de nuestros espacios concretos para compartir experiencias, reflexiones, dificultades, etc. Nos pareca un buen momento para hacerlo porque el entorno de la crisis est agudizando la necesidad de que desde la gestin pblica de los espacios tengamos un discurso sobre lo que hacemos, de dnde venimos y, sobre todo, hacia dnde debemos ir. A nadie se le escapa que la situacin econmica y el propio desarrollo del modelo de gestin estn generando un debate donde los perfiles entre lo pblico y lo privado se muestran un tanto conflictivos. Debemos reflexionar colectivamente sobre el papel de la Administracin Pblica en el mbito de la gestin de la cultura y las artes escnicas, y tenemos que generar un discurso desde lo pblico sobre qu debemos hacer. En este contexto de ideas nos pareci que era un mtodo muy apropiado utilizar la experiencia de esos viajes, y utilizar los modelos, prcticas e historia de estos pases como un espejo donde mirar lo que estamos haciendo en nuestro pas. El objetivo de estas jornadas ser

09 INTRODUCCIN AL ENCUENTRO


buscar nuestras debilidades y fortalezas y, lo que es ms importante, tratar de encontrar caminos para solucionar los problemas que tenemos de cara al futuro. Pretendemos, en estos dos das, buscar anlisis generales, y llevar a cabo una reflexin amplia en trminos de pas y de sector. Y con la perspectiva de elaborar un discurso que aborde nuestras dificultades y nos aporte respuestas para los debates que se irn generando en nuestro entorno. El encuentro se desarrollar siguiendo una dinmica de exposicin de contraste entre un ponente extranjero y un relator espaol, y buscaremos sobre todo el debate y la reflexin en comn. As, entramos en materia con una primera sesin de presentacin general y a grandes rasgos de los diferentes modelos internacionales de gestin de espacios escnicos. En este caso hemos escogido Inglaterra, Holanda y Espaa. Esta tarde y durante la jornada de maana desarrollaremos cinco temas especficos que nos han parecido importantes en la coyuntura actual. Tres de ellos tienen una relacin muy directa con la gestin: autonoma de la gestin, rentabilidad econmica de los espacios y nuevas tecnologas aplicadas a la comunicacin. Los otros dos estn relacionados con la funcin de los espacios: educacin, participacin y diversidad cultural en los espacios escnicos, y el desarrollo de la creatividad artstica. Con estos cinco temas y una visin general, intentaremos, entre todos, elaborar un argumentario de lo que somos y hacia dnde queremos ir en la gestin de las artes escnicas en este pas, siempre desde la voz de lo pblico. Damos paso a la primera mesa en la que intervendrn Nan van Houte de Holanda, David Micklen de Inglaterra y Miguel A. Varela de Espaa. Gracias.

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SESIN GENERAL

Nan van Houte

David Micklen

Presentacin de los modelos de gestin de espacios escnicos de Reino Unido, Holanda y EspaaMiguel A. Varela

EL MODELO HOLANDSNan van Houte, Instituto del Teatro de Holanda, TIN.Buenas tardes, me alegra mucho tener la oportunidad de explicar el modelo holands en el extranjero, y en un momento en el que ste se encuentra tambin sometido a una fuerte presin, porque se est debatiendo ahora mismo en el parlamento holands, y tenemos ciertos temores sobre la continuidad del modelo tal y como ha sido hasta la fecha y como lo conoci la delegacin espaola en su visita a Holanda. Intentar explicar de forma exhaustiva cmo ha funcionado el modelo, al menos hasta ahora, y reflexionar sobre el camino que tendremos que tomar en el futuro. La poltica cultural en los Pases Bajos est definida en la constitucin. Segn ella, el Ministerio de Educacin, Ciencia y Cultura es el responsable de crear las condiciones para la conservacin, desarrollo y difusin de la cultura. Adems de las subvenciones estatales, una herencia de los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, contamos con subvenciones provinciales y locales. En los aos ochenta del siglo pasado se produjo un intercambio de responsabilidades entre el estado, las provincias y las ciudades, y se estableci que el Minis-

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terio de Cultura (en parte a travs de Fondos Nacionales) fuese el responsable de apoyar las producciones y la creacin a nivel nacional; que las regiones se encargasen de la difusin y distribucin de las producciones, y las ciudades fuesen las encargadas de su exhibicin.

En los Pases Bajos, todas las compaas de teatro, con excepcin de la pera nacional y las orquestas nacionales, tienen la obligacin de hacer giras. Hasta el da de hoy el estado holands se mantiene fiel a un principio enunciado por Thorbecke, un ministro liberal del siglo XIX, segn el cual no es tarea del gobierno juzgar el arte. Por ello, las subvenciones a actividades artsticas y culturales se conceden sobre la base de una evaluacin realizada por profesionales y expertos independientes, que funciona a todos los niveles administrativos: nacional, provincial y local. En cuanto a las estructura de la gestin, Rob van Steen hablar maana ms detenidamente de esta cuestin, pero podemos avanzar que la mayora de las entidades culturales son fundaciones independientes con una direccin o consejo de administracin elegida por ellos mismos y designada en base a las competencias definidas de antemano en los estatutos. La direccin cuenta con entre tres y nueve miembros, y la primera es elegida por el fundador que establece tambin la duracin de sus cargos. Despus ser la direccin la que vaya eligiendo las direcciones sucesivas. No hay intervencin poltica de ningn tipo, con excepcin de algunas entidades estatales y locales, como algunos teatros y museos que forman parte de los servicios municipales. Pero ni siquiera en este caso hay influencia poltica directa en la gestin, aunque s en el nivel de subvenciones, que depender de la coalicin poltica gobernante. La mayor parte de las entidades ha firmado un Cdigo de Gobernanza Cultural, que incluye una serie de criterios sobre control y buen gobierno. En estos momentos, este cdigo est siendo impuesto por decreto ministerial, y Rob nos hablar maana sobre ello. Si hacemos un repaso histrico, podemos comenzar sealando que ya en los aos cincuenta se construyeron numerosos teatros en Holanda, partiendo de la idea de proteger a las generaciones de la posguerra de la mala influencia de la cultura de masas. En los aos setenta se produjo un boom de producciones de pequeo formato. Esto fue consecuencia de la Accin Tomate de 1969, una protesta estudiantil contra un teatro calificado como obsoleto, y se abri as un espacio a nuevos creadores. Pronto se fue percibiendo un desequilibrio entre el tamao de los teatros y el nmero de pequeas producciones que no disponan de salas adecuadas. Se produjo un cambio en los setenta y ochenta, cuando muchos jvenes productores empezaron a ocupar edificios y oficinas gubernamentales y los convirtieron en pequeos teatros marginales, las llamadas Cajas Negras. Al mismo tiempo en los grandes teatros, en las salas histricas, empezaron a habilitarse ticos y stanos para ofrecer espacios al abundante

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teatro alternativo. Y a partir de ese momento, todos los teatros de nueva construccin contaron con una o varias salas pequeas para este tipo de oferta. Nosotros las llamamos salas horizontales, y en ellas la oferta depende de un circuito propio desvinculado de la gestin del propio teatro. A partir de los ochenta y noventa, se ofreci a jvenes productores y creadores la posibilidad de crear espectculos durante las horas en las que el teatro estaba fuera de uso, y se habilitaron para ello salas especficas (laboratorios, talleres). Fue lo que llamamos las casas de produccin, que a partir de finales de los ochenta empezaron a recibir subvenciones de las autoridades locales y se fueron incorporando al sistema nacional de subvenciones. En los aos noventa asistimos a una importancia cada vez mayor de las salas pequeas, mientras las grandes salas ofrecen un porcentaje cada vez menor de producciones subvencionadas, sobre todo en las capitales de provincia. Por un lado, muchos espectadores del teatro de repertorio tradicional dejaron de asistir a espectculos de teatro contemporneo y, por otro, muchas grandes compaas decidieron limitar sus esquemas de gira dejando fuera Miguel Varela determinadas provincias. Adems, los teatros no estaban dispuestos a correr riesgos con sus programaciones, de modo que fue aumentando la oferta comercial en los grandes teatros de Holanda. En los aos noventa al dos mil se produjeron privatizaciones de grandes teatros, y la mayora se incorporaron al sistema de subvenciones locales, aunque tambin hubo alguno vendido a empresas comerciales que no recurran a las arcas pblicas. A lo largo de los ltimos diez aos, y hasta la actualidad, se ha desarrollado una red muy tupida de productores y consumidores. Tenemos unos 160 teatros subvencionados (al menos un teatro en un radio mximo de 20 kilmetros) y hay unos 1500 estrenos anuales. Hay muchas oportunidades para los jvenes creadores en los talleres, laboratorios y casas de produccin, as como un incremento de la orientacin internacional en la programacin y exportacin de producciones holandesas. Hay un gran inters de la poblacin inmigrante por participar en la cultura, con un cdigo de diversidad cultural, y hay una crisis cada vez ms acusada en la distribucin de producciones tradicionales en grandes escenarios. Hay muchas quejas sobre la escasa oferta de teatro clsico y un exceso de producciones contemporneas. Adems, observamos un descenso del nmero de visitantes a las salas, pero es un fenmeno que se est produciendo en toda Europa. En 2008 se puso en marcha un nuevo sistema de subvenciones, y no sabemos cunto durar, porque ya se nos ha anunciado que se volver a modificar en 2012 o 2013. Segn este sistema, las subvenciones estatales se concentran en ocho espacios (cinco en grandes ciudades y tres en regiones). Cada regin o ciudad cuenta con una infraestructura bsica para la enseanza, programacin y promocin de las actividades (casas de produccin, teatro infantil, orquesta, compaa de teatro clsico y de pera, etc). Todos estos agentes funcionan de acuerdo con un principio de corresponsabilidad en el desarrollo de una vida cultural floreciente en su rea geogrfica.

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Qu nos deparar el futuro? El futuro empieza hoy. Probablemente el prximo 1 de enero tendremos una nueva tarifa de IVA para las entradas, con una subida del 6 al 19%. Eso afecta especialmente a los espectadores y, desde luego, a los teatros. A partir del ao 2014 se espera un recorte de la subvencin a la produccin de entre un 30 a un 50%. Esto afectar en primer lugar a los productores, a las compaas, pero tambin a los teatros, porque todos los gastos adicionales repercutirn en las salas. Prevemos tambin recortes en los fondos provinciales y municipales, como consecuencia de los recortes en los apoyos nacionales asignados a estas administraciones. As pues, parece el momento adecuado para cambiar de estrategia. Hemos de ampliar la base del apoyo pblico a los espacios escnicos. En el caso de los Pases Bajos, los recortes en el mbito de los espacios escnicos no tiene que ver nicamente con la crisis econmica, sino tambin con un problema de legitimacin. La poltica y los ciudadanos opinan, en general, que tal vez sea excesiva la subvencin que se concede a nuestra actividad. Debemos intentar que crezcaMiguel Varelade espectadores, pero tambin saber transmitir el nmero el valor de la cultura y las artes escnicas. Tenemos que incorporar al pblico en el proceso de formulacin de estrategias artsticas. Debemos establecer relaciones con nuestros polticos, porque hemos sido siempre independientes de la poltica, pero tal vez nos hemos alejado demasiado de ella, de modo que la poltica no se siente ya responsable de la cultura. Tal vez hayamos de dar un paso atrs, sin que la poltica tenga por ello que valorar el contenido de la cultura. Las coproducciones y las redes son dos elementos fundamentales a tener en cuenta, lo mismo que las fusiones y las colaboraciones, por ejemplo a nivel administrativo y de gestin. Pensando en los teatros, hemos de tener en cuenta el alquiler de espacios, algo que todo el mundo hace ya, pero tambin en el alquiler de personal, de expertos, de conocimientos. Tambin acoger a artistas en residencia, una forma barata de internacionalizarse y traer nuevas energas a nuestras entidades, que adems genera atencin de los media. Hay tambin posibilidades de convertir al pblico en accionistas de nuestras producciones. Necesitamos mucho tiempo para adaptar nuestro modelo a los nuevos vientos y protegerlo de una poltica que en este momento debe enfrentarse a un potente sistema de libre mercado. (Documentacin de la ponencia en Anexo II, pgs. 86-90)

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EL MODELO INGLSDavid Micklen, Battersea Arts Centre/BAC. Londres, Reino Unido.

Hola, buenas tardes. Voy a hablar del teatro en Gran Bretaa entre los aos 1990 y 2010.

Algunas ideas generales

Miguel Varela

Los aos 90 son la dcada de la nueva literatura en Gran Bretaa. Autores como Mark Ravenhill, Sarah Kane, Martin Crimp, Ayub Khan-Din, Philip Ridley, Martin McDonagh o Jez Butterworth ocuparon la escena teatral en esta dcada. Y el Royal Court Theatre de Londres, bajo la direccin de Stephen Daldry y despus de Ian Rickson, estimul la demanda de voces frescas y nuevas, y muchas carreras se establecieron sobre la base de una nica obra. En su libro El teatro en tu cara Aleks Sierz describe la escena teatral del Reino Unido como un tipo de nueva literatura, que l llama teatro experimental, caracterizado por un lenguaje y unas imgenes extremos y un serio cuestionamiento de las normas morales. Durante esta misma dcada, los teatros regionales se estancaron debido a los bajos niveles de financiacin, que en ocasiones prcticamente se congel, y una programacin muy conservadora. Durante la dcada 2000-2010 se produjo un desplazamiento del teatro de autor para dar paso a voces ms diversas: directores, diseadores, escritores y artistas contribuyeron a un modelo ms eclctico de trabajo creativo. Fue el momento de crecimiento de algunos teatros experimentales como el Punchdrunk, el Kneehigh, Improbable o Forced Entertainment, que han alcanzado una enorme reputacin. Las artes circenses y de calle se han incorporado como parte de la industria teatral incluso a muy alto nivel: grandes espectculos al aire libre, como The Spider (La araa) de Liverpool, han demostrado que existe un gran inters por obras que estn fuera del circuito tradicional. Con estas nuevas realidades, se ha ampliado muchsimo la idea de lo que supone el teatro en el Reino Unido. Antes se basaba en las obras, ahora incluye una gama ms amplia de espectculos que va ms all del mero teatro.

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Edificios En cuanto a la infraestructura, podemos dar el dato de inversin de 1650 millones de euros desde 1997 hasta hoy (fondos procedentes de la lotera) que se han empleado en la construccin de nuevos edificios y en la renovacin de teatros ya existentes que han proporcionado vitalidad cultural a barrios y ciudades. Muchos de estos proyectos han tenido un enorme xito (Royal Court, Roundhouse y Young Vic en Londres, Contact Theatre en Manchester), aunque tambin se han invertido enormes cantidades en instalaciones que ahora no cuentan con el respaldo del pblico. En nuestro caso, el Battersea Arts Centre, hemos tenido la suerte de recibir recientemente 6 millones de euros procedentes de fondos de la lotera para la renovacin del edificio. Otro rasgo importante durante la ltima dcada es el nacimiento de los teatros nacionales de Escocia y de Gales, ambos con un enorme xito, y que no tienen una sede fsica, son itinerantes.Miguel Varela

Por ltimo, podemos sealar el derrumbe de las fronteras entre el teatro tradicional y el de vanguardia. Pero con la profesionalizacin del teatro de vanguardia, gracias a la mejor financiacin, se ha ido aceptando la idea de que una escena teatral sana debe incluir una ecologa equilibrada, en la que haya sitio para todos, con repertorios ms amplios y ambiciosos. Polticos y financiacin Esta no es una presentacin sobre poltica, pero es necesario hablar de la financiacin de los teatros en los ltimos veinte aos. En los aos noventa, con un gobierno conservador que no valoraba las artes, se redujo la financiacin. Esto redujo, a su vez, las posibilidades de una buena planificacin y debilit los teatros regionales e itinerantes. Tambin fue disminuyendo la financiacin local, con un efecto menor en grandes ciudades y algo mayor en ciudades medianas. Con la llegada del gobierno laborista de Blair en 1997 se produjo un importante crecimiento de la inversin en artes. En el ao 2000 el Departamento de Teatro del Consejo de las Artes aprob un aumento de la financiacin de los teatros y una aportacin adicional de veinticinco millones de libras a partir de 2003. Estos acuerdos pasaron a ser compromisos a tres aos, lo que permiti una planificacin ms slida y un sector independiente. La relacin entre el Consejo de las Artes (gobierno central) y las autoridades locales cre un nuevo sistema de organizaciones que reciban financiacin de forma regular. Los directores artsticos, y tambin el pblico, pudieron asumir mayores riesgos. Esta fue, en palabras de Tony Blair, la edad de oro del teatro, y culmin en 2007, con una inversin de 120 millones de libras anuales para el teatro en Inglaterra.

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A partir de 2007 la financiacin se ha reducido lentamente y se han desviado fondos para la candidatura de Londres para los Juegos Olmpicos de 2012. Hay que hacer una especial referencia a estos tres ltimos aos en los que ha sido mucho ms difcil conseguir financiacin. Desde mayo de 2010 tenemos un nuevo gobierno de coalicin, y las cosas han vuelto a parecerse a los aos noventa con los gobiernos conservadores. El Consejo de las Artes, en los prximos cuatro aos, recortar su presupuesto en un 29%, y los porcentajes de reduccin son similares en los gobiernos locales. Pero, como antes deca, una ecologa teatral sana requiere algo ms que subsidios pblicos, precisa tambin de recursos generados para financiar los proyectos: los ingresos de taquilla y otros ingresos. Creo que los teatros ms sanos del Reino Unido son los que consiguen un equilibrio entre estas tres partidas. En el caso del Battersea Arts Center (BAC) intentamos conservar este equilibrio. En 2008 se produjo una recesin en el sector privado que tuvo un impacto considerable en los ingresos Miguel Varela por ventas. A partir de 2011 se producir una reduccin importante de la financiacin pblica, as que esperamos poder ir incrementando en los prximos aos la parte correspondiente a los ingresos generados por los espacios escnicos (alquiler de espacios, maximizar beneficios de ingresos por comidas y bebidas, explotacin de nuestro trabajo fuera del BAC etc.) El BAC no es el nico que ha adoptado un enfoque ms empresarial. Muchos de nuestros teatros estn buscando nuevas formas de explotacin comercial. El Teatro Nacional est invirtiendo muchsimo en la explotacin de sus obras de mayor xito en el West End y en nuevas tecnologas que permitan su retransmisin en directo. En el BAC llamamos a nuestro enfoque la empresa cultural, es decir, asumir riesgos artsticos y creativos para generar ingresos. Para ello es necesario arriesgarse en producciones, ideas y metodologas, y en la forma en que conectamos con otras industrias y negocios de carcter creativo. Hemos aprendido en los ltimos aos que el riesgo artstico y la generacin de ingresos no son incompatibles. En 2007 la compaa Punchdrunk produjo La mscara de la muerte roja, una produccin ambiciosa y de enorme riesgo econmico. Para cubrir costes necesitbamos un 70% de asistencia de pblico, y al mismo tiempo sufrimos un importante recorte de la financiacin del gobierno local. Decidimos entonces coproducir el proyecto con Punchdrunk con una combinacin de dinero pblico y nuestra propia empresa. Conseguimos mantener el espectculo en cartelera durante siete meses y cien mil libras de beneficio para el BCA en venta de entradas, bar y catering. Gobernabilidad La mayor parte de los teatros estn gestionados por patronatos compuestos por voluntarios independientes, sobre todo de carcter benfico (charities), lo que les permite mantener su

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independencia de la autoridad local. Este modelo se ha convertido en estndar en todo el Reino Unido: empresas no lucrativas dirigidas por un patronato independiente de profesionales, que reciben subvenciones pblicas y donaciones privadas. La Charity Comission es la institucin encargada de supervisar y establecer las normas de funcionamiento de las organizaciones benficas, centradas en la idea de bien pblico. Muchos teatros, incluido el BAC, tienen aparte sus propias divisiones comerciales que se encargan de obtener beneficios de actividades como el catering, explotacin comercial o giras. Al final de cada ao, el beneficio de estas actividades es donado de forma no lucrativa, exenta de impuestos, al BAC. Participacin y diversidad cultural En los ltimos diez aos se ha intentado por todos los medios atraer y diversificar pblicos e involucrarlos en el trabajo de los teatros. Gracias al apoyo de los contribuyentes, se trabaja en la diversificacin tanto de artistas como de pblicos.Miguel Varela

Hay numerosos ejemplos: una iniciativa llamada Decibel busca promover el teatro realizado por negros y asiticos como llamamiento a la diversidad. El teatro Green Room de Manchester tiene un director artstico negro, y hay un pequeo grupo de compaas formadas por actores negros y asiticos. En lo que se refiere a la diversificacin, hemos hecho todo lo posible por eliminar la idea de sistema de clases sociales que domina la gestin del teatro britnico. Siete de nuestros treinta teatros regionales son dirigidos por licenciados en Oxford o Cambridge. Estos graduados en Oxbridge son los que tienen ahora mismo los mximos cargos de responsabilidad en el Teatro Nacional, el Donmar, el Northern Stage y un largo etctera. Adems de este trabajo a favor de la diversificacin, se han hecho grandes esfuerzos por garantizar la participacin en muchas estrategias teatrales. Cuanto ms involucrado est el pblico en los programas, mayores son las oportunidades de desarrollar los pblicos. En el BAC queremos que el pblico se sienta protagonista de la experiencia teatral, que contribuya activamente en la programacin (jvenes, tercera edad) La participacin del pblico, desde luego, mejora muchsimo el trabajo de un teatro. Compaas como Punchdrunk, Kneehight y DreamThikSpeak han ido ms all de la presentacin teatral formal, pero los teatros regionales no han estado a la altura. La lotera ha financiado muchos auditorios nuevos en todo el pas, pero no se ha prestado al pblico la atencin que mereca. Muchos teatros regionales no han podido mantener el ritmo de las nuevas tecnologas, mientras algunas de nuestras compaas ms interesantes han hecho que la participacin del pblico vaya mucho ms all del hecho de sentarse pasivamente en sus butacas.

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Organismos y asociaciones Contamos con diferentes organismos y asociaciones en el Reino Unido. l La ITC, el Consejo de Teatro independiente, que apoya las pequeas y medianas compaas independientes. l El TMA, la Asociacin de Directores Teatrales. l El SOLT, la Sociedad de Teatros de Londres. Desde el ao 2000 los lmites entre estas redes se han ido difuminando. Hay una red que imagino conocern los que estuvieron en Glasgow, la IETM, Red Europea Informal de Teatro, una red internacional para productores teatrales.

Tres deseos para el futuroMiguel Varela

En primer lugar, la financiacin: que los recortes del sector pblico no sean tan severos como para destruir por completo la cultura teatral en el Reino Unido. En segundo lugar, la cuestin de las clases sociales. Hay una nueva generacin no educada en Oxford ni en Cambridge, que espero participe cada vez ms en el teatro convencional, porque el teatro britnico sigue estando en manos de una lite, y queremos que nuestro teatro sea diverso en clases y etnicidad. Y en tercer lugar, que seamos capaces de experimentar: es importante ir asumiendo ms riesgos tanto por parte de artistas como de programadores. Muchas gracias.

(Documentacin de la ponencia en Anexo II, pgs. 78-79)

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EL MODELO ESPAOLMiguel A. Varela, Director del Teatro Municipal Bergidum, Ponferrada.Voy a intentar explicar el proceso evolutivo del modelo escnico espaol. En Espaa, salvo los referentes de La Barraca o las Misiones Pedaggicas, hubo muy pocas iniciativas teatrales anteriores a la guerra civil. Hasta la muerte del dictador Franco y el coMiguel Varela mienzo de la transicin, Espaa vivi de espaldas a Europa y a los fenmenos de intervencin pblica en las artes escnicas. A lo largo de la dictadura, primero los llamados teatros de cmara y ensayo y despus el teatro independiente, intentaron acercarse de algn modo a las experiencias europeas. Hay que sealar la importancia del teatro independiente en el desarrollo posterior de las artes escnicas en Espaa. A partir de 1982, buena parte de los responsables del teatro independiente ocuparon cargos de responsabilidad en la cultura oficial. Franco muere unos meses despus de la primera huelga de actores de la historia del teatro espaol. En 1978 se elige el primer gobierno democrtico y se aprueba la Constitucin que garantiza la libertad de creacin, y aparece por primera vez una referencia a la cultura incluida entre los derechos de los ciudadanos y los deberes de los poderes pblicos. Se inicia una etapa que en el mbito escnico fue clave: acaba la censura, se crean nuevas instituciones y se produce un notable aumento de subvenciones. En 1977 se crea el Ministerio de Cultura siguiendo el modelo francs, que pas a ser responsable del desarrollo del cine y el teatro entre otras artes. Durante el gobierno de UCD se crea el Centro Dramtico Nacional cuya direccin recae en Adolfo Marsillach. Posteriormente se van sumando otras iniciativas institucionales: en 1982 se pone en marcha el Instituto Nacional de las Artes Escnicas y de la Msica (INAEM) y la Compaa Nacional de Teatro Clsico. El INAEM tiene como objetivo fomentar la actividad y cultura teatral en Espaa a travs de sus unidades de produccin, que deben cumplir los cometidos propios de los teatros pblicos europeos. Con la aprobacin de la Constitucin de 1978 se produce una transformacin radical del sistema de servicios pblicos, un aspecto clave en la presencia de lo pblico en el desarrollo escnico. Se permiti a las Comunidades Autnomas asumir importantes competencias culturales en materia de museos, bibliotecas, conservatorios, patrimonio y tambin artes escnicas.

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En 1979 se celebran las primeras elecciones municipales, y los ayuntamientos surgidos de aquellas urnas generan una carrera acelerada para mitigar el tiempo perdido, tanto en infraestructuras como en polticas sectoriales, con un enorme protagonismo de la cultura y la aparicin de la figura del tcnico o programador cultural. Paralelamente a esta descentralizacin administrativa, los poderes pblicos se implican en un proceso de descentralizacin territorial de la produccin y sobre todo de las infraestructuras teatrales. Ante el estado de ruina de gran parte del patrimonio arquitectnico escnico, se pone en marcha en 1983 el Plan de rehabilitacin de Teatros Pblicos. Se busca la recuperacin de un legado cultural, con implicacin de los poderes locales, y a mediados de los noventa se incorporan al mapa teatral unos cincuenta espacios escnicos recuperados, hasta llegar con el tiempo a casi un centenar.Miguel Varela Como dato significativo, en 1978 poco ms del 10% de los teatros espaoles eran pblicos. Actualmente podemos decir que el porcentaje se ha invertido, y es probable que el 90% de los espacios sean pblicos.

Tambin se producen cambios en el mbito de la produccin. Varias Comunidades Autnomas ponen en marcha centros dramticos que vienen a ser una copia del modelo francs. Lo cierto es que tres dcadas despus, los centros supervivientes se han convertido en meras unidades de produccin con muy escasa presencia fuera de sus mbitos geogrficos, y la mayor parte de las comunidades ha optado por lneas de trabajo de fuerte apoyo a la produccin regional y de cofinanciacin de circuitos de exhibicin, adems de festivales, ferias o nuevos centros de formacin en arte dramtico. La aparicin de un nuevo mapa de recintos pone en marcha mecanismos de coordinacin de gran importancia, como son los circuitos de exhibicin o la propia Red Espaola de Teatros, que nace a principios de 1992 bajo los auspicios del Ministerio de Cultura. En ese momento integran la red unas treinta instituciones, municipios titulares de teatro, y a finales de los noventa contaba con unos noventa espacios escnicos y once circuitos autonmicos. Este crecimiento, no exento de contradicciones, provoc que en el ao 2000 la Red despareciera como organismo vinculado al Ministerio de Cultura y se creara lo que hoy es la Asociacin Cultural Red Espaola de Teatros, que cuenta con 134 asociados y ms de 600 espacios escnicos. Un elemento caracterstico del modelo escnico espaol es la enorme rapidez con la que se han producido cambios trascendentales. En apenas treinta aos se han incrementado espacios, la produccin y la presencia de lo pblico en el desarrollo de este sector en Espaa. Ello ha propiciado la creacin de un amplio tejido asociativo (produccin, autores, directores, tcnicos y distribuidores, salas alternativas, etc.)

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Otro elemento propio son la Ferias de Artes Escnicas. La precursora fue la Fira de Trrega en 1981, y ahora mismo son uno de los espacios de mercado ms importante de nuestro modelo. En 2007, despus de seis aos de trabajo, se presenta el Plan General de Teatro, un anlisis exhaustivo del sector y una propuesta sobre su futuro, elaborado de forma consensuada por una comisin de estudios en la que estn todas las asociaciones profesionales del sector salvo la Asociacin de Directores de Teatro. Estamos ante un sector con importantes fortalezas: contamos con empresas maduras, unos 18 millones de espectadores anuales y unos 260 millones de euros de volumen de negocio (datos seguramente cuestionables por la falta de datos fiables y recogidos con cierta eficacia). Tenemos tambin un hbito de asistencia arraigado en colectivos de ciudadanos; una infraestructura de espacios escnicos descentralizada, slida y moderna; formacin y especializacin profesional de gestores de empresa, de compaas y de teatros; un gran nivel de asociaMiguel Varela cionismo y contacto profesional, aunque lejos de tener capacidad de presin o negociacin. Tenemos tambin fuertes vnculos de empresas y compaas con su entorno territorial. En cualquier caso, la crisis ha llegado a las artes escnicas. Menos dinero pblico, nuevas formas de gestin: ese parece ser el nuevo lema. Parece que, en lo fundamental, las principales variables del sector no han sufrido el desplome que inicialmente cabra pensar, aunque debemos ser cautos al respecto por la precariedad de los datos. Acabar con una frase de Voltaire: Cualquiera que condene al teatro es un enemigo de su pas. No vamos a condenar al teatro: debemos buscar nueva luz y nuevas posibilidades ms all de estas circunstancias adversas que estamos atravesando. (Documentacin de la ponencia en Anexo II, pgs. 80-85)

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SESIN GENERAL Presentacin de los modelos de gestin de espacios escnicos de Reino Unido, Holanda y Espaa.

COLOQUIOCarlos Morn. Es el momento de plantear preguntas y sugerencias, y aprovechar la presencia de los invitados internacionales para plantear dudas y posibles aclaraciones sobre sus intervenciones. Pregunta. Juan Luis Garca, Teatro Regio de Almansa. Me gustara aprovechar la presencia Miguel Varela de nuestros compaeros de Holanda y Gran Bretaa para pedirles, si es posible, que ampliasen un poco el tema de la gestin de los espacios. En el caso de Holanda, por ejemplo, se intuye por lo dicho la existencia de entidades separadas del organismo pblico que crea el teatro como espacio. Pero, realmente, cmo se lleva a cabo la gestin? quin y cmo se contrata? quin es el responsable si se producen deudas? Cmo se establece la relacin de una comunidad pequea o mediana que ha pagado un teatro que luego se cede a una organizacin y quiere utilizarlo? Gestin cotidiana, por decirlo as. Respuesta. (Nan van Houte) En Holanda tenemos fundaciones independientes con un consejo de administracin y un director. Hay diferentes modelos de gestin que estn fijados en el Cdigo de Gobernanza Cultural al que maana se referir Rob van Steen. Los teatros, en funcin de su dficit, se financian en perodos de cuatro aos. El consejo de la fundacin, en el que tambin hay polticos, es el responsable y el director lleva a cabo la gestin cotidiana. P. Pepe Vlez, coordinador de los Teatros Municipales de la ciudad de Cdiz. La gestin en Holanda es privada, es pblica o es mixta? Cmo intervienen los funcionarios del estado en esos espacios teatrales? R. (Nan van Houte) En los teatros medianos o pequeos, que es el sector en el que yo he trabajado, el consejo de administracin lo elige el fundador, sin implicacin de partidos polticos. Ese consejo es el responsable del nombramiento de los miembros y del director. Es interesante preguntar a Rob van Steen o Leo Pot si esto tambin es vlido para los otros teatros municipales o no. R. (Rob van Steen) En algunos teatros, entre ellos el que yo dirijo, los polticos y funcionarios no pueden formar parte del consejo de administracin. Se quiere tener un teatro completamente autnomo y sin ningn tipo de ingerencia poltica.

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P. Jordi Giram, Teatros Municipales del Ayuntamiento de Tarragona. Una pregunta para David Micklen, del BAC. David deca que el riesgo no es incompatible con la rentabilidad econmica, y pona como ejemplo su experiencia con Punchdrunk, que algunos tuvimos posibilidad de ver en su teatro. Podras detallar, por favor, las cifras de esta produccin? R. (David Micklen) La mscara de la muerte roja fue posible gracias a una combinacin de subvencin pblica y explotacin comercial. Intentar simplificar los datos. Contbamos con una ayuda del Consejo de las Artes para los tres primeros meses de la produccin. Esta era la previsin inicial para estar en cartelera. La ayuda era de 120.000 libras, y la obra cost 250.000 libras. Al final de los primeros tres meses habamos conseguido cubrir costes: 27.000 libras en honorarios para los actores se obtuvieron directamente de taquilla. Despus de estos primeros meses, en los que obtuvimos muy buenas crticas, decidimos prorrogar cinco meses ms. Al haber cubierto los gastos del montaje de la obra, entramos en beneficios y podramos estar todava en cartel, porque la gente estaba entusiasmada.Miguel Varela

P. Javier Romero, programador del Teatro Federico Garca Lorca de Getafe. En Espaa tenemos a veces la sensacin de que nuestro sector est falto de regulacin por su propia evolucin histrica, y el resultado es que, despus de treinta aos de democracia, en cada teatro se va haciendo un poco lo que nos parece a polticos y tcnicos. Mi pregunta es cmo se fijan los proyectos de cada teatro, y si existe alguna normativa o ley general que regule las dinmicas de los teatros y los estndares de calidad y funcionamiento y, por ltimo, si existen rganos de participacin ciudadana para fijar esos estndares. Gracias. R. (Nan van Houte) La situacin es muy heterognea, pero podemos decir que muchos teatros tienen un programador artstico y un director financiero. Adems, los teatros son evaluados por un consejo que estudia el valor artstico. En los teatros financiados por los municipios, todo depende de las normas fijadas por el municipio, pero director y programador artstico definen en gran medida la programacin. Sobre todo en teatros con mucho presupuesto hay programadores profesionales que eligen esta programacin. R. (Rob van Steen) En cuanto a la segunda parte de su pregunta, puedo decirle que, afortunadamente no hay ninguna ley que regule el funcionamiento de los teatros en Holanda. Me sorprende su pregunta, pues en Holanda se considera a los teatros como empresas culturales, empresas que son capaces de crear un equilibrio entre la demanda y la oferta en las artes escnicas, y no hay necesidad de leyes para regular esto. Quisiera aadir algo respecto a su pregunta sobre la participacin del pblico en la programacin. Se hace sobre todo en lugares con pblico potencial heterogneo, y en este caso se trabaja con consejos y propuestas por parte de jvenes o representantes de minoras culturales. P. Ronald Brouwer, Teatro de la Abada. Una pregunta para Nan van Houte. Nan habl de que la actividad no tiene lugar hasta que no haya suficiente pblico. Esa prctica se desarrolla ya en Holanda? Cmo se articula exactamente?

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R. (Nan van Houte) Estamos empezando. Me acaban de comentar un par de experiencias en dos teatros: se busca un pblico a travs de Facebook o Twiter, y luego se decide dnde se acta en funcin de la demanda previa. P. Fernando Senz de Ugarte, Auditorio Baraain. Una pregunta para David Micklen. Has dicho que en los 90 hubo muchos teatros de pequeas localidades que tuvieron que cerrar por los recortes en subvenciones. Qu sucedi despus? Volvieron de nuevo a la actividad? Por buscar paralelismos con lo que puede suceder ahora aqu. R. (David Micklen) Los teatros dejaron de ser independientes, algunos pasaron a ser teatros municipales. Otros fueron adquiridos por empresas comerciales con fines lucrativos, y lgicamente el listn artstico baj. Algunos tuvieron que cerrar las puertas o fueron incluso derribados y convertidos en cines o centros comerciales.Miguel Varela

R. Jan Sharkey-Dodds del Theatre Stratford del Reino Unido. Adems de lo que ha dicho David, sealar que hubo muchos teatros de pequeo tamao que empezaron a negociar con las autoridades locales el tipo de obras que iban a producir y se reinventaron para sobrevivir, ponindole mucha pasin y mucho corazn. Hicieron que se abriese un debate profundo sobre la funcin y el significado del teatro. Algunas compaas y edificios se perdieron, muchos de ellos emigraron a Nueva Zelanda y Australia. P. Juan Mrquez, Teatro Cuys de Las Palmas de Gran Canaria. Una pregunta para ambos ponentes. Alguna recomendacin que nos pudieran hacer de uno o dos puntos fuertes de su modelo de gestin. Y tambin alguna recomendacin de algn aspecto que nos sugeriran no copiar. Gracias. R. (David Micklen) Muchos teatros contaban con directores artsticos excelentes con una mala gestin del espacio escnico. En los ltimos quince aos ha aumentado la presencia de gestores profesionales, y eso ha tenido un impacto muy positivo. R. (Nan van Houte) En el caso de Holanda la situacin no es muy diferente. Tambin hemos podido observar una mayor profesionalizacin de la gestin de los teatros. Pero se toma tambin muy en serio la tarea de la programacin para que haya equilibrio entre los dos aspectos, el artstico y el financiero. En los ltimos aos, la tarea de la programacin ha de atender la heterogeneidad del pblico. La comunicacin entre grandes y pequeos teatros es un punto dbil en Holanda, y es necesario mejorar este aspecto. Se crean circuitos muy separados. Un punto fuerte es la produccin, que es buena en pequeos y medianos teatros, con una gran vinculacin con los espectadores.

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R. (David Micklen) Creo que hay un importante cambio en la figura del director artstico. Por ejemplo en el BAC los directores artsticos estamos programando pero tambin produciendo, y esto nos ha proporcionado importantes xitos. En cuanto a la financiacin, supone slo un 11% de nuestros ingresos, pero lo dedicamos en su mayor parte a ensayar y desarrollar nuevos proyectos. El 70% de los ingresos vienen de la taquilla, sobre todo de las obras ms populares, con lo cual se produce un cierto equilibrio. P. Oriol Picas, Departamento de Cultura, Catalua. La pregunta va para los dos. Ha quedado claro que los dos modelos no son de gestin directa pblica, sino que son independientes, pero hay una parte importante de ingresos pblicos. Qu mecanismos hay de relacin con estas instituciones, sobre todo en lo referido a rendimiento de cuentas y evaluacin de estas aportaciones? R. (Nan van Houte) En los Pases Bajos tenemos un contrato con la administracin local, un contrato que se especifica en cifras y en calidades. Lo ms sorprendente, creo yo, es que Miguel Varela hablamos con la administracin de rendimiento social, una relacin de negocios. El rendimiento social se traduce en nmero de visitantes. As que en el contrato figura el nmero de actividades que organizamos y el nmero de visitantes que esperamos acoger. En cuanto a la duracin de los contratos, se hacen para dos o para cuatro aos, y eso depende de la situacin poltica. R. (David Micklen) En el Consejo de las Artes del Reino Unido normalmente firmamos un contrato para financiacin a tres aos. Hay una revisin anual del rendimiento, audiencias, etc. Y a los tres aos, un examen ms profundo para conseguir financiacin para un nuevo trienio. Debido a la situacin actual, todas las organizaciones que reciben financiacin de modo regular van a tener que volver a solicitarla a partir de abril de 2012 para un perodo de tres o cuatro aos. De las 880 entidades que piden financiacin, desaparecern unos 600. La financiacin local vara de un lugar a otro, y puede estar entre uno y cuatro aos. P. Raquel Molina, Teatro Adolfo Marsillach de San Sebastin de los Reyes. Me gustara preguntar a los dos, en relacin con la situacin actual de crisis y recortes en cultura, si se ha producido algn tipo de manifestacin del pblico, de la sociedad civil, que siente amenazada la poltica cultural. Por otro lado, he odo que en el caso holands las compaas tienen la obligacin de girar, igual que ocurre aqu. Hay alguna normativa al respecto? Porque aqu se da el caso de producciones de compaas que no pueden sacar adelante todos los bolos a los que el ministerio les obliga. Se da ese mismo problema en Holanda? R. (Nan van Houte) S que ocurre, hay compaas que quisieran viajar ms, pero tenemos un sistema que subvenciona sobre todo la oferta y no necesariamente el consumo, la presentacin del espectculo. La proporcin entre la oferta y el consumo no est equilibrada. Sobre la primera parte de tu pregunta, la protesta ciudadana, ha habido algunas a gran escala, hemos reunido setecientas mil firmas y realizado una gran manifestacin en la calle, con mucha ms presencia de artistas que de pblico, la verdad. Pero es evidente que existe pro-

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testa contra los recortes desde la sociedad y, al mismo tiempo, si preguntamos a los ciudadanos de dnde debemos recortar, la respuesta es el arte y la cooperacin para el desarrollo. R. (David Micklen) En el Reino Unido tambin tenemos un aumento del IVA previsto para el ao que viene, pasando del 17,5 al 20%. Hubo una campaa justo antes de los recortes para plantear la situacin del mundo artstico, y es que el gobierno recibe ms por el IVA que la subvencin que da a la actividad artstica. Tenemos un gobierno que escucha ocasionalmente los argumentos econmicos pero nunca se olvida de sus argumentos ideolgicos. Antes olvid aadir que estos recortes tambin se aplican a la formacin en las artes, y eso quiere decir que muchos centros educativos han sufrido un recorte del 100% en sus subvenciones, una situacin muy preocupante. P. Carlos Morn. Una ltima pregunta para los dos ponentes. Hay un envejecimiento del pblico en vuestros pases? Hay una preocupacin por el abandono de las artes escnicas Miguel Varela por parte del pblico joven? R. (David Micklen) Yo creo que el teatro se encuentra en una buena situacin. Han ocurrido dos cosas: en primer lugar, compaas de jvenes como Punchdrunk hacen que se produzcan espectculos en lugares nada habituales, y eso resulta muy atractivo para el pblico joven. Hay mucho buen teatro para nios, e importantes actividades de danza para jvenes, street dance, hip hop Es muy difcil abrirse a nuevos pblicos, y cuando los espacios pblicos dan la bienvenida a los jvenes, por parte de los jvenes hay una muy buena respuesta. R. (Nan van Houte) En el caso holands, y por mi experiencia personal como directora, pude darme cuenta de que el pblico estaba muy relacionado con los actores que estaban actuando. Una forma de interesar a los jvenes era abrirnos a nuevas formas de danza y artes escnicas que no fueran necesariamente las clsicas. Por otro lado hay que interesar a productores y artistas y llamar su atencin sobre este tipo de actividades, y eso ocurre en numerosos festivales. Debemos darnos cuenta de que las artes escnicas no se desarrollan slo en los escenarios, sino que cada vez ms los evitan y se celebran fuera de las salas habituales. Es tarea de los teatros darse cuenta de esta nueva realidad y utilizar toda la ciudad como escenario.

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Matthias Lilienthal

SESIN ESPECFICA 1

Andrs Beladez

Desarrollo de la creatividad artstica

PONENTEMatthias Lilienthal Director de Hebel am Ufer HAU 1, 2, 3. Berln

Hola, soy Matthias Lilienthal, director de tres teatros en Berln. Quisiera decir, en primer lugar, que me ha llamado la atencin el dato de que en Holanda se va a eliminar la mitad del presupuesto de los teatros. Mi pas es una especie de paraso de las subvenciones a la cultura. La ciudad de Berln da 500 millones de euros al ao para cultura y casi 300 millones de euros al teatro, la pera y los grupos independientes. Por otro lado, para mi colega del Battersea Arts Center, decirle que me entusiasma el trabajo del BAC. Hebbel am Ufer (HAU), nuestro teatro, es algo poco habitual en Alemania, donde lo ms frecuente es la existencia de grandes teatros en grandes ciudades, con muchos empleados y un presupuesto elevado, teatros que pertenecen al sistema anterior. Mi teatro se basa en el modelo de Blgica y Holanda, y se fund en 1988, tras el 750 aniversario de la ciudad de Berln. Es un lugar para producciones y coproducciones nacionales. El edificio es viejo, tiene 103 aos, y ha acogido numerosas representaciones internacionales, y compartimos el proyecto con otros dos teatros ms pequeos. He odo aqu que los teatros



espaoles estn ahora plantendose cmo utilizar sus espacios escnicos y cmo vincularlos a la ciudad, a la sociedad, y tal vez yo pueda aportarles algunas ideas al respecto. Nosotros hemos organizado un programa en el que un tercio son producciones internacionales, un tercio de teatro alternativo y un ltimo tercio de producciones de danza. Tenemos tambin un espacio pequeo para artistas emergentes y otro de tamao medio, de unas doscientas personas, donde encajan muy bien las producciones internacionales. Recibimos una subvencin de cuatro millones y medio de euros de la ciudad de Berln, y tenemos pocos ingresos de taquilla, que no van ms all de un 10%, un mximo de 400.000 euros. Cuando se traslad la capitalidad alemana de Bonn a Berln, la ciudad recibi muchas subvenciones, y se cre una fundacin con este fin. Esta fundacin tambin subvenciona a algunos de los grupos independientes que trabajan con nosotros. Recibimos otras aportaciones de la Agencia Nacional de la Cultura y el Senado de Berln, hasta completar, de forma directa o indirecta, otros dos millones de euros. Con todo ello, podemos organizar una buena programacin en nuestros tres espacios. A veces invitamos a producciones internacionales, y otras son grupos jvenes independientes que reciben dinero del senado de Berln, y nuestro espacio ofrece as producciones de un gran contraste. Los HAU se encuentran en un barrio con un 50% de poblacin inmigrante, y a menudo en lugar de las representaciones tpicas, recibimos solicitudes para organizar producciones un tanto diferentes. Llevamos siete aos trabajando con grupos de jvenes del barrio que han montado espectculos que reflejan los problemas de esta poblacin. Siempre he credo que el teatro es interesante si parte de un enfoque poltico y social. Y aunque s que aqu hay gestores a los que les interesa ms que hable de estructuras, y no tanto de contenido, yo creo que la estructura depende tambin del tipo de programa. Otra cuestin importante es cmo presentamos 120 producciones distintas al ao, unas 400 o 500 representaciones. Eso supone que cada semana presentamos obras nuevas. Es muy diferente la produccin de un grupo independiente a una produccin tradicional para el gran pblico. En lo que se refiere al desarrollo de la creatividad, existe una escuela en un pequeo pueblo cerca de Frankfurt de la que han surgido varios directores artsticos interesantes, que buscaron nuevas experiencias teatrales, sacando al pblico de la realidad y convirtindoles en sujetos de la obra teatral, y esa es un poco nuestra referencia. En lo que se refiere a la organizacin del teatro, concebimos nuestro teatro como una plataforma que proporciona los espacios de ensayo y debate. Cmo hacer un programa de espacios escnicos til para la ciudad? Para ello organizamos numerosos festivales, como los dos que hemos puesto en marcha en las ltimas semanas, tratando temas tan diferentes comoMiguel Varela



el fenmeno de las granjas urbanas o la inmigracin de origen vietnamita, siempre desde una visin social. Le doy ahora la palabra a Andrs Beladez, y ampliaremos algunas cuestiones ms tarde, durante el coloquio.

RELATORAndrs Beladez Director Artstico de la Feria Internacional de Teatro de Castilla-La Mancha

Miguel Varela

Buenas tardes. Qu ha pasado para que hayamos perdido tanto el valor social de la cultura? Nosotros somos responsables de eso, porque hemos dejado que avancen en nuestro terreno y nos aparten, y esto es una constante en nuestra sociedad. Cuatro pequeas pinceladas sobre el repaso histrico que ha hecho Miguel A. Varela, incidiendo en lo artstico. En 1978 y 1982 pasaron muchas cosas, sobre todo porque antes no haba nada. Con el plan de rehabilitacin de los teatros decimonnicos, de arco de proscenio, se codific la forma de hacer teatro hasta la actualidad. Y surgi la necesidad de espacios no convencionales de teatro, pero hoy slo hay dos: Mercat de les Flors en Barcelona y, en Madrid, el Centro Nacional de Nuevas Tendencias Escnicas. Eso es todo. Otra cosa curiosa que sucedi es que se normaliz el teatro. Se necesitaban nuevos profesionales, pero no los haba. Los actores lo eran por tradicin, las compaas no estaban profesionalizadas Se crea una ley de subvenciones. Y para acceder a estas subvenciones, es necesario ser profesionales. Todo el mundo se hizo profesional, y mucha gente sin formacin tambin se hizo profesional. Y lleg a Espaa el boom internacional de creatividad teatral: Jean Fabre, Tadeusz Kantor Todos quisimos imitarles, y al imitarles, perdimos nuestros referentes creativos, empezamos a crear mirndonos en el espejo de otro. Nadie quera ver teatro contemporneo, echamos al pblico, el teatro no comunicaba. Otras compaas supieron salir a flote (La



Fura, Albert Vidal, Carles Santos) gracias a lo que se llam concertacin de compaas. Y si en principio fue una ayuda, con el paso del tiempo muchas de estas compaas se fueron acomodando y buscando un lugar en lo comercial. Tambin las Comunidades Autnomas reclamaron sus propios teatros, en pos de la mal llamada democratizacin de la cultura. Se construyeron nuevas salas, pero y los contenidos? En ese momento hay muy pocas personas formadas, y tambin de ah es de dnde venimos. No hay proyecto artstico y, en mi opinin, es algo fundamental si queremos fomentar la creatividad, tanto en las compaas como en los teatros. Yo tengo que hacer ver a los creadores lo que ellos no pueden ver o conocer, de la ciudad y de la sociedad. Qu podemos hacer nosotros, aqu y ahora, para fortalecer las estructuras de creacin contempornea? Y cuando hablo de creacin contempornea hablo no slo de creacin preformativa, sino de trabajos tambin asequibles en teatros a la italiana. Tenemos una estructura de red, Miguel Varela pero hasta qu punto la utilizamos? Que vuele la informacin, podemos generar conocimiento, y hemos de utilizar la red para eso, para intercambiar informacin. En Alemania existe, por ejemplo, la figura del dramaturgista, alguien que analiza la sociedad en la que vive y determina qu es lo que esa sociedad puede ver. Todo esto se hace, y funciona. Hemos de recoger esa labor, mirar a nuestra sociedad. A veces nos preguntamos si el pblico est preparado para la creacin contempornea. Y yo me pregunto, estamos preparados nosotros para la creacin contempornea? Entendemos los cdigos de las performances? La gran mayora de los creadores est poniendo copas, son dbiles y no tienen apenas infraestructuras, no son grandes empresas ni pueden hablar con el Ministerio. Esto es dinero pblico, tendremos que echarles una mano de alguna manera. Tendremos que escucharles y que nos den sus opiniones, porque luchan exactamente por lo mismo que nosotros. Construimos un teatro, y despus pensamos qu hacer con l. Y debera ser al revs. Debe haber imaginacin por nuestra parte. Estn funcionando estupendamente los espectculos en lugares no convencionales. Y es nicamente un ejemplo. No fallan los artistas, fallamos nosotros. Quien decide la subvencin, tiene conocimientos suficientes? En manos de quin estamos? Hay gente muy formada al respecto, pero hay gente que no. Qu hacemos para que sean los tcnicos y profesionales los que tomen las decisiones? El teatro y las artes escnicas son efmeras, del ms inmediato presente, y lo que no hagamos ahora, no existe maana.



SESIN ESPECFICA 1

Desarrollo de la creatividad artstica.

COLOQUIOPregunta. Ricardo Belndez, Cultural Albacete y Teatro Circo de Albacete. Soy pesimista, y comparto totalmente lo que dices. Puedo poner algunos ejemplos: en el Teatro-Circo, mi secretaria es todo el equipo artstico que tengo. Hago 114 espectculos al ao, 100.000 espectadores y una subvencin pblica para exhibicin de algo menos de 600.000 euros. Y creo que tengo una pequesima cuota de responsabilidad de lo que sucede a las artes escnicas. Por Miguel Varela ejemplo, no puedo programar ninguna actividad fuera del teatro-circo porque esa no es mi competencia. Ni implicarme con el movimiento ciudadano y productivo. Respuesta. (Andrs Beladez) Para m, lo que ha conectado ambas presentaciones es la necesidad de crear nuevas obras con un significado, y evitar construir nuevos teatros sin saber a qu dedicarlos. Yo s creo que pueden surgir nuevas obras de lugares sorprendentes, pero hay que buscarlos, salir del teatro y empezar a hablar, invitar. Cmo podemos convencer al pblico que merece la pena ver teatro contemporneo? Porque est ocurriendo en toda Europa, en todas nuestras ciudades, en los centros comerciales al lado de nuestros teatros, donde un grupo de jvenes rumanos baila todas las noches. Esto me reafirma en la creencia de que las nuevas obras surgen de los lugares ms sorprendentes, y nuestra responsabilidad es ayudar a que florezcan, sin temerlas. Porque tal vez algn da seremos nosotros los que sobremos, y an as, el arte ser mejor. R. (Matthias Lilienthal) Tengo un gran respeto hacia su trabajo, porque puede programar en un teatro con pocos fondos y poco personal. Hay una nueva generacin de jvenes que necesitan su lugar, y hemos intentado desarrollar las residencias, las coproducciones, que pueden hacer viables este tipo de trabajos. Otra posibilidad son las Casas de produccin, que posibilitan la unin de fondos para que una obra salga adelante. No es slo una crisis econmica, es tambin una crisis de talento. P. Jos Ignacio Dez, director del Teatro Palacio de la Audiencia de Soria. Estoy en la lnea de Ricardo Belndez. Me pregunto por qu estamos generalizando a nivel de toda Espaa, si no tenemos una regularizacin. Nosotros s queremos alguna legislacin, medidas elementales que en Espaa no tenemos. Se deca aqu que nos hemos gastado mucho dinero en la construccin de nuevos teatros y ahora vamos a sacar las producciones a la calle? No acabo de entenderlo.



R. (Andrs Beladez) Se puede programar hasta en el hall del teatro, no hay que poner lmites. P. (Jos Ignacio Dez) Fantstico, pero primero deberan ir a la sala. R. (Andrs Beladez) A lo mejor ese no es el camino. Llevamos tiempo intentando llenar teatros imposibles de llenar. Y si lo llenamos, es haciendo teatro? P. Jess Miguel Prez, programador del Teatro de Alcobendas. Creo que nos equivocamos al plantearlo en trminos de enfrentamiento. Tocan malos tiempos. Deberamos ser capaces de articular un discurso comn y entender que la creacin est en todas partes, pero tambin hacer ver a los creadores que hay unos espacios para hacer teatro. Tal vez no sean los mejores, pero es lo que tenemos. Es muy complicado convencer a un concejal de que tiene un teatro financiado con dinero pblico pero que la propuesta artstica es para treinta personas en el hall. Tenemos teatros a la italiana, y la programacin ha de realizarse en esos espacios, y lo Miguel Varela dems son delicatessen. R. (Andrs Beladez) Ests anteponiendo cmo puede ser la creacin a una delimitacin impuesta. R. (Jos Ignacio Dez) No niego tu argumentacin, es irrefutable. Pero hoy por hoy los recursos pblicos estn en decadencia. Hay que buscar formas de generar recursos y de poder justificarlo socialmente. Cuando hay otras necesidades pblicas acuciantes, es muy difcil justificar que los creadores quieren trabajar en el hall del teatro y que eso deba pagarse con dinero pblico. R. (Matthias Lilienthal) Creo que tenemos un malentendido. No estamos hablando de desestructurar una forma de teatro y establecer otra. Nosotros tambin ofrecemos grandes producciones en un gran teatro, porque es una esttica que se ha desarrollado y ha interesado a grandes pblicos. Tambin en Espaa hay jvenes que buscan oportunidades para producir sus trabajos, y muchos edificios infrautilizados.



Rob van Steen

SESIN ESPECFICA 2

Sonia Lpez

La autonoma de gestin de los espacios escnicos

PONENTERob van Steen Director del Theater en Congrescentrum Hanzehof. Hanzehal Holanda(Introduccin por Carlos Morn) Buenos das, good morning. Vamos a comenzar la segunda sesin especfica retomando algo que ya surgi ayer: la autonoma de gestin en los espacios escnicos. Intervendrn Rob van Steen de Holanda y por parte espaola Sonia Lpez. Despus, un turno de preguntas y reflexin. Cuando queris.

Buenos das a todos. Vamos a hablar de un tema relacionado con los negocios, las condiciones econmicas necesarias para poder funcionar de forma independiente. Soy Rob van Steen, y he trabajado ms de quince aos como consultor y asesor en el mbito del teatro para los ayuntamientos. He asesorado sobre la construccin de nuevas salas y la forma de obtener los recursos necesarios, y he acabado siendo yo mismo director de uno de esos teatros, en una pequea localidad de 50.000 habitantes. Un teatro con 500 butacas y un auditorio con 600 butacas que se pueden desmontar para dar acogida a un total de mil personas para conciertos pop. Acogemos unos 80.000 visitantes anuales con un volumen de venta de 2,5 millones de euros, 500.000 de ellos provienen del ayuntamiento, que corre con los gastos de hipoteca de nuestro edificio.



Quiero hablar de tres temas: en primer lugar, la tendencia hacia formas de gestin privada en los teatros pblicos; despus, sobre cul es el mejor modelo de direccin y administracin para la empresa y, por ltimo, cmo se establecen los acuerdos con el ayuntamiento. Los teatros en los Pases Bajos perciben subvenciones de las administraciones locales, pero eso no significa que sean parte de las administraciones, ms bien se encuentran a cierta distancia de ellas. Nosotros ofrecemos una mezcla de obras subvencionadas y obras comerciales, de forma independiente a la subvencin pblica. Este paso a formas de gestin privada se ha producido durante los ltimos quince o veinte aos. Antes, un teatro sola ser parte de la administracin local y haba una relacin directa entre el concejal de cultura y el teatro. Al igual que sucede en Espaa, los ingresos derivados de taquilla y hostelera recaan directamente en la caja del ayuntamiento. Las autoridades pblicas locales se centraban sobre todo en la gestin y la minimizacin de riesgos en sus teatros. Adems, a veces se producan conflictos cuando las actuaciones daban lugar a tensiones Miguel Varela por dficit financiero o necesidad de nuevas inversiones. Las formas de administracin privada en Holanda suelen ser fundaciones, sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada. La fundacin es la forma ms utilizada. En esa transicin a formas de gestin privada, muchas veces el edificio sigue siendo de propiedad pblica. Los teatros tienen su propio consejo de administracin con un estatus independiente (siete u ocho personas, nadie con cargos polticos) que decide el plan de gestin y de negocios para el teatro. Se ha dicho aqu que Espaa no hay legislacin al respecto, y en Holanda tampoco, pero s hemos establecido unas directrices sobre cmo establecer el mejor modelo posible de gestin. Le llamamos Cdigo de Gobernanza Cultural. Pretendemos establecer un modelo transparente, evitando conflictos de intereses, y que las responsabilidades estn definidas. En la gestin de los teatros pblicos podemos hablar de cuatro responsabilidades: la responsabilidad operativa (qu sucede en el da a da), responsabilidad estratgica (qu es lo que yo plasmo en mi plan de gestin), la supervisin (quin supervisa mi trabajo como director) y por ltimo, la responsabilidad de explicar qu hacemos con el dinero pblico tanto a nivel interno como externo. En el Cdigo de Gobernanza Cultural (CGC) hemos establecido una serie de recomendaciones y listas de chequeo para la constitucin de un consejo de administracin y un sistema de gestin, la forma de establecer acuerdos o un ejemplo de estatuto de direccin que especifica cules son los acuerdos que puede establecer un director. Tenemos tres posibles modelos de gestin: el consejo de supervisin con un director-gestor, la junta de direccin con un director o simplemente la junta de direccin. Se trata de ofrecer una solucin a medida para cada situacin. La eleccin del modelo depende de varios factores: el



tamao del teatro, nmero de trabajadores y espectculos, estrategia comercial, alquileres de salas, nivel de produccin Hay que comprobar, en todo momento, si estamos funcionando dentro del modelo ms adecuado, y por tanto es fundamental una evaluacin regular del proceso. Es muy importante saber cules son los acuerdos que se establecen. Nosotros hablamos de un contrato presupuestario entre el teatro y el ayuntamiento. As, el teatro hace una oferta de servicios con un presupuesto a la administracin local, es una transaccin comercial. Esto se hace a partir de un plan estratgico para varios aos, tanto en lo comercial como en contenidos, el cual te permite establecer los acuerdos. En Holanda estos acuerdos suelen ser para cuatro aos, que es lo deseable para alcanzar cierta estabilidad, pero pueden ser tambin bi o trianuales. Como empresa, cada ao tienes que elaborar un plan anual para dar contenido a los acuerdos establecidos. Os voy a esbozar un marco terico para que lo entendis mejor. Hay que alcanzar acuerdos, evidentemente, sobreMiguel Varela el dinero, pero no es lo nico. Hay que tener en cuenta qu ofrecemos cmo empresa, cules son los medios que necesitamos y, por ltimo, qu significa todo esto para la comunidad local y qu tiene de innovador. La oferta y la demanda. El nmero de espectculos que quiero ofrecer, la calidad y distribucin de los gneros, si se trata de producciones a pequea o gran escala, el origen de la oferta, creadores profesionales o amateurs, y el nmero y tipo de espectadores.l l El significado y el desarrollo del teatro para la comunidad local. Qu imagen tiene la gente de

mi localidad del teatro que yo gestiono. Cul es la relacin con las compaas y las orquestas que acojo. Cul es la relacin con el campo amateur. Qu innovacin supone lo que yo ofrezco en el escenario, y cuales son los objetivos de programacin a medio y largo plazo. Los medios y los procesos. La propiedad del edificio y quin paga su reparacin y mantenimiento, la plantilla de personal, hostelera y restauracin o alquiler de salas, los servicios que compartes con otras empresas culturales.l

Slo si has pensado en todos estos temas, llega el momento de hablar de las finanzas. Cunto dinero voy a gastar en lo que programo, gastos de capital e hipoteca del edificio, el dinero que ingreso y el destino de los beneficios si se producen.l

Todos estos son temas sobre los que se puede llegar a acuerdos. No todo es necesario ni obligatorio, pero pretendemos que los acuerdos sean algo sencillo, claros, qu necesitas y qu no necesitas acordar para que, como empresario cultural, puedas tener la mayor libertad posible en tu funcionamiento y puedas rendir lo mejor posible, y presentar una programacin que consideres oportuna para la comunidad donde trabajas.



A modo de resumen, sealar que en Holanda la mayora de los teatros funcionan a cierta distancia de la administracin local. Establecemos acuerdos sobre el dinero y sobre el contenido, y para hacerlo bien necesitamos una direccin que sea transparente. Esto nos permitir la posibilidad de establecer acuerdos y fijarlos en un contrato entre el teatro y la administracin. Y esto solo es posible si mantenemos una estructura de gestin lo ms sencilla posible, lo cual repercutir tambin en la sencillez de los acuerdos a establecer. (Documentacin de la ponencia en Anexo II, pgs. 112-120)

RELATORASonia Lpez Programadora del Teatro Municipal Buero Vallejo de Alcorcn

Miguel Varela

Hola, buenos das. Soy Sonia Lpez, programadora del Teatro Municipal de Alcorcn. Es un teatro con 916 butacas y varios espacios asociados dentro del municipio. Soy miembro de la junta directiva de la Red Espaola de Teatros a la que nuestro teatro est asociado. Como primera apreciacin, una declaracin de principios, y es que yo no me resigno a que esto siga as, y no me doy por vencida, creo que el modelo puede cambiar. Histricamente se ha dado en Europa una relacin entre las artes y el poder poltico, y estas iniciativas se enmarcan en el convencimiento del papel estratgico que la educacin y la cultura tienen para transformar y promover el progreso econmico y social de un pas. Son palabras de Lluis Bonet en su estudio sobre la evolucin y los retos de la poltica cultural en Espaa. Hay varias peculiaridades del modelo espaol que hay que tener en cuenta. Algunas ya se han nombrado, pero hay que volver sobre ello. La primera, que venimos de una larga dictadura que ha marcado en gran manera el modelo. Franco control la cultura, tanto la que se haca en nuestro pas como la que vena de fuera. Pero con la transicin democrtica, la cultura se erigi como smbolo de promocin del nuevo sistema poltico tras dcadas de censura y elitismo, y los beneficios democratizadores del fomento de la cultura parecieron claros para nuestra clase poltica y nuestra sociedad.



Durante la transicin se configura el modelo de gestin de nuestros espacios escnicos, con base en las tres administraciones polticas que comparten las competencias culturales a diversos niveles: la administracin general del estado, la autonmica y la local. Me voy a centrar en los espacios que gestiona la administracin local, que estn siendo los ms cuestionados en cuanto a su gestin. Desde el primer momento, las entidades locales toman un protagonismo fundamental en la articulacin de la sociedad por su cercana con los ciudadanos. Los ayuntamientos son los principales proveedores de servicios, tambin de cultura, adems de ser los titulares de la mayora de los espacios escnicos del pas, un 80%. Esto es fruto de una poltica de rehabilitacin de los espacios, como explic ayer Miguel Varela. A principios de los 80 se realiz un convenio de colaboracin entre los Ministerios de Obras Pblicas y Cultura para la rehabilitacin de espacios escnicos de titularidad municipal. Este plan se ampla en los 90 y se construyen espacios nuevos. En este momento, los polticos empiezan a saborear los beneficios que les aporta la creacin de esta extensa red de centros de Miguel Varela cultura, sobre todo en forma de rditos electorales, y es por eso que los polticos se resisten a renunciar la gestin directa de estas infraestructuras. Pero actualmente, son ms los problemas que las alegras, y parece el momento propicio para renunciar a ellos. Y en este proceso nos encontramos. Vamos a hablar de gastos en cultura en el pas. En el 2007, la administracin estatal gast 880 millones de euros. La administracin autonmica, 1.807, y la administracin local, 3.245. En porcentajes del PIB, para cada una, las cifras son del 0,09, 0,18 y 0,33% respectivamente. El escenario es que somos un sistema exhibidor. Mayoritariamente no producimos, sino que compramos obras producidos por terceros y las exhibimos en nuestros espacios. En nuestras manos est la mayor parte del mercado de las artes escnicas del pas, y de ah se deriva la clara responsabilidad de proponer un modelo y estructurar un sector que representa el 4% del PIB. Otro importante problema es la alta burocratizacin de las organizaciones municipales. El aumento de responsabilidades y el aumento de financiacin no han ido a la par, y algunos ayuntamientos han querido encontrar modelos de gestin ms eficaces: fundaciones, organismos autnomos, patronatos. Pero no es un modelo general, depende de los gobernantes de cada entidad independientemente de la ideologa. Es obligado referirse a la alta morosidad de los ayuntamientos. Y decir que es una peticin ya antigua de las entidades locales una nueva ley de financiacin municipal que observe las peculiaridades de crecimiento, sobre todo por el agravamiento que ha supuesto la burbuja inmobiliaria y la crisis financiera. Algunos ayuntamientos han llegado a pensar en cerrar sus salas o venderlas.



Por eso hay que buscar soluciones por el bien del sector. Hay que llegar a acuerdos con creadores, distribuidores, productores. Nosotros tenemos el espacio y ellos la obra que se exhibe, aunque dicho as parezca muy mercantilista. Hay que buscar soluciones para poder manejar las taquillas, la independencia de gestin es imprescindible no slo para la programacin, tambin lo es para la gestin de los recursos de que disponemos. Tambin sera deseable una nueva ley de mecenazgo que hiciese posible que una empresa viese atractivo participar en el desarrollo cultural. Nuestro modelo est muy determinado por las subvenciones. Las compaas y distribuidores dependen de subvenciones a las giras por parte del ministerio, de las subvenciones de las autonomas como ayuda a la produccin, de las ayudas indirectas de las autonomas a los teatros, y de la programacin de los ayuntamientos pagada con dinero pblico. Pero, al mismo tiempo, no pueden dejar de trabajar con nosotros, porque somos los espacios, no hay dnde programar ms que en las salas de los ayuntamientos que ahora no pagan.Miguel Varela La subvencin se ha convertido en el instrumento por antonomasia de fomento de la actividad cultural, y especialmente en las artes escnicas. Las formas de otorgamiento de las subvenciones se han configurado en distintas tradiciones que van desde los consejos anglosajones o escandinavos, donde las decisiones son tomadas a un brazo de distancia del poder poltico, al modelo de los pases del sur de Europa, en el que las comisiones de asesores, nombrados directamente por las instituciones culturales, deciden el destino de las ayudas en el sector. Esto se ha traducido, en el caso del sur de Europa, que algunos agentes han puesto en evidencia el dirigismo cultural o la debilidad de fundamentacin a la hora de tomar decisiones con fondos pblicos.

Esto nos lleva a hablar de los planes estratgicos y los objetivos de las polticas culturales. La crisis hace inviable mantener el modelo de gestin como hasta ahora. Y es que, mientras se construan todas estas infraestructuras, no se disearon planes estratgicos ni objetivos sobre las mismas. Esto es ahora una carencia que no podemos permitirnos. En la mayora de las ciudades espaolas ni siquiera est escrita la poltica cultural municipal. No obstante, empieza a haber experiencias como las de Barcelona, Burgos o Pamplona. Pero hemos de abogar por que la elaboracin de planes estratgicos forme parte del trabajo diario. Tomar como ejemplo las experiencias que se han llevado a cabo, promover el debate y el encuentro, proponer modelosmarco de planes estratgicos de cultura que permitan hacer viables las infraestructuras con las que contamos, con objetivos claros y definidos. Debemos mencionar tambin el precio pblico de las entradas de nuestros espacios. Los precios son, en la mayora de los casos, tasas que se aprueban en las ordenanzas fiscales del municipio, y estn muy subvencionados, por lo cual los ingresos por taquilla son muy bajos. La excusa siempre haba sido que esto fomentaba la asistencia, pero hemos constatado que la asistencia tiene ms que ver con un sistema educativo que con la gratuidad de las entradas. Debemos abogar, entonces, porque la administracin general del estado



promueva y fomente leyes educativas donde se recojan estos principios, como ya sucede en otros pases occidentales. Por ltimo, sealar las peculiaridades lingsticas o identitarias de algunas comunidades autnomas, peculiaridades que determinan la cultura que subvencionan y programan en sus espacios. En estos casos, la cultura se convirti en un instrumento para las dinmicas nacionalistas, necesitadas de visualizaciones identitarias, para recuperar elementos culturales propios, lengua y tradiciones. Pero esto supone, muchas veces, el cierre a propuestas que no son de su propia lengua o que no preservan sus tradiciones. No es una crtica, es una evidencia. Todas estas peculiaridades, como podis ver, estn interrelacionadas, entrelazadas. Estamos en un momento de debate para elegir un modelo de gestin para nuestros espacios pblicos, y yo espero que salga de este encuentro. Muchas gracias.

Miguel Varela

SESIN ESPECFICA 2

La autonoma de gestin de los espacios escnicos.

COLOQUIOPregunta. Miguel A. Varela, Teatro Bergidum de Ponferrada. Una reflexin muy rpida y una pregunta para Rob. En la intervencin de Sonia hay un elemento que yo creo fundamental en este debate, y es que las administraciones locales, que han asumido un papel decisivo en las artes escnicas, lo estn haciendo sin ninguna obligacin legal, no hay ninguna ley que obligue a un ayuntamiento a disponer de un teatro. Posiblemente en Holanda hay una larga tradicin, pero en Espaa hemos funcionado por mimetismo de una forma un tanto improvisada y a corto plazo. La participacin de la Administracin Local en el gasto pblico para 2010 es la misma que en 1979, y esto es un dato importantsimo, porque los servicios que hoy ofrece un ayuntamiento no tienen nada que ver con los que se prestaban hace tres dcadas. Y la pregunta para Rob van Steen. Ese cdigo de gobernanza cultural, es un documento escrito, elaborado? Si es as, yo le pedira a la Red, por favor, que lo consiguiera y lo pusiera a disposicin de los socios. Respuesta. (Rob van Steen) En Holanda tampoco hay ninguna ley que obligue a los ayuntamientos a tener un teatro, es una eleccin libre de las comunidades. El documento de gobernanza cultural est disponible, hay un sitio web en holands, y pasar los datos a vuestra organizacin para que podis disponer de l.



P. Ricardo Belndez, Cultural Albacete y Teatro Circo de Albacete. El modelo de nuestro centro tiene parte de holands y parte de espaol. Tenemos alguna cosa buena del holands y muchas cosas malas del espaol. Autonoma en la programacin, contratacin de espectculos y servicios escnicos, etc. Gestiono un teatro pero no tengo capacidad sobre el edificio ni sobre el personal. Es urgente que en la red nacional elaboremos una serie de conclusiones y las remitamos a nuestros responsables polticos, para que pensemos y repensemos el modelo. Y contamos con un problema: no podemos alcanzar mayores libertades porque nos lo impide la ley, y estamos deseando que haya menos ley para poder agilizar nuestro trabajo. Yo, por ejemplo, he sido hasta hace unos meses director artstico, gerente e interventor del centro, pero el Tribunal de cuentas nos ha dicho que debe haber un interventor del cuerpo general del estado para controlar gastos y pagos. Respecto a la intervencin de Rob van Steen, y en cuanto a los acuerdos con los ayuntamientos, entiendo que habr una evaluacin final y puede haber aos que sean malos. Cuando no se alcanzan los objetivos, eso influye en la financiacin de aos posteriores? Hay elementos correctores? La trayectoria del teatro permite tener un ao malo y que eso no afecte a la fiMiguel Varela nanciacin pblica? R. (Rob van Steen) Puede ocurrir, efectivamente, que un teatro funcione peor de lo previsto. En tal caso el problema es mo, como director, y no de la administracin local. Ser mi cometido procurar que ingrese ms dinero para sanear la situacin, y tal vez para ello tenga que incluir ms actividades comerciales y menos peras, siempre dentro del marco de los acuerdos establecidos. Por eso debo hacer mis acuerdos con un margen de maniobra, para no incumplir el contrato. Hacemos un contrato cada cuatro aos, y los acuerdos financieros son fijos para ese perodo. As, los beneficios de un ao se pueden utilizar para paliar las prdidas de otro. P. Juan Mrquez, Teatro Cuys de Las Palmas. Nosotros dependemos del cabildo insular, con estructura de fundacin. Trabajamos con autonoma total, tenemos un patronato en el que hay polticos, y tenemos un contrato con la administracin en el que marcamos objetivos culturales, de personal, de pblico y de programacin, y una contrapartida econmica que se discute en el patronato, se aprueba y se eleva al cabildo, que normalmente no lo discute. En el patronato se incluyen personas relevantes de la sociedad civil, destacadas por su participacin en cada rea. Y tambin tenemos un ayuntamiento que ha puesto de nuevo en marcha el Teatro Prez Galds y ha creado una fundacin. Quizs no hace falta hacer grandes proyectos ni planteamientos, sino que cada institucin conozca las necesidades y se ponga en marcha. R. (Sonia Lpez) Yo incid en ese punto, en ese modelo nos queremos situar, pero es verdad que muchos espacios locales pertenecen al ayuntamiento y los trabajadores son empleados pblicos, y el concejal es el jefe directo. Y ya se est empezando a hacer: en Alcorcn se va a abrir un nuevo espacio, y es una fundacin, porque se ha visto que no se podra hacer de otra manera. Pero el paso de un ayuntamiento a una fundacin, en la situacin actual de crisis, va a ser muy difcil.



P. Luis Acosta, director general del Auditorio Alfredo Kraus de Las Palmas. No estoy de acuerdo con lo que acabas de decir, creo que justamente este momento de crisis es una oportunidad para llevar a cabo ese tipo de cambios. Yo dirijo una fundacin privada donde el capital social proviene del cabildo de Gran Canaria y el ayuntamiento de Las Palmas. La fundacin tiene total libertad y autonoma de gestin con un contrato programa anual. Los teatros vienen con males del pasado, los auditorios tienen ya un modelo de gestin ms a la holandesa. Es decir, quedmonos con la idea de que en Espaa tambin se estn haciendo cosas. P. Isidro Timn, Consorcio Gran Teatro de Cceres. Quiero hablarles de otra figura que existe, que es el consorcio. Nuestro consorcio lo forman la Consejera de Cultura de la Junta de Extremadura, el Ayuntamiento de Cceres, la Diputacin provincial de Cceres y Caja de Extremadura. Igual sucede en Badajoz. Esto supone tambin independencia total en la gestin, presentamos proyecto anual y cuentas anuales. El director es un cargo de libre designacin. Hay problemas de presupuestos y personal, pero nos sentimos independientes en la gestin. Nuestro edificio es de la Consejera Miguel Varelay es una gran ventaja, porque suelen tener ms de cultura, dinero que los ayuntamientos, y en los ltimos aos se han adecuado y reformado las instalaciones. Salimos a la calle, organizamos la parte que nos toca del festival Womad, organizamos un festival de teatro clsico Un modelo que est a medio camino entre el holands y lo que se est hablando aqu de los ayuntamientos, y que yo creo que funcionara bien. P. Fernando Senz de Ugarte, Auditorio Baraain. En mi caso, en 2006 y 2007 poda haber hecho el mismo discurso que los compaeros de Cceres o Las Palmas, pero algo ha tenido que fallar, ha cambiado la historia, nos pareca que no dependamos tanto de los poderes poltic

modelos de gestión de espacios escénicos

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