modelo de sistema viable aplicado a una empresa de
TRANSCRIPT
MODELO DE SISTEMA VIABLE APLICADO A UNA EMPRESA DE
TRANSPORTE DE CARGA:
ENTREKARGA
MARGARITA MARIA BASTILLA VELANDIA
LAURA CAROLINA MURILLO MOLINA
TRABAJO DE GRADO
ASESOR:
LUIS ARTURO PINZON
Profesor Universidad de los Andes
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACTULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA
2013
TABLA DE CONTENIDO
JUSTIFICACIÓN: ......................................................................................................... 4
OBJETIVOS: ................................................................................................................ 5
OBJETIVO GENERAL: .............................................................................................................................................. 5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ................................................................................................................................. 5
MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 6
METODOLOGÍA VIPLAN ........................................................................................................................................ 6 HERRAMIENTAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 7 MODELO DE SISTEMA VIABLE .......................................................................................................................... 9
ANTECEDENTES HISTÓRICOS: ...................................................................................................................... 9 Fundamentación: ....................................................................................................................................................... 10 Implementación: ......................................................................................................................................................... 11 SISTEMA UNO ........................................................................................................................................................... 16 SISTEMA DOS ........................................................................................................................................................... 18 SISTEMA TRES: ....................................................................................................................................................... 19 SISTEMA CUATRO ................................................................................................................................................. 20 SISTEMA CINCO ...................................................................................................................................................... 22
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................... 23
HISTORIA ...................................................................................................................................................................... 23 MISIÓN ............................................................................................................................................................................ 24 VISIÓN ............................................................................................................................................................................. 24 VALORES ...................................................................................................................................................................... 25 CLIENTES ..................................................................................................................................................................... 25 PROVEEDORES ....................................................................................................................................................... 27 FUNCIONAMIENTO ................................................................................................................................................. 27 SERVICIOS ................................................................................................................................................................... 29 ENTORNO ..................................................................................................................................................................... 30
DESARROLLO DEL MODELO ................................................................................. 32
2
DOCE HEURÍSTICAS ............................................................................................................................................. 32
TASCOI ....................................................................................................................... 41
Transformación: .......................................................................................................................................................... 42 Actores: ........................................................................................................................................................................... 43 Suministradores: ......................................................................................................................................................... 43 Clientes: .......................................................................................................................................................................... 44 Owners (Dueños): ...................................................................................................................................................... 45 Intervinientes: ............................................................................................................................................................... 45
MODELO APLICADO A LA EMPRESA .................................................................. 47
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 47 SISTEMA UNO ............................................................................................................................................................ 49 SISTEMA DOS ............................................................................................................................................................ 51 SISTEMA TRES ......................................................................................................................................................... 53 SISTEMA TRES* ....................................................................................................................................................... 56 SISTEMA CUATRO .................................................................................................................................................. 56 SISTEMA CINCO ....................................................................................................................................................... 58
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 59
RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS ............................ 61
Bibliografía ................................................................................................................ 62
ANEXOS: .................................................................................................................... 64 Anexo 1: Organigrama ............................................................................................................................................ 64 Anexo 2: Mapa de procesos ................................................................................................................................ 65
3
4
JUSTIFICACIÓN:
Buscar la viabilidad de una compañía es un factor de vital importancia para poder
garantizar su éxito como organización. Como en toda empresa, Entrekarga S.A.
cuenta con diferentes problemas tanto operativos como de interacciones entre los
actores que intervienen en las actividades. De esta manera, se buscó analizar la
estructura organizacional de la compañía para poder identificar puntos críticos que
puedan llegar a mejorar los problemas con los que cuenta actualmente.
Para realizar el análisis de la estructura organizacional, se utilizó el pensamiento
sistémico ya que cuenta con herramientas que ayudan a definir la relevancia de la
información a incluir y las diferentes perspectivas a tener en cuenta de los actores
que participan o se relacionan con la organización.
Adicionalmente, para la interpretación y aplicación el Modelo de Sistema Viable
propuesto por Stafford Beer ya que es una metodología completa que permite
estructurar una organización de acuerdo a sus objetivos y relaciones entre actores
relevantes .
5
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Elaborar un ejercicio de estudio y diagnóstico de una empresa de transporte de
mercancía con el fin de analizarla mediante herramientas de pensamiento
sistémico y el uso de la metodología más adecuada para proponer mejoras en la
estructura organizacional de la misma.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Conocer la complejidad de las actividades primarias de la empresa
mediante el desdoblamiento de estas en un modelo de diagnóstico
organizacional.
o Entender la perspectiva de diferentes actores involucrados en las
actividades de la compañía acerca de su funcionamiento y estructura
organizacional mediante el uso del pensamiento sistémico para encaminar
la investigación desde un punto de vista general.
o Conocer actores y actividades de la empresa, sus relaciones y lograr un
entendimiento profundo de la organización que se está estudiando.
o Definir las posibles causas de fallas en la operación de la empresa por
ineficiencias en la estructura organizacional.
o Hacer recomendaciones sobre los puntos críticos a nivel organizacional
encontrados durante la investigación.
6
MARCO TEÓRICO
METODOLOGÍA VIPLAN La metodología Viplan es una herramienta de la cibernética organizacional1 que
ofrece una aproximación para resolver de manera efectiva y consistente diferentes
estrategias de estructura organizacional.
Esta herramienta fue desarrollada para poder encaminar a los expertos que
implementaban el modelo de sistema viable de una manera más completa que
permitiera el entendimiento de las actividades presentes en la organización para
una toma de decisiones pertinente en cuanto a el diagnóstico y diseño
organizacional de estas (Espejo R. , 1989).
Este es un método que se enfoca en los encargados de la creación de políticas y
de la administración de la interacción entre los empleados. Ayuda a solucionar y
crear los balances necesarios entre la asignación de tareas y redes de
comunicación interna en la compañía.
Esta metodología cuenta con cinco pasos fundamentales para ser desarrollada en
su totalidad (Espejo et al, 1999):
1. Establecer la declaración de identidad
2. Modelar las actividades estructurales
3. Desdoblamiento de complejidad
4. Distribución de discrecionalidad
5. Modelar la estructura organizacional (MSV)
Durante el desarrollo del trabajo se seguirán los lineamientos del paso uno de esta
metodología para entender de una maneja correcta la organización y del paso 1 Cibernética: Estudio del control y la comunicación en los sistemas complejos
7
cinco para poder establecer el Modelo y llegar a propuestas y conclusiones en la
organización que se está estudiando.
HERRAMIENTAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para poder describir la estructura organizacional de una compañía, se cuenta
principalmente con tres herramientas que se diferencian por su nivel de formalidad
profundización reflejada en cuanto al funcionamiento de la organización.
Organigrama: Esta herramienta se encarga de mostrar la organización jerárquica presente en
una compañía, representa las relaciones de autoridad y responsabilidad de las
diferentes tareas tanto primarias como secundarias (Figura 1). El análisis a partir
de esta herramienta se enfoca en un estudio únicamente de relaciones de mando,
sin profundizar entre la posible existencia de comunicaciones horizontales (no
entre sucesores) ni con actores en el entorno de la compañía (Cuesta Sanabria,
2007).
Figura 1 Estructura de un organigrama
Mapa de relaciones entre empleados:
8
Esta segunda herramienta de estructura organizacional tiene un menor nivel de
formalidad que un organigrama, pero responde a una de las desventajas del
anterior que es la relación existente entre actores de la compañía que no son
sucesores entre si.
Este mapa de relaciones permite evidenciar las diferentes conexiones entre los
empleados de una compañía para poder analizar el flujo de información existente
internamente, de esta manera se pueden inferir los flujos de información pero
igualmente cuenta con la desventaja de la discriminación de actores en el entorno
de la organización (Figura 2) (Cuesta Sanabria, 2007).
Figura 2 Estructura de mapa de relaciones entre empleados
Modelo de sistema viable: Esta tercera herramienta además de ser implementada como un modelo de
estructura organizacional también es considerada una herramienta de diagnóstico
y diseño, lo cual refleja su complejidad y funcionalidad frente a las anteriores.
Este modelo centra su atención en las relaciones entre diferentes partes de la
compañía conocidos como sistemas y el flujo de información entre estos, además
de incluir las relaciones entre la compañía y los agentes externos a ella (entorno).
9
Por lo anterior, es considerado la herramienta más completa y óptima para poder
analizar, diagnosticar y proponer soluciones frente a debilidades estructurales en
las organizaciones (Figura 3) (Cuesta Sanabria, 2007).
Figura 3 Estructura Modelo de Sistema Viable
MODELO DE SISTEMA VIABLE
ANTECEDENTES HISTÓRICOS:
El modelo de sistema viable fue desarrollado por el Profesor Stafford Beer en su
libro “The Brain of the Firm” (1972), en el cual se compara cualquier estructura
organizacional con el cerebro humano. Según el autor, para comprender los
principios de la viabilidad en las organizaciones se debe empezar desde un
sistema viable en el mundo natural. El resultado fue un modelo neuro-cibernético
10
que contiene cinco niveles de jerarquía de sistemas que también pueden ser
diferenciados en el cuerpo humano. A raíz de este descubrimiento el mismo autor
publica “The Heart of Enterprise” (1979) en donde demuestra que el ambiente al
interior de una empresa puede ser dividido y comprendido en base a los mismos
sistemas descritos en su anterior libro. Lo anterior lleva a que Standford Beer en
su libro “Diagnosing the System for Organizations” (1985) presente este sistema
como una guía que todos los administradores y líderes de distintas organizaciones
deberían utilizar para implementar el modelo de sistema viable (VSM) en sus
organizaciones.
Fundamentación: El modelo cuenta con tres fundamentos metodológicos para ser aplicado de
manera correcta y así comprender posteriormente las diversas funcionalidades
que tiene su aplicación. Primero, un sistema es viable si es capaz de adaptarse a
distintos cambios en el ambiente, teniendo en cuenta que estos no podían ser
pronosticados al momento de la constitución del mismo (Jackson, 2000). Para
lograr tal grado de respuesta es necesario que una organización pueda
responder a distintos peligros en el ambiente y aprovechar las oportunidades que
se le presenten. Los administradores pueden utilizar distintas herramientas para
reducir la complejidad presente en el ambiente. Algunas de estas herramientas
son: elaborar prioridades, administrar excepciones y delegación masiva.
Adicionalmente para aumentar su capacidad de respuesta los administradores
pueden utilizar mecanismos como: trabajo en equipo, consultar expertos y
administración de sistemas de información. Con respecto a la segunda
característica, es necesario comprender que el VSM es una teoría que engloba
por completo el sistema (Walker, 1998). A diferencia de otros tipos de
metodologías que solo se enfocan en relaciones lineales entre variables o
estados, el VSM también tiene en cuenta la coordinación entre las partes y las
propiedades emergentes que pueden surgir en momentos determinados.
Finalmente, es necesario discutir la idea de recursividad de la cual depende el
11
modelo. Esta idea se basa en que la estructura de todo el sistema se replica en
cada una de sus partes. Es decir, cada subsistema del sistema total debe ser en
su misma esencia viable. Por ende, cada parte de una organización también
podría llegar a ser estudiada de acuerdo a los mismos principios de la
organización como tal.
Implementación: Para profundizar en las partes y pasos a seguir para entender en qué consiste el
Sistema Viable se debe primero entender ciertos conceptos que vienen inmersos
en el concepto del modelo como tal. Según Stafford Beer la viabilidad de una
organización consiste en la habilidad de sobrevivir en un ambiente particular
(Beer, 1985); de esta manera, la organización debe ser capaz de mantener una
existencia aislada, es decir, aunque no debe ser independiente de la existencia de
otras organizaciones en su entorno esta debe tener un nivel de autonomía que le
permite ser funcional sin la intervención directa de las demás organizaciones
presentes a su alrededor.
El modelo enfoca su estabilidad en recursos y relaciones necesarias que deben
existir entre las partes en el sistema lo cual garantiza su viabilidad y lo diferencia
de los enfoques tradicionales de estructura organizacional (Espejo et al, 1999).
Para lograr fundamentar la aplicación del modelo existen diferentes conceptos y
principios que están inmersos en la definición de este (Beer, 1985):
o Recursiones del sistema viable: Propiedad del modelo que sustenta que un
sistema viable puede contener otros sistemas viables dentro de él.
o Homeostasis: Estabilidad del ambiente interno de un sistema
independientemente de sus reacciones ante cambios en el ambiente
externo.
12
o Variedad: Cuando en el sistema se habla de variedad, se refiere a una
medida de complejidad. Es el número de posibles estados de un sistema.
o Ley de variedad requerida: “Solo variedad puede absorber variedad”. Esto
se refiere a la capacidad de respuesta que puede dar un sistema frente a
los cambios en su entorno. La capacidad de respuesta de un sistema
garantiza su viabilidad.
La variedad requerida puede explicarse mediante el siguiente ejemplo:
“Si un hombre está manejando su carro, su objetivo es que el carro permanezca
en el camino. El camino puede tener curvas a lo cual el hombre que conduce
responde girando el timón, reduciendo la velocidad, subiendo su nivel de atención
y frenando. El hombre tiene la velocidad requerida ya que puede aplicar este tipo
de acciones para poder mantener el carro en el camino lo cual es el estado
determinado por una meta previamente establecida. Si el hombre no puede
responder a los cambios en el camino, debido a que se daña la dirección del carro,
entonces el carro estaría fuera de control y probablemente se estrellaría, lo cual es
un estado no establecido en la meta. En este caso el hombre no tenía la variedad
requerida para la tarea asignada (Espejo R. , 2003)”
La viabilidad de cada uno de los sistemas es la base de modelo de Stafford Beer.
Para garantizar esta viabilidad es importante que se cumplan cuatro principios
organizacionales (Beer, 1985):
Primer principio organizacional: “La variedad operacional, gerencial y de medio ambiente que se encuentra a lo
largo de la organización, tiende a equilibrarse. El sistema debe estar diseñado
13
para lograr este equilibrio con el menor impacto a los costos tanto humanos como
económicos”
Este principio se refiere a que los sistemas viables tienden a auto re-organizarse.
Si no es posible, esto indica que la administración del sistema se encuentra
saturada por lo que se denomina un bajo nivel de variedad.
Para ejemplificar este principio, se usa el ejemplo de reuniones administrativas en
las compañías. Aunque la reunión se da por terminada y concluida cuando se
llega a un acuerdo entre las partes, la productividad de esta depende de cómo la
variedad fue absorbida. Por la alta variedad de la situación debe usarse óptimos
atenuadores 2 de complejidad que permitan un resultado productivo como
agendas, reportes, protocolos etc.
Segundo principio organizacional: “Los cuatro canales direccionales que llevan información entre las unidades
gerencial, operacional y el entorno deben tener alta capacidad de transmitir una
gran cantidad de información relevante para la selección de variedad en un tiempo
eficiente”
Este principio se basa en el tiempo de transmisión de la información, donde el
primer principio organizacional no se enfoca. Esto se origina en que la capacidad
de un canal actual depende de la tasa a la que se transmite la información. Busca
que se amplifique o atenúe la variedad de la información que se quiere transmitir y
la capacidad del sistema sea eficiente para lograr un intercambio óptimo de datos
relevantes.
2 Atenuador de complejidad: Herramienta que ayuda a reducir la complejidad de un sistema reduciendo y sintetizando la información recibida.
14
Para ejemplificar este principio, se usa el cambio en el comportamiento de un
consumidor en el momento de la decisión de compra que tiene una variedad de
dos (comprar o no comprar). Con el uso de una carta estandarizada para los
clientes mostrando las ventajas de adquirir un producto se atenúa esta
complejidad usando un canal de envío que automáticamente enviaría las cartas a
los diferentes clientes. Si se personaliza cada carta, teniendo en cuenta la
experiencia personal de cada uno de los clientes se necesitaría un canal de mayor
capacidad que generaría cada una de estas y aumentaría el tiempo de transmisión
de esta información lo cual no resulta eficiente para su propósito.
Tercer principio organizacional: “Independientemente de donde venga la información llevada por un canal o las
fronteras que este pase, siempre conlleva a la transducción; la variedad del
transductor3 debe ser al menos equivalente a la variedad del canal”
Es importante enmarcar la diferencia entre la capacidad del canal y la capacidad
de transducción, no se refieren a lo mismo. La transducción se refiere a la
capacidad de un sistema para realizar la transmisión de información a través de
las conexiones establecidas para este fin. La información debe ser procesada de
la misma manera en que el sistema lo ha diseñado, su fin no es amplificar ni
atenuar la variedad sino mantenerla y preservarla.
Cuarto principio organizacional: “La operación de los primeros tres principios debe ser cíclica, manteniéndose a
través del tiempo sin interrupciones”
3 Transductor: Herramienta que permite la codificación de mensajes para garantizar que la información sea interpretada como se envía.
15
Para la finalidad de este cuarto principio se debe tener en cuenta tanto el eje
horizontal que refleja la consecución de los procesos como el vertical que refleja la
interacción entre los diferentes sistemas y sus partes que pueden hacer parte de
este ciclo.
El eje vertical no siempre es tenido en cuenta pero resulta de mayor relevancia
cuando el proceso que se está modelando depende de la viabilidad y correcto
desempeño de otro proceso, sin el cual el flujo operativo de rompería. Este
principio y su aplicación toma un papel importante a la hora de modelar el Sistema
Uno que se explica más adelante.
La metodología planteada por Beer consta de cinco elementos denominados
sistemas: Implementación, coordinación, control, desarrollo y política. Estas cinco
partes del modelo se encuentran unidas por un flujo de información constante que
permite su correcta comunicación. Este flujo y comunicación entre los sistemas se
puede contemplar en la Figura 4.
16
Figura 4 Sistemas Modelo de Sistema Viable
SISTEMA UNO
El primer sistema en el modelo es conocido como el de Implementación. Este
cuenta con las actividades primarias de la organización. Es el responsable de la
elaboración de los productos o servicios declarados en la identidad de la
compañía. Son el centro de la recursividad del sistema y es reconocido como un
conjunto de sistemas (operativos) contenidos en el sistema en foco (Gil & Espejo,
1997).
Principalmente, es importante estudiar el sistema en foco; para esto, es necesario
tener en cuenta todas las actividades administrativas necesarias para que este
sistema funcione, las operaciones relevantes que producen el sistema y sus
interacciones entre ellos, así como el entorno en el que se encuentran.
17
El administrador de este sistema en foco, no es responsable de mantener la
variedad generada por cualquiera de los subsistemas pertenecientes a este
Sistema Uno. Por su lado, el administrador del Sistema Uno está encargado de
conducir las operaciones según programas, planes y acuerdos acordados con el
administrador del sistema en foco. En este canal de comunicación se encuentran
los amplificadores4 de complejidad para manejar la variedad de operaciones
logrando la homeostasis necesaria en este proceso.
Es importante que los canales por los que se transmite la información en todas las
partes en el sistema tengan una variedad mayor o igual a la de la información que
se transmite a través de ellos, de esta manera se evita la generación de errores de
interpretación que puedan afectar el funcionamiento óptimo del sistema.
Dada la relación de múltiples unidades operativas presentes en este sistema, es
relevante la aparición de los tres primeros principios organizacionales
mencionados anteriormente, es importante mostrar de manera explícita los
canales de transmisión de información entre áreas operativas y el entorno, tener
en cuenta el tiempo de transmisión de información, la capacidad de los canales y
la efectividad de los transductores presentes en el sistema.
En este sistema es importante retomar el concepto de homeostasis, pues existen
arquetipos en el momento de modelar y ocurren cuando los subsistemas que
componen el modelo no se están cerrando para poder finalizar adecuadamente los
ciclos de información y poder hacer la retroalimentación pertinente. Para ello se
deben minimizar las oscilaciones en el sistema por medio del Sistema Dos.
4 Amplificador de complejidad: Herramienta que ayuda a amplificar la capacidad de respuesta.
18
SISTEMA DOS
Como segundo sistema se cuenta con la parte de Coordinación de la compañía.
Este se encarga de garantizar la alineación de objetivos de la organización para
generar valor y de las actividades primarias de esta (Gil & Espejo, 1997). Es decir,
se encarga de garantizar la armonía entre las partes del modelo para encaminar la
producción hacia metas previamente establecidas para la creación de valor.
Este sistema se tiene en cuenta como un dispositivo anti oscilatorio del Sistema
Uno, brindándole estabilidad a la organización y busca resolver los conflictos
operacionales existentes en esta.
Un ejemplo claro del Sistema Dos es el horario de clases en un colegio. Con este
ejemplo se pueden evidenciar diferentes aspectos de este sistema para evitar
cometer errores en cualquier aplicación del modelo de sistema viable (Beer, 1985):
o El Sistema Uno de un colegio puede verse en sus clases y departamentos
que las dicta.
o Si cada una de las clases que pertenecen al Sistema Uno determinaran su
propia programación unilateralmente, toda la organización del
funcionamiento de la organización no daría resultado.
o El horario de clases refleja diferentes políticas y decisiones tomadas por los
actores encargados de ellas.
o Este horario representa una autoridad sobre el Sistema Uno, aunque no es
una jerarquía por encima de este, es considerado una herramienta de
servicio seguida por los pertenecientes al Sistema Uno.
19
o El horario de clases es considerado un atenuador de variedad conveniente
para la sincronización de las actividades del Sistema Uno.
o Resulta un dispositivo flexible cuando algún elemento del Sistema Uno no
puede cumplir con sus funciones (Un profesor se enferma)
En la definición de este sistema aparece el término del Primer Axioma de
Administración que dice:
“La suma de la variedad horizontal dispuesta por todos los elementos
operacionales es igual a la suma de la variedad vertical dispuesta por lo seis
componentes verticales de la cohesión corporativa”5
Este ejemplo muestra como la función del Sistema Dos logra coordinar y evitar
oscilaciones en el Sistema Uno pero no representa una autoridad ante este.
SISTEMA TRES:
Un sistema viable debe garantizar una correcta comunicación entre sus partes.
Por esto el Sistema Tres conocido como el de Control es definido como el canal
por el cual se genera el flujo de información entre los Sistemas Dos (Coordinación)
y Cuatro (Inteligencia) (Gil & Espejo, 1997). Este sistema es el canal por el cual se
lleva a cabo la conexión entre los resultados de los sistemas operativos y la
creación de acciones que permitan fomentar que estos resultados estén
encaminados hacia la generación de valor para la compañía.
5 (Beer, 1985) página 84.
20
Este sistema cuenta con un sistema interno llamado Tres Asterisco (Sistema 3*)
que tiene el objetivo de auditar e investigar en forma similar a los controles en las
compañías acerca del estado de las edificaciones, administración de recursos,
auditorías contables etc.
El Sistema Tres entonces, tiene como tarea observar la interrelación entre el
Sistema Uno y dos desde una posición privilegiada. Es el responsable por las
funciones internas e inmediatas de la empresa, el aquí y ahora y la administración
día a día de estas. Es el encargado de las funciones antioscilatorias el Sistema
Dos y el Sistema Tres junto al Sistema Uno componen la planeación estratégica
de la compañía (Beer, 1985).
El Sistema Tres entonces maneja un flujo de información acerca de la operación
del Sistema Uno que es coordinado por el Sistema Dos. El Sistema Tres de esta
manera es el encargado de tomar información directa sobre el funcionamiento de
la organización y lograr un filtro de esta para pasar a un orden jerárquico más
arriba según la pertinencia de esta información.
SISTEMA CUATRO
La cuarta parte de la metodología es nombrada Inteligencia. A grandes rasgos es
definida como la doble vía de comunicación entre la actividad primaria de la
organización y su entorno.
Este sistema es fundamental para la adaptabilidad de la organización ya que en
primer lugar realiza la retroalimentación continua de las condiciones del mercado
en donde se está desenvolviendo la compañía, nuevos cambios e innovaciones
tecnológicas en sectores relacionados con las actividades y todos los cambios
externos que puedan ser relevantes en un futuro para la empresa. Además,
21
proyecta al mercado y a agentes en el ambiente externo toda la información de
productos, servicios, identidad y actividades realizadas por la organización (Gil &
Espejo, 1997).
El Sistema Cuatro se puede definir como el afuera y el después. Departamentos
como investigación y desarrollo, investigación de mercados, planeación
corporativa, y desarrollo tecnológico son claros ejemplos de las tareas que
desempeñan las áreas pertenecientes a este sistema (Beer, 1985).
Cuando se diagrama el Sistema Cuatro y se identifican las relaciones entre las
diferentes áreas de la compañía se puede encontrar cuál es la visión de la
empresa a futuro y cuáles son las áreas que requieren de colaboración para poder
cumplir las metas establecidas.
En este sistema aparece el Segundo Axioma de Administración que dice:
“La variedad dispuesta por el Sistema Tres resultado de la operación del primer
axioma, es igual a la variedad dispuesta por el Sistema Cuatro”6
De esta manera se refleja la estrecha relación entre el Sistema Tres y el Sistema
Cuatro ya que una mala inversión hecha en los planes a futuro de la compañía
(Sistema Cuatro) puede generar un colapso en el aquí y ahora de la organización
(Sistema Tres). Con el Sistema Cinco se presenta una relación de resultados y de
filtración de información por según su relevancia, esta tarea de filtración de
información es similar a la que cumple el Sistema Tres con el Sistema Cuatro.
6 (Beer, 1985) página 118.
22
SISTEMA CINCO
La última parte de la implementación del modelo es el sistema de políticas. Esta
parte por definición cuenta con un bajo nivel de variedad en comparación a los
anteriormente definidos ya que cuenta con una selección de información previa
para recibir la correspondiente a sus funciones. Este sistema es el encargado de
definir y aclarar la dirección final, valores y propósitos de toda la unidad
organizacional y de diseñar las condiciones óptimas necesarias para la efectividad
de la compañía como un todo (Gil & Espejo, 1997).
El Sistema Cinco depende en cierta forma de los propósitos que tiene
internamente cada uno de los sistemas predecesores. Actúa como el agente de
decisión frente a todas las actividades, tareas y control de información de mayor
análisis e importancia para las demás áreas de la organización.
En este punto, aparece el Tercer Axioma de Administración que dice:
“La variedad dispuesta por el Sistema Cinco es igual a la variedad residual
generada por la operación del segundo axioma” 7
Lo cual refleja que las decisiones que no pueden ser tomadas por los demás
sistemas representan la relevancia de un jefe en el Sistema Cinco que cumpla el
papel de encaminar estas decisiones con los objetivos de la organización.
7 (Beer, 1985) página 130.
23
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
HISTORIA
Entrega de Carga S.A., Entrekarga S.A., nació hace 22 años como respuesta a las
necesidades de distribución y transporte de los floricultores de la Sabana de
Bogotá. Durante los primeros años prestó este servicio a varias empresas
floricultoras de la región, como operador logístico, transportando las flores de
exportación desde los diferentes cultivos hasta los muelles de embarque del
Aeropuerto Internacional El Dorado.
A partir del año de 1994 y atendiendo a las necesidades de distribución y
transporte de Almacenes Éxito S.A. se vinculó como transportador para hacer la
distribución, transporte y entrega de los diferentes productos desde el Cedí (centro
de distribución) hacia todos los hipermercados del Éxito en la ciudad de Bogotá;
incluyendo los Ley y Pomona.
Con el paso del tiempo, Entrekarga S.A., ha venido consolidándose y por ello en el
año 2001 se constituyó como empresa de servicio público de transporte terrestre
automotor de carga, autorizada por el Ministerio de Transporte, involucrando en
sus procesos nuevas tecnologías e innovaciones buscando estar siempre a la
vanguardia y prestando cada día un mejor servicio a sus clientes.
En los últimos años ha celebrado contratos para la prestación de servicios de
transporte de mercancías y servicios logísticos especializados con empresas
como: Bimbo de Colombia S.A., Alkosto S.A., Colombiana de Comercio S.A.,
Corbeta S.A., Coordinadora S.A. (antes Coordinadora Mercantil S.A.), L.G.
Electronics Colombia Ltda., Alianza TEAM S.A., Panasonic de Colombia S.A.,
Productos Alimenticios Doria S.A., QuadGraphics Colombia, DAMCO S.A.,
Compañía Nacional de Chocolates, Lacteos El Pomar, Contregral.
24
Las oficinas principales de EntreKarga S.A. están ubicadas en la ciudad de Funza,
en el Parque Industrial San Carlos, desde donde se desarrollan todas las
actividades relacionadas con la selección, inducción y capacitación de personal.
Desde allí se planean y coordinan todas las actividades operativas que se llevan a
cabo a nivel Nacional, contando con herramientas tecnológicas, comunicación en
seguridad y control de tráfico, programación, manejo y seguimiento de la
operación, estadísticas e indicadores de gestión, y todos los sistemas de control
que sirven de apoyo para prestar un servicio eficiente, ágil y oportuno.
MISIÓN
Con base a la información brindada por el gerente de la empresa, la misión de la
misma consiste en:
“Ser un aliado estratégico y un socio comercial para los generadores de carga,
liderando el proceso de transporte de mercancías. Para ello diseñamos y
aplicamos sistemas modernos, eficaces, seguros y ágiles de transporte,
constituyéndonos en un canal para el manejo de mercancías.
La empresa propenderá por las necesidades del cliente a través de un servicio
personalizado, poniendo a su servicio todo un engranaje logístico, para lograr los
objetivos trazados.
Internamente proporcionaremos estabilidad a nuestros empleados, para lograr el
bienestar de ellos y sus familias, al igual que generar un equilibrio financiero para
garantizar una rentabilidad sostenida.”
VISIÓN
Con base a la información brindada por el gerente de la empresa, la visión de la
misma consiste en:
25
Liderar la prestación del servicio de transporte masivo de mercancías, a través del
cumplimiento de las necesidades y expectativas de nuestros clientes, contando
para ello con herramientas de gestión que aseguren las operaciones, el bienestar
de nuestros colaboradores y la inversión por parte de los socios.
VALORES
o Cumplimiento: Damos lo mejor para que el servicio sea acorde con los
requerimientos del cliente y podamos satisfacer sus expectativas.
o Responsabilidad: Respondemos con compromiso, sentido de pertenencia y
lealtad en cada una de las tareas que se nos encarguen y los retos que
se nos presente.
o Honestidad: Actuamos con ética, integridad y constancia para lograr
nuestros objetivos.
o Vocación de Servicio: Servimos con optimismo y orientamos todo nuestro
esfuerzo para asegurar una buena calidad de servicio a nuestros clientes.
o Calidad: Hacemos el trabajo bien hecho, damos lo mejor siendo siempre
parte de la solución a los requerimientos de transporte.
o Trabajo en equipo: Mantenemos buenas relaciones con nuestros
empleados, clientes y autoridades, uniendo talentos, enfocados a lograr la
prestación de un excelente servicio.
CLIENTES
Debido a que EntreKarga presta un servicio intangible, el proceso de búsqueda de
26
clientes se vuelve más complicado. Los clientes que se busca tener son
particulares y que tengan operaciones específicas, es decir, continuas en el
tiempo y lo más lineales posibles. Se le hace un estudio a fondo a cada uno para
ver qué cantidad de equipos ( cabezote y remolque) se necesitan para llevar a
cabo dicha operación, y se investiga el tipo de aportes particulares que le pueden
ofrecer. De esta manera intentan crear una fidelización del cliente, yendo mas allá
de las expectativas normales. Una vez la etapa de investigación finaliza, le
proponen hacer su operación a un valor determinado y preferiblemente a un
tiempo limitado. Esto con el objetivo de que las inversiones a hacer sean
garantizadas con la mayor fidelidad posible. Sin embargo, bajo contrato es muy
difícil garantizar la estadía de un cliente. Es por esto que el cumplimiento y servicio
son su primera prioridad.
Lo primero es mostrar solidez, respaldo y capacidad con el portafolio de clientes
que tienen y su flota instalada. Debido a que en Colombia hay alrededor de 1500
empresas del transporte, lo que determina el trabajo con un cliente es el valor
agregado que se les pueda ofrecer. La idea no es ser simplemente un proveedor
más de las empresas sino ir más allá, convirtiéndose en sus aliados estratégicos y
buscando la mayor lealtad posible.
Otro factor a estudiar es el riesgo de la mercancía a transportar y su seguridad,
pues si el costo de ésta es muy alto y el precio al que se transporta no lo es tanto,
no vale la pena comprometerse con ese trabajo. Para esto se tienen en cuenta las
pólizas de seguro y se sabe qué tan rentable podría llegar a ser o que tantas
pérdidas podría arrojar.
Constantemente Entrekarga busca más clientes, pues uno de sus objetivos es
abarcar cada día más mercado. Sin embargo, una negociación con un cliente
puede durar hasta un año.
27
PROVEEDORES
Cuando nace la necesidad de algún requerimiento de un producto o servicio, el
procedimiento a seguir por EntreKarga es primero cotizar como mínimo en tres
lugares diferentes que no pertenezcan al SIPLAFT, lo cual es el sistema integral
de prevención de lavado de activos y financiación del terrorismo, pues cualquier
alianza con empresas pertenecientes a este grupo les puede traer graves
consecuencias. Lo más importante es hacer un estudio de seguridad de los
posibles proveedores para evitar problemas de hacer negocios con alguien que
tenga antecedentes, pues el transporte ahora es un sector vigilado. Es por esto
que se revisa en procuraduría y fiscalía los antecedentes de dichas empresas.
Otros factores importantes a la hora de tomar una decisión acerca de un
proveedor es el respaldo y la confiabilidad con el que este cuenta, pues ya que es
una empresa de transporte se busca la compra de volúmenes significativos. Luego
se necesita a alguien que despache la cantidad necesaria y por ende sea un
proveedor serio. Para darse una idea de que tanto respaldo se tiene hacen un
estudio previo de las finanzas básicas de la empresa. Sin embargo, algunas
presentan sus balances y estados financieros como símbolo de transparencia y
viabilidad.
EntreKarga tiene un área llamada compras, dedicada al estudio de los
proveedores y del mercado con el fin de tomar decisiones que aporten a la
rentabilidad de la empresa. El precio es un factor determinante que tiene gran
peso en la decisión a tomar. Sin embargo, buscan en mayor medida el respaldo y
la confianza.
FUNCIONAMIENTO
Con cada cliente cada vez que se cierra el negocio, se fija una tabla de fletes
28
donde se encuentra el valor fijado con el que se trabajará de ahí en adelante, la
única razón por la que podría cambiar este valor es si un desastre natural o una
situación anormal no permiten el uso de las rutas pre-establecidas. Una vez se
tiene claro ese aspecto, viene el proceso de requisición que es realizado por
operaciones, es en esta etapa donde el cliente presenta la mercancía a ser
transportada y las fechas establecidas a las que se debe transportar. Cada cliente
funciona diferente. Hay algunos que brindan sus requerimientos con un mes de
anticipación y hay otros que lo hacen dos horas antes. Por esto operaciones debe
estar disponible 24 horas al día para los clientes. Una vez el cliente presenta estos
requerimientos, operaciones es el encargado de asignar un vehículo determinado
para la ruta a realizar canalizando el recurso disponible, esto depende de si
mantenimiento autoriza el uso de este.
Los vehículos se distribuyen de manera que se cumpla a todos los clientes y el
negocio sea rentable, además se trata de cumplir a los clientes en el orden en el
que sus requerimientos van llegando. Una vez se asigna el vehículo, el proceso
avanza al área de tráfico o seguridad. Es allí donde se le hace todo el seguimiento
de la ruta al vehículo, en algunos casos y dependiendo de la póliza de la
mercancía esta va acompañada por escoltas. Sin embargo, es un costo asumido
por EntreKarga más no por el cliente. Generalmente una mercancía escoltada es
porque supera un valor de 600 millones de pesos o es considerada de alta
peligrosidad.
El seguimiento termina cuando se cumple la requisición del cliente, es decir,
cuando el vehículo esta vacío, ya se ha entregado la mercancía y el cliente ha
firmado los documentos de que todo está en correcto estado. A este proceso se le
denomina el cumplido en la empresa: documentación firmada y sellada.
Posteriormente viene el proceso de facturación, la cual comúnmente es a 30 días.
Sin embargo, cada cliente es diverso debido a sus requerimientos específicos.
Operaciones es el encargado de enviar la información necesaria a facturación.
29
Una vez facturado viene la etapa de cobro o recaudo, donde hay unas personas
encargadas de asegurarse que el proceso fue cancelado por el cliente.
Durante el proceso del transporte en si, cada conductor tiene asignado un vehículo
fijo, con el fin de que cada uno responda por el que maneja. Es por esto que a la
hora de tomar la decisión de asignación, el factor humano es de gran incidencia,
pues tratan de que las personas no permanezcan largos periodos de tiempo
ausentes de sus casas.
SERVICIOS
Retiro de contenedores en puerto, vaciado de mercancías en las bodegas,
almacenamiento, control de inventarios y despacho de mercancías. Prestan el
servicio de transporte con la modalidad de flotas dedicadas y adaptadas a las
necesidades específicas de sus clientes así:
o Recolección y entrega de mercancías en cupos completos carga suelta o
contenedores, un solo destino (masivos), desde la ciudad de Bogotá hacia
ciudades capitales y los diferentes puertos.
o Recolección y entrega de mercancías en cupos completos y semi-masivos
de carga suelta o contenedores, un solo destino (masivos) desde los
puertos de Buenaventura, Cartagena, Santa Marta y Barranquilla, con
destinos Bogotá, Cali. Medellín y otros.
o Distribución y entrega de mercancías en cupos completos, desde un punto
o centro de distribución, hacia diferentes destinos, dentro de la ciudad de
Bogotá y sus zonas metropolitanas (urbanos).
o Monitoreo y seguimiento permanente de despachos en todas sus etapas
desde su sitio de origen hasta destino final, utilizando herramientas y
30
plataformas logísticas e informáticas adaptables a cualquier tipo de
operación.
o Plataforma de GPS propia para el seguimiento satelital de todos los
vehículos, monitoreado y controlado por medio del departamento de
seguridad, con el fin de brindar acompañamiento permanente a cualquier
despacho, e informes sobre el movimiento de carga en tiempo real.
o Red de puestos de control a largo y ancho del territorio nacional
administrados por la Organización El Transporte, lo cual garantiza un
control y seguimiento total a toda la carga movilizada.
Para prestar el servicio a los clientes, cuentan con una flota propia de vehículos de
modelos recientes.
ENTORNO
EntreKarga se encuentra afectada principalmente por la gran competencia que
existe actualmente en este sector de trabajo. La competencia en este momento se
está dando a nivel de fletes a raíz de la coyuntura que se está presentando en el
país, donde hay una sobreoferta vehicular. El precio de los fletes ha venido
descendiendo desde marzo del 2012 de forma significativa, esto significa que su
valor económico ha descendido en un 20 y 30% aproximadamente. Luego la
competencia es aún mayor cuando en el mercado Colombiano hay presentes
1500 empresas que prestan servicios similares.
Las empresas que tienen flota propia van a donde los clientes y ofrecen el mismo
servicio a un menor precio, llegando incluso a ofrecer fletes por debajo del precio
del costo. Adicionalmente hay un aspecto importante y es el lavado de activos,
31
debido a que hay empresas y personas que compran vehículos fraudulentamente
y no les importa trabajar por fletes por debajo de los costos de operación.
32
DESARROLLO DEL MODELO
DOCE HEURÍSTICAS Introducción:
Para determinar las necesidades específicas de la empresa y entender el
funcionamiento más a fondo de esta, es necesario realizar el procedimiento de las
doce heurísticas críticas de Ulrich, pues además de cubrir aspectos fundamentales
de una compañía, se analizan estos desde diferentes puntos de vista, ayudando a
entender de manera más profunda y desde diferentes perspectivas el
funcionamiento de esta. Por esta razón las preguntas se realizaron como Ulrich lo
aconseja, con el “es” y el “sería”, pues además de que en algunos casos se llegan
a encontrar diferentes respuestas. Este procedimiento consiste en 12 preguntas a
realizar a diferentes personas que pertenecen a la empresa con el fin de encontrar
falencias dentro de la misma, la existencia de barreras pendientes que no se estén
teniendo en cuenta y que se deberían incluir, y también las diferentes
percepciones que pueden ayudar a comprender la compañía de diferente forma
(Ulrich, 1983).
G: Punto de vista del gerente.
DA: Punto de vista de la directora administrativa.
C: Punto de vista de un conductor.
Sources of motivation:
1. “Who is (ought to be) the client or beneficiary? That is, whose interests are
(should be) served?” (Ulrich, 1983)
33
G: Los beneficiaros y cuyos intereses son satisfechos por EntreKarga, son los
socios de la empresa, los empleados que trabajan en ella, los clientes y los
proveedores de la misma. Adicional a estas personas se encuentra el estado,
pues debido a la cantidad de impuestos que debe pagar una empresa como
EntreKarga este se ve altamente beneficiado. El gerente considera que de todos
los beneficiados actualmente, todos deberían seguirse viendo de igual manera
beneficiados en un futuro excepto el estado, pues la cantidad de impuestos que
este exige es muy alta, y se podrían beneficiar significativamente incluso si
reducen la tasa de impuestos.
DA: Los beneficiaros desde este punto de vista son los socios, las personas que
laboran en la empresa y los clientes, pues desde un principio se quiere crear
empresa y todo lo que este concepto implica, es decir satisfacer las necesidades
de todos lo que pertenecen a esta. Se busca dar un beneficio económico a todos
los que están aportando un dinero a la compañía y brindar bienestar y
oportunidades a los colaboradores. De esta manera los clientes se beneficiarán
por el servicio que se les presta. En este caso los beneficiarios son los que
deberían ser.
C: Los beneficiarios son todos, es decir, los dueños, los empleados y los clientes,
pues cada uno obtiene lo que viene a buscar en la empresa. En este caso los
beneficiarios son los mismos que deberían ser.
2. “What is (ought to be) the purpose? That is, what are (shold be) the
consequences?” (Ulrich, 1983)
G: El propósito de la empresa es beneficiar a los socios, empleados, clientes y
proveedores, principalmente crear una utilidad positiva y creciente todos los
meses, es decir, hacer de la empresa un negocio rentable. En este caso el
propósito de la empresa es lo que debería ser, un negocio.
34
DA: Ser el aliado estratégico en la distribución y parte logística de mercancías
para los clientes, además de crear valor para la compañía. Esto implica prestar un
excelente servicio de transporte con procesos sistematizados y organizados.
Desde este punto de vista el propósito debe mantenerse igual durante el tiempo.
Sin embargo, es necesario realizar sus tareas aún con mayor tecnología para así
a su vez tener el mayor control posible sobre estas.
C: El propósito de la empresa es crecer, tener una visión clara y mirar hacia
adelante el futuro. En cuanto a lo que debería ser el propósito de la empresa se
encuentra de acuerdo con la forma en que funciona actualmente. Sin embargo,
agregaría una motivación a los empleados por medio de incentivos para trabajar.
3. “What is (ought to be) the measure of improvement or measure of success?
That is, how can (should) we determine that the consequences, taken together,
constitute an improvement?” (Ulrich, 1983)
G: Para medir el éxito que ha tenido la empresa, esta cuenta con un área llamada
área contable, la cual por medio de herramientas financieras analiza las ventas y
gastos de la empresa, con el fin de llevar un control de estos y determinar la
utilidad mensualmente, con la esperanza de que esta sea positiva todos los
meses. La empresa lleva este control como debería ser, básicamente teniendo un
control de ingresos contra egresos.
DA: La empresa cuenta con programas que permiten tener trazabilidad de toda la
operación. Adicionalmente internamente hay programas para el control del gasto y
de la información, poco a poco se ha ido sistematizando todo. El área contable
lleva el control de la utilidad que arroja la empresa mensualmente. Sin embargo,
es importante tener en cuenta la gran coyuntura que se presenta en el sector de
transporte en Colombia, la cual es el nivel de vehículos en el sector nacional, pues
35
hay mucha oferta de estos, ocasionando que mientras los gastos aumentan cada
vez más, las ventas se reducen.
C: Desde lo que puede observar, el hecho de que la empresa adquiera cada vez
mayor cantidad de vehículos y que históricamente haya crecido significativamente,
quiere decir que el éxito de la empresa ha ido aumentando.
Sources of power:
4. “Who is (ought to be) the decision-maker? That is, who is (should be) in a
position to change the measure of improvement?” (Ulrich, 1983)
G: En la empresa cada área tiene un jefe, los cuales tienen la potestad de tomar
determinado tipo de decisiones correspondiente a su área. Sin embargo, a nivel
más general, hay un gerente encargado de tomar la mayoría de las decisiones en
donde se involucra hasta cierta cantidad de dinero, y para las decisiones de mayor
magnitud existe la junta de socios, la cual se reúne mensualmente con el gerente
para llevar un control sobre EntreKarga.
DA: Hay una junta directiva la cual cuenta con un presidente, además de la
presencia de un gerente en la empresa. Sin embargo, depende siempre del tipo de
decisión que toca tomar, pues para algunas es suficiente con que el jefe de cada
área las tome, las de mayor magnitud pasan a ser tomadas por el gerente, y ya las
que involucran una suma alta de dinero y gran importancia son tomadas por la
junta directiva. Esta es la forma en que funciona y en que debe funcionar la toma
de decisiones en Entrekarga específicamente, pues se debe respetar esa
jerarquía.
C: Los encargados de tomar las decisiones son los pertenecientes a la junta
directiva de la empresa, el gerente de la misma y los directores de cada área. Sin
36
embargo, considera que hay gente que no se tiene en cuenta a la hora de tomar
decisiones y que es de vital importancia en el funcionamiento de la empresa; por
ejemplo, un representante de los conductores que pudiera expresar su opinión y
punto de vista frente a las directivas.
5. “What resources and other conditions of success are (ought to be) controlled by
the decision-maker? That is, what conditions of success can (should) those
involved control?” (Ulrich, 1983)
G: Las personas que toman las decisiones son los que controlan la compra de
vehículos, el inicio de trabajo con nuevos clientes, si vale la pena para la empresa
trabajar para ellos o no, las metas de cumplimiento y las metas de crecimiento.
De esta manera obtienen una perspectiva de que tan bien le esta yendo a la
empresa en el día a día.
DA: El gerente de la empresa trabaja en la empresa, él es el encargado de la parte
comercial de esta, es decir de hablar con los clientes y hacer los negocios
posibles. El presidente de EntreKarga debería estar mas involucrado con el día a
día de la empresa, pues él gana un sueldo mensualmente pero su trabajo no es
muy significativo, solo toma decisiones en algunas ocasiones.
C: Los que toman las decisiones son los que día a día están intentando darle un
mejor manejo a la empresa, luego el trabajo de ellos es tratar de mantener ese
poder y que todo marche correctamente, así ejercen control sobre toda la
empresa.
6. “What conditions of success are (ought to be) part of the decisión environment?
That is, what conditions can (should) the decision-maker not control (e.g. from the
viewpoint of those not involved)?” (Ulrich, 1983)
37
G: Las decisiones que la junta directiva o el gerente pueden no controlar son las
referentes a lo netamente operativo, es decir, qué ruta va a realizar determinado
conductor para cada cliente, el vehículo que realizará el procedimiento o el horario
en el que será llevado a cabo. Tampoco puede no tener control en lo referente al
talento humano, como por ejemplo cuándo se contrata a un conductor.
DA: Las personas encargadas de tomar las decisiones pueden no tener control
sobre la competencia que vive día tras día la empresa, o el exceso de vehículos
en el mercado. Tampoco pueden tener un control sobre el precio al que se va a
cobrar un flete, debido a que este es determinado por la oferta y la demanda
C: No hay nada que las personas que toman las decisiones no puedan controlar,
pues todo lo tienen minuciosamente planeado y pensado. El control que se ejerce
sobre todas las partes es muy exacto y es precisamente así como debe funcionar.
Sources of knowledge:
7. “Who is (ought to be) considered a professional or further expert? That is, who is
(should be) involved as competent provider of experience and expertise?” (Ulrich,
1983)
G: El gerente es considerado como un profesional y experto, ya que este es el
encargado de tomar numerosas decisiones acerca de lo que es más conveniente
para la empresa, y también de aconsejar a la junta de cómo proceder en ciertos
casos.
DA: Las personas que están trabajando con la empresa desde que nació son
consideradas como expertas en la empresa, pues son las que más la conocen en
cuanto a su manera de trabajo y objetivos. Sin embargo, se contratan
constantemente asesorías externas con el fin de estar actualizados continuamente
38
acerca del modo de operación del transporte y de todo lo relacionado con
EntreKarga.
C: Todas las personas aportan su conocimiento y se consideran como las más
adecuadas para desempeñar su cargo. Sin embargo, considera que sería útil
contar con el conocimiento de un ingeniero experto en transporte que conoció en
la empresa en donde trabajaba anteriormente. Su cargo específico es ingeniero
interventor, luego es un experto en el área de transporte y mantenimiento de
maquinaria y vehículos.
8. “What kind expertise is (ought to be) consulted? That is, what counts (should
count) as relevant knowledge?” (Ulrich, 1983)
G: Dependiendo del cargo de cada persona es necesario tener un perfil específico.
Lo ideal que busca la empresa, en el caso de los conductores, es que sean como
mínimo bachilleres. Sin embargo, esto se ha complicado cada vez más, pues en
busca de este cargo la mayoría de las veces vienen personas que no cumplen ni
siquiera con este nivel de conocimiento.
DA: Para cada área de la empresa se cuenta con un asesor, en el caso de
contabilidad se cuenta con un asesor financiero y en el caso de recursos humanos
hay asesores laborales. Adicionalmente se busca tener un equipo de trabajo con
el mayor nivel académico posible y se realizan capacitaciones constantemente
para todo el personal en general.
C: Dependiendo de cada cargo es necesario contar con diferentes niveles de
conocimiento, pues cada cargo es diferente de los demás.
9. “What or who is (ought to be) assumed to be the guarantor of success? That is,
where do (should) those involved seek some guarantee that improvement will be
39
achieved – for example, consensus among experts, the involvement of
stakeholders, the experience and intuition of those involved, political support?”
(Ulrich, 1983)
G: El gerente con el soporte de cada persona al frente de las áreas respetivas son
los encargados de garantizar el éxito de EntreKarga, realizando un buen trabajo
en equipo donde haya una buena comunicación para lograr las metas propuestas.
DA: Para lograr las metas propuestas y garantizar el éxito, hay personas en cada
área que controlan determinados aspectos y en ciertos casos es necesario que
tengan el apoyo del gerente. Es importante aclarar que no hay una persona que lo
pueda controlar todo para buscar el éxito absoluto.
C: Para garantizar el éxito de la empresa es responsabilidad de todos los
empleados actuar correctamente, pues el que todo funcione correctamente
depende de el trabajo conjunto que desarrollan todas las partes.
Sources of legitimation
10. “Who is (ought to be) witness to the interests of those affected but not
involved? That is, who is (should be) treated as a legitimate stakeholder, and who
argues (should argue) the case of those stakeholders who cannot speak for
themselves, including future generations and non-human nature?” (Ulrich, 1983)
G: La junta directiva se encarga de hablar por los intereses de todos los socios,
esta es su razón de ser. Buscan tomar decisiones que no solo en el presente sino
también en el futuro les traerán utilidades positivas por medio de un excelente
manejo de la empresa y de las decisiones tomadas previamente.
DA: Los encargados de tomar decisiones y cuidar los intereses de las
40
generaciones futuras, son las personas pertenecientes a la junta directiva. Ellos
aportan un capital luego son los encargados de decidir y de velar por el bienestar
de su inversión.
C: Los encargados de cuidar los intereses de las generaciones futuras son los
dueños, es decir, la junta directiva.
11. “What secures (ought to secure) the emancipation of those affected from the
premises and promises of those involved? That is, where does (should) legitimacy
lie?” (Ulrich, 1983)
G y DA: En Colombia las entidades encargadas de dejar que EntreKarga sea una
empresa legalmente constituida con derecho a funcionar en el territorio nacional
son: el ministerio de transporte, la superintendencia de puertos y transporte, la
DIAN, y la cámara de comercio.
C: Para los empleados la legitimidad se encuentra protegida por medio del
gobierno y la protección al trabajador.
12. “What worldview is (ought to be) determining? That is, what different visions of
‘improvement’ are (should be) considered, and how are they (should they be)
reconciled?” (Ulrich, 1983)
G: A la hora de tomar una decisión o de mirar diferentes posibilidades se tienen en
cuenta los puntos de vista de los encargados de cada área y del gerente, pues son
ellos los que conocen a profundidad como funciona la empresa y las necesidades
que esta tiene para poder mejorar. Todos los martes en la mañana se reúnen los
jefes de área con el gerente para discutir el desempeño de la semana
inmediatamente anterior y tomar decisiones inmediatas si es necesario.
41
DA: En EntreKarga comúnmente se habla acerca del mejoramiento continuo, es
decir de buscar una mejor forma de hacer los diferentes procesos en las diferentes
áreas con el fin de obtener cada vez mejores resultados. Últimamente se han
venido implementando diversas estrategias que suplen las necesidades que
surgen en el día a día de funcionamiento en la empresa.
C: Específicamente no puede decir qué medidas usan para determinar el
mejoramiento de la empresa, pero como debería funcionar es observando qué tan
bien se encuentran los empleados dentro de esta, a parte de la utilidad; esta es la
otra medida más significativa.
TASCOI
Para poder implementar el Modelo de Sistema Viable en una compañía es de gran
utilidad usar la herramienta TASCOI de la empresa que se está evaluando. El
TASCOI ayuda a identificar y definir las actividades primarias de la organización y
los actores involucrados en la transformación. De esta manera, al identificarlos se
pueden establecer y entender relaciones existentes entre estos para poder
estudiar la organización como un sistema basado en estas interacciones entre
actores, actividades y recursos a lo largo de la cadena de valor y así poder tener
una visión completa que permita observar y evaluar las necesidades de
mejoramiento en el sistema.
Esta herramienta cuenta con la definición de seis partes relevantes para la
identificación de actores y actividades: Transformación, Actores, Suministradores,
Clientes, “Owners” (Dueños), Intervinientes.
42
1. Transformación: Define las actividades que generan los ingresos para la
organización, los procesos que realiza la empresa para ser sostenible y
generar valor a su consumidor.
2. Actores: Son las personas pertenecientes a la compañía que se encargan
de realizar la transformación de la empresa, son quienes tienen
participación directa con los procesos productivos o de prestación de
servicios.
3. Suministradores: Empresas o personas encargadas de proveer a la
compañía los insumos necesarios para cumplir con su transformación.
4. Clientes: Son las personas u otras empresas que reciben la propuesta de
valor entregada por EntreKarga. Quienes se benefician de los servicios
prestados a cambio de una recompensa económica.
5. Owners (Dueños): Personas u otras compañías que tienen los poderes
decisivos sobre la organización, son la mayor autoridad de la compañía y
toman las decisiones acerca del futuro y las metas de la misma.
6. Intervinientes: Formado por dos clasificaciones. Por un lado están los
intervinientes reguladores quienes son agentes externos que controlan las
actividades realizadas por la organización, tienen poder de control sobre
estas. La competencia, son aquellos agentes externos que realizan la
misma transformación o similar a la que realiza la compañía, comparten el
mismo mercado y compiten por los segmentos de clientes.
Transformación:
La empresa Entrekarga S.A. ofrece el transporte de mercancía de grandes
volúmenes de los diferentes clientes con los que tienen contratos establecidos
previamente antes de prestar este servicio. El transporte que realiza la compañía
cubre actividades como importaciones, exportaciones, transporte desde puertos
marítimos hasta las instalaciones de los clientes y viceversa. Adicionalmente,
cuentan con un equipo de seguridad que se encarga de garantizar que la
43
mercancía que se está transportando llegue en el estado y en el tiempo óptimo
según los requerimientos de quien los contrata8.
Actores:
Las áreas de la empresa encargadas de hacer el proceso de transformación de
Entrekarga son:
o Conductores: Personas encargadas de manejas las flotas de vehículos en
que se realiza el transporte de mercancía.
o Área operativa: Se encarga de la asignación de conductores, rutas,
vehículos y recursos necesarios según las solicitudes de los clientes.
o Área de seguridad: Buscan que se garantice la entrega segura de la
mercancía que se transporta, realizan acompañamiento de los vehículos y
vigilancia pertinente de las locaciones de la empresa.
o Mantenimiento: Realiza las revisiones pertinentes y mantenimiento
necesario tanto a la flota de vehículos como a las locaciones de la empresa.
Suministradores:
Como proveedores principales de los insumos necesarios para prestar los
servicios, EntreKarga cuenta con las siguientes compañías:
o Vehículos: Navitrans (Representante de International) y Kenworth de la
Montaña.
o Remolques: Inca Fruehauf, Randon de Brasil, Conalcar de Colombia.
o Combustible: Exón mobil de Colombia, Distracom.
o Aceites: SHEII
8 Los procesos específicos y portafolio de productos de la compañía se encuentran en la sección INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
44
o Llantas: La Rueda (Representantes de Michelin) y Dural (Representantes
de Bridgestone)
o Reencauche: Dural.
o GPS: Navisaf
o Cartones y cajas: Corrugados Santa Fe.
Clientes:
Entre los principales clientes de la empresa, se encuentran las siguientes
compañías:
o Alkosto S.A.
o Bimbo de Colombia S.A.
o Coordinadora Mercantil S.A.
o L.G. Electronics.
o Panasonic de Colombia.
o Productos Alimenticios DORIA S.A.
o Damco Colombia LTDA.
o QuadGraphics Colombia S.A.
o Alianza TEAM S.A.
o Productos Lácteos El Pomar S.A.
o Compañía Nacional de Chocolates S.A.
o Contegral S.A.
o Access Logistic Supply S.A.S.
o Camco S.A.S.
El perfil de sus clientes corresponde a empresas bien posicionadas en el mercado,
de tamaños considerables que ameritan contratos de altos valores y gran flujo de
mercancía y de altos volúmenes.
45
Owners (Dueños):
Los dueños de la organización son aquellos pertenecientes a la junta directiva de
esta, esta junta directiva esta conformada por siete integrantes entre los que están
tanto accionistas como profesionales en el sector de transporte con inversiones o
dueños de otras compañías dedicadas a la misma actividad económica.
Esta junta se encarga de tomar las decisiones de mayor relevancia para la
empresa, acciones pertinentes para encaminar las actividades hacia el
cumplimiento de ciertas metas, decisiones que implican altas inversiones de
capital y decisiones acerca del futuro de la compañía.
Intervinientes:
En cuanto a intervinientes de la compañía se tienen dos partes, tanto la
competencia como agentes reguladores.
Como agentes reguladores principales en el país se encuentran cuatro, dos
correspondientes específicamente al sector de transporte que son el Ministerio de
Transporte y la Superintendencia de Transporte; y otras dos correspondiente a la
regulación de cualquier actividad comercial que son la DIAN y la Cámara de
Comercio.
o Ministerio de transporte: Su objetivo primordial es la formulación y adopción
de las políticas, planes, programas, proyectos y regulación económica en
materia de transporte, tránsito e infraestructura de los modos de transporte
carretero, marítimo, fluvial, férreo y aéreo y la regulación técnica en materia
de transporte y tránsito de los modos carretero, marítimo, fluvial y férreo9.
9 https://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=33
46
o Superintendencia de Transporte: La Superintendencia de Puertos y
Transporte vigila, inspecciona y controla la prestación del servicio público
de transporte marítimo, fluvial, terrestre, férreo y aéreo en el país, en cuanto
a lo que calidad de infraestructura y prestación del servicio se refiere.
Cuenta con dos actividades principales, un proceso misional objetivo que
busca el cumplimiento de las normas relativas a la debida prestación del
servicio público de transporte en cualquiera de sus modalidades y a la
calidad y cumplimiento en infraestructura y servicio de las concesiones,
garantiza que se preste un servicio de transporte con altos estándares de
calidad, seguridad y oportunidad. Su segunda actividad es un proceso
misional subjetivo que se encarga de verificar la formación, existencia,
organización y administración de las empresas que prestan el servicio de
publico de transporte en cualquiera de sus modalidades. Garantiza que las
empresas cuenten con un respaldo legal, financiero, técnico, logístico y
profesional necesario10.
o DIAN (Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales): Tiene como objetivo
garantizar la seguridad fiscal del Estado colombiano y la protección del
orden público económico nacional, mediante la administración y control al
debido cumplimiento de las obligaciones tributarias, aduaneras, cambiarias,
los derechos de explotación y gastos de administración sobre los juegos de
suerte y azar explotados por entidades públicas del nivel nacional y la
facilitación de las operaciones de comercio exterior en condiciones de
equidad, transparencia y legalidad11.
10http://www.supertransporte.gov.co/super/index.php?option=com_content&view=article&id=4&Itemid=28&lang=en 11 http://www.dian.gov.co/DIAN/12SobreD.nsf/pages/Laentidad?OpenDocument
47
o Cámara de Comercio: Tiene como fin defender y estimular los intereses
generales del empresariado en Colombia, y llevar los registros mercantil, de
las entidades sin ánimo del lucro y el registro único de proponentes
delegados legalmente, sin que formen parte integrante de la administración
pública ni al régimen legal aplicable a las entidades que forman parte de la
misma12.
En cuanto a la competencia directa de EntreKarga, en su mismo nicho de mercado
se encuentran compañías como:
o Tractocarga.
o Transportes Rotterdam.
Además de las anteriores, otras empresas de transporte de mercancía presentes
en el sector son:
o Icoltrans
o Invocar
o Transportes Avance
o Colombiana de Distribución
MODELO APLICADO A LA EMPRESA
INTRODUCCIÓN
Observando cómo funciona la empresa actualmente y teniendo en cuenta los
modelos de cibernética organizacional y la necesidad de una empresa de ser
viable en el tiempo, se decide implementar el modelo del sistema viable en 12 http://www.confecamaras.org.co/index.php/representacion-‐de-‐la-‐red/introduccion-‐a-‐camaras-‐de-‐comercio
48
EntreKarga. Para esto se presentaran propuestas que de ser aplicadas mejorarían
los canales de comunicación dentro de la empresa, y algunas debilidades que se
observan en el método de operación del día a día de la misma.
El modelo del sistema viable se representa de la siguiente forma:
Figura 5 Modelo de Sistema Viable
La elipse hace referencia a las operaciones relevantes que se llevan a cabo dentro
de la empresa que producen las ganancias, las que son en si la operación de la
misma, representando el sistema viable en foco. Es por esto que dentro de esta
figura se encuentra el sistema uno.
El cuadrado hace referencia a las actividades gerenciales que son necesarias
dentro de la empresa para que todo funcione correctamente. Dentro de este se
encuentran los sistemas 2, 3, 4 y 5, los cuales son los encargados de hacer
49
posible y asegurarse que toda la operación se esté realizando eficientemente.
Estos administran y controlan la operación, buscando mantener siempre orden y
unión en la empresa.
La figura ameboidal hace referencia al entorno tanto de la elipse como del
cuadrado, es decir, es todo lo que rodea y afecta de alguna forma a alguno de los
sistemas de EntreKarga.
Todas las figuras se encuentran conectadas por medio de flechas, estas
representan la interacción entre el sistema uno y los demás sistemas, y también
entre el entorno y todos los sistemas. Son los canales de comunicación necesarios
para que las funciones se lleven a cabo eficientemente.
SISTEMA UNO
En el caso de EntreKarga se tienen actualmente tres áreas de la compañía que
pertenecen a este sistema:
o Operaciones: Son los encargados directos de atender las necesidades de
los clientes mediante la asignación de rutas, vehículos y conductores.
Cuando llegan las solicitudes de los clientes al área, esta verifica la
disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo el trabajo y
confirma como se va a llevar a cabo el proceso.
o Seguridad: En esta área se llevan a cabo básicamente dos funciones,
vigilar que durante el trayecto de determinado vehículo todo se desarrolle
correctamente y ser un soporte para todas las áreas brindándoles
tranquilidad en sus funciones.
50
o Mantenimiento: Son los encargados de decidir si un vehículo puede realizar
el transporte de la mercancía o no, pues tienen que asegurarse de que este
se encuentre en perfectas condiciones y de que la carga no se verá
afectada en ningún momento del camino. Adicional al estado de los
vehículos, también se encarga del aspecto locativo de la compañía.
Estas tres áreas son las encargadas de realizar las funciones que generan la
rentabilidad de la compañía. Sin ellas el negocio no podría llevarse a cabo, es
decir la operación en si.
Aunque el funcionamiento de estos tres departamentos no representa problemas
relevantes para los tomadores de decisiones en la compañía, en este sistema se
encuentran actores importantes para la operación que son los conductores. Este
grupo de empleados no es reconocido en la organización como un área operativa
sino que se identifican más como un recurso que utilizan para el movimiento de los
vehículos y cumplen únicamente unas funciones determinadas. Esto se ve
reflejado en la falta de sentido de pertenencia por la empresa que se notó de parte
de ellos a la hora de realizar las preguntas de Ulrich para definir juicios de frontera
en la situación que se analiza.
Los conductores resultan ser actores importantes ya que son quienes
principalmente realizan la operación; ellos son los encargados directamente de
que la mercancía sea entregada en el lugar, hora y estado adecuado. Si ellos no
estuvieran presentes la operación no sería posible y el negocio no podría
realizarse. De esta manera, en ellos recae toda la responsabilidad y el éxito con el
que esta se efectúe.
Si son tenidos en cuenta como un área adicional, ellos podrían empezar a sentir
que sus funciones son relevantes para la operación y se pueden alinear sus
objetivos con los de la empresa logrando un mejor desempeño de las actividades
51
primarias de EntreKarga.
SISTEMA DOS
El sistema dos en EntreKarga se encuentra en general funcionando
correctamente. Para definir acciones de mejora la empresa implementó el
procedimiento de acciones correctivas y preventivas, en donde se define la
metodología para realizar análisis y cierre de las posibles no conformidades
detectadas en el sistema de seguridad. Actualmente se tienen los siguientes
departamentos que colaboran con la anti oscilatoriedad del negocio:
o Talento humano: Es el área encargada de la selección del personal y el
mantenimiento de la misma dentro de la empresa, pues ahí es donde se
llevan a cabo procedimientos como la seguridad social de los empleados y
la administración de la nómina que se realiza quincenalmente.
o Contabilidad: Esta área es el soporte legal y de auditoría de EntreKarga,
garantiza que los bienes y capitales de la compañía se manejen de forma
adecuada en los demás departamentos.
o Facturación: Esta área es la encargada de generar las facturas con las que
se les cobrará a los clientes una vez el servicio del transporte ha sido
efectuado.
o Compras: Esta área se encarga de realizar todas las adquisición de
suministros necesarios para todas las funciones de le empresa. Por su
actividad, debe tener un control sobre el presupuesto que tiene
distribuyéndolo adecuadamente de acuerdo a las diferentes necesidades
que vayan surgiendo.
52
La compañía para fortalecer y realizar el mantenimiento y cumplimiento de los
requisitos, creó un comité de seguridad, que se reúnen cada mes donde se
estudia el avance y cumplimiento de lo propuesto y el desarrollo de las tareas
asignadas, ejercidas y pendientes.
La compañía además creó el cargo de Observador de Ruta con el objetivo de
mantener y fortalecer la seguridad en la ciudad y carretera, adicionalmente se
encuentra en el proceso de implementación de una nueva plataforma de Destino
Seguro y control de tráfico.
Adicional a estas áreas se propone la implementación de algunas prácticas y
políticas anti oscilatorias dentro de la empresa:
o Realización de encuestas a los empleados: Durante el estudio de la
empresa se observó que la opinión de algunos empleados no es tenida en
cuenta a la hora de tomar decisiones. La junta directiva toma decisiones
dejando de lado aspectos que tal vez desconozcan y para lo cual el aporte
de algunos empleados podría ayudarles. Es por esto que se propone
realizar encuestas frecuentemente con el fin de saber la opinión de todos,
además al hacer encuestas anónimas se pueden obtener mejores
resultados, pues las personas no se sentirán cohibidas de responder de
acuerdo a sus experiencias personales dentro de la empresa.
o Reuniones semanales: Actualmente los directores de cada área se reúnen
semanalmente para discutir los procesos que se han llevado a cabo durante
la semana inmediatamente anterior. Sin embargo, como se mencionó en el
sistema uno, es necesaria la creación de una nueva área a la cual
pertenezcan los conductores, luego en las reuniones semanales se contaría
con la presencia de un representante de estos, pues la idea es involucrarlos
más y crear en ellos un sentido de pertenencia dentro de la empresa,
además de tener en cuenta su opinión y sugerencias en el funcionamiento
53
del día a día de EntreKarga y su aporte acerca de temas que solo ellos
viven dentro de su desempeño en el trabajo pero de los que las demás
áreas no tienen conocimiento.
o Capacitaciones a conductores: Durante las preguntas realizadas a las
personas se observó una gran diferencia entre las respuestas del gerente,
el director administrativo y el conductor, pues en especial las respuestas del
conductor se diferencian de las demás enormemente. Los conductores al
ingresar a la empresa tienen capacitaciones en cuanto a las labores que
van a desempeñar. Sin embargo, no tienen claro para quién trabajan ni
cómo funciona la compañía a parte del trabajo que ellos realizan. Al
capacitarlos en este aspecto se esperaría que los conductores presenten
mayor compromiso con EntreKarga y se identifiquen a sí mismos dentro del
servicio prestado por la empresa, de esta manera se sentirían parte de ella
y harían su trabajo con una mejor actitud en el día a día.
SISTEMA TRES
Debido a que este sistema es el encargado de controlar las funciones que se
realizan en el Sistema Uno y en el Sistema Dos y de que esta comunicación entre
los dos se esté dando de manera eficiente, actualmente la empresa cuenta con
directores de cada área que entre ellos se comunican en caso de que exista algún
inconveniente o en caso de necesitar el apoyo de un área diferente. Sin embargo,
debido a que cada uno es el representante del área, se encuentran sesgados por
lo que es mejor para cada una de ellas y toman decisiones en base a esto, aunque
todos buscan el bien común de la compañía les interesa sacar adelante a su
equipo de trabajo, pero en algunos casos como desconocen el trabajo de las
demás áreas no toman las decisiones adecuadas y se pueden llegar a cometer
errores que afecten el desempeño del trabajo. Es por esto que esta función la
54
desempaña el gerente, es el encargado de controlar esta situación de manera
eficiente, pues si cada uno lo ve desde su punto de vista se da paso a que se
creen situaciones en que no se llega a un acuerdo o se toman un tiempo
prolongado para hacerlo, en el cual se pueden realizar otras funciones de manera
en el que el trabajo sea óptimo. Esta persona se encarga de la operación interna e
inmediata y obtiene los resultados por medio de los siguientes indicadores:
o Total de viajes realizados anualmente: Por medio de este indicador se
observa el crecimiento de la empresa anualmente, pues entre más viajes
realizados quiere decir que hay mayor satisfacción por parte de los clientes
y se están solicitando los servicios de EntreKarga cada vez más.
o Promedio de viajes por vehículo mensualmente: Por medio de este
indicador se puede observar la comunicación entre el sistema 1 y 2. La idea
de la empresa es que los conductores sean tratados de la misma manera y
tengan las mismas oportunidades dentro de la compañía, es por esto que
este indicador trata de ser constante para todos los vehículos en los
diferentes meses del año, de esta forma los conductores estarán teniendo
el mismo trato y las mismas ganancias, pues como ya se ha mencionado,
cada conductor es responsable de un mismo vehículo durante su presencia
en la empresa.
o Total de toneladas transportadas: Es importante tener en cuenta este
indicador ya que a mayor cantidad de toneladas se indica que el negocio
esta en crecimiento continuo, luego mayores ganancias y oportunidades
para los trabajadores se presentan dentro de la empresa.
o Indicador de Facturación: Este indicador hace referencia a la cantidad de
dinero que se facturó mensualmente dentro de la empresa, de esta forma
se observa el crecimiento que se está teniendo y la eficiencia en la que se
55
está llevando a cabo el trabajo.
o Viajes realizados por terceros: Este indicador hacer referencia a la cantidad
de viajes que realizo la empresa mensualmente pero haciendo uso de
vehículos no propios, es decir tuvieron que recurrir a terceros para
transportar la mercancía de determinado cliente. Es un indicador que de ir
aumentando es negativo para EntreKarga, pues al hacer uso de terceros
los costos de la operación aumentan, luego las ganancias disminuyen.
o Cantidad de viajes realizados desde los diferentes puertos: Mide la cantidad
de viajes mensuales que se realizaron desde Buenaventura , Cartagena,
Santa Marta o Barranquilla hacia los diferentes destinos dentro del país, de
esta manera se pueden hacer una idea de los lugares donde más
movimiento de carga es requerido y pueden evitar el uso de flota de
terceros.
Otros indicadores que valdría la pena tener en cuenta son:
o Cantidad de conductores que fueron despedidos o renunciaron a la empresa: Al tener este indicador mensualmente, se puede observar que
tan a gusto están tanto los conductores con la empresa como la empresa
con los conductores. Pues es necesario que a través del tiempo vaya
disminuyendo con el fin de reflejar estabilidad en cuanto a su personal y
creando un mayor compromiso dentro de la empresa al sentirse cada más
parte de la misma. Actualmente no se tiene en cuenta este indicador, pero
la rotación de conductores es bastante alta.
o Cantidad de viajes que no fueron realizados con éxito: Es de vital
importancia poder medir el porcentaje de error en la operación, lo cual no
se tiene en cuenta en los indicadores ya establecidos por la compañía. Esto
56
permite que se identifique las causas de las fallas en la operación para
poder aplicar correctivos que permitan el éxito de esta.
SISTEMA TRES*
Este es el encargado de auditar que todo esté marchando correctamente y
legalmente dentro de la empresa, también de la interacción entre el Sistema Uno y
Dos. Para realizar esta función no se cuenta con una persona en específico dentro
de EntreKarga, pues es una función que en parte se le ha delegado al gerente
pero que necesita ser profundizada aún más.
Se propone la presencia de una persona nueva que esté en la capacidad de
realizar las funciones dispuestas por el Sistema 3*, pues debido a la gran carga
sobre el gerente se corre el riesgo de que esta función no se esté realizando
correctamente y puedan ocurrir eventos no favorables dentro de la compañía.
Es por esto que la nueva persona con la que se contaría sería la encargada de
auditar que todo esté marchando bien entre las diferentes áreas y que estén
realizando su trabajo correctamente bajo los marcos legales dispuestos en
Colombia. Es necesario que este nuevo empleado cuente con conocimiento
acerca de lo que se realiza en las áreas de la empresa que pertenecen al Sistema
Uno y al Sistema Dos, pues su inmersión en el día a día del trabajo de diferentes
empleados es lo que más aportará a su conocimiento y experticia en los diferentes
cargos, teniendo la oportunidad de esta manera de desarrollar su trabajo de mejor
manera.
SISTEMA CUATRO
Debido a que el sistema cuatro corresponde a la planeación del trabajo y la forma
57
en que este se realiza en un futuro, en EntreKarga hay una persona encargada de
llevar esta función a cabo y es el gerente.
El gerente es el encargado de proponer y evaluar posibles proyectos a realizar con
diversos clientes, además de proyectar qué recursos se van a utilizar en un futuro
y si la empresa cuenta con lo necesario para hacerlos efectivos o no. En cuanto a
este sistema no se presentan problemas en la empresa, pues el gerente es el
puente o canal de comunicación entre la empresa y su mundo exterior. Además de
encargarse de conseguir más clientes y realizar la parte comercial, está al tanto de
la situación del sector, de las tenencias en el mercado, de las leyes de transporte
que surgen, como por ejemplo si va a haber restricción de tracto camiones
algunos días y a las horas determinadas en que esto sucederá. Todos esos
hechos anteriores interfieren con llevar a cabo la operación y es necesario tenerlos
en cuenta cuando se va a planificar un plan futuro o se va a cerrar un negocio con
un cliente o proveedor.
Además de planear, este sistema tiene la facultad de tomar algunas decisiones y
de ser un filtro para la información que va a llegar a la junta directiva. Cuando no
se encuentra involucrado mucho dinero y no es una decisión que afecte a la
empresa en gran magnitud, el gerente puede tomar una decisión en ese aspecto.
Es importante aclarar que para que el gerente sepa lo que le conviene a la
empresa en un futuro, es necesario la existencia de la comunicación entre él y las
demás áreas de la compañía. Por esto, se recomienda seguir haciendo las
reuniones semanales donde se conoce la retroalimentación de cada área y el
reporte correspondiente que realiza cada una. Sin embargo, como se ha
mencionado anteriormente, es necesario tener un representante de cada área
dentro de estas reuniones, pues solo así se conocerán los problemas a fondo, las
necesidades que podrían llegar a surgir en cada una de estas y los resultados que
ha arrojado el negocio.
58
El plan futuro de la empresa que se está haciendo efectivo actualmente viene
activo desde el año 2011 y se planea que este efectuándose hasta el 2015.
EntreKarga se encuentra en proceso de expansión mediante la apertura de
nuevos mercados, para esto posee la experiencia, infraestructura y equipo
humano que se requiera, con el fin de consolidarse como empresa de apoyo
logístico en la cadena de abastecimiento. Para lo anterior cuenta con el respaldo
suficiente para poder prestar el servicio que se ofrece a nuevos clientes.
SISTEMA CINCO
Este sistema se encuentra en la empresa representado por una junta directiva,
donde se encuentran algunos accionistas de EntreKarga. Aquí se toman las
decisiones más importantes acerca de la empresa con la mayor transparencia,
honestidad y responsabilidad. Esta junta se reúne actualmente cada mes en la
ciudad de Medellín con el gerente para hacer un seguimiento del funcionamiento
actual, observar la evolución de algunos indicadores fundamentales en el
desempeño del trabajo y analizar el sector y su posible comportamiento con el fin
de tomar decisiones que guiarán el rumbo de la empresa en un futuro.
Aquí se cuenta con un presidente de la junta que viene siendo la máxima
autoridad dentro de la compañía. Es el encargado de monitorear que la
comunicación y las funciones se estén llevando a cabo correctamente entre el
Sistema Tres y el Sistema Cuatro.
59
CONCLUSIONES
o Según el estudio hecho previamente donde se analiza la empresa por
medio del Sistema Viable, se puede concluir que esta no es del todo viable
actualmente, para serlo se necesitan hacer algunas implementaciones que
mejorarían su operación y la viabilidad de la compañía en general.
o Los conductores se sienten como recursos mas no como personas que
hacen parte de la empresa. Por eso la inclusión de capacitaciones y de los
mismos dentro de las reuniones o la realizan de encuestas donde su
opinión cuente, mejoraría la manera en que estos desempeñan su trabajo,
generaría un sentido de pertenencia y disminuirá el indicador de cantidad
de conductores que fueron despedidos o renunciaron a la empresa.
o Es necesario la inclusión de una persona nueva que desempeñe las
funciones del sistemas 3*, pues el gerente tiene una sobrecarga de tareas
que no permiten que las funciones de este sistema en específico se
desempeñen correctamente.
o La opinión de algunos empleados, específicamente las de los conductores
no es tenida en cuenta. Esto puede afectar la planeación futura de la
empresa y la toma de decisiones que tome la junta directiva con respecto a
la misma, pues esta opinión aumentaría la variedad del proceso y
enriquecería la información con la que se realizan determinadas funciones.
o Aparte de la autonomía que presenta cada área, todos deben presentar un
conocimiento mínimo acerca de las demás. De esta manera el trabajo se
realizará con un conocimiento más general y con conciencia acerca de los
efectos que este tendrá dentro de toda la compañía.
60
o La perspectiva de ver a los conductores como un recurso de más, no
permite que estos se incorporen completamente dentro de la compañía y
realicen sus funciones efectivamente.
o La junta directiva debe conocer más del día a día de la empresa. Debido a
que allí se toman las decisiones más importantes es necesario que se
hagan correctamente; luego una ampliación de su conocimiento sería
recomendable.
o La empresa se encuentra en constante crecimiento pero puede encontrarse
estancada por delegar tantas funciones a una misma persona. Es necesario
que exista variedad y cierta autonomía en las áreas, pues cada director al
conocer a profundidad el funcionamiento de su área puede estar en la
capacidad de tomar algunas decisiones de las que el gerente no tiene
mucho conocimiento.
o El área de talento humano se encarga de contratar y pagar a los
empleados. Sin embargo, es importante que se motive a los mismos de
pertenecer a EntreKarga y se les realice capacitaciones continuas a todos
los miembros de la empresa.
61
RECOMENDACIONES PARA INVESTIGACIONES FUTURAS
o Profundizar en hacer a las personas pertenecientes a la compañía otras
preguntas a parte de las propuestas por Ulrich, de esta forma se puede
tener una visión mas especifica de su percepción de la compañía y no tanto
de las fronteras de la misma.
o Revisar un análisis en cuanto a la relación costo beneficio de implementar
las sugerencias hechas en cada sistema en la búsqueda de la viabilidad de
la empresa.
o Verificar el funcionamiento del sistema 4 mediante la comparación de los
planes a futuro propuestos años atrás y los resultados de lo que vive la
empresa en la actualidad.
o Estudiar la opción de implementar el pluralismo fuerte (Midgley, 1997) en la
metodología de volver viable la empresa.
o Apoyarse en un estudio del sector del transporte con el fin de entender mas
a profundidad el funcionamiento del mismo.
o Comparar la empresa y su estructura organizacional con otras del sector,
para así poder aprender políticas y otras actividades que podrían ser
aplicadas en la compañía
o Tener en cuenta manuales de actividades hechas anteriormente para
evaluar el éxito de esta planeación e identificar factores de éxito que
puedan mejorarse o implementarse.
62
Bibliografía
o Walker, J. (1998). The Viable System Model a guide for co-peratives and
federations.
o Ulrich, W. (1983). Critical Heuristics of Social Planning: A New Approach to
Practical Philosophy. Berne: Haupt.
o Espejo et al. (1999). En R. Espejo, D. Bowling, & P. Hoverstadt, The viable
system model and the Viplan software (Vol. 28). MCB University.
o Cuesta Sanabria, C. M. (2007). Diseño organizacional de una empresa
coordinadora para la administración de edificios comerciales en Bogotá.
Caso Esteve & Gomez S.A. Tesis de grado, Universidad de los Andes,
Ingeniería Industrial, Bogotá.
o Jackson, M. (2000). Systems approaches to management. New York: Kluer
Academic.
o Beer, S. (1985). Diagnosing the system for organisations. Chichester: John
Wiley & Sons.
o Espejo, R. (2003). The Viable System Model: A briefing about
Organizational Structure . Syncho Limited.
o Espejo, R. (1989). P.M Manufacturers: The VSM as a Diagnostic Tool. En
R. Espejo, & R. Hardern, The VSM: Interpretations and Applications of
Beer's Viable System Model. Chichester: John Wiley.
63
o Gil, A., & Espejo, R. (1997). The viable system model as a framework for
understanding organizations.
o Midgley, G. (1997). Mixing Methods: Developing Systemic Intervention. En
J. Mingers, & A. Gill, Multimethodology: the theory and practice of
combining management science methodologies (págs. 258-275). England:
John Wiley & Sons Ltd.
64
ANEXOS:
Anexo 1: Organigrama
65
Anexo 2: Mapa de procesos