modelo de organización del trabajo durante la planeación

Modelo de Organización del Trabajo durante la Planeación, Construcción y Arranque de Instalaciones

Industriales

TESIS PRESENTADA

P O R :

Luis R e n e Hernández Barraza

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual de

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Como Requisito Parcial para Obtener

El titulo de:

Maestro en Ciencias

Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad

Abril 2009

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

Universidad Virtual Programa de Graduados en Ingenierias y Tecnologías

Modelo de Organización del Trabajo durante la Planeador, Construcción y Arranque de Instalaciones Industriales

TESIS

MAESTRÍA EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR: LUIS RENE HERNÁNDEZ BARRAZA

CHIHUAHUA, CHIH ABRIL 2009

Modelo de Organización del Trabajo durante la Planeación, Construcción y Arranque de

Instalaciones Industriales

Por Luis René Hernández Barraza

Tesis presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de estudios Superiores de

Monterrey Programa de Graduados en Ingenierías y Tecnologías

Este trabajo es requisito parcial para obtener el titulo de
MAESTRO EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

DEDICATORIA

Para mi familia, mi esposa y mi hijo que siempre me han apoyado para cumplir este objetivo.

Los amo.

Para mis papas, no estaría aquí de no ser por ustedes. Gracias por siempre.

i

RESUMEN

La presente Tesis tiene como objetivo describir la organización del trabajo durante el proceso de creación de instalaciones industriales.

En la primera sección se presenta una Revisión Bibliográfica sobre temas relacionados con el objetivo de la tesis, como son el Ciclo de Vida de las Instalaciones Industriales e información relacionada con la Organización y Administración de Proyectos.

En el desarrollo de la segunda sección, se explican las conclusiones de una investigación de campo realizada en diversas empresas de la ciudad de Chihuahua, que recientemente estuvieron relacionadas con procesos de creación de plantas industriales, en donde se aplico una entrevista estándar a miembros de esas organizaciones involucrados con estos procesos.

En la tercer sección, se utiliza la información generada en las primeras secciones, así como la experiencia del tesista en la instalación y arranque de una planta metalmecánica de la ciudad de Chihuahua, para describir los roles involucrados en la organización del trabajo de los proyectos de creación de instalaciones industriales, así como las principales actividades y responsabilidades de cada uno de estos roles y las relaciones que se dan entre ellos.

Finalmente se presentan algunas conclusiones y recomendaciones sobre el trabajo desarrollado, y se explican áreas relacionadas con posibilidad de ser ampliadas en investigaciones posteriores.

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TABLA DE CONTENIDO

DEDICATORIA i RESUMEN ii TABLA DE CONTENIDO iii LISTA DE FIGURAS iv LISTA DE TABLAS v CAPITULO 1 . INTRODUCCIÓN 1

1.1 INTRODUCCIÓN 1 1.2 OBJETIVO 2

CAPITULO 2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 3 2.1 CICLO DE VIDA DE UNA PLANTA INDUSTRIAL 3 2.2 ETAPA DE PLANEACIÓN CONCEPTUAL 4 2.3 ETAPA DE DISEÑO 5 2.4 ETAPA DE PLANEACIÓN 7 2.5 ETAPA DE CONSTRUCCIÓN 10 2.G ETAPA DE ARRANQUE 12 2.7 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 13 2.8 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 15 2.9 ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO 17

CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO 20 3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO 20 3.2 CONCLUSIONES POR PREGUNTA DE LAS ENTREVISTAS APLICADAS 2 1

CAPITULO 4. MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 30

4.1 ROLES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 30 4.2 ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS POR CADA UNO DE LOS ROLES DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 32 4.3 FASES EN QUE INTERVIENE CADA ROL DURANTE LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 45 4.4 VARIACIONES Y COMBINACIONES DE LOS ROLES REQUERIDOS EN LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 49 4.5 RELACIONES ENTRE LOS ROLES REQUERIDOS PARA LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 50

4.6 RELACIÓN DE LOS ROLES REQUERIDOS EN LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES CON LOS GRUPOS DE PROCESOS Y
LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 52
CAPITULO 5. CONCLUSIONES 54 5.1 CONCLUSIONES 54 5.2 TRABAJO FUTURO POR DESARROLLAR 55

ANEXO 1 CUESTIONARIO SOBRE EL PROCESO DE CREACIÓN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES 56

ANEXO 2 CONSOLIDADO DE RESPUESTAS A ENTREVISTAS REALIZADAS 59 ANEXO 3 GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 74 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 75 VITA 77

LISTA DE FIGURAS

Figura 2 .1 : Pasos parar definición de alcance del proyecto

Figura 2.2: Habilidad para influenciar los costos a través de la vida del proyecto

Figura 4 .1 : Fases del ciclo de creación de instalaciones industriales en que interviene cada uno de los roles.

Figura 4.2: Relaciones entre los roles requeridos en proyectos de creación de instalaciones industriales.

LISTA DE TABLAS

Tabla 3.1. Relación de preguntas aplicadas con Áreas de Conocimientos de Dirección de Proyectos 20

Tabla 3.2: Datos de personas entrevistadas 21

Tabla 4.1: Relación de los Roles de la Organización del Trabajo en la Creación de Instalaciones Industriales con las Áreas de conocimiento y los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. 53

Figura 4.2; Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos y a las Áreas de Conocimiento de Dirección de Proyectos (PMBOK.2004) 74

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CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN

Durante la creación de una planta industrial se requiere una adecuada coordinación de una gran cantidad de recursos humanos y tecnológicos, así como administrar efectivamente el presupuesto y marco de tiempo establecidos, todo esto apoyado en un flujo de información claro y oportuno entre las diversas entidades que intervienen en el proyecto.

Las organizaciones que deciden asignar algunos de sus empleados para formar un equipo de trabajo que desarrolle las primeras etapas de una nueva planta industrial, requieren que este grupo de personas cubra todos los aspectos relevantes en la administración del proyecto para asegurar el éxito del inicio de operaciones en las nuevas instalaciones, que trabajen de manera coordinada como equipo y que se adapten a las condiciones cambiantes durante la evolución del proyecto.

Por lo anterior, es necesario contar con una guía para la adecuada organización del trabajo durante la creación de una planta industrial, es decir, un modelo de referencia que permita asegurar el cumplimiento de las actividades planeadas, reaccionando con éxito ante las situaciones problemáticas que surjan durante el desarrollo del proyecto.

Se pretende que la presente investigación abarque la organización del trabajo durante las primeras etapas de la creación de una planta industrial, cuando esta planta forme parte de una organización que halla asignado a un grupo de sus empleados al proyecto, y que cuente con un corporativo u oficina central que les de seguimiento y les asigne los recursos necesarios.

Como participante en el proyecto de diseño, construcción, instalación y arranque de una planta de manufactura del giro metal-mecánico en la ciudad de Chihuahua, se pretende definir la organización del trabajo requerida para estos proyectos de creación de instalaciones industriales, utilizando las mejores prácticas durante el proceso en se participó, y complementando la investigación con el estudio de casos de diversas industrias en la ciudad de Chihuahua e información bibliográfica relevante.

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1.2. OBJETIVO

Al terminar de desarrollar la investigación propuesta, se contará con un modelo de referencia que proporcione una base para la eficiente organización del trabajo durante la planeación, instalación y arranque de una planta industrial, dirigido a los profesionales involucrados en la coordinación de las actividades, flujos de información y validaciones requeridas durante estas etapas.

Dentro del modelo se considerarán las características únicas de este tipo de proyectos y esta información será de utilidad para organizaciones privadas que requieren construir, instalar y/o arrancar nuevas instalaciones industriales, al proporcionarles una guía para enfocar adecuadamente su recurso humano destinado a un ambiente diferente al de sus actividades ordinarias.

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CAPITULO 2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

2.1 CICLO DE VIDA DE UNA PLANTA INDUSTRIAL

Esencialmente, una nueva planta industrial se concibe para satisfacer una demanda del mercado. Las fases que comprenden el ciclo de vida de una instalación industrial son:

• Planeación conceptual: Durante esta fase varias posibilidades de alcance del proyecto deben ser consideradas, y los aspectos tecnológicos y económicos de cada alternativa deben ser comparados para seleccionar el mejor proyecto.

• Diseño: Después de que se define el alcance del proyecto un diseño de ingeniería a detalle puede proporcionar un plano inicial para la construcción y equipamiento, y el estimado de costo puede servir de base para el control del proyecto.

• Planeación: Los esquemas de financiamiento para las alternativas propuestas deben ser examinados, y el proyecto debe ser programado respecto a los tiempos requeridos y los flujos de efectivo disponibles.

• Construcción y equipamiento: La entrega de materiales, equipos y la ejecución del proyecto en general debe ser cuidadosamente planeado y controlado.

• Arranque: Se completan las pruebas y validaciones de las instalaciones y equipos. Se entrega la administración de las instalaciones a los usuarios.

• Ocupación: Operación de la nave industrial.

• Disposición: Final de la vida útil de las instalaciones.

El proceso de creación de una planta industrial abarca las etapas de planeación conceptual, diseño, planeación (incluyendo la asignación de contratos), construcción y arranque (Spillinger, 2000).

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2.2 ETAPA DE PLANEACIÓN CONCEPTUAL

Durante la fase de planeación conceptual debe definirse claramente el alcance del proyecto, siendo este el producto final de esta fase, es decir, antes de comenzar el proceso de diseño y construcción, debe establecerse el alcance del proyecto que será la base para el diseño detallado.

Una buena definición del alcance del proyecto permite que los involucrados entiendan lo que se requiere y trabajen para cumplir esas necesidades, además de que representa un puente entre las necesidades operacionales del negocio y los aspectos técnicos de la ejecución del proyecto

La definición del alcance del proyecto, típicamente involucra los siguientes pasos (Gibbson y Pappas, 2003):

Desarrollar alternativas a un nivel conceptual

y

Analizar los riesgos del proyecto

Y

Desarrollar un plan definanciamiento

i Tomarla deskion

de proseguir

i Decidirla

organización y el plan de control

Figura 2 . 1 : Pasos para definición de alcance del proyecto

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2.3 ETAPA DE DISEÑO

Las acciones requeridas para completar un diseño conceptual se pueden describir como:

• Formulación: Descripción del problema de diseño en términos generales mediante la síntesis de ideas que describen instalaciones alternativas.

• Análisis: Se refina la definición del problema separando la información importante y detalles esenciales.

• Búsqueda: Conseguir soluciones potenciales para realizar las funciones especificadas y satisfacer los requerimientos de los usuarios.

• Decisión: Cada solución es evaluada y comparada con las alternativas hasta obtener la mejor.

• Especificación: Describir la solución seleccionada incluyendo suficiente detalle para la implementación.

• Modificación: Cambio o rediseño de la solución al encontrar información nueva durante el proceso de diseño.

A medida que el proyecto se mueve de la planeación conceptual al diseño detallado, el proceso de diseño se vuelve más formal. (Hendrickson 1998).

En cuanto al diseño de naves industriales, se debe recordar que estas representan generalmente los mayores activos de las compañías, por lo que es importante llegar a un diseño óptimo que asegure la mejor utilización de los recursos disponibles, para cumplir eficientemente los requerimientos funcionales (Cañen y Williamson).

Considerando además que la gente, las herramientas y los procesos son los principales factores que pueden mejorar la productividad de una organización, es importante señalar que las instalaciones diseñadas adecuadamente pueden ayudar a organizar a la gente, utilizando eficientemente las herramientas y los
procesos en formas que les permiten alcanzar su máximo nivel de desempeño (Ryburg, 1990).
Según Meyers y Stephens (2000), el diseño de naves industriales es la organización de las instalaciones físicas de una compañía para utilizar eficientemente los recursos como gente, equipo, material y energía. El diseño de las instalaciones incluye:

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• Localización de la planta: La decisión de la ubicación de la planta se toma en los niveles corporativos más altos, e intervienen factores como cercanía a materia primas, suministros y servicios, mercado del producto, costos de mano de obra, sistemas de comunicación y transporte, programas de incentivos gubernamentales, e incluso preferencias personales, entre otros, por lo que la decisión de localización de planta no siempre se toma con bases de ingeniería.

• Diseño del edificio: Generalmente este es un trabajo arquitectónico. La capacidad y experiencia en diseño y técnicas de construcción de la compañía encargada de la arquitectura, es muy importante para el proyecto general de la nave industrial. Por ejemplo, las condiciones del subsuelo tienen una influencia en el diseño de los detalles estructurales y de cimentaciones. Los riesgos deben ser correctamente evaluados para no realizar un diseño incorrecto.

• Manejo de material: Se refiere al equipo y métodos utilizados para el movimiento del material a través del proceso. Al mejorar el flujo del material automáticamente se hace más eficiente la operación productiva, sin embargo, la inversión debe justificarse por reducción de mano de obra requerida, reducción de inventarios o reducción de servicios requeridos.

• Distribución de la planta: También conocido por el término en inglés "layout", es el arreglo físico de los equipos y las máquinas, las estaciones de trabajo, la gente, los materiales de diversos tipos y el manejo de material.

La distribución de planta o layout, es el resultado final del diseño de una planta de manufactura.

Mientras que en las empresas de servicio, la eficiencia en la utilización del espacio requerido para las personas es el factor dominante, en las empresas de manufactura los requerimientos para realizar las tareas y la minimización del manejo de material dominan el proceso de toma de decisiones sobre la creación y distribución de una nave industrial. El arreglo de los espacios debe ser visto como un proceso iterativo de diseño para encontrar la mejor solución que facilite los movimientos de las personas y materiales durante la operación (Pertz, 1995).

Es importante definir el layout óptimo en las primeras etapas del diseño, ya
que cualquier modificación o re-arreglo de un layout existente representa costos y dificultades. Un diseño y planeación eficiente de la nave puede reducir costos futuros.
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Invariablemente, cambios subsecuentes en el alcance del proyecto incrementarán su costo total, pero los factores que más afectan el resultado final residen en las primeras etapas, ya que las decisiones de diseño tienen una influencia sobre los costos de operación y las utilidades a través de la vida productiva de la nave industrial. Ahorrar pequeñas cantidades de dinero para la construcción puede no valer la pena si los resultados son costos de operación mayores o el incumplimiento de los requerimientos funcionales de la nave. La siguiente figura ilustra este concepto (Hendrickson, 1998):

too%

- Capacidad para Influir en fos Costos

Costo de Construcción

Planeación Conceptual y Estudios de Validación

\ Di senoe

Ingeniería

~ 3 Z Z Adquisición y construcción

100%

Comienzo Tiempo de Proyecto

Figura 2.2: Habilidad para influenciar los costos a través de la vida del proyecto.

Generalmente se utilizan dos enfoques para generar un layout: cualitativo y cuantitativo. El cualitativo acomoda los departamentos o áreas en base a calificaciones de las relaciones entre sí. El cuantitativo se basa en la minimización del costo de manejo de material entre los departamentos. Realmente en la práctica, un diseño de layout involucra aspectos tanto cualitativos como cuantitativos, y ambos enfoques pueden formar parte de un diseño funcional, es decir, ver la nueva instalación como un sistema complejo de espacios interrelacionados que se organizan sistemáticamente de acuerdo a las funciones que se realizarán en cada espacio (Sha y Chen, 2001).

2.4 ETAPA DE PLANEACIÓN

Para cumplir con las demandas actuales del mercado, las organizaciones requieren contar con información precisa sobre la demanda total de sus productos y su capacidad para cumplirla, incluyendo presupuestos y alternativas. Esta

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información también es importante ya que los proyectos de nuevas instalaciones son intensivos en capital y requieren cantidades considerables de planeación y tiempo de construcción. Con la información sobre demanda y capacidad debe desarrollarse un plan maestro de instalaciones preciso. El objetivo de este plan maestro de instalaciones es soportar los planes estratégicos de la organización y, en última instancia, lograr una mayor rentabilidad. (Ryburg y Wodka, 1990)

Al respecto, Brown (1998) menciona que la preparación de un plan de instalaciones es esencial para el éxito y crecimiento a largo plazo de cualquier compañía; también menciona que el plan maestro de instalaciones debe incluir aspectos como calendarización, espacio, distribución, costeo y métodos de asignación de recursos, ya que en base a estos elementos se podrá establecer la estrategia de manufactura de la compañía que le permitirá cumplir su plan de negocios, sus objetivos y mantener un crecimiento a largo plazo.

La construcción de naves industriales y su equipamiento puede consumir una gran cantidad de recursos de la compañía y tiene un impacto directo en su productividad (Kovac, 1994), además, el ambiente competitivo de la actualidad ha hecho que las compañías busquen incrementar el retorno de inversión de sus instalaciones, existiendo una relación entre la habilidad para planear y manejar los proyectos de nuevas instalaciones con el desempeño financiero de la empresa (King, 1989).

De acuerdo a Pertz (1995), la planeación de una planta industrial tiene como objetivos hacer el mejor uso de los recursos, utilizar el presupuesto efectivamente, así como implementar los sistemas organizacionales y las nuevas tecnologías del negocio. La planeación de nuevas instalaciones debe estar basada en el marco de tiempo establecido por el plan de negocios de la compañía

Esta planeación no puede ser efectiva a menos que todas las personas relacionadas con el proyecto sean involucradas en el proceso, pero este involucramiento solo puede existir cuando se soporta en un liderazgo que establece los valores, crea una visión y reconoce el esfuerzo de los participantes, para lograr esto se debe convencer a quienes van a patrocinar y respaldar la planeación de las instalaciones de que esa planeación es una buena idea, siendo esta una etapa crítica para el éxito del proyecto.

El mismo autor menciona que solo con el soporte de los altos niveles de gerencia de la compañía, se puede realizar una planeación estratégica de las instalaciones (SFP por sus siglas en inglés). Esta planeación estratégica de las instalaciones es importante ya que permite anticiparse y prepararse para algún cambio. Estudiar alternativas sobre "qué pasa si" puede ayudar a una compañía a manejar sus recursos para adaptarse al cambio. SFP solo es posible cuando los

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participantes en la planeación tienen acceso a una información completa sobre el proyecto y el contexto de la compañía.

La planeación de una empresa de manufactura comienza con la definición de la localización y el diseño de la planta, incluyendo los sistemas e instalaciones del edificio, el layout y el manejo de material. Mientras que el diseño es un proceso de crear la descripción de una nueva instalación, generalmente representada por planos y especificaciones detallados; la planeación es un proceso de identificación de actividades y recursos requeridos para convertir el diseño en una realidad física.

Las actividades definidas deben ser exhaustivas y comprender todas las tareas necesarias para conseguir el objetivo del proyecto. Cuando las actividades han sido definidas, deben especificarse las relaciones entre estas actividades, las relaciones de precedencia son de especial interés, esto debido a que las actividades con esta relación deben realizarse siguiendo una secuencia particular. La duración de cada actividad debe definirse y utilizarse para la preparación del programa de trabajo. Un programa de trabajo formal, se basa en las estimaciones de duración de las actividades, así como en la definición de las relaciones de precedencia entre las tareas. Para la estimación de la duración de las tareas se puede mantener un registro de la duración de actividades similares en proyectos anteriores. (Tompkins et. al, 2003)

El problema de la programación es determinar un correcto tiempo de inicio de las actividades, los recursos necesarios y los tiempos razonables para completar cada tarea, para que el resultado sea completar el proyecto de una manera eficiente. Como regla a considerar, la planeación debe comenzar desde el resultado deseado, y después sintetizar lo pasos requeridos para alcanzar este resultado.

La dificultad de la planeación de naves industriales radica en que las condiciones cambian a medida que el proyecto avanza. El proceso para realizar esta planeación consta de tres etapas:

U Estimación: Involucra el desarrollo de un estimado de costo y duración generalmente como parte de una propuesta de un contratista a un dueño. La planeación involucra algunos supuestos sobre los recursos requeridos para realizar las actividades necesarias.

2} Monitoreo y control: El administrador del proyecto, en conjunto con el equipo del proyecto, deben mantener un registro constante de la duración de las actividades y los costos incurridos. La evaluación constante es necesaria hasta que la nave se completa.

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3) Evaluación: Los resultados del proceso se comparan contra el estimado.

Una de las mayores preocupaciones del proyecto debe ser la planeación de la construcción, la cual involucra la selección de la tecnología y materiales y la programación de la obra. Un buen plan de construcción es la base para dar seguimiento al presupuesto y la calendarización del trabajo Al seleccionar entre diferentes métodos y tecnologías de construcción es necesario formular varios planes de construcción, para después revisar los costos y tiempos de las diferentes alternativas.

Muchas compañías no mantienen una capacidad interna de ingeniería y administración para la planeación y ejecución de estos proyectos, por lo que deben establecer una relación con consultores externos para responder adecuadamente a los requerimientos de construcción y equipamiento de nuevas instalaciones. El mejor momento para utilizar la experiencia de los contratistas es durante la fase de planeación y diseño. (Hendrickson, 1998)

Yesberg (1990) explica que las formas más comunes de desperdiciar recursos monetarios durante la fase de construcción son: mala selección del lugar, desperdicio de espacio, distribución o "layout" ineficiente y materiales inadecuados. Generalmente el caer en uno de estos errores genera posteriormente costos adicionales.

Así mismo, Rothman (2000) da los siguientes ejemplos de errores que se deben evitar en la creación de naves industriales:

• Comenzar la construcción sin terminar trámites de financiamiento • Comenzar a construir sin demanda que cubrir • Delegar los detalles del proyecto a contratistas • Entrenamiento insuficiente • Comenzar a construir sin planeación y evaluación • Selección de un contratista de ingeniería y construcción de bajo costo.

2.5 ETAPA DE CONSTRUCCIÓN

Los proyectos de construcción involucran una gran cantidad de tiempo y
gastos, por lo que se requiere controlarlos mediante una administración cercana para completarlos en el tiempo planeado y dentro de los límites de costo establecidos. (Clough, Sears y Sears, 2000).
De acuerdo a Hamilton (2003), para iniciar con la ejecución del proyecto de construcción debe tenerse completo el "Plan del proyecto", esto es, un documento

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formal y aprobado utilizado para guiar la ejecución y el control del proyecto. Este plan del proyecto debe contener las siguientes áreas:

• Definición de alcances: Esta es la base de la cual dependen las actividades del proyecto. Debe definirse en términos de desempeño funcional (lo que la nave industrial realizará), así como de una definición técnica (como se realizarán los requerimientos funcionales). El problema más común es que el dueño asuma que algún trabajo está incluido y el contratista asuma que no debe incluirlo.

• Plan de contratos: su objetivo es determinar cómo se van a utilizar los contratistas para desarrollar el trabajo y cumplir los objetivos, definir las responsabilidades del dueño y de los contratistas y establecer el presupuesto del proyecto.

• Plan de administración del tiempo: su objetivo es determinar cómo se van a desarrollar los programas de actividades, y como se va a controlar el progreso. La mayoría de los proyectos dependen del desarrollo, mantenimiento y aplicación de una ruta crítica de actividades.

• Plan de administración de costos: su objetivo es determinar cómo se van a estimar, reportar y controlar los costos. La administración de costos está relacionada y dirigida por el alcance del proyecto, recursos y tendencias de productividad. El control es importante debido a que casi todo lo que sucede durante el proyecto tendrá un impacto económico.

• Plan de administración de cambios: su objetivo es identificar los cambios potenciales basándose en el alcance del proyecto y el manejo de esos cambios por el equipo.

• Plan de manejo de riesgos: El objetivo es identificar los riesgos para el éxito del proyecto y desarrollar planes para mitigar esos riesgos. Los aspectos a considerar son: identificación de riesgos (describir cada riesgo a detalle), evaluación (evaluar la probabilidad de ocurrencia e impacto potencial), análisis (definir las acciones requeridas para mitigar el riesgo y el costo asociado), implementación (definir si se van a implementar las acciones y quien lo hará).

El análisis de riesgos es uno de los pasos fundamentales de los procesos de decisión. Este análisis debe aplicarse también a aspectos de seguridad industrial, ya que la construcción de componentes de ingeniería, equipo y estructuras, involucra siempre un riesgo para las personas (Cumo, 1989).

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En cuanto al manejo de los contratistas durante la implementación del proyecto, existen dos enfoques básicos como explica Hendrickson (1998):

• Separación de contratistas: Varios contratistas trabajan por separado con la compañía.

• Integración de contratistas: Se forma una unión entre varios contratistas con un solo coordinador para abarcar funciones tanto de diseño como de construcción.

En la práctica se utilizan variaciones de organización entre estos dos extremos, dependiendo de los objetivos de organización y la naturaleza del proyecto. El método más comúnmente utilizado por las organizaciones de manufactura, es trabajar con una compañía de arquitectura e ingeniería para desarrollar un diseño preliminar de la planta industrial. Una vez que el diseño y financiamtentó están listos, se busca a un contratista general, para que actúe como constructor y/o coordinador de otra serie de subcontratistas que realizaran trabajos especializados. Al conseguir una compañía que integre la ingeniería y la construcción en una sola organización, se eliminan muchos conflictos entre diseñadores y constructores.

La función de un contratista general es la de coordinar las tareas de un proyecto de construcción. Los subcontratistas realizan trabajos especializados mecánicos, eléctricos, cimentaciones, excavaciones y generalmente trabajan para el contratista general.

Por último, la construcción de naves industriales, debe ser llevada a cabo mediante técnicas de Administración de Proyectos (explicadas en el apartado 2.9), ya que se debe poner énfasis y especial atención a conducir actividades no repetitivas para cumplir los objetivos (Shtub, Bard y Globerson, 2005).

2.6 ETAPA DE ARRANQUE

Durante la fase de arranque de operaciones, los principales retos son desarrollar rápidamente conocimiento sobre el proceso, desarrollar la habilidad para utilizar ese conocimiento para la mejora, y seguirlo utilizando como base para cambios subsecuentes. El entendimiento de la flexibilidad del proceso se ha
convertido en un elemento crítico para su manejo
Algunas guías para la mejora son:

• Accesibilidad: Los procesos que corren como "cajas negras" son difíciles de mejorar.

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• Inclusión: Se requiere el involucramiento de los operadores durante el diseño e implementación del proceso, la identificación del sistema social generado y considerar los peligros de tratar las nuevas tecnologías como una forma de eliminar a las personas y sus habilidades.

• Modularidad: Construir procesos para que, en la meda de lo posible, el cambio de un elemento no requiera cambios en todo el proceso.

Las personas encargadas de ta operación de la planta deben desarrollar un conocimiento técnico del equipo, saber cómo manejarlo, controlarlo y coordinarlo, y cómo utilizarlo para alcanzar los resultados requeridos. En el pasado, el trabajo de los operadores era solamente desarrollar el trabajo físico e informar sobre el proceso; actualmente muchas compañías incrementaron el grado de responsabilidad de los trabajadores de línea, y fomentan el uso de sus mentes además de sus manos en el trabajo que realizan. En vez de reprimir las iniciativas por cuidar la estandarización, se deben buscar formas de fomentar y capturar el conocimiento de las personas que trabajan directamente en el proceso (Upton, 1998).

2.7 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La manera en que las personas se organizan, administran y dirigen durante la construcción ha recibido poca atención. Esto es importante ya que las demandas complejas de los clientes en la actualidad, aunado a la complejidad en los edificios y en la ingeniería civil e industrial, ha resultado en la especialización en áreas específicas de la construcción tanto de los profesionistas como de los contratistas. En estos proyectos hay una gran cantidad de habilidades y materiales requeridos, así como una gran cantidad de gente que movilizar. Por lo anterior la clave de la administración de los proyectos de construcción es la manera en que las personas se organizan para que sus habilidades sean utilizadas de la forma correcta y en el tiempo correcto para el máximo beneficio del cliente (Walker, 2002).

Aunque no existe una mejor manera de organización de la administración de un proyecto durante su ciclo de vida, puede decirse que las compañías usualmente involucran profundamente a sus altos directivos en el desarrollo inicial
del proyecto de una planta industrial, y prefieren trabajar con diseñadores y constructores para las etapas subsecuentes, asignando un grupo de profesionistas de la misma compañía para la coordinación y seguimiento y, de esta manera, hacer que el tiempo total para completar el proyecto sea acortado.
Cuando un grupo de planeación de instalaciones esta centralizado, es más probable que se dirija por una visión completa y estratégica, ya que la alta

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dirección proveerá retroalimentación sobre el proceso de planeación, probando los planes con la visión estratégica de la compaña. Cuando las estructuras de planeación están descentralizadas existe el riego de que alguna de las partes tome decisiones sobre instalaciones para cumplir objetivos particulares sin considerar el contexto completo, pudiendo afectar negativamente los recursos de la compañía (Pertz, 1995).

Hendrickson (1998) menciona que cuando los miembros del proyecto no se conocen pueden surgir problemas de interacción, ya que no se puede tomar por sentado que un equipo va a trabajar armoniosamente solo por el hecho de que los miembros se ubicaron físicamente juntos, por el contrario, debe asumirse que la buena comunicación solo se consigue mediante un esfuerzo deliberado, en el que debe participar la alta gerencia.

Muchos de los principales problemas en los proyectos requieren de intervenciones efectivas de los individuos, grupos y organizaciones, por lo que el reto fundamental es mantener una buena comunicación entre estos, por ejemplo, Eos conocimientos especializados pueden ser muy benéficos, especialmente en proyectos grandes y complicados, ya que los expertos en varias especialidades pueden proveer servicios muy valiosos, sin embargo, desperdicios, costos excesivos y retrasos pueden resultar de una pobre coordinación y comunicación entre los especialistas.

Según el mismo autor, los dueños del proyecto deben estar atentos e involucrados en el proceso para generar condiciones favorables para el éxito. Los profesionales del diseño y la construcción deben establecer una buena comunicación entre sí, con el equipo de coordinación y con el dueño durante la implementación del proyecto. También hace referencia a los siguientes factores para el éxito y fracaso.

Algunos factores de éxito de los proyectos son:

• Alcance bien definido

• Planeación extensiva temprana

• Buen liderazgo, administración y supervisión de primera línea.

• Química adecuada entre los miembros del equipo

• Respuesta rápida a los cambios

• Gerentes de ingeniería involucrados en el proyecto total, no solo en los elementos de ingeniería.

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Por otra parte, factores de fracaso de estos proyectos pueden ser:

• Alcance mal definido

• Pobre administración

• Pobre planeación

• Mala comunicación entre la ingeniería y la construcción.

• Alcance, calendarización y presupuestos sin bases reales.

• Muchos cambios en diferentes etapas de progreso.

• Falta de control efectivo del proyecto.

Al final del proceso, no se espera que los miembros de la compañía asignados al proyecto se queden o volverán a participar con el área de ingeniería corporativa que los coordinaba, pero probablemente estarán involucrados en la operación de la planta.

En general puede decirse que los problemas relacionados con aspectos técnicos y de diseño del proyecto presentan las preguntas más retadoras, sin embargo, el lado suave o la Gente puede presentar las decisiones más difíciles y los principales problemas y riesgos operacionales. (Morris, 1992).

2.8 ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Los proyectos de construcción generan cantidades enormes y complejas de información. Manejar efectivamente esta información para asegurar su disponibilidad y exactitud es una tarea de administración muy importante. Información pobre o faltante puede llevar a atrasos en el proyecto, tomar decisiones costosas e incluso fallar completamente para conseguir la nave industrial deseada (Hendrickson, 1998).

Mientras el proyecto evoluciona, varían los tipos y contenidos de la información utilizada por los distintos participantes. Los conjuntos de información más utilizados son:

• Flujos de efectivo y cuentas de cada una de las organizaciones involucradas en el proyecto.

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• Análisis resultantes de las fases de planeación y diseño.

• Documentos de diseño, incluyendo dibujos y especificaciones.

• Programas de construcción y estimaciones de costos.

• Registros de control y aseguramiento de calidad.

• Archivo cronológico de correo y memos del proyecto.

• Registros de actividades de construcción e inspección.

• Documentos legales y regulatorios.

Debe mencionarse que lo más común es realizar registros detallados de costos y avances del proyecto, siendo menos común, pero igualmente importante, realizar registros detallados de atrasos y sus causas, ya que estos atrasos ocasionan mayores costos y menor productividad. Generalmente deben reportarse las causas de los atrasos, y documentarlos puede prevenir y estar alerta ante los mismos errores.

Aunque para la coordinación del proyecto es importante controlar y tener acceso a la información generada durante el avance, la excesiva centralización de la información puede tener las siguientes dificultades:

• Múltiples compañías involucradas en el proyecto. Lo mejor es que cada organización lleve sus propios registros de actividades y genere reportes para el dueño y/o equipo de coordinación.

• Ventajas de procesamiento distribuido. Económicamente es más efectivo distribuir la información en los puntos donde se lleva a cabo el trabajo, en vez de contar con la información centralizada en una sola ubicación o equipo de cómputo.

• Cambios en los requerimientos de información: El nivel de detalle y tipo de información varían a medida que el proyecto evoluciona. Las últimas revisiones de los documentos deben ser confirmadas con los generadores de los cambios y actualizaciones.

• Costos de bases de datos gigantes: La búsqueda de la información requerida puede ser ineficiente a medida que la base de datos se hace más grande.

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• Perspectivas incompatibles de usuarios: Definir una sola organización de la información involucra acuerdos entre los diferentes grupos de usuarios de las diferentes compañías involucradas en el proyecto (Hendrickson, 1998).

2.9 ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Según el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), publicado por el Project Management Institute (PMI), un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para producir un único producto, servicio o resultado" (PMBOK, 2004, p5). Temporal significa que tienen un principio y un fin definidos. Único significa que el producto, servicio o resultado es diferente de otros que lo hayan precedido.

La administración de proyectos es la "...aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para hacer que las actividades cumplan con los requerimientos del proyecto. La administración de proyectos se realiza mediante la aplicación e integración de procesos como: arranque, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre". (PMBOK, 2004, p8). La administración de proyectos también puede definirse como el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y materiales a través de la vida de un proyecto, utilizando técnicas modernas de administración para cumplir objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo y calidad. Como parte de la administración de proyectos, se debe tratar con problemas políticos e ideológicos, hacer que los miembros participantes se desempeñen al nivel requerido y negociar por recursos escasos (Lewis, 1995).

El Administrador del Proyecto tiene la mayor responsabilidad durante el proceso, ya que es quien debe seleccionar los estándares y procedimientos apropiados para cumplir con los requerimientos del proyecto. (Lawson, Wearne y lles-Smith, 1999). Los administradores o gerentes de proyectos deben cumplir con tres objetivos: presupuesto, tiempo y producto final. Todos los aspectos del proyecto se pueden clasificar dentro de uno de estos tres objetivos (Schei, 1990).

Las dos tareas más importantes de un administrador de proyectos son la dirección de la planeación de la ejecución y la ejecución de los planes. El éxito del proyecto depende de muchos factores, tanto dentro como fuera del control del
equipo del proyecto, pero uno de los aspectos que está dentro del control es la planeación. Una ventaja competitiva sustentable radica en una buena estrategia de administración. Si las actividades no encajan entre sí, no existe una estrategia distintiva y no hay una ventaja sustentable (Hamilton, 2003).
El administrador del proyecto prepara y da seguimiento al plan estratégico para revisar si el progreso es satisfactorio. A medida que el proyecto avanza se requieren ajustes para cumplir con el presupuesto, calendario o para que el producto final cumpla con los requerimientos de calidad (Schei, 1990).

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Conocimientos prácticos de administración general y familiaridad con los conocimientos especializados relacionados con el campo del proyecto son indispensables. Un administrador de proyectos que cuente con una buena preparación en los principios fundamentales de ingeniería, diseño y administración puede utilizar dichos principios una vez que es enfrentado a una nueva área de aplicación.

Debido a que el administrador de proyectos es el responsable de la planeación, organización y control del proyecto, recibe la autoridad de la gerencia de la organización para movilizar los recursos necesarios para completar el proyecto. Sin embargo, para acceder a los recursos requeridos, el administrador del proyecto debe ser un buen vendedor, es decir, debe convencer a la organización sobre el valor de los servicios del equipo asignado al proyecto, su credibilidad como planeadores y la importancia de sus responsabilidades guiando la ingeniería y ejecución del proyecto. Es necesario incrementar la sensibilidad a los problemas de la instalación, asegurándose que estos sean entendidos para tomar las decisiones básicas para el éxito del proyecto (Pertz, 1995).

Las funciones de la administración de proyectos para la construcción generalmente incluyen:

• Especificación de los objetivos y planes de proyecto incluyendo la definición de los alcances, presupuesto, calendarización, requerimientos de desempeño y selección de participantes en el proyecto.

• Maximización de la utilización eficiente de los recursos a través del seguimiento al personal, materiales y equipo de acuerdo al plan preestablecido.

• Implementación de varias operaciones a través de la adecuada coordinación y control de la planeación, diseño, estimaciones, contratos y ejecución a través del proceso.

• Desarrollo de comunicaciones efectivas y mecanismos para resolver conflictos entre los participantes (Hendrickson, 1998).

Estas funciones pueden ser realizadas siguiendo diversos estilos, como pueden ser:

• Responsivo: Lo mejores administradores de proyectos de construcción son proactivos y responden a la gerencia cuando se les realiza una solicitud. La planeación responsiva significa responder a las necesidades inmediatas del "cliente", y al mismo tiempo mantener el enfoque en los objetivos de la compañía.

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• Táctico: Se busca la solución a los problemas, no los medios o el método. La orientación está en la acción con enfoque.

• Estratégico: Se tiene una visión del contexto en que los objetivos se deben alcanzar. Se requiere información completa para entender porque las cosas deben hacerse y a la vez tener en cuenta los recursos disponibles para realizarlas considerando las posibles opciones (Pertz, 1995).

El administrador de proyectos también debe contar con habilidades de liderazgo y capacidad para manejar efectivamente las relaciones interpersonales con toda la organización, equipo de trabajo, contratistas y corporativo. Debe ser capaz de ejercer influencia interpersonal para liderar al equipo del proyecto. El soporte del equipo se logra mediante alguna combinación de los siguientes factores:

• Autoridad formal resultante de una asignación oficial para dar órdenes.

• Capacidad para premiar o castigar dentro de la organización.

• Reconocimiento por poseer conocimientos especiales o experiencia en el tipo de proyecto desarrollado.

• Personalidad u otras características atractivas para convencer a otros.

Generalmente los proyectos se desarrollan utilizando una organización matricial. por lo que los siguientes principios deben ser considerados para la toma de decisiones:

• La interface entre el administrador de proyectos y los gerentes divisionales debe mantenerse tan simple como sea posible.

• El administrador del proyecto debe ganar el control sobre aquellos elementos del proyecto que se traslapen con los gerentes divisionales.

• El administrador de proyectos debe buscar la solución de problemas en equipo, en vez de que los integrantes de diferentes departamentos se encasillen en papeles diferentes.

Debido a que la administración conlleva conseguir los resultados a través de las acciones de la gente, es importante conocer sobre la ciencia del comportamiento, es decir, un administrador efectivo debe entender la importancia de los factores humanos como necesidades, objetivos, motivaciones, liderazgo, personalidades, comportamientos y trabajo en equipo (Hendrickson, 1998).

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CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

3.1 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Para verificar la manera en que los proyectos relacionados con la creación de instalaciones industriales se realizan en la práctica, se desarrolló una entrevista de 20 preguntas relacionadas con las Nueve Áreas de Conocimientos de la Administración de Proyectos descritas en el PMBOK (PMBOK, 2004), enfocando las preguntas al desarrollo de proyectos de ceración de instalaciones industriales. Las preguntas se enfocaron a los proyectos de instalaciones industriales.

El formato de la encuesta aplicada se muestra en el Anexo 1.

La relación de las preguntas del cuestionario aplicado con las Áreas de Conocimiento del PMBOK se muestra a continuación:

ÁREA DE CONOCIMIENTO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PREGUNTAS RELACIONADAS DEL CUESTIONARIO DE

INSTALACIONES INDUSTRIALES

Alcance del Proyecto 1 Integración del proyecto 2 , 3 , 4 , 5 , 6

Tiempo del Proyecto 7 Costos del Proyecto 8 , 9 Calidad del Proyecto 10

Recursos Humanos del Proyecto 11 ,12

Comunicaciones del Proyecto 1 3 , 1 4 , 1 5 Adquisiciones del Proyecto 17 ,18

Riesgos del Proyecto 1 6 , 1 9 , 2 0

Tabla 3.1. Relación de preguntas aplicadas con Áreas de Conocimientos de Dirección de Proyectos

Los entrevistados fueron seleccionados por haber sido participantes en el proceso de creación de instalaciones industriales en diversas compañías de la ciudad de Chihuahua, ya sea como Administradores de proyecto o como

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Miembros del Equipo de Ejecución del proyecto. Los datos de las personas entrevistadas se presentan a continuación:

Nombre Compañía Proyecto Puesto Teléfono

Leonel Quintanílla Cementos de

Chihuahua Planta de Paneles

Prefabricados Gerente del

Proyecto 614-439-

5000 X 3192

Octavio Ramírez BAFAR Centro de

Distribución (AS/RS)

Superintendente de Procesos

6 1 4 - 4 3 9 - 0 1 -00

Jorge Caballero Superior Industries Planta 10 de

Superior Industries U'der de Proyecto

614-429-09 -82

Carlos Ramírez CON MED CONMED planta

Chihuahua Ingeniería de

Calidad 614-235-68-

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Tabla 3.2: Datos de personas entrevistadas

Con la información de las respuestas obtenidas de cada uno de los entrevistados, se realizó un consolidado por pregunta que se muestra en el Anexo 2. Esto con el fin de hacer más sencillo el proceso de comparación de similitudes y diferencias de los procesos de creación de instalaciones industriales que se siguen en distintas compañías, para llegar a la definición de resumen y conclusiones para cada una de las preguntas.

Este resumen de conclusiones por pregunta se muestra a continuación.

3.2 CONCLUSIONES POR PREGUNTA DE LAS ENTREVISTAS APLICADAS

1. Al inicio del proyecto, ¿Quiénes participaron en la definición del objetivo y el alcance del mismo?

• Directivos de la Empresa Generalmente están relacionados con este proceso los directivos de la compañía, ya sea locales o del corporativo localizado en otra ciudad y/o país, dependiendo del tamaño y organización de
la empresa.
• Responsables del proyecto Las personas que serán encargadas de realizar el proyecto, comienzan a involucrarse en la etapa de definición de objetivos y

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alcance. Dependiendo de cada organización, estas personas pueden ser de diversas áreas del negocio y con responsabilidades diferentes, pero regularmente pertenecen al departamento o departamentos relacionados en mayor medida con la administración de proyectos de instalaciones industriales de cada compañía.

¿Cómo se dieron a conocer en un inicio las metas, los beneficios esperados, los requerimientos de recursos y planeación de actividades del proyecto?

Generalmente se realizan sesiones de planeación mediante las cuates se establecen principalmente tiempos y presupuestos, sin embargo, es muy poco común que se desarrolle un documento formal de definición del proyecto.

¿Quién realizó el diseño de las instalaciones? ¿Cómo se desarrollo el proceso de diseño?

Dependiendo de la organización de la empresa, así como de las características propias del proyecto de instalaciones industriales, el diseño puede ser realizado internamente en la compañía o en forma externa:

• Diseño interno por la Compañía

Las áreas de Ingeniería de la organización pueden tener la capacidad para desarrollar el proyecto en forma completa o parcial.

o Diseño completo Dependiendo de la complejidad del proyecto y capacidades de ingeniería, la compañía o encargados del proyecto pueden hacerse cargo completamente de integrar los requerimientos de los distintos proveedores que
intervendrán en el proyecto y diseñar todos los sistemas de las instalaciones industriales.
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o Diseño parcial La compañía o encargados del proyecto pueden encargarse del diseño de algunas áreas o procesos específicos, y dejar el diseño de otros aspectos de las instalaciones a compañías proveedoras externas.

• Diseño externo a la Compañía

Las características de estas compañías externas pueden ser principalmente:

o Compañía de construcción y arquitectura: Esta firma integrará los procesos y equipo al diseño de la obra civil y de los servicios requeridos para las instalaciones industríales.

o Compañía proveedora de equipo Generalmente requerirá adecuaciones en el edificio para las características propias de su maquinaria y proceso, y proveerá las especificaciones de obra civil y servicios requeridos.

4. ¿Cómo se designó al Administrador del Proyecto o "Administrador del proyecto"?

La Dirección de la Compañía participa directamente en la designación del Administrador del Proyecto. En esta decisión intervienen factores como función dentro de la compañía, o experiencia en proyectos similares.

En la mayoría de los casos los Administradores de proyectos pertenecen a la misma compañía, sin embargo, también puede optarse por contratar un consultor externo para asegurar el desarrollo óptimo del proyecto, e implantar en la organización los métodos adecuados para la
administración de proyectos.
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5. ¿A qué área del negocio le reportaba el Administrador del Proyecto? ¿Quién era el "Champion" o responsable final del proyecto?

Para compañías grandes, generalmente el responsable final del proyecto es un Directivo relacionado con Ingeniería-Proyectos.

En compañías con una organización más sencilla, las funciones del Responsable final y Administrador de proyecto las realiza una sola persona reportando al Director General.

6. ¿Se integró un equipo para trabajar en conjunto con el Administrador del Proyecto y dar seguimiento al proyecto? ¿Cómo se definió a los integrantes de este equipo?

Generalmente el Administrador del proyecto participa en la definición de ios integrantes del equipo de trabajo.

El equipo de seguimiento a la ejecución del proyecto de construcción y equipamiento de las instalaciones industriales generalmente permanece fijo en su base de miembros, pero a medida que avanza el proyecto, pueden incorporarse otros miembros o crearse otros equipos de trabajo para dar seguimiento a otras áreas de la administración del proyecto.

7. ¿Quién participó en la integración del cronograma del proyecto? ¿Cómo se definió este cronograma?

Comúnmente el Administrador del proyecto y el equipo inicial del proyecto participan en la planeación a detalle de las actividades del proyecto en conjunto con los proveedores.

Sin embargo, se puede presentar el caso en el que la planeación se realiza a nivel gerencial, donde el equipo de seguimiento a la ejecución participa solamente dando seguimiento a las actividades definidas.

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8. ¿Quién realizó el costeo de las diferentes etapas y componentes del proyecto? ¿Cómo se desarrollo el proceso de costeo y financiamiento del proyecto?

El proceso de costeo es una actividad multifuncional en la que participan diferentes áreas de la organización para la negociación y búsqueda de las mejores opciones.

El financiamiento tiene que ser aprobado por la dirección de la compañía.

9. ¿Quién llevó el control de costos del proyecto? ¿Cómo se administraba e informaba el control del presupuesto?

El área financiera de las organizaciones es la encargada del control de los costos del proyecto.

La administración e información de la ejecución del presupuesto recae en los responsables directos del proyecto que pueden ser el Responsable final, Administrador del proyecto y/o Equipo de seguimiento y ejecución.

10. ¿Quién realizó el aseguramiento de calidad para confirmar que los resultados del proyecto cumplan con las normas de calidad aplicables? ¿Cómo se realizó este aseguramiento de Calidad?

Generalmente el área de Ingeniería se encarga de validar que las instalaciones industriales cumplan los las normas aplicables. En ocasiones, para desarrollar esta tarea puede apoyarse en otras áreas de la empresa relacionadas (Ej. Mantenimiento, Seguridad, Ambiental, Calidad, Procesos, etc.), e incluso en asesoría externa para dictámenes especiales.

Comúnmente el área de Calidad se encarga de validar que los procesos de las instalaciones industriales produzcan consistentemente productos con las especificaciones requeridas.

11.¿Cómo era la estructura u organigrama del equipo de ejecución del proyecto?

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Para la ejecución del proyecto el Administrador del proyecto puede tener asignado personal de diferentes departamentos dependiendo de la organización particular de cada compañía, pero generalmente relacionados con áreas de Ingeniería.

12.¿Cuáles eran los principales roles y responsabilidades de los miembros del equipo de ejecución del proyecto?

Dependiendo de la organización de cada compañía y las características del proyecto, las áreas de responsabilidad del equipo de ejecución del proyecto pueden variar desde simplemente el seguimiento a las actividades planeadas, hasta el involucramiento en todo el proceso de diseño, planeación, implementación y validación de las instalaciones.

13. ¿Quién era responsable del control de la información requerida y/o generada por el proyecto? ¿Cómo se realizaba este control de información?

El Administrador del proyecto es el encargado de coordinar los flujos de información del proyecto, asegurándose que la información llegue a cada área del proyecto que la requiera.

Un método generalmente utilizado para el intercambio de información relevante es el establecimiento de juntas semanales para reportar avances y establecer planes de acción a seguir en base a las situaciones que se presenten.

14. ¿Quién era responsable de controlar, monitorear y registrar el avance del proyecto? ¿Cómo se realizaban estas actividades?

En el monitoreo general de las actividades del proyecto participa el equipo de ejecución del proyecto en conjunto con el Administrador del proyecto.

Un método generalmente utilizado es el establecimiento de juntas
periódicas de seguimiento del equipo de ejecución.
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15. ¿Quién era el responsable de reportar el avance del proyecto? ¿Cómo se realizaban estos reportes de avances?

Comúnmente el avance lo reporta el Administrador del proyecto por medio de documentos escritos que se hacen llegar a la dirección de la compañía con una periodicidad de tiempo predeterminada.

También se establecen juntas periódicas con la dirección para exponer el avance y evaluar el estado general que guarda e I proyecto.

16. ¿Quién planificó los riesgos potenciales durante el proyecto, los evaluó y preparó la respuesta requerida para estos riesgos? ¿Cómo se realizó esta planeación?

Generalmente se realizan análisis de riesgos parciales, cuidando ciertos aspectos que preocupan a cada empresa en particular como pueden ser acuerdos legales con contratistas, acuerdos de cumplimiento con clientes, etc.

Es muy poco frecuente que se realicen análisis detallados de riesgos dejándolos establecidos en documentos formales que contengan los planes de reacción en caso de presentarse eventualidades para cada componente del proyecto.

17. ¿Quién fue el responsable de negociar con los principales contratistas y/o proveedores del proyecto? ¿Cómo se realizó la asignación de contratos para el proyecto?

Las negociaciones pueden ser llevadas a cabo ya sea por un área central en la compañía, o dependiendo del ramo de la negociación, por los responsables de esas actividades en el proyecto (Ej. Sistemas de información, Obra civil). En ambos casos, el Champion y/o Gerente de proyecto están involucrados en el proceso.

Para la asignación de contratos intervienen diversos factores como finalistas en concursos de negocio, experiencia del proveedor, manejo de tecnologías requeridas, etc.

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18. ¿Quién fue el responsable del cierre de los contratos? ¿Cómo se realizaba la validación y/o aceptación de los bienes o servicios adquiridos a contratistas?

Generalmente las validaciones se realizan por parte del área de Ingeniería y/o el Equipo de ejecución del proyecto. Procedimientos particulares a cada compañía son utilizados para la aceptación de las instalaciones.

Un vez realizada la validación y aceptación, el contrato se libera por puestos de jerarquía en la compañía, estando de por medio la información del Responsable final y/o Administrador del proyecto. Se llega a mencionar incluso, en una de las entrevistas, que el cierre se realiza por medio del área Jurídica de la empresa, asegurando todas las cuestiones legales involucradas en el contrato.

19. ¿Cuáles fueron las principales razones de atraso respecto al cronograma del proyecto? (en caso de haberse presentado atrasos).

- Construcción:

- Razones climatológicas para avance de obra.

- Entrega de edificio retrasada por parte de la constructora.

- Suministro de los servicios por parte del dependencias de gobierno como agua y energía eléctrica.

- Materiales y equipo:

- Trámites y logística de materiales y equipo extranjero.

- Transporte de maquinaria y equipo por razones climatológicas.

- Tiempo de instalación de maquinaria y equipo.

- Errores en la instalación de maquinaria y equipo.

- Retrasos en entrenamientos y entregas de equipo.

- Administración:

- Negociación y firma de contratos con los proveedores principales. 28

- Retraso en et pago de parcialidades a proveedores de maquinaria y equipo.

- Empalme de trabajo de diferentes proveedores.

20. ¿Cuáles fueron los principales errores y/o problemas que se presentaron durante la ejecución del proyecto?

- Problemas de construcción

- Falta de experiencia en proyectos similares por parte de la constructora.

- Errores de diseño por parte de la compañía constructora.

- Problemas con instalaciones

- El equipo instalado no cubre los requerimientos solicitados

- Maquinaria y equipo no se instaló de acuerdo a las especificaciones

- Errores en la instalación de ciertos servicios para maquinaria y equipo.

- Complejidad de procesos nuevos que requieren tiempo para entender el sistema de operación y mantenimiento.

- Presión por comenzar operaciones que no permite desarrollar una adecuada curva de lanzamiento.

- Problemas de Administración/Coordinación:

- Falta de coordinación entre las diferentes áreas de ingeniería del proyecto.

- Gastos extras no considerados en el presupuesto original del proyecto.

- Errores en la logística para transportar maquinaria y equipo extranjero.

- Problemas a nivel Compañía

- Incumplimientos con clientes.

- Estrés a nivel compañía.

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CAPITULO 4. MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

"Las plantas industríales son un fenómeno humano. Cada paso desde la concepción hasta le disposición final es para, por y debido a personas," (Nadlery Robinson, 1983).

Mientras que tas etapas de planeación conceptual y diseño de una nave industrial se realizan generalmente en altos niveles de la compañía por los ejecutivos de primer nivel, las etapas de planeación de la ejecución del proyecto, construcción y equipamiento (ejecución del proyecto) y arranque de las instalaciones son coordinadas por un equipo de trabajo creado específicamente para completar el proyecto.

4.1 ROLES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

Directivos de la compañía

Se trata de los ejecutivos de primer nivel involucrados con las decisiones estratégicas de la compañía. Es el grupo que detecta y/o evalúa en primera instancia la necesidad de creación y/o ampliación de instalaciones industriales que le permitan a la empresa cumplir con su plan de negocios para aprovechar las oportunidades que presenta el entorno.

Puede estar conformado, entre otros, por:

o Presidencia / Consejo

o Dirección de Ingeniería (Facilities)

o Dirección de Manufactura

o Dirección de Finanzas

o Dirección de Mercadotecnia

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Responsable final o Champion del proyecto

Es el dueño natural del proyecto y el responsable final del mismo.

Está Involucrado en todas las etapas del proyecto y establece la dirección a seguir durante el proceso.

Administrador del proyecto

Es el responsable de controlar el proyecto de creación y/o ampliación de instalaciones industriales. El Administrador del proyecto o Project manager representa al líder que guía las decisiones de la ejecución del proyecto y es el vínculo entre la compañía y la ejecución del proyecto.

Ingeniería Corporativa

Área central de la compañía que desarrolla y valida los diseños y especificaciones de los equipos, procesos y en general todas las instalaciones para asegurar que se pueden soportar eficientemente los objetivos de las operaciones del negocio.

Equipo de seguimiento y ejecución

Grupo de personas involucradas directamente en el seguimiento de las actividades de la ejecución del proyecto, conformado por miembros de diferentes áreas de la compañía, organizados para controlar todos los aspectos relacionados con la ejecución.

Oficinas centrales

Proveen el soporte de la compañía para la ejecución del proyecto. Están conformadas por todos los departamentos administrativos como pueden ser: Compras, Recursos Humanos, Finanzas, Tráfico y Aduanas, Seguridad, Sistemas de Información, Mantenimiento, Ingeniería Industrial y de Planta, etc.

Contratistas y proveedores

Representan las entidades que suministran los materiales, mano de obra y servicios requeridos para materializar el proyecto. Aportan la mayor cantidad de
recurso humano durante la ejecución del proyecto.
Cubren todos los subsistemas de las instalaciones industriales, algunos ejemplos pueden ser:

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o Obra civil

o Sistemas estructurales

o Sistemas Hidráulicos

o Sistemas Neumáticos

o Sistemas Eléctricos

o Proveedores de equipo

o Instaladores de equipos y subsistemas industriales

o Proveedores de suministros industriales

4.2 ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS POR CADA UNO DE LOS ROLES DE LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PARA PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES


o Especificación de requerimientos iniciales

Los directivos de primer nivel de la compañía, como responsables de las decisiones estratégicas que se deben implementar, detectan y evalúan primeramente la necesidad de la creación o ampliación de las instalaciones industriales de la empresa.

Definen las especificaciones iniciales para desarrollar el proyecto que permitan cubrir con las oportunidades de mercado detectadas, es decir, inician la Planeación Conceptual del Proyecto incluyendo la
evaluación de alternativas, riesgos y financiamientos, y definiendo la organización inicial para el proyecto.
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El resultado esperado de este proceso es la definición del Alcance del Proyecto, especificada en el Acta de Constitución del proyecto.

o Evaluación y aprobación de recursos

Los directivos de la compañía evalúan las estimaciones de inversiones requeridas por el proyecto, aprueban y asignan los recursos estimados para el proyecto, controlan y monitorean el presupuesto asignado.

o Monitoreo y retroalimentación al proceso del proyecto

La dirección de la compañía debe estar informada sobre el estado del proyecto, esto para contar con información que soporte las estrategias que se definan para el futuro del proceso de creación o ampliación de instalaciones industriales.

Responsable final del proyecto

o Establecimiento de dirección del proyecto

El Responsable final establece la dirección que debe seguir el proyecto, los requerimientos y los resultados que deben cumplirse con las nuevas instalaciones industriales.

o Negociación y asignación de recursos

El Responsable final negocia y asigna los recursos necesarios para la realización del proyecto.

o Responsabilidad final

El Responsable final del proyecto es en última instancia el responsable del éxito o fracaso del proyecto, por lo cual debe verificar continuamente el estado del proyecto, y proveer el soporte necesario para cumplir los objetivos.

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o Definición de estándares y procedimientos parar cumplir requerimientos.

El administrador define la forma de organización que se requiere durante el ciclo del proyecto y los métodos para organizar las tareas que aseguren cumplir con los requerimientos de costo, tiempo y producto final.

o Dirección de la planeación de la ejecución y la ejecución de los planes.

El Administrador del proyecto debe coordinar tanto la planeación como la ejecución de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.

o Administración de los recursos asignados al proyecto.

Una vez que se tienen aprobados los recursos necesarios para el proyecto, el Administrador del proyecto debe asegurarse que estos recursos se utilicen efectivamente durante la ejecución de las actividades planeadas.

Para justificar adecuadamente los recursos utilizados, se debe documentar claramente el ejercicio de los mismos, así como la necesidad de nuevas asignaciones de capital.

o Desarrollo de comunicaciones efectivas.

El Administrador debe asegurarse que la información fluya correctamente entre todos los actores que intervienen en el proyecto.

Debe informar constantemente sobre el estado que guarda el proyecto a los mandos superiores y sensibilizarlos sobre los problemas que se presenten para tomar las decisiones básicas que aseguren el logro de los objetivos establecidos.

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o Desarrollo de mecanismos para resolver conflictos entre los participantes

Mediante la planeación y comunicación efectivas, y el manejo claro de los objetivos, se debe buscar la forma de resolver cualquier conflicto entre los diversos actores que intervienen en el proyecto.

o Involucrado en proceso de cierre de contratos

Al realizar un seguimiento cercano de las actividades de los contratistas, se puede determinar si se cumplieron los requerimientos establecidos y, según sea el caso, exigir las correcciones necesarias o aceptar el producto del contratista y liberar o solicitar la liquidación de los pagos pendientes.


o Desarrollo y aprobación de diseños para las nuevas instalaciones industriales

El área de Ingeniería está relacionada con el proyecto desde la fase de diseño, ayudando a la dirección a definir los requerimientos para cumplir con el plan de negocios de la compañía, y trabajando en conjunto con los principales contratistas y proveedores para asegurar que los bienes y servicios adquiridos están alineados con los objetivos de las instalaciones industriales en desarrollo.

La definición de diseños involucra la generación de planos y especificaciones, y la revisión y aprobación de estos documentos como parte de las propuestas de los contratistas y proveedores del proyecto.

o Seguimiento y validación de instalaciones

Durante la ejecución del proyecto, el área de Ingeniería debe mantener un seguimiento cercano a los trabajos realizados para asegurar que se están desarrollando de acuerdo a las especificaciones establecidas en los contratos y que se cumplirán las

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normas de calidad y el desempeño de las instalaciones que requiere la compañía y, finalmente, validar el cierre de los contratos.

o Administración de la información de ingeniería del proyecto.

La información de Ingeniería generada a lo largo del proyecto, tanto por la compañía como por los contratistas y proveedores, debe controlarse efectivamente para poder ser utilizada y/o distribuida según se requiera durante el proyecto.

Esta información puede incluir los siguientes tipos de documentos:

• Planos generados por la compañía y por los contratistas y proveedores.

• Contratos y especificaciones de proveedores • Cronogramas de actividades • etc.

Equipo de seguimiento y ejecución

o Supervisión y soporte a contratistas y proveedores

El trabajo de las compañías involucradas en la ejecución del proyecto de las nuevas instalaciones industriales debe ser supervisado por personal de la empresa que contrata sus servicios, pero también, existen situaciones en las que las compañías contratistas requieren el soporte de la compañía que las contrata para continuar avanzando con su plan de trabajo, este puede ser el caso de revisión y definición de especificaciones, asignación de espacio para ubicación de equipo, tramites de gobierno por cuenta del cliente para instalaciones o equipo especial, etc.. Por ejemplo, la empresa puede girar cartas para que proveedores extranjeros tramiten permisos de trabajo temporales.

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o Seguimiento a programación de actividades de contratistas

Es importante contar con la calendarización de actividades de los contratistas para tener una base sobre la cual evaluar el avance de los trabajos, sin embargo, esta calendarización debe estar basada en las fechas límite establecidas por el cliente, de tal manera que le permitirán cumplir con su plan de negocios.

De ser posible, se debe contar con un solo documento que integre los cronogramas de las diferentes compañías que intervienen en el proyecto.

o Seguimiento a transporte y recepción de materiales y equipo

El cliente debe estar involucrado en el seguimiento al tráfico y la logística del equipo que se instalará en sus instalaciones, ya que los trámites aduanales o permisos de cualquier tipo deben hacerse por medio de sus oficinas para contar legalmente con el equipo que está adquiriendo.

Además es necesario contar con información precisa sobre la llegada de los equipos y mercancías para asegurar los medios requeridos para la recepción. Entre otros se requiere revisar:

• Características de la mercancía que se recibirá como: • Peso • Tamaño • Cuidados especiales en el manejo

• Responsabilidad de las maniobras de descarga

Dependiendo de las características del equipo y negociaciones con los contratistas, la recepción del equipo y
las mercancías puede ser responsabilidad de la compañía cliente o de la compañía contratista.
Ejemplo: el cliente se encarga de proveer cualquier equipo especial y el contratista se encarga de la descarga.

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• Lugar de recepción y/o descarga de mercancías

Debe tenerse bien definido e identificado el lugar exacto que será utilizado para la descarga y/o recibo de mercancías, según las características de la carga.

Ejemplo: Andenes para materiales misceláneos o equipo pequeño, y área de patios para maquinaria pesada o sobredimensionada.

• Programación de equipo especial de descarga y accesorios para maniobras

Debe establecerse la necesidad de equipo especial para la recepción de equipos y mercancías, dependiendo de la carga en cuestión algunos ejemplos pueden ser:

o Montacargas o Muías o Grúas o Accesorios parar grúas como balancín, grilletes,

bandas, cables, barras de sujeción, etc. o Tortugas mecánicas o neumáticas o Gatos mecánicos o hidráulicos o Tractores con plataformas (para movimientos

especiales de equipos en patios) o Camiones de carga tipo tortón (para traslado de

equipos en interior de la planta) o etc.

• Control de equipo recibido y pendiente

El arribo de la maquinaría, equipo y mercancías clave
debe ser monitoreado para determinar la cantidad de equipo recibido y el equipo pendiente de recibir, y contar con información para evaluar si las fechas y presupuestos establecidos en los planes se cumplirán o serán necesarios ajustes de planes y presupuestos.
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• Reportes de avances

Se deben establecer mecanismos para que las compañías involucradas en el proyecto expongan el estado de sus trabajos, presentando avances, explicando problemas e informando fechas tentativas de las siguientes actividades.

Una forma efectiva parar completar esta tarea es mediante juntas de seguimiento con la periodicidad más conveniente según la fase del proyecto (diario, semanal, quincenal, etc.), a partir de estas juntas se pueden elaborar minutas que sirvan de base para reportar el avance hacia el Administrador o Líder de proyecto y/o Responsable final y Directivos de la compañía.

o Verificación de calidad

Para cada trabajo es necesario asegurarse de que se cumplan con las normas y requerimientos establecidos en ios contratos, especificaciones y cotizaciones, es decir, revisar que se empleen los materiales, métodos y procedimientos adecuados en cada instalación que se realice.

Ejemplo: revisar los certificados del concreto utilizado durante la construcción.

o Verificaciones de detalles de campo

En ocasiones es necesario confirmar físicamente detalles para proveedores o para el área de Ingeniería de la empresa, estos pueden ser dimensiones de equipo, tuberías, construcciones, así como características de los equipos recibidos o de espacios particulares en donde se requieren instalaciones con requerimientos
especiales.
Ejemplo: confirmar ubicación de tuberías ya instaladas para proyectar la instalación de tuberías adicionales.

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Definición / Instalación de servicios para áreas de soporte

Generalmente surge en diversas áreas la necesidad de servicios adicionales que no se habían contemplado originalmente o que se proyectaron ser instalados localmente. Estos servicios adicionales pueden ser requeridos para la operación del área, o para el correcto funcionamiento de los equipos instalados.

Ejemplo: tomas eléctricas, neumáticas o de cualquier tipo requeridas para el mantenimiento del área o equipo.

Actualización de planos del proyecto

Una vez habilitadas las áreas de trabajo y los equipos o maquinarías requeridas, es necesario actualizar los planos proyectados para incluir el detalle real de la instalación, ya sea actualizando los documentos generados por el área de Ingeniería, o solicitando a los contratistas y proveedores incluir los detalles reales de las instalaciones en la última revisión de la documentación que entregan.

Archivo de planos de construcción, equipo e instalaciones.

Los planos generados por las diversas partes involucradas a través de la vida del proyecto deben estar disponibles para ser consultados fácilmente durante la ejecución del proyecto, para realizar estas consultas efectivamente debe contarse con un método estándar de archivar y controlar esta información, por ejemplo puede definirse archivar (os planos por área o proceso productivo, luego por compañía y luego por numeración.

Además, debe mantenerse actualizado un listado maestro de los planos del proyecto, para utilizarlo como guía de consulta y localización de esta información.

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o Archivo de información de documentación del proyecto

Adicionalmente al archivo de planos, debe contarse con un método estándar de archivo de la información generada durante el proyecto, como puede ser:

• Contratos y especificaciones de proveedores • Cronogramas de actividades • Minutas • Documentación gráfica y/o escrita de los avances • Tramites y comunicados gubernamentales • etc.

o Soporte para el arranque de las instalaciones

El equipo de ejecución puede estar involucrado en la planeación y soporte para el arranque de las operaciones, esto implica entre otras cosas conocer la cantidad de personas que irán ocupando gradualmente las instalaciones, para poder determinar los requerimientos de servicios como:

• Transporte • Estacionamiento • Comedor • Servicios sanitarios • Personal necesario de departamentos de soporte • Habilitación de clima e iluminación en áreas ocupadas • Mobiliario de oficinas • Mobiliario de áreas productivas • Personal de Seguridad requerido • Casilleros • etc.

Oficinas centrales / Departamentos de soporte

A lo largo del proyecto, puede ser necesario el apoyo de los departamentos de soporte ubicados generalmente en las oficinas centrales

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de la compañía. Algunos de estos departamentos de soporte involucrados en el proceso pueden ser:

o Compras

Involucrado en todas las adquisiciones a lo largo del proyecto. Está relacionado con negociaciones y pagos a proveedores y contratistas.

En etapas críticas, se hace necesario que este departamento de prioridad especial a las adquisiciones solicitadas parar el proyecto requeridas para asegurar que se cumple con los tiempos de instalaciones y arranques.

o Tráfico y aduanas

Involucrado con el seguimiento de los equipos y mercancías, pudiendo incluir la coordinación de recolección, transporte, importación/exportación y entrega.

Es importante que la información sobre la localización y estado de los equipos y mercancías esté disponible para las personas involucradas en el proyecto, con el fin de permitirles realizar una adecuada planeación de actividades en base a los arribos esperados.

o Finanzas

Involucrado en el control de costos a lo largo del proyecto. Se requieren métodos para que la información financiera fluya efectivamente desde los involucrados directamente en el proyecto hacia este departamento y viceversa.

o Mantenimiento

Involucrado en la instalación y validación de las instalaciones.

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Este departamento debe asignar personal para mantener un seguimiento cercano a todas las instalaciones que posteriormente estarán a su cargo, tanto del edificio como del equipo productivo, con el fin de que se conozcan los detalles de la instalación que posteriormente podrían ser de utilidad, y empezar a generar conocimiento sobre las nuevas instalaciones.

o Recursos Humanos

Relacionado con la gestión de las personas involucradas en el proyecto, principalmente de la propia compañía, pero también debe estar al tanto del personal de contratistas y proveedores, con el fin de asegurar que las condiciones de trabajo cumplan con los estándares mínimos de la compañía.

La solución de conflictos de personal debe dirigirse a través de este departamento, tanto de empleados de la propia compañía como de contratistas y proveedores, ya que estos conflictos pueden llegar incluso a instancias legales que impliquen enfrentar demandas a la compañía.

También debe involucrarse activamente durante el arranque de las nuevas instalaciones, para asegurarse que todos los servicios para el personal estén disponibles y se conserve un ambiente de trabajo adecuado.

o Sistemas de Información

Involucrado en la planeación de las instalaciones específicas para los sistemas de información que se requieren en las nuevas áreas creadas durante el proyecto, así como en el seguimiento y validación de este tipo de instalaciones.

Para que ei equipo del proyecto pueda dar el seguimiento a las
actividades, este departamento debe asegurase que se cuente con el equipo computacional adecuado, incluyendo los componentes de hardware y software requeridos para la correcta ejecución del proyecto.
43

o Seguridad

Este departamento se involucra en mayor medida de acuerdo al avance del proyecto, participando primero en la validación de las instalaciones para que cumplan con las normas y regulaciones aplicables al tipo de industria a la que pertenece la compañía, e incorporando gradualmente personal de seguridad que será responsable del correcto uso de las instalaciones.

o Ingeniería Industrial

Las funciones de Ingeniería Industrial puede ser desempeñadas por un departamento específico o por personas de diversas áreas involucradas en el diseño óptimo de los procesos, para asegurar que se utilice eficientemente el espacio, el personal y en general todos los recursos utilizados para la operación de las instalaciones.

Este departamento y/o sus funciones están estrechamente relacionados con el equipo de seguimiento al proyecto.


o Diseño de los componentes de las instalaciones industriales.

Algunos de los contratistas serán involucrados desde la fase de diseño parar definir en conjunto con la compañía los requerimientos de espacio, servicios, preparaciones de obra civil, tiempos de entrega e instalación de equipo, etc.

o Construcción, instalación y/o ejecución de los bienes y servicios adquiridos en base a las especificaciones acordadas.

Una vez definidas las especificaciones de los productos y
servicios requeridos por las nuevas instalaciones industriales, y una vez establecida la adquisición, los principales contratistas y proveedores participarán activamente en los procesos de
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construcción, instalación y suministro de los bienes y servicios que proveen.

o Cumplimiento de normas

Los bienes y servicios adquiridos deben cumplir con las normas existentes para la aplicación, sobre todo al nivel local donde se realizan instalaciones industriales, ya que las regulaciones varían entre las diferentes regiones.

o Seguimiento a pendientes de instalación

Una vez efectuada la instalación y puesta en marcha, el cliente debe liberar el correcto funcionamiento del equipo adquirido.

Para esta liberación, las compañías proveedoras deben cerrar cualquier discrepancia entre las especificaciones, desempeño o calidad establecida en las condiciones de compra y la forma en que se comporta el equipo recién instalado.

o Cumplimiento de fecha de entrega

Para mantener negocios con la compañía, los contratistas y proveedores deben cumplir con las fechas y condiciones de entrega de los bienes y servicios adquiridos.

4.3 FASES EN QUE INTERVIENE CADA ROL DURANTE LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

La Figura 4.1 es una representación de las fases en que interviene cada uno de los roles en los proyectos de creación de instalaciones industriales. Cada columna representa una etapa del ciclo de creación de instalaciones industriales, y cada barra horizontal representa a uno de los roles ubicado en las etapas en que tiene intervención, ya sea una intervención intensiva (líneas continuas de la barra) o una participación a menor escala (líneas punteadas de la barra) como
puede ser simplemente el seguimiento al estado del proyecto, o el hecho de que no en todos los proyectos se participa activamente en esa fase.
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PLAÑE ACIÓN CONCEPTUAL

DISEÑO

i PLANEACION DETALLADA

INSTALACIÓN ARRANQUE

Í>N - [ JE

OPERACIÓN

PROYECTO DE CREACIÓN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

J t J DIRECTIVOS DE LA COMPAÑÍA

RESPONSABLE FINAL O CHAMPION DEL PROYECTO

ADMINISTRADOR DEL PROYECTO O PROJECT MANAGER

INGENIERÍA CORPORATIVA

CONTRATISTAS Y PROVEEDORES

EQUIPO 0E EJECUCIÓN

GRUPO DE OPERACIÓN

Figura 4 . 1 : Fases del ciclo de creación de instalaciones industriales en que interviene cada uno de los roles.

A continuación se explica la intervención que tiene cada uno de los roles en las diferentes fases dei proyecto:


La dirección de la compañía concibe originalmente ta idea de la creación de nuevas instalaciones industríales, en base a la necesidad de la empresa para cumplir con su plan de negocios. Por esta razón, los Directivos de la Compañía intervienen desde la fase de Planeación Conceptual, definiendo las necesidades que las nuevas instalaciones deben cubrir, y participan también en las primeras etapas de Diseño, asegurándose que las características y especificaciones del proyecto
cubran las necesidades identificadas.
Los directivos siguen participando a lo largo del desarrollo del proyecto, pero a partir de las fases de Planeación detallada e Instalación y Arranque, tienen un rol principalmente de seguimiento al estado del proyecto, así como revisión y autorización de los recursos que se requieren para

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completarlo, hasta llegar finalmente a la fase de Operación de las instalaciones industriales donde también participan asegurándose que el desempeño de las instalaciones permita cumplir los objetivos establecidos en las primeras etapas.

Responsable final del Proyecto

El Responsable final del proyecto se define desde la fase de Planeación conceptual, ya que será el responsable final del éxito o fracaso del proyecto, y a lo largo de todas las fases participa activamente con las decisiones y el soporte que se requiere para mantener un desempeño adecuado de los otros participantes en el proyecto.


El Administrador del proyecto puede estar relacionado con el proyecto desde la fase de Planeación conceptual, o incorporarse una vez que los Directivos de la Compañía y el Responsable final del proyecto realizan la definición preliminar de los requerimientos que deben cubrirse. Durante las fases de Diseño y Planeación Detallada, el Administrador del proyecto debe involucrarse para conocer al detalle el proyecto, y durante las fases de Instalación y arranque y Operación, debe establecer los procedimientos y tomar las decisiones que aseguren cumplir efectivamente las actividades del proyecto.


El área central de ingeniería de la compañía provee soporte e información a la dirección de la compañía durante la fase de Planeación Conceptual, y se involucra en las Etapas de Diseño, Planeación detallada e Instalación y Arranque para asegurar que las nuevas instalaciones cubran con los estándares de la compañía y las especificaciones requeridas.

Durante la última parte de la etapa de Instalación y Arranque, así como durante la transición a la Operación de las instalaciones, puede apoyarse
en el equipo de ejecución para dar seguimiento al desarrollo de las actividades y al desempeño de los equipos y/o procesos.
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Los principales Contratistas y proveedores que proporcionarán los bienes y servicios para la realización del proyecto, se involucran desde las fases de Diseño y Planeación Detallada, para conocer las necesidades del proyecto y definir las especificaciones de las adquisiciones que se realizarán.

Durante la fase de Instalación y arranque proporcionan ios bienes y servicios y, dependiendo de la negociación realizada, se encargan de la implementación y puesta en marcha de los bienes adquiridos.

Al comienzo de la fase de Operación, deben brindar el soporte para resolver cualquier problema con el funcionamiento o desempeño de los bienes o servicios que proporcionaron, para asegurar que cumplan con las especificaciones establecidas y se pueda realizar el cierre de contratos.

Equipo de ejecución

El equipo de ejecución puede empezarse a involucrar en el proyecto desde las fases de Diseño y Planeación detallada, brindado apoyo en algunos aspectos como verificaciones físicas en el espacio donde se realizarán las instalaciones o proporcionando información sobre los procesos actuales, etc.

La principal participación del equipo de ejecución se da durante la fase de Instalación y arranque, ya que es et área de la compañía que da el seguimiento cercano y la supervisión a las actividades de la implementación del proyecto, documentando en lo posible el proceso y manteniendo informado al Administrador del proyecto de los avances, problemas y, en general, los detalles de la implementación del proyecto.

El equipo de ejecución también participa de manera importante durante la transición a la operación de las instalaciones, verificando que se desempeñen de acuerdo a las especificaciones y manteniendo informados
de los detalles de este proceso al Administrador del proyecto y, en última instancia, al área de Ingeniería y Responsable final.
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4.4 VARIACIONES Y COMBINACIONES DE LOS ROLES REQUERIDOS EN LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

Dependiendo del tamaño de la compañía y de su organización, los roles y actividades de los participantes en el proyecto de creación de instalaciones industriales pueden sufrir variaciones y combinaciones.

Como ejemplos se pueden mencionar los siguientes:

• Directivos de la Compañía - Responsable final del Proyecto

El Champion o responsable final del proyecto de creación de instalaciones industriales, lógicamente tiene relación o pertenece al equipo de directivos de la compañía, sin embargo, se puede presentar el caso de que la responsabilidad del proyecto recaiga directamente en la dirección de la compañía, representada por uno o varios individuos que pueden decidir directamente las direcciones a seguir en el proyecto.

• Responsable final del proyecto - Administrador del proyecto

El responsable final del proyecto puede ser también la persona que coordine las actividades para completarlo, es decir, puede presentarse el caso de que los roles de Responsable final y Administrador del proyecto sean desempeñados por el mismo participante en el proyecto de instalaciones industríales.

• Responsable final del proyecto - Administrador del proyecto -Ingeniería

El Responsable final del proyecto y/o Administrador del proyecto pueden formar parte del área central de Ingeniería de la compañía, ya sea como responsables del área o como integrantes de este departamento. Los roles de dos o tres de estos participantes en el proyecto de creación de instalaciones industriales pueden ser combinados a lo largo de las fases del proyecto.

• Ingeniería - Equipo de ejecución

Algunos miembros del Equipo de ejecución del proyecto pueden pertenecer al área de Ingeniería de la compañía, por lo que algunas actividades de ingeniería las realizaría este equipo asignado a dar seguimiento a la implementación del proyecto.

49

4.5 RELACIONES ENTRE LOS ROLES REQUERIDOS EN LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

La Figura 4.2 muestra las relaciones que pueden presentarse entre los participantes en los proyectos de instalaciones industriales.

RELACIONES ENTRE PARTICIPANTES EN PROYECTOS DE CREACIÓN DE INSTALACIONES INDUSTRIALES

RESPONSABLE O CHAMPION DCL PROYECTO

I M W S O *

DIRECCIÓN DE LA COMPAÑÍA 1

E Habla cáwiantoda i*qu<rimt»nto« nkialai.

' Evaluación y ap<obac>on dar*cuisos

' Mor>«o«»o y ra*oaimantacion al ptocasodalpioyoctQ

MQEMSMA

D#aMtf̂ 4V>y •prab#ciAvt dtdtafAot >«a km intMacamc

SaguMafitayvaMacióndatM nstatac¡ona«

Admiwttfacióii dala Motanacionda ngantatM dalptoyacto

ADMINISTRADOR DEL PROYECTO

OaMctan da astandaa** y f pto<»<tmtinm paia twnpai

'Dlncctan do plantación pata la aja cueto y afrtwan da lo* piare* ' AdmMMattion dat acmsos asi<atadt>s*lproy+cto * Dasanoflo da comunicactonas atectVM 'D tMmIodtmacwi tmMd) (alucien da confetM ' Rasponeaba» da procasoda cían* d» COMIMOS

CONTRATISTAS Y PROVEEDORES

Oai afta dato compon***** d« la* natata riona láxhisnial**

ContfttKCion. instalación yio ajicudon da tob»ao*»y satvicto

' Cumparnianto* da nocmas

' Cían* da panolantasda ta* nttalactooas

EOUIPO DE EJECUCIÓN ' Suparvrwoo y soporta • contáosla* y piovaadotas ' Sahumante a ta piopamacion dalas actvidadas ' SacajRiaantoaa^nsportayiacapcion damatarialasy acjuipo ' VanlkaciooaidaCaadaddalas instalación** ' Varificacion** ¿adátalas da campo -DatinicMn daMadada laquaiinaantoa da tawkioty aquipo p»i» atan* da opwacion y soporta ' Aduabzacion da planos dalproyaclo ' Afchwo da planos dalproy*ct« ' Aichivo da documontacion <M ptoyacto ' Soporta pata al anenqu* da las instalación**

Figura 4.2: Relaciones entre los roles requeridos en proyectos de creación de instalaciones industríales.

Durante el proyecto de creación de instalaciones industriales, la Dirección de la compañía está relacionada principalmente con el área de Ingeniería y con el Responsable final del proyecto. El área de Ingeniería le brinda soporte a la dirección durante las fases de Planeación conceptual y Diseño de las instalaciones, proporcionando información sobre las operaciones actuales y presentando posibles opciones para cumplir los requerimientos del proyecto de nuevas instalaciones industriales de la compañía. Por su parte, el Responsable final del proyecto está en constante comunicación con la dirección de la compañía durante el desarrollo del proyecto, presentando información sobre la situación del mismo, recibiendo la retroalimentación sobre el desempeño observado, y negociando los recursos necesarios para completar la implementación de las instalaciones.

Si los roles de Responsable final y Administrador del proyecto están
desempeñados por diferentes individuos, el Administrador del proyecto reporta la situación de las instalaciones realizadas directamente al Responsable final, recibe
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la dirección que debe seguirse para completar el proyecto y, en general, es el enlace oficial entre al Responsable final y los demás participantes en el proyecto con excepción de los directivos de la compañía con quienes trata directamente el Responsable final.

El Administrador del proyecto está relacionado además con el área de Ingeniería, con los Contratistas y Proveedores y con su Equipo de ejecución. El Administrador del proyecto debe estar enterado de los detalles de ingeniería del proyecto para poder dar seguimiento adecuado a las instalaciones realizadas, asegurando que se cumplan los requerimientos y especificaciones establecidas. El Administrador debe ser uno de los principales puntos de contacto de los Contratistas y Proveedores, ya que debe estar enterado de los detalles de las instalaciones que estos realizan, y comprobar que los recursos asignados se utilizan correctamente. El equipo de ejecución debe estar en constante comunicación con el Administrador del proyecto, informando los detalles de las instalaciones y los problemas que se presenten y que requieren de su soporte.

El Equipo de ejecución está relacionado también con los Contratistas y proveedores, ya que su principal tarea consiste en realizar el seguimiento de los trabajos realizados por las compañías externas, asegurando que se cumplan los planes y especificaciones establecidos, así como brindando el soporte para resolver los problemas de instalaciones que surjan durante el proyecto.

El área de Ingeniería de la compañía, está relacionada además con los Contratistas y proveedores, ya que el intercambio de información entre estos dos participantes es indispensable para asegurar que las instalaciones cumplan con los objetivos de desempeño que requiere la compañía.

Un aclaración final sobre las relaciones descritas entre los participantes en este tipo de proyectos, es que éstas relaciones pretenden describir una organización sencilla y lógica en donde la información fluye por los diversos participantes mediante las vías establecidas, sin embargo se pueden presentar muchas variaciones, ya que dependiendo del tamaño del proyecto, la organización de la compañía y las características propias del proyecto, las partes involucradas pueden relacionarse de distintas maneras, pudiendo darse los casos tanto de que surjan relaciones no descritas o de que no se presenten algunas de
las relaciones mencionadas.
51

4.6 RELACIÓN DE LOS ROLES REQUERIDOS EN LOS PROYECTOS DE INSTALACIONES INDUSTRIALES CON LOS GRUPOS DE PROCESOS Y LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2004) describe la relación entre los Procesos de la Dirección de Proyectos con los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y con las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Anexo 4).

Esta forma de comparación se utilizó para ubicar en los Grupos de Proceso y Aéreas de conocimientos de Dirección de Proyectos correspondiente, a los roles de la organización del trabajo en los proyectos de creación de Instalaciones Industriales, con el fin de describir de manera gráfica los Procesos de Dirección de Proyectos con los que está relacionado cada uno de estos roles.

Esta comparación se muestra en la Tabla 4.1, en la que se puede observar que todos los roles están relacionados con cada una de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y con la mayoría de los Grupos de Procesos.

Es lógico mencionar que las actividades las actividades de cada rol son diferentes en cada Grupo de Procesos, así mismo las actividades específicas de cada rol pueden variar de acuerdo al Área de Conocimiento en que se ubiquen.

En base a lo anterior, un método complementario de organización del trabajo para la creación de instalaciones industríales, sería definir grupos de trabajo por Área de Conocimiento de Dirección de Proyectos, integrando en cada grupo al personal específico relacionado con las actividades a realizar para cada proceso del proyecto, es decir, el equipo de ejecución integraría a personal de las áreas de soporte correspondientes según el proceso que se vaya a realizar, por ejemplo para la Gestión de los Costos del proyecto se requiere personal relacionado con el área de Finanzas y para la Gestión del los Recurso Humano del Proyecto se integraría a personal del departamento de Recursos Humanos de la compañía.

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Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

Áreas de Conocimiento (Gestión de:)

Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y

control Cierre

Integración del proyecta

Directivos Champion Ingeniería Administrador

Directivos Champion Ingeniería Administrador Equipo ejecución Contratistas y proveedores

Champion Ingeniería Administrador Equipo ejecución Contratistas y proveedores



Alcance del Proyecto

Directivos Champion ingeniería Administrador Equipo ejecución Contratistas y proveedores


Tiempo del Proyecto



Costos del Proyecto



Calidad del Proyecto




Recursos Humanos del Proyecto

Directivos Champion Ingeniería Administrador Contratistas y proveedores



Comunicaciones del Proyecto

Directivos Champion Ingeniería Administrador Contratistas y proveedores


Champion Administrador Equipo ejecución Contratistas y proveedores

Directivos Champion Ingeniería

Champion Ingeniería Administrador

Riesgos del Proyecto Administrador Contratistas y proveedores

Equipo ejecución Contratistas y proveedores

Adquisiciones del Proyecto





Tabla 4 . 1 : Relación de los roles de la organización del trabajo en la creación de instalaciones industriales con las Áreas de conocimiento y los Grupos de Procesos de

Dirección de Proyectos.

53

CAPITULO 5. CONCLUSIONES

5.1 CONCLUSIONES

1) No existe una organización estándar del trabajo para los proyectos de creación de instalaciones industríales, ya que cada proyecto presenta características particulares de acuerdo al tamaño y estructura de tas compañías, así como al tipo y alcance del proyecto.

2) Los Roles, Actividades y Relaciones descritos en el presente trabajo, representan aspectos generales que debe cubrirse en la organización del trabajo para el desarrollo de proyectos de creación de instalaciones industriales

3) Los Roles, Actividades y Relaciones descritos en el presente trabajo, pueden ser combinados de diversas maneras dependiendo del proyecto específico de creación de instalaciones industriales

4) Generalmente no se documentan las causas de los atrasos y principales problemas durante los proyectos de creación de instalaciones industríales.

Entre las causas de atrasos del proyecto se encontraron:

a) Retrasos en la construcción: Causados por condiciones climatológicas o mala planeación de los

contratistas

b) Retrasos en materiales y equipos Causados por transportación atrasada por condiciones climatológicas o trámites aduanales, o causados por mala planeación o ejecución de las instalaciones.

c) Retrasos administrativos Como pueden ser negociaciones, liberación de recursos o mala coordinación de los contratistas.

Entre los principales problemas que se mencionaron durante estos proyectos se tiene:

a) Problemas de construcción 54

Ocasionados por falta de experiencia de contratistas o errores de diseño.

Problemas con instalaciones Debidos a no seguir especificaciones, no cumplir desempeño esperado, no realizar curva de lanzamiento adecuada por presiones para comenzar operaciones.

Problemas de Administración Costos no considerados, errores de logística, falta de coordinación de las actividades del proyecto.

Los problemas que surgen en los proyecto de nuevas instalaciones, pueden tener efectos a nivel compañía, ocasionando estrés en la organización e incumplimiento con clientes.

5) El Área de Conocimiento de la Dirección de Proyectos en la que se pone menos atención, es la Gestión de los Riesgos del Proyecto, y esto puede contribuir en cierta medida a que se presenten retrasos y problemas como los que se describieron anteriormente.

5.1 TRABAJO FUTURO POR DESARROLLAR

Entre algunas investigaciones que se pueden realizar como extensiones al presente trabajo se encuentran:

• Explicar la forma en que se puede llevar a cabo la Gestión de Riesgos de los proyectos de creación de instalaciones industriales.

• Profundizar en los procedimientos de transición de los proyectos de creación de instalaciones industriales hacia la operación de las instalaciones.

• Ampliar la muestra del cuestionario sobre la creación de instalaciones industriales tanto en la localidad como en otras regiones e industrias.

• Desarrollar una Tipología de proyectos de creación de instalaciones industriales, y definir la forma de organización del trabajo que se puede aplicar en cada caso.

• Desarrollar una Metodología aplicable a proyectos de creación de instalaciones industríales.

55

A N E X 0 1 CUESTIONARIO SOBRE EL PROCESO DE CREACIÓN DE

INSTALACIONES INDUSTRIALES

t . INTRODUCCIÓN

El presente cuestionario tiene por objetivo conocer aspectos relevantes a la organización del trabajo que se siguió durante la construcción y/o ampliación de diversas instalaciones industriales en la ciudad de Chihuahua, esta información se utilizará para complementar la Tesis: "Modelo de organización del trabajo durante la Planeación, Construcción y Arranque de una Planta industrial", desarrollada por el alumno Luis Rene Hernández Barraza, matrícula A00720134, de la Maestría en Calidad y Productividad de la Universidad Virtual del ITESM. La información proporcionada será utilizada solamente para fines académicos y, de ser requerido por el entrevistado, será tratada de manera confidencial. Esta información será utilizada solamente como referencia para complementar el modelo de organización del trabajo propuesto en la Tesis del alumno, para lo cual las respuestas obtenidas de los representantes de diversas organizaciones serán comparadas con el fin de encontrar similitudes y diferencias en la organización del trabajo para los proyectos relacionados con la creación de instalaciones industriales. Gracias de antemano por sus valiosas respuestas y el tiempo dedicado a este cuestionario, Atentamente Luis R. Hernández

II. DATOS INICIALES

Datos iniciales: Favor de escribir los datos en esta columna

Nombre del proyecto de creación de instalaciones industriales:

Compañía donde se desarrollo el proyecto: Nombre de la persona relacionada con el proyecto: Teléfono: E-mail: Titulo/puesto desempeñado durante el proyecto: Fechas del proyecto:

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III. CUESTIONARIO

Favor de escribir sus respuestas debajo de cada pregunta.


2 . ¿Cómo se dieron a conocer en un inicio las metas, los beneficios esperados, los requerimientos de recursos y planeación de actividades del proyecto?

3. ¿Quién realizó el diseño de las instalaciones? ¿Cómo se desarrollo el proceso de diseño?

4. ¿Cómo se designó al Administrador del Proyecto o "Project manager"?

5. ¿A qué área del negocio le reportaba el Administrador del proyecto? ¿Quién era el "Champion" o responsable final del proyecto?

6. ¿Se integró un equipo para trabajar en conjunto con el Administrador del proyecto y dar seguimiento al proyecto? ¿Cómo se definió a los integrantes de este equipo?


8. ¿Quién realizó el costeo de las diferentes etapas y componentes del proyecto? ¿Cómo se desarrollo el proceso de costeo y financiamiento del proyecto?


10. ¿Quién realizó el aseguramiento de calidad para confirmar que los resultados del
proyecto cumplan con las normas de calidad aplicables? ¿Cómo se realizó este aseguramiento de Calidad?
11. ¿Cómo era la estructura u organigrama del equipo de ejecución del proyecto?

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12. ¿Cuáles eran los principales roles y responsabilidades de los miembros del equipo de ejecución del proyecto?


14. ¿Quién era responsable de controlar, monitorear y registrar el avance del proyecto? ¿Cómo se realizaba estas actividades?





19. ¿Cuáles fueron las principales razones de atraso respecto al cronograma del proyecto? (en caso de haberse presentado atrasos)


Gracias por su información.

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ANEXO 2 CONSOLIDADO DE RESPUESTAS A ENTREVISTAS REALIZADAS


BAFAR: - Ricardo Anchondo Director de Operaciones

- Octavio Ramírez superintendente procesos

- Gabriel Blanco gerente de almacén

- Ornar González gerente de logística

Cementos de Chihuahua:

- El Director General de GCC Cemento

- El Gerente de Sistemas Constructivos

- El Gerente del Proyecto

CONMED:

- Directivos de la compañía

- Gerente de planta

- Gerentes proyecto

- Coordinadores de transferencia

Superior Industries:

- Directivos del Corporativo de Superior Industries en USA

Gerencia de las plantas de Chihuahua

2. ¿Cómo se dieron a conocer en un inicio las metas, los beneficios esperados, los requerimientos de recursos y planeación de actividades del proyecto?

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BAFAR: Se dieron a conocer por medio de una serie de juntas informativas con el proveedor en donde se explicaba el proyecto de dicho desarrollo así como recursos necesarios hasta estar de acuerdo en fechas responsabilidades de cada área y recursos aplicables

Cementos de Chihuahua: Mediante tres documentos de planeación del proyecto:

- La Carta del Proyecto

- El Plan del Proyecto

- El Presupuesto del Proyecto

CONMED - Se inicio con planeación mediante juntas entre los coordinadores de

transferencias de la instalación receptora y las que enviaban el equipo.

- Se crearon planes definidos de actividades.

- Se presentaron planes a la Gerencia

Superior Industries - En base al plan de negocios, el Corporativo estableció que el objetivo

principal era el construir una nueva planta en la ciudad de Chihuahua que debería estar lista en un periodo de 1.5 años incluyendo la instalación de parte del equipo productivo en su fase 1.

3. ¿Quién realizó el diseño de las instalaciones? ¿Cómo se desarrollo el proceso de diseño?

BAFAR: - El diseño original fue realizado por el proveedor externo (Schaefer

Alemania). - El proceso fue que nosotros les pasamos nuestros requerimientos de

almacenaje así como de preparaciones necesarias x día, SKU existentes, clientes, proyección de crecimiento a 5 y 10 años, mezcla de SKU x tipo de cliente, etc.

Cementos de Chihuahua

El diseño de la planta lo realizó el propio Gerente del Proyecto.

60

Se utilizo la metodología del APQP para las fases de Diseño del Producto, Diseño del Proceso y Diseño y Validación de la Planta.

CONMED El diseño se realizo por parte de la constructora Abitat, y se realizo en base a las necesidades del producto a manufacturar en la planta Conmed.

Superior Industries El diseño estuvo a cargo del grupo de Ingeniería corporativo en conjunto con el grupo de Ingeniería de las plantas de chihuahua, así como el involucramiento con la gerencia de las plantas de Chihuahua.

- Toda la dirección referente a el diseño llego por parte del VP de Ingeniería corporativa

4. ¿Cómo se designó al Administrador del Proyecto o "Project manager"?

BAFAR Existieron 2 Project uno por parte de nuestra empresa y otro por parte del proveedor. Fue definido por su función dentro de la compañía

- Ricardo Anchando Director de Operaciones - Andreas Hummer de Scheafer.


- Se hizo una selección del Gerente del Proyecto, por parte del Gerente de Sistemas Constructivos y del Departamento de Recursos Humanos.

CONMED

- Se designó por parte de corporativo en Utica NY y se selecciono en base a cada transferencia.

Superior Industries

- El Sr VP de Ingeniería fue asignado como el responsable del proyecto
completo por parte del presidente de nuestra compañía, dicha asignación fue tomada debido a la gran experiencia en el área del Sr VP de Ingeniería.
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5. ¿A qué área del negocio le reportaba el Administrador del proyecto? ¿Quién era el "Champion" o responsable final del proyecto?

BAFAR - Le reportaba directamente al Director General de la Empresa


- A Sistemas Constructivos de GCC Cemento.

- El Gerente de Sistemas Constructivos (Ing. Juan Carlos Ares)

CONMED - A el área de ingeniería/manufactura/proyectos. - Como responsable se encontraba Paul Steciow como planta que envía y

Douglas Crumb como líder de la planta receptora.

Superior Industries Se le reportaba al Sr. VP de Ingeniería, quien reportaba directamente al Presidente de la Compañía.

6. ¿Se integró un equipo para trabajar en conjunto con el Administrador del proyecto y dar seguimiento al proyecto? ¿Cómo se definió a los integrantes de este equipo?

BAFAR: El equipo estaba conformado de la siguiente manera: - Ricardo Anchondo Project manager overall project management and

contact Octavio Ramírez overall project leader links all other managers

- Roberto Carrasco IT manager Ramón Domínguez IT Project leader

- Luis Albañil coordinador Civil Works Este equipo fue definido por el Director de Operaciones / Project manager.

Cementos de Chihuahua - El equipo de trabajo se integró de acuerdo a las necesidades y el

avance del proyecto.

- Los integrantes los definió el Gerente del Proyecto y los autorizó el Gerente de Sistemas Constructivos.

62

CONMED

- Si se integro el grupo de transferencias y se definió con representantes de cada área de la empresa (calidad, manufactura, ingeniería, planeación, compras, etc.)

Superior Industries - Durante el proyecto se asignaron dos grupos para trabajar en el, los

cuales estaban formados por un Site Project manager del corporativo y un Project manager por parte de Ingeniería de las plantas de Chihuahua, los cuales tenían un grupo de ingenieros a su cargo para las diferentes etapas del proyecto.


BAFAR

- La planeación de las actividades se realizó por parte del equipo del proyecto en conjunto con el proveedor.

- Se definió en reuniones que duraron alrededor de un mes donde se analizó todo lo referente a obra civil y desarrollo tecnológico.

Cementos de Chihuahua - El responsable de crear el programa de trabajo del proyecto fue el

Gerente del Proyecto, con la participación del equipo de trabajo inicial.

- El Gerente de Sistemas Constructivos autorizó dicho programa.

CONMED - Los líderes de transferencia

- Se definió en base a capacidad de producción de las plantas que enviaban el producto.

Superior Industries - Este cronograma o Timing fue desarrollado en conjunto entre el

Corporativo, Gerencia de Chihuahua y todos los proveedores que participaron en el proyecto desde la construcción de la planta así como la instalación y arranque de los equipos productivos.

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- El tiempo de implementación fue definido en base a las necesidades de nuestros clientes tomando en cuenta sus requerimientos especialmente de riñes de aluminio de mayor diámetro.

8. ¿Quién realizó ei costeo de las diferentes etapas y componentes del proyecto? ¿Cómo se desarrollo el proceso de costeo y financiamiento del proyecto?

BAFAR - En las reuniones de desarrollo se definió que partes del proyecto

convendría ser realizadas por el proveedor y que partes realizarlas internamente, y en base a esto se realizó el costeo final.

- El financiamiento lo negocio el Gerente del proyecto con el director general.

Cementos de Chihuahua - El responsable del presupuesto del proyecto fue el Gerente del

Proyecto, con la ayuda del Departamento de Planeación de GCC Cemento.

- La autorización del presupuesto vino del Director General de GCC Cemento.

CONMED - Los líderes de transferencia y gerencia de planta.

Superior Industries - El costeo del proyecto se realizo en combinación con los departamentos

de Ingeniería, Compras y Finanzas tanto corporativos como personal de Chihuahua.


BAFAR - El control se llevo por parte del área financiera de la empresa.

- Por parte de los involucrados directos se llevaba un control de pagos por proyectos independientes que conformaban el proyecto general.


64

- El control de costos lo llevó el Departamento de Planeación de GCC Cemento.

- La administración e información del presupuesto lo realizó el Gerente del Proyecto, en una presentación mensual de avances y resultados a la Dirección.

CONMED - El control lo llevó el líder de la transferencia y se administraba mediante

reportes por etapas y áreas.

Superior Industries - El Sr VP de Ingeniería junto con el VP de finanzas de Superior Industries,

- También estuvo involucrado los departamentos de compras e Ingeniería, así como la administración de las plantas de Chihuahua.

10. ¿Quién realizó el aseguramiento de calidad para confirmar que los resultados del proyecto cumplan con las normas de calidad aplicables? ¿Cómo se realizó este aseguramiento de Calidad?

BAFAR - Por medio del departamento de calidad de la empresa en el cual se

aseguraban de hacerle estudios en diferentes aspectos como son calidad de la estructura, cumplimiento de normas de seguridad etc.

Cementos de Chihuahua - El Departamento de Ingeniería Corporativa es responsable de la calidad del

proyecto

- Se tiene un Procedimiento de Comisionamiento para entregar el proyecto a Producción

CONMED - La gerente de calidad en conjunto con los ingenieros de calidad y técnico de

calibración. Se realizo mediante validaciones de IQ, OQ, PQ junto con los
departamentos de servicio.
Superior Industries - Parte de las funciones del grupo de ingeniería eran el integrar a el proyecto a

todos aquellos departamentos que deberían apoyar en el aseguramiento de la calidad de las actividades que se estaban realizando en el proyecto tales como,

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Calidad, Finanzas, Ingeniería de Producto , Mantenimiento, Seguridad, Ingeniería Ambiental etc.

11. ¿Cómo era la estructura u organigrama del equipo de ejecución del proyecto?

BAFAR

El equipo estaba conformado de la siguiente manera: - Ricardo Anchondo Project manager overall project management and

contact Octavio Ramirez overall project leader links all other managers Roberto Carrasco IT manager Ramón Domínguez IT Project leader Luis Albañil coordinador Civil Works


- Del Gerente del Proyecto dependían 5 personas:

o Arquitecto

o Diseñador Estructural

o Ingeniero de Fabricación

o Ingeniero de Planeación

o Ingeniero de Construcción

CONMED Gerente de planta Gerente de Calidad — Gerente de Ingeniería — Gerente de planeación Ingeniera de Calidad — Ingeniería— Manufactura

Superior Industries Sr VP ingeniería Corporativo Project Manager Corporativo Grupo Ingeniería Chihuahua

12. ¿Cuáles eran los principales roles y responsabilidades de los miembros del equipo de ejecución del proyecto?

66

BAFAR El coordinar la construcción y desarrollo del sistema asi como ir haciendo las pruebas piloto para el arranque.

Cementos de Chihuahua Gerente del Proyecto: Planeación, administración y control del proyecto. Diseño de la Planta.

- Arquitecto: Diseño arquitectónico de las edificaciones. Diseñador Estructural: Diseño estructural de las edificaciones. Ingeniero de Fabricación: Diseño y selección del proceso de fabricación. Ingeniero de Planeación: Evaluación y control financiero del proyecto. Ingeniero de Construcción: Construcción de la planta, instalación de maquinaria y equipo y Comisionamiento de la planta.

CONMED Ingeniería: Procesos de validaciones y aceptación de equipo.

- Calidad: Establecimiento del sistema de calidad que usaba la planta que transfería.

- Manufactura: soporte en corridas piloto de validación

Superior Industries - Cumplir con los tiempos establecidos en el plan de construcción del edificio

Instalar todo el equipo productivo en el tiempo requerido Tener todas las instalaciones de la planta listas para recibir los servicios de la planta como agua, energía eléctrica, gas, drenaje, aire comprimido, etc. Seguimiento semanal a las actividades de cada proveedor

- Aseguramiento de la calidad en la construcción e instalación de equipo Recibo de toda la maquinaria contemplada en la fase inicial del proyecto Involucrar a todos los demás departamentos que involucrados con algún soporte durante el proyecto.


BAFAR El líder de proyecto se encargaba de coordinar la información entre los diferentes líderes y hacer el match con la contraparte del proveedor.
Se tenían juntas de seguimiento semanalmente.

El Gerente del Proyecto 67

- Se tenian reuniones semanales con el equipo de trabajo para reportar avances, resolver problemas del proyecto y colectar la información del mismo.

- Se tenían reuniones mensuales con la Dirección para reportar avances del proyecto y reportar la situación financiera del mismo.

CONMED

- El gerente de operación, gerente de planta y el líder de transferencia.

- Mediante juntas con los equipos de transferencia

Superior Industries - El Administrador del proyecto era el que controlaba toda la información del

proyecto y por medio de conferencias diarias se bajaba las decisiones del corporativo, así como mediante una junta semanal para dar seguimiento a todas las actividades del proyecto, de esta junta se generaba una minuta y un plan de acción para atacar las problemáticas y/o actividades del proyecto.

14. ¿Quién era responsable de controlar, monitorear y registrar el avance del proyecto? ¿Cómo se realizaba estas actividades?

BAFAR - El equipo en su conjunto en las juntas semanales donde se replanteaban

tiempos en caso de ser necesario

Cementos de Chihuahua - El Gerente del Proyecto

- Se tenían reuniones semanales con el equipo de trabajo para reportar avances, resolver problemas del proyecto y colectar la información del mismo. Mediante el uso del software MS Project se actualizaban los avances del proyecto.

CONMED
- Líderes de transferencia mediante juntas establecidas de informes
Superior Industries - En combinación entre los departamentos de Ingeniería Corporativa e

Ingeniería de las plantas de Chihuahua

68


BAFAR - El líder del proyecto por medio de un reporte semanal de actividades y

avances el cual se entregaba al Director de operaciones.

Cementos de Chihuahua - El Gerente del Proyecto

- Se tenían reuniones mensuales con la Dirección para reportar avances del proyecto y reportar la situación financiera del mismo. Mediante el uso del software MS Project se reportaban los avances del proyecto.

CONMED - Líderes de transferencia mediante juntas establecidas de informes.

Superior Industries - El VP de Ingeniería corporativa realizaba un reporte ejecutivo del proyecto para el

Presidente de la compañía, y también en base semanal se ponía en la red interna los avances del proyecto para que cualquier persona interesada viera el status.


BAFAR - Director de operaciones directamente apoyado en las áreas correspondientes de la

empresa como son las áreas legales


- El Gerente del Proyecto

- Se realizo un Plan de Riesgo y se identificaron actividades y tareas de contención en caso de que algún problema se presentara.

CONMED - El equipo de transferencias, se hicieron análisis de riesgo para cada etapa

así como planes de reacción.

69

Superior Industries - El Grupo de Ingeniería corporativa, la gerencia corporativa así como la

administración de las plantas de Chihuahua

- Se realizaron infinidad de estudios de mercado en base a los contratos de la compañía con sus clientes esto por el lado del negocio y por el lado de la construcción de la planta se realizaron diferentes investigaciones para ver lo último en tecnología que sería utilizada en esta planta.


BAFAR - Dependiendo del área por ejemplo lo referente a área de obra civil lo

realizaba Luís Albañil lo referente a IT por medio de Roberto Carrasco y todo esto filtrado por medio de Ricardo Anchondo

Cementos de Chihuahua - El Gerente de Ingeniería Corporativa de GCC Cemento.

- Se realizaron concursos de asignación de los proyectos principales usando procedimientos corporativos del Departamento de Abastos de GCC Cemento.

CONMED - Líderes de transferencia y gerente de operaciones.

Superior Industries - El VP de Ingeniería Corporativo y El VP de Compras Corporativo con el

apoyo del Presidente de la compañía.

- La asignación de contratos se determino en base a la experiencia en el ramo de los diferentes contratistas utilizados en el proyecto así como la
tecnología utilizada por cada uno de ellos en el negocio de la fabricación de riñes de aluminio.

BAFAR 70

Todo esto por medio del área legal de la empresa (jurídico).

Cementos de Chihuahua - El Gerente de Ingeniería Corporativa de GCC Cemento.

- Con cada proveedor principal re realizó un Reporte de Evaluación y Entrega de acuerdo al Procedimiento de Comisionamiento de GCC Cemento.

CONMED - Se hacia la validación entre el equipo de trabajo y el contratista

- El gerente de operaciones cerraba el contrato en caso de que el trabajo fuera aceptado/validado.

Superior Industries - Ingeniería Corporativa e Ingeniería de plantas de Chihuahua.

- Para la entrega de la planta, así como la entrega de equipo productivo se realizaba un listado de pendientes que tenían que ser completados para poder recibir el equipó por parte de Superior, dicho listado (Punch List) debía cumplir con lo estipulado en el contrato para entrega de edificio o equipo.

19. ¿Cuáles fueron las principales razones de atraso respecto al cronograma del proyecto? (en caso de haberse presentado atrasos)

BAFAR

- Razones climatológicas,

- Retraso en llegada de material de Alemania

- Empalme de trabajo de diferentes proveedores.


- Negociación y firma de contratos con los proveedores principales.

- Retraso en el pago de parcialidades a proveedores de maquinaria y equipo.

- Retrasos en la entrega de maquinaria y equipo.

- Tiempo de instalación de maquinaria y equipo. 71

- Errores en la instalación de maquinaria y equipo.

CONMED

- Entrega de edificio retrasada por parte de la constructora

- Requerimientos de limpieza en cuartos limpios

- Cuestiones de envío de maquinaría por clima.

- Entrenamientos y entregas de equipo.

Superior Industries - Los principales atrasos en el proyecto fue el suministro de los servicios por

parte del gobierno del estado como el agua y la corriente eléctrica


BAFAR - El que se termino en una época de ventas fuerte en la empresa lo cual no

permitió realizar una correcta curva de lanzamiento.

- No cubrir los requerimientos en cuestión de tiempos de respuesta del sistema a lo prometido en dicho proyecto.

- Todo esto se tuvo que ir arreglando ya con el proyecto en vivo lo cual provoco incumplimientos con nuestra clientes así como un

- Estrés demasiado fuerte en la organización

Cementos de Chihuahua - Maquinaria y equipo no se instaló de acuerdo a las instrucciones del

operador.

- Falta de coordinación entre las diferentes áreas de ingeniería del proyecto.

- Errores en la instalación de ciertos servicios para maquinaria y equipo.

- Gastos extras no considerados en el presupuesto original del proyecto.

- Errores en la logística para transportar maquinaria y equipo extranjero.

CONMED

72

- Problemas en logística con la constructora la cual no estaba del todo familiarizada con el tipo de producto o manufacturar ni con los requerimientos de edificio en su totalidad dado el tipo de producto (material médico).

Superior Industries - Durante la construcción del edificio se presentaron varios problemas

debido al clima lluvioso que modifica algo del plan de construcción ya que algunas cosas no fueron bien planeadas por la compañía constructora.

- Durante la instalación del equipo una de las áreas productivas principales de la planta era muy compleja y llevo algo de tiempo en entender el sistema de operación y mantenimiento.

73

ANEXO 3

GRUPOS DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

Procesos do un Área de Conocimiento

Grupo de Procesos de iniciación

Grupo de Procesos

de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento

y Control

Grupo de Procesos

de Cierre

4 . Gestión de la Integración del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constttuclón del Proyecto 3.2.1.1 (4 .1) Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) 3 . 2 . 1 . 2 ( 4 . 2 )

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 3.2.2.1 ( 4 -3 )

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 3 .2 .3 .U4 .4 )

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 3.2.4.1 ( 4 . 5 )

Control Integrado de Cambios 3 . 2 . 4 . 2 ( 4 . 6 )

Cerrar Proyecto 3.2.5.1 ( 4 . 7 )

5. Gestión del Alcance del Proyecto

Planificación del Alcance 3.2 .2 .2 (5 .1) Definición del Alcance 3.2 .2 .3 ( 5 . 2 ) Crear EDT 3.2.2.4 ( 5 . 3 )

Verificación del Alcance 3 . 2 . 4 . 3 ( 5 . 4 ) Control del Alcance 3.2.4.4 ( 5 . 5 )

6 . Gestión del Tiempo del Proyecto

Definición de las Actividades 3 . 2 . 2 . 5 ( 6 . 1 ) Establecimiento de la Secuencia de las Actividades 3.2 .2 .6 ( 6 . 2 ) Estimación de Recursos de las Actrvidades 3.2.2.7 ( 6 . 3 ) Estimación de la Duración de las Actividades 3 . 2 . 2 . 8 ( 6 . 4 ) Desarrollo del Cronograma 3 . 2 . 2 . 9 ( 6 . 5 )

COÜ'.-ÜI c;-.'l Cronograma 3.2 .4 .5(6 .6)

7. Gestión de ios Costes del Proyecto

Estimación de Costes 3 .2 .2 .10 (7 .1 ) Preparación del Presupuesto de Costes 3 .2 .2 .11 (7 .2 )

Control de Costes 3 .2 .4 .6 (7 .3 )

8 . Gestión de la Calidad del Proyecto

Planificación de Calidad 3.2 .2 .12 (8 .1)

Realizar Aseguramiento de Calidad 3 . 2 . 3 . 2 ( 8 2 )

Realizar Control de Calidad 3 . 2 . 4 . 7 ( 8 . 3 )

9 . Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Planificación de los Recursos Humanos 3.2 .2 .13 (9-1)

Accu - p l qu po coi Proyecto 3.2.3.3 (9 .2) Desarrollar el Etiuipo del Proyecto 3.2.3.4 (9.3)

Gestionar d Equipo del Proyecto 3 . 2 . 4 . 8 ( 9 . 4 )

1 0 . Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Planificación de las Comunicaciones 3 . 2 . 2 . 1 4 ( 1 0 . 1 )

Distnbución de la Información 3.2 .3 .5 (10 .2)

Informar el Rendimiento 3 . 2 . 4 . 9 ( 1 0 . 3 ) Gestionar a los Interesados 3 . 2 . 4 . 1 0 ( 1 0 . 4 )

1 1 . Gestión de los Riesgos del Proyecto

Planificación de la Gestión de Riesgos 3 . 2 . 2 . 1 5 ( 1 1 . 1 ) identificación de Riesgos 3 . 2 . 2 . 1 6 ( 1 1 . 2 ) Análisis Cualitativo de Riesgos 3 . 2 . 2 . 1 7 ( 1 1 . 3 ) Análisis Cuantitativo de Riesgos 3 . 2 . 2 . 1 8 ( 1 1 . 4 ) Planificación de la Respuesta a los Riesgos 3 . 2 . 2 . 1 9 ( 1 1 . 5 )

Seguimiento y Control de Riesgos 3 . 2 . 4 . 1 1 ( 1 1 . 6 )

1 2 . Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Planificar las Compras y Adquisiciones 3 . 2 . 2 . 2 0 ( 1 2 . 1 ) Planificar la Contratación 3 . 2 . 2 . 2 1 ( 1 2 . 2 )

Solicitar HesiJjestas de Vendedores 3 .2 .3 .6 (12 .3 ) Selecciónele Vendedores 3 2 . 3 . 7 ( 1 2 . 4 )

Administración del Contrato 3 . 2 . 4 . 1 2 ( 1 2 . 5 )

Cierre del Contrato 3.2.5.2 ( 1 2 . 6 )

Figura 4.2: Correspondencia de los Procesos de Dirección de Proyectos a los Grupos de Procesos y a las Áreas de Conocimiento de Dirección de Proyectos (PMBOK, 2004)

74

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