Miten johtaa ja tukea eri-ikäisiä? Tutkimustieto

työpaikkatason toiminnan tueksi

Tampereen yliopisto, tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos,

työhyvinvoinnin tutkimus- ja kehittämisryhmä

KM Sanna Nuutinen

- Miksi tarvitaan ikäjohtamista?

- Keskeisiä havaintoja eri-ikäisten johtamisesta Työsuojelurahaston tukemassa

hankkeessa

- Käytäntöjä ikäjohtamisen kehittämiseksi

Miksi kiinnittää huomiota eri-ikäisten

johtamiseen?

Suomi kohtaa ensimmäisenä Euroopassa suurten

ikäluokkien nopean eläköitymisen.

Huoltosuhde muuttuu

Työvoima moninaistuu

Y -sukupolvi astuu aktiivisesti työelämään

35-39 -vuotiaat nousevat suurimmaksi ikäluokaksi vuonna

2020 (Alasoini 2010)

Eri-ikäisten johtamisen haasteet

1) ikääntyvien työssä pysymisen tukeminen

Ikään liitetyt työkyvyn ongelmat johtuvat siitä, että työelämä ei ole

kehittynyt sopivammaksi vanhemmille työntekijöille

2) nuorten työelämään kiinnittymisen vahvistaminen

Kyseessä on työelämään siirtymistä tukevat johtamiskäytännöt

Nuorten työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyminen on lisääntynyt etenkin alle

25-vuotiailla (Eläketurvakeskus 2010)

Eläköitymisen aiheuttamat työpanosmenetykset ovat alle 35-vuotiaiden

keskuudessa lähes yhtä suuria kuin yli 54-vuotiailla (Ahonen, Hussi &

Pirinen 2010)

3) keski-ikäisten työhyvinvoinnin ja työuran tukemista

heikot työolot on yhteydessä ennenaikaisiin eläkeaikomuksiin jo keski-

iästä lähtien (von Bonsdorff 2009)

5

Ennenaikaisten eläkkeiden hinta

2010 (Ahonen G. 2012) Mikä on virallinen eläkeikä Suomessa? 63-68

n. 65

74.545

59 v

65-59 = 6 v

447.270

47.899 €

21.424 M€

Kuinka monta siirtyi eläkkeelle vuonna 2009?

Mikä oli heidän keski-ikänsä?

Kuinka monta työvuotta heillä oli keskimäärin jäljellä eläkeikään? Kuinka monta vuotta menetettiin aikaisen eläköitymisen takia?

Paljonko on työvuoden hinta keskimäärin?

Kuinka paljon menetettiin yhteensä?

Mikä työssä saa pysymään ja mikä lähtemään?

Työstä pois vetävät tekijät

Työssä pysymistä kannustavat

tekijät

Heponiemi, Kouvonen, Vänskä, Halila, Sinervo, Kivimäki & Elovainio 2008; von

Bonsdorff 2009; Työ ja terveys Suomessa 2009; Forma 2004; Forma & Väänänen 2003;

Laine ym. 2010

Tutkimustietoa

Työsuojelurahaston tukema hanke:

Vuorovaikutteinen johtajuus eri

sukupolvien työssä jatkamisen keinona

Vuorovaikutteinen johtajuus eri sukupolvien

työssä jatkamisen keinona

Työsuojelurahaston tukema hanke, jossa

tavoitteena on selvittää työssä jatkamista ja

kuinka työpaikalla voitaisiin tukea eri-ikäisten

työhyvinvointia ja työn tekemistä erityisesti

johtajuuden näkökulmasta.

Sukupolven käsite

Suuret ikäluokat (1943–1960): korkea työmoraali ja työn

merkitys elämässä. Suhtautumista työhön luonnehtii työteliäisyys.

Nykyiset johtamisperiaatteet ja yrityskulttuuri ovat suurten

ikäluokkien rakentamia. (Zemke et. al. 2000)

Sukupolvi X (1960–1980): hyvä palkka, etenemis- ja

kouluttautumismahdollisuudet ovat tärkeitä. Lisäksi teknologia

kuuluu olennaisesti heidän elämäänsä. (Zemke et. al. 2000)

Sukupolvi Y (1980–2000): elämää hallitsevat

virtuaalisuus ja verkostot. Tämän sukupolven on kuvattu haluavan

vuorovaikutteista ja läsnä olevaa johtamista (Ahonen ym. 2010).

Millaisia asenteita työhön eri-ikäisillä/eri

sukupolviin kuuluvilla on?

Koottu useista tutkimuksista esim. Ahonen ym. 2010; Behrstock-

Sherrat & Coggshall 2010; Zemke et. al. 2000; Arsenault 2004;

Nuoret ja johtaminen 2011; Ylikoski 2000

Vuorovaikutteisuus johtamisessa

Johtaminen rakentuu esimiesten ja

työntekijöiden keskinäisessä toiminnassa ja

vuorovaikutuksessa (Uhl-Bien 2006).

Tutkimuksen eteneminen

Tutkimusvaihe I

Dokumenttianalyysi

-henkilöstötunnusluvut,

työolobarometreihin tutustuminen

Työhyvinvoinnin tilaa

kartoittava kysely

-Työssä jaksamista

edistävät tekijät

- Johtajuus: esimies-

alaissuhteiden toimivuus

Yksilöhaastattelu

arvostavan haastattelun

periaattein (1-1,5 h

/henkilö)

Tiedonkäsittely

Kyselyn analysointi

ja johtopäätösten

teko

Haastattelujen

analysointi ja

johtopäätösten teko

Workshop I (3-4 h)

Tutkimusvaihe II

Yksilö- ja

ryhmähaastattelut

arvostavan

haastattelun

periaattein (1-2 h)

-> workshop II

Haastattelujen

analysointi ja

johtopäätösten teko

Yhteenvetovaihe

Lopputyöpajat (3-4 h)

Syksy

2012

Tutkimusaineistot

Kysely: Vastaajia yhteensä 343,

vastausprosentti 60 %

Haastattelut (yksilö): haastatteluja yhteensä

55

Ryhmäkeskustelut 7 kpl

Organisaatiot:

Lapin sairaanhoitopiiri

Rauhaniemen sairaala

Newliner Oy

13

Nykyisessä työpaikassa kannustamaan jatkavat tekijät (n=343)

2

4

5

4

15

3

8

7

11

7

6

4

11

10

4

2

8

8

5

11

8

13

9

19

15

11

14

20

18

18

12

26

25

27

27

23

24

31

27

32

30

34

32

36

37

29

32

34

39

23

44

33

32

22

27

34

34

23

24

30

55

30

27

25

24

23

22

21

20

20

19

14

13

11

11

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Työyhteisön hyvä ilmapiiri

Kannustus- ja palkitsemisjärjestelmän kehittäminen

Esimiehen tuki työnteon tilanteissa

Mielekkäät työtehtävät

Lyhennetty työaika tai muut työaikajärjestelyt

Työyhteisön kehittäminen työntekijää tukevaksi

Ergonomian parantaminen

Työn tavoitteiden selkeyttäminen

Työn fyysisen kuormituksen väheneminen

Työn henkisen kuormituksen väheneminen

Työtehtävien monipuolistaminen

Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksien lisääminen

Työnantajan järjestämä kuntoutus

Työturvallisuuden parantaminen

Töiden yksilöllinen suunnittelu

erittäin vähän melko vähän jonkin verran melko paljon erittäin paljon

Nykyisessä työpaikassa jatkamista kannustavat

tekijät eri-ikäisillä (%- osuus erittäin paljon samaa

mieltä olevat) %- osuus erittäin paljon samaa mieltä olevat 30 -vuotiaat

tai alle

(n=69)

31-40

vuotiaat

(n=67)

41-50

vuotiaat

(n=95)

yli 50

vuotiaat

(n=114)

Lyhennetty työaika tai muut työaikajärjestelyt 25 21 27 26

Työn fyysisen kuormituksen väheneminen 23 16 13 22

Työn henkisen kuormituksen väheneminen 27 18 17 20

Työnantajan järjestämä kuntoutus 10 9 16 11

Työyhteisön kehittäminen työntekijää tukevaksi 16 21 27 20

Kannustus- ja palkitsemisjärjestelmän

kehittäminen

29 35 30 25

Töiden yksilöllinen suunnittelu 4 18 16 9

Koulutus- ja kehittymismahdollisuuksien

lisääminen

19 20 17 8

Työturvallisuuden parantaminen 13 11 12 8

Mielekkäät työtehtävät 23 32 30 20

Työtehtävien monipuolistaminen 25 21 19 11

Esimiehen tuki työnteon tilanteissa 25 28 35 19

Työyhteisön hyvä ilmapiiri 64 62 55 41

Työn tavoitteiden selkeyttäminen 20 23 26 14

Ergonomian parantaminen 26 18 20 18 15

Millaiset johtamistavat ovat yhteydessä eri-ikäisten

työssä jatkamisen aikomuksiin?

Sukupolvi Y (alle 30-vuotiaat):

Vähäisempiin lopettamisaikeisiin työssä olivat yhteydessä hyvä työn

organisointi, esimies-alaissuhteen vuorovaikutuksen laatu sekä

valtauttava johtamistapa.

Sukupolvi X:ään kuuluvat kaksi ikäryhmää erosivat toisistaan:

31–40-vuotiailla johtamisen ja sosiaaliseen pääomaan liittyvät tekijät

eivät olleet juuri yhteydessä työssä jatkamiseen.

41–50 vuotiaiden keskuudessa tulivat esille esimies-alaissuhteiden

laadun, valtauttavan johtamistavan ja erityisesti työyhteisön sosiaalinen

pääoman yhteydet lopettamisaikeisiin ja ennenaikaisiin

eläkeaikomuksiin.

Suurilla ikäluokilla (yli 50-vuotiaat) johtamistavoista korostui

työn organisointi, joka oli yhteydessä vähäisempiin

eläkeaikomuksiin. 16

Työhyvinvointi, Johtamiskorkeakoulu, Tampereen yliopisto 17

Avoin kysymys: Millaista on hyvä johtaminen?

Kerro, millaista on mielestäsi hyvä johtaminen? (n=208)

Luokan sisältö n %

Oikeudenmukainen, tasapuolinen, reilu kohtelu 108kpl 52%

Työntekijän kuunteleminen, huomioiminen ja mukaan ot-

taminen mm. päätöksenteossa

97 47%

Vastuunkantaminen, asioiden hoitaminen ja ratkaiseminen 84 40%

Avoin rehellinen keskustelu ja hyvä tiedonkulku 61 29%

Palautteen antaminen, kannustaminen ja palkitseminen 45 22%

Työntekijän kunnioittaminen, arvostaminen ja luottaminen 44 21%

Jämptiys, jämäkkyys, itsenäisyys ja auktoriteetti 34 16%

Työntekijän puolien pitäminen 17 8%

TULOKSIA-HAASTATTELUT

Työhyvinvointi, Johtamiskorkeakoulu, Tampereen yliopisto 18

19

Arvostavan haastattelun prosessi

Löytäminen

“Mikä vahvistaa?” (paras mitä on

olemassa)

Arvostaminen

Arviointi

Tutkiminen Toiminta

Unelma “Mitä voisi olla?”

(What is the world calling for)

Kuvittelu

Suunnittelu

“Mitä tulisi olla – unelma?”

Yhdessä

rakentaminen

Tulevaisuus “Kuinka

valtuuttaa, oppia ja sopeutua/ improvisoida?”

Hyväksyminen

Troxel, J. (2001)

Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta

1) Johtaminen vastuunottamisena

jämäkkyys ja päätösten tekeminen sekä niistä kiinni pitäminen

hyvät johtamistilanteet liittyivät esim. sellaisiin kokemuksiin, joissa esimies oli

tehnyt päätöksiä ja piti niistä kiinni, vaikka ne eivät näyttäytyneet miellyttävinä.

Esimiehen suhteet ja yhteistyö ylemmän johdon kanssa; työntekijöiden

näkemysten puolustaminen ja etujensa ajaminen -> ammatillinen arvostus ”esimies --- piti meiän puolia aivan aivan viimeiseen asti ja --- kannusti meitä tekemään

siitä valitusta ja se koko prosessi, niin se vei --- tosi hienosti sen läpi ja siinä tuli

semmonen olo oikeesti, että meillä on --- johtaja, että se arvostaa meiän työtä ja meiän

ammattitaitoa.” (31–50)

Inhimillisyys -> kuuleminen ja työntekijöiden mielipiteiden ja toiveiden

huomion ottaminen sekä hyvinvoinnista välittäminen. ”että ei enää ihmisiä olla, vaan ollaan vaan sen tuloksen ja rahan perässä. Että tosi hyvä, että

ottaa ihan ihmisenäkin tässä työssä” (alle 30 v)

20

Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta

2) Johtaminen läsnäolona

Nuorilla konkretisoitui riittävänä tuen saamisena työn tekemiseen.

Nuorilla hyvää johtamista rakensi mahdollisuus saada resursseja ja

ohjeita työnsä tekemiseen -> asiantuntemus ja osaaminen.

”Eli meillä --- vaikka on liian vähän työväkeä tai joku sairastuu kesken tai sillain, että me ei millään

saada hoidetuksi --- noita meiän potilaita, niin hän sitten --- kopistansa kyllä tulee poiskin, että

semmosta mä en ole tavannut --- useinkaan” (31-50, hoitoala)

Hoitoalalla ja teollisuusyrityksessä työskentelevät tarkastelivat esimiehen

läsnäoloa erilaisista näkökulmista.

Esimiehen läsnäolo osallistumista työyhteisön toimintaan -> esimies

lähempänä työntekijöitä ja paremmin tietoinen työyhteisön tilanteesta.

Esimiehen etääntyminen työkäytännöistä vs. osallistuminen työhön?

21

Haastateltavien kokemuksia hyvästä johtajuudesta

3) Johtaminen avoimena vuorovaikutuksena

Johtaminen avoimena vuorovaikutuksena: kahdenväliset tilanteet esimiehen

kanssa ja työyhteisön yhteiset vuorovaikutustilanteet.

Vuorovaikusta tukevat toimintatavat käytössä koko organisaatiossa ja

työpaikalla: mahdollisuus ja uskallus kertoa näkemyksiään esimiehelle sekä

keskustella niistä yhteisesti (esim. työyhteisöpalaverit)

”Kuunnellaan eri ihmisten mielipiteitä ja otetaan huomioon, ettei kukaan vaan lyö nuijalla pöytään ja

sano, että tää asia nyt tehdään näin. ---Mutta semmosta, että niistä asioista keskustellaan avoimesti,

että jokainen saa sanoa sen oman mielipiteensä, eikä ole pelkoa siitä, että ei voi sanoa sitä.” (31-50 v)

Mahdollisuus antaa palautetta myös esimiehelle. Sallivatko organisaation

rakenteet ja toimintatavat tällaista toimintatapaa?

22

Viisi tyyppiä

1) Tuki työssä, nuori työntekijä

Voimavaroja antaa työyhteisön

tuki, sosiaaliset suhteet ja vapaa-

aika

Vastavuoroisuutta tukee työn

joustavuus, tuki, oppiminen,

reflektiivisyys

Pyrkii panostamaan työhon

Vaikutuksia: Onnistuminen

turvallisuus

2) Ulkoiset palkkiot ja

vaikutusmahdollisuudet työssä

(nuorehko työntekijä) Voimavaroja antaa yhteishenki ja

yhteinen vapaa-ajanvietto, palkka

Vastavuoroisuutta tukee luottamus

ammattitaitoon,

vaikutusmahdollisuudet,

inhimillisyys

Pyrkii tekemään työn hyvin,

työmoraali

Työyhteisössä viihdytään

Vaikutuksia: Työssä

onnistuminen, työn laatu

23

”..neuvotaan, mieluiten vielä tarkasti, jos ei ole jostain

mitään kokemusta,.., että minulle jäi semmonen tunne,

että voin milloin vain kysyä..”(alle 30)

”:::kokeneemmat on vähän semmosia mitkä sitten kattoo

vähän nuorempien perää, että ne vähän niin kun

tavallaan johtaa omalla esimerkillään, että miten pitää

toimia ja miten pitää tehä..(alle 30 v)

”esimies minun mielestä toimii hyvin, koska sehän ei ole

periaatteessa meillä täällä koko päivää katsomassa selän

takana.”

”Iso vastuu työssä tuo puolestaan intoa tehdä työtä, sillä

saa johtaa työn tekemistä itse”

3) Vuorovaikutusta tukeva

johtaminen (keski-ikäinen ja

ikääntyvä)

Voimavaroja antaa muu elämä,

perhe, oman työn kehittäminen

Vastavuoroisuutta lisää

työntekijöiden kuuntelu, läsnäolo

työyhteisössä

Uskaltaa kertoa oman

näkemyksensä

Työyhteisössä tärkeää

vastuullisuus

Vaikutukset: Työyhteisön

toimintaan vaikuttaminen

4) Työn mielekkyys ja

arvostava johtaminen (ikääntyvä)

Voimavaroja antaa työn

mielekkyys, yhteisöllisyys

Vastavuoroisuutta tukee läsnäolo,

työyhteisön tuntemus, näkemysten

puolustaminen

Haluaa tehdä työn hyvin, vaikuttaa

esimieheen

Yhteisöltä vastuullisuutta,

esimiehen tukea, työnkuvan

muokkaaminen

Vaikutukset: työyhteisön

yhteisöllisyys

24

”että niistä asioista keskustellaan avoimesti, että jokainen

saa sanoa sen oman mielipiteensä, eikä ole pelkoa siitä,

että ei voi sanoa sitä”.(31-50, hoitoala)

”..se miten hän toi esille sen arvostuksen omia sen

aikaisia työntekijöitä kohtaan, että semmosta johtajaa ei

oo hänen jälkeensä ollut. Ja sen sitten kun tulin töihin,

niin huomasi muutenkin .Että arvosti alaisiaan….että hän

joka tilanteessa oli alaistensa puolella.” (yli 50 v)

5) Muutosjohtaminen-

avoimuutta ja vuorovaikutusta

tukeva johtaminen

Voimavaroja työn mielekkyys,

yhteisöllisyys

Vastavuoroisuutta tukee

muutosten perusteleminen,

päätöksistä kiinni pitäminen

Haluaa muutoksen vastustajasta

tukijaksi

Työyhteisö antaa tukea

Vaikutukset: edellytykset työn

tekemiselle, yhteisöllisyys

” ei komentamalla eikä rähisemällä.

Perustelemalla, että miksi hän näin sen tekee”. (yli

50 v).

”Kun mä joudun sinne toiseen osastoon, niin se oli

hyvä kokemus. Etten mä enää niin hyvin

kärkkäästi ajattele, että toikin tekee noin. Että kyllä

se pisti mutkin ajattelemaan, että työtä voi tehdä

monella eri tavalla”. (yli 50 v)

25

Millainen on eri-ikäisten unelmatyöpaikka?

Nuorilla korostui varmuus työn jatkumisesta ja mahdollisuus

vapaa-aikaan sekä selkeä työnkuva.

Nuorilla tuli esille hyvän johtamisen elementtinä ongelmien

ratkaiseminen sekä myös omien mielipiteiden huomioon ottaminen.

Keskimmäiseen ikäluokkaan kuuluvat (31-50 v) korostivat

palkitsemista sekä työntekijöiden mielipiteiden huomioimista.

Suureen ikäluokkaan kuuluvat (yli 50 v) puhuvat johtamisessa

henkilöstön ja esimiehen yhteistyöstä ja mahdollisuudesta

vaikuttaa omaan työhön.

26

EHDOTUKSIA ERI-IKÄISTEN

JOHTAMISEN

KEHITTÄMISEKSI

Huomioita tuloksista

Johtamisen oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus

Toimiva avoin vuorovaikutus, mahdollisuus vaikuttaa

asioihin

Työyhteisön hyvä ilmapiiri

Esimiehen läsnäolo ja arvostava esimiestyö

(vanhemmat), tuki ja ohjaus (nuoret)

Esimiehen tuki ja mielekkäät työtehtävät (sukupolvi x)

Joustavuus työajoissa (erit. nuorimmat ja vanhimmat)

Tarkoituksenmukainen työn organisointi (erit. nuoret ja

vanhimmat)

Sosiaalinen pääoma, yhteisöllisyys (erit. vanhimmat)

28

Ikäjohtaminen

Hyvä ikäjohtaminen varmistaa, että jokainen työyhteisön jäsen voi

toimia voimavarojensa mukaan mahdollisimman

tarkoituksenmukaisessa tehtävässä ja roolissa.

ikään ja elämäntilanteeseen liittyvät tekijät otetaan huomioon

päivittäisjohtamisessa, töiden suunnittelussa ja organisoinnissa.

Kun työuran eri vaiheissa olevien työntekijöiden erilaiset vahvuudet

saadaan hyödynnettyä, eri-ikäisyydestä tulee sekä työyhteisön että

koko organisaation voimavara.

Samalla luodaan edellytykset kaikenikäisten työkyvyn suotuisalle

kehitykselle sekä paremmille ja pidemmille työurille.

(Lundell et al. 2011; Lehto 2010) 29

Eri-ikäisten johtaminen: erilaisuuden

johtaminen

Erilaisuuden johtaminen: Iästä ja kertyneestä kokemuksesta

johtuvan erilaisuuden huomioiminen

Millaisia eri sukupolvet ovat ja millaisia vahvuuksia niillä on?

Ikäasenteiden tunnistaminen: kielteiset/myönteiset?

Osaamisperusteinen keskustelu; huomio kiinnitetään siihen, mitä

ihminen osaa.

Yksilöllisten tarpeiden selvitys kehityskeskusteluissa (työkyky,

motivaatio, urasuunnitelmat)

Eri-ikäisten tasapuolinen kohtelu ja yhteistyön tukeminen

Eri-ikäisten johtaminen: vuorovaikutteisuus

Vuorovaikutteisuus (työyhteisö-ja esimiestaidot, joissa korostuu

välittävä johtaminen, vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot,

kannustaminen, palautteen antaminen, osaava ja välittävä

henkilöstöpolitiikka)

Tukeminen sekä työntekijöiden välisten suhteiden ylläpitäminen

Yksilön työn ja koko organisaation välisen merkityssuhteen

rakentaminen -> työn merkityksellisyyden kokemus on tärkeää

sitoutumisessa

yhteisöllisyyden vahvistaminen, huomion kiinnittäminen eri-ikäisiä

yhdistäviin asioihin

yhteisten tavoitteiden korostaminen

Eri-ikäisten johtaminen: osaaminen ja

työkalut

Konkreettisten työkalujen tarve (esimiehen tietopaketti,

esimiesten yhteistyö, hyvien käytäntöjen kerääminen,

internetin hyödyntäminen, pienten työpaikkojen tukeminen)

Esimiesten ja eri-ikäisten työntekijöiden yhteiskehittely

Yhteiskunnassa ikäjohtamisen tarve tunnistetaan, mutta ei aina

yksittäisissä organisaatioissa tai työyhteisöissä.

Osaamisen varmistaminen:

sukupolvien vuoropuhelu: mentorointi ja oppiminen puolin toisin,

erojen ymmärtäminen

hiljaisen tiedon siirto

elinikäinen oppiminen - osaamisen ja ammattitaidon ylläpitäminen

työelämän taidot pakollisiksi oppilaitoksissa

Milloin kiinnittää huomiota ikäjohtamiseen?

1. Työntekijöiden keski-ikä on korkea , esim. yli 50 vuotta

2. Huomattava osa esimiehistä jää eläkkeelle 2-3 vuoden kuluessa

3. Nuoria työntekijöitä ei saada palkattua riittävästi

4. Eläköityvien tilalle ei löydy riittävän kokeneita seuraajia

5. Työntekijöiden osaamisen jakamiseen ei ole riittävästi keinoja

6. Työn organisoinnissa ei pystytä ottamaan huomioon ikääntymistä

7. Esimiehillä ei ole riittävästi osaamista eri-ikäisten yhteistyön

tukemiseen

8. Nuorten perehdyttämiseen ei ole osaamista tai aikaa

9. Yli 50-vuotiaille ei ole omia urasuunnitelmia tai uran kehittämisen

keinoja

10. Ikääntyneet työntekijät pitäisi saada pysymään aktiivisina ja

kehittyvinä 33

Moilanen 2010

Eri-ikäisten johtaminen: työn organisointi

Joustavat työjärjestelyt ja työn organisointi

Kehittämisen mahdollisuudet -> oikeanlaiset kehittämisen

välineet

Vahvuuksien ja tarpeiden huomioon ottaminen

Eri-ikäisten työntekijöiden elämänkulku ja voimavarat

huomioidaan

Monimuotoiset työaikakäytännöt

Työllä pitää olla rajat (työajat, vapaa-aika, mikä riittää)

Työnteon ehtojen yksilöllistyminen (esim. Alasoini 2012)

Yhteenvetoa - Moderni johtajuus

Reilu työn organisointi

Esimerkillisyys ja luotettavuus

Psykologinen ja emotionaalinen tuki

Työntekijöistä huolehtiminen ja huomiointi

Valtuuttaminen ja innostaminen tavoitteiden

saavuttamiseen ja omien ajattelutapojen

kyseenalaistamiseen

Optimismin johtaminen

menneisyyden ”armollinen” tulkinta – ei syyllistämistä

nykyisyyden hyväksyminen

tulevaisuuden mahdollisuuksien hakeminen

35

Ikäjohtaminen lähtee myös ylimmästä

johdosta

Edellytysten luominen ikäjohtamiselle strategiatasolla

Eri-ikäisyyden merkitys henkilöstön sitoutumisen taustalla

Haasteet johtamiselle - ihmisen ja työn yhteensovittaminen!

-> hyvän elämän edellytysten turvaaminen yksilölle ja

organisaatiolle hyvä tulevaisuus

(Moilanen 2010; Ilmarinen 2009)

36

Ikäjohtamisen tehtäväalueet

1. Yksilön ja työn näkökulma

- arvostukset, tarpeet, erityispiirteet

- Työn hallinta, motivaatio,

sitoutuminen

- Työn muokkaaminen ja

sopeuttaminen

- Työn vaatimusten ja osaamisen

tasapainotus

- Työuran suunnittelu

2. Työvoima- ja resurssinäkökulma

- Ikärakenne ja työvoiman riittävyys

- Riittävä osaaminen

- Työvoiman kehittäminen ja

rekrytointi

- sijaisjärjestelyt

3. Kehittämiskeinot

- Työssä oppiminen ja koulutus

- Perehdyttäminen ja hiljaisen tiedon

siirtäminen

- Mentorointi ja kehityskeskustelut

- työparityöskentely

4. Tarvittavat järjestelmät ja puitteet

- psykologisen sopimuksen ylläpito

- kehityskeskustelut, tavoite- ja

tuloskeskustelut

- Kannustusjärjestelmä

- Työssä oppimisen keinovalikoima

37

Muokattu Moilanen 2010

38

Kiitokset ja hyvää

syksyn jatkoa!