mise en place de la demarche qualite au sein des services veterinaires février 2010 11 approche...

Février 20101

MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE AU SEIN DES SERVICES

VETERINAIRES

1

Approche Processus

Khadija Id Sidi Yahia

2K Id Sidi YahiaFévrier 2010

Sommaire

Evolution des concepts de la qualité Les 8 principes de management de la

qualité Approche traditionnelle et approche

processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples


Sommaire





Confiance Confiance

Méfiance Méfiance

Correctif Correctif Préventif Préventif

QUALITE TOTALEQUALITE TOTALE

CONTRÔLE QUALITÉCONTRÔLE QUALITÉ

Contrôle Contrôle interneinterne

Contrôle finalContrôle final

MANAGEMENT DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉLA QUALITÉ

Assurance qualitéAssurance qualité

LES CONCEPTS DE LA QUALITE


LES CONCEPTS DE LA QUALITE

Evolution des stratégies de la qualitéEvolution des stratégies de la qualité au cours du au cours du tempstemps

Contrôle qualité

Maîtrise qualité Assurance qualité

Management qualité

1940 1960 1980 2000

InspectionMaîtrise des conditions

fondamentales

Démonstration de la maîtrise

Amélioration par

l’approche processus

Produit

Service

Processus


Sommaire





Les 8 principes de management de la qualité

1. Orientation client

2. Leadership

3. Implication du personnel

4. Approche processus

5. Management par approche système

6. Amélioration continue

7. Approche factuelle pour la prise de décision

8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs


1er principe: ORIENTATION CLIENT

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient

Donc:qu’ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.


SATISFACTION ET CONFORMITÉ

L’attenteL’attentedu clientdu client

L’offre duL’offre du fournisseurfournisseur (telle que perçue(telle que perçue

par le client) par le client)

ConformitéConformité==

SatisfactionSatisfactionConformitéConformité

==SatisfactionSatisfaction

InsatisfactionInsatisfactionInsatisfactionInsatisfactionInutilitéInutilitéInutilitéInutilité

Sur QualitéSur Qualité Non QualitéNon Qualité


2ème principe. LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations

de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans

lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer

dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

POLITIQUE QUALITE GROUPE

Politique qualité

site

Politique qualité entité


2ème principe. LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations

de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans

lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer

dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

POLITIQUE QUALITE

ONSSA

Politique qualité

Dir. régionale

Politique qualité service


LEADERSHIP

Établir une vision claire du futur de l’organisme

Définir des objectifs et des cibles réalisables

Établir la confiance et éliminer les craintes

Fournir au personnel: les ressources et la formation nécessaires et la liberté d'agir de manière responsable

Susciter, encourager et reconnaître les contributions des individus


3ème principe: IMPLICATION DU PERSONNEL

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même

d’un organisme et une totale implication de leur part

permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme

POLITIQUE QUALITE GROUPE


IMPLICATION DU PERSONNEL

Le personnel comprend l’importance de sa contribution et de son rôle dans l’organisme

Le personnel identifie ce qui freine ses performances par rapport aux buts et objectifs individuels

Le personnel débat ouvertement les problèmes


4ème principe: APPROCHE PROCESSUS

Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités

afférentes sont gérées comme un processus.

ClientClient ClientClient


Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités

afférentes sont gérées comme un processus.

ClientClient ClientClientClientClient

4ème principe: APPROCHE PROCESSUS


Processus: représentation

Management Ressources

Données d’entrée

ProcessusBesoins et exigences du client

Produit / satisfaction

client

Exigences internesExigences internes PilotagePilotage Attribution de ressourcesAttribution de ressources

•InformationnellesInformationnelles• HumainesHumaines• FinancièresFinancières• MatériellesMatérielles

Données de sortie


MatièreMatièreObjetObjetInformationsInformations


5ème principe: le Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés

comme un système qui contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses

objectifs.


Dictionnaire

DictionnaireHACHETTE

HACHETTE

« Ensemble « Ensemble organiséorganisé de règles, de moyensde règles, de moyens

tendant à une tendant à une même fin .même fin . » »

QU’EST-CE QU’UN SYSTÈME ?


DEUX ANGLES DE VUE

Vision organisationnelle Vision organisationnelle (verticale)(verticale)

Vision processus Vision processus (horizontale)(horizontale)

ONSSA


RÉSEAU DE PROCESSUS

Pilotage B

Ressources B

Pilotage C

Ressources C

ProcessusA

Entrant AEntrant A Sortant A

ProcessusB

Entrant BEntrant B

Sortant B

ProcessusC

Entrant CEntrant C Sortant C

Tous les processus sont inter-reliés entre eux

Ils représentent un enchaînement caractérisantles liens clients fournisseurs internes

Pilotage A


6ème principe: Amélioration continue

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un

objectif permanent de l’organisme

ACT PLAN

DOCHECK


7ème principe: Approche factuelle pour la prise de décision

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse des

données et des informations.


ObserverObserver ComprendreComprendre AgirAgir

LOGIQUE DE LA PENSÉE


Observer

C’est se rendre sur le terrain pour recueillir :

des faits : c’est à dire les manifestations apparentes du problème, des informations : en particulier, de la part des personnes

qui « vivent » le problème.

Observer

C’est se rendre sur le terrain pour recueillir :

des faits : c’est à dire les manifestations apparentes du problème, des informations : en particulier, de la part des personnes

qui « vivent » le problème.




Comprendre

C’est la démarche qui consiste à :

remonter des faits aux causes, vérifier la pertinence des causes sur le terrain hiérarchiser les causes par degré d’importance

Comprendre

C’est la démarche qui consiste à :

remonter des faits aux causes, vérifier la pertinence des causes sur le terrain hiérarchiser les causes par degré d’importance




Agir

C’est apporter une ou des solutions en agissant sur les

causes du problème

Agir

C’est apporter une ou des solutions en agissant sur les

causes du problème




OBSERVER AGIR

« J’oublie de comprendre »

Le problème réapparaît

?

COMPRENDRE AGIR

« J’oublie d’observer »

Le problème persiste

?

OBSERVER COMPRENDRE

« J’oublie d’agir »

Rien ne change

?

Activiste

Contemplatif

Technocrate

LES DÉRIVES PAR RAPPORT À LA LOGIQUE DE LA PENSÉE


8ème principe: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants

et des relations mutuellement bénéfiques augmentent

les capacités des deux organismes à créer de la valeur.


ClientClient FidélitéFidélitéProfitProfit

CompétitivitéCompétitivitéInnovationInnovation

FournisseursFournisseurs

CompétitivitéCompétitivitéInnovationInnovation

Besoin ClairBesoin ClairFidélitéFidélité

État État RentabilitéRentabilitéImage forteImage forte

Ressources et Ressources et investissementsinvestissements

PersonnelPersonnelValeurValeurCréativitéCréativité

RémunérationRémunérationConfianceConfiance

CollectivitéCollectivité

Cadre socialCadre socialConfianceConfiance

CitoyennetéCitoyennetéEthiqueEthique

AVANTAGES POUR LES PARTIES INTÉRESSÉES

ONSSA


Sommaire





Approche traditionnelle et approche processus

Dans la recherche de l’efficacité, 2 approches

L’approche traditionnelle

L’approche processus


Organigramme

Vision organisationnelle

Répond à la question « qui fait quoi? »Répond à la question « qui fait quoi? » ( (fonctionsfonctions))

ENTREPRISE ENTREPRISE ==

EnsembleEnsemble de fonctionsde fonctions

Approche traditionnelle



Organisation traditionnelle de l’entreprise

Conception Production Vente SAV

Direction



Maîtriser les métiers pour satisfaire aux objectifs techniques de l’entreprise

Organisation traditionnelle de l’entreprise


Direction



Les limites de l’organisation traditionnelle


Direction





Direction

• Organisme géré par « silo »

• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client





Direction

• Organisme géré par « silo »

• L’intérêt du silo prend le pas sur l’intérêt du client

• Les interfaces sont la source de disfonctionnement


Approche processus

Répond à la question « qu’est ce qui est fait Répond à la question « qu’est ce qui est fait

Et comment ? »Et comment ? » ( (activités, tâches, moyensactivités, tâches, moyens))

entrées

entrées

entrées

sorties

sorties

sorties

ENTREPRISE ENTREPRISE ==

Ensemble Ensemble de processusde processus


Approche Processus

L’approche processus:

• Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à mobiliser;

• Est liée à la notion d’efficacité;

• Est une approche managériale.

Les processus:

• Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés,déduits des objectifs généraux de l’organisation;

• Sont des outils du management et de la planification stratégique.


Sommaire





42

Qu’est-ce qu’un Processus?

Le processus• Système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie en produisant de la valeur ajoutée:

Les éléments d’entrée d’un processus sont souvent les éléments de sortie d’autres processus.

Les processus d’un organisme sont généralement planifiés.

Ils sont mis en œuvre dans des conditions maitrisées.

Un processus implique la mise en œuvre de ressources pour produire de la valeur ajoutée.

La maîtrise du processus garanti sa reproductibilité: des conditions prédéfinies et donc identiques de réalisation et de contrôle devant aboutir à un même résultat.

Produit entrant Produit sortant

Activité

Produit entrant

+

Valeur ajoutée


PROCESSUS

C’est C’est unun ensemble d’activitésensemble d’activités coordonnéescoordonnées qui qui mettent en œuvremettent en œuvre un ou plusieurs servicesun ou plusieurs services d’uned’uneentreprise permettant la entreprise permettant la fourniture d’unfourniture d’un produitproduit

ou d’un service à unou d’un service à un client client déterminédéterminé..

« « Valeur AjoutéeValeur Ajoutée » »

SortantSortant

ProcessusProcessus

EntrantsEntrants


Processus

Processus

• Itératif

• Mesurable

• Créateur de valeur ajoutée

Ce qu’il faut pour …

… un résultat

Des ressources Des contraintes

Un domaine d’activité

Données d’entrée

Niveau de Satisfaction


Processus: les acteurs

Processus

• Itératif

• Mesurable



… un résultat


Un pilote (et un seul!)


ClientClientDonnées d’entrée



Processus: le suivi

Processus

• Itératif

• Mesurable



… un résultat


Un pilote (et un seul!)

Des indicateurs


ClientClientDonnées d’entrée



Approche processus: méthodologie

Identifier et comprendre les besoins et attentes du client ;

Définir la politique qualité sur la base des exigences du client ;

Définir et déployer les objectifs qualité à tous les niveaux (planification) ;

Identifier les processus nécessaires pour atteindre les objectifs ;

Affecter les ressources (humaines, matériel, financier, environnement, …) ;

Mettre en œuvre des processus cohérents entre eux ;

Piloter le processus en s’appuyant sur des éléments de mesure et d’analyses des résultats (indicateurs comparés avec les objectifs fixés) ;

Avoir un système dynamique par une boucle de rétroaction comprenant des mesures d’amélioration.

Pour permettre le bon déroulement du processus, il faut :


Amélioration continue du système de management de la qualitéChapitre 4

Modèle d’un système de management de la Modèle d’un système de management de la qualité basé sur les processus (NM ISO 9001)qualité basé sur les processus (NM ISO 9001)

Boucle fermée client à client

Le résultat prime sur le formalisme

Satisfaction

ExigencesRéalisation du produit

Chapitre 7

Responsabilité de la directionchapitre 5

Mesures, analyse et amélioration

Chapitre 8

Management des ressourcesChapitre 6

ProduitEléments d’entrée

Eléments de sortie

Processus: une démarche orientée client



Approche processus: les avantages

U⃗ Une vision transverse de l’entreprise

o Permet un pilotage des activités créatrices de valeur ajoutée.

U⃗ Une capacité de progression accrue

U⃗ Permet une approche de l’entreprise:

o Dans sa totalité

o Au-delà du morcellement des directions/services, des fonctions.


Approche processus: les avantages

ClientClient

ClientClient

Une approche transversale de l’entreprise


Sommaire



processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des

processus Management et maîtrise des Processus Retours d’expérience et exemples


Processus de Management Processus de Management

Processus opérationnelsProcessus opérationnels

Processus SupportsProcessus Supports

3 typologies de processus

Typologie et caractérisation d’un processus







• Processus « client/client » décrivant les activités nécessaires à la réalisation d’un produit/service;

• Sont nommés aussi processus de réalisation.

Permettre la réalisation du produit

Besoins et exigences du client

Produit / satisfaction

client






ClientClient

• Processus qui permettent le bon déroulement des autres processus;

• Processus internes à l’organisation.

Soutenir les activités des processus


ClientClient

Début d’une

activité

Fin d’une activité






ClientClient


ClientClient

• Processus qui permettent le pilotage de l’organisation;

• Processus à l’écoute du client;

• Processus qui orientent les activités de l’entreprise

Piloter l’organisation et écouter le clientÉcoute client

Orientations de

l’organisation




Processus opérationnels 2Processus opérationnels 2

Processus opérationnels ….n..Processus opérationnels ….n..



Pilotage


Processus opérationnels 1Processus opérationnels 1




Typologie et caractérisation d’un processus: Exemple cartographie processus

Contrôle et expertises

Enregistrement

Pharmacovigilance

Management

Processus de ManagementProcessus de ManagementCommunication

Interne et externeMesure Satisfaction

ClientManagement

du SMQ

Achat et approvisionnement

Métrologie Maintenance Animalerie Hygiène et Sécurité


S A T I S F A C T I O N

C L I E N T

E X I GE N C E S

C L I E N T

Inspection

Diagnostic

Processus Processus opérationnelopérationnel

ss



Cartographie des processus

Elle permet:

• De sélectionnez les processus stratégiques par




Elle permet:

• De sélectionnez les processus stratégiques par

l’impact du processus sur les résultats

l’impact sur la satisfaction du client

D’identifier les flux

De définir les processus prioritaires




Elle permet:

• De sélectionnez les processus stratégiques

• De communiquer




Elle permet:


• De communiquer

• D’avoir une vision commune de la structure et des activités




Elle permet:


• De communiquer


• D’identifier les flux




Elle permet:


• De communiquer


• D’identifier les flux

• De définir les processus prioritaires



Définir chaque processus

La cartographie des processus

Une fiche d’analyse par

processus


Enregistrement

Pharmacovigilance

Management

Processus de ManagementProcessus de ManagementCommunicationInterne et externe

Mesure Satisfaction Client

Management du SMQ





C

L

I

E

N

T

E X I GE N C E S

C

L

I

E

N

T

Inspection

Diagnostic

Processus Processus opopéérationnelsrationnels

•Titre processus

•Finalité

•Pilote

•Données d’entrées

•Données de sortie

•Interfaces

•Objectifs

•Moyens de mesure



Qui? Fait Quoi?

Comment?Avec quoi?

Pour fournir quoi?

Responsabilités Compétences

Enchainement des activités

Mode opératoire

Instructions

Données d’entrées

Données de sortie

Identifier et caractériser le processus

Pour obtenir

Identifier les risques, les actions C/P et les moyens de maîtrise du processus



La fiche d’identité

Voir exemple


Sommaire



processus Qu’est-ce qu’un processus? Typologie et caractérisation des processus Management et maîtrise des

Processus Retours d’expérience et exemples


2 IMPERATIFS

Le processus est piloté

Le processus est décrit

•Carte d’identité•Carnet de santé

Des indicateurs

Management et maîtrise des Processus


La structure du référentiel


Niveau entreprise


Niveau processus

Procédures

Niveau poste de travail

Instructions et guides


Enregistrement

Pharmacovigilance

Management

Processus de ManagementProcessus de ManagementCommunicationInterne et externe

Mesure Satisfaction Client

Management du SMQ





C

L

I

E

N

T

E X I GE N C E S

C

L

I

E

N

T

Inspection

Diagnostic

Processus Processus opopéérationnelsrationnels


Un processus est maîtrisé si

Des indicateurs


Documenté

Sous contrôle

Piloté et managé

Tous ces documents sont gérés et décrivent des règles et des processus à appliquer

Il ne doit pas exister de différences entre ce qui est écrit, ce que l’on fait et ce que l’on veut obtenir

Procédures

MQ

Modes opératoires Instructions

Spécifications

Formulaires d’enregistrement

Plans qualité

Documents spécifiques

Mis en œuvre

Appliqué sur les postes de travail

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Janv Février mars avril mai juin juillet août sept octobre noembre décembre

% Réalisation planning % DI satisfaites Cible Seuil NC


Faire un état des lieuxLes processus ne sont souvent

Des indicateurs


Pas perçus

?

Pas documentés

Tous ces documents sont gérés et décrivent des règles et des processus à appliquer

Il ne doit pas exister de différences entre ce qui est écrit, ce que l’on fait et ce que l’on veut obtenir

Procédures

MQ

Modes opératoires Instructions

Spécifications

Formulaires d’enregistrement

Plans qualité

Documents spécifiques

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Janv Février mars avril mai juin juillet août sept octobre noembre décembre

% Réalisation planning % DI satisfaites Cible Seuil NC

Pas gérésPas

améliorés


Pour conclure

Il ne suffit pas de décrire un processus pour qu’il soit efficace.

Il faut respecter les différents stade d’évolution d’un processus.

Existence

Pas de description formalisée

Identification

Description formalisée

Surveillance

Conformité des résultats attendus

Optimisation

Efficacité, Performances, coûts


Pour conclure