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Memoria:

II Simposio Internacional: Celebrando el mes de la calidad

Contenidos Presentación ..................................................................................................................................... 4

Conferencia Inaugural: Impacto y Beneficios de un Sistema de Gestión Integrado (9001-

14001 OHSAS) en el Sector Público. ............................................................................................ 5

Conferencia: La mejora continua que provee un sistema de gestión ISO 9001 .................... 8

Conferencia de Caso Aplicado: Diseño e Implementación del Sistema de Gestión de

Calidad en el Ministerio de Agricultura y Ganadería ................................................................. 11

Panel: Cambio hacia la Calidad: Experiencias de los ganadores del Premio Nacional de la

Calidad en la Gestión Pública 2011. ........................................................................................... 15

Preguntas para los panelistas. ................................................................................................. 15

MIDEPLAN: Evolución y experiencia del Premio Nacional a la Calidad ........................... 15

INA: Galardonado en el Premio Nacional a la Calidad, Merito Plata ................................. 18

Conferencia de Cierre: CICAP: Investigaciones en el Sistema de Gestión de la Calidad .. 25

Bibliografia .......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.

Presentación

Las certificaciones de normalización de procesos han ayudado a las instituciones

del sector público y empresas en la mejora del desempeño, desde el principio de

apogeo de la calidad, cuando el término solo se aplicaba a productos. Incluso,

estas buenas costumbres han ayudado a diferentes entes a presentar un valor

agregado en los mercados, sin importar las afectaciones del contexto, como lo

podemos apreciar en la actualidad, en casos como los de las empresas en

España, donde la gestión de calidad enfocada al cliente está colaborando a

aprovechar esta coyuntura.

Según nos comentaba el Señor Francisco Álvarez, Director de OCI World Wide:

“La puesta en práctica de sistemas de gestión de la calidad, para la mejora

continua, no es una moda, no viene ni va…”. Estos aportan valor agregado a las

organizaciones y han llegado a ser un lenguaje universal que ayuda a suprimir las

fronteras, homogenizando el accionar de las organizaciones a nivel mundial. Y

propiciando de esta forma que la entrada al mundo globalizado no sea violenta, ya

que estas normalizaciones de procesos brindan las herramientas para que la

organización realice sus tareas buscando el interminable camino hacia la calidad y

la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Aunque la calidad empieza en el ámbito ingenieril, este concepto ha trascendido

hasta ser de suma importancia para las organizaciones públicas o privadas. Y no

solo eso, pues como dijo la M.Sc. Mayela Cubillo Mora, Directora del CICAP: “La

implementación de sistemas de la gestión de la calidad han llegado ha tener hasta

una valoración ética, ya que nos deja escoger si queremos ser mejores o continuar

en la mediocridad”.

Según lo mencionado, el CICAP siempre en su práctica de adopción de nuevos retos y con el afán por satisfacer las necesidades de los clientes y sobrepasar las expectativas de los mismos, se realiza un compromiso con la calidad. De manera tal que se organiza anualmente un espacio para difundir las buenas prácticas que se realizan tanto en el Sector Público costarricense, como fuera de nuestras fronteras, mediante el: II Simposio Internacional “Celebrando el mes de la calidad”.

Conferencia Inaugural: Impacto y Beneficios de un Sistema de

Gestión Integrado (9001-14001 OHSAS) en el Sector Público.

Expositora Internacional: Ing. Claudia Asúnsolo Robledo, CFE, Mexico.

La Comisión Federal de Electricidad es una empresa paraestatal de México la

cual presta los servicios de controlar, generar, transmitir y comercializar la energía

eléctrica para todo el territorio de los Estados Unidos Mexicanos. Este monopolio

de energía eléctrica cuenta con la colaboración de más de 80 000 empleados, de

los cuales, alrededor de 3000 son colaboradores administrativos.

Desde el año de 1991 se aplica el sistema de gestión de calidad, basado en 6

procesos, pero en sus principios solo se enfocaban en la cadena de valor CFE.

Esto empieza a desencadenar un “divorcio” entre el área productiva y el área

administrativa, ya que esta última trababa los procesos de manera desentendía,

debido al poco involucramiento que se le daba.

Posteriormente se llega a la conclusión de que se tienen los procesos, los cuales

todos estaban enfocados a la satisfacción del cliente, mediante el servicio de

energía eléctrica, al igual que las acciones que realizan las organizaciones

administrativas.

Es por esto que en el 2001 se decide certificar el área administrativa, y aunque se

hizo 10 años después, se logro llegar a “hablar un mismo idioma” que permite el

entendimiento entre las partes de la organización, siempre en función de la

satisfacción de los clientes.

Después de un proceso de implementación de 3 años se logra la puesta en

práctica de 5 macro procesos administrativos que permiten el préstamo de

servicios del área Admistrativa para el área Productiva, permitiendo alinear los

esfuerzos en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente.

Fuente: Presentación: Sistema Integrado de gestión de la Dirección de Administración, Claudia Asúnsolo.

Fuente: Presentación: Sistema Integrado de gestión de la Dirección de Administración, Claudia Asúnsolo.

Para lograr lo anterior se hicieron mapeos de los procesos, se certificaron

individualmente según comodidad, permitiendo la continuidad del negocio.

Muchas veces la desventaja de implementar un sistema de calidad, es que se

quieren resultados a corto plazo. Pero no es así, ya que la calidad esta en cada

persona que se atiende, no en que certificaciones se tiene. Si el personal no tiene

la sensibilidad de lo que se le pide, simplemente no sirve el sistema de gestión y

no se pragman de calidad las acciones. También es de suma importancia que la

dirección este comprometida con el sistema de calidad, ya que las acciones se

deben de empezar a implementar desde lo más alto del organigrama.

Después de todos los esfuerzos realizados en búsqueda de la satisfacción del

cliente, en el 2002 se logra contar con un sistema integral de gestión, el cual esta

certificado en ISO 9000.

Para el 2005 se empiezan procesos de estudio y normalización de ambientes

laborales y de seguridad, revelando que para el DF, se presentaban más de 34

accidentes anuales en el área administrativa. Gracias a esta implementación de

norma se logra disminuir los accidentes, teniendo mejoras financieras, al reducir

en gastos de seguro.

Posteriormente se busca la creación de un sistema de comunicación interna,

basado en grupo de personas de las 18 áreas operativas. Estas 18 personas se

encargan de difundir toda la información relacionada que las personas de la

organización deben saber con respecto al sistema de calidad, en todos sus

ámbitos: servicio, seguridad y ambiente. Esto ha permitido crear una cultura de

transparencia e involucramiento, la cual ha permitido suprimir los obstáculos más

fuertes de la normalización de procesos.

Hay una regla: Si hay un sistema sobre documentado es porque la cultura aun no

ha permeado.

Con la evolución del sistema se pasa de poca documentación a una

documentación excesiva, pero después de la implementación del sistema de

comunicación no se requería tener todo documentado, ya que se pudo contar con

la capacidad de los colaboradores. En palabras de la expositora:

“Hay una regla: Si hay un sistema sobre documentado es porque la cultura aun no

ha permeado”. (Robledo, 2012)

Para complementar todo el sistema de gestión se implemento el Sistema de

Innova, donde todos los trabajadores pueden acezar y compartir ideas para

mejorar la organización, siempre y cuando se acople a los 5 macro procesos. Si es

acogida, se premia al colaborador con incentivos y se le dan recursos para llevar a

cabo la idea. Esto ayuda no solo a la mejora de la organización, sino también al

involucramiento de los colaboradores.

Gracias a las mejoras permitidas por el sistema de gestión de calidad integral, se

llego a tal nivel de eficiencia que se pudo dar la absorción del servicio de la

empresa estatal Luz y Fuerza del Centro (LFC), sin aumentar planilla. Ya que esta

fue cerrada por ineficiencia e ineficacia.

Para evitar los cambios radicales y la sustentabilidad del modelo en el tiempo,

según los cambios políticos de la organización, se implementa el proyecto

estructural que permite entregarle a la cabeza de la organización lo que se hace y

lo que se le permite cambiar, sin complementar el sistema.

Para concluir, como beneficios de la implementación del sistema de gestión se

logro:

Contar con una cultura de servicio al cliente, cuidado al ambiente, uso de equipo de seguridad, auto cuidado de la salud de los trabajadores.

Tener todos los procesos sustantivos controlados desde los requisitos del cliente interno, el seguimiento hasta la percepción del cliente, a través de indicadores de eficiencia que son revisados anualmente a través de auditorías internas y externas.

Mantener los estándares de servicio y propiciar la mejora continua.

Contribuir para ser una Empresa Socialmente Responsable.

Usar herramientas para le mejora y retroalimentación de los procesos (Sistema de Atención a Quejas, Consultas y Sugerencias y el Sistema de Innovación).

Establecer controles de acuerdo a la determinación de los peligros y valoración de los riesgos de los puestos de trabajo, a fin evitar enfermedades profesionales.

Contribuir al ahorro de papel debido a que el sistema y auditorias este documentado en el sistema informático” Achiever Plus”.

Conferencia: La mejora continua que provee un sistema de

gestión ISO 9001

Expositor Nacional: Lic. Héctor Maggi, Gerente General, Operadora de Pensiones

Complementarias, CCSS

“La mejora continua es una decisión de la dirección de la empresa, que la

convierte en una forma administrar y predica con el ejemplo permanente”. (Maggi,

2012)

Por la puesta en practica de la ley N° 7983, es que inicia labores la Operadora de

Pensiones Complementarias de la CCSS, en dicha ley se le pide a administrar el

Fondo de Capitalización Laboral, de los afiliados automáticos.

A diciembre del 2001 se manejaban alrededor de 7000 cuentas, en la Operadora

de la CCSS. Para el 2005 el superintendente de pensiones, anuncia 54

incumplimientos, y se le presentan 2 opciones: cerrar o ser una operadora de

pensiones marginal, que cumpla por cumplir. Es por lo anterior que con 50

empleados, se puso a trabajar en función de la mejora de los incumplimientos

marcados por la Superintendencia, ignorando las necesidades de los clientes.

En el 2006, se permite a las personas retirar sus cesantías a los 5 años de

trabajar, lo cual causa que emigren gran cantidad de clientes, ya que aunque se

pago en plazo, esta era la operadora más lenta en pagar.

En relación con todo lo anterior se toma la decisión de seguir en el mercado,

donde la competencia manejaba el 97% del mismo, lo que lleva a decidir entrar en

la competencia implementando el diagrama siguiente, implementado en conjunto

con el CICAP, al igual que el plan estratégico, que incorporaba bastantes nuevas

metas para el plano operativo.

Fuente: Presentación: La mejora continua que provee un sistema de gestión ISO 9001, Héctor Maggi.

Gracias a los frutos cosechados por la implementación de las diferentes técnicas

relacionadas con la calidad, planificación y mejora continúa que nos acercamos al

sistema de calidad ISO, con el apoyo de la junta directiva.

Lo que se hizo fue empezar a documentar, con la ayuda de una consultora

externa. Empezamos a trabajar arduamente, con todo el apoyo de la dirección.

Posteriormente se busco capacitamos a los colaboradores como auditores de

calidad, lo que ayudo a que los empleados se sintieran identificados con el

proceso. Fue ahí donde se empezó a mejorar y ahora si a funcionar. Se eliminaron

bastantes procesos operativos y empezamos a pensar en una certificación, donde

se decidió certificar toda la empresa, para poder afrontar lo que viniera en el

futuro.

Con lo anterior se logra:

La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la Organización.

La mejora continúa de las actividades a todos los niveles, deben estar relacionadas con los Planes Estratégicos de la Organización.

Disponibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

Esto nos ayudo a podernos adecuar a un mercado en constantes cambios, no solo

de contexto, sino también de normas. Teniendo una mejora en la rentabilidad

histórica para nuestros clientes.

Fuente: Presentación: La mejora continua que provee un sistema de gestión ISO 9001, Héctor Maggi.

En este punto, los indicadores del sistema de calidad, son los mismos que los del

plan estratégico, permitiendo que la dirección de la empresa y el sistema de

gestión no lleguen a chocar. Es imposible tener indicadores diferentes para

sistema de gestión de calidad y para la organización en general, solo unificándolos

y se logrará avanzar al punto de ser Operadora de pensiones menos denunciada.

Teníamos miedo que para poder implementar adecuadamente el sistema de

gestión, tuviéramos que tomar acciones con las personas que nos se quisieran

acoplar al sistema, pero con la consumación, nos dimos cuenta, que el mismo

sistema excluye a estas personas y lo sacan.

“Muchas veces creemos que calidad es mejorar algo y ya… Pero no, es un

sistema integral.” (Maggi, 2012)

Después de la implementación del sistema, tenemos un 97% de satisfacción de la

empresa. Pero ahora nos enfocamos no en sentirnos bien con ese 97%, sino más

bien en reducir las insatisfacciones de ese 3%, ya que ahora si tenemos un

enfoque total al cliente.

Gracias a la serie de decisiones y acciones tomadas en el pasado llegamos a ser

la primera operadora en alcanzar una certificación en Riesgo e Inversión. Lo cual

fue relativamente sencillo, ya que estábamos preparados gracias al sistema de

gestión de calidad.

Conferencia de Caso Aplicado: Diseño e Implementación del

Sistema de Gestión de Calidad en el Ministerio de Agricultura y

Ganadería

Expositor Nacional: Lic. Luis Antonio Román, Oficial Mayor, MAG.

El mejoramiento de las organizaciones de la Administración Pública no debe ser

antojo de un gobierno, lo tenemos en la ley de planificación. Esto nos obliga a una

constante implementación de mejora en la organización. Lo que se pretende es

que las organizaciones implemente: eficiencia y eficacia en toda la gestión.

La administración es la estructura mediante la cual el Estado tiene que asegurar la

satisfacción de las necesidades. Toda la Administración Pública tiene que

responder a un modelo de desarrollo y así lograr un avance en lo económico y

social del Estado.

El MAG se encuentra en una situación, en la cual se tiene un sistema de

planificación deficiente, que ha logrado que se debiliten las oficinas de

planificación organizacionales. Esto hace que una acción permanente se pierda y

se limite a una ocurrencia de un gobierno, “de si quiere se hace y si quiere no”.

El MAG ha tenido 15 años de problemas de estructura organizacional, donde se

han hecho intentos de mejorar, pero los gobiernos no lo han permitido.

Los principales problemas al abordar la organización, fueron: la carencia de procesos actualizados y suficientes y de un modelo de gestión para la promoción y divulgación de las actividades del MAG, las necesidad de planificación Institucional vinculada al Plan Nacional de Desarrollo y Política de Estado y la ausencia de marco normativo interno y de tecnologías de información actualizado. Así también, a lo externo del Ministerio se encuentra un rezago en el

fortalecimiento del sector agroalimentario y necesidades de mejorar la

productividad y competitividad de las organizaciones agropecuarias familiares.

Es por lo anterior que se decide adentrarse en los sistemas de gestión de la

calidad, encontrándose con que las personas son el objeto que puede entorpecer

el proceso de mejora, ya que es muy difícil ver la utilidad de estas prácticas, si los

colaboradores están contaminados con paradigmas.

“Nosotros podemos tener muchos instrumentos metodológicos, pero si no se

cambia la mentalidad de las personas, no se puede llegar a ningún lado.” (Roman,

2012)

Con la ayuda del Instituto Tecnológico de Costa Rica y ante esta situación en el Ministerio se plantea el nuevo reto de identificar la necesidad de disponer de un modelo de gestión, que permita redefinir y fortalecer el papel del MAG en el desarrollo del Sector Agroalimentario del país.

Sumando a lo anterior se cuenta con el compromiso de la plataforma de dirección

del Ministerio, factor clave del éxito de la ejecución del nuevo proceso de mejora

de la institución.

Ante este reto con el tiempo adecuado, buscamos a la UCR, para encontrar la

asesoría en función de la implementación del sistema ISO 9001, para aumentar la

capacidad Técnica, Administrativa y Tecnológica. Así como para lograr un

desarrollo de actividades agropecuarias adecuadas que promuevan la

competitividad y la innovación tecnológica a fin de mejorar la condición de vida e

ingresos de la población nacional.

Para lograr esto se necesitó reafirmar el compromiso de la dirección, de manera

que el sistema del proceso llegara a lograr una visión integral. Necesitábamos un

sistema de calidad donde participe la gente, que permita una conciencia que

permite una mejora continua. Pero esto se veía viciado una vez más por la

mentalidad de las personas.

Después de mucho trabajo y negociaciones se logra el diseño y desarrollo del

modelo del sistema actual sistema, el cual se centra en el enfoque a los

ciudadanos, quienes son nuestros clientes:

Fuente: Presentación: Experiencia en el desarrollo del Sistema de Gestión MAG, Luis Roman.

El cliente está en las entradas y salidas, porque son nuestro objetivo, a la hora de

satisfacer, así como nos brindan la información para ayudarnos a hacerlo.

Se debe recalcar la suma importancia de la mejora continua, ya que el MAG es

una institución viva. Lo podemos ver con el control documental adaptable del

Ministerio, que nos permite realizar el marco estratégico institucional cambiante

según las necesidades, ya que este es parte del Manual, y por ende es parte del

Sistema.

Con el fin de mantener lo logrado en el tiempo, hemos capacitamos a los auditores

internos, ya que también necesitamos alcanzar el proceso de mejora continuo,

debido a que hay que tomar la coyuntura de la cabeza política, aprovechar el

momento y mantenerlo de esta forma.

Fuente: Presentación: Experiencia en el desarrollo del Sistema de Gestión MAG, Luis Roman.

Como podemos ver, tenemos como proceso estratégico la planificación, ya que

esta llevara a la gestión de calidad, para institucionalizar el sistema. Esto ha

logrado alcanzar los siguientes niveles de implementación:

Apoyo al proceso por parte de la Jerarquía.

Capacitación y motivación a los funcionarios del MAG, en la temática de calidad mediante dos seminarios: “Conciencia por la calidad”, “Liderazgo por la calidad “.

Visualización del sistema de gestión MAG en plataforma informática (página web).

Reactivación, fortalecimiento y redimensión de la unidad de planificación institucional, incorporándose la gestión de calidad.

Formación y capacitación del equipo de apoyo para el seguimiento y control del sistema de gestión de calidad, mediante la formación de “Auditores de Calidad y Auditores Líderes”.

Análisis y rediseño de procesos institucionales.

Inducción a nivel institucional sobre la puesta en marcha, el uso y manejo del sistema de gestión.

Realización de la primera auditoría de gestión del MAG a nivel nacional.

Análisis de resultados y realimentación con las instancias generadoras de procesos para implementar las acciones preventivas y correctivas.

Pero el proceso fue arduo y difícil, ya que se debió enfrentar diferente tipo de obstáculos como:

Resistencia al cambio y falta de compromiso con el Sistema.

Falta de liderazgo en las Direcciones de la Organización.

Inexistencia en la gestión del enfoque de trabajo en equipo.

Inexperiencia en el trabajo basado en procesos.

Limitaciones en cuanto a competencias del recurso humano.

Al final junto a la Universidad de Costa Rica, estamos logrando un cambio en la

Administración Publica y en el Ministerio, siendo un ministerio que implementa el

sistema de gestión de calidad, logrando ganar una pequeña batalla, en la guerra

contra los paradigmas.

Se agradece a la Universidad, así como se insta la adopción de estas practicas

por parte de los políticos, para que en todas las agendas políticas, este presente la

aplicación del sistema de gestión de calidad, porque ellos son los responsables la

gestión de una institución.

Panel: Cambio hacia la Calidad: Experiencias de los ganadores del Premio

Nacional de la Calidad en la Gestión Pública 2011.

Moderador Internacional: Señor Francisco Álvarez, OCI World Wide.

Panelistas:

Licda. Adela Chaverrí Tapia, MIDEPLAN.

Ing. Laura María Barrantes Chaves, INA.

M.Sc, Luis Carlos Rivas García, BCCR.

Ing. Laura Paniagua Solís, ICE.

Con el fin de homogenizar los aportes de de los panelistas, el CICAP envió con anterioridad al inicio del Simposio, una serie de preguntas a los diferentes expositores, con el fin de poder lograr un hilo conductor para el espacio. Relacionado a lo anterior, se exponen a continuación las diferentes preguntas compartidas con los distinguidos y las distinguidas panelistas.

Preguntas para los panelistas.

1. ¿Cuáles fueron los motivos para iniciar el camino hacia la calidad en los modelos de gestión en su institución?

2. ¿Cómo se inicia el proceso de implementación del

modelo gestión exitosa?

3. ¿Cuáles han sido los factores claves de éxito para mantener el proceso de mejora continua?

4. ¿Cuales han sido los obstáculos superados para la implementación del modelo de gestión?

5. ¿Cuáles es el beneficio tangible de mantener el

modelo de gestión exitoso?

6. ¿Cómo pueden percibir los ciudadanos y usuarios los beneficios de un modelo de gestión exitoso?

MIDEPLAN: Evolución y experiencia del Premio Nacional a la Calidad

Este programa responde a una iniciativa planteada en la Carta Latinoamericana a la Calidad, para reconocer los esfuerzos relacionados, en las organizaciones de la Administración Pública costarricense.

Para el Año 2009 se logra la conformación de un equipo de trabajo con funcionarios MIDEPLAN- DGSC. Así como el desarrollo de la primera capacitación del equipo y del primer grupo de 40 evaluadores, gracias al apoyo del Señor Luis Tenorio Puentes experto del CLAD. También se logro la preparación de documentos reguladores del funcionamiento del Programa:

• Decreto 35925-MP-PLAN

• Bases del Premio Nacional a la Calidad

• Bases del Reconocimiento a Prácticas Promisorias

• Manual del Evaluador

En el Año 2010 se finiquita la segunda capacitación del equipo, también se desarrolla la Primera Edición del Premio, con la inscripción de 7 postulantes, entrega de 2 reconocimientos en la modalidad de Premio y se otorgo el Máximo galardón para la SUPEN. Así como un reconocimiento categoría Bronce para el Banco Central. Para este mismo año se entregaron 3 reconocimientos en la modalidad de Prácticas Promisorias:

• Reconocimiento Categoría Oro: Proyecto del Nuevo Sistema Informático del Subproceso de Placas del Registro Nacional

• Reconocimiento Categoría Plata: Proyecto Sistema de Filas: Adquisición de una Solución Administradora de Filas para la Gestión del Servicio al Cliente del Banco de Costa Rica

• Reconocimiento Categoría Bronce: Programa Gusano Barrenador – Vigilancia Epidemiológica del Servicio Nacional de Salud Animal - Mención Categoría Bronce

Para el 2011 se consigue realizar la Segunda Edición del Premio, logrando esta vez la inscripción de 18 postulantes, con la entrega de 4 reconocimientos en la modalidad de Premio. En esta ocasión el máximo galardón fue para el ICE, reconocimiento también para la categoría Oro al ESPH, en la categoría plata al Banco Central e INA.

También se entregaron 6 reconocimientos en la modalidad de Prácticas Promisorias

• Reconocimiento Categoría Oro: Proceso Asegurar Calidad: Implementación de un Sistema de Gestión Integrado del ICE.

• Reconocimiento Categoría Plata: Centro de Atención al Usuario: Línea 800-trabajo del MTSS.

• Reconocimiento Categoría Plata : Proceso de Gestión de la Cuenca del Río Reventazón del ICE.

• Reconocimiento Categoría Bronce: Programa de Transición niño, adolescente, adulto con enfermedades crónicas, a otros niveles de atención de la CCSS.

Así como el Reconocimiento Mención Honorífica al Proyecto Sucursal, Junta de Protección Social de San José-Cartago y al Proyecto Merlink de Gobierno Digital.

Para este año se consigue finiquitar la capacitación de un tercer grupo de 18 evaluadores.

En el año 2012 se concreta el desarrollo de la Tercera Edición del Premio, esta vez con la inscripción de 7 postulantes, evaluaciones concluidas y el logro de los talleres para Evaluadores.

Dejándonos como aprendizajes:

1. La participación en el programa se encuentra sujeta a un proceso de divulgación asociado a la voluntad del Jerarca Institucional por participar en el Programa del PNC y RPP.

2. Necesidad de enfatizar a las instituciones la importancia de documentar los procesos, avances y resultados alcanzados, como elemento fundamental para dar soporte a la postulación en el Programa del PNC y RPP. La visita es para verificar la información documental.

3. El éxito de una postulación radica en las evidencias y calidad del informe escrito que presentan las Instituciones que participan en el proceso.

4. Se requirió una revisión, reordenamiento y mejora de las Bases del PNC y RPP, para una mayor comprensión de los participantes e interesados.

5. Se ha evidenciado una oportunidad de mejora en el ámbito del sector

público relacionada con la implementación de una gestión para resultados.

6. Que la conformación ideal de los Equipos evaluadores está constituido

por tres personas.

7. El respetar el Criterio técnico y experiencia de los miembros del Jurado,

quienes determinan aquellos que se hacen merecedores de un

reconocimiento.

8. Resulta sumamente importante que el Comité Técnico se realimente de

las observaciones y recomendaciones proporcionados por los

evaluadores, quienes desde su experiencia identifican oportunidades de

mejora para el proceso.

9. La necesidad de realizar talleres de inducción con las Instituciones

postulantes para orientar la manera en que deben elaborar el informe de

postulación.

10. Los evaluadores requieren de actividades de capacitación y

realimentación permanente que contribuyan a una mejora en la

elaboración de los informes de realimentación que se entregan a las

Instituciones postulantes.

Gracia a lo anterior se logra:

Un Programa posicionado amparado en un Decreto Ejecutivo.

Proyección internacional:

o Presentación de los ganadores de los máximos Galardones correspondientes a la Primera Edición en la Semana de la Calidad en Perú en Octubre del 2011.

o Publicación en la revista del ICAP Sobre la experiencia de MIDEPLAN y de los Ganadores de la Primera Edición.

o Incorporación a REDIBEX: Red Iberoamericana de Excelencia en la Gestión 2012.

Tres años de respuestas positivas por parte de las Instituciones públicas.

INA: Galardonado en el Premio Nacional a la Calidad, Merito Plata

Con el apoyo de la alta gerencia de la institución y después de la decisión en 1996 de incursionar en el tema de Sistemas de Calidad se busca el objetivo de mejorar los procesos internos y ofrecer un mejor servicio a la clientela. Actualmente se trabaja en Sistema de Gestión Ambiental, de Laboratorios, de equidad y de seguridad informática.

En estos momentos el INA sigue la siguiente política de calidad:

“…Realizar la formación profesional, capacitación, certificación, acreditación, asistencia técnica y la investigación más desarrollo (I+D), considerando los

requisitos que estipulen las empresas, el Estado y las personas, en el marco del Sistema Nacional de Capacitación y Formación Profesional y en articulación con

entes educativos nacionales para el mejoramiento continuo de la eficacia y eficiencia del Sistema de Gestión de la Calidad”. (Barrantes, 2012)

Una de las claves para lograr el avance en sistemas de gestión de calidad es:

“Aprender a desaprender para lograr la gestión por procesos y mejora continua, enfocada al cliente”.

Para estos momentos se consiguió funcionar de la siguiente manera:

Fuente: Presentación: II simposio Internacional: Celebrando mes de la calidad UCR, Laura María Barrantes.

Lo cual se pudo lograr siguiendo un proceso que abarcara:

1. Sensibilización y Comunicación 2. Estrategia del sistema (Política de Calidad, Objetivos, Metas, Indicadores) 3. Definición de los Procesos 4. Documentación del Sistema 5. Implementación de los Procesos 6. Mejora continua (Auditorías Internas, Acciones correctivas, Acciones

Preventivas, Análisis de datos, Revisión del sistema).

Como resultado de todos los esfuerzos, se logra la certificación en mayo del 2006. Y se renueva en para el 2011.

La normalización de los procesos y la mejora continua han colaborado con que el INA logre:

La base para implementar otros modelos de gestión, por ejemplo ambiental

Participación en Premios de Calidad

Respuesta a Control Interno

Orienta al personal hacia la clientela

Mejora la calidad del servicio

Estandariza los procesos y Auditorias de calidad periódicas

Es un reconocimiento mundial al Sistema de Calidad

Facilita los procesos de capacitación

Facilita el trabajo de una organización tan grande como es el INA

Premios y reconocimientos nacionales e internacionales

Transmite la importancia y responsabilidad de la calidad a todo el personal

Mejora la imagen de la institución.

Algunos de los obstáculos de la implementación del SGC fueron:

Resistencia al cambio

Necesidad de capacitación

Costo de la certificación

Tamaño de la institución

Cambio de Dirección

ICE, UEN Producción: Galardonado en el Premio Nacional a la Calidad, Merito Oro

La Unidad Estratégica de Negocio Producción de Electricidad del ICE, es la encargada de la garantizar el proceso de generación de este tipo de energía. La UEN de Producción en estos momentos esta diversificando las formas de generación, hacia energía de fuentes limpias y renovables; desde los Centros de Producción ubicados en todo el territorio nacional, con el fin de satisfacer la necesidad de consumo de energía de su cliente interno (UEN CENCE), de forma sostenible.

Los principales motivos para adentrarse a los procesos de gestión de cálida se relacionan con:

Debilidades en la homologación de los procesos.

Debilidades en el sistema de control y seguimiento.

Debilidades en la gestión ambiental.

Debilidades en la gestión de salud y seguridad ocupacional.

Aumentar la satisfacción del cliente.

Mejorar el seguimiento del cumplimiento legal. Para lograr inicio el proceso de implementación, siguiendo las siguientes etapas:

Fuente: Presentación: Calidad + Ambiente+ SySO =Sostenibilidad para el UENPE, Laura Paniagua.

Para poder concretar las diferentes etapas se conto con los siguiente factores clave para apropiarse de la meta de gestionar en el camino de la calidad:

Fuente: Presentación: Calidad + Ambiente+ SySO =Sostenibilidad para el UENPE, Laura Paniagua.

En el camino para alcanzar la se encontraron obstáculos como:

Poca credibilidad en los Sistemas de Gestión.

Resistencia al cambio.

Formación con enfoque técnico del personal

Como beneficios tangibles para la organización, entre otros resultados consecuentes, se logro:

Ahorro 2010: ¢1,124,206,608

Ahorro en consumo de Hidrocarburos por disminución en los tiempos de mantenimiento.

Ahorro 2011: ¢1,150,671,280

Arenal disminuyó un 10% su consumo de energía, lo que equivale a lo consumido por 140 casas y que conlleva un ahorro de ₡6 millones por año.

Disminución del 72% del consumo industrial de agua en conjunto con una reducción del 41% del consumo humano en San Antonio.

Además de la disminución de 65% en Cariblanco del consumo general, llevaron a la UENPE a ahorrar aproximadamente ₡2 millones anuales.

Disminución de 49% del consumo de energía eléctrica en Angostura por la instalación de sensores de proximidad, que regulan la iluminación, lo que ha generado ahorros de ₡120 millones por año.

El impacto que puede ser percibido por los ciudadanos, después de la implementación de los procesos de normalización y mejora continua, en la medida en que:

Contribuimos al desarrollo sostenible de Costa Rica.

Se da una reducción del consumo de energía, agua y un mejor tratamiento de desechos.

Se lleva al progreso y trabajo a toda la comunidad.

Se tiene una preparación adecuada ante emergencias y colaboramos con la comunidad.

BCCR: Galardonado en el Premio Nacional a la Calidad, Merito Plata.

Bajo la necesidad de aportar calidad a los servicios que se dan según los requerimientos del SINPE en el 2002, así como para brindar seguridad de la información, es que se descubre la necesidad de implementar un sistema de gestión de la calidad.

Fuente: Presentación: Sistemas de control interno, Luis Rivas.

Gracias al soporte de la dirección en 2005, se formaliza el apoyo de la división de gestión y desarrollo, consolidando dentro de esta, una división, la cual tiene como resultado el departamento de la gestión de la calidad, el cual le da seguimiento a los cumplimientos de las normalizaciones y la búsqueda de la mejora continua.


En el transcurso del proceso pudimos rescatar como factores clave para el éxito de la implementación:

Apoyo de la alta dirección.

Buenas Prácticas.

Iniciar por la identificación de procesos como la base.

Integrar esfuerzos: apoyar lo que se está haciendo bien.

Gobierno corporativo.

Costo razonable de controles.

Premio Nacional de la calidad (como motivación).

Así como también la aplicación del “Business Process Management”, en los procesos internos del Banco.


Al finalizar todo el proceso de normalización, enfocado al cliente y en busca de la mejora continua, es que se rescatan los siguientes beneficios concretos:

A corto plazo: o Mejoras gruesas a los procesos. o Identificación de inversiones de esfuerzo claves. o Mejora de la cultura organizacional. o Ambiente controlado. o Implementación de controles básicos.

A mediano plazo: o Mejoras especializadas a los procesos. o Identificación de hallazgos. o Mejora la planificación. o Mejora de los controles.

Impacto en los servicios: o Cumplimiento de las metas asignadas. o Utilización eficiente de los recursos públicos.

Conferencia de Cierre: CICAP: Investigaciones en el Sistema de

Gestión de la Calidad

Dr. Rodolfo Martínez Gutiérrez, Profesor/Invitado UABC-MEXICO

Cuando se habla de gestión, se refiere a hacer que se hagan las cosas, por eso la tendencia de hoy en día, es demostrar las acciones con hechos, demostrar la competencia.

Hay que tener cuenta que la filosofía de gestión de calidad, es en principio:

“Decir lo que se hace, hacer lo que se dice y mejorar”. (Martinez, 2012)

Se mostrará en esta exposición el presente y los retos que vive el CICAP en materia de la implementación del sistema de gestión.

Las tendencias en el sistema de gestión de calidad, son los reconocimientos y certificaciones que necesitan las organizaciones para avanzar. Empiezan como iniciativa privada, pero trascienden en los últimos anos al sector público. Lo anterior debido a que los enfoques de los sistemas de gestión varían con el tiempo y también trascienden a áreas como:

Fuente: Presentación: Investigación a través del Sistema de Gestión de Calidad, Rodolfo Martínez.

Esta normalización para la búsqueda de la calidad va mas allá que el documentar las acciones, viene a impactar el actuar de las empresas. Esto lo podemos ver en lo que significa la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en los Centros de Investigación.


Esta tendencia llego a atrapar al CICAP, debido a su búsqueda de satisfacer a sus clientes con productos y servicios de calidad, reflejando sus intenciones en su misión y políticas.

Una misión que muestra al CICAP como el Centro de la Universidad de Costa Rica que busca el fortalecimiento de las organizaciones de la administración pública y de la economía social, por medio de la investigación, la gestión del conocimiento, la consultoría/asesoría y la educación continua, aportando valor a las organizaciones con soluciones integrales y de calidad.

Y con una política de calidad que busca armonía con la Misión de la Universidad de Costa Rica y para el alcance de la Misión del CICAP, contribuyendo al fortalecimiento y mejoramiento de las organizaciones de la administración pública y de la economía social, fundamentados en principios y valores como: la Integridad, transparencia, rigor científico y profesional, vocación de servicio y responsabilidad social, decisiones eficaces, eficientes y oportunas, compromiso con la “calidad acordada” y apego al sistema de gestión y a la mejora continua.

Dentro del Centro se desarrolla un proceso interminable de mejora continua, que viene a fortalecer sus servicios de investigación y capacitación, basado en el estableciendo de un Sistema de Gestión de Calidad certificado, que busca elevar la productividad, eficiencia y efectividad del CICAP.

Esta certificación permite un impacto positivo en las organizaciones clientes, por medio de prestación de servicios y entrega de productos de calidad:


Para el CICAP, la Certificación de Calidad tiene un referente internacional de sus sistemas de trabajo en términos de eficiencia, eficacia y efectividad, para consolidar su productividad en mejores niveles de competitividad a través de las prácticas de mejora continua.

Para los Centros de Investigación la adopción de los sistemas ISO 9000 facilita los procesos sistematizados de la creatividad de los investigadores y servicios de consultoría para clientes internos y externos o gubernamentales.

La relación Cliente-Proveedor, específicamente en los procesos administrativos, los Centros de Investigación pueden volverse más eficientes y productivos mediante la certificación, y por tanto, mejorar la calidad de su desempeño.

Con le implementación del sistema de gestión nos damos cuenta que todo sistema de normalización debe considerar:


En respuesta a la tendencia de certificación, los centros de investigación siguen cuentan con las siguientes opciones:


El proceso de normalización y certificación se hace por una razón, entre esas razones se tienen los beneficios, tanto para la organización como para los elementos que rodean a la misma, como lo podernos ver a continuación:


Siempre hay que tener claro que lo que se hace se debe documentar y estar abiertos a verificarlo, ya que nos encontramos en un proceso de mejora continua y por lo tanto la trazabilidad es de suma importancia para detectar las aéreas de oportunidad a mejorar.


Esto nos permite alcanzar un mejor servicio paulatino hacia nuestra parte mas importante en la organización, nuestros clientes.


Par lograr la correcta implementación nos apegamos a los 8 principios sugeridos por la norma:

1. Enfoque al cliente. 2. Liderazgo. 3. Participación del personal. 4. Enfoque basado en procesos. 5. Enfoque del sistema para la gestión. 6. Mejora continua. 7. Enfoque basado en hechos. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Después de esta introducción estructural, vemos las metas estratégicas del CICAP:


Pero para llegar a cumplir esas metas se busca seguir una serie de pasos como:

1. Ser un modelo referente en Administración Pública. 2. Programa de Evaluación en Administración Pública consolidado. 3. Desarrollar y consolidar modelo de Capacitación en Administración

Pública y Economía Social. 4. Programa de REDES internacionales para gestión y transferencia

del conocimiento. 5. Conformar el Centro de Evaluación de Competencias Laborales de

(CICAP-UCR).

Como reflexión, Costa Rica ha mejorado en materia de competitiva, estando en el puesto 57 de IGC. Pero siempre hay asuntos por mejorar como lo es la burocratización de los procesos a lo interno de las organizaciones públicas. Para lograr el avance en la competitividad del Estado hay que prestar atención a las labores del día a día, buscando realizarlas de la mejor manera, ya que:

“Los pequeños detalles hacen las grandes diferencias” (Martinez, 2012)

Bibliografía

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Paniagua, L. (2012). Calidad + Ambiente + SySO = Sostenibilidad para la UENPE. II Simposio

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memoria - cicapcicap.ucr.ac.cr/web/wp...ii-simposio-internacional-de-la-calidad-.pdf ·...

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