medicijn zonder recept competentiemanagement. •albert kampermann •open universiteit nederland...
TRANSCRIPT
Medicijn zonder recept
CompetentiemanagementCompetentiemanagement
• Albert Kampermann• Open Universiteit Nederland• Onderzoek Competentiemanagement• Innovatiedag Werken in de GGZ
theorie
• = ‘lessons learned’
Medicijn zonder recept
• Meer behoefte aan gekwalificeerde medewerkers
(GGZ-) Belang van competenties
aansluitingsproblematiek
onderwijs-arbeidsmarkt
individu-organisatie
• Van product- naar klantgerichte organisatie• Ondernemende zorg/ondernemen met
zorg/zorgzaam ondernemen• Welke bijdrage verwachten wij als organisatie
van onze medewerkers?• Mogelijkheden tot (aan-)sturen op afspraken
en resultaten• Prestatiebeoordeling en –beloning?
GGZ Belang van competenties (1)
• ÉÉn taal• Resultaten• Loopbaan• Functie van de P&O’er
GGZ belang van competenties (2)
Jaarcyclus
+ Effectief leiderschap
=Wat en Hoe bij medewerkers achterhalen:
Employability + Sociale Innovatie
Competentiemanagement: Hoe?
basis(ingrediënten)
Relaties Organisatiestrategie KEBI
HRM / P&O: stroommodel / horizontale integratie
Toekomst: vooruitzien, grenzen verleggen, initiatieven….
Competentiemanagement: Hoe (2)?
• Lopend onderzoek competentiemanagement binnen Nederlandse gemeenten
• Op peil houden en ontwikkelen kennis en vaardigheden en motivatie van medewerkers
• Verzakelijking collectieve sector• Markt- en klantgericht werken• Eisen aan dienstverlening groter• HRM als stuurinstrument bij realiseren
gedragsverandering
‘Good practices’
Fte
0
500
1000
1500
2000
2500
Anonie
m
Genne
p
Wee
rt
St Oed
enro
de
Tilbur
g
Amste
lveen
Helmon
d
Fte
Deelnemende organisaties
P&O-instrumentarium
Functiebeschrijving:-doelen-taken-benodigde competenties-resultaat-indicatoren
Beoordelingssysteem Beloningssysteem
Vertoonde:-inzet-competentie-gedrag-resultaten
Beoordeling Beloning
Overige P&O-instrumenten -coaching-taakverdeling-feedback-opleiding
IndividueelWerkplan
HRM cyclus gemeenten
• Kern-competentiedenken• Competence at work• Competentie=bevoegdheid tot handelen of
oordelen• Kerncompetenties en individuele
competenties beïnvloeden elkaar via een proces van aantrekken en uitlokken. Ze vormen als het goed is een identificatiepunt en richtlijn voor mensen in organisaties
Enkele theoretische noties
• Verticale integratie• Horizontale integratie
• Nieuw aan model is: Commitmentmodel
Enkele theoretische noties (2)
Dubbele integratie:
Individu – organisatie
Competentiemanagement als richtinggevend principe voor samenhang in HRM instrumenten
Probleemstelling
Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties
Probleemstelling
Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Plan
Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?
Plan
Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?
Interventies
Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties
Interventies
Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties
Evaluatie:
Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?
Evaluatie:
Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?
INDIVIDU
ORGANISATIE
HRMCOMPETENTIEMANAGEMENT
Regulatieve competentiemanagementcyclus
• Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement?
• Diagnose: Waarom doet men aan competentiemanagement? Wat zijn motieven, verwachtingen en doelen?
• Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in?
• Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen?
• Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen?
Regulatieve competentiemanagementcyclus (2)
• Probleemstelling: hoe strategisch is competentiemanagement?
• Innovatie en imago• Synergie intern-extern• Integraal management (afstand van
traditionele bureaucratie)• Kerncompetenties zijn: statement, missie,
kernwaarde (wensbeelden)• Wedijveren, ‘beste’ en ‘mooiste’ jongetje in de
klas
Hoe strategisch is competentiemanagement?
Probleemstelling
Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties
Probleemstelling
Organisatiestrategie uitgedrukt in kerncompetenties
Toegankelijkheid
Betrouwbaarheid
Resultaatgerichtheid
Open
Pro-actief
Oplossingsgericht
KlantgerichtVraaggericht
Samenwerking
Resultaatgerichtheid
Open
Pro-actief
Oplossingsgericht
KlantgerichtVraaggericht
Samenwerking
Verantwoordelijk
Feedback geven en nemen
Lerend
Externe omgeving Interne omgeving
Burgers, bedrijven en instellingen
Interne bedrijfsprocessen en samenleving
Afdelingen, diensten
Welke kerncompetenties?
Diagnose: 1. Oplossing voor problemen met
organisatiebeleid (reorganisatie): corporate performance, cultuurverandering, wendbaarheid, efficiency, communicatie doelen en middelen, bewustwording prestatiecriteria
Waarom doet men aan competentiemanagement?
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose: Het Hogere Plan van inhoud en betekenis:
visie op continuïteit, structuuraspecten (integraal management, P&C,
coachend leiderschap, transparante organisatie, doorbreken verkokering, professionalisering)
Waarom doet men aan competentiemanagement (2)?
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose:
Als breekijzer naar performancemanagement en prestatiebeloning (taboe doorbreken)
Complexiteit gedragsvereisten en passende beloning
Waarom doet men aan competentiemanagement (3)?
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose: 2. Als oplossing voor problemen in HRMWeinig samenhang in bestaande instrumenten
en afdelingenVraagstuk kwaliteitsvolle managers: gebrek aan
“goed” management: verminderen aantal, vermeerderen inspirerende leiders
Vraagstuk van zelfsturing (zelfverantwoordelijkheid leren dragen), af van de beheersingsoriëntatie
Upgraden van HR-instrumenten
Waarom doet men aan competentiemanagement (4)?
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
Diagnose
Vertalen kerncompetenties in competenties van medewerkers
• Plan: Hoe voeren organisaties competentiemanagement in?
• In theorie: integraal, top-down, expliciet in instrumenten aanwezig
• In praktijk: projectmatig, top-down, extern, • A. doelstellingen organisatie voorop• B. verankeren via het management dieper in
de organisatie• Draagvlak en tweerichtingscommunicatie• Pilots: experimenteerruimte
Hoe voeren organisaties competentiemanagement in?
Plan
Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?
Plan
Implementeren van competentiemanagement: wat, waar, hoe?
• Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen?
• Dynamisering van HRM: competentiemanagement moet Aantrekkelijk, Efficiënt en Effectief zijn (stimulerend, acceptabele kosten -> competenties en vanuit win-win)
• W&S: reductie naar rollen• B&B: alleen concreet gedrag is valide• Meten is weten F gesprek voorop, STAR
Welke methoden en instrumenten? Welke processen?
Interventies
Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties
Interventies
Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties
• Interventies: Welke methoden en instrumenten? Welke processen?
• Wat en Hoe• Van beoordelen naar belonen
Maar…angst voor nieuwe disciplinering, niet ‘groeien en bloeien’, maar afrekenen
• Competenties i.p.v. medewerkers• Action learning
Welke methoden en instrumenten? Welke processen (2)?
Interventies
Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties
Interventies
Selectie, ontwikkeling, beoordeling en beloning op basis van competenties
• Evaluatie: Wat zijn de effecten van competentiemanagement? Ervaringen? Belemmeringen? Voor- en nadelen?
• Tevredenheid overheerst• Belevings- en resultaatindex
Wat zijn de effecten van competentiemanagement?
Evaluatie:
Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?
Evaluatie:
Worden de doelen van competentiemanagement gehaald?
Tevredenheidsindex Resultaatindex
StrategieHRM perspectief duidelijk ‘breder’ gewordenEr zijn ‘verbindingen’ met strategieEr gaat een motiverende werking uit van competentiemanagementDe organisatieprocessen worden ‘transparanter’Er is ‘meer draagvlak en acceptatie’ voor veranderingsprocessen Het is een hulpmiddel voor communicatie
StrategieFeitelijke kengetallen in-, door- en uitstroom terugkoppelen maar moeilijk te beoordelen in relatie tot competentiemanagementMedewerkerstevredenheid is (na metingen) toegenomen.
Wat zijn de effecten van competentiemanagement (2)?
Tevredenheidsindex Resultaatindex
HRMEr is nu ijkpunt voor herplaatsing van personeelWe zijn eindelijk met elkaar ‘in gesprek zijn over prestaties’Bemoedigende ‘eerste resultaten’
HRMNieuwe waarderingsgrondslag ingevoerdOefenen met rekenkundige benaderingen, om competentiemanagement te legitimeren. Voorbeeld: punten toekennen voor competentie(niveau) en prestaties. Legitimering voor de ‘stoel’ waarop men zit (juiste plek, rol en bijbehorende beloning?).Participatie in 'toetsingsmodellen' van competentiemanagement leidt tot waarneembare acceptatie en draagvlak
Wat zijn de effecten van competentiemanagement (3)?
Tevredenheidsindex Resultaatindex
HRMVerzuimpercentage is (gem. met 2%) gedaaldFeedbackloop met externe omgeving klaarMeer taakvolwassenheid gemeten bij medewerkers Nieuwe inhoud F- en beoordelingsgesprekkenfunctioneringsgesprek door opname POP-gesprekPeriodieken aangepast aan mate van functioneren competenties
Wat zijn de effecten van competentiemanagement (4)?
• Geen integrale invoering• Faseren, iteratieve procesbenadering• Verschil tussen ‘idee’ en ‘instrument’• De Taal is het belangrijkst• Leidinggeven: Communiceren over prestaties• Integratie met Planning en control• Niet alles overhoop (willen) halen• Het werkt, maar hoe precies?
Conclusies onderzoek
• In alle mogelijke coalities is sprake van belang van sociale innovatie, duurzaamheid van arbeid en ondernemerschap
• Mensenwerk, andere manieren van organiseren
• Research & Development: nieuwe ideeën
Vandaag verkiezingsdag
• EVC• Integratie competentie- met
Performancemanagement • Belang van Assessoren neemt zienderogen
toe• Terug naar strategisch management (SMART,
STAR, 7S model, ..)
De toekomst van…
• Veel succes met deze dag!
De toekomst van…