competentiemanagement - e-book - hrmallround.nl · © hrm allround 3 1. competentiemanagement
TRANSCRIPT
E-BOOK
2012
Competentie
management
DE WEG NAAR OPTIMALE
INZETBAARHEID
K. Daanje
W W W . H R M A L L R O U N D . N L
© HRM Allround 1
INHOUDSOPGAVE
Inleiding ....................................................................................................2
1. Competentiemanagement ..................................................................3
1.1. Wat zijn competenties? ...............................................................3
1.2. Waarom competentiemanagement? ...........................................4
1.3. Kern- en functiegerichte competenties ........................................6
1.4. Competenties ontwikkelen ..........................................................7
1.5. Invoeren van competentiemanagement .................................... 10
© HRM Allround 2
INLEIDING
Organisaties willen steeds efficiënter werken. Processen
worden efficiënter ingericht en medewerkers moeten
breder inzetbaar worden. De sleutel tot optimale
inzetbaarheid van personeel is in veel gevallen het
verbeteren van het functioneren en het veranderen van
gedrag van medewerkers.
Competentiemanagement is een middel om functioneren
en gedrag te optimaliseren. Door effectief (gewenst)
gedrag bespreekbaar te maken, te beoordelen en te
ontwikkelen.
“Leren is doen”
Dit e-book is bedoeld als een introductie voor
competentiemanagement. Wat is het en waarom zou je
het invoeren? In de bijlage zijn praktische tools
opgenomen zoals een handig implementatieplan voor
competentiemanagement.
Ik wens jullie veel plezier met dit e-book en en veel
succes met de invoering als jullie voor
competentiemanagement kiezen.
Karin Daanje
Directeur HRM Allround
www.hrmallround.nl
© HRM Allround 3
1. COMPETENTIEMANAGEMENT
Competentiemanagement is een middel om de prestaties van
de medewerkers te verhogen door
effectief (gewenst) gedrag
bespreekbaar te maken, te
beoordelen en te ontwikkelen. Er
kan een heel boek geschreven
worden over
competentiemanagement maar in
dit e-book beperk ik me tot een de
highlights: wat is het, wat kun je er
mee en hoe zou je
competentiemanagement in
kunnen voeren?
1.1. Wat zijn competenties?
Een competentie is een (gedrags)kenmerk dat onderscheidend
bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het
realiseren van de doelen van de organisatie. Waarom is
bijvoorbeeld de ene accountmanager succesvol in zijn functie en
een ander veel minder? Dit heeft te maken met kennis en
vaardigheden maar zeker niet minder met houding en gedrag,
ofwel met competenties.
Functieprofielen maken duidelijk WAT een medewerker moet
doen (taken, verantwoordelijkheden en resultaten).
Gedragscriteria maken duidelijk HOE een medewerker dit moet
doen. Welk gedrag is nodig om:
© HRM Allround 4
� enerzijds de functiedoelstellingen te kunnen
realiseren; en
� anderzijds te voldoen aan de verwachtingen van
een organisatie inzake het gewenste en
succesvolle gedrag.
1.2. Waarom competentiemanagement?
Een voorbeeld:
Na een marktanalyse van een productiebedrijf blijkt dat de
concurrentie producten veel sneller kan leveren. Snelle
levering is een belangrijk criterium bij de keus voor een
leverancier . Het is daarom snel duidelijk dat het
productiebedrijf efficiënter moet gaan werken: sneller
maar met dezelfde kwaliteit. Het productieproces wordt
onder de loep genomen en de productielijnen wordt
efficiënter ingericht (aan- en afvoer van hulpmiddelen en
de inrichting van de productielijn). Dit werkt goed maar
daarmee zijn ze er nog niet. Er gaat nog veel fout tijdens
het productieproces en de baanleiders reageren passief.
Bij stagnatie in het productieproces wordt de beslissing
over de te nemen maatregelen aan de productiemanager
over gelaten. Deze heeft hierdoor minder tijd om zich te
richten op zaken die voor hem belangrijk zijn. De directie
wil dat de baanleiders pro-actief gaan reageren, zelf meer
initiatief nemen in plaats van de beslissing aan een ander
over te laten. Er wordt besloten om de
organisatiestructuur aan te passen: er komen minder
baanleiders en degenen die overblijven moeten anders
gaan werken: meer zelfstandigheid, initiatief, meedenken,
besluitvorming en handelen!
© HRM Allround 5
Om te bepalen welke baanleiders het meest geschikt zijn
voor de nieuwe functie, wordt competentiemanagement
ingevoerd. De nieuwe eisen die aan de baanleiders
worden gesteld worden verwerkt in een
competentieprofiel. Alle baanleiders worden beoordeeld
volgens de nieuwe functie-eisen. In hoeverre voldoen ze
al aan de nieuwe eisen en aan welke competenties moet
aandacht worden geschonken. Er worden
verbeterafspraken gemaakt en er wordt afgesproken wat
de consequenties zijn als men na een periode van 6
maanden niet aan de gestelde eisen voldoet: dan worden
zij overgeplaatst naar een andere functie. Na 6 maanden
blijven er 4 van de 6 baanleiders over. De overgebleven
baanleiders regelen hun zaakjes op de werkvloer en de
directie is tevreden. De productiemanager heeft eindelijk
tijd om zich te richten op andere zaken die zijn aandacht
vragen.
Het toepassen van competentiemanagement kan
diverse voordelen hebben:
© HRM Allround 6
� Er wordt concreet duidelijk wat van eenieder wordt
verwacht om zijn of haar bijdrage te leveren aan het
succes van de organisatie.
� De aanwezige of potentiële kwaliteiten van
medewerkers worden op een objectieve wijze
beoordeeld, gewaardeerd en ontwikkeld.
� De effectiviteit van coaching, training en
deskundigheidsbevordering kan beter gemeten
worden.
� Verschillen tussen medewerkers worden erkend en
de medewerker kan worden ingezet op een manier
die bij hem past: “de juiste man op de juiste plaats”.
1.3. Kern- en functiegerichte competenties
Kerncompetenties: Dit zijn (gedrags)criteria waar alle
medewerkers binnen een organisatie aan moeten voldoen.
Het zegt iets over de normen en waarden die een
organisatie belangrijk vindt. Vaak gehanteerde
kerncompetenties zijn bijvoorbeeld: klant- en
servicegerichtheid, verantwoordelijkheid nemen en
resultaatgerichtheid.
Functiegerichte competenties: Niet iedere functie is gelijk
en daarom wordt in verschillende functies ook
andersoortige kennis, gedrag en vaardigheden gevraagd.
Een receptioniste hoeft niet te kunnen coachen en een
technisch monteur hoeft niet representatief te zijn. Datgene
wat je ‘goed’ maakt in een functie wordt vertaald naar
functiegerichte competenties. Het zijn die competenties
© HRM Allround 7
waarmee een medewerker zich kan onderscheiden in een
specifieke functie (meer of minder succesvol zijn).
Competentieniveaus: Voor zowel kerncompetenties als
functiegerichte competenties kunnen verschillende
gedragsniveaus worden onderscheiden. Een receptioniste
is vriendelijk, moet een bezoeker correct ontvangen, juist
informeren en indien gewenst van een kop koffie voorzien.
Dit wordt ook van Accountmanager verwacht, maar deze
moet zich inleven in de klant, goed luisteren en anticiperen
op de klantwensen.
1.4. Competenties ontwikkelen
In een strategisch bedrijfsplan worden de
organisatiedoelstellingen vastgelegd. Deze
organisatiedoelstellingen moeten vervolgens worden
vertaald naar de afdeling en vervolgens op
medewerkerniveau. Dit laatste is het startpunt van
competentiemanagement: welke kennis, vaardigheden en
gedrag draagt bij aan het bereiken van de
organisatiedoelstellingen? En wat wordt er specifiek van de
medewerker verwacht in de functie die hij of zij bekleedt?
Dit wordt per functie – door leidinggevende en medewerker
in samenwerking met de personeelsafdeling in een
competentieprofiel vastgelegd.
Door het meten van de competenties is het voor alle
medewerkers duidelijk wat er van hen wordt verwacht –
waar voldoet men goed en wat zijn de verbeterpunten?
© HRM Allround 8
Door heldere en concrete afspraken te maken over de
verbeterpunten kan de leidinggevende helpen bij het
optimaliseren of ontwikkelen van het functioneren van de
medewerker.
Alleen het bespreken van competenties – en in hoeverre
een medewerker er al dan niet aan voldoet - heeft niet tot
gevolg dat medewerkers beter functioneren. Hiervoor is het
noodzakelijk dat competenties gericht worden
ontwikkeld. Ontwikkelen van competenties heeft op
langere termijn positieve effecten op bijvoorbeeld
productiviteit, employability, vernieuwing, reductie van
ziekteverzuim en verhoging van de klanttevredenheid.
Ontwikkelen van competenties kan op meerdere manieren:
door opleiding of training, coaching, stage lopen of het
geven van feedback/intervisie.
Competentiemanagement betekent sturen op en ontwikkelen van (gewenst) gedrag.
De ontwikkeling van competenties (gedragsverandering) is
een continue proces. Daarom dient het sturen op gedrag
onderdeel uit te maken van de reguliere HR-cyclus:
doelstellingen bepalen – beoordelen – afspraken maken –
ontwikkelen– evaluatie, eventueel beloning. Op deze
manier wordt het een praktisch hulpmiddel van zowel
management als medewerkers om gericht te kunnen sturen
(op gewenst gedrag).
© HRM Allround 10
1.5. Invoeren van competentiemanagement
Invoeren van competentiemanagement vraagt
betrokkenheid vanuit de hele organisatie. De implementatie
van competentiemanagement vraagt veel tijd van de
personeelsafdeling en managers. Een gefaseerde
invoering – bijvoorbeeld eerst bij het middenkader en later
bij de overige medewerkers – wordt aangeraden. Het
middenkader doet dan al ervaring op met de begrippen en
middelen van competentiemanagement. Na eventuele
bijstelling van de systematiek kunnen zij dit makkelijker
vertalen naar de overige medewerkers. Het samen met het
management en medewerkers benoemen en concretiseren
van de organisatie- of functiespecifieke competenties leidt
al tot een verandering.
In de bijlage is een voorbeeld stappenplan opgenomen
voor de implementatie van competentiemanagement.
Uiteraard kan dit naar de wensen en situatie van ieder
bedrijf worden aangepast.
© HRM Allround 11
BIJLAGEN
1. Voorbeeld stappenplan invoering competentiemanagement
2. Voorbeelden van competenties (bron: competentiebibliotheek
FME)
© HRM Allround 12
BIJLAGE 1:
STAPPENPLAN INVOERING COMPETENTIEMANAGEMENT
Invoeren van competentiemanagement vraagt betrokkenheid vanuit de
hele organisatie. Het samen met het management en medewerkers
benoemen en concretiseren van de organisatie- of functie specifieke
competenties leidt al tot een verandering. De implementatie van
competentiemanagement vraagt veel tijd van de personeelsafdeling en
managers. Een stappenplan omvat in ieder geval de volgende
onderdelen:
1. Vaststellen doel competentiemanagement.
- Wat wil de organisatie (in relatie tot de strategische doelen) met
competentiemanagement bereiken?
2. Projectplan opstellen.
- Stel een projectgroep samen en legt vast wie waar
verantwoordelijk voor is, wie doet wat, en wanneer? Hoeveel
tijd/geld investeren in het optimalisatieproces?
3. Draagvlak creëren.
- Zorg dat iedereen (OR, leidinggevende, medewerkers) binnen de
organisatie betrokken worden bij het project. Dit kan bereikt
worden door zorgvuldige communicatie over de invoering van
competentiemanagement . Dit kan in het werkoverleg of het
personeelsblad maar ook door de inbreng van medewerkers te
vragen (bijv. bij punt 6 van het stappenplan).
4. Samenstellen competentiewoordenboek.
- Om een voor de organisatie herkenbaar woordenboek samen te
stellen kan gebruik worden gemaakt van een ‘standaard’
competentie woordenboek. Dit kan worden bewerkt en worden
© HRM Allround 13
afgestemd op de organisatie. In de bijlage is ter informatie een
aantal voorbeeld competenties opgenomen.
5. Vaststellen kerncompetenties.
- Aan welke competenties moet iedereen binnen de organisatie
voldoen? Deze kerncompetenties worden vastgesteld op basis
van de strategie en de normen en waarden van de organisatie
(waar staat de organisatie voor, wat willen we bereiken en hoe
gaan we dat bereiken?). De kerncompetenties kunnen jaarlijks
worden vastgesteld, afhankelijk van het organisatiebeleid van dat
jaar.
6. Vaststellen functiegerichte competenties
- Functiegerichte competenties maken het verschil tussen wel of
geen succes in een functie; waarom is de een wel goed in zijn
functie en de ander niet? Stel niet teveel competenties per
functie vast (max. 4 functiegerichte competenties per functie).
Voor leidinggevenden kunnen daar nog een aantal (max. 4)
leidinggevende competenties aan worden toegevoegd.
- Dit is het moment dat (vertegenwoordigers van) medewerkers
worden betrokken bij het project door hen te betrekken bij het
opstellen van competentieprofielen. Immers: zij zullen zich wel in
het competentieprofiel moeten herkennen.
7. Integratie competentiemanagement in de bestaande HR-
activiteiten en -instrumenten;
- Competentiemanagement dient onderdeel te worden van de HR-
cyclus waardoor het onderdeel wordt van de ‘dagelijkse
processen’. Zie ook hoofdstuk 1.4.
8. Ontwikkelen of aanpassen instrument om de competenties
te meten.
© HRM Allround 14
- Met dit instrument wordt inzichtelijk op welke punten de
medewerker zich zou moeten ontwikkelen. Het instrument kan
een eenvoudige papieren uitwerking zijn (zie als voorbeeld het
formulier voor functionerings- en beoordelingsgesprekken in
bijlage 2), maar ook een digitaal systeem. Een dergelijk systeem
is zinvol vanaf circa 100 medewerkers en kan als ondersteuning
dienen bij competentiemanagement (i.c. de ontwikkeling van
medewerkers).
9. Ontwikkeling activiteiten voor de ontwikkeling van
competenties.
- Maak inzichtelijk welke ontwikkelings- en opleidingsactiviteiten
voor welke competenties gebruikt kunnen worden (opleidingen,
cursussen, stages, coaching etc.). Denk niet alleen aan externe
opleidingen. Er kan ook gebruik gemaakt worden van interne
opleiding, stage lopen op andere afdelingen, coaching of het
koppelen aan een mentor.
10. Training en voorlichting leidinggevenden en / of
medewerkers.
- Informeer de leidinggevenden over de implementatie van
competentiemanagement en geef een training waarmee ze
worden voorbereid op de invoering van
competentiemanagement. Een belangrijk onderdeel van de
training is het voeren van competentiegerichte functionerings- en
ontwikkelingsgesprekken.
11. Meten van individuele competenties.
- Maak inzichtelijk (met het eerder ontwikkelde meetinstrument) in
hoeverre medewerkers voldoen aan het voor hen vastgestelde
competentieprofiel (functieprofiel + kerncompetenties +
© HRM Allround 15
functiegerichte competenties en evt. leidinggevende
competenties).
12. Ontwikkelen competenties.
- Leidinggevende en medewerker stellen samen vast welke
competenties ontwikkeld moeten worden en bepalen samen hoe
dat gedaan gaat worden. De afspraken worden vastgelegd in een
Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). De leidinggevende coacht
hierbij. De voortgang van de ontwikkeling is onderwerp van
gesprek tijdens de functionerings- en beoordelingsgesprekken.
13. Evaluatie en onderhoud
- De systematiek voor competentiemanagement moet
onderhouden en verbeterd worden. Als functies veranderen,
moeten de functiegerichte competenties misschien bijgesteld
worden. Voor nieuwe functies moeten nieuwe profielen opgesteld
worden. Bij een strategiewijziging zullen onder andere de
kerncompetenties aangepast moeten worden.
- Naast de eerste ervaringen met het toepassen van de
systematiek moet geëvalueerd worden of de systematiek werkt
en voldoet of dat de systematiek voor verbetering vatbaar is.
Voor de bewaking van de HR-cyclus kan een externe partij
ingeschakeld worden. Voor daadwerkelijk effect van de implementatie
van projectmanagement moeten gemaakte afspraken voor
ontwikkeling van de medewerker nagekomen worden. Vaak helpt het
om hier een externe partij op te zetten. Deze kan dan tevens
begeleiding bieden bij het voeren van competentiegerichte gesprekken
en het onderhoud van de systematiek.
© HRM Allround 16
BIJLAGE 2:
VOORBEELDEN VAN COMPETENTIES Bron: FME competentiebibliotheek
Competentie Beschrijving
Accuratesse
De mate waarin iemand streeft naar het vermijden
van fouten door het uitvoeren van zelfcontrole en de
werkzaamheden uitvoert op een overzichtelijke,
logische en verzorgde manier. - uitvoeren van
zelfcontrole - overzichtelijk werken - verzorgd werk
afleveren - logisch werken
Analyseren De mate waarin iemand een situatie vanuit een breed
perspectief benadert, belangrijke informatie herkent
en deze vervolgens op een logische wijze ordent in
hoofd- en bijzaken. - procesmatig inzicht hebben -
conceptueel denken - logisch redeneren - verbanden
leggen Commerciële
gerichtheid
De mate waarin iemand actief inspeelt op kansen en
bedreigingen met als oogmerk winstoptimalisatie,
gepaard gaand met financieel inzicht en een zakelijke
instelling. - financieel inzicht hebben - pro-actief
gericht zijn op winstoptimalisatie - zakelijke instelling
hebben.
Doorzettings-
vermogen
De mate waarin iemand, geconcentreerd, bepaalde
werkresultaten behaald binnen de gestelde tijd,
ondanks verzwaarde omstandigheden en tijdelijke
tegenslagen en daarbij de haalbaarheid niet uit het
oog verliest. - vasthoudendheid tonen ondanks
verzwaarde omstandigheden - concentratie behouden
- oog blijven houden voor planning en haalbaarheid
© HRM Allround 17
Integriteit De mate waarin iemand vasthoudt aan zijn
persoonlijke en zakelijke normen en waarden en daar
onder druk of bij tegenslag niet vanaf wijkt. -
vasthouden aan normen en waarden - eerlijk zijn
Klant- en
servicegerichtheid
De mate waarin iemand vlot anticipeert op
(on)uitgesproken klantwensen en deze wensen met
een zakelijke inslag in concrete acties weet om te
zetten. - anticiperen op klantwensen - klantwens in
concrete acties vertalen - communicatief vaardig zijn -
zakelijke instelling hebben
Plannen en
organiseren
De mate waarin iemand op effectieve wijze doelen,
prioriteiten en de daarbij benodigde acties bepaalt en
hierbij tevens middelen en mensen inzet om doelen te
bereiken binnen de afgesproken termijn. - actie
ondernemen - effectief inzetten van mensen en
middelen - efficiënt plannen van tijd
Zelfstandigheid De mate waarin iemand het vermogen bezit en de
discipline heeft om zonder bijsturing en controle van
derden, werkzaamheden te plannen, in te delen en uit
te voeren. - organisatievermogen bezitten - discipline
hebben - taakvolwassenheid tonen