mba em gestÃo empresarial estratÉgico

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICO

Prof.: Martius Vicente R. y Rodriguez, DSc 1

2Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc

GESTÃO ESTRATÉGICA

ESCOLAS DE ESTRATÉGIA

A ESTRATÉGIA EM DIMENSÕESARNOLD HAX (MIT)

• Estratégia como um SIGNIFICADO para o estabelecimentode um propósito organizacional em termos de objetivos delongo alcance, programas de ação, e prioridade para alocarrecursos;

• Estratégia como uma DEFINIÇÃO de um domíniocompetitivo de uma organização: quais são os negócios quetemos, mas que não deveríamos ter e quais são os negócios quenão temos, mas que deveríamos ter?

• Estratégia como uma RESPOSTA às ameaças eoportunidades externas e às fraquezas e forças internas, afim de alcançar uma vantagem competitiva sustentável.

A ESTRATÉGIA EM DIMENSÕES

POTENCIALIDADEDE AÇÃOOFENSIVA

CAPACIDADEDEFENSIVA

DEBILIDADEPARA A AÇÃOOFENSIVA

VULNERABILIDADE

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FR

AQ

UEZ

AS

FO

RÇ

AS

AM

BIEN

TE I

NTER

NO

AMBIENTE EXTERNO

A ESTRATÉGIA EM DIMENSÕES

POTENCIALIDADEDE AÇÃOOFENSIVA

CAPACIDADEDEFENSIVA

DEBILIDADEPARA A AÇÃOOFENSIVA

VULNERABILIDADE

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

FR

AQ

UEZ

AS

FO

RÇ

AS

AM

BIEN

TE I

NTER

NO

AMBIENTE EXTERNOArthur D.Little

AS ESCOLAS DO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO - HENRY MINTZBERG

Descrição de como asestratégias são formuladas

DESCRITIVAS

4. Empreendedora

5. Cognitiva

6. Aprendizado

7. Poder

8. Cultural

9. Ambiental

1. Design

2. Planejamento

3. Posicionamento

ComportamentoEstratégico ideal

PRESCRITIVAS

De configuração

Combinação e Integração(formulação, estruturas e

contextos)

A ADEQUAÇÃO ENTRE AS CAPACIDADES

A ESCOLA DO DESIGN

•Origem:Berkeley e MIT com as obras Leadership in Administration, de Philip Selznick e Strategy na Structure, de Alfred Chandler em 1962;

• Teve ímpeto em Harvard em 1965 com Business Policy: text and cases de Learned, Christensen, Andrews e Guth.

•Necessidade: reunir o estado interno da organização com suas perspectivas externas.

•Deve-se imbutir política na estrutura da organização: implementação.

ESCOLA DO DESIGN

PONTOS FORTES E FRACOSAMEAÇAS E OPORTUNIDADES

A ESCOLA DO DESIGNANÁLISE DE SWOT

Avaliação externa

Ameaças e

oportunidades do

ambiente

Forças e fraquezas

da organização

Avaliação interna

Competências

distintivas

Fatores-chave

de sucesso

responsabilidade

socialvalores

gerenciaisImplementação da

estratégia

Avaliação e escolha

das estratégias

Criação das

Estratégias

ESCOLA DO DESIGNETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

CONTROLE

E

AVALIAÇÃO

ELABORAÇÃO

DA

ESTRATÉGIA

MONITORAMENTO

ESTRATÉGICO

PROSPECTIVO

IMPLEMENTAÇÃO

DA

ESTRATÉGIA

ESCOLA DO DESIGNSUPORTA E DIRECIONA AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

MISSÃO

ANÁLISEDO AMBIENTE

EXTERNO

CENÁRIOS

AMEAÇASOPORTUNIDADES

ANÁLISEDO AMBIENTE

INTERNO

DIAGNÓSTICOINTERNO

FORÇASFRAQUEZAS

ANÁLISE ESTRATÉGICAPLANO ESTRATÉGICO

PLANO TÁTICOEXECUÇÃO

AVALIAÇÃO E CONTROLE


Quantificando o efeito das FfAO

OPÇÃO 1: Definir pesos a cada fator (1 a 10) dentro de cada bloco de FfAO.

OPÇÃO 2: Utilizando a matriz GUT para a sincronia fina – se necessário.


Quantificando o efeito das FORÇAS

Tipo Importância Urgência em ter de tomar uma ação imediata

Tendência Total

Forças1-pouco2-médio3-muito

1-pouco2-médio3-muito

1-melhorar com o tempo2-manter3-piorar com o tempo

Capacidade Técnica

3 1 3 9

Valor elevado significa

FORÇA ALTA NO

MOMENTO – o que ajuda a

alcançar a VISÃO


Quantificando o efeito das FRAQUEZAS

Tipo Relevância frente a Visão

Urgência em ter de tomar

uma ação imediata

Tendência Total

Fraquezas 1-pouco2-médio3-muito


1-melhorar com o tempo2-manter3-piorar com o tempo

Capacidade Técnica

3 3 3 27

Valor elevado significa

FRAQUEZA ALTA NO

MOMENTO – o que prejudica

alcançar a VISÃO


Quantificando o efeito das AMEAÇAS

Tipo Importância frente a Visão

Urgência em ter de tomar uma ação imediata

Tendência Total

Ameaças 1-pouco2-médio3-muito


1-será resolvido com o tempo2-será mantida3-irá aumentar com o tempo

Capacidade Técnica do Concorrente

3 3 3 27

Valor elevado significa AMEAÇA

ALTA NO MOMENTO – o que

prejudica alcançar a VISÃO


Quantificando o efeito das OPORTUNIDADES

Tipo Importância frente a Visão

Urgência em ter de tomar uma ação imediata

Tendência se nada for feito de imediato

Total

Oportunidades 1-pouco2-médio3-muito


1-melhorar ainda mais2-manter3-piorar ou reduzir

Crescimento do mercado

3 3 3 27

Valor elevado significa OPORTUNIDADE

ALTA NO MOMENTO – o que contribui

para a VISÃO


ESCOLA DO DESIGN ANÁLISE ESTRATÉGICA

FORÇAS

FRAQUEZAS

AMEAÇASOPORTUNIDADES

AM

BIEN

TE

IN

TER

NO

AMBIENTE EXTERNO

95 x 67=6365(FO x O)

EXPANSÃOPOTENCIALIDADE

320x97=31040(F x A)

SOBREVIVÊNCIAVULNERABILIDADE

320x67=21440(F x O)

AMADURECIMENTOFRAGILIDADE

92x95=8740(FO x A)

MANUTENÇÃODEFESA

GERAR ESTRATÉGIAS QUE

UTILIZEM AS FORÇAS

PARA RETIRATEM

VANTAGENS DAS

OPORTUNIDADES


UTILIZEM AS FORÇAS PARA

EVITAREM OU SUPERAREM

AS AMEAÇAS


RETIREM VANTAGENS DAS

OPORTUNIDADES A PARTIR DA

SUPERAÇÃO DAS FRAQUEZAS


MINIMIZEM AS FRAQUEZAS E

EVITEM E/OU SUPEREM AS

AMEAÇAS


Fraquezas x

Ameaças

Análise: Tendência x Questão-Chave

Fraquezas x

Oportunidades

Forças x

Ameaças

Forças x

Oportunidades

De que maneira esta fraqueza me

deixa vulnerável diante desta ameaça

De que maneira esta fraqueza me impede

de aproveitar esta oportunidade

De que maneira esta força me ajuda

a neutralizar esta ameaça

De que maneira esta força me ajuda a

aproveitar esta oportunidade


BARREIRAS TECNOLÓGICAS

BARREIRA DE

MOBILIDADE

TECNOLÓGICA

TEMPO

“KNOW-HOW”

PATENTEADO

ELEVANDO

BARREIRAS

PROCESSO DE DIFUSÃO

INVESTIMENTO

EM P&D ELEVANDO

BARREIRAS

INDÚSTRIA 1

INDÚSTRIA 2

(Michael Porter)

BARREIRAS E FACILITADORES


BARREIRAS E FACILITADORES NAS DIMENSÕES ABAIXO:

MACROAMBIENTE: ECONOMIA, SOCIEDADE, ACIONISTAS...

POLÍTICA: FINANCIADORES, GOVERNOS, PARCEIROS...

CULTURA: INTERNA, EXTERNA LOCAL E GLOBAL...

MEIO-AMBIENTE: ORGÃOS NÃO GOVERNAMENTAIS, SOCIEDADE...

MÍDIA: IMPRENSA...

DEMOGRAFIA: COMUNIDADE LOCAL, COMUNIDADE GLOBAL...

TECNOLOGIA: FORNECEDORES, PESQUISAS E NOVOS DESENVOLVIMENTOS...


PLANO DE AÇÃO: FOCO ESTRATÉGICO

MERCADOLÓGICO

FINANCEIRO

RECURSOS HUMANOS

ORGANIZACIONAL

TECNOLÓGICO


PREMISSAS DA ESCOLA DE DESIGN

Processo APRENDIDO e não intuitivo;

Responsabilidade do executivo;

Modelo Estruturado

As estratégias devem:

• ser únicas

• estar prontas para serem implementadas

• devem ser explícitas;

A estrutura deve seguir a estratégia.


CRÍTICAS DA ESCOLA DE DESIGN

Não permite estratégias incrementais ou emergentes -foco nas deliberadas;

Não permite a participação de outros atores, além do executivo principal;

Como conhecer os pontos fortes e fracos no ato da formulação da estratégia, antes das experiências?

A estrutura segue a estratégia. Como apagar o passado?

Tornar a estratégia explícita enquanto o ambiente é de mudanças.

Separação entre a formulação e o pensamento

Distância entre a formulação e implementação.


Duração: 30 minutos

ESTUDO DE CASO - APOSTILA


MATERIAL ADICIONAL


ESCOLA DE PLANEJAMENTO 2


A ESCOLA DO PLANEJAMENTO

Originou-se ao mesmo tempo que a escola do Design

Livro: Corporate Strategy de Igor Ansoff, 1965

Tinha como mensagens centrais: procedimento formal, treinamento formal, análise formal e muitos números;

Cresceu até alcançar grande impacto sobre a administração estratégica nos anos 70;

Possui um conjunto de idéias, enraizado na escola de Design.


MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Baseado em vários estágios:

Estágio de fixação dos objetivos e quantificação de metas

Estágio da auditoria externa;

Estágio da auditoria interna;

Estágio de avaliação da estratégia –análise financeira com avaliação da estratégia competitiva, valor para o acionista, análise de riscos, curva do valor;

Estágio da operacionalizaçào da estratégia.

Condições Internas e

Externas (previsões com

listas de verificação)


ESCOLA DO PLANEJAMENTO: OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Decomposição em hierarquias em diferentes níveis e perspectivas de tempo - controle;

Modelo: no topo estão os planos estratégicos e abrangentes – 5 anos, seguidos pelos a médio prazo e os operacionais a curto prazo;

Hierarquias de objetivos, orçamentos e subestratégias (corporativas, negócios e funcionais);

Objetivos, orçamentos, estratégias e programas, reunidos em um sistema de planos operacionais –plano mestre.


PREMISSAS DO PLANEJAMENTO

As estratégias devem resultar em processo controlado e formal;

Modelo altamente elaborado com etapas distintas, apoiadas em checklists e técnicas;

Responsabilidade na prática está com uma equipe de planejadores;

Mais atenção nas atividades operacionais;

Reduzia-se a um jogo de números: atenção voltada para orçamento programas e planos operacionais de vários tipos.


PROGRESSOS DA ESCOLA DO PLANEJAMENTO

Planejamento de Cenários- Pierre Wack, 1985. Quando os mundo muda, os gerentes precisam de uma visão comum do novo mundo;

Controle estratégico – Goold e Campbell, 1987 manter a organização nos trilhos estratégicos pretendidos.

OLHANDO PARA O FUTUROCRIAÇÃO DE CENÁRIOS

A ESCOLA DO PLANEJAMENTO


ESCOLA DO PLANEJAMENTOOS DESAFIOS DE ROMPER PARADIGMAS

MÁQUINAS VOADORAS MAIS PESADAS DO QUE O AR SÃO IMPOSSÍVEIS – Lord Kelvin, matemático e físico britânico, presidente da Real Sociedade Britânica (1895).

COM MAIS DE 50 MARCAS DE CARROS ESTRANGEIROS JÁ COMERCIALIZADOS NOS EUA, O JAPÃO PROVAVELMENTE NÃO IRÁ CONQUISTAR UMA PARCELA SIGNIFICATIVA NO MERCADO AMERICANO DE AUTOMÓVEIS – Business Week, 4 de agosto de 1968.

ACREDITO QUE HÁ MERCADO MUNDIAL PARA CERCA DE CINCO COMPUTADORES – Thomas J. Watson, CEO IBM, 1943.

NÃO HÁ NENHUMA RAZÃO PARA QUE AS PESSOAS TENHAM COMPUTADOR EM CASA – Ken Olson, CEO da DEC, 1977.


ESCOLA DO PLANEJAMENTOOS DESAFIOS DE ROMPER PARADIGMAS

O FONÓGRAFO NÃO TEM QUALQUER VALOR COMERCIAL – Thomas Edson, inventor do fonógrafo, 1880.

NÃO IMPORTA O QUE ACONTEÇA, A MARINHA AMERICANA NÃO VAI SER PEGA CONCHILANDO – Frank Knox, ministro da Marinha EUA, 4 dez 1941, às vésperas do ataque japonês à Pearl Harbor.

NÃO GOSTAMOS DO SOM DELES. GRUPOS DE GUITARRAS ESTÃO EM DECADÊNCIA –Executivo da DECCA Recording rejeitando os Beatles em 1962.


O PORQUE DO USO DE CENÁRIOS

GRANDE INCERTEZA EM RELAÇÃO A PREVER OU PROMOVER AJUSTES.

NÚMERO EXCESSIVO DE SURPRESAS OCORRIDAS NO PASSADO.

A EMPRESA NÃO PERCEBEU OU NÃO GERA NOVAS OPORTUNIDADES

O RAMO DE ATUAÇÃO PASSOU OU PASSA POR UMA GRANDE MUDANÇA

LINGUAGEM COMUM NA EMPRESA SEM REPRIMIR DIVERSIDADE.

MULTIPLAS OPINÕES QUE MERECEM SER OUVIDAS

OS COMPETIDORES ESTÃO PLANEJANDO BASEADO EM CENÁRIOS


ETAPAS PARA O USO DE CENÁRIOS

DEFINA ESCOPO

IDENTIFIQUE OS GRUPOS DE INTERESSE –STAKEHOLDERS

IDENTIFIQUE TENDÊNCIAS BÁSICAS

IDENTIFIQUE PRINCIPAIS INCERTEZAS

CONSTRUA OS TEMAS DE CENÁRIOS INICIAIS

VERIFIQUE A CONSISTÊNCIA E A PLAUSIVIDADE

IDENTIFIQUE NECESSIDADES DE PESQUISA

DESENVOLVA MODELOS QUANTITATIVOS

EVOLUA COM POUCOS CENÁRIOS PARA A TOMADA DE DECISÃO.


TESTANDO OS SEUS CENÁRIOS

PROPICIAM INSIGHTS ÚTEIS PARA PENSAR NO FUTURO ?

COMBINAM EXTRAPOLAÇÃO COM AUTODETERMINAÇÃO?

LIDAM COM INCERTEZAS?

POSSUEM VISÃO SISTÊMICA?

APRESENTAM UMA IMAGEM HOLÍSTICA DO FUTURO?

PODEM SER VALIDADOS DE ALGUMA FORMA, ANTES QUE OCORRAM?

FORAM GERADOS POR UM GRUPO BEM DIVERSO?


Utiliza o princípio de que várias cabeças são melhoresdo que uma para a visualização do futuro, já que osespecialistas irão fazer previsões baseadas nojulgamento racional ao invés de simplesmente sonhar(Weaver, 1971 - The Delphi forecasting method)

As pessoas a serem utilizadas no processo de

pesquisa é bastante crítico, não sendo permitida a

seleção de forma aleatória.

A maioria dos trabalhos já desenvolvidos envolvem

uma faixa de 15 a 20 pessoas e demanda um período

de algumas semanas até a sua conclusão (Debecq,

1975).

É essencialmente qualitativa, interativa e deve

manter o sigilo da origem nas respostas.

Utiliza uma série (normalmente 3) de questionários.

METODOLOGIA DELPHI


O FUTURO REAL

CENÁRIO I

CENÁRIO IVCENÁRIO III

INVARIANTES

CENÁRIO II

FUTUROREAL

PROVAVELMENTE O FUTURO REAL IRÁ OCORRER COM CARACTERÍSTICAS DE VÁRIOS, SENÃO

TODOS OS CENÁRIOS


CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA COMPETITIVA É FORMULADA

PONTOS FORTESE FRACOS

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

CRENÇAS E VALORES

DA EMPRES

EXPECTATIVASDA SOCIEDADE

ESTRATÉGIACOMPETITIVA

FATORESINTERNOS

À EMPRESA

FATORESEXTERNOSÀ EMPRESA


ESCOLA DO PLANEJAMENTO: PROBLEMAS

Batalha entre planejadores e gerentes.

A assessoria assumiu o processo;

O processo dominou a assessoria- excesso de sofisticação de metodologias do processo;

Os sistemas foram produzidos para não produzir resultados;

O planejamento se concentrava em: fusões, aquisições e vendas ao invés do negócio;

Negligência aos requisitos organizacionais e culturais da estratégia;

A previsão de ponto único era base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza;

Os processos não conseguiram desenvolver opções estratégicas verdadeiras.

ESCOLA DE POSICIONAMENTO


A ESCOLA DE POSICIONAMENTO

Origem no início dos anos 80;

Aceitou maior parte das premissas das escolas de design e planejamento;

Livro: Competitive Strategy – Michael Porter;

Poucas estratégias-chave são desejáveis em uma determinada indústria;

Número limitado de categorias de estratégias: estratégicas genéricas;

Aperfeiçoamento de um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes;

Estratégias continuam a ser vistas como processo controlado e consciente que produzia estratégias deliberadas, explícitas antes da implementação formal;

A idéia que estratégia precede a estrutura continua, incluindo-se a estrutura da indústria.


PREMISSAS DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO

Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado;

O mercado é econômico e competitivo;

O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos;

Os analistas desempenham papel importante, que passam cálculos para os gerentes;

As estratégias saem deste processo desenvolvidas. A estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.


AS ONDAS DO POSICIONAMENTO

Origens nas máximas militares 400 a.c. –The Art of War;

Busca por imperativos de consultoria – Anos 70 e 80. Destaques:McKinsey & Company e Boston Consulting Group (BCG).

BCG: o crescimento-participação estável;

BCG: curva de experiência;

Shoeffler e PIMS: Impacto das estratégias de mercado nos lucros;

Desenvolvimento de proposições empíricas: o modelo das cinco forças e as estratégicas genéricas de Porter.


VACA

LEITEIRAMERCADO MADUROCRESCIMENTO VEGETATIVO

ESTRELAMERCADO EM EVOLUÇÃORÁPIDA

REQUER ALTOINVESTIMENTO

CRIANÇAPROBLEMA

MERCADO REQUER ALTO INVESTIMENTO

A CONCORRêNCIAESTÁ EM MELHORES

CONDIÇÕES

ABACAXISGERAM POUCOS RECURSOS

ANÁLISE DE ABANDONO

CRESCIMENTO DO

MERCADO

DOMÍNIO DA PARTICIPAÇÃO

ALTO BAIXO

BAIXO

ALTO

(Boston Consulting Group – BCG, 1970’)

MATRIZ DE PORTIFÓLIO BCGCRESCIMENTO E PARTICIPAÇÃO


MATRIZ DE PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS ESTRATÉGICOS DA GE

ALTO BAIXO

FRACA

FORTE

0%100%

0%

100%

FORTE

POSIÇÃOCOMPETITIVA

ATRATIVIDADE DO MERCADO

Variáveis a serem analisadas:- Potencial- Crescimento- Flutuações da demanda

Variáveis a serem analisadas:- Penetração no mercado- Participação- Gastos- Retorno

A

B

C



PIMS: PROFIT IMPACT OF MARKET STRATEGIES

Impacto das Estratégias de Mercado nos Lucros - 1972, desenvolvido para a GE;

Identificou variáveis de estratégia (intensidade de investimentos, posição no mercado e qualidade dos produtos e serviços)) e usou-as para estimar o retorno do investimento, participação no mercado e lucro;

Premissa: todas as situações de empresas são semelhantess em obediência às leis do mercado;

O PIMS desenvolveu base de dados de vários milhares de empresas de pagavam e forneciam dados para comparar seus dados com os de outras;

Qual a correlação entre participação de mercado e lucro?

A alta participação no mercado gera lucro ou o alto lucro COMPRA

a alta participação? O atendimento ao cliente não gera os dois?


MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER


Rivalidade entre

CompetidoresBarganha dos

ClientesBarganha dos Fornecedores

Entrantes Potenciais

Produtos Substitutos

Fatores Governamentais

Fatores Demográficos e

Culturais

Fatores Tecnológicos e

Ecológicos

Fatores Econômicos e de

Mercado

Ferramentas Estratégicas

Modelo de Porter ampliado

FORÇAS DO MERCADO

CONCORRENTES

Poder de

Negociação

COMPRADORESFORNECEDORES

Poder de

Negociação

ENTRANTES

POTENCIAIS

Ameaças

PRODUTOS SUBSTITUTOS

Ameaças

FORÇAS DO MERCADO

Determinantes do Poder:

Custos de mudança

Diferenciação de insumos

Concentração de fornecedores

Presença de insumos substitutos

Importância do volume p/ o

fornecedor

Custo em relação às compras totais

Ameaça de integração frente/para trás

Determinantes do Poder

Concentração: clientes x empresas

Volume / informação / lucros

Custos de mudança: comprador

/empresa Sensibilidade a preços

Diferenças entre dos produtos

Identidade da marca

Barreiras de Entrada:

Economias de escala

Identidade de marca

Requisitos de capital

Diferença entre produtos

Custos de mudança / Retaliações

Distribuição / Aprendizado

Acesso aos insumos

Políticas de Governo

Determinantes da Ameaça

Desempenhode preço

Custos de mudança

Propensão à mudança

Determinantes da RivalidadeCrescimento setorConcentração/equilíbrioCustos fixos / excesso capacidadeDiferenciaçãoCustos de mudançaIdentidade da marcaBarreiras de saídaDiversidade concorrentes

Forças Competitivas de Porter


BARREIRAS E RENTABILIDADE

RETORNOSBAIXOS EESTÁVEIS

RETORNOSBAIXOS E

ARRISCADOS

RETORNOSALTOS E

ESTÁVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

BARREIRASDE ENTRADA

BARREIRASDE SAÍDA

ALTAS

BAIXAS

BAIXAS ALTA

A ESCOLA DE

POSICIONAMENTO


ESTRATÉGIAS COMPETIVIAS GENÉRICAS

DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

ENFOQUE

POSIÇÃO DE

BAIXO CUSTO

UNICIDADE

OBSERVADA PELO

CLIENTE

NO ÂMBITO DE

TODA A

INDÚSTRIA

APENAS UM

SEGMENTO

PARTICULAR

ALVO

ESTRATÉGICO

VANTAGEM

ESTRATÉGICAESCOLA DE POSICIONAMENTO


ESTRATÉGIAS COMPETIVIAS GENÉRICAS

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL:

MINIMIZAÇÃO DOS CUSTOS, P&D PUBLICIDADE, VENDAS E IMAGEM

PRODUÇÃO EM ESCALA

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

TEXAS INSTRUMENTS, BLACK AND DECKER, DU PONT

DIFERENCIAÇÃO:

PELA MARCA IMAGEM

SHARE-OF-MIND: Qual a 1a. Empresa que lhe vem a mente..

SHARE OF HEART: De quem vc preferiria comprar o produto..

MACINTOSH, MERCEDES, HP

ENFOQUE:

FOCO EM NICHO ESPECÍFICO DE MERCADO

HALEY-DAVIDSON, GTSTRUDL.



LIDERANÇA NO CUSTO TOTALRECURSOS E HABILIDADES REQUERIDAS:

INVESTIMENTO DE CAPITAL SUSTENTADO

ENGENHARIA DE PROCESSO

SUPERVISÃO DE MÃO-DE-OBRA

DISTRIBUIÇÃO COM BAIXO CUSTO

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS:

CONTROLE DE CUSTO RÍGIDO

ORGANIZAÇÃO E RESPONSABILIDADE ESTRUTURADA

INCENTIVO BASEADO EM METAS QUANTITATIVAS

RISCOS

MUDANÇA TECNOLOGICA ANULANDO TODO O INVESTIMENTO

APRENDIZADO DE BAIXO CUSTO, FACILITANDO CONCORRÊNCIA

INCAPACIDADE DE VER AS MUDANÇAS

INFLAÇÃO DE CUSTO SUFOCANDO AS MARGENS



DIFERENCIAÇÃO

RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDAS:

GRANDE HABILIDADE DE MARKETING

ENGENHARIA DE PRODUTO

CRIAÇÃO

PESQUISA BÁSICA


FORTE COORDENAÇÃO - P&D, PRODUÇÃO, MARKETING

AVALIAÇÕES PREMIAÇÕES QUALITATIVOS, SUBJETIVOS

RISCOS

COM A INDÚSTRIA MADURA A IMITAÇÃO REDUZ A DIFERENCIAÇÃO.

DIFERENCIAÇÃO PELO CUSTO - COMMODITIZAÇÃO

CLIENTES MAIS SOFISTICADOS - DIFERENCIAÇÃO DIMINUI



ENFOQUE

RECURSOS E HABILIDADES REQUERIDAS:

REPUTAÇÃO COMO LIDER EM QUALIDADE E ECONOMIA

LONGA TRADIÇÃO NO MERCADO

FORTE COOPERAÇÃO ENTRE CANAIS

DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO


AMBIENTE AMENO PARA ATRAIR MÃO DE OBRA QUALIFICADA

DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO

RISCOS

PERDA DO FOCO DEVIDO A SUBMERCADOS EMERGENTES

A DIFERENÇA DE CUSTO PODE ANULAR AS DIFERENÇAS TRAZIDAS PELO ENFOQUE.

COM A REDUÇÃO DAS DIFERENÇAS ENTRE OS PRODUTOS E ESTRATÉGIAS - PERDA DE MOTIVAÇÃO PARA INOVAR.


Parte 02 / 58© Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc – [email protected]

POSTURAS ESTRATÉGICAS




Maturidade tecnológica

Impa

cto

compe

titivo

embrionária Pós-madura

Aquisição

DesenvolvimentoConjunto

DesenvolvimentoExclusivo

baixo

alto




Colaborar

com parcerias

Adquirir

Contratarde Terceiros

Vender(licenciar)

Fazerin-house

Alta

BaixaFraca Forte

Vantagem

Competitiva

TécnicaCapacidade



RESPOSTA DA INDÚSTRIA AMEAÇADA À SUBSTITUIÇÃO

CUSTOS

UNITÁRIOS

TEMPO

INDÚSTRIA EMERGENTE

INDÚSTRIA AMEAÇADA

(Michael Porter)

DEIXAR A

TECNOLOGIA

ATROFIAR

INVESTIR EM

TECNOLOGIA

PARA REDUZIR

CUSTOS



ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO DE UM MERCADO

ESTRUTURA

FAVORÁVEL

AO DECLÍNIO

(Michael Porter)

LIDERANÇA

OU NICHO

COLHEITA OU

DESATIVAÇÃO

RÁPIDA

NICHO OU

COLHEITA

DESATIVAÇÃO

RÁPIDA

ESTRUTURA

DESFAVORÁVEL

AO DECLÍNIO

TEM PONTOS FORTES

EM RELAÇÃO AOS

CONCORRENTES

FALTA-LHE PONTOS

FORTES EM RELAÇÃO

AOS CONCORRENTES

CUSTO

BARREIRAS DE SAÍDA

IMAGEM –ACEITAÇÃO DO MERCADO

LIDERANÇABUSCAR UMA POSIÇÃO

DE LIDERANÇA

MARKET SHARE

NICHOBUSCAR UMA POSIÇÃO

FIRME EM UM

SEGMENTO

COLHEITACONDUZIR UM

DESINVESTIMENTO

CONTROLADO

DESATIVAÇÃO RÁPIDALIQUIDAR O

INVESTIMENTO

O MAIS BREVE POSSÍVEL



GRAU DE MATURIDADEEMBRIONÁRIA CRESCIMENTO MADURA PÓS-MADURA

CA

MP

O D

E A

ÇÃ

O P

/ AV

AN

ÇO

TE

CN

OL

ÓG

ICO

Lançar novo

negócio

Estabelecer

Posição

Competitiva Melhorar

a Posição

Competitiva

Rejuvenescer?

Abandonar?

Fazer

crescer

o novo

negócio

Manter

a posição

competitiva

Renovar?

3ESCOLA DE POSICIONAMENTO


MATRIZ DE MATURIDADE TECNOLÓGICAVERSUS IMPACTO COMPETIVITO

MUITO

ALTO

EMBRIONÁRIA CRESCIMENTO MADURA PÓS-MADURA

MATURIDADE TECNOLÓGICA

ALTO

MÉDIO

BAIXOIMP

AC

TO

CO

MP

ET

ITIV

O

LEGENDA:

Impacto Competitivo: Muito alto (4); Alto (3); Médio (2) e Baixo(1)

Maturidade Tecnológica: Pós-madura (4); Madura (3); Crescimento (2) e Embrionária (1)

SM - Sinais de Mudança TC - Tecnologias-Chave TB - Tecnologias Básicas



MATRIZ DE PORTFOLIO ESTRATÉGICO - ATUAL

FORTE

EMBRIONÁRIO CRESCIMENTO MADURO PÓS-MADURO

GRAU DE MATURIDADE TECNOLÓGICA

FAVORÁVEL

SUSTENTÁVEL

FRACA

PO

SIÇ

ÃO

TE

CN

OL

ÓG

ICA

CO

MP

ET

ITIV

A

PREDOMINANTE

1

2

3

4 6

5



FORTE



FAVORÁVEL

SUSTENTÁVEL

FRACA

PO

SIÇ

ÃO

TE

CN

OL

ÓG

ICA

CO

MP

ET

ITIV

A

PREDOMINANTE

MATRIZ DE PORTFOLIO ESTRATÉGICO - FUTURO(HORIZONTE 5 ANOS)

1

2

3

4

6

5



PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES TECNOLÓGICAS

FORTE



FAVORÁVEL

SUSTENTÁVEL

FRACA

PO

SIÇ

ÃO

TE

CN

OL

ÓG

ICA

CO

MP

ET

ITIV

A

PREDOMINANTE

1

6

1

4 64

AMPLIAR

DOMÍNIO

MANTER

POSIÇÃO REDUZIR

ESFORÇOS



PROCESSO DE REAVALIAÇÃO

PRIORIDADE REFPOSIÇÃO TECNOLÓGICA

DIRETRIZ TECNOLÓGICAPOSTURA ESTRATÉGICA

ATUAL FUTURA PREDOMINANTE

T15 Sustentável Favorável Ampliar o domínio tecnológico de sistemas de produção offshore

com completação secaDesenvolvimento Conjunto

T5 FAVORÁVEL Forte Ampliar o domínio tecnológico de técnicas avançadas de

caracterização de reservatóriosDesenvolvimento Conjunto

A T13 Favorável FORTE Ampliar o domínio tecnológico de sistemas de escoamento de

produçãoDesenvolvimento Conjunto

Impacto

CompetitivoT7 Sustentável Forte Ampliar o domínio tecnológico de poços não-convencionais Desenvolvimento Conjunto

MUITO ALTOT1 FORTE Forte Ampliar o domínio tecnológico de avaliação de sistemas

petrolíferosDesenvolvimento Conjunto

T3 Sustentável Favorável Ampliar o domínio tecnológico de técnicas avançadas de sísmica Desenvolvimento Conjunto

T16 Predominante Predominante Manter a posição de liderança tecnológica em sistemas de

produção offshore com completação molhadaDesenvolvimento Exclusivo

T11 FAVORÁVEL Favorável Ampliar o domínio tecnológico de elevação artificial de petróleo Aquisição de Tecnologia

T2 Sustentável Forte Ampliar o domínio tecnológico de modelagem quantitativa de

bacias sedimentaresDesenvolvimento Conjunto

T12A Favorável Favorável Manter a posição tecnológica em sistemas boosting multifásico Desenvolvimento Conjunto

T21 FAVORÁVEL Favorável Ampliar o domínio tecnológico de sistemas de transporte de

petróleo, seus derivados e gás naturalAquisição de Tecnologia

B T6 Sustentável Favorável Ampliar o domínio tecnológico de técnicas especiais de

perfuração e completação de poçosAquisição de Tecnologia

Impacto

CompetitivoT18 Sustentável Favorável Ampliar o domínio tecnológico em tecnologias ambientais

aplicadas à exploração, produção e transporteDesenvolvimento Conjunto

ALTOT20 FAVORÁVEL Favorável Ampliar o domínio tecnológico em garantia de integridade

estrutural e extensão de vida de equipamentosAquisição de Tecnologia

T14 Sustentável Favorável Ampliar o domínio tecnológico de processamento primário de

petróleoDesenvolvimento Conjunto

T9 Sustentável Favorável Ampliar o domínio tecnológico de métodos de recuperação

melhorada de petróleoDesenvolvimento Conjunto

DIRETRIZES TECNOLÓGICAS



CRÍTICAS À ESCOLA DO POSICIONAMENTO - MINTZBERG

Foco estreito – foco econômico em detrimento ao político –Governo?

Contexto – não prevê instabilidades do mercado, conceitos intangíveis;

Ela orienta para o prático se mover de forma genérica, mas depressa e de forma inesperada?

Maior atenção nas condições externas em detrimento das capacidades internas, considera a eficácia operacional como um fato;

Processo - pode impedir a criatividade, o aprendizado e o empenho pessoal;

Estratégias – a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições; os executivos são codificadores do passado;

Não considera o aprendizado estratégico emergente.

“Criação da organização e desenvolvimento de pessoal, atividades que

algumas pessoas consideram ligadas à estratégia, exigem processos

permanentes e não movimentos distintos.”

ESCOLA EMPREENDEDORA


ESCOLA EMPREENDEDORA

Origem na Economia – o empreendedor decidia quantidades a produzir e a que preços;

Centro: Joseph Schumpeter, 1950: o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital inicial ou inventa o produto. É a pessoa com a idéia do negócio;

A área gerencial desenvolveu a escola empreendedora;

Literatura: a maior parte popular: Revista Fortune – destaque de empreendedores;

1970 – The organization Makers, de Collins e Moore – estudo sobre 150 empreendedores.


EMPREENDEDORES

A geração de estratégias é denominada pela busca ativa de novas oportunidades;

O poder é centralizado nas mãos do executivo principal, que caracteriza-se pela dificuldade de submerter-se à autoridade;

A estratégia é caracterizada por grandes saltos para a frente, face à incerteza;

O crescimento é a meta dominante da organização. O empreendedor é motivado pela necessidade de realização.

A liderança é visionária: tem que “ver”mentalmente e projetar o futuro.


VISÃO

Imagem mental do futuro estado, possível e desejável;

É um alvo que chama...

O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização (valores e compromissos) e sobre os recursos fisicos (capital, habilidades humanas, matérias-prima e tecnologia);

O líder deve ter uma capacidade de formar a partir de imagens, sinais, previsões e alternativas. Uma visão articulada do futuro: simples, entendida, desejável e energizante).

Mintzberg, Safari da Estratégia


PREMISSAS DA ESCOLA EMPREENDEDORA

A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, uma visão de futuro da organização;

O processo de formação da estratégia é semi-consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder;

O líder promove a visão decidida e às vezes obsessiva;

A visão é maleável, e a estratégica tende a ser deliberada e emergente;

A organização é maleável, uma estrutura simples, sensível às diretivas do líder;

A estratégia empreendedora tende a assumir forma de nicho.


CRÍTICAS DA ESCOLA EMPREENDEDORA - MINTZBERG

Formação da estratégia calcada no comportamento de um único indivíduo;

Os comportamentos estimulantes do líder podem ser vistos como patológicos e desmotivadores por outros;

O espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão na sala do executivo principal;

O líder pode acabar nas nuvens...sonhando;

A formação da visão é arriscada mediante o futuro que não se conhece, incerto;

Perpetua a cultura da dependência.

ESCOLA COGNITIVA


A ESCOLA COGNITIVAOrigem: Simon, 1947, 1957, March e Simon 1958

Utilização do campo da psicologia cognitiva;

Pesquisadores trabalham algumas vezes associados a outras escolas;

Estrategistas são autodidatas. Desenvolvem estruturas de conhecimento e processos de pensamento através da experiência direta;

Possui duas alas: uma mais positivista (estrutura o conhecimento para produção de um “filme”objetivo) e outra mais subjetiva (a estratégia é uma interpretação do mundo).

Uma ala cria o seu próprio mundo e a outra interpreta o que está vendo.

É uma ponte entre as escolas objetivas e as subjetivas.


PREMISSAS DA ESCOLA COGNITIVA

A estratégia é um processo cognitivo, que tem lugar na mente do estrategista;

As estratégias emergem como perspectivas: conceitos, mapas (relacionam diferentes fatores), esquemas (separam fatores importantes dos não importantes) e molduras;

As informações (ala objetiva) fluem através dos filtros deturpadores antes de serem decodificados pelos mapas cognitivos ou (ala subjetiva) são meras interpretações do mundo que é percebido;

Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar e ficam abaixo do ponto ótimo, sendo difíceis de mudar quando não são mais viáveis.


CRÍTICAS DA ESCOLA COGNITIVA

É caracterizada mais pelo seu potencial do que pela contribuição;

A Psicologia cognitiva ainda precisa resolver as questões de interesse da administração estratégica. Como se formam os conceitos na mente;

A distorção na tomada de decisão é perigosa;

A variação do estilo cognitivo do estrategista, com conseqüências na estratégia a ser seguida;

Apego às estratégias existentes devido a fixações cognitivas.

ESCOLA DE APRENDIZAGEM


ESCOLA DE APRENDIZAGEM

Origem: Brian Quinn, 1980 – Strategies for change:logical incrementalism;

Se baseia em descrição ao invés de prescrição;

Como as estratégias de fato se formam, não como elas são formuladas;

A evolução se deu em nas seguintes fases

- Incrementalismo desarticulado – geração de políticas (processo serial, terapêutico e fragmentado) mais para resolver problemas do que explorar oportunidades;

- Incrementalismo lógico –concepções integradas para chegar à estratégia.


PREMISSAS DA ESCOLA DO APRENDIZADO

Necessidade de aprendizado ao longo do tempo –estratégia emergente ao invés de deliberada;

O líder também deve aprender ou ser o principal aprendiz. O sistema coletivo aprende e há muitos estrategistas;

O aprendizado procede através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação;

O papel da liderança passa a ser de gerenciar o processo de aprendizado estratégico;

As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado e mais tarde como planos para o futuro e finalmente como perspectiva para guiar o comportamento geral.


NOVAS DIREÇÕES PARA O APRENDIZADO ESTRATÉGICO

Aprendizado como criação de conhecimento –Nonaka e Takeuchi:

- Conhecimento tácito;

- Conhecimento explícito;

- Conversão do conhecimento: socialização, exteriorização, combinação e interiorização.

As Dinâmicas das Capacidades Organizacionais: a estratégia depende do aprendizado e este depende das capacidades – Prahalad e Hamel, 1990, 1993 e 1994.

A estratégia compreendida como processo de aprendizado tanto individual, quanto coletivo.


APRENDIZADO VIOLANDO AS REGRAS DA INDÚSTRIA

Mito: A análise da Indústria é vital para a estratégia: dificuldade de saber em que indústria foca e onde a indústria começa e termina.

Mito: Você deve focalizar concorrentes diretos – dificuldade de distinguir concorrentes de colaboradores, de fornecedores e de compradores.

Mito: Em estratégia, você é contra o mundo – os gerente pensam que podem controlar a direção do negócio. A estratégia torna-se complexa num mundo onde a empresa não controla muitos dos ativos críticos para seu sucesso.


CRÍTICAS DA ESCOLA DO APRENDIZADO - MINTZBERG

Aprender pode conduzir à desintegração estratégica, minar uma estratégica coerente, viável;

As pessoas podem deixar de lado o que funciona, patrocinadas pelo novo ou mais interessante;

As estratégias não surgem nos momentos adequados ou no calor da batalha;

Nas crises, a empresa pode necessitar de um líder vigoroso, como visão estratégica;

A dificuldade de estabelecer o limite do aprendizado estratégico: quando vetar iniciativas ou quando aumentá-lo e reconhecer seus benefícios;

O aprendizado incremental pode levar a organização para uma posição indesejada – lugar que ela nunca quis;

A aprendizagem pode ser cara, desviar as pessoas do seu trabalho cotidiano e perda de tempo para mobilização das pessoas.

ESCOLA DE PODER


A ESCOLA DE PODER

Origem: Anos 70;

Obras; McMillam 1978: Strategy Formulation: political concepts; Pettigreww 1977 e Bower e Davis, 1979;

Conceitos divididos em duas perspectivas:

- Poder Micro: formulação da estratégia como um processo político, tratando dos indivíduos e grupos dentro da organização;

- Poder Macro: reflete a interdependência de uma organização com seu ambiente. A estratégia consiste em lidar com fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes, bancos e Governo, além de grupos de pressão.

- Depende de ações rápidas, impressões intangíveis e instinto sobre aquilo que os oponentes deverão fazer.


PREMISSAS DA ESCOLA DO PODER

A estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo da organização ou comportamento da própria organização em seu ambiente externo;

As estratégias tendem a ser emergentes e assumem mais a forma de posições e meio de iludir do que perspectivas;

O poder micro vê a estratégia como a interação, barganha e confronto direto, na forma de jogos políticos, interesses estreitos e coalizões inconstantes;

O poder macro vê a organização promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras organizações, através de manobras estratégicas, estratégicas coletivas, redes e alianças.

Não faz sentido descrever a formação de estratégia

como um processo destituído de poder e política.


CRÍTICAS DA ESCOLA DE PODERMINTZBERG

O Papel da Liderança e cultura são desprezados por esta escola;

A escola pode deixar de lado os padrões que se formam, devido a sua atenção em divisão e fracionamento;

O poder macro pode causar problemas numa sociedade de grandes organizações;

O poder pode ser a fonte de desperdício e distorção nas organizações.

ESCOLA CULTURAL


ESCOLA CULTURAL

Formação da Estratégia como um processo enraizado na força social da cultura;

A cultura foi descoberta na administração nos anos 80 –organizações japonesas;

Associa a cultura organizacional como cognição coletiva;

A Liderança é a fonte propagadora dos principais valores que compõe a cultura organizacional.


PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL

A formação da estratégia é um processo de interação social

Um indivíduo adquire as crenças a partir do processo de aculturação

Os membros da organização podem descrever parcialmente as crenças que descrevem a cultura

As intenções coletivas refletem nos padrões pelos quais os recursos ou capacidades são protegidos e usados como vantagem competitiva.


CULTURA & ESTRATÉGIA

Influencia o estilo

De pensar - decisãoEncoraja o

comportamento

Determina os

Valores dominantes

Determina os

Grau de resistência

À mudanças

Molda a

Mentalidade

Organizacional


CRÍTICA À ESCOLA CULTURAL

Falta de clareza conceitual

Desencoraja mudanças necessárias

Cultura como estrutura explicativa iguala vantagem estratégica a singularidade organizacional

Quais as verdadeiras fontes de desempenho?

Equilíbrio: focar em recursos internos ou externos?

ESCOLA AMBIENTAL


Escola AmbientalHannan e Freeman – 1977 / 1984

O ambiente, como um conjunto de forças gerais, é o agente central no processo de geração da estratégia;

A organização para sobrevivência dever responder às forças do ambiente;

A liderança torna-se passiva em ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada;

As organização se agrupam em nichos ecológicos até que os recursos se tornam escassos e elas morrem.

A Econologia da População nas Organizações


Escola AmbientalUma visão de Contingencial

A liderança e a organização são subordinadas ao ambiente externo.

Estável

a Dinâmico

Mercados simples

a diversificados

Favorável a

HostilSimples

a Complexo

Pugh et al, 1963, 1968 e 1969


CRÍTICA À ESCOLA AMBIENTAL

As dimensões do ambiente são abstratas, vagas. As organizações diferem em ambientes semelhantes.

Um ambiente não apresenta características fixas, mas as características mudam periodicamente.

As organizações decretam os ambientes ou os ambientes selecionam as organizações?

A cultura é um fator de adaptação ao ambiente?

Por que algumas organizações são mais restringidas quando as opções estratégicas são mais limitadas?

ESCOLA DE CONFIGURACAO


A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

A Escola de Configuração combina os

modelos anteriores (prescritivas e

descritivas). A proposta desta escola é ser

integrativa, procurando agrupar os

elementos melhores das outras escolas em

função do contexto encontrado no

ambiente competitivo.?

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A ESCOLA DE CONFIGURAÇÃOA ESTRATÉGICA COMO TRANSFORMAÇÃO

A geração da estratégia como um processo de saltar de um lado para o outro;

As estratégias resultantes estabilizam a direção e também garantem a continuidade

Os períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por períodos de transformação

A chave da administração estratégica é sustentar a

estabilidade e gerenciar o processo de ruptura.


ESTUDOS DA CONFIGURAÇÃOPRADIP KHANDWALLA, MINZBERG, DANNY MULLERMILES E SNOW

Diversificada

Empreendedora

Máquina

Profissional Missionária

Política

Adhocrática

Configuração = estratégias, estruturas e cultura

A eficácia das organizações relacionada

a vários atributos: as organizações

funcionam bem quando reunem

características complementares.


CONFIGURAÇÃO & MUDANÇA

Visão quântica das mudanças

Mudanças revolucionárias x incrementais

Mudanças a respeito de estratégia ou organização

conceitual

Estratégia OrganizaçãoFormal

Informal

Visão

Posição

Programas

Produtos

Cultura

Estrutura

Sistemas

Pessoas

concreto


CRÍTICAS À CONFIGURAÇÃOLEX DONALDSON - 1996

Poucas organizações são simples ou máquinas

Os gerentes geralmente estão envolvidos em mudanças graduais

A maior parte das organizações muda de forma incremental

Como as organizações conseguem mudar a configuração?


QUESTÕES

Até que ponto as estratégias devem ser complexas?

Até que ponto as estratégias devem ser integradas?

Até que ponto as estratégias devem ser únicas ou novas?

Até que ponto devem ser deliberadas ou emergentes?

Quem é estrategista?

Como conciliar forças conflitantes para mudança e estabilidade?

Quais as opções estratégicas existentes?

Duração: 30 minutos

PARA UMA EMPRESA IDENTIFICADA PELO GRUPO DEFINA QUAL(IS) ESCOLAS SÃO ADOTADAS:

ESCOLA FATO QUE IDENTIFICOU A ESCOLHA

DESIGN

PLANEJAMENTO

POSICIONAMENTO

EMPREENDEDORA

COGNITIVA

APRENDIZADO

PODER

CULTURAL

AMBIENTAL

Obrigado!

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mba em gestÃo empresarial estratÉgico

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