marketing strategic bleoju 2013
TRANSCRIPT
-
Marketing strategic note de curs 2013
MARKETING STRATEGIC
Cuprins Introducere; concepte cheie i abordri
actuale ..................................... 3
1. Analiza situaiei strategice ............ 6
1.1 Modelul PEST ........................... 6
2. Analiza produs/piaa .................... 18
2.1 Ciclul de viaa al produsului ......... 18
2.2 Implicaiile analizei CVP pentru
planificarea strategic de marketing ...... 21
2.3 Obiectivele / strategiile/ politicile
mix-ului de marketing corespunztoare CVP . 26
2.3.1 Rolul strategic al inovrii n
marketing ............................... 29
2.3.2 Ciclul de viaa al produsului si
alegerea canalului de distribuie ....... 48
2.4 Analiza strategic a portofoliului de
activitati ................................ 52
2.4.1 Modelul BCG ...................... 53
2.4.2 Noul model BCG .................... 63
2.4.3 Modelul A.D.L. .................... 65
2.4.4 Matricea McKinsey ................. 68
2.4.5 Modelul Royal Dutch- Shell ........ 69
2.4.6 Modelul Produs - Piata ............ 70
2.5 Modele de decizie strategic la nivelul
activitilor ............................. 71
2.5.1 Modelul lui I. Ansoff ............ 71
2.5.2 Strategiile generice ale lui M.
Porter .................................. 74
2.6Analiza comparativ produs/pia din
perspectiva clientului i a productorului 77
2.6.1 Poziionarea produsului .......... 77
-
2.6.2 Matricea clientului ............. 82
2.6.3 Matricea producatorului ........... 86
3.Segmentarea strategic ................... 87
4. Analiza mediului concurenial ........... 91
4.1Studiul forelor mediului concurenial;
modelul lui M. Porter ..................... 91
4.2 Lanul valoric - instrument de analiz
a avantajului concurenial ................ 93
4.3. Analiza SWOT ......................... 96
4.3.1 Studiu de caz nr 1. Evaluarea
oportunitii lansrii pe piaa a unui
produs inovativ ......................... 97
4.3.2 Studiu de caz nr 2. Poziionarea
difereniata a produsului nou pe piaa
bancara ................................ 108
5. Decizii strategice de distribuie ...... 122
6. Exigene actuale ale strategiilor de comunicare n marketing ................... 125
6.1 Strategii de cultivare a valorii prin comunicare ............................... 126
6.2 Amplificarea valorii percepute de client
......................................... 131
6.3. Tipare de comunicare; merchandising . 135
6.3.1.Exigenele comunicrii categoriale 138
6.3.2 Comunicare prin pre pe categorie
partenerial ........................... 141
Bibliografie selectiv .................... 143
-
Introducere; concepte cheie i abordri actuale
Obiectivele de marketing se stabilesc pe baza definitei
acestuia ca proces de identificare, anticipare si satisfacere
profitabila a cerinelor consumatorilor si reprezint
particularizarea funcional- operaional a obiectivelor strategice
ale firmei. Obiectivele strategice generale ale firmei influeneaz
formularea obiectivelor de marketing, care la rndul lor stau la
baza formulrii strategiilor si tacticilor de marketing.
Exemplu
Obiectiv strategic general :cresterea anuala a veniturilor de pe
piata exaterna cu 15% in urmatorii 5 ani
Obiective de marketing : cresterea cotei de piata externa cu 17%;
cresterea ratei de success a investitiei pe client cu 5%
Strategiile de marketing: restructurarea profitabila a portofoliului
de produse; integrarea sistemelor CRM in departamentul de
marketing
Tactica de marketing: Imbuntatirea relatiei de colaborare cu
furnizorii cheie, proiectarea unui modul standardizat de mix mix
comunicational suport pentru campaniile de promovare
-
Planificarea strategica de marketing presupune asigurarea
coerentei planului strategic cu misiunea organizaiei. Mintzberg
definete misiunea organizaiei drept funcia de baza a
organizaiei in societate, in termenii produselor si serviciilor
oferite clienilor .
Scopul, valorile si standardele comportamentale stabilite in
atingerea obiectivelor unei firme reprezenta jaloanele de ghidare
in proiectarea instrumentelor specifice de marketing strategic.
Marketingul strategic reprezint ansamblul competenelor
specifice de creare a cadrului analitic necesar valorificrii
informaiilor relevante din interaciunea cu mediul extern, de
identificare a opiunilor strategice adecvate valorificrii ofertei
de valoare proiectate, prin intermediul afirmrii gradului
superior de satisfacere a exigentelor clientelei.
Rolul marketingului strategic -pozitionat intre 5C Companie-
Clienti-Competitori- Colaboratori-Climat, si 4P( produs-pret-
promovare-plasare)- este de a ghida si controla valorificarea
orientrii ctre client a firmei, prin mobilizarea resurselor
necesare si elaborarea strategiilor de marketing corespunztoare
abordrii pieelor, din perspectiva angajamentului privind
satisfacia clienilor.
Pozitionarea maketingului strategic intre 5C si 4P presupune
definirea anvergurii de reacie a firmei la dinamismul si
imprevizibilitatea pieelor, cu scopul adresrii difereniate a
publicului inta, prin cea mai buna oferta de valoare din arena
competiionala.
Scopul marketingului strategic este de a ghida sistematic si proactiv
-
poziionarea competitiva a ofertei de valoare, prin adaptarea benefica a
procesului de creare a valorii pentru client, corespunztoare
schimbrilor previzibile ale comportamentului acestuia.
Abordarea procesuala a marketingului strategic presupune
urmtoarele etape:
1. Analiza situaiei strategice: mediul extern - mediul intern
5C Clienti-Competitori- Colaboratori-Climat-
Companie
2. Proiectarea cadrului analitic de valorificare a
informaiilor relevante pentru fundamentarea strategiilor
de marketing Market Intelligence
3. Ierarhizarea factorilor de influenta externi si interni
determinani pentru stabilirea portofoliul strategic al
firmei Competitive Intelligence
4. Identificarea opiunilor strategice si stabilirea variantelor
de abordare a pieei: Marketing Intelligence
5. Implementarea strategiei de marketing prin proiectarea
politicilor mix ului de MK(4P produs-pret-promovare-
plasare) corespunztoare ndeplinirii obiectivelor.
O strategie de marketing trebuie sa rspund urmtoarelor
obiective:
armonizarea mediului extern cu resursele disponibile
pentru a asigura realizarea obiectivelor;
determinarea direciilor de aciune si alocarea resurselor
necesare realizrii obiectivelor;
adoptarea de decizii privind obiectivele, activitile sau
-
zonele geografice avute in vedere pentru dezvoltare, investiiile
majore ale intreprinderii, pozitiile adoptate in sistemul
concurential;
conturarea cailor prin care o organizatie isi poate realiza
scopurile in conditiile oferite de oportunitati si amenintari
prezente in mediul ei de actiune.
Strategia de marketing desemneaza liniile definitorii ale
atitudinii si conduitei intreprinderii fata de produs, pret si
distributia pe piata, respectiv fata de aspectele, exigentele si
tendintele evolutiei acestora, in vederea atingerii anumitor
obiective.
In raport cu strategia apar implicit alte doua concepte: tactica si
politica de marketing.
Tactica de marketing reprezinta modalitatea de punere in aplicare
a strategiei. Tacticile sunt deci subordonate strategiei.
Politica de marketing desemneaza punerea in aplicare a strategiei,
dar in stilul propriu al fiecarei intreprinderi.
1. Analiza situaiei strategice Stabilirea situatiei strategice presupune abodarea mediul de
marketing din perspectiva gradului de control al firmei asupra
factorilor de influenta directa si indirecta, iar logica aplicabila
este cea de la macro spre micro, careia ii corespunde cel mai
redus grad de control de catre firma, dar si avantajul ca
influenteaza similar competetitorii unei arene competitionale.
1.1 Modelul PEST Analiza climatului se refera la factorii macro si de mediu iar
modelul cel mai cunoscut este PEST Politic, Economic, Social,
-
Tehnologic cu variantele sale categoriale suplimentare, care
sugereaza ierahizarea acestora dupa importanta in contextul
respectiv ; PESTLE (environmental-mediu); PESTLIED (
international si demografic ) STEEPLE ( legislativ, etic) STEPE(
ecologic).Se apreciaza gradul de influenta a factorilor din fiecare
categorie (ierarhizati in cadrul categoriei) asupra formularii si
implemenetarii strategiei, prin reflectarea in categoriile
modelului SWOT printr o macheta de forma:
Scanare mediu
/ \
Analiza mediului extern Analiza mediului intern
/ \
Macromediu Micromediu
|
P.E.S.T.
-
PEST/ PESTLE Analiza ____________________(nume firma) SWOT
Context SWOT ___________________
Data analizei ____________
PESTLE Com
entar
ii
speci
fice
Impact
ul
potenti
al:
Importanta consecintelor
Cum
afect
eaza
facto
rii
categ
oriali
aface
rea
H
influen
ta
consid
erabila
M
infleun
ta
medie
L
influen
ta
redusa
U -
nedete
rminat
a
Perioa
da de
manif
estare
(
luni):
0 - 6
6 - 12
12 -
24
24 +
Tip
Positi
ve+
Negati
v -
Necun
oscut
a
Impac
t:
In
creste
re >
neschi
mbat=
dimin
uare <
Necun
oscut
Impor
tanta
relativ
a:
Impor
tanta
consid
erabil
a
Neimp
ortant
Necun
oscut
Politic - SWOT
-
Politici
comerciale
Finantare
nerambursa
bila si alte
proiecte de
sprijin
Grupuri de
presiune-
piata interna
lobby
Idem piata
externa
Potential
conflictual
Politicile
guvernamen
tale
Relatiile
international
e
Gov
leadership
Gov
structura
Cerinte
Shareholder
/
stakeholder
_______________
____
_______________
____
-
_______________
____
_______________
____
_______________
____
Economic - SWOT
Situatia
economica
generala
Trenduri
economice
Politica
fiscala,
Stabilitatea
fiscala,
Predictibilita
tea
Sezonalitate
a
Cilcuri de
piata
Factori
specifici
industriei
Specificitate
a teritoriala
a cicuritelor
de
distributie/
-
logistica
Activatori
client/consu
mator
Politica
monetara si
dependenta
de creditorii
externi pt
echilibrele
pietelor
Venituri
disponibile
Somaj
Rate de
schimb
Tarife
Inflatie
Rate dobinzi
Indicele
increderii
consumatori
lor
Balanta
comerciala
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
-
_______________
____
Social - SWOT
Atitudini si
opinii
consumatori
Media
Sistemul
legislativ
care
influenteza
relatiile
sociale
Evenimente
majore
Harta
imaginii de
brand nivel
firme/
institutional,
marci
pricipale
produse
servicii
Factori
etnici,
religiosi
Piata de
advertising
si publicitate
-
Problematici
de etica
manifestate
Factorii
demografici
Migratii
teritoriale
ale
gurpurilor
semnificativ
e
Schimbari
comportamn
atele stil de
viata
Standarde
educationale
Calitatea
vietii
Stil de
management
dominant
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
-
Technologic - SWOT
Competitivit
atea pietei
tehnolgiilor
Finantarea
RD
Capacitatea
de
prelucrare a
sectoarelor
principale
Piata TIC
Automatizar
ea
proceselor
de achizitie
Potentialul
inovator
Problematic
a protectiei
capitalului
intelectual,
patente,
licente etc
Piata
surselor de
enregie
Internet
Transportat
Bio-tech
Genetica
-
Deseuri
Email
M-learning
E-learning
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
Ramificare detaliata pentru PESTLE:
Legal - SWOT
Legislatia
curenta
piata interna
Legislatie
proiectata
Eu legislatie
Administrati
e legislativa
Mediul
institutional
deRegulator
y bodies and
processes
-
Standarde
de mediu
Protectoa
consumatirl
or
Legislatia
ocupationala
Reglementar
i specifice
industriei
Reglementar
i
anticoncure
ntiale
Environmen
tal
regulations
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
Environment-
Mediu - SWOT
Ecologice
-
o Inte
rnat
iona
l
o Nati
onal
o Loc
al
Legislaie si
standarde
Valorile de
mediu
reflectate in
comportame
ntul
consumatori
lor/
Stakeholder
/
Management
Etica muncii
Factori
globali
Factori UE
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
____
_______________
-
____
Climatul include si abordarea clasica a industriei - pietelor
segmentelor dei este de luat in consideraie si din perspectiva
Clienilor.
2. Analiza produs/piaa
2.1 Ciclul de viaa al produsului Cercetarea ciclului de viata al unui produs presupune
stabilirea factorilor generali si specifici ce actioneaza asupra
duratei si structurii acestuia, determinarea etapei in care se
gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente
ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata.
Literatura de specialitate recomanda ca la produsele cu pondere
mare in activitatea firmei, si mai ales la cele a caror evolutie pe
piata implica riscuri importante, cercetarea ciclului de viata sa fie
permanenta. Utilizand instrumentarul cercetarii de marketing, in
functie de informatiile primite firma va interveni prompt, cu
masuri adecvate pentru sprijinirea produsului, pe piata si
fructificarea eventualelor oportunitati ce ar putea sa se iveasca.
Ciclul de viata al unui produs poate fi evaluat, chiar inainte
de lansarea pe piata, fie prin comparatie cu evolutia pe care acest
produs a avut-o pe alta piata, fie utilizand metode de previziune
sau tehnici ale simularii.
Odata lansat pe piata, produsul va urma o curba de
evolutie specifica, care trebuie periodic diagnosticata. Pe baza
-
diagnozei stabilite se formuleaza strategiile privitoare la
speranta de viata a produsului.
In functie de faza ciclului de viata al produsului, al
raportului acestuia cu piata si de scopurile de firma se adopta
strategia si politica de produs.
Fazele ciclului de viata/ Bazele Mk Ed Economica 1998
-
Caracteristici generale ale etapelor CVP Lansare:
-cash flow strict negativ. -creterea relativ rapid, modificarea tehnologiei, oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia - produsul i consumatorul. Pe primul plan se afl
sarcinile de C+D, studiul pieei
Crestere- expansiune
depirea concurenei, ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia planificarea preurilor. cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc
nesaturat produsul i programele strategice. - perfecionarea constructiv, -o mai bun corelare cu nevoile pieei, -asigurarea posibilitilor de trecere la producia de
mas. - prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode
decizionale - soldul balanei financiare se amelioreaz permanent.
Maturitate: -Cash flow devine strict pozitiv. -cercul de cumprtori s-a format, - cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum
foarte dificil -bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni
devine tot mai dificil - Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i
reacia concurenei sunt bine cunoscute -volume de producie substaniale, -scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine
stagnarea, care indic saturarea pieei. exploatarea avantajelor poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre acceptabil Declin: -meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei-
-
-scderea preului, dispariia concurenei, restrngerea gamei sortimentale
2.2 Implicaiile analizei CVP pentru planificarea strategic de marketing
Lansarea
Acceptarea produsului de catre cumparatori se face la inceput
cu anumite rezerve, apoi progresiv va creste, daca firma va
adopta drept masuri:
- crearea unui climat de interes pentru noul
produs, incurajand actiunile de publicitate si
promovare;
- introducerea produsului pe cele mai eficiente
retele de distribute;
- incurajarea vinderii pe baza de comision;
- incitarea potentialilor cumparatori la incercarea
produsului;
- punerea la punct a standardelor si a
documentatiilor de calitate ce privesc produsul
respectiv.
Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a
produsului, ceea ce determina atat cresterea vanzarilor cat si a
profiturilor firmei. Daca au fost luate masuri corespunzatoare
inca din faza de lansare, calitatea produsului se imbunatateste
prin
- adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi modele.
-
- Produsele isi consolideaza pozitia in circuitele de distributie
sau intra pe noi circuite si deci pe noi segmente.
-integrarea sistemului de livrare.
-promovarea pentru sustinerea diferetierii fata de concurenta
- Cheltuielile de promovare se vor repartiza asupra unui volum
mai mare de produse.
- Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii intre o
cota ridicata pe piata si obtinerea unor profituri pe termen
scurt sau imbunatatirea caracteristicilor tehnico-constructive
ale produsului, investind in calitate si renuntand la profiturile
pe termen scurt, in speranta consolidarii pozitiei pe piata, in
raport cu concurenta.
Maturitatea este etapa cand concurenta a devenit stabila si
puternic implantata, ceea ce genereaza scaderea ritmului
vanzarilor pentru firma producatoare analizata.
-Piata potentiala este satisfacuta.
-Profiturile se stabililizeaza sau scad, ca urmare a cheltuielilor
de marketing tot mai mari, care vizeaza apararea produsului
impotriva concurentei.
-flexibilitate in stabilirea pretului si in acest sens se va
acorda atentie masurilor de reducere a costurilor,
-Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgand la
campanii de diferentiere si la servicii post-vanzare
avantajoase.
-Pentru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama
produselor.
Declinul este perioada cand vanzarile si profitul scad.
-
-Se impune abilitate in simplificarea liniei de produse
-Se incearca reducerea la maxim a cheltuielilor cu
publicitatea si promovarea,
-au loc reduceri de preturi
-se incearca valorificarea potentialului marcii.
Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului de viata al produsului In etapa de lansare, daca se iau in considerare doua elemente
de actiune importante, respectiv pretul si promovarea, rezulta
patru tipuri de strategii :
Strategii de marketing in etapa de lansare (Nicolai Maria;
Marketing strategic, 2004)
Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata
practica pret ridicat si efort sustinut de promovare indicata
pentru captarea atentiei rindul prospectilor prin crearea unei
platforme de afirmare si urmareste transferul acestora
categoria clientilor, carora li se aplica apoi strategii de
fidelizare adaptate obiectivelor de crestere a cotei de piata.
Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata
practica un pret ridicat, dar si un efort redus la promovare,
ceea ce poate conduce la cresterea profitului producatorului.
-
Strategia este utilizata cand majoritatea cumparatorilor
potentiali cunosc produsul respectiv, care este lansat pe o piata
limitata .
Strategia de patrundere rapida pe piata are in vedere
obtinerea celei mai mari cote de piata, in conditiile in care
lansarea produsului se face pe piata mare, iar producatorul
detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse.
Strategia de patrundere lenta pe piata se utilizeaza cand
piata este mare iar consumatorii potentiali stiu despre
existenta produsului respectiv si sunt sensibili la pret, mai ales
in conditiile in care exista si alti concurenti.
In etapa de crestere, firma poate utiliza mai multe strategii:
-imbunatatirea calitatii produsului;
-adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv;
-utilizarea de noi canale de distributie;
- patrunderea pe noi segmente de piata;
-scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor.
In etapa de maturitate se poate recurge la masuri de
modificare a produsului, a pietei si a mixului de marketing.
Masurile de modificare a produsului vizeaza:
-imbunatatirea performantelor functionale ale produsului:
durabilitatea, siguranta, viteza si gustul;
-imbunatatirea caracteristicelor produsului;
-imbunatatirea stilului, in scopul cresterii estetice a produsului.
Masurile de modificare a pietei vizeaza
- cresterea volumului vanzarilor, care se poate realiza fie prin
cresterea ratei numarului utilizatorilor marcii, fie prin
-
cresterea ratei medii de utilizare a produsului:
Masuri de crestere a numarului utilizatorilor: -convingerea non utilizatorilor pentru a cumpara produsul
-patrunderea pe noi segmente piata
-atragerea clientilor concurentei
Masuri de crestere a ratei medii de utilizare a produselor
-crestrea cantitatii produselor utilizate
-cresterea frecventei de utilizare
-utilizari noi si variate ale produselor
Masurile de modificare a mixului de marketing, vizeaza
desigur cele patru politici: de produs, de pret, de distributie si
de promovare.
-
2.3 Obiectivele / strategiile/ politicile mix-ului de marketing corespunztoare CVP
Strategii Faze ale ciclului de viata al produsului
Introducere Crestere Maturitate Declin
De piata Obiective
Stimularea cererii primare; Penetrarea pietii.
Stimularea cererii selective; Maximalizarea cotei de piata.
Orientarea spre anumite segmente de piata; Mentinerea cotei de piata.
Gasirea de noi cai de stimulare a cererii; Reducerea cotei de piata si concentrarea pe segmente mici specializate, etc.
Strategii posibile:
de crestere; ofensiva; nediferentiata; de exigenta medie.
de crestere; diferentiata; ofensiva; de exigenta ridicata.
de mentinere; adaptiva; defensiva; de exigenta ridicata.
de restrangere; concentrata; defensiva; de exigenta medie. De produs Obiective
-
- lansarea unui nou produs si mentinerea lui pe piata.
extinderea liniei de produse; imbunatatirea calitatii produselor.
diversificarea marcilor si modelelor imbunatatirea caracteristicilor constructive de functionare.
- restrangerea liniei de produse.
Strategii posibile: de mentinere (stabilitate); de modificare a produsului.
de mentinere (stabilitate); de diversificare.
de diversificare; de selectie.
de selectie; de eliminarea unor variante de produs nerentabile.
De pret Obiective
- Valorificarea avantajelor ce deriva din pozitia de firma pionier
Realizarea de preturi mai scazute. Obtinerea de avantaje financiare pentru descurajarea intrarii pe piata a potentialilor concurenti.
Practicarea de preturi mai scazute pentru a descuraja concurenta. Obtinerea de preturi mai ridicate justificate de calitatea produsului.
- Reducerea pretului pentru a beneficia cat mai mult de fenomenul pietrificarii cererii.
Strategii posibile:
de penetrare orientata dupa costuri
de penetrare orientata dupa costuri orientata dupa concurenta orientata dupa cerere de preturi promotionale
de preturi promotionale de preturi psihologice de preturi neobisnuite
orientata dupa costuri orientata dupa cerere orientata dupa concurenta
De Obiective:
-
distributie - Selectarea catorva intermediari in masura sa distribuie.
- Deschiderea de numeroase puncte de vanzare ce valorifica maximum potentialul de crestere a volumului de vanzari.
- Valorificarea maxima a preferintei exprimate de consumatori
- eliminarea punctelor de vanzare nerentabile si intarirea pozitiei celor profitabile
Strategii posibile:
- de distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
- de distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
- distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
- distributie directa si/sau distributie indirecta (selectiva)
De Obiective:
-
promovare Informarea consumatorilor. Stimularea dorintei de a incerca produsul.
Constientizarea consumatorilor de existenta produsului. Acapararea pietei.
- Mentinerea preferintei fata de produs.
Reducerea la minim a eforturilor promotionale pentru a pastra consumatorii loiali.
Strategii posibile:
- de tip pull prin reclama si publicitate, vanzare directa si promovarea vanzarilor.
de tip push de tip pull prin reclama, vanzare directa si promovare directa.
de tip push de tip pull prin promovarea vanzarilor si reclama.
de tip push de tip pull prin promovarea vanzarilor si reclamei de reamintire.
(Nicolai Maria; Marketing Strategic, 2004, p35)
2.3.1 Rolul strategic al inovrii n marketing Procesul de inovare
Intr-o lume aflata intr-o evolutie constanta si rapida, inovarea
apare ca o necesitate stringenta, dar nu e mai putin adevarat ca
din cincizeci si opt de idei de produse noi, patruzeci si sase
reusesc sa fie selectate intr-o prima evaluare preliminara; din
restul de douasprezece, raman dupa selectari, sapte, trei, apoi
doua; unul dintre aceste doua produse dispare in cursul
comercializarii si in final reuseste sa fie acceptat unanim un
singur produs. Insuccesul produselor respinse se datoreaza fie
unor cauze interne (erori de apreciere a intreprinderii care nu
stie sa-si prevada costurile, potentialul de piata sau propria sa
capacitate de rezolvare a problemelor tehnice), fie unor
-
fenomene mai generale (extrema segmentare a pietelor sau
scurtarea duratei ciclului de viata).
Segmentarea incita intreprinderile sa lanseze produse care se
adreseaza unor tinte din ce in ce mai reduse.
Dupa natura lor, inovarile de produs se pot distinge in patru
categorii:
1) Inovari cu dominanta tehnica
Materiale noi sau produse noi de baza: otelul inoxidabil,
DDT-ul, penincilina, nylon-ul, poliuretanul.
Compusi, elemente sau subsisteme noi: tranzistorul, sticla
securizata.
Produse finite noi, bazate pe unul sau doua principii simple:
pilula anticonceptionala, lentila de contact cu bila.
Sisteme complexe noi, care combina intr-o maniera mai mult
sau mai putin originala elemente noi, sau nu intr-un ansamblu
de principii stiintifice: TV color, naveta spatiala, depozite
administrate automat.
Conditionari noi, care faciliteaza utilizarea si transportul
produselor: aluaturile congelate, cafeaua solubila, aspirina
efervescenta.
Utilizarea de materiale noi pentru realizarea aceluiasi
produs: inlocuirea unei piese de otel cu o alta din fonta
maleabila mai putin scumpa sau din material plastic.
Procedee noi, care utilizeaza echipamente noi: utilizarea
laserului pentru decuparea tesaturilor in industria confectiilor.
Inovari cu dominanta comerciala.
Prezentarea noua a unui produs: ideea de a vinde o opera
celebra sub forma unui roman foileton sau intr-o prezentarea
romantata.
-
intr-un ambalaj care are un design original, care modifica
perceperea produsului.
Combinatii noi estetico-functionale, promovate de firmele
producatoare de materiale de acoperire in constructii, de
intreprinderile de confectii si incaltaminte.
Un nou mod de distributie a produsului: vanzarea de
articole de menaj in magazinele alimentare cu autoservire.
Aplicatii noi ale unui produs deja cunoscut: medicamentul
Amplivix care utilizat drept vasodilatator coronarian, s-a
descoperit a avea efecte benefice in eliminarea acidului uric,
permitand astfel tratarea gutei.
Mijloace noi de promovare a vanzarilor: conceperea unei
actiuni de relatii publice originale sau a unei noi forme de
publicitate.
Un nou sistem comercial: cash and carry,
hipermarketuri cu discount.
Inovari cu dominanta organizationala, materializate in
metode si procedee noi: franciza ca sistem de distributie,
structurile de organizare matriceale etc.
Inovari cu dominanta socio-institutionala: planul contabil
(1947), instaurarea taxei pe valoare adaugata (1954),
Comunitatea Economica Europeana (1957).
Un produs poate fi considerat nou:
-de catre intreprindere, produsul fiind deja existent pe piata;
intr-un asemenea caz, gradul de noutate depinde de gradul de
noutate al modalitatilor de utilizare posibile si de sectoarele de
activitate tintite;
-de catre piata, caz in care poate fie sa inlocuiasca o functiune
asigurata de un alt produs, fie sa indeplineasca o functiune
totalmente noua.
-
Impactul noilor tehnologii asupra consumatorului
Proiectarea produsului
Tehnologii si practici moderne n proiectarea produselor
complexe
-primii doi producatori care lanseaza un produs nou
acapareaza 80% din piata.
-preocuparea producatorilor pentru scurtarea ciclului de
fabricatie,
-reducerea costurilor si
-cresterea calitatii produselor prin
-optimizarea proceselor n ansamblul lor: proiectare, fabricatie
si distributie.
Time-to-market
a devenit un indice de performanta pentru majoritatea
industriilor:
-18-24 de luni pentru lansarea unui model nou de autoturism,
-5-8 ani pentru lansarea unui nou model de aeronava,
-4-6 luni pentru lansarea unui nou model de calculator, etc.
Produsele complexe
Fabricantii de produse complexe acorda o atentie deosebita
proceselor de inginerie, deoarece:
-
-ciclul de proiectare este lung,
-calitatea produsului este definita n etapele de proiectare,
-peste 75% costul produsului este angajat n fazele de
proiectare.
Capacitatea de raspuns
Capacitatea unui producator de a raspunde rapid cerintelor
pietei a devenit principalul factor critic de succes, fiind mult
mai important dect existenta unei capacitati mari de
prelucrare, a fortei de lucru ieftine, sau a unor dotari
tehnologice de exceptie.
Transformari majore
-n modul n care sunt organizate activitatile de inginerie,
-n sistemul de relatii dintre compartimentele si specialitatile
care concura la realizarea produsului,
-n modul n care fondul de cunostinte ingineresti este captat
si reutilizat,
-n sistemul de relatii dintre producatori si furnizorii de
produse - componente si subsisteme - si servicii si, nu n
ultimul rnd, n capabilitatile de comunicare si dotarile cu
tehnologii informatice.
-ntr-un mediu economic din ce n ce mai deschis, nici un
producator nu mai poate conta pe piete captive.
-
Competitia a devenit un mod de viata, iar lupta pentru crestere
si profit obliga producatorii sa implementeze noi practici si
tehnologii care sa le asigure avantaj competitiv.
n functie de momentul n care practici si tehnologii noi sunt
adoptate, producatorii se diferentiaza n:
-pionieri
-urmaritori
-vulnerabili
Pionierii
-se caracterizeaza prin viziune si capacitate de executie.
-sesizeaza impactul tehnologiilor asupra competitivitatii
companiilor lor si
-definesc si implementeaza n mod pro-activ practici si
tehnologii avansate.
-cstiga maxim de avantaj competitiv prin introducerea de noi
practici si tehnologii.
Urmaritorii
-sunt cei care adopta practici si tehnologii avansate la un
anumit interval de timp de la aparitia acestora.
-Ei cstiga mai mult sau mai putin avantaj competitiv, n
functie de momentul n care decid sa adopte respectivele
-
practici si tehnologii si n functie de calitatea si consistenta
modului n care acestea sunt implementate.
Vulnerabilii
-implementarea prea trzie, sau n mod defectuos a unor
practici poate sa nu aduca nici un element de avantaj
competitiv.
Este cazul acelor companii care minimizeaza impactul
practicilor si tehnologiilor avansate si nu aloca la timp
resursele necesare. Aceste companii sunt vulnerabile si n
scurt timp dispar de pe piata, fie nghitite de competitie fie prin
faliment.
Pentru a se mentine competitiva, orice companie trebuie sa
deruleze n paralel mai multe proiecte viznd introducerea
practicilor si tehnologiilor moderne.
Aceste proiecte trebuie permanent sincronizate, avnd n
vedere evolutia extrem de rapida a tehnologiilor informatice n
raport cu capacitatea de restructurare si absorbtie a
organizatiilor mari de inginerie.
Practici si tehnologii n proiectarea produselor complexe
Prototipul digital
Localizarea virtuala
Fabricatia virtuala
Prototipul digital
-
Practica de proiectare bazata pe Prototip digital - DMU:
Digital Mock-Up - s-a nascut la jumatatea anilor '80, cnd
modelarea solidelor a devenit suficient de performanta si
rapida, ca un numar din ce n ce mai mare de companii sa
decida trecerea de la modul traditional de proiectare n 2D la
proiectare integral sau preponderent n 3D.(Vezi
REPREZENTRI TRIDIMENSIONALE N AUTOCAD)
n acelasi timp, un numar restrns de companii au
experimentat ideea de a grupa mai multe modele
reprezentate n solide pentru a crea ansamble mici sau
subansamble.
Fara a constientiza inovatia, la acea vreme se nastea un nou
concept: Ingineria concurenta.
Prototipul digital
Au mai fost necesari ctiva ani buni pentru ca acest concept sa
fie acceptat ca practica n industrie, asa cum l stim azi.
Tot n acea perioada, Boeing Aircraft Corporation a nceput sa
investigheze piata sistemelor CAD pentru a decide sistemul
urmatorilor ani, cu care sa poata beneficia de avantajele noii
tehnologii.
Dupa mai multe proiecte mici utiliznd noul sistem, Boeing a
anuntat public ca noua aeronava, modelul 777, va fi integral
proiectata n tehnica de modelare solida si ca ntreg produsul
va fi simulat n asamblare n mediu digital.
-
Este posibil ca Boeing sa nu fi fost prima companie care a
ncercat acest mod de utilizare a tehnologiei informatice, dar
au fost primii care au anuntat public intentia de a o utiliza,
iar ulterior au comunicat rezultatele obtinute.
Amploarea efectelor economice generate de noua practica:
-eliminarea prototipului fizic,
-reducerea costurilor de executie,
-cresterea calitatii produsului,
-reducerea ciclului de lansare a produsului pe piata, au atras
atentia companiilor de talie mare, n special a celor din aviatie
si a furnizorilor de sisteme CAD/CAM .
Ca o consecinta, practica Prototip digital a fost imediat
acceptata de industria aeronautica, iar producatorii de
sisteme CAD/CAM au adoptat aceasta noua tehnologie si
au oferit-o imediat pe piata.
Desi prototipul fizic este mai putin costisitor n industria de
autovehicule, comparat cu costul prototipului fizic n aviatie,
cererea de reducere a ciclului de dezvoltare a autovehiculelor,
n anii '90, a gasit un raspuns n practica Prototipului digital,
deja generalizata n industria aerospatiala.
Anul 1994 a marcat nceputul implementarii pe scara larga a
practicii de prototipizare digitala n ingineria autovehiculelor:
Chrysler Corporation, Volovo si BMW decid sa treaca la
definitia 100% digitala a produselor.
-
n 1996, Volkswagen, FIAT si Daewoo au decis adoptarea
practicii de prototipizare digitala si au pornit
implementarea ei prin alinierea proceselor si a organizatiei n
linie cu cerintele noului concept.
Invatare colaborativa
Destinat initial reducerii costurilor cu prototipul fizic n
industria aeronautica, practica de Prototipizare digitala s-a
dovedit a aduce beneficii suplimentare prin modul n care
faciliteaza lucrul n echipa.
Aceasta deoarece prototipul digital nu este o simpla imagine
digitala plasata ntr-un loc anume, asa cum este prototipul fizic.
Prototipul digital poate fi accesat de pe orice ecran de statie
grafica, indiferent de momentul sau locul n care proiectantii
au nevoie de o imagine actualizata a rezultatelor activitatii
colective de proiectare.
Prototipul digital permite simularea lucrului colectiv, chiar
daca proiectantii nu se afla n aceeasi locatie geografica.
Localizarea virtuala
Utiliznd tehnici de comunicare (Internet), instrumente de
navigare prin baze largi de date, (Product Data Management) si
tehnici de comunicare ntre grupuri (tele-conferinte), vom
vedea producatorii integrnd activitatile de proiectare si
inginerie si extinznd masiv conceptul de inginerie
-
concurenta si practica Prototip digital asupra lantului de
furnizori, n urmatorii doi-trei ani.
David Burdick, analist la Gartner Group, defineste acest nou val
de tehnologie (CAPE II) n raportul intitulat: Extending
Engineering Competitiveness Across the Supply Chain.
Pe masura ce companiile moderne si-au schimbat structurile,
s-a dezvoltat rapid cerinta de a gestiona o diversitate mare de
date tehnice, definite si utilizate de multiple specialitati,
lucrnd n comun pe acelasi reper, sau colectiv pentru
definirea ansamblelor complexe.
n special n industria de autovehicule, echipele de proiectare
sunt n locatii diferite, sau chiar n companii diferite.
Pentru a raspunde acestei cerinte, s-au dezvoltat instrumente
capabile sa identifice componente sau subansamble nu numai
prin nume ci si prin disciplina inginereasca implicata (sasiu,
motor, instalatii electrice), sau zona de lucru (baia de ulei,
carcasa cutiei de viteze).
Studii recente privind utilizarea practicilor si tehnologiilor
bazate pe Prototip digital au demonstrat ca:
-regasirea informatiei este de 25 de ori mai rapida n acest
mediu n comparatie cu mediile de tip CAD centrate pe functii
de modelare,
-atunci cnd aceste instrumente nu au fost utilizate, pachete de
date cum ar fi subansamblele au fost numai 60% complete, iar
n 22% din cazuri proiectele contineau erori.
-
Aceste rezultate demonstreaza clar ca prototipizarea digitala
genereaza efecte economice considerabile, prin:
-reducerea ciclului de proiectare,
-cresterea calitatii,
-reducerea costurilor, atunci cnd este aplicata la proiecte de
scara mare.
Deoarece tehnologia informatica permite accesul facil la
informatie oricarui participant la procesele de proiectare,
proiectantii responsabili cu detalierea produsului si ntocmirea
specificatiilor nu mai pierd timpul cu regasirea informatiei
necesare activitatii lor.
Ei sunt siguri ca informatiile pe care le extrag din
prototipul digital sunt actuale si corecte.
-cel mai important beneficiu pentru acestia consta n faptul ca
ei proiecteaza n context.
Mediul de inginerie n care proiectantii lucreaza reprezinta
stadiul de proiectare atins de colegii lor pna la acel moment,
indiferent de amplasamentul acestora, si este utilizat ca
geometrie de referinta pentru definirea propriilor parti.
Tehnicile de prototipizare digitala combinate cu
instrumente de comunicare ca Internet, permit membrilor
echipelor de proiectare sa acceseze informatii actuale,
complete si corecte relative la definitia produsului, n
orice moment si din orice loc.
-
Aceasta este n fapt adevarata revolutie generata de
prototipizarea digitala, pe lnga economiile pe care le aduce
eliminarea prototipului fizic.
Ea se potriveste perfect cu tendinta de globalizare a
eforturilor de inginerie si cu cea de integrare a
furnizorilor, a aprovizionarii si a service-ului, nca din
primele stadii de conceptie ale unui produs nou.
Tehnologia de Localizare virtuala este disponibila pe piata.
Producatorii se vor diferentia prin capacitatea lor de a
implementa ct mai curnd si n mod consecvent acest concept
si prin modul n care se pregatesc pentru urmatorul val de
tehnologie: Fabricatia virtuala.
Fabricatia virtuala
-industria continua procesul sau inovativ, iar companiile care
au implementat cu succes Prototipul digital si/sau Localizarea
virtuala, au nceput deja activitati de pionierat n ceea ce va
reprezenta urmatorul val tehnologic: Sunt multe limitari
datorate tehnologiei de fabricatie care pot fi considerate nca
din primele etape de definire a prototipului digital. Cu toate
acestea, un aspect esential nu a fost tratat n cadrul
prototipului digital, atta timp ct fabricatia a fost privita ca
o succesiune de operatii si nu ca proces.
Studii efectuate de universitati europene si japoneze si studii
sponsorizate de Uniunea Europeana au relevat la nceput
cteva observatii de baza:
-
-n orice mediu de fabricatie a produselor complexe,
proiectantii adopta decizii referitoare la produs n etapele de
definire a acestuia;
-fiecare decizie de proiectare reprezinta o parte din costul total
al programului;
-costul total este compus din cheltuieli care se vor materializa
n procesul de fabricatie a produsului;
-cele mai mari costuri apar n procesul de asamblare a
produsului complex;
-fiecare decizie de proiectare eronata identificata pe linia
de asamblare
afecteaza:
-costul unitar,
-imobilizarea de capital,
-gradul de utilizarea SDV-urilor si a echipamentelor
speciale,
-viteza si acceleratia liniei de asamblare.
Marea dificultate n procesul de proiectare consta n
inexistenta unor mijloace si/sau metode de evaluare a
consecintelor unei alternative de proiectare asupra costurilor
procesului de fabricatie.
Un punct important pe curba l reprezinta cel n care proiectul
este "nghetat", adica nu mai sufera modificari ulterioare.
-
n acest punct, s-a estimat ca peste 75% din costul total al
proiectului a fost deja angajat prin deciziile proiectantilor.
Rolul sistemelor de Fabricatie virtuala
cum poate fi simulat procesul de fabricatie pentru fiecare din
alternativele de proiectare?
n timp ce Prototipul digital si are originea n industria
aeronautica, fiind ulterior adoptat de producatorii de
autovehicule, Fabricatia virtuala si are originea n industria de
autovehicule si, mai exact, a aparut odata cu initiativa
Corporatiei Chrysler de a identifica urmatoarea resursa de
scurtare a ciclului de lansare a produsului nou, n
colaborare cu Dassault Systemes.
Proiectul, denumit , a fost ulterior aplicat si n
industria aeronautica.
Fabricatia virtuala are la baza un model de proces de fabricatie
computerizat, cu urmatoarele caracteristici:
-este asociat cu definitia produsului (cu prototipul digital),
ceea ce nseamna ca fiecare operatie n procesul de fabricatie
este legata de un reper din produs;
-este o definire logica a procesului, cu reprezentarea grafica a
fluxurilor de fabricatie, a diverselor componente ale
produsului si a operatiilor necesare asamblarii componentelor
-
(gaurire, manipulare cu roboti, transfer, etc.); aceste operatii
sunt selectate dintr-un catalog cu operatii pre-definite si
reprezinta experienta tehnologica a producatorului;
- este o definire fizica a procesului, care ia n calcul
disponibilitatea resurselor de productie n companie, sau
necesare pentru a fabrica un anumit produs;
-aceasta reprezentare fizica permite realizarea unor analize de
tip what-if- pe prototipul digital;
-daca o decizie de proiectare necesita un anume mijloc de
fabricatie care nu este disponibil n cadrul companiei (de
exemplu: nu sunt suficienti roboti disponibili), acest lucru
trebuie cunoscut; decizia de proiectare si va urma cursul daca
se justifica achizitionarea respectivului mijloc de fabricatie, sau
alta varianta de proiectare va fi analizata daca costurile cu
noua resursa de fabricatie sunt prea mari;(Total Cost of
Ownership TCO aplicabil pentru modelare).
-este o definitie dinamica a procesului care permite simularea
fluxului de fabricatie si analiza imobilizarilor n cazul n care o
anumita capacitate de fabricatie devine indisponibila; este
posibila astfel analiza factorilor de risc si minimizarea
imobilizarii liniilor de fabricatie.
-
Optimizarea proceselor
1. Consistenta etapelor initiale de dezvoltare a produsului
Deoarece procesele de fabricatie sunt simulate nca din
primele etape de proiectare constructiva, deciziile de
proiectare vor considera costurile de realizare asociate. n
acest fel, costurile angajate de proiectanti vor fi bine
fundamentate, iar definitia produsului va corespunde
costurilor minime de realizare.
2. Reutilizarea informatiei
Deoarece procesul de fabricatie este asociat definitiilor
produsului, acesta poate fi continuu actualizat pentru a
considera toate modificarile sau definitiile noi introduse
n produs.
Cnd porneste productia, planificarea este deja efectuata si
validata prin considerarea resurselor disponibile nca din
fazele de simulare. Daca au fost luate decizii de proiectare care
necesita investitii, acestea sunt cunoscute si pot fi achizitionate
din timp. Se reduce astfel ciclul de accelerare a liniilor de
fabricatie.Utiliznd aceasta tehnologie, Chrysler a scurtat
perioada de lansare n fabricatie a modelelor noi cu 20%, a
redus costurile de fabricatie si a stabilizat mai rapid procesul
de asamblare a autoturismelor.Avantajele Prototipului digital,
ale Localizarii Virtuale si ale Fabricatiei Virtuale sunt evidente
pentru producatori.
-
Conceptul Prototip digital opereaza n industriile de vrf si
fiecare sistem profesional de proiectare asistata trebuie sa
ofere aceasta functionalitate daca vizeaza segmentul de piata
orientat proces: companiile mari.Numai cteva companii din
industria de autovehicule experimenteaza deja urmatorul val
de tehnologie: Fabricatia virtuala.n calitate de furnizori de
tehnologie, dar n special n calitate de parteneri pentru
industria aerospatiala si industria de autovehicule, IBM si
Dassault Systemes au determinat aceste transformari
mpreuna cu organizatii mari de inginerie. Experienta astfel
acumulata se regaseste n aplicatia CATIA, lider pe piata
solutiilor CAPE pentru companii mari, n anul 1997 (conform
raportului Gartner Group: CAPE 1997 Year in Review din data
de 21 ianuarie 1998).
Rolul studiilor de piaa in adoptarea strategiei de inovare
Considerarea ca noul produs va fi lansat pe piata, devine
necesara studierea mediului in care acesta va interactiona cu
cele doua elemente de baza ale pietei: cererea si oferta.
Recurgandu-se la metode de investigare specifice cercetarii de
marketing, se pot afla informatii utile strategiei pentru produse
noi .
-
Tip de investigatie
Investigatii privind:
Modalitati
Testul de conceptie Conceptia noului produs este interesanta?
Aprecieri privind adecvarea ideii la nevoile consumatorilor. Precizari
suplimentarea privind caracteristicile produsului si pozitionarea acestuia pe piata.
Interviu (aprox. 20 persoane)
Studiul de piata. Care este piata optima si cum poate fi abordata?
Definirea pietei: nevoi, motivatii, constrangeri, comportamente, volum estimativ de consum. Aprecierea profitului consumatorilor tinta.
Chestionare (aprox. 500)
Testului numelui. Care este numele cel mai potrivit pentru noul produs?
Adecvarea denumirii la produs, vizand puterea de evocare, facilitatea de a fi memorizat si pronuntat.
Interviu
Testul produsului. Produs ul este bine adoptat la cerere?
Perceptii ale consumatorilor ce vizeaza: puncte forte, puncte slabe, ameliorari posibile, profil ale clientilor.
Interviu
Testul pretului. Ce pret este dispus consumatorul sa plateasca pentru noul produs?
Pretul pshihologic, pragul de rentabilitate.
Interviu
-
2.3.2 Ciclul de viaa al produsului si alegerea canalului de distribuie
1. Faza de lansare ; in aceasta faza produsele noi se
introduc pe piata prin intermediul canalelor de
distributie specializate, care sunt capabile sa atraga
consumatori noi, sa contribuie la personalizarea ofertei
si sa sustina financiar si logistic campaniile de vinzari
ale producatorului. Nu orice operator al canalului de
distibutie e capabil sa asigure implementarea
corespunzatoare a strategiei producatorului, de aceea
de obicei se procedeaza la contracte de exclusivitate cu
un operator al canalului de distributie sau producatorul
isi organizeaza propriul sistem de distributie.
2. Faza de dezvoltare ; pe masura cresterii interesului
pentru produsul lansat. Pe baza analizei vinzarilor si a
gradului de acceptabilitate a pietei cu privire la noul
produs, se poate trece la canale de distributie intensiva,
cu un nivel de servire mai putin specializat, cu bugete
diferentiate in cadrul gamei de produse, cu un nou mix
promotional dar mai ales cu perceperea corecta a
diferentei dintre retailing mix-mixul operatorului de
canal si marketing mix-al producatorului.
3. Faza de maturitate ; se asigura stabilitate vinzarilor pe
termen lung pe canale-preponderent de masa-la cost
redus.
4. Faza de declin ; desi faza de declin se cere atent
delimitata si analizata, din punctul de vedere a
-
comercializarii acestor produse mentionam ca
indicatorul principal este reducerea costurilor si
eterogenitatea distributiei-supermarket, discount, piete.
Avind in vedere conceptul de frontiera difuza intre etapele
ciclului de viata pe de o parte si interdependenta fazelor
acestuia pe canalul de distributie, se impun urmatoarele
explicatii suplimentare cu privire la legatura dintre notiuni
fundamentale operationale de marketing si functionarea
canalelor de distributie.
Canale de distributie in dinamica
1. Sisteme verticale de marketing- retele de distributie
specializata gestionate profesionist-in mod unitar
centralizat-de catre un operator al canalului
conventional ( productaor-intermediar-vinzator), cu
scopul eficientizarii vinzarii produsului in conditii de
satisfactie cit mai completa a cererii de consum.
Obiectivele acestor SVM sunt :
- eliminarea conflictelor de pe canalele conventionale
- economii de scala
- putere de negociere
- evitarea duplicarii serviciilor
Clasificarea SVM
a. SVM integrate sau de firma-reuneste in aceeasi
intreprindere toate stadiile de productie si distributie,
de obicei prin eliminarea intermediarilor
-
b. SVM contractuali-firme independente care se ocupa de
diversele stadii ale produsului si distributiei si care isi
integreaza programele si strategiile astfel incit sa aiba
eficienta mai mare decit operatorii similari de pe
canalul conventional. Existe trei forme
b.1. Asociatii voluntare de detailisti, create la
propunerea grosistilor cus copul de a raspunde
concurentei marilor distribuitori. Grosistul concepe
programe unitare pentru aceste asociatii de detailisti,
prin care acestia isi standardizeaza practicile
comerciale.
b.2. Grupuri de achizitie sau cooperative de detailisti-
prin care operatorii desfasoara o parte din activitatile
firmei producatoare/furnizoare, chiar activitati de
productie.Membrii cooperativei cumpara coordonat de
la un productaor si au acorduri asupra mixului
prmotional. Profitul este impartit proportional cu
volumul achizitiilor fiecarui membru al cooperativei
b.3. Franciza sau afilierea- un operator (francizorul)al
canalului poate concentra diverse stadii succesive din
productie-distributie. Existe trei forme :
b.3.1. Franciza detailista propusa de producator-ex Fiat acorda
licente de vinzare unor operatori independenti, care accepta
anumite conditii impuse
b.3.2 Franciza engros-propusa de un producator ex Coca Cola
care ofera exclusivitatea unor grosisti-imbuteliatori, care
cumpara siropul concentrat , adauga apa si anhidrida
carbonica si apoi vind detailistilor produsul finit.
-
b.3.3. Franciza detailista-propusa de o firma de servicii-prin
organizarea unui sistem propriu de servire a clientilor, ex
McDonalds Burger King, Novotel.
c. SVM administrate coordonat-sistem de organizare a
productiei si distributiei nu prin intermediul proprietatii
comune ci prin intermediul unui operator dominant. Ex.
Philips, Unilever, Barilla, Procter &Gamble-dispun o
coordonare administrativa a revinzatorilor lor, cu privire la
initiative promotionale, merchandising, politici de prt.
2. Sisteme orizontale de marketing- Doua sau mai multe
firme pot coopera prin punerea in comun a resurselor
financiare si comerciale, pentru a exploata mai bine
punctele lor forte pe piata. Sunt foarte eficiente in
activiattae inetrnationala, ca sistem juridic merg de la
acord informal la joint-venture exemple de acest fel
sunt in capitolul de aliante pe canalul de distributie.
3. Sisteme de distributie multicanal- conglomerate
comerciale- o suma de firme de inetermediere, vinzatori
si revinzatori-detailsti multicanal. Servesc doua nivele
de clienti-distributie duala-apare un leader de canal-nu
neaparat producatorul. De ex la Fiat e producatorul la
McDonald s si Carrefour nu.
-
2.4 Analiza strategic a portofoliului de activitati
Activitatea poate fi definita ca fiind o familie de
produse sau servicii ce raspund acelorasi nevoi sau aplicatii,
iar in ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de
tehnologie1.
Problema gestionarii portofoliului de activitati a unei
intreprinderi consta in a raspunde la trei intrebari:
1. E necesara continuarea tuturor activitatilor,
sau unele dintre acestea trebuie abandonate?
2. Cum trebuie repartizate resursele noastre
(financiare, umane etc) intre diferite
activitati?
3. Exista unele activitati pe care in prezent nu le
exercitam, dar pe care intentionam sa le
lansam?
Pentru a raspunde acestor intrebari este necesar a se
analiza rentabilitatea potentiala a activitatii considerate,
rentabilitate care depinde de doi factori. Primul factor este
reprezentat de atractivitatea pietei pe care se desfasoara
activitatea respectiva, aici punandu-se urmatoarele probleme:
este vorba despre o piata in crestere sau in declin? Concurenta
este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator?
Al doilea factor este reprezentat de competitivitatea
intreprinderii, in aceasta privinta punandu-se urmatoarele
probleme: dispune intreprinderea de atuurile (tehnologice,
1 Lindon D. - Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82, in Nicolai Maria Marketing strategic, 1994, p 63
62
-
financiare, umare etc) care sa-i permita sa-si pastreze sau sa
cucereasca, in raport cu concurenta existenta sau partiala, o
parte satisfacatoare de piata?
Pentru a raspunde la aceste intrebari, specialistii in
marketing utilizeaza asa numitele, modele ale portofoliului de
activitati, care vor fi prezentate in cele ce urmeaza.
2.4.1 Modelul BCG BCG (Boston Consulting Group) a construit o matrice bidimensional, ncrucind cele dou dimensiuni strategice eseniale deduse: ritmul de cretere al pieei i cota relativ de pia a afacerilor.
-
?
$
Modelul este impartit de doua drepte in patru cadrane;
dreapta verticala imparte in doua parti. Partea dreapta
reprezinta activitatile a caror cota relativa de piata este mai
mica decat 1, ceea ce inseamna ca aceste activitati au un
concurent mai bun decat ele. In partea stanga se afla activitatile
care joaca un rol dominant in ramura respectiva. Sunt
activitatile care au cel mai mare volum de productie, ceea ce
inseamna ca au cea mai reprezentativa experienta in domeniu.
Consecinta directa a acestui fapt este ca aceste activitati au
costurile de productie cele mai slabe, revenindu-le astfel cea
mai mare marja de profit din intreaga ramura. Sunt deci
activitati profitabile. In opozitie cu acestea, activitatile situate
in partea dreapta lucreaza cu costuri mai mari, ceea ce le
confera o pozitie mai delicata pe piata.
Ritmul de
cretere
al pieei
(CP)
20
%
10
%
0%
10x
1x
0,1x Cota relativ de pia (CRP)
-
Linia orizontala separa activitatile cu o rata de crestere
ridicata de cele cu o rata de crestere scazuta. In general linia de
separare este situata la valoarea corespunzatoare unei rate de
10%. Rata semnifica de fapt, nevoia de resurse a activitatii.
Dezvoltarea unei activitati necesita finantari de investitii si
fonduri de rulment suplimentare. Atunci cand, spre exemplu,
rata de crestere a pietei este mai mica de 10%, atunci fondurile
generate de activitatile proprii sunt suficiente pentru
finantarea nevoilor interne. Din contra, atunci cand rata de
crestere este mai mare, fondurile generate sunt insuficiente
pentru acoperirea integrala a nevoilor.
Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata
mica, existente pe o piata aflata intr-o expansiune rapida si
care au deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Daca
firma considera ca aceste produse reprezinta un veritabil
potential, atunci ea va trebui sa investeasca in cercetare-
dezvoltare, in marketing si in productie. De asemenea, firma va
trebui sa-si consolideze pozitia pe un anumit segment de piata,
actionand astfel printr-o dezvoltare selectiva.
Vedetele au o pozitie dominanta pe piata si beneficiaza
de o rata de crestere mare. Domeniile de activitate din aceasta
pozitie au nevoi financiare mari pentru a-si sustine cresterea,
insa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza
profituri importante, ceea ce le ofera perspectiva de succes.
Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt
pentru care firma respectiva a reusit sa acopere o cota ridicata
de piata. Pentru faptul ca sunt profitabile, nu au nevoi
financiare pentru investitii. In schimb, pot constitui o sursa de
-
finantare pentru sustinerea activitatilor de diversificare si
cercetare, ceea ce poate permite finantare dilemelor.
Pietrele de moara( caiini morti) nu beneficiaza nici
de o pozitie buna pe piata, nici de o crestere corespunzatoare,
deci nu poate rezista concurentei. A mentine astfel de activitati
inseamna a genera o hemoragie financiara fara sperante de
ameliorare. Afectand performantele firmei, este de dorit a fi
eliminate.
Avantajele modelului BCG
Modelul BCG ofera mai multe avantaje:
- faciliteaza analiza portofoliului de activitati ale
firmei;
- permite a se vedea daca fluxul de fonduri
generate de anumite activitati poate compensa alte
activitati noi sau aflate la inceputul declinului;
- permite constituirea de scenarii de dezvoltare
pentru anii urmatori, tinand seama de ratele de
crestere si de cotele de piata preconizate;
- observarea diferentelor intre performantele
asteptate si cele dorite.
Dezavantajele modelului BCG
Modelul BCG prezinta si dezavantaje:
- analiza efectuata dupa acest model este
orientativa;
metoda ia in discutie numai aspectele legate de avantajele
concurentiale interne si nu de cele externe. astfel, pietrele de
moara sunt analizate numai din perspectiva rentabilitatii
-
reduse, neluandu-se in considerare aplicarea strategiei de
diferentiere prin care sa li se confere acestor produse si calitati
distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati
suplimentar, pentru a le obtine.
n privina "cinilor mori", n virtutea regulii de
nediluare a resurselor, este recomandat abandonarea imediat
sau progresiv a acestora. Pot fi avute n vedere totui dou
posibiliti:
a). meninerea activitii "cine mort" dac aceasta mparte
costurile fixe cu o activitate "vac de lapte", de exemplu.
b). resegmentarea activitii "cine mort" cu scopul de a
identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. Dup ce
se identific un nou segment, va urma o dubl micare: investiii
n noul segment i abandonarea restului.
La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii
puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme - portofolii
senile i portofolii juvenile - ofer informaii importante cu
privire la strategiile de reechilibrare alternative.
a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care
a cunoscut momentul su de glorie, dar a mbtrnit odat cu
activitile sale. Indicatorii echilibrului arat c problema cheie
este cea a rennoirii activitilor, care se poate asigura fie pe cale
intern (cercetare, inovare), fie pe cale extern (achiziie,
licene, asocieri).
Firma are mijloace financiare (predomin vacile de lapte i
cinii mori), care o pot ntri dac abandoneaz - prin
revnzare sau retragere profitabil - activitile mbtrnite i
n declin care nu mai contribuie la creterea cifrei de afaceri.
-
Dispunnd de mijloace financiare, firma va putea obine o
activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de
cercetare - dezvoltare, activiti noi care i vor reechilibra
portofoliul.
Ctigarea unei vedete nu este ns dect un paliativ care
permite obinerea unui rgaz n care firma se poate angaja ntr-
un proces de modificare a comportamentului i a strii de spirit
a lucrtorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroz" la
dinamism i inovaie.
b). Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, cnd portofoliul
firmei cuprinde prioritar dileme i vedete, firmele bazndu-i
activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente
strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i
expansiunii. n acest caz, firma risc foarte mult, iar problemele
financiare sunt foarte preocupante.
n asemenea situaii exist dou soluii:
. Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de
capacitate de finanare excedentar. Fiecare partener i
urmrete propriul interes: firma juvenil va obine mijloacele
necesare dezvoltrii sale, iar cea care accept fuziunea sau
absorbia pentru c deine un portofoliu mai degrab senil, i
poate asigura rennoirea.
. Dac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul
dilemelor sale. Cele mai uor comercializabile i mai puin
importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare
-
pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu
un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea ns evita
rata nalt a ndatorrii pentru a-i menine poziia
concurenial favorabil, ateptnd mbtrnirea natural a
activitilor sale i transformarea lor n "vaci de lapte".
Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz
dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o
imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei.
Limitele matricii BCG decurg din:
. aspectul tehnocratic i aparena de rigurozitate. Tehnica
constructiv este prea cantitativ i nu las loc subiectivismului,
adesea att de necesar n decizia strategic.
. greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea
portofoliilor concurenilor principali.
Criticile aduse acestei metode sunt:
. are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte (de
aprovizionare). Or, o poziie privilegiat fa de un furnizor
poate fi o important surs de avantaj competitiv.
. ipoteza implicit a modelului este c mediul firmei este
concurenial i c ea trebuie s lupte, excluznd posibilitile de
impartiie (cooperare).
n 1984 BCG a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ
i rentabilitate nu este linear i cresctoare dect n industriile
de volum. n consecin, o activitate "vac de lapte" ce evolueaz
ntr-o industrie fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi
superioare celor ale concurenilor. O activitate "cine mort"
poate degaja lichiditi semnificative ntr-un sistem concurenial
bazat pe specializarea n producie. O activitate "cine mort"
-
dintr-un sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai
rentabil dect o activitate "vac de lapte" cu o puternic
intensitate capitalist(Ciobanu,I:Management strategic, 1995)
Exemplu: BCG Allianz Tiriac
Cota relativ de pia nregistrat de ctre grupul
Allianz n comparaie cu firmele concurente, la nivelul anilor
2009-2010 este urmtoarea:
Cota de pia 2009-2010
Cota piata 2009 Cota piata 2010
Allianz iriac 15.50% 14.50% Omniasig 13.20% 12.60% Astra 7.30% 9.10%
Reprezentarea grafic privind cota de pia 2009-2010
La sfritul lui 2010, Allianz era lider pe piaa de
asigurri din Romnia, n special datorit portofoliului de
asigurri generale. n 2010, Allianz a negociat un volum
-
semnificativ al primelor brute subscrise n domeniul
asigurrilor vehiculelor terestre.
20
Rata de
crestere
10
10 Cota de pia 1
0
Matricea BCG privind produsele Allianz
Poziia I, intitulat de autori Stea sau Vedet cuprinde
produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie
pe pia: o cot relativ de pia mare i o rat de cretere a
sectorului mare. n cazul Allianz iriac, aceste produse sunt
CASCO persoane fizice i juridice i RCA, toate pltite pentru
asigurarea autoturismelor i nregistreaz costurile cele mai
reduse, rentabilitatea fiind ridicat. Aceste produse Allianz
sunt susinute cu investiii pentru a se menine pe pia, n
Poziia I Poziia III
CASCO+RCA Rspunderea Civil
Stea Semne de ntrebare
Poziia II Poziia IV
ZMBET+ARMONIA ASIGURRI SNTATE
Vaci de muls Povar
-
special investiii de marketing pentru reclam i publicitate,
acestea fiind realizate prin autofinanare. n acest cadran, din
punct de vedere financiar exist un echilibru de lichiditi, iar
din punctul de vedere al ciclului de via, poziia stea
caracterizeaz produsele n plin ascensiune, cum este i cazul
Allianz.
Poziia II- Vaci de muls cuprinde produsele Allianz
care au o cot mare de pia, n timp ce rata de cretere a pieei
este mic, adic programele de asigurare pentru studii privind
planurile de viitor pentru copii precum i Armonia, poli de
asigurare ncheiat pe asigurarea de cldiri pentru persoane
fizice. Este tiut faptul c aceast asigurare a locuinelor a
devenit obligatorie n Romnia n anul 2011, termenul limit
de ncheiere al unei astfel de polie fiind 15 iulie.
Cota mare de pia deinut de aceste produse privind
asigurarea locuinelor reprezint dovada unor costuri sczute,
deci rentabilitatea este ridicat i exist un excedent de
lichiditi, ntruct nu se mai fac investiii importante.
Excedentul de lichiditi poate fi utilizat n dezvoltarea altor
afaceri. Poziia vaci de muls este caracteristic produselor
aflate n faza de maturitate, conform ciclului de via al
produsului..
Poziia III Semne de ntrebare este caracteristic
produselor nou lansate sau a celor care se afl n faza de declin,
n exemplul Allianz - Rspunderea Civil. Cota de pia a
acestui tip de asigurare este mic, iar rata de cretere a
sectorului este mare. Din punct de vedere financiar costurile
sunt ridicate, rentabilitatea sczut i exist deficit de
-
lichiditi. ntruct aceste produse necesit investiii, acestea
nu pot fi asigurate de regul prin autofinanare i trebuie s se
recurg la mprumuturi externe sau dezinvestire (vnzare de
active fixe). Dac investiiile sunt profitabile ele conduc la
creterea afacerii. Produsele aflate n acest cadran pot s
ajung n poziia de Stea sau pot deveni Povar sau Pietre de
moar i n acest caz trebuie eliminate. Alt soluie const n
mutarea produsului pe o alt pia, politic pe care o are n
vedere i grupul Allianz.
Poziia IV Povar sau Cinii se caracterizeaz printr-o
cot de pia mic i o rat de cretere a sectorului mic. Acest
sector ncadreaz produsele Allianz privind asigurrile de
sntate. Produsele dispun de un potenial slab de dezvoltare,
costurile sunt ridicate, rentabilitatea este sczut sau negativ.
Nu se fac investiii, iar lichiditile sunt n echilibru. n general,
cnd produsele/serviciile ajung n aceast poziie se ia
hotrrea ca ele s fie eliminate din fabricaie sau mutate pe o
alt pia, fapt la care a apelat i grupul Allianz.
2.4.2 Noul model BCG
Avand in vedere dezavantajele modelului BCG,
specialistii centrului de consultanta BCG au propus la inceputul
anilor '80 o noua versiune a modelului lor, care se bazeaza pe
avantajul de pret sau de cost, pe care se poate axa o firma
pentru obtinerea de profit. Astfel, ea poate sa obtina un pret
suplimentar oferind cumparatorilor produse diferentiate prin:
calitate, servicii, unicitate, stil etc. Pe de alta parte, o firma
-
puternica se poate baza pe efectul curbei de experienta,
beneficiind astfel de costuri mai reduse de productie, Luand
deci, in considerare cele doua avantaje - de cost si de pret -
noul model BCG reconfigureaza situatia firmei in functie de
modul in care se raporteaza fata de acestea. Apar astfel, patru
situatii distincte, carora le corespund strategiile de
diferentiere, de impas, de specializare si de volum.
strategia de diferentiere
-competitivitate si profitabilitate prin avantajul de pret, iar
cheia succesului o constituie posibilitatea adoptarii rapide la
cerintele pietei (de exemplu: IMM-uri din ramura confectii,
incaltaminte, alimentatie publica etc).
strategia de impas
nu exista nici avantaj de pret, nici de cost. Pentru ca nu exista
posibilitatea diferentierii nu apare nici avantajul concurential
(de exemplu: industria siderurgica).
-
Specializare
-se poate beneficia de avantajele generate atat de costuri cat si
de preturi. Este cazul industriei automobilelor, in care
intreprinderile producatoare pot aplica tehnologii
standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc), iar
altele pot asigura si o diferentiere recunoscuta (Ferrary,
Porche etc).
Volum
-corespunde modelului clasic BCG in care predominant este
avantajul de cost, ce confera un important avantaj concurential.
Este cazul, intreprinderilor producatoare de bunuri de larg
consum prin productia de serie sau de masa, unde se manifesta
efectul curbei de experienta.
2.4.3 Modelul A.D.L.
Modelul a fost propus de centrul de consultanta Arthur
D. Little, care pozitioneaza activitatile in functie de alte
variabile fata de modelul BCG si anume: pozitia concurentei si
-
maturitatea sectorului.
Pozitia concurentiala este data de factorii de succes ai
firmei, a caror pregnanta determina situarea firmei pe o
scala cu cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila,
defavorabila si marginala Caracteristicile strategice se
manifesta in mod deosebit de-a lungul ciclului de viata al
activitatii analizate.
Pozitia Caracteristici
Dominanta - Este capabila sa controleze comportamentul concurentilor sai (in materie de performante si strategie); - Dispune de o mai vasta alegere a optiunilor strategice independent de concurentii sai,
Puternica - Este capabila sa duca politica optiunii sale fara a pune in pericol pozitia sa pe termen lung.
Favorabila - Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita unor strategii; - Are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia sa pe termen lung.
Defavorabila - Are performante suficient de satisfacatoare pentru a justifica o continuare de activitati, - Are sanse medii (sau inferioare mediei) de mentinere a pozitiei sale pe termen lung.
Marginala - Are in prezent performante putin satisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare a pozitiei sale; - Poate avea caracteristicile unei pozitii mai bune, dar prezinta o deficienta majora; Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa- si indeplineasca pozitia pentru a avea o sansa pe termen mediu si lung.
N Maria, 2004;Marketing strategic
-
Variatia caracteristicilor strategice in functie de maturitatea sectorului de activitate
Maturitatea sectorului
Pozitia concurentiala
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Dominanta Rentabilitate ridicata Rentabilitate ridicata Puternica Nevoie mare de investitii
ce pot fi asigurate prin autofinantare
Nevoie redusa de investitii Excedent de
lichiditati Favorabila Rentabilitate slaba Rentabilitate slaba
Defavorabila Nevoie mare de investitii Norme reduse de investitii
Marginala Deficit mare de lichiditati Autofinantare
Orientarile strategice
Faza ciclului de viata
CaracteristicK. strategice reprezentate de:
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Modalitatea de Crearea Penetrarea Diferentiere Diversificare crestere de piete pietei Expansiune
geografica Strategii
internationale
Produse Nenormalizate Standardizate Diferentiate Stabile Piete Locale Nationale Internationale Mondiale Tehnologice Diferentiata Standardizata Ameliorata Concurenta
este reprezentata de tehnologii de substitutie
Functii-cheie Cercetare- dezvoltare
Marketing Management industrial
Management si strategie industriala
Concurenti Preturi Numerosi Numerosi Mai putin numerosi
Principalele elemente Calitate Publicitate Pret Calitate de marketing Distributie Distributie Publicitate diferentiata
Publicitate
Marja de profit Ridicate Ridicate Scazute Scazute Profituri obtinute Scazute Crescute In scadere Dispersate
(Adaptare dupa Dayen A., pag. 24)
-
2.4.4 Matricea McKinsey
Societatea informationala de consultants Mc Kinsey a propus ea analiza portofoliului
de activitati. Acest model prezinta avantajul referirii nu numai la activitatile existente ale
firmei, ci i la cele ale activitatilor sale potentiale. Analiza de portofoliu realizat de
McKinsey este nrudit cu cea a lui A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei
dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii, deoarece
are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului. A fost
dezvoltat in cadrul companiei General Electric, de aceea mai este intalnit i sub denumirea
de Modelul General Electric.
Portofoliul de activitati este reprezentat de doua dimensiuni: gradul de atractivitate al
pietei sectorului de activitate si pozitia concurentiala. Aceste dimensiuni depind de o serie
de factori
Factori de relevanta in aprecierea portofoliului de activitati conform modelului Mc Kinsey Gradul de atractivitate al pietei Pozitia concurentiala
- Rata de crestere
- Dimensiunea pietei
- Variatii sezoniere
- Numarul clientilor
- Intensitatea concurentiala
- Rata medie de profit
- Dezvoltarea tehnologica
- Legislatia
- Frecventa produselor noi
- Concentrarea cumparatorilor
- Bariere de intrare Bariere de iesire
- Cota de piata relativa
- Cota de piata absoluta -Capacitatea de cercetare- dezvoltare
- Costurile comerciale
- Calitatea
- Gama de produse
- Pozitia produsului in ciclul de viata
- Procentul capacitatii de productie utilizate Nivelul de capitalizare
Nicolai Maria Marketing strategic, 2004 dupa Duro R., Sanstom Bjorn - Strategies guerrieres en marketing, Les Edition dOrganisation, Paris, 1988, pag. 165
Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr-o matrice, denumit matrice - semafor (stoplight).
Fiecare dintre cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative, respectiv:
ridicata, medie si slaba, ceea ce permite pozitionarea activitatilor in trei grupe distincte:
-
interesante, de interes mediu si putin interesante
Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey
2.4.5 Modelul Royal Dutch- Shell
Acest model lucreaza cu doua dimensiuni: perspectivele sectorului de afaceri si
capabilitatile competitionale ale firmei.
-
2.4.6 Modelul Produs - Piata Acest model a fost propus de Charles Hofer si utilizeaza drept dimensiuni de analiza:
pozitia concurentiala si fazele in evolutia produs-piata (demaraj, crestere, maturitate,
saturatie si declin).
Dispunerea cadranelor poate fi asimilata cu cea din modelul BCG. Astfel, un produs aflat in
cadranul existent la intersectia unei pozitii concurentiale puternice cu stadiul de crestere in
evolutia produsului, poate fi asimilat cu produsul tip vedeta.
-
Dilemele se afla la intersectia dintre faza de crestere si o pozitie concurentiala slaba.
In faza de maturitate apare pozitia similara vacii de muls, iar in faza de declin apare
pozitia similara pietrei de moara.
2.5 Modele de decizie strategic la nivelul activitilor
Strategia la nivelul activitatilor urmareste castigarea unui avantaj concurential pe un
anumit segment de piata.
2.5.1 Modelul lui I. Ansoff
Pentru a prezenta paleta optiunilor strategice de crestere Igor Ansoff elaboreaza o matrice
centrata pe raportul intre pozitia curenta si cea potentiala in termenii binomului produs
piata.
Utilizind mijlocele de crestere prin intermediul produselor /pietelor curente si potentiale
el propune patru strategii: penetrarea pietei, dezvoltarea produsului, extinderea pietei si
diversificarea produs piata.
Produse curente
Produse noi
Piete curente
penetrarea pietei
dezvoltarea produsului
Piete noi
extinderea pietei
Diversificarea
-
Penetrarea pietei firma urmareste crestrea cotei de piata prin riscul redus al unei piete
cunoscute, pe baza utilizarii resurselor si capaciatilor , mai ales daca principalii concurenti
si-au atins deja limitele de crestere. Limita acestei strategii este data de saturatia pietei.
Demersul se poate concretiza prin urmatoarele cai:
Dezvoltarea cererii primare prin:
convertirea non-utilizatorilor;
incitarea cumparatorilor pentru a cumpara cu
regularitate produsul;
gasirea de noi ocazii de utilizare.
Cresterea cotei de piata prin:
ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite;
repozitionarea produsului;
reduceri de pret;
organizarea de actiuni promotionale;
lntarirea retelei de distributie.
Organizarea pietei prin:
stabilirea de reguli ce privesc practicile
concurentiale;
crearea de organizatii profesionale de exemplu, a acelora care pot colecta informatii
de piata.
Dezvoltarea Pietei prin adresabilitatea a noi segemente de piata pentru produseler
existente , fie pe piata interna fie pe cea externa. Poate fi profitabil daca competentele cheie
ale firmei deriva din superioritea produsului decit din cea a experientei de piata; este mai
riscanta decit prima strategie, datorita noutatii situatiilor de piata si specificul expertizei
firmei.
Este si mai costisitoare deoarece pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari in
cercetare-dezvoltare si in echipamente.
-
Strategia de dezvoltare a produsului (activitatii) este potrivita atunci cind punctele tari
ale firmei rezida in exeprineta cu clientii mai curind decit in specilizarea produsului, astfel
isi va valorfica aceasta comeptenta detinuta prin proiectarea si urmarirea atingerii unei noi
piete tinta.
Si aceasta este mai riscanta decit simpla crestere a cotei de piata.
Strategia presupune imbunatatirea produselor existente sau crearea de noi produse
destinate pietelor care deja sunt deservite de firma. O astfel de strategie se aplica in special
pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate realiza prin:
Adaugarea de noi caracteristici sau functii, care sa permita extinderea pietei, prin:
adaugarea unei valori sociale sau emotionale unui anumit produs;
ameliorarea securitatii sau a confortului unui anumit produs.
Extinderea gamei de produse, punand la dispozitie noi modele, noi dimensiuni sau mai
multe versiuni ale produsului corespunzand insa diferitelor niveluri de calitate;
Revigorarea liniei de produse prin
- introducerea unei noi generatii de modele, mai puternice;
- lansarea unei game de produse ecologice;
- ameliorarea estetica a produselor.
- Imbunatatirea calitatii,
- Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta strategica cu o alta firma.
Diversificarea firma isi propune diversificarea portofoliului de activitati pe piete noi;este
cea mai riscanta deoarece trebuie sa si intareasca competentele in doua directii simultan.
Cadranul acesta al matricii este supranumit al sinuciderii. Poate fi considerata o alegere
rationala daca riscul ridicat este compensat de oportunitatea ratelor inalte de
profitabilitate. Alte avantaje ale diversificarii pot fi: crearea unei platforme de
afirmare/penetrare a unui domeniu de activitate strartegic nou si reducerea riscului prin
repartizarea lui pe un portofoliu mai amplu.
-
2.5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter
In anul 1980, M. Porter, recomanda firmelor sa actioneze pe piata, tinand seama de doua
elemente: avantajul de cost si diferentierea, din care decurg trei tipuri de strategii valabile
la nivelul unitatii strategice de afaceri: dominarea p