manufatura enxuta e o uso das ferramentas da qualidade

7/25/2019 Manufatura Enxuta e o Uso Das Ferramentas Da Qualidade

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MANUFATURA ENXUTA E O USO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Felipe Grubisich TavaresGesto da Produo IndustrialFatec([email protected])

Resumo

Com um mercado competitivo as empresas buscam cada vez mais ferramentas quepossibilitem vantagens nos sistemas produtivos. Desta forma, a filosofiaLean Manufacturingou produo enxuta vem sendo utilizada de forma consistente. A manufatura enxuta constituiem um conjunto de tcnicas de cho de fbrica, referenciadas do Sistema Toyota de Produo

que tem como objetivo a eliminao dos desperdcios produtivos. Este trabalho teve comoprincipal objetivo analisar o setor produtivo de uma empresa do setor automobilstico. Paratanto se utilizou de uma pesquisa descritiva, por meio de um estudo de caso. Como resultadoobservou-se que a aplicao das ferramentas Leanproporcionaram ganhos de produtividade

para empresa.

Palavras Chave: Manufatura. Enxuta.Lean. Qualidade.Kanban.

Introduo

O sistema de produo enxuta (lean), originrio do Sistema Toyota de Produo, tem como

proposta ser um sistema scio-tcnico integrado, cujo principal objetivo eliminardesperdcio pela constante reduo ou minimizao de consumidores, fornecedores evariabilidade interna (SHAH e WARD, 2007).

Qualquer empresa possui uma funo produo para produzir seus bens ou servios, ou ummisto entre esses dois componentes. A funo produo central para a organizao porque

produz os bens e servios que so a razo de sua existncia (SLACK, 1999, p. 29).

A manufatura enxuta composta por um conjunto de recomendaes e princpios que asempresas industriais devem seguir com o intuito de se tornarem mais enxutas e geis. Almda reduo de custos, a adoo da manufatura enxuta resulta em flexibilidade do sistema paraadaptar-se as variaes da demanda, com rpido atendimento aos clientes decorrente dareduo do lead time, bem como na produo de produtos confiveis de qualidade. Uma vezque estes requisitos (custo, qualidade, flexibilidade e desempenho de entrega) so os critrioscompetitivos qualificadores no mercado globalizado, a maioria das empresas vem buscando aadoo da manufatura enxuta em seu ambiente produtivo.

De uma maneira geral pode-se dizer que a implantao da manufatura enxuta consiste naeliminao de desperdcios atravs da produo Just-in-Time, ou seja, apenas a tempo deatender as necessidades dos clientes. Uma das formas mais eficientes de garantir isto oemprego do sistema puxado de produo com lotes nivelados com a demanda, controlado

pelo sistema kanban.

Considerando-se o contexto de mercado apresentado, em que a competitividade um fatorcrucial para a sobrevivncia das empresas, este trabalho teve como principal objetivo o estudo


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dos ganhos observados a partir da implantao do sistema de manufatura enxuta em uma

empresa do setor metalrgico.

Reviso Literria

Os Princpios da Produo Enxuta e o Sistema Puxado

Toda produo, executada tanto na fbrica como no escritrio, deve ser entendida como umarede funcional de processos e operaes. Processos transformam matrias-primas em

produtos. Operaes so aes que executam essas transformaes (SHINGO, 1996, p.38).

Produo Enxuta um sistema de administrao da produo que promove um combate total

aos desperdcios. uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequencia as aes quecriam valor, realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita erealiz-las de forma cada vez mais eficaz (WOMACK, 1998).

Tanto o desenvolvimento quanto a funcionamento da ME esto voltados para a identificao eeliminao das perdas ou desperdcios, isto , atividades que no agregam valor ao produto.

Segundo Shingo (1996a, 1996b) os desperdcios classificam-se em sete categorias:desperdcios por superproduo, desperdcios por espera, desperdcios por transporte,desperdcios por processamento, desperdcios por movimentao, desperdcios de produtosdefeituosos, e desperdcios de estoques.

Quanto mais contnuos forem os sistemas produtivos menores sero os desperdciosencontrados, visto que fica mais fcil sincronizar as capacidades das diferentes etapasprodutivas de forma a fazer fluir rapidamente as grandes demandas do mercado. Infelizmente,nem sempre possvel produzir economicamente de forma contnua, pois demandas menorese variadas no absorvem todos os custos fixos de grandes instalaes, havendo necessidade dese trabalhar com equipamentos menores e mais flexveis. neste ambiente, de produorepetitiva em lotes, que os sistemas de produo acumulam os maiores desperdcios e onde aaplicao dos conceitos de ME apresentam os melhores resultados.

A superproduo um destes desperdcios mais perseguidos pela ME, pois a sua existnciaindica que toda uma gama de recursos foi despendida para produzir algo que o cliente final

no deseja naquele momento. Este tipo de desperdcio rotineiramente encontrado nasorganizaes que, embora atoladas de estoques, no atendem adequadamente o cliente ereclamam da falta de capacidade. Est associado falta de flexibilidade de curto prazo nosistema de programao empurrada da produo, que ao produzir grandes lotes empurrados,desnivelados com a demanda, acaba gerando mais estoques desnecessrios.

Na busca por evitar este tipo de desperdcio, a ME procura operar de tal forma que osprodutos finais sejam produzidos apenas na quantidade e no momento demandado, bem comoque os itens componentes cheguem s estaes de trabalho na quantidade e no momento emque so necessrios. Isto nivelar a produo com a demanda do cliente (interno ou externo).

Evita-se desta maneira no s a superproduo como tambm a formao de estoques e aperda de tempo de espera na fila dos recursos. Este sistema de programao e controle conhecido como sistema puxado.


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O sistema puxado da ME regulado por um mtodo de controle de estoque e produo

chamado kanban, que na sua forma bsica funciona por meio de um controle visual dosestoques (supermercados) baseado em cartes, que representam ordens padres (demontagem, fabricao ou compra) reutilizveis.

Quando estes estoques so consumidos, os cartes correspondentes so colocados em umpainel que autoriza ao fornecedor (interno ou externo) a realimentao dos estoques nasquantidades padres dos cartes. Vrias formas diferentes de sistemas Kanbans foramdesenvolvidas desde que Taiichi Ohno (1997) introduziu este sistema na Toyota.

Existem alguns requisitos bsicos para a implantao bem sucedida dokanbanem sistemas deproduo repetitivos em lotes. No nvel de planejamento do sistema, deve-se incluir na rotinade PCP da empresa a dinmica de clculo dos supermercados com base na previso dedemanda atualizada.

Um aumento de demanda ir gerar um aumento nos supermercado, bem como, no sentidoinverso, uma reduo na demanda ir dar a oportunidade de se reduzir os supermercados. Ocomprometimento do pessoal de vendas com o nvel de estoques estabelecido para operar osistema produtivo talvez o principal requisito de mdio prazo para fazer o sistema kanbanfuncionar corretamente. O sistema kanban s ir nivelar corretamente a produo com ademanda se estiver bem dimensionado para tal.

Em relao ao sistema produtivo, importante para o funcionamento do sistema kanbanqueos lotes padres colocados nos supermercados para atender a demanda dos clientes sejam os

menores possveis.

Para atender a uma mesma demanda, um supermercado montado com lotes pequenos ter umgiro mais alto dos lotes, mantendo os custos com os estoques mdios menores. Por outro lado,como coloca a teoria do lote econmico, lotes pequenos supem um aumento na frequncia de

programao da produo e na preparao dos equipamentos, o que leva ao aumento de custosprodutivos.

O Sistema kanban

Kanban o termo japons que pode significar carto. Este carto age como disparador da

produo de centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenando aproduo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais (CORRA &GIANESI, 1993, p. 91).

O objetivo do kanban minimizar os estoques de material em processo, produzirem pequenoslotes, com qualidade, somente o necessrio e quando necessrio. No kanban o material em

processo limitado e controlado pelo nmero de cartes em circulao, a eficcia do sistema medida pela adequada reduo do nmero de cartes em circulao, a necessidade dereposio identificada visualmente, a burocracia substancialmente eliminada e o sistemafora a melhora da qualidade do processo produtivo.


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Minimizao dos Custos

Reduzir os custos significa aumentar os lucros, desta forma, qualquer empresa estpreocupada em reduzir seus custos.

PreoLucro = Custo

A reduo dos custos sempre comea na reduo dos desperdcios (superproduo, espera,transporte, processamento, movimento, produzir produtos defeituosos e estoque) aos quaisforam identificados por Taiichi Ohno e divulgados por Shingeo Shingo (1996).

[...] O conhecimento operrio uma alavanca de inovaes, melhoria contnua e busca de

valor agregado, atravs de seu uso na eliminao dos outros sete tipos de desperdcios, queseria o baixo aproveitamento do uso do conhecimento operrio na busca de resultados(MUNIZ, 2004, p. 2).

Just in T ime

Na dcada de 70, surgiu no Japo, o sistema Just in Time, desenvolvido pela Toyota MotorCompany. [...] O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas deadministrao de materiais, gesto da Qualidade, arranjo fsico, projeto de produto,organizao do trabalho e gesto de Recursos Humanos (CORRA & GIANESI, 1993, p.56).

Com a implantao do JIT, a empresa alm de reduzir os estoques tambm melhora oprocesso produtivo, pois forada naturalmente a eliminar os problemas de qualidade,problemas de manuteno e desetup. Outro benefcio da implantao do JIT a melhoria dorelacionamento com os fornecedores, que atravs de uma parceria de longo prazo secomprometem a enviar os material/produtos no momento certo e na qualidade requerida.

Mapeamento do Fluxo de Valor

Para Mike Rother e John Shook (1998), o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramentaessencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, aidentificar mais do que os desperdcios.

Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdcio; fornece uma linguagem comum paratratar dos processos de manufatura; torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que se

possa discuti-las; junta conceitos e tcnicas enxutas, que ajuda a evitar a implantao dealgumas tcnicas isoladamente; forma a base para um plano de implantao; e mostra arelao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

A meta que se pretende alcanar pela Anlise do Fluxo de Valor a obteno de um fluxocontnuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matria prima at o produto final.

Dessa forma, o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta particularmente interessante

para a reduo contnua dos desperdcios. A ideia obter com ela uma visualizao clara dos


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processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como diretrizes eficazes de

anlise que auxiliem no projeto de aperfeioar o fluxo e eliminao destes desperdcios.

Fluxo Contnuo

O Fluxo Contnuo significa produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passadoimediatamente de um estgio do processo para o seguinte sem nenhuma parada (e muitosoutros desperdcios) entre eles (ROTHER & SHOOK, 1994, p.45). Em outras palavras, umestgio do processo s deve produzir o que o prximo estgio tem condies de consumir.

Para uma empresa que quer trabalhar com produo puxada deve conhecer o ritmo domercado, ou tempo takt. A empresa deve regular o seu fluxo produtivo, tempo de ciclo, de

acordo com o ritmo de demanda do mercado.Tempo Takt = Tempo de Trabalho disponvel

Demanda do mercado

Criar o verdadeiro fluxo contnuo no processo puxador um bom lugar para comear. Suaimplantao provoca uma mudana altamente visvel que beneficiar tanto o cliente externoquanto os seus processos fornecedores de fabricao. Mas ningum programa o fluxocontnuo a partir do escritrio. Voc tem que fazer isto no cho de fbrica. Para os lderes,recomendamos que participem do projeto e da implantao. No importa o seu cargo,arregace as mangas e [...], respondam rapidamente para ajudar a resolver os problemas(ROTHER & HARRIS, 2002).

Reduo dos Tempos de setup

Conforme Shingo (1996), setup a preparao para a produo, em geral composta porpreparao de matria-prima, dispositivos de montagem, fixao e remoo de matrizes eferramentas, centragem e determinao das dimenses das ferramentas e por fim, do

processamento final e ajustes.

Ainda segundo Shingo (1996), Em qualquer operao de setup, importante distinguir otrabalho que pode ser realizado enquanto a mquina estiver funcionando (setup externo) eaquele que deve ser feito quando a mquina estiver desligada (setup interno). Um princpiofundamental da melhoria de setup a converso de uma operao de setup Interno emsetupExterno, diminuindo assim o tempo de preparao da mquina para a produo de outra pea.

Outra maneira de melhorar osetup a introduo do Sistema de Troca Rpida de Ferramentas(TRF), criado por Shingeo Shingo.

O primeiro passo para a TRF consiste em identificar como as atividades de setup esto sendofeitas atualmente, buscando detalhar dentro dos conceitos de tempos e movimentos cada umadessas atividades. A melhor forma de se fazer isso consiste em filmar vrias trocas deferramentas e fazer uma classificao das atividades.


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Classifica-se como atividade de setup interna aquela executada enquanto a mquina est

parada, e desetupexterna como aquela executada enquanto a mquina est operando. J umaatividade desnecessria, como o prprio nome indica, uma atividade que no faz parte dasatividades necessrias para a realizao do setupda mquina e que erroneamente est sendorealizada. O primeiro passo nesse estgio inicial da TRF consiste em eliminar as atividadesdesnecessrias e separar claramente o que externo do que interno.

Organizadas as atividades internas e externas do setup e eliminadas as atividadesdesnecessrias para se chegar a uma reduo maior do tempo de mquina parada, deve-se

proceder a uma anlise criteriosa das atividades inicialmente classificadas como internas, nosentido de verificar se realmente essa uma atividade que s pode ser executada com amquina parada, bem como, se no existe uma alternativa melhor que permita transferi-la,

total ou parcialmente, para atividade externa.

Uma vez separadas as atividades internas das externas, e transferidas, tanto quanto possvel,as atividades internas para externas, o terceiro estgio da TRF consiste em analisardetalhadamente essas atividades buscando simplificar e melhorar ainda mais alguns pontosrelevantes do setup. Nesse sentido, algumas solues propostas por Shingo podem serexploradas, como usar operaes paralelas, usar sistemas de colocaes finitas, empregarfixadores rpidos e eliminar a atividade de tentativa e erro para ajustes dosetup.

Como quarto e ltimo estgio, Shingo propem estudar se no possvel eliminar a atividadedesetupem si. O melhorsetup aquele que no existe, ou seja, ao invs de se supor que os

setupsso inevitveis deve-se responder a seguinte pergunta: como produzir itens diferentessem promover setups? A resposta a essa pergunta pode ser uma modificao no projeto do

produto, a produo focalizada em clulas, ou, ainda, a produo de peas em grupos.

A reduo do tempo de setup um fator primordial para o aumento da produtividade econsequente a reduo deLead Timede produo. Setupbaixo possibilita trabalhar com lotes

pequenos, proporciona mais disponibilidade de mquinas e fundamental para a flexibilidadedo processo produtivo.

Manuteno Produtiva Total

A Manuteno Produtiva Total um novo sistema para gerenciar os equipamentos. A gestodos equipamentos um conjunto de atividades que evita os defeitos de qualidade e avarias,elimina a necessidade de ajustes nas mquinas e torna o trabalho mais fcil e seguro para osoperrios. (SHIROSE, 1992, p. 9)

A implantao do MPT deve ser bem planejada, levando-se em conta o treinamento dosoperadores e de todos os outros funcionrios das reas de apoio envolvidas. Na implantaodo MPT, inicia-se ao mesmo tempo a implantao da manuteno autnoma, realizada pelos

prprios operadores das mquinas e as atividades de melhorias dos equipamentos, realizadapela equipe de manuteno e engenharia.

A Manuteno Preventiva Total pressupe trs princpios bsicos. O primeiro a manutenodas condies normais do equipamento, o segundo descobrir o mais cedo possvel as


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anomalias e por ltimo dar resposta rpida s anormalidades encontradas, efetuando as

correes necessrias.

O MPT possibilita maior visibilidade dos problemas e preveno das anomalias.

Nivelamento e Balanceamento da Produo

Nivelar a produo significa distribuir a produo de diferentes produtos uniformementedurante um perodo de tempo, de acordo com as necessidades do mercado. Balancear a linhade produo distribuir uniformemente cargas entre os recursos produtivos para que todostrabalhem de acordo com o ritmo do mercado (tempo takt).

Para trabalhar com uma produo nivelada e balanceada necessrio reduzir o setup, poisrequer trocas de ferramentas constantes, variao de componentes na linha, etc.; trabalhar comlotes menores, o lote de fabricao passa ser igual demanda diria e no demanda mensal,como na produo em massa; implantar layoutcelular e ter flexibilidade dos operadores, poisum pequeno grupo de funcionrios trabalhando juntos em um espao pequeno tende a formaruma equipe e a se ajudarem mutuamente; ter um ambiente organizado e um eficiente sistemade manuteno.

Automao Racional dos Processos

A maioria das mquinas tem limitaes para detectar problemas enquanto esto operando e dejulgar se devem ou no parar uma operao. Como consequncia disso, o operador procuraassistir a mquina trabalhar, o que no acrescenta valor ao produto. Foi desenvolvido noJapo um conceito para aumentar a capacidade de julgamento e ao das mquinas,denominado JIDOKA, que nada mais do que automao com toque humano ouautonomao.

Com a introduo da automao racional ou autonomao, podemos observar os seguintespontos positivos: liberao do operador para a execuo de uma tarefa mais desafiadora e demaior valor agregado; complementa a tcnica de produo celular e de operador flexvel, poisamplia a capacidade do homem operar vrias mquinas simultaneamente; reduo doinventrio em processo, ao qual conseguido pela eliminao do estoque intermedirio entre

operaes sucessivas; reduo do lead time e o aumento da produtividade.Padronizao das Operaes

Segundo Campos (1992) todo trabalho consta do estabelecimento, manuteno e melhoria dospadres: especificao e projeto, padres de processo e procedimentos-padro de operao. essencial ter um bom sistema de padronizao montado na organizao e que sirva comoreferncia para o seu gerenciamento.

muito importante fazer distino entre ter processos e operaes padronizadas e produtospadronizados. O mercado solicita cada vez mais produtos e servios personalizados e deacordo com sua necessidade.


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A empresa deve padronizar seus processos e operaes de maneira que obtenha ausncia de

variao na qualidade do produto e boa produtividade na linha de fabricao, sem prejudicar aflexibilidade da produo ou em obter o grau de personalizao requerida.

No planejamento das operaes ou no estabelecimento de aes para a correo epadronizao dos sistemas muito importante a introduo de dispositivos POKA-YOKE(dispositivos a prova de falhas), para prevenir a produo de peas defeituosas.

Outra prtica muito importante na padronizao das operaes a organizao de local detrabalho, atravs dos 5S, que proporciona liberao de espao de materiais que podero seraproveitados em outras reas; habilidade de detectar que algo no est onde deveria estar;melhorar o acesso aos objetos e materiais; reduo dos problemas de qualidade; manuteno e

de sade e segurana; definir padres e procedimentos para mais melhorias alcanadas; eprincipalmente proporcionar um trabalho consciente e disciplinado atravs de regras deorganizao, localizao e limpeza, valorizando o esprito de equipe e eliminando anecessidade de fiscalizao externa.

Gesto Participativa

A Gesto Participativa corresponde a um conjunto de princpios e processos que dependem epermitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na definio de metas eobjetivos, na resoluo de problemas, no processo de tomada de deciso, no acesso informao e no controle da execuo (SANTOS, 2002, p. 2).

A implantao de um sistema de Gesto Participativa implica numa mudana comportamentalde todos os funcionrios da empresa, iniciando pelo corpo gerencial, que deve escolher omodelo de gesto participativa a ser aplicado e dar o suporte necessrio para a implantao e amanuteno do sistema.

Um modelo ideal de sistema de Gesto Participativa aquele em que o funcionrio tem totalparticipao na formao das ideias ou solues e tambm na implantao destas solues.Neste modelo ainda deve existir uma sistemtica de reconhecimento, que no necessariamentedeva ser financeira.

Estudo de caso

Aplicao do conceito de produo enxuta em uma produo no seriada

A metodologia proposta para a implantao do conceito de produo enxuta em um fabricantede cilindros de laminao teve como, princpio bsico, a reduo de desperdcios, atravs doenvolvimento entre os operadores, supervisores das reas, reas de apoio e a altaadministrao.

Descrio da rea

A produo de cilindros para laminao tem um processo complexo. Este inicia na fundio,

atravs de fornos de Induo. Aps a fuso do metal efetuado o vazamento deste metallquido. Esta fundio pode ser convencional (esttico) ou por centrifugao. Aps esta etapa,os cilindros ficam em fossas de resfriamento para solidificar. Aps a solidificao (36 s 72h)


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o cilindro desmoldado, rebarbado e analisado atravs de ultra-som para garantir a sanidade

do material.A prxima etapa do processo o tratamento trmico aonde os cilindros so agrupados emfuno da liga, peso, dimenso e tipo de tratamento. A carga pode variar de 02 a 20 cilindros.

A ltima etapa do processo a usinagem. O processo de usinagem consiste em operaes dedesbaste e acabamento em tornos convencionais e CNC. As prximas etapas so retificao,mandrilagem, fresamento e ajustagem. Aps o processo de usinagem o cilindro enviado parao setor de expedio, aonde embalado e expedido.

Aplicao do conceito de produo enxuta

O cilindro de laminao um produto vendido sob encomenda, portanto o incio do processode fabricao determinado atravs do seu lead-time, em funo da data de entrega docilindro ao cliente, portanto, na fundio, os cilindros tm incio de processo em funo destadata sendo a produo puxada at o final do processo de fundio, no setor de rebarbao.

A programao do seu nascimento realizada tendo como princpio bsico a formao decarga para o tratamento trmico (processo subsequente), tendo como consequncia a reduodo tempo de espera para a formao do lote para o inicio deste processo.

Devido ao acmulo de cilindros no processo de tratamento trmico necessrio priorizar oscilindros na usinagem de acordo com a data final do cliente. Nesta etapa foi dimensionado um

pulmo de dois dias para alimentar o inicio da etapa de usinagem.Os demais cilindros ficam no setor de tratamento trmico. Anteriormente todos os cilindroseram enviados para usinagem dificultando a localizao do cilindro que devemos iniciar o

processo.

No processo de torneamento foram colocados cavaletes de espera, em frente de cada mquina,onde anteriormente os cilindros eram empilhados dificultando a movimentao e identificaodestes para incio da operao. No processo de mandrilagem, ajustagem, fresamento eretificao esto sendo implantado o FIFO (First In, First Out).

Na ltima etapa de usinagem h um quadro (gesto vista) que mostra para todos os

operadores o ritmo de produo diria comparando com a meta.

Caso o objetivo no seja alcanado os operadores se renem para discutir sobre a situao epropor aes (PDCA).

Todo este trabalho esta sendo baseado na anlise do mapa de fluxo atual e do fluxo futuro.

Esses mapeamentos foram realizados com a participao dos operadores, reas de apoio eprofissionais de outras empresas. Em funo desta anlise foi elaborado um plano de aespara a melhoria do fluxo, eliminao dos desperdcios e consequentemente reduo do lead-time.

Deste trabalho destaca-se o clculo do takt time, a formao do FIFO entre o processo demandriladora, fresadora e retfica e o acompanhamento dirio do ritmo de produo por todos


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os operadores no final da produo (ajustagem). Este acompanhamento facilitado pelo

quadro de gesto vista.O clculo do takt time mostrou que havia necessidade de balancear a linha, reduzindo

principalmente o tempo de processo da mandriladora e fresadora. Para isso foi realizada umaanlise dosetup destes equipamentos utilizando sistema de Troca Rpida de Ferramentas.

Consideraes finais

O trabalho iniciou-se com a criao de um grupo de trabalho que tinham como objetivoprincipal o aumento da produtividade atravs do:

- Acompanhamento do Plano de Ao;

- Implantao das ferramentas;- Acompanhamento dos indicadores;- Reviso dos trabalhos;- Treinamento dos operadores;- Conceitos de Produo Enxuta;- Eliminando Desperdcios;- Mapeamento do Fluxo de Valor;- ConceitosLean: Estoque / Pulmo / Supermercado;- Takt time;- Set-up;- Gesto Visual;

- Conceitos de Produtividade;- Treinamento 5S;- Sistema para movimentao.

Com a aplicao de todos estes conceitos foram obtidos ganhos nos principais indicadores daProduo, conforme Figura 1.

Indicadores Set / 2013 Out / 2013 Variao

Produo (T/ms) 277 331 20%

Produtividade (T/Homens-hora) 67 75 12%Eficincia 85% 90% 6%

Ociosidade 20% 17% -3%

Horas Extras (Horas/Ms) 508 439 -14%

Lead Time (Dias) 15 12 -8%

Giro 0,88 0,86 -2%

Atendimento (%) 80 90 12%

Refugo (% Produo) 2,5 2 -20%

Sucata (% Produo) 2 1,3 -35%

Figura 1A melhoria da produtividade com a implantao da manufatura enxuta.


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Finalmente, vale ressaltar, que o papel da manufatura pode ser visto como uma arma de

competitividade das empresas. As melhores utilizaes das ferramentas da produtividadeapresentadas neste artigo so eficazes para termos uma produo sem desperdcios, reduesde set-up, MPT, padronizao, balanceamento, nivelamento e fluxo contnuo, com a

participao dos funcionrios e tendo indicadores que sinalizem o quanto os objetivos estosendo alcanados.

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