nivelamento da produÇÃo para a implantaÇÃo da manufatura...

NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO PARA

A IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA

ENXUTA EM UMA INDÚSTRIA

AERONÁUTICA

Rodolfo Florence Teixeira Junior (Unesp)

[email protected]

Antonio Augusto Cerati de Moraes (Unesp)

[email protected]

Este trabalho tem por objeto analisar os processos de montagem de

uma família de produtos de aviação executiva em uma indústria

aeronáutica para identificar as cargas de trabalho nos processos e os

gargalos produtivos atuais, propondo a moddificação dos mesmos,

para realizar o nivelamento da produção, visando a implantação da

manufatura enxuta na indústria estudada. Para isto, tomou-se por base

conceitos e ferramentas tratadas na manufatura enxuta e técnicas de

planejamento e controle de projetos PERT/CPM para identificar e

eliminar os gargalos de produção e balancear o processo produtivo,

criando as bases para a implantação da manufatura enxuta na

empresa estudada.

Palavras-chaves: Nivelamento da produção, Manufatura enxuta,

Indústria aeronáutica

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


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1. Introdução

Em todo o mundo as indústrias do setor aeronáutico vêm buscando melhores processos de

produção para evitar multas contratuais por não cumprir prazos de entrega, decorrentes

principalmente dos baixos níveis de eficiência produtiva encontrados no setor. Um dos fatores

que contribuem para a esta baixa produtividade consiste no alto desperdício produtivo comum

no processo de produção da industria aeronáutica. De acordo com Shingo (1996) os principais

motivos da ineficiência das indústrias em geral são os desperdícios dos sistemas produtivos,

principalmente os ocasionados por excesso de produção; espera pela próxima etapa de

processamento; transporte; excesso de processamento de peças devido a projeto inadequado

de ferramentas e produto; estoques; deslocamento dos funcionários durante o curso de

trabalho; e produção de peças já com defeitos.

As empresas tem buscado continuamente melhorar sua eficiência de produção por meio de

métodos e técnicas que impulsione a produtividade a novos patamares competitivos.

Atualmente, com as novas demandas mercadológicas, os métodos tradicionais de produção,

baseados principalmente na produção em massa, estão tendo dificuldades em responder

efetivamente às necessidades do mercado. Neste contexto, um modelo industrial desenvolvido

no Japão que possui por foco principal a eliminação dos desperdícios se despontou sendo

largamente difundido entre as empresas do Japão e no mundo. Este modelo industrial ficou

conhecido como “Manufatura Enxuta”.

Apesar da manufatura enxuta estar bem difundida, tanto no meio acadêmico quanto na mídia,

nem todas as empresas obtêm sucesso pleno em reproduzi-la. Isto se deve ao fato de que cada

empresa possui uma realidade especifica e que a aplicação de qualquer modelo de

organização industrial deve ser adaptada a particularidade de cada uma.

Particularmente no Brasil, existem vários obstáculos para a adoção de mudanças

organizacionais, dentre as quais, destacam-se: a constante mutação nos cenários político,

econômico e social, o baixo nível educacional da população, o baixo dinamismo tecnológico e

a característica predatória das condições e relações de trabalho tradicionais. A realidade

histórica e atual da indústria aeronáutica brasileira evidencia tais considerações. A empresa

estudada neste trabalho possui importante posição competitiva internacional, fruto de intensos

e constantes investimentos em seus processos produtivos, no entanto, o aumento da

competitividade mundial do setor e a introdução da empresa e um novo mercado de aviação

executiva, tem exigido da empresa novas respostas para atender a uma demanda crescente e

exigente, a custos competitivos e com a agilidade esperada.

Frente a estas novas demandas, a implantação de um sistema de manufatura enxuta tem

apontado como uma solução viável e aplicável à realidade da indústria estudada. Dentre as

diversas ações para a implantação deste sistema, alcançar o nivelamento da produção é

primordial para que as próximas ações possam ser realizadas. Desta forma, este trabalho

possui por objetivo analisar os processos de produção da família de produtos de aviação

executiva da empresa estudada e identificar as cargas de trabalho nos processos de montagem

e os gargalos produtivos atuais, propondo a modificação dos mesmos, para realizar o

nivelamento da produção desta família de produtos.

2. Manufatura Enxuta

Os conceitos que originaram a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), foram inicialmente

propostos na indústria automobilística japonesa, mais precisamente na Toyota, que



3

compreendeu que diversos custos produtivos do sistema de produção em massa são

originados por atividades que não agregam valor para o cliente, dessa forma devem ser

eliminadas ou, caso não fosse possível, reduzidas ao máximo. Para a manufatura enxuta tudo

que não agrega valor é considerado um desperdício, podendo ser classificados, segundo Ohno

(1997), como:

Superprodução: esse desperdício é caracterizado por produzir a mais do que o cliente

absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. É um desperdício muito

comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros desperdícios.

Estoque: é resultado da superprodução e gera conseqüências graves para a empresa,

como o aumento do Lead-Time, tempo que uma peça leva para percorrer todo o

processo produtivo, que está ligado diretamente com os giros de estoque de uma

empresa, portanto quanto maior o Lead Time, maior a quantia de dinheiro parado com

estoques e conseqüentemente menos recursos para investimentos;

Transporte: desperdício gerado pela movimentação de peças, componentes, matéria-

prima ou produtos acabados dentro da fábrica ou entre fábricas.

Movimentação: diferentemente do desperdício de transporte, esse desperdício está

ligado à movimentação dos operadores quando não estão em atividades que agregam

valor para o produto, ou seja, atividades em que a matéria-prima não está sendo

transformada em produto acabado.

Defeitos: defeitos geram retrabalho ou perda da peça e em ambos os casos isso aumenta

geram custos que não agregam valor ao cliente, portanto a Mentalidade enxuta prega em

fazer certo da primeira vez.

Processos desnecessários: todo processo que não agrega valor para o cliente deve ser

eliminado, como inspeções e verificações, pois utilizam recursos da empresa e não são

revertidos em ganhos adicionais.

Espera: o colaborador deve utilizar todo seu tempo realizando atividades que agregam

valor, portanto o tempo gasto com espera é considerado um desperdício que deve ser

eliminado.

Dessa forma, ao contrário da produção em massa onde o objetivo era reduzir custo e manter a

produtividade, a manufatura enxuta quer aumentar a produtividade com os recursos

disponíveis, para isso, procura eliminar os desperdícios. Segundo Womack e Jones (1992) a

manufatura enxuta possui cinco princípios que devem ser seguidos para sua aplicação, quais

sejam:

Determinar o que é valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que agrega valor

para o cliente;

Identificar o fluxo de valor: identificar toda a seqüência de operações e atividades que

agregam e que não agregam valor no processo produtivo;

Implementar fluxo contínuo: Através da análise da cadeia de valor deve-se implementar

fluxo contínuo que é a melhor maneira de reduzir a maioria dos desperdícios;

Onde não for possível instaurar fluxo contínuo estabelecer a lógica puxada de produção:

em alguns casos não é possível instaurar fluxo, devido a máquinas não dedicadas ou

distância entre as máquinas, por exemplo, então deve-se estabelecer a lógica puxada, ou

seja, produzir somente o que é necessário e quando for solicitado;

Buscar perfeição: a melhoria contínua deve ser sempre o objetivo da empresa, sempre

que o nível satisfatório for alcançado deve-se evoluir em busca de melhorias.



4

Para se alcançar os objetivos da manufatura enxuta, várias ferramentas e conceitos devem ser

empregados, a seguir serão explicados com mais detalhes as ferramentas e conceitos da

manufatura enxuta que foram tratados mais diretamente por este trabalho.

2.1. Just In Time

O Just In Time (JIT) surgiu no Japão na década de 50, período pós Segunda Guerra Mundial.

A economia japonesa estava devastada pela guerra, e as empresas não dispunham de capital

de giro para suportar suas despesas financeiras. A solução encontrada pela indústria foi

desenvolver um sistema de administração da produção altamente flexível, que atendesse a

demanda de grande diferenciação e baixo volume daquele mercado, com o mínimo de capital,

ou seja, com o mínimo de estoque (LIKER, 2005).

O Just In Time é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem que a

empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead time curtos, para

atender às necessidades especificas do cliente. Ou seja, o JIT entrega os itens corretos na

quantidade certa na hora certa. Grande parte dos custos de uma empresa provém de

desperdícios, ou seja, atividades que não agregam valor ao produto sob a ótica do cliente.

Atividades como reparos, retrabalho e movimentação excessiva, por exemplo, não agregam

valor ao produto final e devem ser eliminadas do sistema produtivo (LIKER, 2005).

2.2. Fluxo Contínuo

De acordo com Liker (2005) um dos fatos que mais impressionaram os executivos da Toyota

na década de 50, durante a visita à Ford Motor Company nos Estados Unidos, foi a grande

quantidade de produto intermediário em estoque. Havia grandes máquinas processando lotes

gigantescos inundando a fábrica com material em processamento para manter a taxa de

utilização dos equipamentos perto dos cem por cento.

Entretanto, o presidente da Toyota percebeu aquilo como uma oportunidade que a sua

empresa teria frente ao seu concorrente e criou o conceito de lote unitário. Em vez de utilizar

grandes lotes que geram um aumento estrondoso da perda por espera, o lote passou a ter um

tamanho mínimo. Com isso, cada peça é enviada à etapa posterior assim que termina de ser

processada criando um fluxo contínuo de materiais. A utilização de um fluxo contínuo

depende de dois fatores: a variedade de produtos e o volume de produção. O autor ressalta

também que o primeiro fator não deve ser maior que cinco unidades e a demanda não deve ser

maior que mil itens por hora (LIKER, 2005).

2.3. Takt-time e tempo de ciclo

Takt-time é definido como o ritmo de produção necessário para atender a demanda. Pode ser

obtido através da divisão entre o tempo disponível para a produção e o número de unidades a

serem produzidas no intervalo correspondente. Ainda deverão ser subtraídos do tempo

disponível para produção, todas as paradas programadas, como o tempo necessário para

descanso do funcionário e manutenção preventiva, por exemplo. A palavra alemã takt refere-

se ao compasso de uma composição musical, tendo sido introduzida no Japão com o sentido

de “ritmo de produção”, quando técnicos japoneses estavam a aprender técnicas de fabricação

com engenheiros alemães (ALVARES e ANTUNES, 2001).

O conceito de tempo de ciclo está relacionado com a capacidade de produção. Entretanto, se o

tempo de ciclo for maior que o takt-time, ocorrerão atrasos nas entregas. Em situação inversa,

os produtos serão entregues antes do momento necessário, ocasionando perda por produção

antecipada. Logo, o ideal é que o tempo de ciclo e o takt-time estejam sempre bem próximos.



5

A produção em intervalos regulares, num ritmo constante de produção, dá uma maior

visibilidade ao fluxo dos materiais e aos problemas ocorridos. Complementando, pode-se

afirmar que esta técnica aumenta a flexibilidade da produção diante de pequenas alterações

nos pedidos de venda. Para tal, basta ajustar o tempo de ciclo ao novo takt-time modificado

pela variação da demanda (ALVARES e ANTUNES, 2001).

2.4. KANBAN

O kanban foi inventado na Toyota entre o final da década de 40 para minimizar os custos com

o material em processamento e reduzir os estoques entre os processos. O kanban é uma

ferramenta de controle do fluxo de materiais no chão de fábrica, é um sinal visual que informa

ao operário o que, quanto e quando produzir. Sempre de trás para frente, puxando a produção

e evitando que sejam feitos produtos não requisitados, eliminando perdas por estoque e por

superprodução. Os sinais visuais podem variar, desde a sua forma mais clássica que é um

cartão, até uma forma mais abstrata como o kanban eletrônico. O fundamental é que o kanban

transmita a informação de forma simples e visual e que suas regras sejam sempre respeitadas

(GROSS e MCINNIS, 2003).

De acordo com seu idealizador as funções do kanban são (OHNO, 1997):

Fornecer informação sobre apanhar ou transportar.

Fornecer informação sobre a produção.

Impedir a superprodução e transporte excessivo.

Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias.

Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz.

Revelar os problemas existentes e manter o controle dos estoques.

Esta ferramenta é fundamental no sistema just-in-time, substituindo a tradicional programação

diária da produção assim como as atividades de controle e acompanhamento do status da

produção. É importante ressaltar que para a eficácia da implementação dessa técnica a

demanda deve ser estável até certo nível e a variedade de produtos oferecidos ao mercado

deve ser reduzida (GROSS e MCINNIS, 2003).

2.5. Mapa de Fluxo de Valor

O Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos

fluxos de material e informação que são necessárias para atender aos clientes, desde o pedido

até a entrega. Os mapas de fluxo de valor procuram revelar oportunidades de melhoria e são

desenhados em diferentes momentos como o estado atual e o estado futuro. O mapeamento

pode servir como um catalisador para a análise do processo, possibilitando um

compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus

componentes. Sobre a importância do MFV pode-se destacar (ROTHER e SHOOK, 1999):

Auxilia a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais,

Permite visualizar o fluxo como um todo;

Ajuda a identificar não só os desperdícios, mas também suas fontes;

O MFV é uma ferramenta capaz de mostrar os processos de agregação de valor

horizontalmente, enfatizando as atividades, ações e conexões no sentido de criar valor e fazê-

lo fluir desde os fornecedores até os clientes finais. Na figura 1 é exposto um exemplo de

emprego do MFV.



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Figura 1 – Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor

Fonte: (ROTHER e SHOOK, 1999)

O MFV emprega vários ícones para simbolizar as entidades e procesimentos envolvidos com

o processo de agregação de valor em uma indústria, como pode ser visto na figura 2.

Figura 2 –Ícones empregados na construção de um Mapa de Fluxo de Valor


A linha do tempo é um importante componente do Mapa de Fluxo de Valor sendo posicionada

abaixo das caixas de processos e dos triângulos de estoque para registrar o lead-time de

produção, ou seja, o tempo que uma peça leva para percorrer todas as operações de produção,

desde a chegada da matéria-prima até a entrega ao cliente, como pode ser visto na figura 3. A

linha do tempo representa na parte inferior dos degraus o tempo de agregação de valor e na

parte superior outros tempos envolvidos com a produção, como armazenagem e

movimentação (ROTHER e SHOOK, 1999).



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Figura 3 – Exemplo da aplicação da linha do tempo em um Mapa de Fluxo de Valor


2.6. Produção Nivelada (heijunka)

“Heijunka é o nivelamento em volume e em combinação (mix) de produtos.” (LIKER, 2005,

p.125). Para a determinação da produção diária, toma-se a carteira total de pedidos dos

clientes em um período e nivela-os para este mesmo período. Esta atitude é necessária, pois

segundo O fluxo real de pedidos dos clientes pode variar drasticamente. A aderência a

determinado plano de produção é a habilidade de atender às expectativas diárias de produção

conforme o planejado. Os efeitos da variabilidade da demanda podem se propagar por todo o

processo produtivo, causando, conseqüentemente, impactos negativos no plano diário de

produção. Para conter os efeitos da variabilidade da demanda, são utilizadas ferramentas

como takt-time e técnicas de nivelamento da produção, como o heijunka para adaptar as

mudanças de demanda. (LIKER, 2005).

Busca-se uma programação nivelada através do seqüenciamento de pedidos em um padrão

repetitivo e do nivelamento das variações diárias de todos os pedidos para corresponder à

demanda no longo prazo. A programação da produção nivelada dever permitir a combinação

de itens diferentes de forma a garantir um fluxo contínuo de produção, nivelando também a

demanda dos recursos de produção (LIKER, 2005).

3. Método PERT/CPM

Devido à complexidade do processo de produção de aeronáveis, é interessante a aplicação de

conceitos de gestão de projetos para analisar o conjunto de atividades (operações de

produção) necessárias para produzir uma aeronave assim como o interrelacionamento entre

elas, visando identificar possíveis gargalos e desnivelamentos. Dentre os conceitos de gestão

de projetos existentes o método PERT/CPM é de principal importância para o

desenvolvimento deste trabalho sendo descrito à seguir.

O método PERT, técnica de avaliação e revisão de programa (Program Evaluation and

Review Technique) é baseado numa abordagem em rede e possui como principal objetivo

auxiliar o planejamento e sequenciamento de atividades inter-relacionadas em projetos

grandes e complexos. O método PERT foi desenvolvido durante o projeto e construção do

submarino Polaris, nos Estados Unidos, na década de 50, o qual foi considerado na época uma

das mais árduas tarefas já realizada. Por meio da comercialização de softwares específicos

para gestão de projetos o método PERT tornou-se popular sendo empregado para diversas

finalidades (LEWIS, 1995).

A execução de um projeto ou de um produto complexo é melhor representada por uma rede

de atividades inter-relacionadas, permitindo conhecer as restrições existentes na execução

destas atividades e auxiliando lidar com as mesmas e visualizar o projeto de forma clara e

completa (SILVA, 2008).



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A rede, composta de eventos e atividades, deve ser visualizada de maneira clara,

representando todas as tarefas individuais e etapas de um dado projeto. O evento representa a

realização de uma tarefa em dado tempo. A atividade representa o tempo e os recursos

necessários para que se possa progredir de um evento para outro. Como regra, descrevem-se

na rede, informações de atividades, duração e dependências. O método PERT confere grande

nível de detalhamento no planejamento e controle do projeto auxiliando na apropriada

alocação dos recursos disponíveis. Dessa forma, permite-se um melhor acompanhamento do

desenvolvimento de diversas atividades que compreendem o projeto (SILVA, 2008).

Uma importante ferramenta que complementa o método PERT é o “Gráfico de Gantt”. Esta

ferramenta é uma matriz que dispõe em cada linha as atividades a serem realizadas,

relacionando com estas atividades uma barra com tamanho proporcional à sua duração,

podendo ser expressa em qualquer unidade de tempo, seja meses, dias, horas ou minutos,

posicionando estas barras em um calendário real de execução do projeto, permitindo ter uma

visão atual do andamento e da programação do projeto (SILVA, 2008).

Já o Método do Caminho Crítico (CPM – Critical Path Method) nasceu de um trabalho

conjunto pela DuPont e a Remington Rand Univac. O objetivo da equipe de pesquisa do CPM

foi o de determinar como melhor reduzir o tempo necessário para realizar a reforma e

manutenção da planta industrial, com o objetivo de otimizar o balanceamento entre a duração

e o custo total do projeto. Buscou-se solucionar o dilema do balanceamento entre prazo e

custo através da determinação da duração de um projeto que minimize a soma dos custos

diretos e indiretos (SILVA, 2008).

O método do caminho crítico toma por base a análise de rede do cronograma do projeto

calculando as datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de

todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos,

realizando a análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos do

diagrama de rede do projeto. As datas resultantes de início e término, mais cedo e mais tarde,

não são necessariamente as do cronograma do projeto, em vez disso, indicam períodos de

etempo dentro dos quais as atividades podem ser programadas, conhecendo-se as durações

das atividades, relacionamentos lógicos, antecipações, defasagem e outras restrições

conhecidas. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma é medida pela

diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, sendo chamada de “folga total”. Os

caminhos críticos tanto podem ter folgas totais nulas ou negativas, e as atividades

programadas nesses caminhos são chamadas de atividades críticas (PMI, 2004).

Uma das metas primárias do CPM é determinar a duração do caminho crítico do projeto, isto

é, a duração mais cedo na qual o projeto pode ser concluído, e determinar quais atividades

pertencem a este caminho. O tempo exigido para completar o grupo de atividades que estão

no caminho mais longo da rede é chamado de caminho crítico. Qualquer atraso nas datas de

início ou término das atividades do caminho crítico atrasa a conclusão do projeto (PMI,

2004).

4. Desenvolvimento e resultados

Este estudo foi conduzido em uma importante empresa aeronáutica nacional com o objetivo

de realizar o nivelamento da montagem de uma família de produtos direcionados à aviação

executiva, como um dos esforços de implantação da manufatura enxuta. Nesta empresa

trabalham-se dois turnos diários com 8 horas por turno, totalizando 16 horas de trabalho dia,

contabilizando em torno de 320 horas mensais de trabalho.



9

Inicialmente foram estudadas as principais etapas que compõe a montagem da família dos

produtos considerados, podendo-se dividi-la em três etapas principais, quais seja, a etapa de

montagem da Dianteira, da Central e da Traseira. Para cada uma das etapas identificadas

foram detalhadas as principais operações de montagem realizadas e a inter-relação entre as

mesmas, visando encontrar o caminho crítico de produção. A figura 4 mostra o Gráfico de

Gantt e a identificação do caminho crítico atual da montagem da Dianteira, podendo-se

analisar que o caminho crítico para a montagem desta etapa envolve 8,5 dias ou 136 horas de

trabalho. Atualmente os operadores trabalham em uma mesma etapa até o término da mesma.

Figura 4 - Gráfico de Gantt e identificação do caminho crítico da produção da Dianteira

O mesmo procedimento foi realizado para a etapa de montagem da Central, sendo que esta

etapa possui atualmente um caminho crítico de 2,5 dias ou 40 horas, como pode ser

visualizado na figura 5.

Figura 5 - Gráfico de Gantt e identificação do caminho crítico da produção da Central

Por fim foram detalhadas as principais montagens que compõe atualmente a etapa da Traseira,

sendo detalhado a inter-relação entre as mesmas e a determinação de seu caminho crítico,

possuindo um tempo de montagem de 4,91 dias ou 78,5 horas, como esta descrito na figura 6.

Figura 6 - Gráfico de Gantt e identificação do caminho crítico da produção da Traseira

Uma vez que estas três etapas de montagem são independentes, podendo ser realizadas em

paralelo, conclui-se que a etapa da Dianteira é o caminho crítico da montagem da aeronave.

Identificado este caminho crítico da montagem, segue-se a realização do balanceamento de

linha e mão-de-obra. Antes do balanceamento, deve-se obter o takt-time de produção que será

a divisão entre o tempo disponível para a produção de uma aeronave com o número de

unidades a serem produzidas no período de tempo disponível, no caso da empresa estudada

este período de tempo é de um mês. Na tabela 1 estes valores estão apresentados como

verificado na montagem da aeronave estudada, a definição do tempo disponível para produção



10

no mês tomou por base o tempo de trabalho disponível na empresa estudada, de acordo com

seus turnos de trabalho, quanto ao número de aeronaves que devem ser produzidos por mês é

definido com base nas metas de produção da empresa estudada.

Tempo disponível para produção no mês (h)

Número de unidades a serem produzidas no mês

Takt-time (h)

320 7 45

Tabela 1: Dados para o cálculo do takt-time da montagem da aeronave estudada

De acordo com a análise da tabela 1, é possível definir um takt-time de 45 horas, ou seja, a

cada 45 horas uma nova aeronave deve estar montada. O cálculo do takt-time serve como

balisador na busca de nivelamento da produção, ou seja, nenhuma etapa da montagem poderá

ser maior 45 horas e, logicamente, nenhuma operação de montagem em qualquer etapa

também não poderá ser maior que 45 horas.

Feito isto, aplicou-se a ferramenta de Mapa de Fluxo de Valor para redefinir a etapa de

montagem da Dianteira, uma vez que esta etapa compõe o caminho crítico do processo de

produção. Para isto, as operações de montagem foram redefinidas visando eliminar

desperdícios e otimizar o valor agregado, esta reestruturação realocou os operadores

disponíveis em cada operação de montagem reduzindo a quantidade de operadores que foram

disponibilizados para a montagem das outras etapas ou para a própria Dianteira uma vez que

aumentou-se o número estações para montagem de Dianteiras, podendo ser produzidas mais

de uma Dianteira ao mesmo tempo. Esta reestruturação tomou por base a necessidade de que

nenhuma operação de montagem da Dianteira tivesse mais que 45 horas de duração,

permitindo que o processo fosse reestruturado de forma mais eficiente, entretanto, a duração

total da etapa da Dianteira aumentou para 201 horas em decorrência da redução do número de

operários alocados na produção de cada Dianteira. O novo Mapa de Fluxo de Valor para a

produção da Dianteira pode ser visualizado na figura 7.



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Figura 7 - Novo Mapa de Fluxo de Valor para a produção da Dianteira

A análise das durações de cada operação de moldagem para a etapa da Dianteira pode ser

visualizado na figura 8.

Figura 8 - Duração das operações de produção para o novo Mapa de Fluxo de Valor da Dianteira

Uma vez que mais de uma Dianteira poderá ser produzida ao mesmo tempo, devido ao

aumento das estações de produção da Dianteira, os operadores poderão passar de uma

Dianteira em produção para outra, permitindo que os operadores se especializem em alguns

tipos de montagem e que se agrupem as operações de montagem visando atingir o takt-time de

produção. Na figura 9 é proposto o agrupamento das operações de montagem para cada grupo

de operadores visando atingir nivelar o tempo de produção de cada grupo de operações de

acordo com o takt-time.

Figura 9 - Agrupamento das operações de montagem da Dianteira para atingir o takt-time

A figura 9 mostra os cinco grupos de operações de montagem que irão compor a produção de

cada Dianteira. Perceba que deverão ser montados cinco grupos de operadores para cada

GBO - antes do balanceamento

129

23

15 14

7

18

7

11 10

454245 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Mon

tage

m 1

Mon

tage

m 2

Mon

tage

m 3

Mon

tage

m 4

Mon

tage

m 5

Mon

tage

m 6

Mon

tage

m 7

Mon

tage

m 8

Mon

tage

m 9

Mon

tage

m 10

Mon

tage

m 11

Mon

tage

m 12

Montagens

Ho

ras GMs

takt time

GBO - após balanceamento

44

4042

454245 45 45 45 45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Montagem 1 +

Montagem 2 +

Montagem 3

Montagem 4 +

Montagem 7 +

Montagem 8

Montagem 5 +

Montagem 6 +

Montagem 9 +

Montagem 10

Montagem 11 Montagem 12

Montagens

Ho

ras GMs

takt



12

estação de trabalho, mas os grupos de operadores se alternam entre as operações de trabalho à

medida que suas operações vão terminando.

O mesmo procedimento deverá ser realizado então para as etapas de produção da Central e da

Traseira visando adequar estas etapas ao takt-time de produção e também eliminar

desperdícios e melhorar o valor agregado das operações de montagem nestas etapas.

5. Conclusão

Este trabalho teve por objetivo estudar o processo atual de produção na montagem de uma

família de aeronaves para aviação executiva em uma indústria nacional para reduzir

desperdícios melhorar a eficiência produtiva e nivelar a produção visando a implantação da

manufatura enxuta na empresa estudada.

A aplicação das ferramentas PERT/CPM em conjunto com o cálculo da takt-time para o

sistema e a análise do Mapa de Fluxo de Valor para a etapa da Dianteira permitiu alcançar o

nivelamento desta etapa de produção e melhorar a eficiência produtiva reduzindo desperdícios

e aumentando o valor agregado pelas operações de produção. O resultados obtidos sugerem a

aplicação deste estudo para as demais etapa de produção da família de produtos considerada,

fornecendo as bases para a implantação dos demais conceitos envolvidos com a manufatura

enxuta em toda a família de produtos tomada para estudo.

Referências

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