manual de herramientas educa

Manual de Herramientas para el

Programa EDUCA

Manual de herramientas para el Programa EDUCA

1 edicin 2006 1 reimpresin diciembre 2007 Registro 03-2006-080710433400-01 Centro Chihuahuense para la Calidad y Productividad A.C. Gral. Eulalio Gutirrez 203-2, Chih. Chih. CP 31125 Tel: 414 14 00 e.mail: [email protected] www: cchcp.com.mx Diseo de la Portada: dgi estudio creativo _____________________________________ Prohibida su reproduccin parcial o total, por cualquier medio o mtodo, sin autorizacin por escrito del Centro Chihuahuense para la Calidad y Productividad A.C.

Susana Carolina Caballero Lvy Juan Carlos Valds Castellanos

Luis Antonio Molina Corral

Manual de Herramientas

para el Programa EDUCA

INDICE

Introduccin 9

Nociones preliminares 11

Tormenta de ideas

15

Multivotacin 17

Grupo nominal 21

Diagrama de Ishikawa 25

Diagrama de rbol 29

Encuestas 33

Hoja de verificacin 37

Histograma 41

Estratificacin 47

Diagrama de Pareto 49

Diagrama de flujo 53

Diagrama de Gantt 59

Perfil de desempeo 63

Bibliografa 77

INTRODUCCIN

En este manual se ofrece al personal de las escuelas informacin bsica sobre las herramientas para el anlisis y toma de decisiones que se utilizan en el Programa EDUCA para asegurar la mejora continua, ya que stas han demostrado ser de gran utilidad para mejorar la calidad de los procesos que se llevan a cabo en las instituciones educativas.

Nuestro objetivo es que el lector cuente con un manual de apoyo a la informacin recibida durante los cursos de capacitacin, adems de propiciar de una manera sencilla el manejo de cada una de estas herramientas a travs de ejemplos de aplicacin de cada una de ellas.

El manual presenta de manera independiente cada una de las herramientas y tcnicas, dando una breve descripcin de stas, de las ventajas que brinda su uso y aplicacin, algunas recomendaciones para su aplicacin, as como ejemplos prcticos para facilitar su comprensin.

Este manual dista de ser un tratado de herramientas para la calidad, nos falta mucho para lograr esto, pero creemos que incluye los elementos bsicos para comenzar el estudio y aplicacin de las mismas, lo que aunado al apoyo que brindan los asesores del Programa EDUCA permite a la escuela el anlisis e interpretacin de datos, constituyndose estos en un elemento fundamental para la investigacin y sobre todo para la obtencin de conclusiones lgicas que faciliten la solucin de los problemas que aquejan a la escuela. Para un conocimiento ms profundo de cada una de estas herramientas se recomienda al lector consultar la bibliografa.

NOCIONES PRELIMINARES

La calidad en la educacin es un tema tan antiguo como la humanidad. Sin la calidad la educacin llevara al hombre a un retroceso en vez de avanzarconforme se van alcanzando las metas y objetivosel quehacer en la escuela incide en la comunidad coadyuvando a tener mejores familias, empresas ms productivas, grupos sociales mejor integrados, gobernantes con calidad en la poltica y con polticas de calidad.1 El fin de la educacin es un mejor desarrollo de los seres humanos en todos los aspectos para conocer cada vez ms, para ser ms exitosos, para ser ms felices y ms tiles a la sociedad, as vemos como la educacin es el punto de partida de la evolucin histrica de la calidad.

Las primeras referencias documentadas del concepto de calidad se encuentran los planteamientos hechos a finales del siglo XIX por el Ing. Frederick W. Taylor, promotor de la organizacin cientfica del trabajo que introduce el concepto de Administracin Cientfica con su teora de la descomposicin del trabajo en tareas individuales, que separa las tareas de inspeccin de las de produccin y las de planificacin de las de ejecucin, as como las aportaciones hechas posteriormente por Henry L. Gantt, ingeniero mecnico, quin en la bsqueda de una mejor organizacin del trabajo crea tcnicas grficas para la planificacin, organizacin y control de los proyectos, y tambin las del Ing. Frank B. Gilbreth, quien en la bsqueda de la valoracin del factor humano en la orientacin laboral introduce el control de tiempos y movimientos para disminuir el tiempo de ejecucin y por ende la fatiga en la realizacin del trabajo. Teniendo como base estos fundamentos en las primeras dcadas del siglo XX surgen importantes cambios como los generados por Henry Ford al iniciar la fabricacin de automviles destinados al consumo masivo de la familia media americana, antes del surgimiento de la produccin en serie el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de costo muy alto, destinado a un pblico muy limitado, la produccin en serie da lugar a la inspeccin de los procesos. Por otro lado se establece el primer laboratorio de estndares, en E.U.A. y surgen en Gran Bretaa de los primeros programas de certificacin.

Entre los pioneros del aseguramiento de la calidad encontramos al Dr. Walter A. Shewhart, a quien se le considera el padre de los sistemas de gestin de la calidad que actualmente se han difundido a nivel mundial. Shewhart crea en 1924 las

1 Luca Vera Graciano. La dignidad de la persona como factor de la calidad educativa, p. 1

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grficas de control, como una respuesta a las nuevas necesidades planteadas por la produccin en serie. Estas grficas son ampliamente utilizadas durante la Segunda Guerra Mundial por los militares norteamericanos, quienes establecen estrictas normas de calidad en la fabricacin de armas a sus proveedores, mismas que son alcanzadas por medio de los procedimientos estadsticos de muestreo.

En la dcada de los 50s los japoneses inician la apropiacin de las ideas del control de la calidad con el fin de mejorar la tan afectada industria nipona de la posguerra. Es as como se comenzaron a aplicar las herramientas estadsticas de control de calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y llevadas al Japn por el Dr. W. Edward Deming. Los progresos en materia de mejora continua de la calidad alcanzados en un inicio por los japoneses se debieron en gran medida al uso de estas tcnicas.

Fue en los aos 60s que el Dr. Kaoru Ishikawa extendi la utilizacin de estos mtodos y herramientas de control en las industrias manufactureras de Japn, acuando la expresin de Siete herramientas para el control de la calidad. Estas herramientas pueden ser descritas genricamente como "Mtodos para la mejora continua y la solucin de problemas" y consisten en tcnicas grficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento, todas son de creacin occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por el mismo Dr. K. Ishikawa.

El fin de estas tcnicas radica en revelar a los equipos de mejora los comportamientos no visibles de un proceso que se est analizando y pueden ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las reas de produccin, marketing, y administracin. Las organizaciones de servicios tambin se han visto ampliamente beneficiadas con su aplicacin, aunque su uso comenzara en el mbito industrial.

Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media, lo que ha hecho que sean la base de las estrategias de resolucin de problemas en los crculos de calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para llevar a cabo mejoras en actividades y procesos.

Adems de las siete herramientas estadsticas para el control de la calidad existe un considerable nmero de tcnicas dirigidas a la comprensin de situaciones complejas, a la identificacin de oportunidades de mejora y al desarrollo de planes para su implantacin. En buena medida, estn indicadas especialmente en la fase de planificacin de la mejora continua.

El uso correcto de las herramientas para la calidad precisa algo ms que la simple manipulacin de datos, requiere que se considere cada una de las siguientes cuestiones:

1. Qu hechos deben ser observados para obtener la informacin necesaria y suficiente para encontrar las respuestas que buscamos?

2. Cmo han de ser recolectados, organizados y analizados los datos para que arrojen luz sobre el problema que analizamos?

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3. Qu supuestos se hallan bajo el mtodo de anlisis que estamos empleando?

4. Qu conclusiones podemos derivar lgicamente del anlisis de los datos?

En sentido amplio, ninguna investigacin obtendr conclusiones lgicas a menos que cada una de estas cuatro cuestiones haya sido considerada cuidadosamente. De igual manera hemos de tener en cuenta los siguientes aspectos:

El uso de las herramientas es un medio, nunca un fin. La estadstica es la servidora de la lgica, nunca la duea.

Slo si los supuestos bsicos son vlidos, los datos a analizar idneos, que estos datos hayan sido cuidadosamente recolectados, registrados y tabulados, y que el anlisis e interpretacin sean lgicos, entonces las herramientas estadsticas podrn contribuir a la bsqueda de la verdad.

Las conclusiones que se obtengan del anlisis de los datos no sern ms exacta o vlida que los datos originales.

Ningn refinamiento de la manipulacin de los datos, al usar las herramientas para la calidad, obtendr conclusiones (verdades) importantes si los datos proceden de medidas toscas o inexactas.

Siempre se debe comprobar y controlar de manera frecuente el tratamiento de los datos para reducir errores en el registro, en la tabulacin y en el anlisis de los mismos.

Debemos considerar que siempre existe un margen de error cuando la medicin es realizada por el hombre y que este margen se incrementa cuando el aspecto medido se refiere a cualidades o caractersticas de la personalidad humana.

El uso inadecuado de los datos estadsticos al partir de supuestos falsos, utilizando procedimientos incorrectos u omitiendo datos (sea deliberado o sin intencin), nos puede hacer llegar a conclusiones falsas.

TORMENTA DE IDEAS

La tormenta o lluvia de ideas, propuesta en 1941 por Alex Osborn, es una herramienta utilizada para propiciar la generacin de un elevado nmero de ideas en un periodo corto de tiempo, aprovechando tanto la participacin por parte de un grupo como la creatividad individual.

Generalmente esta tcnica es utilizada en los sistemas de calidad total como plataforma o fase inicial para otras tcnicas.

Usos y ventajas

Es muy til cuando se pretende obtener ideas sobre las posibles causas de un problema, o propuestas de accin para su solucin.

Este mtodo sirve de entrada, o de fase previa, para otras tcnicas de anlisis como FODAs, para la identificacin de la misin, visin y valores de la escuela o bien en el anlisis de casos especiales o difciles de resolver.

Estimula la creatividad ayudando a romper con paradigmas o ideas estereotipadas.

Produce un amplio nmero de ideas. A los integrantes del grupo se les anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningn prejuicio ni crtica.

Permite la participacin de todos los miembros del equipo ya que se construye un entorno que hace posible sta.

Procedimiento

1. Acomoden el saln de manera que se puedan sentar en crculo o bien en acomodo U.

2. Nombren un moderador y un secretario que escriba las ideas. 3. Definan el tiempo que se destinar a la lluvia de ideas. El tiempo

recomendado es entre 10 y 15 minutos. 4. Escriban en una hoja de rotafolio o en el pizarrn el problema u objetivo de la

sesin.

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5. Redacten, de manera individual, la lista de sus ideas de acuerdo al tema planteado.

6. Den turnos para participar (el mantener una secuencia en las participaciones responde a la forma estructurada de llevar a cabo la dinmica lo cual promueve la participacin de todos los integrantes), donde expondrn una de las ideas registradas es la lista individual para generar la lista colectiva. Si alguien no tiene alguna idea que aportar en su turno dir Paso. Si alguna idea ya fue expuesta no la repitan.

7. Escriban todos las ideas como fueron dichas y las numeran. Las ideas no deben ser comentadas, criticadas o modificadas, nicamente el moderador puede pedir que la idea se exprese de manera completa o se aclare su significado.

8. Respeten el tiempo y el orden de las participaciones individuales. 9. Elijan, de manera individual, el 30% de las ideas que cada uno considere ms

importantes de acuerdo al tema que estn analizando y diga al moderador cules son las ideas que consider ms importantes.

10. Anoten una hoja de rotafolio las principales ideas seleccionadas (el 30% elegido por todo el grupo).

Recomendaciones

Redacten de manera clara y completa el problema sobre el que van a trabajar.

Respeten el tiempo establecido.

Mantengan silencio durante la generacin de las ideas individuales.

Respeten el orden de las participaciones.

Verifiquen que la numeracin de las ideas que hicieron de manera individual sea el mismo para todo el grupo.

Promuevan la participacin activa de todos.

Esperen su turno para aportar sus ideas.

Digan las ideas completas (sujeto, verbo y complemento).

Numeren las ideas.

No juzguen, discutan o critiquen las ideas de los dems, esto prolonga la duracin del ejercicio y limita el flujo de ideas.

El moderador debe actuar sobre el proceso de la tcnica, no sobre el contenido de las ideas, manteniendo siempre una actitud neutral.

Al reducir la lista cada integrante puede anotar nicamente el nmero de las ideas que seleccion para agilizar el conteo final.

Si llegar a existir empate de ideas y stas rebasan el 30% de las ms importantes, se pedir a todos los participantes que elijan de manera individual entre las que quedaron empatadas.

MULTIVOTACIN

Es una tcnica empleada para reducir las ideas generadas con la finalidad de centrar los esfuerzos del trabajo de un equipo. En ocasiones se cuenta con una lista numerosa de ideas que servir de base para que los integrantes de un equipo seleccionen las que consideran como ms importantes. En estos casos puede ser de ayuda la multivotacin o votacin mltiple, que podemos definir como un sistema estructurado de series de votacin.

Usos y ventajas

Permite a un equipo llegar rpidamente a un consenso con relacin a la importancia relativa de los asuntos, problemas o soluciones completando clasificaciones de importancia individuales en las prioridades finales de un equipo.

Sirve de complemento a otras tcnicas, como la tormenta de ideas o la tcnica de grupo nominal.

Crea compromiso con la opcin del equipo a travs de la igual participacin en el proceso.

Pone a los integrantes callados del equipo en una posicin igual con relacin a los integrantes ms dominantes.

Procedimiento

1. Generen una lista inicial de ideas, pudindose utilizar una Tormenta de ideas2 para lograr esto.

2. Escriban las ideas en un pizarrn o rotafolio.

3. Eliminen las ideas duplicadas, tomando siempre en cuenta la opinin de quienes las expresaron y aclarar significados de los planteamientos.

2 Supra, Tormenta de ideas

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4. Registren las ideas finales clasificndolas con letras: a), b), c)

5. Determinen el nmero de puntos totales que cada participante puede asignar.

6. Clasifiquen de manera individual las opciones distribuyendo un valor total previamente determinado por el equipo. Cada integrante pude distribuir los puntos entre tantas o tan pocas opciones como l determine, pudindole asignar incluso todos los puntos a una sola opcin.

7. Sumen los puntos dados por cada uno de los participantes para obtener la puntuacin del equipo para cada idea.

Recomendaciones

Elaborar un formato que facilite en manejo de los datos.

Cuando hay muchas ideas se puede repetir el proceso para reducir la lista inicial.

Otra opcin cuando existen muchas ideas es utilizar la variacin conocida como la mitad ms uno, donde cada participante clasificar nicamente la mitad ms una de las ideas. Por ejemplo si el grupo obtuvo en la lista inicial veinte ideas, entonces cada integrante clasificar nicamente once opciones.

Cuando en la suma de los puntos se logra una cantidad igual (empate), se puede repetir el proceso con esas ideas para lograr una diferenciacin.

Ejemplo:

En una escuela al analizar las posibles causas del bajo nivel de comprensin de lectura los maestros llegaron a estas conclusiones:

a Desconocimiento de los contenidos del programa

b Falta de materiales

c Falta seguimiento a las actividades durante la clase

d Falta de capacitacin

e Planeacin inadecuada del trabajo docente

f Falta dominio de los nuevos enfoques

Para determinar sobre cul de estas causas realizarn el primer proyecto de mejora realizaron una multivotacin, asignando un total de 100 puntos para distribuir entre las seis opciones. A continuacin se muestra un ejemplo de la hoja de asignacin de puntos individual y el formato en que se registraron los datos de todos los maestros.

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Roberto

a 5

b 40

c 5

d

e 30

f 20

CONTEO FINAL

Roberto Laura Paty Luis Alejandro Tere Total

a 5 5 10 10 30

b 40 50 50 100 30 45 315

c 5 5 5 10 25

d 5 10 20 20 55

e 30 30 20 20 10 110

f 20 5 5 10 25 65

Total 100 100 100 100 100 100 600

Esta tcnica les permiti a los maestros identificar que la prioridad ms alta sera atender la falta de materiales, opcin b, y que luego avanzaran atendiendo cada una de las otras problemticas de acuerdo al puntaje que obtuvieron.

Roberto

GRUPO NOMINAL

Es una tcnica empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de problemas, que le permite a un equipo llegar fcilmente al consenso teniendo en cuenta la importancia relativa de los asuntos al partir de clasificaciones de relevancia individual.

Usos y Ventajas

Reduce la probabilidad de aparicin de conflictos.

Crea en los participantes compromiso con la opcin del equipo dado que todos los integrantes tuvieron la misma participacin en el proceso de seleccin.

Permite que cada integrante del equipo clasifique las ideas sin tener la presin de otros.

Permite una participacin igual entre los integrantes mas reservados con aquellos que participan ms.

Permite la proliferacin de un buen nmero de ideas.

Se consideran las posiciones minoritarias. Todos los componentes del grupo participan.

Se garantiza que el xito de las ideas no dependen de la brillantez en la exposicin de las mismas.

Cristaliza todas las opiniones del grupo, equilibrando la participacin.

Permite al equipo llegar rpidamente a identificar sus prioridades.

Hace posible que el anlisis se lleve a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.

Hace patente cuando un equipo no logra el consenso, facilitando el anlisis de las causas ms importantes del desacuerdo.

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Procedimiento

1. Generen una lista inicial de ideas, pudindose utilizar la Tormenta de ideas3 para lograr esto.

2. Presenten las ideas en un pizarrn o rotafolio.

3. Eliminen las ideas duplicadas, tomando siempre en cuenta la opinin de quienes las expresaron y aclarar significados de los planteamientos.

4. Registren las ideas finales clasificndolas con letras: a), b), c)

5. Registre cada uno las letras de los planteamientos y ordnenlos jerrquicamente, dndole el valor ms alto a la que considera ms importante.

6. Sumen los valores dados por cada uno de los participantes para obtener la clasificacin del equipo.

Recomendaciones

Si las opciones son muchas se puede limitar la lista eligiendo nicamente la mitad ms una de las ideas.

Elaborar un formato que facilite en manejo de los datos.

Ejemplo

Los maestros de una escuela estn analizando las posibles causas de la poca asistencia de los padres de familia a las juntas informativas. De esta manera a travs e una tormenta de ideas llegaron a los siguientes planteamientos.

a Falta de informacin

b Horario en que se realizan las juntas

c No hay interes de parte de los paps

d Los nios no dan el recado a sus paps

e Se avisa con poca anticipacin

f El saln en que se hacen las juntas es muy incmodo

Cada maestro, en forma individual, orden cada uno de los aspectos de manera jerrquica, asignndole el nmero 6 al que consider como la causa principal y el 1 al que considera como un elemento de menor importancia. A continuacin vemos un ejemplo de la asignacin de los puntos que dio una maestra de esta escuela.

3 Supra. Tormenta de ideas.

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Paty

a 3

b 6

c 2

d 4

e 5

f 1

Posteriormente se hizo el recuento final de los puntos asignados por cada profesor a cada uno de los aspectos enlistados, quedando el conteo final de la siguiente manera.

Roberto Laura Paty Luis Alejandro Tere Total

a 2 4 3 1 1 1 12

b 6 6 6 6 6 6 36

c 3 3 2 2 5 2 17

d 1 2 4 5 4 4 20

e 5 5 5 4 2 3 24

f 4 1 1 3 3 5 17

CONTEO FINAL

Paty

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa tambin conocido como diagrama de causa y efecto o espina de pescado, por su apariencia, fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa.Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos, como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

La identificacin de las causas con un amplio detalle, como se puede apreciar en un diagrama de Ishikawa, permite plantear todas las posibles condiciones a fin de descubrir la causa raz de un problema.

Usos y ventajas

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el problema o proceso.

Permite al equipo de trabajo concentrarse en las causas y no en los sntomas del problema.

Incrementa el grado de conocimiento sobre un problema o proceso.

Permite identificar la causa raz, o causa principal, de un problema o efecto.

Permite clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso.

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Permite identificar las reas problemticas donde se deben recolectar datos para su anlisis posterior.

Procedimiento

1. Definan el problema que van a analizar.

2. Dibujen un cuadro, donde se registra el problema a analizar y la lnea central.

3. Identifiquen las posibles causas del problema que estn analizando a partir de una tormenta de ideas4 .

4. Anoten cada posible causa en una tarjeta.

5. Agrupen las tarjetas por caractersticas similares al origen del problema.

6. Creen una categora de origen del problema por cada grupo de tarjetas.

7. Registren en cuadros que se conectarn a la lnea central cada una de las categoras.

8. Escriban en lneas adyacentes a cada una de las categoras las posibles causas contenidas en las tarjetas.

9. Identifiquen cual es la categora que presenta ms causas posibles.

10. Validen las posibles causas identificadas en el punto anterior con la recoleccin de datos.

Recomendaciones

Definir lo ms detalladamente el problema a analizar, incluyan el qu, dnde, cundo y cunto del problema.

Asegurar que todos los participantes estn de acuerdo en el planteamiento del problema.

Utilizar al menos tres espinas principales (adecuarlas al problema), las cuales podrn ser:

Trabajo en el aula y formas de enseanza

Relacin con los padres de familia

Clima laboral

Si el surgimiento de ideas es lento inicien por establecer las categoras para preguntarse Qu cosa o aspecto de (por ejemplo: la relacin con los padres de familia) est causando.?

Con respecto a cada causa haga preguntas repetidas del por qu sucede, para lograr obtener una mayor comprensin, pero sepan cuando detenerse

4 Supra. Tormenta de ideas

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para no caer en un ejercicio de frustracin. El sentido comn nos seala que al llegar al siguiente nivel de accin o administracin por arriba de las situaciones (causas), que puedan ser controladas por el grupo es hasta donde debern llegar las preguntas.

Si lo que buscan son la causa-raz de un problema deben preguntarse porqu?, por el contrario si lo que buscan es como solucionar un problema la pregunta deber ser cmo?

Ejemplos:

En la escuela se busca llegar a determinar la causa raz del bajo nivel de lectura comprensiva en los grados de 3 y 4.

Siguiendo los pasos 3, 4, 5 y 6 se encontraron las siguientes categoras de origen de este problema.

BBaajjoo nniivveell ddee

lleeccttuurraa

ccoommpprreennssiivvaa

eenn 33 yy 44

Bajo nivel de Bajo nivel de

lectura lectura

comprensiva en comprensiva en

3 y 43 y 4

Relacin con Relacin con

padres de familiapadres de familia

Medio ambienteMedio ambienteTrabajo en el aula yTrabajo en el aula y

formas de enseanzaformas de enseanza

Clima laboralClima laboral

Bajo nivel de Bajo nivel de

lectura lectura

comprensiva en comprensiva en

3 y 43 y 4

Relacin con Relacin con

padres de familiapadres de familia

Medio ambienteMedio ambienteTrabajo en el aula yTrabajo en el aula y

formas de enseanzaformas de enseanza

Clima laboralClima laboral

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Cada una de las posibles causas que surgieron en la tormenta de ideas5 fue registrada en la categora que le corresponda. A continuacin tenemos el ejemplo de una de estas categoras. En esta categora siempre se pregunt Qu aspecto del trabajo en el aula y en las formas de enseanza puede provocar el bajo nivel de lectura comprensiva en los nios de 3 y 4?

Al hacer el registro de todas las ideas vemos que el Diagrama de Ishikawa queda integrado de la siguiente manera:

5 Supra. Tormenta de ideas.

BAJO NIVEL DE BAJO NIVEL DE

LECTURA LECTURA

COMPRENSIVA EN COMPRENSIVA EN

33ERER Y 4Y 4TOTO GRADO GRADO

(2 AOS)(2 AOS)

Planeacin inadecuada Planeacin inadecuada

del trabajo docentedel trabajo docente

Falta dominio de los Falta dominio de los

nuevos enfoquesnuevos enfoques

TGA inefectivoTGA inefectivo

Faltan materialesFaltan materialesPocas visitas a las Pocas visitas a las

aulasaulas

Faltan Faltan

materialesmaterialesFalta de Falta de

capacitacincapacitacin

Desconocimiento de contenidos Desconocimiento de contenidos

programticos y materiales de apoyoprogramticos y materiales de apoyo

Deficiente asignacin Deficiente asignacin

de asesoresde asesores

Falta atencin a Falta atencin a

necesidades del necesidades del

alumnoalumno

Falta de Falta de

seguimiento en seguimiento en

claseclase

TRABAJO EN EL AULA YTRABAJO EN EL AULA Y

FORMAS DE ENSEANZAFORMAS DE ENSEANZA

BAJO NIVEL DE BAJO NIVEL DE

LECTURA LECTURA

COMPRENSIVA EN COMPRENSIVA EN

33ERER Y 4Y 4TOTO GRADO GRADO

(2 AOS)(2 AOS)

Planeacin inadecuada Planeacin inadecuada

del trabajo docentedel trabajo docente

Falta dominio de los Falta dominio de los

nuevos enfoquesnuevos enfoques

TGA inefectivoTGA inefectivo

Faltan materialesFaltan materialesPocas visitas a las Pocas visitas a las

aulasaulas

Faltan Faltan

materialesmaterialesFalta de Falta de

capacitacincapacitacin

Desconocimiento de contenidos Desconocimiento de contenidos

programticos y materiales de apoyoprogramticos y materiales de apoyo

Deficiente asignacin Deficiente asignacin

de asesoresde asesores

Falta atencin a Falta atencin a

necesidades del necesidades del

alumnoalumno

Falta de Falta de

seguimiento en seguimiento en

claseclase

TRABAJO EN EL AULA YTRABAJO EN EL AULA Y

FORMAS DE ENSEANZAFORMAS DE ENSEANZA

TRABAJO EN EL AULA Y

FORMAS DE ENSEANZA

CLIMA

LABORAL

MEDIO

AMBIENTE

RELACIN CON

PADRES DE FAMILIA

BAJO NIVEL DE LECTURA

COMPRENSIVA EN 3ER Y

4TO GRADO (2 AOS)

Planeacin inadecuada

del trabajo docente

Desconocimiento de

contenidos programticos y

materiales de apoyo

Falta dominio de los

nuevos enfoques

Deficiente asignacin

de asesores

Falta de

atencin a las

necesidades

del alumno TGA inefectivo

Falta de capacitacin

Faltan materiales

Falta de

seguimiento en

clase

Pandillerismo y

drogadiccin

Perdida de

valores

universales

Infraestructura

inadecuada

Influencia nociva

de los medios de

comunicacin

Exceso de

alumnos

Localizacin

geogrfica

accidentada

Poca participacin

de padres en

eventos de la

escuela

Falta de apoyo de

los padres hacia los

maestros

No apoyan a sus

hijos con la tarea

Bajo nivel

acadmico de

los padres

Desintegracin

familiar

Falta trabajo en

equipo

Desmotivacin de

maestros

Falta de integracin

del equipo

No hay reconocimiento al

desempeo

Comunicacin

poco efectiva

Perdida de

valores ticos

Problemas en la

toma de

decisiones

Desintegracin

padre-maestro

Pocas visitas a

las aulas

Faltan materiales

Maestros con

doble plaza

Falta liderazgo al

director

TRABAJO EN EL AULA Y

FORMAS DE ENSEANZA

CLIMA

LABORAL

MEDIO

AMBIENTE

RELACIN CON

PADRES DE FAMILIA

BAJO NIVEL DE LECTURA

COMPRENSIVA EN 3ER Y

4TO GRADO (2 AOS)

Planeacin inadecuada

del trabajo docente

Desconocimiento de

contenidos programticos y

materiales de apoyo

Falta dominio de los

nuevos enfoques

Deficiente asignacin

de asesores

Falta de

atencin a las

necesidades

del alumno TGA inefectivo

Falta de capacitacin

Faltan materiales

Falta de

seguimiento en

clase

Pandillerismo y

drogadiccin

Perdida de

valores

universales

Infraestructura

inadecuada

Influencia nociva

de los medios de

comunicacin

Exceso de

alumnos

Localizacin

geogrfica

accidentada

Poca participacin

de padres en

eventos de la

escuela

Falta de apoyo de

los padres hacia los

maestros

No apoyan a sus

hijos con la tarea

Bajo nivel

acadmico de

los padres

Desintegracin

familiar

Falta trabajo en

equipo

Desmotivacin de

maestros

Falta de integracin

del equipo

No hay reconocimiento al

desempeo

Comunicacin

poco efectiva

Perdida de

valores ticos

Problemas en la

toma de

decisiones

Desintegracin

padre-maestro

Pocas visitas a

las aulas

Faltan materiales

Maestros con

doble plaza

Falta liderazgo al

director

DIAGRAMA DE RBOL

El diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una tcnica que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una informacin general (como una meta a alcanzar o un problema a resolver), se incrementa gradualmente el nivel de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general, el tronco" y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos, las ramas". Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios del siguiente nivel. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear en su totalidad.

Usos y ventajas

Exhorta a los integrantes de un equipo para ampliar el modo de pensar al crear soluciones.

Mantiene a todos los integrantes del equipo vinculados a las metas y submetas de una tarea.

Permite descomponer de modo grfico cualquier meta general en fases u objetivos concretos.

Determina acciones detalladas que son necesarias para alcanzar un objetivo.

Permite que se revisen todos los vnculos lgicos, as como el que cada nivel del plan de accin quede completo y detallado.

Revela el nivel de complejidad que implica el logro de la meta, facilitando que los proyectos complejos sean manejables.

Permite descubrir situaciones complejas en un proyecto.

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Procedimiento

1. Definan el problema que van a analizar o la tarea que van a realizar.

2. Identifiquen las posibles causas del problema que estn analizando. No generen muchas ideas en este primer nivel, mantnganlas de manera general (de 2 a 4 ideas en el primer nivel).

3. Descompongan cada idea del primer nivel en ms detalles. Para esto pregunten respecto a cada elemento del primer nivel qu lo est causando o bien qu necesitan hacer para lograrlo.

4. Repitan el paso anterior para crear cada uno de los siguientes niveles. Detengan la descomposicin cuando hayan tareas asignables o cuando el equipo llegue al lmite de su propia competencia.

5. Dibujen las lneas que conecten las ideas.

6. Revisen el diagrama de rbol terminado para ver si tiene un flujo lgico.

7. Validen las posibles causas identificadas con la recoleccin de datos cuando estn buscando la causa de un problema.

Recomendaciones

Trabajen arduamente en el planteamiento claro y ordenado del problema a resolver.

Busquen que el planteamiento principal oriente a la accin.

Se puede trabajar con tarjetas para cada submeta, lo que permitir agilidad al crear los niveles. Las lneas se dibujarn cuando el diagrama de rbol est terminado.

Eviten al inicio saltar de los primeros niveles, sin antes haber obtenido el detalle suficiente.

En cada nivel de detalle pregunten si hay algo obvio que hayan olvidado.

Recuerden que la estructura del diagrama de rbol va de lo general a lo particular.

Conforme el diagrama se descomponga en aspectos ms detallados verifiquen si las acciones planteadas son las que los conducirn al logro de los resultados.

La mayora de los diagramas de rbol se descomponen hasta el tercer nivel de detalle, sin considerar el tronco.

En el nivel de tareas (ltimo nivel del diagrama), identifiquen las tareas que sean difcil o imposible de realizar y descrtenlas.

Escojan las ideas ms eficaces para integrar un proyecto de mejora.

- 31 -


Ejemplo

Incapacidad de

los alumnos

para resolver

problemas de

fsica en

exmenes

Memoriz las formulas

Falta de conocimientos

No puede

despejar las

formulas

No entiende

el problema

Falta de

tiempoFalta de prctica

Confunde los conceptos

Poca concentracin

No encuentra la relacin de variables

Vocabulario pobre

Falta de elementos para realizar el anlisis

Mala redaccin del problema

Incapacidad de

los alumnos

para resolver

problemas de

fsica en

exmenes

Memoriz las formulas

Falta de conocimientos

No puede

despejar las

formulas

No entiende

el problema

Falta de

tiempoFalta de prctica

Confunde los conceptos

Poca concentracin

No encuentra la relacin de variables

Vocabulario pobre

Falta de elementos para realizar el anlisis

Mala redaccin del problema

ENCUESTAS

Las encuestas son una herramienta para captar la percepcin general de los usuarios sobre el servicio que presta la escuela o un rea de sta. Los esfuerzos dedicados en la realizacin de las encuestas estn dirigidos a recabar informacin con el fin de ordenarla, el anlisis de sta tiene como objetivo estudiar y definir situaciones y posibles opciones para la solucin de problemas.

Usos y ventajas

til en la recoleccin de informacin para utilizar en grupos mayores a 20 personas.

Sirve para conocer informacin sobre necesidades, intereses, deseos, opinin, gustos o actitudes de los usuarios del servicio.

Permite establecer con absoluta claridad planes de mejora que se encaminen a la satisfaccin de necesidades.

Permite la economa de tiempo y esfuerzo en la recoleccin de datos proporcionando una alta proporcin de respuestas.

Son tiles para conocer diversos aspectos que afectan la vida escolar como son: desarrollo de las actividades pedaggicas, los mtodos de enseanza utilizados, actitudes y competencia del personal, vigencia de los reglamentos, utilidad de disposiciones de tipo administrativo, etc., todo esto con el inters de mejorar las condiciones de aprendizaje de los alumnos.

Procedimiento

1. Establezcan el objetivo. Clarifiquen la informacin que desean buscar.

2. Desarrollen el diseo general de la encuesta, determinando los siguientes aspectos:

A quin va dirigida.

Temas que debe abarcar.

- 34 -


Tipo y nmero de preguntas que se incluirn en el cuestionario.

Organizacin del trabajo de campo.

3. Desarrollen el cuestionario, este debe contener los siguientes apartados:

Introduccin con el fin de lograr la buena voluntad del encuestado en participar, consiste en una breve explicacin del motivo de la encuesta.

Preguntas, son la parte central del cuestionario ya que cubren el objetivo de la encuesta.

Datos de clasificacin, donde se registra la informacin de los encuestados como nombre, grado y grupo de su hijo, fecha en que se aplic, etc.

4. Prueben el cuestionario aplicndolo a un grupo reducido de personas para ver si es necesario hacer algn cambio.

5. Realicen las modificaciones convenientes.

6. Preparen los formatos para registrar los datos que sern recolectados.

7. Apliquen la encuesta.

8. Vacen la informacin recolectada por medio de los cuestionarios a los formatos desarrollados en el paso 6.

9. Procesen y analicen la informacin.

10. Elaboren un reporte de los resultados obtenidos.

Recomendaciones

En necesario asegurarnos que las personas que sern encuestadas tienen deseo y disposicin para colaborar.

Procuren que las preguntas del cuestionario no sean demasiado inquisitivas o molestas.

Hay que cuidar siempre que el aspecto a investigar tenga un valor positivo para lograr la calidad en la educacin.

El aspecto a investigar debe ser cuidadosamente delimitado.

Cada pregunta del cuestionario deber estar estrecha y claramente relacionada con el objetivo de la encuesta, para lo cual es til preguntarse que significado puede tener el que los encuestados la contesten o no.

No deben incluirse en el cuestionario preguntas sobre datos que puedan ser obtenidos por conductos ms directos y confiables como son los registros de la escuela, las boletas de calificaciones o la observacin directa.

Pedir solo aquellos datos que el encuestado pueda proporcionar.

- 35 -


El cuestionario siempre debe ser breve y consistente.

Las preguntas deben ser redactadas en forma clara y sencilla, evitando ambigedades.

Si la informacin que se va a solicitar en el cuestionario es de naturaleza delicada o ntima es necesario considerar el anonimato de quien la responde para poder obtener respuestas ms objetivas.

Siempre debe preverse la facilidad de registro e interpretacin de los datos que arroje la encuesta.

Evtense preguntas sobre las cuales no se tenga la seguridad que el encuestado pueda dar una respuesta veraz o exacta.

Evtense preguntas capciosas o dirigidas a inducir la respuesta.

Cuando los integrantes de la comunidad educativa han dedicado tiempo y esfuerzo a responder un cuestionario es razonable que esperen reciprocidad, por lo que se sugiere generar un breve informe sobre el significado de las respuestas dadas. Esto facilitar que colaboren en encuestas posteriores.

Para lograr la validez y confiabilidad de la informacin obtenida en la encuesta esta se debe complementar o evidenciar con informes obtenidos de otras fuentes.

Utilicen preferente cuestionarios restringidos o de tipo cerrado, que son los que piden se responda s o no, sealar un tem en una lista de respuestas sugeridas o una respuesta breve. En estos se puede incluir al final un espacio para comentarios adicionales.

- 36 -


Ejemplo

Califique en una escala del 1 al 9 donde:

1=bajo / poco / nunca 9= alto / mucho / siempre N= No aplica

Argumento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N

1

Usted recomendara a otros padres que inscribieran a

sus hijos a la escuela donde estudia su hijo?

2

Est usted de acuerdo con el trato que le dan los

maestros a su hijo?

3

Est de acuerdo con el trato que recibe usted por parte

del personal de la escuela en la que estudia su hijo?

4

Usted enva a su hijo a esta escuela por que est

convencido de que es la mejor primaria pblica?

5

La comunicacin que recibe por parte de la escuela es

clara, oportuna y frecuente.

6

El director y/o los maestros le atienden con prontitud

y dan solucin a sus problemas, dudas o sugerencias.

7 Las instalaciones de la escuela son adecuadas.

8

Cree usted que la escuela le proporciona a su hijo o

hija los conocimientos necesarios para ingresar sin

problemas a la secundaria?

9

En la escuela se informa de manera clara, precisa y

oportuna el destino de las cuotas que usted paga a la

sociedad de padres.

10

Su hijo o hija recibe atencin personalizada cuando

es necesario?

Datos del encuestado:

Grado que cursa su hijo :________________

Fecha: ______________________________ Lugar: ________________________________

Hora: ______________________________ Encuestador: __________________________

Muchas gracias !

Centro Chihuahuense para la Calidad y Productividad A.C.

Encuestas de Servicio al Cliente

Con el fin de evaluar el nivel de satisfaccin de los padres de familia que tienen hijos estudiando en

escuelas primarias pblicas, le invitamos a tomar tres minutos de su tiempo en contestar la

presente encuesta annima.

HOJA DE VERIFICACIN

La hoja de verificacin, tambin conocida como hoja de control, es el listado de puntos que deben ser revisados en una actividad determinada, consiste en un formato destinado a registrar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico. Se utiliza cuando se necesita reunir datos de fuentes histricas o datos basados en la observacin, con la finalidad de conocer la tendencia y patrn de stos.

Estas hojas de control son utilizadas para: pasar lista de asistencia, registrar el orden y la limpieza en salones, patios, oficinas, baos, registrar la entrega o recepcin de documentos, el cumplimiento de tareas o bien el registro de calificaciones de los alumnos, estado de las instalaciones, en resumen, para concentrar datos de distintas fuentes. Las hojas de verificacin son el punto de inicio de la mayora de los ciclos de solucin de problemas.

Esta tcnica de recoleccin de datos se debe preparar de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con las actividades de quien realiza el registro de las observaciones. En la hoja de verificacin se puede establecer la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

Usos y ventajas

Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.

Crea un registro de hechos, no de opiniones.

Ayuda a llegar a un acuerdo respecto a los eventos que se estn observando, ya que cada persona tiene que estar buscando y registrando la misma cosa.

Las hojas de verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recoleccin y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.

- 38 -


Tambin se usa como punto de partida para la integracin de datos para otras herramientas, como por ejemplo los histogramas6.

En las reas donde existe un problema destaca tanto la frecuencia como la localizacin, el tipo o la causa del mismo.

Recomendaciones

Determinen el objetivo. Este se debe precisar de manera clara e inequvoca, por ejemplo: Verificar la limpieza de las instalaciones al finalizar el recreo.

Definan el modo en que se llevar a cabo el registro de los datos. Se debe definir desde el inicio los siguientes elementos:

1. Quin ser el responsable de la verificacin.

2. Cmo se va a realizar el registro de la informacin, para lo cual es necesario definir que simbologa se va a utilizar.

3. Cundo se realizar la recoleccin de datos y el periodo de tiempo que durar la verificacin.

4. Dnde se llevar a cabo la verificacin de los datos a observar para lo que es necesario determinar cuntas y cules sern las fuentes de informacin.

Diseen el formato en que se van a registrar los datos.

Incluyan los siguientes datos en la hoja de verificacin:

Ttulo relativo al aspecto que se verifica.

Quin hace la verificacin.

Periodicidad o frecuencia de la verificacin.

Ejemplos:

La siguiente hoja de verificacin se diseo para determinar las reas de la escuela donde se genera ms basura.

6 Infra. Histograma

- 39 -


Objetivo: Verificar la limpieza de las instalaciones al finalizar el recreo

Responsabld: Maestro de guardia.

Frecuencia: Diario

Periodo: Del 1 a 15 de marzo

Fecha:

Evaluacin: 1 Libre de papeles

2 Algunos papeles

3 Muchos papeles

Observaciones:

Limpieza de las reas fsicas

Patio 1Patio 2 Cancha

Saln 3 Saln 2 Saln 1 Direccin

Saln 5Saln 4 Saln 6 Baos

1 1 2

1 3

2

3

1

1 1 1

La siguiente hoja de verificacin se diseo para determinar el cumplimiento de la tarea por los alumnos de los diferentes grupos.

TAREAS ESCOLARES

Objetivo: Registrar los aspectos que se cumplieron en la tarea.

Nombre del alumno:

Grado: Grupo:

Registro de los datos: Mam

Frecuencia: Martes, mircoles y viernes de cada semana

Dnde va a obtener la informacin: De la calificacin de la tarea del da anterior.

Aspectos Primer bimestre

1 quincena 2 quincena 3 quincena 4 quincena

TOTAL

Limpieza

Ortografa

Tarea completa

Respuestas correctas

III

I

IIIII III

IIIII II

IIIII

I

IIIII IIIII I

IIIII II

IIII

II

IIIII II

IIIII IIIII I

IIIII II

II

IIIII IIIII

IIIII IIIII III

19

6

36

38

19 24 24 32 99

HISTOGRAMA

El histograma es la representacin grfica de la frecuencia con la que aparecen ciertos eventos en una muestra definida, representa el resumen de los datos de un proceso que han sido recolectados durante un periodo de tiempo determinado.

Todo en la naturaleza tiene una variacin, y la educacin no es la excepcin. En el mbito educativo se renen muchos datos, si estos se presentan de una manera ordenada nos permitirn realizar el anlisis de los mismos y nos ayudarn a comprender diferentes situaciones. El histograma nos permite tambin ver la dispersin y la tendencia que existe en determinados casos y nos servirn de base para adoptar medidas y decisiones para que una situacin pueda ser corregida si es necesario. El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o tomar decisiones en base a ellos.

Usos y ventajas

Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin.

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el histograma puede determinarse en qu grado el proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.

Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca del funcionamiento insatisfactorio de un proceso.

Proporciona informacin til para anticipar el comportamiento futuro de un proceso.

Nos indica si ha habido un cambio en el proceso.

- 42 -


Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores.

Recomendaciones

Recolecten los datos por medio de instrumentos que nos permitan la uniformidad de stos como pueden ser las hojas de verificacin7.

Precisen nmero de intervalos en funcin del nmero de datos disponibles. Es muy comn utilizar 10 intervalos, la tabla siguiente servir de gua para esto.

Nmero de datos (N) Nmero de intervalos

50 - 99 6 - 10

100 - 250 7 12

> 250 10 - 20

Registren los elementos pertenecientes a cada intervalo o clase al construir la tabla de frecuencias, as como la frecuencia de cada uno y la frecuencia acumulada, que nos sirve para verificar que estn registrados todos los datos que tenemos y nos va a simplificar el trabajo en los casos que requiramos elaborar un diagrama de Pareto8.

No. Intervalo Marcas Frecuencia Frecuencia

acumulada

1 18 - 24 ///// 5 5

2 25 - 31 ///// // 7 12

3 32 - 38 ///// ///// 10 22

4 39 45 ///// ///// ///// // 17 39

5 46 52 ///// ///// ///// /// 18 57

6 53 59 ///// ///// // 12 69

7 60 66 ///// 5 74

8 67 73 //// 4 78

9 74 80 /// 3 81

10 81 - 87 /// 3 84

No. de datos (n) = 84

7 Infra. Hoja de verificacin

8 Infra. Diagrama de Pareto

- 43 -


Cada intervalo de clase debe ser mutuamente excluyente, por lo que cada punto de datos podr pertenecer nicamente a un intervalo de clase.

Dibujen el histograma a partir de la tabla de frecuencia registrando en la lnea vertical (eje Y), la escala de la frecuencia y el la lnea horizontal (eje X), la escala relacionada con la variable que se est midiendo. Para cada intervalo de clase se dibujar una barra.

Nombren la grfica completa y poner las etiquetas correspondientes en los ejes X y Y.

Especifiquen los lmites cuando el histograma ser utilizado para mostrar la capacidad de un proceso.

Tomen en cuenta los siguientes aspectos al interpretar la informacin que muestra el histograma:

Dnde est centrada la informacin.

Cul es la variacin o esparcimiento de los datos.

Cul es la forma de la distribucin de los datos (normal, bimodal, multimodal, desnivelada positivamente o negativamente).

Capacidad del proceso.

Ejemplos:

A continuacin encontramos el registro de los das que tard una escuela primaria en entregar los certificados de 6 ao a los padres de familia durante el ciclo escolar pasado.

En la siguiente tabla aparecen registrados los das en que se entregaron cada uno de los certificados de los 84 alumnos egresados de 6.

41 43 56 50 46 50 83 25 27 30

53 51 35 67 39 50 19 40 45 19

41 72 41 43 46 63 51 48 37 39

30 17 78 44 41 32 47 45 82 48

80 61 70 31 73 35 46 54 47 30

21 52 39 31 36 41 67 29 53 55

22 37 30 44 42 47 62 35 57 57

44 38 45 58 58 73 55 38 32 60

58 61 47 46

Los datos se agruparon de acuerdo a los intervalos establecidos, registrando el nmero de casos que corresponde a cada uno en las columnas de menciones y de

- 44 -


frecuencia, finalmente se sumaron los datos para obtener la frecuencia acumulada, que como ya se mencion en lneas anteriores nos sirve para verificar que estn registrados todos los datos.

Intervalos Menciones FrecuenciaFrecuencia

acumulada

17-23 IIIII 5 5

24-30 IIIII II 7 12

31-37 IIIII IIIII 10 22

38-44 IIIII IIIII IIIII II 17 39

45-51 IIIII IIIII IIIII III 18 57

52-58 IIIII IIIII II 12 69

59-65 IIIII 5 74

66-72 IIII 4 78

73-80 III 3 81

80-86 III 3 84

Total de datos (n) = 84

Se elabor el histograma correspondiente a los datos que obtuvieron en la tabla anterior.

0

5

10

15

20

Serie1 5 7 10 17 18 12 5 4 3 3

17-

23

24-

30

31-

37

38-

44

45-

51

52-

58

59-

65

66-

72

73-

80

80-

86

De acuerdo al anlisis de la informacin que se obtuvo la escuela decidi establecer un proyecto de mejora para reducir el tiempo en que entrega los certificados de 6 grado al perodo mximo de 58 das.

- 45 -


0

5

10

15

20

Serie1 5 7 10 17 18 12 5 4 3 3

17-

23

24-

30

31-

37

38-

44

45-

51

52-

58

59-

65

66-

72

73-

80

80-

86

Lmite de la especificacin establecido por

la escuela

ESTRATIFICACIN

Es un procedimiento que consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con caractersticas similares para realizar anlisis posteriores, a cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones diferentes, atendiendo a: maestros, asignaturas, reas, ciclos escolares, grados, grupos y otros.

Uso y ventajas

Permite aislar la causa de un problema identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso.

El histograma es el modo ms habitual de presentar los resultados de la estratificacin

Recomendaciones

Recuerden que la informacin puede ser estratificada bajo diferentes criterios, dependiendo del uso que se le va a dar.

Ejemplos:

- 48 -


A continuacin se presentan dos ejemplos de estratificacin realizados con la informacin que se recolect en una encuesta de satisfaccin al cliente, aplicada a los padres de familia de una escuela.

EEssttrraattiiffiiccaacciinn AA CCrriitteerriioo ddee aaggrruuppaammiieennttoo ddee llaass qquueejjaass::

SSeerrvviicciiooss qquuee rreeqquuiieerree llaa eessccuueellaa ppaarraa rreessoollvveerr llaass pprroobblleemmttiiccaass ddeetteeccttaaddaass..

EElleeccttrriicciiddaadd

11.. FFooccooss ffuunnddiiddooss eenn llooss ssaalloonneess

22.. FFaallttaann lluummiinnaarriiaass eenn ppaattiiooss ddee rreeccrreeoo..

33.. NNoo hhaayy iilluummiinnaacciinn eenn llooss bbaaooss..

PPiinnttuurraa

11.. PPuueerrttaass ddee llooss ssaalloonneess ssiinn ppiinnttaarr..

22.. LLaa ppuueerrttaa pprriinncciippaall eessttaa ddaaaaddaa..

33.. FFaallttaann ppuueerrttaass eenn llooss bbaaooss..

VViiddrriiooss

11.. VViiddrriiooss rroottooss eenn llooss ssaalloonneess..

22.. NNoo hhaayy vviiddrriiooss eenn llooss bbaaooss..

33.. VViiddrriiooss rroottooss eenn llooss bbaaooss..

EEssttrraattiiffiiccaacciinn 22 CCrriitteerriioo ddee aaggrruuppaammiieennttoo ddee llaass qquueejjaass::

rreeaass ddee llaa eeccuueellaa ddoonnddee ssee pprrllooss aassppeeccttooss aa aatteennddeerr

BBaaooss

11.. NNoo hhaayy iilluummiinnaacciinn eenn llooss bbaaooss..

22.. BBaaooss ssuucciiooss..

33.. VViiddrriiooss rroottooss eenn llooss bbaaooss..

44.. BBaaooss ssiinn aasseeaarr..

55.. NNoo hhaayy vviiddrriiooss eenn llooss bbaaooss..

66.. FFaallttaann ppuueerrttaass eenn llooss bbaaooss..

SSaalloonneess

11.. FFooccooss ffuunnddiiddooss eenn llooss ssaalloonneess..

22.. PPuueerrttaass ddee llooss ssaalloonneess ssiinn ppiinnttaarr..

33.. SSaalloonneess ssuucciiooss..

44.. VViiddrriiooss rroottooss eenn llooss ssaalloonneess..

PPaattiiooss

11.. LLaa ppuueerrttaa pprriinncciippaall eessttaa ddaaaaddaa..

22.. FFaallttaann lluummiinnaarriiaass eenn llooss ppaattiiooss ddee rreeccrreeoo..

DIAGRAMA DE PARETO

Este diagrama fue nombrado as por el Dr. Joseph Juran en honor al economista italiano Vilfredo Parteo quien estableci el principio 80-209. Constituye un mtodo de anlisis sencillo y grfico que permite separar grficamente los aspectos significativos de un problema (los pocos vitales) de los que son menos importantes (los muchos triviales) de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para alcanzar una mejora.

Usos y ventajas

Permite enfocar los esfuerzos para resolver los problemas que ofrecen mayores posibilidades de mejora.

Muestra los problemas que son pocos vitales.

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas.

Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.

Su formato altamente grfico proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.

Permite determinar cul es la causa clave de un problema separndola de otras presentes pero menos importantes.

Ayuda a contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.

Puede ser utilizado tanto para investigar los efectos como las causas.

9 Segn este principio, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80%

del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los muchos triviales.

- 50 -


Permite comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre las causas, los efectos y el costo de los errores.

Procedimiento

1. Seleccionen los problemas que sern comparados y clasifquelos de manera ordenada de acuerdo al nmero de menciones o incidencias.

2. Elaboren un histograma10 con la informacin recolectada de los problemas, donde estos aparecern de manera ordenada y de izquierda a derecha. Recuerden registrar siempre en la lnea horizontal (eje X) las categoras de los problemas y en la vertical (eje Y) la frecuencia de cada uno.

3. Dibujen la lnea del porcentaje acumulado de manera que cada categora de los problemas muestre la porcin del total que representa, comenzando por la categora del problema ms alto. Como vern las barras ms altas son los mayores contribuyentes al problema general, por lo cual es lgico primero dirigir los esfuerzos de nuestro trabajo a solucionar estas causas .

Recomendaciones

Al interpretar los resultados de este diagrama siempre hagan la siguiente pregunta Qu es lo que tiene mayor impacto sobre nuestros alumnos?

Ejemplo

A continuacin encontraremos agrupadas por categoras las quejas de los padres de familia recibidas en la direccin de la escuela durante un bimestre.

Los nios no entienden la tarea 52 52 32.10% 32.10%

Los baos estn sucios 41 93 25.30% 57.40%

Errores en las boletas de calificaciones 28 121 17.30% 74.70%

Bajas calificaciones 16 137 9.80% 84.50%

Prendas del uniforme extraviadas 12 149 7.40% 91.90%

Libros no utilizados 10 159 6.20% 95.10%

Otras 3 162 1.80% 100%

Frecuencia

relativa

acumulada

%

CategoraFrecuencia

absoluta

Frecuencia

absoluta

acumulada

Frecuencia

relativa %

10

Supra. Histograma

- 51 -


Primero con los datos de la tabla anterior se hizo un histograma registrando en eje x la categora y el eje y la frecuencia absoluta que representa el nmero de quejas por cada problema.

Histograma

0

10

20

30

40

50

60

Lo

s n

io

s n

o

en

tie

nd

en

la

tare

a

Lo

s b

a

os

est

n s

ucio

s

Err

ore

s e

n la

s

bo

leta

s d

e

ca

lifica

cio

ne

s

Ba

jas

ca

lifica

cio

ne

s

Pre

nd

as d

el

un

ifo

rme

extr

avia

da

s

Lib

ros n

o

utiliza

do

s

Otr

as

Quejas de los padres de familia

N

mero

de q

ueja

s

Serie1

Finalmente se registraron los valores registrados en la columna titulada como Frecuencia relativa acumulada de nuestra tabla de datos en una grafica poligonal sobre puesta al histograma, quedando el Diagrama de Pareto de la siguiente forma:

Diagrama de Pareto

0

10

20

30

40

50

60

Los n

ios n

o

entienden la

tare

a

Los b

aos

est

n s

ucio

s

Err

ore

s e

n las

bole

tas d

e

calif

icacio

nes

Baja

s

calif

icacio

nes

Pre

ndas d

el

uniform

e

extr

avia

das

Lib

ros n

o

utiliz

ados

Otr

as

Quejas de los padres de familia

N

mero

de q

ueja

s

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

Po

rcen

taje

acu

mu

lad

o

Frecuencia absoluta

Frecuencia relativa

acumulada %

DIAGRAMA DE FLUJO

Es un diagrama que utiliza smbolos grficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Est especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, ya que ayuda a comprender cmo stos se desenvuelven. Es bsico en la gestin de los procesos.

Usos y ventajas

Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.

Son aplicables a cualquier tipo de procesos.

Permite identificar el flujo real de un proceso de manera secuencial, as como la interaccin entre los pasos del proceso.

Compara y permite establecer las diferencias entre el flujo real y el flujo ideal de un proceso, lo que permite identificar las oportunidades de mejora.

Muestra la complejidad innecesaria que llegan a tener determinados proceso y los puntos donde se puede dar la simplificacin y estandarizacin.

Permite identificar los cuellos de botella de los procesos.

Permite lograr un acuerdo entre los integrantes del equipo sobre los pasos de un proceso.

Ofrece al equipo elementos para examinar que actividades pueden tener impacto sobre el comportamiento y el rendimiento de un proceso.

Identifica los lugares donde se puede investigar o recolectar informacin adicional.

Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el diseo de uno alternativo.

Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.

- 54 -


Permite identificar los puntos potenciales de control del proceso.

Pone de manifiesto las relaciones proveedor - cliente, sean stos internos o externos.

Es un auxiliar de capacitacin ya que permite comprender el proceso completo.

Procedimiento

1. Determinen los lmites (inicio fin) del proceso.

2. Determinen los pasos del proceso.

3. Establezcan la secuencia de los pasos.

4. Dibujen el diagrama de flujo.

5. Verifiquen si el diagrama de flujo est completo.

6. Evalen la aplicacin del diagrama de flujo.

Recomendaciones

Identifiquen el proceso con un nombre.

Recaben informacin de todas las personas que realizan el proceso para lo cual se pueden utilizar formatos prediseados como el de Ciclo del servicio

Utilicen los smbolos convencionales.

Si no est desarrollando un proceso nuevo, establezca una secuencia de lo que sucede en la realidad.

Mantengan un diagrama de flujo simple.

Sean uniformes en cuanto al nivel de detalles mostrado.

Nombren cada parte del proceso utilizando palabras comprensibles para todos.

Verifiquen que el diagrama de flujo est completo y que el uso de los smbolos sea el correcto.

Validen el diagrama de flujo con una persona que no pertenezca al equipo.

Evalen si las personas que deben aplicar el proceso lo estn siguiendo como est planteado, si no existen complejidades o redundancias obvias que puedan ser eliminadas.

- 55 -


Smbolos

Formato para definir el ciclo de un servicio o un proceso

LLmmiitteess Indica el inicio y el final del

proceso

AAccttiivviiddaaddeess Se usa para

describir una actividad

CCoonneeccttoorr Sirve para

interconectar los elementos del

diagrama

CCoonnddiicciinn Permite abrir el flujo de

acciones de acuerdo a una condicin dada

FFlleecchhaass Se usan para

indicar el flujo del proceso

MMeeddiicciinn Se usa para indicar la

medicin de una variable

- 56 -


Ejemplos:

- 57 -


Prstamo de libros de la biblioteca escolar

no

si

Diseo: Lic. Claudia Meza

Solicitar el libro deseado a la

bibliotecaria proporcionando

la clave del mismo.

Ejemplo XN9234G

Entregar forma de solicitud de

prstamo externo con los

datos del libro a la

bibliotecaria

Buscar otro libro similar

Identificarse como alumno de

la escuela

Buscar el texto a solicitar en

el fichero ya sea por autor o

por ttulo

Recibir libro y la indicacin de

la fecha en que debe ser

devuelto

Inicio

El libro se

encuentra

disponible

Fin

DIAGRAMA DE GANTT

El Diagrama de Gantt utiliza barras horizontales para mostrar las tareas que deben desarrollarse a lo largo de la vida de un proyecto. Este diagrama permite a los equipos de mejora encontrar el plan ms realista para la ejecucin y control de cualquier proyecto.

Usos y ventajas

Se convierte en un mtodo de control del cumplimiento del proyecto tanto en actividades como en tiempo.

Muestra de una manera grfica la secuencia de tareas necesarias a desarrollar en un proyecto.

Todos los integrantes del equipo ven el por qu su participacin es importante para el xito general del proyecto.

Permite detectar a tiempo cuando un programa de ejecucin no es realista y as realizar los ajustes necesarios de manera oportuna.

Todos los integrantes del equipo pueden aportar ideas para acortar las actividades que representan cuellos de botella.

Permite al equipo concentrar su atencin y los recursos disponibles en tareas verdaderamente importantes.

Permite ahorrar tiempo en la ejecucin de un proyecto ya que permite una fcil organizacin de las tareas tomando en cuenta las que se pueden realizar se manera simultnea.

Procedimiento

1. Documenten todas las tareas a realizar en un proyecto en tarjetas independientes.

2. Sealen para cada tarea los requerimientos materiales o econmicos para poder llevarla a cabo.

- 60 -


3. Determinen para cada tarea cuanto tiempo se requiere para ejecutarla.

4. Determinen cual es la primera tarea a realizar y colquenla al principio.

5. Ordenen de la misma manera que en el paso anterior cada una de las tareas.

6. Determinen que tareas se pueden realizar de manera simultnea.

7. Diseen el formato en que quedar registrado el Diagrama de Gantt. Este deber contener los siguientes datos:

Nombre del proyecto

Lder del equipo

Nombre del responsable de cada actividad

Recursos necesarios para cada actividad

Tiempo de ejecucin de cada actividad

Calendario general de ejecucin del proyecto

8. Registren en el Diagrama de Gantt cada una de las tareas de acuerdo al orden de ejecucin, tomando en cuenta aquellas tareas que pueden ser realizadas simultneamente.

9. Registren en el Diagrama de Gantt la fecha de inicio, la fecha de fin, los recursos necesarios y el responsable para cada tarea.

10. Verifiquen que cada responsable de actividad registrare peridicamente el avance y conclusin de la tarea que tiene asignada.

Recomendaciones

Pueden invitar a trabajar en su elaboracin a personas que tengan conocimiento de primera mano de la realizacin de las tareas y subtareas.

Establezcan en el diagrama un espacio para registrar el tiempo real que lleva la ejecucin de cada tarea para evaluar el avance y poder realizar oportunamente los ajustes necesarios.

La unidad de tiempo que se utilice en cada Diagrama de Gantt depender de la duracin total del proyecto, pudiendo ser das, semanas, meses, etc.

Antes de registrar las tareas en el Diagrama pregntense si no han olvidado alguna actividad que sea necesaria o bien si hay alguna actividad que pueda realizarse de manera simultnea a otra.

Cuiden de asignar a responsables diferentes las actividades que se pueden realizar de manera simultnea, para optimizar el tiempo de ejecucin del proyecto.

Coloquen el Diagrama de Gantt en un rea visible a todos los interesados.

- 61 -


Calculen la flexibilidad con relacin a los tiempos de inicio y fin de cada tarea, ya que la fecha de conclusin no debe ser modificada.

Identifiquen desde el inicio cules son las actividades que cuentan con alguna flexibilidad tanto en tiempo como en el orden de la ejecucin y cules no son susceptibles de ajustes.

Ejemplo:

Nombre del proyecto: MEJORANDO MIS BAOS

Lder del equipo: Prof. Juan Leal

Juan

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Marco

Ortz

Jos

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Juan

Leal

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Mary

Leal

Marco

Ortz

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Mary

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12

Pltica a los alumnos sobre el

cuidado de los baos

Elaborar e implementar el rol de

vigilancia para los maestros13

8

9

10

11Formar comisin de orden y

limpieza

Concurso de cuidado de baos

1

2

3

4

5

6

7

Cambiar vidrios rotos

Limpieza y pintura

Elaborar hoja de verificacin de la

limpieza diaria

Instalacin del tinaco

Reparacin de fugas de agua

Reparacin de pisos

Reparacin de sanitarios y lavabos

Reparacin de puertas

Realizar inspeccin para detectar

fugas de agua

Diagrama del

bao

Recursos

necesariosResponsableActividades

PERFIL DE DESEMPEO

Prctica herramienta de autoevaluacin anual que le permite al personal de las instituciones educativas, conocer el nivel de desempeo de su escuela, en base a los criterios de enmarcados en el Modelo de Calidad Total en la Educacin Bsica, propuesto por el Programa EDUCA.

Este perfil consta de ocho elementos a evaluar, cada uno de ellos es considerado en funcin de varios criterios:

Liderazgo participativo y visionario.

Participacin de la comunidad educativa.

Comunicacin.

Formacin de valores.

Satisfaccin del cliente.

Planeacin.

Capacitacin.

Ambiente fsico y emocional.

Para cada uno de los elementos se definieron los criterios de medicin de acuerdo al modelo de calidad. Cada elemento contiene cinco niveles de avance del desempeo, a travs de la descripcin de escenarios para visualizar el avance que ha alcanzado la institucin.

Usos y ventajas

Est orientado a facilitar la comprensin de todos los conceptos que integran la madurez de calidad en las instituciones educativas.

Permite una clara identificacin de oportunidades de mejora.

Optimiza el tiempo de su proyecto escolar de transformacin al reconocer sus oportunidades y poner en prctica de inmediato sus proyectos de mejora.

64


Reflejar su nivel de madurez actual al momento del autoevaluacin.

La evaluacin se realiza por subcriterio.

Recomendaciones

Todo el personal involucrado en la escuela, directivos, maestros, administrativos y personal de apoyo son los que deben autoevaluarse.

Los integrantes de Consejo de Calidad deben apoyar al personal en el llenado del formato de autoevaluacin.

Evitar que la calificacin sea asignada por un grupo ajeno o por los directivos de la escuela.

A continuacin se presentan la hoja de respuesta individual y los escenarios del Perfil de Desempeo de la escuela.

65


Elemento Criterio A B C D E

Concepcin de la calidad

Visin de cambio

Toma de decisionesDireccin participativa

Maestros

Padres de familia

Alumnos

Vecinos

Escuela del turno contrario

Trabajo en equipoReconocimiento

Apertura

Uso

ConfiabilidadRecepcin

Difusin y prctica en la escuela

Valores de la escuelaImpacto de la comunidad

Concepcin del usuario y sus necesidades

Satisfaccin de necesidades

Capacidad de atencin de necesidades

Satisfaccin del educandoEnseanza-aprendizaje

Conflictos en la planeacin

Diagnstico estratgico

Alcance de la planeacin

Proyectos con alumnosManejo de problemas

Aceptacin

Aplicacin

Impacto en el desempeoCobertura

Utilizacin de recursos disponibles

Impacto emocional

Autoestima del personal

Ambiente fsico

y emocional

Satisfaccin del

usuarioSistema para identificar y satisfacer las

necesidades de los usuarios.

Planeacin

Capacitacin

Formacin de

valores

Liderazgo

participativo y

visionario

Participacin

de la

comunidad

educativa

Centro Chihuahuense para la Calidad y Productividad A.C.

Programa EDUCA

Hoja de evaluacin para el perfil de desempeo

Comunicacin

66


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2 P

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manual de herramientas educa

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